En utvärdering av Arvika kommuns organisation, 2010

33.2.2.3 Förändring av verksamheten, innehåll ochform…………………..…………………………233.2.2.4 Förvaltningskulturen….………………………...233.2.2.5 Kärnvärdena…………………………………….243.2.2.6 Övrigt………………….………………………..243.3 Utvärdering med övriga medarbetare…………...253.4 Utvärdering med fackliga förtroendemän….…...253.5 Medborgarundersökningen……………………..263.5.1 Inflytande i kommunen………………………....263.5.2 Kommunens verksamheter……………………...284. Sammanfattning och analys..…………………...304.1 De förtroendevalda……………………………..304.1.1 Allmänt………………………………………….304.1.2 Kommunfullmäktiges roll………………………314.1.3 Politikerrollen generellt…………………………314.1.4 Politikern och medborgarkontakterna…………..314.1.5 Politikern som beslutsfattare……………………314.1.6 Styrsystemens funktion…………………………324.1.7 Kultur och värden……………………………….324.1.8 Summering……………………………………....324.2 Tjänstemännen…………………………………..324.2.1 Allmänt………………………………………….324.2.2 Samarbete, kultur och kärnvärden………………324.2.3 Tjänstemannarollen och relationen till deförtroendevalda………………………………….334.2.4 Relationen till medborgarna……………………..334.2.5 Styrsystemens funktion………………………….334.2.6 Summering………………………………………334.3 Medborgarna…………………………………….344.4 De fackliga företrädarna………………………...345. Avslutande konklusion………………………….35

41. BakgrundEfter flera års diskussioner och efter ett omfattande processarbete beslutadekommunfullmäktige i Arvika i januari 2006 om en ny politisk organisation. I oktobersamma år fastställdes också kommunens nya förvaltningsorganisation.Sedan 2007 01 01 arbetar vi således i Arvika kommun i en politisk- och enförvaltningsorganisation, som är mycket annorlunda än den som vi tidigare hade.I inledningen av de förändringsdiskussioner som fördes, gjordes en kartläggning avbefintlig organisation och verksamhet. Vid denna kartläggning framkom att vi imånga avseenden klarade vårt uppdrag bra, men att det också fanns områden sombehövde utvecklas såsom vår helhetssyn och förmåga till samverkan och vår dialogmed medborgarna.I ambition att åstadkomma förbättringar inom de områden där svårigheter ochsvagheter noterats enades man om, att man ville åstadkomma en organisation medföljande mål och syften;- ökad helhetssyn och mindre av sektorstänkande- en kommunal organisation som utgick från den enskildekommunmedborgarens behov och förväntningar- bättre kortsiktig och långsiktig planering- ökad legitimitet för politiskt arbete- förbättrad medborgardialog- en mer likartad kultur inom hela vår kommunala förvaltning- förbättrad uppföljning- tydligare styrning- höjd beredskap för framtidens utmaningar- förbättrat och effektiviserat arbete med budget och strategisk plan2 Utvärderingens syfte och genomförandeDet är nu tre år sedan vi sjösatte vår nya kommunala organisation. Den skiljersig mycket från den som vi tidigare hade.Den innebär för förtroendevalda och för tjänstemän i många fall mycket storaförändringar. Det är därför, med de erfarenheter som vi nu hunnit skaffa oss medvår nya organisation, dags att stanna till, tänka efter och ta reda på vadförändringen inneburit.Under hösten 2009 genomfördes en omfattande utvärdering i syfte att utrönahuruvida och i så fall i vilken grad de ambitioner man uttalade medorganisationsförändringen uppnåtts.Utvärderingen är konstruktiv i den meningen att dess resultat kommer att liggatill grund för fortsatta diskussioner och eventuella beslut om förändringar.

