Karlskoga lasarett - Institutet för Kvalitetsutveckling, SIQ

siq.se

Karlskoga lasarett - Institutet för Kvalitetsutveckling, SIQ

ÖREBRO LÄNS LANDSTING

2012

Karlskoga

lasarett

– ett väl

fungerande

lasarett!

Mottagare av

Utmärkelsen Svensk Kvalitet

2012


Karlskoga lasarett

– ett av tre sjukhus

i Örebro län

Akutsjukhus med 730

anställda och 130

vårdplatser.

Varje år…

n vårdas ca 8 500 patienter

n söker ca 20 000 människor

akutvård

n utförs ca 6 000 ambulansuppdrag

n genomförs ca 3 200 operationer

n föds ca 600-700 barn

…på Karlskoga lasarett.

Hällefors


Karlskoga


Degerfors


Laxå


Fjugesta


Kopparberg


Nora


Askersund


Kumla


Hallsberg


Lindesberg


ÖREBRO


3


4

Domarkommitténs

motivering

Karlskoga lasarett erbjuder

hälso- och sjukvård med akutberedskap

till alla som är i behov

av basal vård och som väljer att

söka vården vid lasarettet, främst

till patienter inom Örebro läns

landsting och Landstinget i

Värmland. Dessutom erbjuder

lasarettet verksamhetsförlagd

utbildning till studenter inom

hälso- och sjukvårdsområdet.

Organisationen präglas av ett

ledarskap med starkt personligt

engagemang för kvalitet och

ett systematiskt kundorienterat

förbättringsarbete, i vilket alla

medarbetare är aktivt delaktiga

och direkt involverade med

ansvar för olika delar av verksamheten

och arbetet med ständiga

förbättringar. Ett etiskt förhållningssätt

tillämpas i alla delar av

verksamheten.

Organisationen tar systematiskt

fram strategier, mål och

handlingsplaner baserade på

huvudmannens uppdrag liksom

patienternas/närståendes och

medarbetarnas behov och intressen

med god möjlighet till stort

inflytande för dessa intressenter.

Verksamhetens processer inom

de viktigaste relevanta områdena

styrs utifrån ett kundorienterat

arbetssätt. Genom löpande kontakter

med intressenterna identi-

fieras och genomförs förbättringar

efter systematisk riskanalys.

Organisationen redovisar

genom ett flertal mätningar

av den medicinska kvaliteten,

kundtillfredsställelse och medarbetarnöjdhet

att verksamheten

når goda och stabila resultat med

positiva trender också i jämförelse

med ledande organisationer.

Karlskoga lasarett tjänar som

ett gott föredöme för systematisk

verksamhetsutveckling och har

genom ett flerårigt arbete med

utvecklingen av sin verksamhet

gjort sig väl förtjänt av Utmärkelsen

Svensk Kvalitet.


Röster om utmärkelsen:

Göran Hägglund (KD),

socialminister

"Det är som alltid lika roligt att

se att hårt arbete ger resultat.

Karlskoga lasarett har genom

målmedvetet arbete lyckats att

åstadkomma gott ledarskap,

god kvalitet och god kundnöjdhet.

Alla dessa tre komponenter

bidrar till välfungerande sjukvård

med nöjda patienter. Därför är

det roligt att Karlskoga lasarett

uppmärksammas för det utvecklingsarbete

som de har bidragit

till."

Utmärkelsen Svensk Kvalitet är Sveriges mest prestigefyllda

utmärkelse för framgångsrika organisationer.

Det räcker inte med att vara bra, man måste

även driva ett systematiskt arbete för att ständigt

bli bättre, kunna visa hur man gör det samt de

konkreta resultaten av det arbetet.

Alla svenska företag och organisationer som har

målet att bli riktigt framgångsrika är välkomna

att delta. Utmärkelsen Svensk Kvalitet fokuserar

på att finna goda förebilder för kundorienterad

utveckling och att ge detaljerad återföring till alla

deltagande organisationer för att hjälpa dem i sin

utveckling mot framgång i världsklass.

