Temporära organisationer för permanenta problem - Svenska ESF ...

More documents

Recommendations

Info

80 6.2 ImPlemenTerIngssTraTegIn Implementeringsstrategin är ett projektideal som omfattas av många aktörer, inte minst på policynivån. Fokus i strategin ligger på att nå effektmålen, den långsiktiga förändringen, medan de kortsiktigare projektmålen är sekundära. Strategin går ut på att a) utlysa projektmedel i syfte att få aktörer att nappa på att utveckla och pröva lösningar på ett problem som uppmärksammats men som inte kan lösas i det rådande produktionssystemet, b) de mest lovande projekten får medel för att pröva lösningar på problemet, c) projektens erfarenheter sprids och i de fall projektens metoder och arbetssätt ser ut att lösa problemet, så implementeras lösningen i permanenta former. I början av rapporten redogjorde vi för en mängd skäl till att beslutsfattare gärna satsar medel i projekt, där tanken är att resultaten sedan ska implementeras i permanenta former. Bland annat ger det möjlighet att avgränsa insatser och få en klar bild av hur de planeras, genomförs, följs upp och utvärderas. Det ger också möjligheter att fortsätta eller avbryta insatser beroende på hur de lever upp till ställda förväntningar. Föreställningen bygger alltså på att man under planerade former prövar något under en begränsad tid, utvärderar och därefter avgör om och i så fall hur gjorda erfarenheter ska implementeras som löpande verksamhet i ordinarie strukturer. Om denna idealmodell kan förverkligas har den flera sammanhängande poänger. För det första överförs det lärande som skett i projektet och integreras i de verksamheter som ska ta över och fortsätta arbetet efter det att projektet avslutas. Det lärande som skett i projekt blir på det sättet inte bara en fråga för de projektaktiva. För det andra fokuserar projektet på effektmålet och ”äts” inte upp av mer kortsiktiga projektmål. Det blir strategiskt viktiga projekt som skapar förändring på sikt och inte bara ”korta puckar” som tillfälligt hanterar ett aktuellt problem. För det tredje utvecklar projektet den löpande verksamheten genom att den får byta ut mindre effektiva metoder och arbetssätt mot mer effektiva. Den förstelning i gamla banor som ordinarie strukturer så lätt hamnar i förhindras. Erfarenheter visar dock att implementeringsstrategin sällan lyckas på det sätt som upphovs-männen tänkt sig. Det finns åtminstone tre hinder för sådan implementering. För det första fungerar temporära och permanenta organisationer utifrån diametralt olika logiker, vilket förhindrar effektiv samverkan, vilket diskuterades i föregående kapitel. De permanenta organisationerna bygger på en hierarkisk logik där verksam-
heten bygger på fastställda rutiner, organisatoriska relationer är klart hierarkiska där ”linjen” gäller och där styrningen bygger på att underordnade följer direktiv och etablerade handlingsmönster. De temporära organisationerna bygger på en närmast motsatt logik där verksamheten skapas under projektens gång, där de organisatoriska relationerna de samverkande parterna emellan bygger på nätverk, överenskommelser och avtal och där styrningen sker genom samråd, konsensus och övertalning. Olika logiker innebär att det skapas kommunikations- och beslutsproblem när frågan om implementering aktualiseras. För det andra innebär en realisering av implementeringsstrategin att projekt och löpande verksamhet måste kopplas samman och helst inte bara i projektets slutskede utan under projektets hela livstid (se även Johansson, Löfström & Ohlsson 2007). Om projekterfarenheter ska tillvaratas i de permanenta organisationerna, exempelvis genom att byta ut etablerade arbetssätt mot sådana som har prövats i projekt och befunnits leda till goda resultat, så innebär det att projektet stör löpande verksamhet. Förändring av rutiner, metoder och arbetssätt innebär alltid störning, men i det här fallet kan projektet pekas ut som orsak till störningen. Den entusiasm som finns för förändring i projekt motsvaras ofta av ett påtagligt motstånd mot förändring i ordinarie strukturer. Projekt som syftar till att utveckla nya metoder och arbetssätt, som är tänkta att implementeras i ordinarie verksamhet, blir i de löpande verksamheterna själva symbolen för något störande som