5Utvärderingen har genomförts i samarbete med kommunforskaren och Fil. Dr istatsvetenskap P-O Norell i Karlstad.Utvärderingen genomfördes i flera delar enligt följande:• Med förtroendevalda genomfördes en enkätundersökningoch djupintervjuer.• Med ledande tjänstemän genomfördes enenkätundersökning.• Med personal inom kommunledningsstaben genomfördesintervjuer.• Med fackliga förtroendemän genomfördes enenkätundersökning• Med medborgarna genomfördes enmedborgarundersökning.• Med personalen kommer att genomföras enmedarbetarundersökning.2.1 Utvärdering med de förtroendevaldaUnder slutet av september och början av oktober genomfördes, på desammanträden som då hölls inom kommunstyrelsens fyra utskott,kommunfullmäktiges två beredningar och myndighetsnämnden,enkätundersökningar. Undersökningen genomfördes bland de ledamöter som varnärvarande på sammanträdena, vilket innebär att några närvarande ersättareockså besvarade enkäten. För några ledamöter, som vid dessa tillfällen varfrånvarande har undersökningen genomförts vid annat tillfälle.Totalt har 53 förtroendevalda genomfört enkätundersökningen.Enkätundersökningen genomfördes enligt en beprövad vetenskaplig metod, dens.k. Likerttekniken.Under slutet av september och början av oktober har också ledamöterna i utskott,beredningar och myndighetsnämnd intervjuats. Intervjuerna har genomförts avbiträdande kommundirektören och beredningsansvarig. Intervjuerna har följt enmall som utgår från de förbättringsambitioner som uttalades. Intervjuerna hartagit i genomsnitt ungefär en halvtimme att genomföra och för varje intervju harett intervjuprotokoll förts, vilket efter intervjun har godkänts av den intervjuade.44 ledamöter av 53 i utskott, beredningar och myndighetsnämnd har intervjuats.Svårigheter med att hinna genomföra intervjuerna på den begränsade tid somfanns och i några fall missförstånd med avtalad tid, innebar att 9 av de 53ledamöterna ej blev intervjuade.Resultatet av utvärderingen med de förtroendevalda redovisas under punkt 3.1.2.2 Utvärdering med tjänstemän

6Utvärderingen med tjänstemännen har delats upp i två delar.Del 1 omfattar de tjänstemän som har ledande befattningar och som ingår ikommundirektörens ledningsgrupp och i respektive verksamhetsområdesledningsgrupp, samt chefer för miljöstaben.Del 2 omfattar de tjänstemän som ingår i kommunledningsstaben.Med dessa genomfördes intervjuer, som utgår ifrån de uttaladeförändringsambitionerna, utifrån kommunledningsstabens olika funktionersspecifika perspektiv.2.2.1. Utvärdering med ledande tjänstemänDe chefer som ingår i kommundirektörens ledningsgrupp och de olikaverksamhetsområdenas ledningsgrupper samt miljöstabens chefer haromfattats av en enkätundersökning.Undersökningen genomfördes via webben. 30 tjänstemän av 32 besvaradeenkäten, av dessa var 17 män och 13 kvinnor.Enkäten innehöll 46 påståenden som skulle värderas i vilken grad deöverensstämde med svarandens uppfattning inom följande frågeområden:- samverkan mellan olika verksamheter- kultur och förhållningssätt- kärnvärdenas betydelse- tjänstemannarollen i relation till de förtroendevalda- kontakten med brukarna- arbetet med budget och strategisk plan- styrning och uppföljning- organisationens anpassning till medborgarnas behovÄven vid denna enkätundersökning tillämpades den s. k. Likerttekniken.Resultatet av denna del av utvärderingen redovisas under punkt 3.2.12.2.2. Utvärdering med tjänstemän inom kommunledningsstabenKommunledningsstaben har ett sextiotal medarbetare inom olika centralafunktioner. De funktioner som kommunledningsstaben omfattar är;- medborgarservice (kansli, vaktmästeri, växel, information)- personal- ekonomi- tillväxt och utveckling- ITI enlighet med de syften och ambitioner man hade medorganisationsförändringen, som exempelvis att öka förmågan till samarbeteoch samverkan, samlades centrala funktioner i kommunledningsstaben, föratt därmed höja förmågan till ett samlat grepp. Tidigare hade man i