En kvalificerad opartisk bedömning utförs av en

Håkan Sörman,

verkställande direktör,

Sveriges Kommuner och

Landsting

”Det är mycket glädjande att

Karlskoga lasarett har fått Utmärkelsen

Svensk Kvalitet. Aldrig tidigare

har ett helt sjukhus fått en

utmärkelse. De har ett föredömligt

systematiskt förbättringsarbete

och det visar också vad som

är möjligt att åstadkomma inom

hälso- och sjukvården som andra

kan ta efter.”

Utmärkelsen Svensk Kvalitet och SIQ:

Marie-Louise Forsberg-

Fransson (S),

landstingsstyrelsens ordförande,

Örebro läns landsting

"Det är oerhört glädjande att en av

landstingets verksamheter, Karlskoga

lasarett, får detta kvalitetspris.

Det är också starkt att en så stor

verksamhet, med över 700 anställda,

får utmärkelsen. Jag vill gratulera

Karlskoga lasarett för ett mycket

gott arbete och även länets patienter

som har tillgång till den här kvalitetsmärkta

verksamheten."

grupp särskilt utbildade examinatorer, som utifrån

sin bedömning överlämnar en återföringsrapport till

den granskade organisationen. För att komma upp

i nivå som föredöme krävs ett helhetsperspektiv på

verksamheten.

SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling

bygger på tre hörnpelare:

n Systematiken, hur gör du.

n Strukturen, sju huvudkriterier.

n Kulturen, 13 grundläggande värderingar.

SIQInstitutet för Kvalitetsutveckling är en icke

vinstdrivande stiftelse. Huvudmän är svenska staten

(sedan 2011 via Tillväxtverket) samt medlemsorganisationerna

i Intressentföreningen Kvalitetsutveckling.

5


6

Vår kvalitetsresa

Det ständiga förbättringsarbetet fortskrider kontinuerligt

1998

1999

2000

2004

2005

2006

2010

2011

2012

Vår resa startar med att en kvalitetschef anställs och ingår i ledningsgruppen

där kvalitet blir en stående punkt på dagordningen.

n Vi tar fram en vision och en strategisk plan upprättas.

n Mätbara mål formuleras och uppföljningsmetoder beslutas.

n Ett kvalitetsråd inrättas.

n Utbildning i kvalitetsverktyg till samtliga medarbetare och chefer

påbörjas.

n Dokumentmallar utformas.

n Förflyttningskunskap som skonar såväl patient (undviker trycksår)

som medarbetare (undviker arbetsskada) är en naturlig del i vårt arbetssätt.

n Ett ledningssystem med en tydlig dokumentstyrning implementeras.

n Patientcentrum med patientombud etableras.

n Rutin för hantering av kundklagomål och synpunkter implementeras.

n Årligt kvalitetsseminarium införs med fokus på pågående förbättringsarbeten.

n Ett årligt kvalitetspris inrättas.

n Utvecklingsenheten bildas med ökad samverkan mellan utbildning

och verksamhetsutveckling.

n Når vi ett etappmål – nivå 4 och kommer till final i USK.

n Fokus på patientsäkerhet utifrån nationell satsning. Analysledare

utbildas och risk- och händelseanalyser blir en naturlig del av verksamheten.

n Landstingsgemensam satsning för att förebygga trycksår, undernäring och

fallskador.

n Årligt patientsäkerhetsseminarium införs som ett komplement till kvalitetsseminariet.

n Kliniskt träningscenter inrättas

n Vi får Utmärkelsen Svensk kvalitet 2012


Utmärkelseceremonin

Utmärkelsen Svensk Kvalitet delades ut av kung Carl XVI

Gustaf under en högtidlig ceremoni i föreläsningssalen på

Karlskoga lasarett den 30 januari 2013.

I ceremonin deltog närmare 150

inbjudna gäster från Örebro läns

landsting, Karlskoga lasarett samt

externa gäster från Sveriges alla

hörn. Bland de externa gästerna

fanns representanter från bland

annat landsting och sjukhus,

Karlskoga kommun och andra

närliggande kommuner samt

näringsliv och universitet.

– Jag känner mig mycket stolt.

Den här målmedvetna resan startade

redan för fjorton år sedan.

Vi hade aldrig kunnat komma till

den nivå vi är idag om inte alla

chefer och medarbetare varit med

på tåget.