ska undvikas. Att nya idéer upplevs som hot är inte konstigt, det nya utgör ett potentiellt hot mot det bestående – och ju mer radikalt desto större hot. Slutligen, för det tredje visar erfarenheten att det finns gott om kandidater som tar ansvar för att nå projektmål, men få som tar ansvar för att nå effektmål. Projektledare och andra projektaktiva har, på goda grunder, en tendens att uppslukas av och ta ansvar för mer kortsiktiga projektmål. I de studerade projekten motiverades såväl projektledare som projektmedarbetare främst av att stötta de unga, inte att hitta sätt att få ordinarie strukturer att överta projekterfarenheterna. Med hjälp av ESF hade man också tillgång till resurser som gjorde att man kunde ta ansvar för uppgiften på helt andra villkor än man normalt har i de löpande verksamheterna. De projektaktiva har däremot inte de strukturella förutsättningarna för att kunna implementera projektens lösningar i permanenta former. Arbetet med att nå långsiktiga effekter är snarare en uppgift för de löpande verksamheter som är tänkta att tillvarata projekterfarenheterna. Här är det naturligt att projektens styrgrupper, vilka oftast bemannas med chefer från de samverkande huvudmännens organisationer, tar en ledande roll. Men styrgrupperna ger inte intryck av att engagera sig för att nå effektmålet. Däremot har vi exempel på styrgrupper som aktivt motverkar implementering, trots att projekten uppvisar goda resultat. I den mån styrgrupperna engagerar sig, handlar det främst om att stödja projektledare och projektgrupper i operativa frågor för att nå projektmålen, exempelvis hur man bör arbeta gentemot målgrup- 81
Page 1 and 2:
Temporära organisationer för perm
Page 3:
Förord Det finns gott om bra exemp
Page 6 and 7:
6 Innehåll Förord 3 Förslag till
Page 8 and 9:
8 Temporära organisationer för pe
Page 10 and 11:
10 Kapitel 1 ProJeKT oCh DäreFTer
Page 12 and 13:
12 i de permanenta organisationerna
Page 14 and 15:
14 upprepade gånger i åtgärdspro
Page 16 and 17:
16 gjorde. Idag, i det postindustri
Page 18:
18 är ett resultat av viljan att v
Page 21 and 22:
sektorers kompetens krävs för att
Page 23 and 24:
ytterligare ett förslag att uppmun
Page 25 and 26:
annat väsentligt skäl är finansi
Page 27 and 28:
Figur 2.1 Relation projekt och ordi
Page 29 and 30: utformningen av och därmed föruts
Page 31 and 32: Ett sätt att hantera och mildra de
Page 33 and 34: Kapitel 3 ProJeKTen I sammanDrag De
Page 35 and 36: 30 procent, en intern kunskapsbank
Page 37 and 38: kom ut ur den rundgång mellan olik
Page 39 and 40: torn, främst kommunens arbetsmarkn
Page 41 and 42: sa drabbade i huvudsak kommunernas
Page 43 and 44: 3.5 ProJeKT nUevo I väsTerås oCh
Page 45 and 46: inte när detta skrevs - framgår a
Page 48 and 49: 48 Kapitel 4 analys av ProJeKTen UT
Page 50 and 51: 50 konsultföretag. Socialfondens k
Page 52 and 53: 52 ProJeKTavslUTnIngen När ungefä
Page 54 and 55: 54 leder till att projektmålen i p
Page 56 and 57: 56 unga som kommit in i projekten m
Page 59 and 60: Kapitel 5 analys av ProJeKTen UTIFr
Page 61 and 62: initiativ utan ytterligare resurser
Page 63 and 64: att även mer tydligt inkludera and
Page 65 and 66: typer av samhällsorganisationer, m
Page 67 and 68: Vi har inte heller hört exempel p
Page 69 and 70: om man hade förstärkt resurserna
Page 71 and 72: aktiviteter också utanför projekt
Page 73 and 74: svårIgheTen aTT göra omPrIorITerI
Page 75 and 76: niskovårdande organisationer (Jens
Page 78 and 79: 78 Kapitel 6 sTraTegIer För aTT ha
Page 82 and 83: 82 pen. Frågan om varför styrgrup
Page 84 and 85: 84 6.3 PärlBanDssTraTegIn Om Imple
Page 86 and 87: 86 strategin är att lärandet i de
Page 88 and 89: 88 6.4 hUvUDmannasTraTegIn Huvudman
Page 90 and 91: 90 samma sätt som de permanenta or
Page 92 and 93: 92 och föga statushöjande rehabil
Page 94: 94 mindre grupper av brukare med m
Page 97 and 98: av, något vi kan kalla policynivå
Page 99 and 100: organIsaTIonsnIvån Det är på org
Page 101 and 102: ProJeKTnIvån För projektaktiva in
Page 103 and 104: literingsfrågor. Det innebär att
Page 105 and 106: Hjern, B., & Porter, D., (1981) Imp
Page 107 and 108: 107
Page 109 and 110: 109
show all

Temporära organisationer för permanenta problem - Svenska ESF ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?