7respektive förvaltning sin egen kansli- och ekonomifunktion, vilket ledde tillatt olika rutiner utvecklades i de olika förvaltningarna och därmed i vissa fallskiftande behandling av ärenden.Med organisationsförändringen finns en ambition att utveckla arbetssätt ochrutiner som är mer lika över hela förvaltningsorganisationen.Vi har därför valt att intervjua 21 medarbetare från de olika funktionernainom kommunledningsstaben. Att intervjua samtliga ca 60 medarbetare inomkommunledningsstaben har inte varit möjligt av tidsskäl. Vi har gjort etturval, där ett av kriterierna varit att den intervjuade fanns med i den förraorganisationen, och därför har möjlighet att jämföra.Vi har valt intervjuformen framför enkätundersökning, därför attförutsättningarna och innehållet i de olika funktionerna är så olika, att engemensam enkät inte blir relevant i frågeställningen. I en intervju har mandäremot möjlighet att besvara frågor utifrån varje specifik funktion.Vi har frågat huruvida man upplevt någon förändring från den dåvarandeorganisationen till den nuvarande.Intervjuerna har utgått från fem frågeställningar:- Hur upplever du att förmågan i förvaltningen till samverkan utifrån dinposition inom kommunledningsstaben?- Upplever du att lagarbetet utvecklats inom din funktion, är man mer ellermindre sårbar vid tillfällig frånvaro, än man tidigare var med den uppdeladeförvaltningen?- Hur upplever du att verksamheten har förändrats inom din funktion?- Upplever du att den samlade förvaltningens kultur har förändrats mot hurdet tidigare var i de olika fackförvaltningarna?- Har de fastslagna kärnvärdena någon effekt?Resultatet av intervjuundersökningen redovisas under punkt 3.2.22.3 Utvärdering med övriga medarbetareUnder 2010 genomförs en medarbetarundersökning bland samtliga anställdai Arvika kommun. Undersökningen genomförs som en webbenkät, ochenkäten kommer att innehålla frågor som rör vår organisationsförändring.2.4 Utvärdering med fackliga förtroendemänUnder den process som föregick organisationsförändringen, och i sambandmed de beslut som fattades inför förändringen, fördes en nära dialog medpersonalorganisationerna. Det kan också nämnas att vid de förhandlingarsom genomfördes inför organisationsbeslutet och inför chefstillsättningenfanns inga yrkanden mot förslaget från de fackliga. Tvärtom uttalades storbelåtenhet och uppskattning över det sätt som informationen och dialogenmed de fackliga hade förts.

8Det är därför naturligt och viktigt att de fackliga förtroendemännen är med iutvärderingen.Vid årets sista kommunråd, det forum då arbetsgivare ocharbetstagarrepresentanter månatligen möts på central nivå, genomfördes enenkätundersökning med arbetstagarrepresentanterna. Som komplement tillenkätundersökningen lämnades också kommentarer.Redovisningen av denna del av utvärderingen återfinns under punkt 3.4.2.5 Utvärdering med medborgarnaUnder november genomfördes en medborgarundersökning blandkommunens invånare. 1000 frågeenkäter skickas ut med frågor omkommunen och kommunens verksamhet. Undersökningen genomfördes ienkätform, och bland mycket som presenteras i undersökningens resultat kanockså utläsas, om de ambitioner vi hade inför organisationsförändringen,uppnåtts sett ur medborgarens perspektiv.Denna del av utvärderingen redovisas under punkt 3.5.