– Nyckeln till framgång är att

vi på Karlskoga lasarett har skapat

en kultur med gemensamma

värderingar oavsett yrkeskategori

där alla tar ansvar och jobbar mot

– Här har man ett sjukhus där man får

bättre och mera vård för pengarna. Skulle

jag bli sjuk skulle jag föredra att bli det

här, konstaterade SIQs verkställande

direktör Jerry Karlsson i sitt tal.

samma mål, sa Lena Adolfsson,

sjukhusdirektör på Karlskoga

lasarett i sitt tal.

Innan själva ceremonin i föreläsningssalen

fick gästerna delta i

en rundvandring på lasarettet.

7


8

Karlskoga lasaretts vision

och framgångsfaktorer

Karlskoga lasaretts vision är att vid varje

tidpunkt vara ett väl fungerande lasarett

för såväl patienter som övriga kundgrupper

och medarbetare. Vår ambition är att

erbjuda en god och faktabaserad vård,

omvårdnad och rehabilitering med hög

tillgänglighet och korta väntetider för

behandling.

För att upprätthålla denna ambition och

med en fortsatt hög patientsäkerhet,

arbetar vi sedan många år systematiskt

och målmedvetet med kundorienterad

verksamhetsutveckling som vilar på en etisk

värdegrund, med ständiga förbättringar

och med alla medarbetares engagemang

och delaktighet.

Vår styrka är att vi har en engagerad

ledning, lojala och utvecklingsbenägna

medarbetare, god samverkan mellan

klinikerna och ett tydligt kundfokus.


Kriterium 1

Ledarskap

Ledningens engagemang är en av våra

viktigaste framgångsfaktorer. För oss

innebär det att ledningen skall vara

ett föredöme, inte minst vad gäller

kundorienterad verksamhetsutveckling.

Detta innebär bland annat ett ledarskap

som är inspirerande, tydligt och flexibelt.

Exempel på angreppssätt:

n Tydliga, mätbara mål upprättas som kommuniceras

ut årligen.

n Månadens förbättringsarbete presenteras på

ledningsgruppen.

n Kvalitet och utvecklingsarbete finns som stående

punkt på AU och ledningsgruppens möten.

Kommentarer från återföringsrapporten

”Högt engagemang återfinns hos alla ledare i

organisationen. Korta kommunikationsvägar finns

etablerade genom personkännedom, mötesformer

och fastställda samverkansformer inom och utom

organisationen.”

n Resultat från risk- och händelseanalyser,

mätningar, avvikelserapporter, kundklagomål,

synpunkter via enkäter och intervjuer efterfrågas

och analyseras.

n Gemensamma årliga utvecklingsdagar för samtliga

chefer, där bland annat SWOT-analyser

genomförs.

Avdelningschef, sjuksköterska och läkare på dialysmottagningen diskuterar ett aktuellt förbättringsarbete utifrån en så kallad ”A3-blankett”.

9


10

Kriterium 2

Information och analys

En av våra framgångsfaktorer

är faktabaserade beslut. Detta

kräver en god ordning på all den

information som hanteras inom

verksamheten med en tydlig

dokumentstyrning och redovisningsstruktur.

Såväl styrande

dokument som resultatredovisningar

finns lättillgängliga på

intranätet.

Informationen finns lätttillgänglig

via intranätet och

i dokument vilket skapar förutsättningar

för faktabaserade

Kommentarer från återföringsrapporten

”Det finns systematik i angreppssättet för hur verksamheten

lagrar och uppdaterar information. Ledningen

väljer regelbundet ut organisationer som har bra resultat

ur kvalitets- och effektivitetssynpunkt för att använda

som jämförelse med den egna verksamheten.”

beslut. Informationen används

med bredd i verksamheten vilket

stödjer allas delaktighet.

Medarbetarna ger goda vitsord

kring tillgänglighet av information.


Verksamhetens planering

Lasarettets verksamhetsplan

innehåller verksamhetens

vision, värdegrund, syfte, mål

och handlingsplaner.

Verksamhetsplaneringen sker

enligt LOTS-modellen.

Verksamhetsplaneringsprocess

1. Planeringsförutsättningar

från huvudman (Örebro läns

landsting), treårig plan.

4. Verksamhetsplan (VP) och budget

för Karlskoga lasarett.

Fastställs av landstingsstyrelsen och

förankras i chefsgrupp.