93. Utvärderingens resultatI detta avsnitt redovisas utvärderingens resultat. Av redovisningarna framgårockså hur utvärderingarna genomförts, hur de olika sammanställningarnagjorts och hur resultaten redovisas.3.1 Utvärdering med de förtroendevaldaUtvärderingen med de förtroendevalda genomfördes i två delar, en del somenkätundersökning och en del som intervjuundersökning.Här presenteras resultatet av enkätundersökningenoch intervjuundersökningen.De förtroendevalda ombads i enkäten värdera 49 påståenden, huruvida dessapåståenden överensstämde med deras egen uppfattning. De alternativ somfanns var:1. Tar helt avstånd från2. Tar delvis avstånd från3. Instämmer delvis4. Instämmer helt5. Vet ejDen vetenskapliga modell som tillämpas är den s.k. Likerttekniken, i form avett stort antal positivt och negativt formulerade påståenden, vars giltighet varoch en ska värdera utifrån sin egen uppfattning.De 49 påståendena utgick från 11 olika frågeområden, vilka utgick från deambitioner som uttalades vid organisationsförändringen.I det följande redovisas enkäten, varje frågeområde för sig. Där skillnaderframstår mellan olika grupper av förtroendevalda anges även detta.53 förtroendevalda har besvarat enkäten,av dessa är 35 män och 18 kvinnor,24 ledamöter ingår i kommunfullmäktiges beredningar,32 ledamöter ingår i kommunstyrelsens utskott,10 ledamöter ingår i myndighetsnämnden.Det innebär att flera ledamöter är ledamot i två grupperingar.Samtliga närvarande ledamöter i de olika politiska grupperna besvaradeenkäten.Intervjuerna utgick från 10 olika frågeområden och i det följande kommer ensammanfattning av synpunkter från respektive frågeområde, samt redovisningav specifika kommentarer.

10För att beskriva hur många som omfattas av de olika synpunkter somnoterats i intervjuerna, kommer följande kvantitativa mått att användas;- samtliga 44- nästan alla 38-43- tre fjärdedelar av 30-38- mer än hälften 23-30- häften 22- mindre än hälften 15-21- en fjärdedel 8-14- ett fåtal 1-7- ingen 0Dessa mått används när de svar som givits i intervjuerna gör det möjligt ochtillämpligt att använda dem.3.1.1 Kommunfullmäktiges arbeteAv enkäten framgår att:• 80% anser att kommunfullmäktiges roll har stärkts, attledamöterna har blivit mer aktiva och attkommunfullmäktige har blivit mer vitalt.• 60% anser att de viktiga politiska besluten nu somtidigare fattas i andra forum.Ovanstående uppfattningar är starkast hos ledamöterna ikommunfullmäktiges beredningar och mindre starka hosmyndighetsnämndens ledamöter.Mäns och kvinnors uppfattningar är överensstämmande, dock anserkvinnorna i större utsträckning att kommunfullmäktige fattar fler viktigabeslut än tidigare.Av intervjuerna framgår att:Betydligt fler än hälften uttalar att kommunfullmäktige numera är mer aktivtän det tidigare var.Bland kommentarerna finns synpunkter som att kommunfullmäktigevitaliserats, att fler yttrar sig, det är mer fart, ett mer levande forum, godstämning på sammanträdena, genom beredningarna har vi en bättre kontaktmed allmänheten, bättre övergripande diskussioner nu mot tidigare, mycketroligare än förr.Något färre än en fjärdedel menar att det inte har blivit någon nämnvärdförändring mot tidigare.Bland kommentarerna finns synpunkter som att det är för lite visionsdebatter,fullmäktige har för lite makt, det mesta är redan sagt och beslutat, vi lämnarin för få motioner.