6. VP för respektive klinik. Fastställs

av klinikledning (KL) och förankras

i samverkansgrupp.

8. Verksamhetsplan (VP) för de enskilda

enheterna. Fastställs av avdelningsledning

och förankras på APT.

Kommentarer från återföringsrapporten

”Organisationen tar systematiskt fram strategier,

mål och handlingsplaner genom arbetet med

verksamhetsplaneringsprocessen och LOTS-meto-

diken. Verksamhetsplaneringen beaktar kunders

och medarbetares behov och ger möjlighet

till stort inflytande.”

Kriterium 3

2. Verksamhetsplaneringsprocessen på lasarettsnivå inleds

på chefsdag i maj respektive år.

3. Genomgång av Örebro läns landstings plan samt analys av

aktuella verksamhetsresultat på chefsdag utifrån folkhälsa

– god vård – studerande – medarbetare – produktion –

ekonomi. Arbetet genomförs i mindre grupper som leder till

förslag på mål och handlingsplaner utifrån respektive perspektiv

och presenteras och diskuteras i hela gruppen.

Förslagen vidareutvecklas av mindre grupp i VL och förankras

i AU, diskuteras på chefsdagen på hösten varefter VP:n godkänns

av sjukhusdirektör i samråd med ledningsgrupp (LG).

5. Klinikledning (KL), eventuellt förstärkt med nyckelpersoner,

ansvarar för att bryta ner lasarettets VP till kliniknivå.

7. Medarbetarna på de olika enheterna utarbetar förslag till

mål och handlingsplaner i mindre grupper under utvecklingsdagar

eller i samverkansgrupper/arbetsplatsträffar (APT).

11


12

Kriterium 4

Medarbetarnas

engagemang och utveckling

Allas delaktighet och utveckling är en av lasarettets

framgångsfaktorer. Möjlighet till detta skapas bland

annat genom att alla medarbetare ska ha minst ett eget

ansvarsområde utöver de ordinarie arbetsuppgifterna.

Dessa ansvarsområden erbjuds

utifrån medarbetares intresseområden

samt verksamhetens behov

och medför att såväl ansvar som

befogenheter ökas för berörda

medarbetare, exempelvis läkemedelshantering,

hygien, nutrition,

förflyttningskunskap, trycksårsmätning,

handledning av studerande

och hjärt/lung (HLR)utbildning.

Medarbetare får även personliga

delegeringar som innebär att

de får ett utökat ansvar utifrån

sin reella kompetens, exempelvis

mottagningar ledda av specialistutbildade

sjuksköterskor, såsom

inom kranskärls-, diabetes- och

strokevård, samt stomi- och

ultraljudsverksamhet.

Arbetsformer utvecklas även

Diabetesmottagningen är en av Karlskoga lasaretts 34 specialistmottagningar som leds av annan yrkeskategori än läkare.


Delaktighet och engagemang skapas bland annat genom att ge alla medarbetare minst ett eget ansvarsområde. På bilden ser vi observatör av

basala hygienrutiner samt hygienombud, vilka är två exempel på egna ansvarsområden.

genom att bilda team inom

exempelvis demens- och hjärtinfarktvård.

Strukturerad journalgranskning

genomförs i team

med såväl läkare som sjuksköterskor

och läkarsekreterare involverade.

Medarbetarnas utveckling och

lärande stimuleras även genom

deltagande i förbättringsteam.

95 procent av medarbetarnarekommenderar

en nära vän att

jobba på Karlskoga

lasarett

Vid årliga kvalitetsseminarier

presenteras förbättringsarbeten

och som en extra morot finns ett

årligt kvalitetspris som delas ut

till ”bästa förbättringsarbete”.

Ett etiskt certifikat delas ut till

enheter som uppfyller ett antal

givna kriterier för hög nivå på

etiska förhållningssätt.

Rekommendera en vän att arbeta på lasarettet

%

Svarsalt Ja - Nej

100

80

60

40

20

0

2004 2006 2008 2010 2011

Kommentarer från

återföringsrapporten

”Medarbetarna uppvisar ett påtagligt

engagemang och bidrar till utveckling

av organisationen, vilket även

återspeglas av mätresultat för

engagemang och utveckling.”