123.1.3 Samspelet politiker – tjänstemänAv enkäten framgår att:• 70% anser att rollen som politiker har blivit tydligare.• 81% anser att man nu har bättre koll på vad man sompolitiker har att göra.• 11% anser att politiker och tjänstemän nu mer oftatrampar varann på tårna än tidigare.• 49% anser att tjänstemännens makt inte har ökat.• 38% anser att tjänstemännens makt har ökat.• 13% vet ej.Det är samstämmighet i svaren oavsett om man är man eller kvinnaoch i vilken politisk grupp man är ledamot i.Av intervjuerna framgår att:Betydligt fler än hälften tycker att samspelet mellan tjänstemän ochförtroendevalda och förståelsen för varandras olika roller har blivit bättre. Blandkommentarerna finns synpunkter som att rollerna har blivit tydligare, vi får ökatutrymme för politiskt arbete, vi pratar inte i småsaker nu, vi trampar inte varannpå tårna, vi får bra information och kunskap och kan då göra ett bättre politisktarbete, tjänstemän och politiker går i takt.Ungefär en fjärdedel anger ingen uppfattning om det har blivit bättre ellersämre, eller menar att det var ju bra som det var förut.Ett fåtal säger att det har försämrats. Bland kommentarerna finns synpunktersom att tjänstemännen har tagit över, avståndet mellan oss har ökat, vi får inteall information som vi fick förr.3.1.4 Förvaltningens kultur och tillämpningen avgemensamma värdenAv enkäten framgår att:• 70% anser att kärnvärdena har påverkat det dagligaarbetet i en positiv riktning.• 15% anser att vi hade en mer likartad syn på denkommunala verksamheten i den förra organisationen.• 72% anser att vi nu har en mer enhetligförvaltningskultur.

15tjänstemannarapporter, myndighetsnämnden har inte hittat sin roll,kulturfrågorna har ingen naturlig plats.3.1.7 Legitimiteten för politiskt arbeteAv enkäten framgår att:• 62% anser att det politiska arbetet i Arvika nu sker medökat förtroende från allmänheten.• 28% vet ej om det politiska arbetet sker med ökatförtroende från allmänheten.• 6% känner inte att de har medborgarnas förtroende såsomfolkvald.Samtliga kvinnliga förtroendevalda som besvarat enkäten känner att de harmedborgarnas förtroende.Av intervjuerna framgår att:Hälften har en positiv uppfattning, menar att den är god eller att den har blivitbättre. Bland kommentarerna finns synpunkter som att möter vi medborgarna istörre omfattning, som vi gör, får vi större legitimitet för politiska beslut,legitimiteten är bra här, det är mer på det nationella planet det är sämre, det ärjätteskoj att vara politiker, träffar vi folk mycket påverkas vi, det stärkerförtroendet, varje gång vi står på gatan händer det, beredningarnas arbete ärviktigt för att stärka legitimiteten.Drygt en fjärdedel anser att det är si och så med det, och att det inte harförändrats. Bland kommentarerna finns synpunkter som att legitimiteten har intehöjts, det är andra som klantar till det, det får vi sota för, massmedia bidrar tillmotsatsen.Ett fåtal anger ingen uppfattning.Ett fåtal menar att det har blivit sämre. Bland kommentarerna finns synpunktersom att legitimiteten hos allmänheten minskar generellt, folk säger hur orkar duhålla på med politik, det är svårt för ett litet parti, vi har ju minskat på antaletförtroendeposter.3.1.8 Arbetet med budget och strategisk plan

16Av enkäten framgår att:• 76% anser att den modell som vi nu tillämpar i arbetetmed budget och strategisk plan är bättre än den vi hadetidigare.• 17% anger ingen uppfattning om modellen blivit bättreeller sämre.• 9% anser att man får otillräcklig information ochomvärldsbevakning i det strategiska budgetarbetet.• 92% anser att det underlag man får i budgetarbetet utgören bra grund för politiska prioriteringar.• 88% anser att vi med den nuvarande modellen förbudgetarbete ges goda möjligheter att se sammanhangetekonomi – verksamhet.Samstämmighet råder även inom detta frågeområde.Av intervjuerna framgår att:Tre fjärdedelar menar att arbetet med budget och strategisk plan har utvecklats ien positiv riktning. Bland kommentarerna finns synpunkter som att det är nogdet som vi lyckats allra bäst med, det får stort A, det är bra med en diskussioninnan vi går in i budgetarbetet, väl genomtänkt system med bra uppdelningmellan politik och förvaltning, känns bättre när vi inte bara pratar siffror utanäven verksamhetsmål, mer öppet, mer insyn för alla, första året var lite kaotiskt,men i år var det bra.Ett fåtal anger ingen uppfattning.Ett fåtal menar att det har blivit sämre. Bland kommentarerna finns synpunktersom att det är lite vanskligt att anta rambudget så tidigt som i juni, jag hadestörre möjlighet att påverka när jag satt i socialnämnden, tycker inte att jag fårtillräckligt med underlag.3.1.9 Styrning och uppföljningAv enkäten framgår att:• 79% anser att den nya organisationen ger bättremöjligheter till politisk styrning.• 89% anser att man får väldigt åskådliga och regelbundnarapporter och uppföljningar från verksamheten.• 7% anser att verksamhetsuppföljningen har blivit sämremed den nya organisationen.Ledamöterna i myndighetsnämnden anger ”vet ej” i högre grad än övrigaförtroendevalda, i övrigt samstämmighet.