13


14

Kriterium 5

Verksamhetens processer

Lasarettets processer utgår från de viktigaste kundgrupperna och deras behov, krav och

förväntningar.

Vår viktigaste kundgrupp är patienterna! Dessutom betraktar vi de närstående till

patienten som en viktig kundgrupp, liksom de studerande som får sin praktiska del av

utbildning på lasarettet.

Kartläggning av processer genomförs

i arbetsgrupper som

består av chefer och medarbetare

som är involverade i respektive

process. Kartläggning samt analys

sker i följande steg:

Beskrivning av processen i

form av enkla flödesbeskrivningar

av respektive aktivitet/delprocess

med frågeställningarna:

n Utgår flödet idag från ett

kundperspektiv?

Huvud- respektive stödprocesser

Närståendeprocessen

Utbildningsprocessen

Kompetensförsörja

Planera, styra och följa upp

Hälso - och sjukvårdsprocessen

Hantera och

kommunicera

information/data

n Vilka risker kan identifieras,

hur allvarlig är respektive

risk (möjlig konsekvens och

sannolikhet för att den inträffar)?

Vid riskpoäng > 8 görs

en orsaksanalys med åtgärdsförslag.

n Resultat från processen, finns

jämförande resultat över tid

respektive med andra verksamheter?

n Var finns det svagheter/brister/flaskhalsar?

Finns det be-

Utveckla

verksamhet

arbetsmiljö

Hantera ekonomi

hov av förändringar i nuvarande

rutiner/aktiviteter?

n Finns det behov av tydligare

dokumenterade rutiner? Kan

samarbetet mellan yrkeskategorier

respektive enheter

utvecklas? Kan/bör fördelningen

av arbetsuppgifter

mellan personalkategorierna

förändras? Var finns det behov

av kompetenshöjande aktiviteter?

n Behöver informationen till

kunden ses över?

Bot

Lindring

Tröst

Kunskap

Stöd

Kunskap

Färdighet


Kommentarer från återföringsrapporten

”Organisationen har systematiska angreppssätt för att säkerställa

att berörda medarbetare har kunskap om egna processer genom

deltagande i verksamhetsplanering, möten och samverkansgrupper på alla

nivåer. Kunskapstester utförs för att verifiera kunskapsnivån hos medarbetarna.

Organisationen har ett kvalitetsråd för att säkerställa faktabaserade beslut

för processförbättringar i samverkan med olika personalkategorier,

chefer, ledningsgrupp, patientorganisationer m.fl.”

15


16

Kriterium 6

Verksamhetens resultat

Ett område vi är extra stolta över är vårt sätt att

sedan många år tillbaka arbeta systematiskt med

skonsam förflyttningskunskap. Därigenom kan vi

erbjuda en patientsäker vård med få anlagda trycksår

och en säker arbetsmiljö med få belastningsskador.

Detta sparar lidande för såväl patient som medarbetare

och minskar kostnader för lasarettet.

Kommentarer från

återföringsrapporten

”Resultatnivåerna jämfört med egna mål är

genomgående goda och trender är övervägande

positiva och stabila - och ofta bättre än

jämförbara organisationer.”

Resultat mäts inom en mängd olika områden utifrån de mål vi har satt upp.

Vid jämförelse med nationella trycksårsnivåer (7

procent anlagda på sjukhus) ser vi att Sverige skulle

spara ca 1,4 miljarder kronor per år* vid samma

trycksårsfrekvens som Karlskoga lasarett.

%

16

12

8

4

0

Andel patienter med anlagt trycksår under vårdtiden åren

2006-2012 på Karlskoga lasarett jämfört med nationell mätning

Karlskoga lasarett Nationellt

Minskat antal sjukdagar på grund av belastningsskador

vid patientarbete:

Under åren 1990 – 99 hade vi 3 966 sjukdagar mot

103 sjukdagar åren 2000 – 2010.

Kostnad för sjukfrånvaron på grund av

belastningsskada under åren 1990 – 1999: 6,5 Mnkr

Kostnad för sjukfrånvaron på grund av

belastningsskada under åren 2000 – 2010: 170Tkr

Minskad kvalitetsbristkostnad för en

tioårsperiod 6,4 Mnkr

* Fotnot: Räknat på 14000:- per trycksår (hämtat från Jönköpings läns landsting)och ca 1,4 milj inneliggande patienter/år (uppgift från SKL).