17Av intervjuerna framgår att:Nästan tre fjärdedelar uttalar sig positivt över styrningen och uppföljningen ochhur den har utvecklats. Bland kommentarerna finns synpunkter som att det harblivit mycket bättre än det var förut, den balanserade styrningen ger bättreuppföljningar för oss politiker, helhetstänkandet slår igenom även här, vi sermer i stort och mindre i detaljer, de stora strategiska frågorna har vi bra koll på,styrningen blir tydligare eller hårdare om man så vill och det kan vara bra isvåra tider, plus i kanten både i ks och utskotten.Ett fåtal anger ingen uppfattning.En fjärdedel är kritiska till hur styrning och uppföljning genomförs. Blandkommentarerna finns synpunkter som att det kan vi bli bättre på, tveksam omkvalitetsredovisningar och konsekvensbeskrivningar ger en bild avverkligheten, vill ha mer insyn i ekonomin, utskottsledamöterna är för liteinvolverade i arbetet med den balanserade styrningen, vi borde gå igenomexempelvis delårsboksluten ordentligt i kommunfullmäktige.3.1.10 Rollen som förtroendevaldAv enkäten framgår att:• 92% anser att det är meningsfullt att ha ett politisktuppdrag i Arvika.• 11% anser att hans eller hennes förutsättningar attgenomföra ett tillfredsställande politiskt arbete har blivitsämre i den nya organisationen.• 89% känner att det är ett värderat uppdrag att varaförtroendevald i Arvika.• 85% anser att det fungerar bra med den nya politiskaorganisationen i Arvika.God samstämmighet även här.Av intervjuerna framgår att:Drygt hälften ger en positiv beskrivning av hur man upplever rollen somförtroendevald. Bland kommentarerna finns synpunkter som att det är roligt ochintressant att vara förtroendevald, rollen är tydligare nu, vi har ju fått ettförtroende av väljarna och det måste vi ödmjukt vårda, jag företräder enideologi behöver inte vara insatt i detaljer, vi måste försöka att titta i stort, vadsom är bäst för de flesta i vår kommun.Drygt en fjärdedel ger en neutral beskrivning av hur man upplever rollen somförtroendevald. Bland kommentarerna finns synpunkter som att jag upplever

18ingen större förändring, det handlar mer om personligt förhållningssätt än omorganisation, arbetet i beredningarna har fördjupat min roll, generellt sett hardet blivit knepigare med tiden, världen är ju så komplex.Ett fåtal ger en negativ beskrivning av hur man upplever rollen somförtroendevald. Bland kommentarerna finns synpunkter som att det är tröttsamt,jag blir trött på utskottet, är man inte med i KS så är man utanför, det kändessom att man hade större ansvar när man satt i nämnden.3.1.11 Den gamla nämndsorganisationen jämförtmed dagens organisation med utskott tillkommunstyrelsen.Av enkäten framgår att:• 15% anser att man i de gamla nämnderna satt närmaremaktens centrum än man gör som ledamot ikommunstyrelsens utskott.• 53% anser att man i den tidigare organisationen somförtroendevald hade sämre möjligheter att påverka debeslut som skulle fattas.• 21% anger ingen uppfattning om möjligheten att fattabeslut har förändrats.• 15% anser att de nu har sämre inblick i den kommunalaverksamheten än man hade tidigare.• 74% anser att man i kommunstyrelsens utskott har bättremöjligheter att påverka viktiga beslut än man hade i degamla nämnderna.• 9% anser att man i den förra politiska organisationen hadebättre möjligheter att komma fram till koncensus.• 20% anger ingen uppfattning om möjligheten att kommafram till koncensus har förändrats.Det råder ingen skillnad på uppfattningen i detta frågeområde om manär ledamot i utskott eller beredning. Kvinnorna är mer positiva i sinbedömning än vad männen är. Vad gäller myndighetsnämnden så harhälften av ledamöterna angett ”vet ej”.Under denna punkt lämnades många kommentarer med synpunkter somatt vi ska inte gå tillbaka till den nya organisationen, ett visstdemokratiunderskott kan jag nog uppleva, vill ha än mer övergripandeinformation på fullmäktigesammanträdena, är tveksam tillmyndighetsnämndens vara eller icke vara, vi är inne på rätt spår menbehöver göra vissa småjusteringar, banta utskotten till 7 ledamöter, intebra att kulturpolitiken splittrats på flera utskott, beredningarna har variten bra injektion men de bör kallas nånting annat, vi skulle kunna minskaantalet ledamöter i kf till 41, allmänna utskottet bör byta namn tillkommunledningsutskottet, det är bra att vi gör en utvärdering nu,

19maktkoncentration till allmänna utskottet har det blivit, det är enmodern organisation vi ska absolut inte gå tillbaka till den förra.3.2.1 Utvärdering med ledande tjänstemänDe chefer som ingår i kommundirektörens ledningsgrupp och de olikaverksamhetsområdenas ledningsgrupper samt miljöstabens chefer haromfattats av en enkätundersökning. Enkäten innehöll påståenden som skullevärderas i vilken grad de överensstämde med svarandens uppfattning inomföljande frågeområden:- samverkan mellan olika verksamheter- kultur och förhållningssätt- kärnvärdenas betydelse- tjänstemannarollen i relation till de förtroendevalda- kontakten med brukarna- arbetet med budget och strategisk plan- styrning och uppföljning- organisationens anpassning till medborgarnas behovI de följande avsnitten redovisas enkätresultatet inom dessa områden.3.2.1.1 Samverkan mellan olika verksamheter• 86% anser att vi samarbetar bättre i vår nya organisation.• 70% anser att vi idag har lättare att hantera ärenden somhar koppling till flera verksamheter än vi hade tidigare.• 10% anser att det var bättre förr när man kunde planeraverksamheten inom den egna förvaltningen utaninblandning från övriga.• 72% anser att vi har mindre av stuprörstänkande nu.• 79% anser att revirgränserna mellan olika verksamhetervar tydligare i de förra organisationen.3.2.1.2 Kultur och förhållningssätt• 65% anser att de olika kulturerna som fanns i de gamlaförvaltningarna lever kvar.• 79% anser att vi idag har ett mer likartat förhållningssätttill vårt uppdrag än vi hade förut.

20• 78% anser inte att det har växt fram nya ännu merspecifika kulturer än de vi hade tidigare.3.2.1.3 Kärnvärdenas betydelse• 86% anser inte att kärnvärdena är meningslösa floskler.• 79% anser att kärnvärdena tas på allvar av våramedabetare.• 93% anser att vi dagligen påverkas av de tankar somligger bakom de gemensamma värdena.• 72% anser att det resultat som vår verksamhet uppnår skerunder påverkan av våra kärnvärden.3.2.1.4 Tjänstemannarollen i relation till de förtroendevalda• 52% anser att politikerna har släppt cykelställsfrågorna.• 55% anser att samspelet mellan tjänstemän och politikerfungerar bättre nu än tidigare.• 76% anser att den nya organisationen ökat politikernasmöjligheter att ägna sig åt övergripande strategiskafrågor.• 76% anser att tjänstemannarollen är tydligare nu.• 41% anser att det är bättre struktur på det politiska arbetetnu än det var i den gamla nämndsorganisationen.• 35% avstår från att uttala sig om ovanstående påstående.• 63% anser att politikerna nu mer sällan är inne på”tjänstemannaområdet” än tidigare.3.2.1.5 Kontakten med brukarna• 71% anser att kontakten med brukarna är bättre i vårnuvarande organisation.• 20% avstår från att ha någon ståndpunkt därvidlag.• 76% anser att vi har bättre rutiner för kundkontakt än vihade tidigare.• 86% anser att det är lättare för våra kunder att komma ikontakt med oss nu än det var förut.3.2.1.6 Arbetet med budget och strategisk plan• 76% anser att det är bättre att kommunfullmäktigefastställer strategisk plan i juni än som det var tidigare inovember.• 17% avstår från ställningstagande i denna fråga.