4500

4000

3000

2000

1000

0

Antal sjukdagar för arbetsolyckor/arbetssjukdomar vid

patientförflyttning åren 1990- 2010

4 069 st

100%

Antal sjukdagar totalt år

1990-2010

3966 st

97,5%

Antal sjukdagar år

1990-1999

Antal sjukdagar

103 st

2,5%

Antal sjukdagar år

2000- 2010


18

Kriterium 7

Kundtillfredsställelse

Kundsamverkan är en viktig framgångsfaktor. Kundsynpunkter/klagomål inhämtas och

hanteras enl. särskild rutin. Vårt patientombud är en viktig länk mellan enskilda patienter,

patientorganisationer och verksamheten.

Via kundenkäter och fokusgruppintervjuer

tar vi reda på såväl nuvarande

som framtida önskemål och förväntningar:

”Hur tycker du … fungerar?”

respektive ”Hur skulle du vilja att …

fungerade?”

Karlskoga lasaretts patientombud i samtal med en patient.

92 procent av våra patienter anser att

Karlskoga lasarett är ett väl fungerande

lasarett vid varje tidpunkt.

95 procent av de studerande är nöjda

med sin praktiktid på Karlskoga lasarett

(anser att placering är mycket bra eller

bra).


Kommentarer från återföringsrapporten

”Tydliga utfästelser till kunder finns angivna på webbsidor

och organisationen har sätt att delge den information som

kunderna behöver via flera kanaler. Resultatredovisningen av kundnöjdhet

från kundundersökningar och samtal visar stabila, positiva

trender och goda nivåer. Ledningen bidrar genom ett personligt

och påtagligt engagemang till en systematisk kundorientering.”

19


20

Några avslutande ord

Ing-Marie Larsson Lena Adolfsson

Att Karlskoga lasarett som första sjukhus i Sverige

fått Utmärkelsen Svensk Kvalitet är mycket stort.

Personligen anser vi att Utmärkelsen är en garant

för att den offentligt finansierade verksamheten som

bedrivs vid sjukhuset är välfungerande. Utmärkelsen

innebär att Karlskoga lasarett är en förebild för

andra, såväl för näringslivet som för den offentliga

sektorn.

Den här målmedvetna resan startade för fjorton år

sedan. Att vi lyckats komma till den nivå där vi är

idag beror på att alla chefer och medarbetare varit

engagerade och delaktiga. Vi har helt enkelt lyckats

skapa en kultur som genomsyras av gemensamma

värderingar oavsett yrkeskategori, där alla tar ansvar

och arbetar mot samma mål.

Att vara en förebild för andra är hedrande, men

det ställer samtidigt stora krav på oss att hålla i det

ständigt pågående förbättringsarbetet för att fortsatt

vara ledande.

Att få Utmärkelsen Svensk Kvalitet innebär inte att

vi är perfekta, men dock att vi kommit till en nivå,

där förbättringsarbetet är ständigt pågående och naturligt

initieras från alla olika nivåer i verksamheten.

Lena Adolfssson, sjukhusdirektör och

Ing-Marie Larsson, kvalitets- och utvecklingschef


Patienter

Närstående

Studerande

Våra

kundgrupper:

21


22

Text: Karlskoga lasarett

Foto: Magnus Westerborn, Magnus Wahman

Layout: LoVS Kommunikation, Örebro läns landsting

Tryck: Strands Grafiska AB, april 2013


Det här är våra styrkor!

Tydliga mål och systematiska uppföljningar/

analyser av resultat

Säker vård och arbetsmiljö

Förflyttningskunskap

HLR

Kunskapstester

Riskanalyser

Ständiga förbättringar

Etiskt förhållningssätt

Från värdegrund till praktisk handling

Delaktighet och patientmedverkan

Fokusgrupper

Samverkansgrupper

Patientombud

Engagerade och utvecklingsbenägna

medarbetare och chefer

www.orebroll.se/karlskoga lasarett

Postadress: Karlskoga lasarett, 691 81 Karlskoga

Besöksadress: Lasarettsvägen 1, Karlskoga. E-post: kga.las@orebroll.se

Telefon 0586 - 660 00

More magazines by this user
Similar magazines