21• 79% anser att den modell som vi nu tillämpar förstrategisk planering och arbete med budget är bättre änden förra.3.2.1.7 Styrning och uppföljning• 58% anser att vi hade sämre uppföljning i den tidigareorganisationen.• 76% anser att vi idag är bättre på uppföljningsarbete än vivar förut.• 79% anser att det nu är lättare som tjänsteman att förståhur vår organisation styrs.• 45% anser att styrningen från den politiska ledningenfungerar bättre än den gjorde förut.• 31% anger ingen uppfattning i föregående fråga.3.2.1.8 Organisationens anpassning till medborgarnas behov• 72% anser att det idag är lättare att hantera de ärendensom enskilda medborgare har i sitt rätta sammanhang, ändet var förut.• 73% anser att vi nu är bättre organiserade för att motsvaramedborgarnas förväntningar.3.2.2 Utvärdering med tjänstemän inom kommunledningsstabenUnder slutet av hösten 2009 har 21 medarbetare inomkommunledningsstabens olika funktioner intervjuats. Här redovisas resultatetav intervjuerna kvantitativt, dvs hur stor andel som har den uppfattning somanges. Eftersom inte samtliga ca 60 kommunledningsstabens medarbetare

22intervjuats, utan endast ungefär en tredjedel av dem, kan inte det kvantitativamåttet värderas för högt. Däremot kan man tolka det som en riktning åt vilkethåll det lutar, vad gäller medarbetarnas uppfattning. Desto viktigare isammanhanget är då de kommentarer som lämnats.I görligaste mån försöker vi även att ange om någon funktion särskiljer sig inågon uppfattning.Redovisningen är uppdelad i de fem frågeområden som intervjuernaomfattade, samt en under rubriken övrigt.De fem frågeområdena är- samverkan- samarbete- sårbarhet vid tillfällig frånvaro, lagarbete- förändring av verksamhetens innehåll och form- förvaltningens kultur- kärnvärdena3.2.2.1 Samverkan - samarbeteMer än hälften anser att samarbetet – samverkan blivit mycket bättre. Blandkommentarer finns synpunkter som att i och med att vi samlat exempelvisekonomifunktionen får vi en mer samlad målbild, vi träffas nu mer ofta öververksamhetsgränserna, det är inte samma revirbevakning, kommundirektörensledningsgrupp anger tonen om samverkan till oss alla.Ett fåtal anser att samarbetet- samverkan blivit något bättre, men att det tartid.Några anser att samarbetet – samverkan inte har förändrats.Ett fåtal anger ingen uppfattning.Ett fåtal anser att samarbetet – samverkan blivit sämre. Bland kommentarernafinns synpunkter som att det var lättare när det var uppdelat, då visste manvad som var var, nu är det mer stelbent.Man kan inte se att någon specifik uppfattning är starkare i någon avkommunledningsstabens funktioner.3.2.2.2 Sårbarhet – lagarbeteHälften anser att man nu är mycket mindre sårbara än man var i den tidigareförvaltningsuppdelade organisationen. Bland kommentarerna finnssynpunkter som att vi är mindre sårbara, man blir stärkt när man harlagkamrater som har samma position, vi kan ersätta varandra, vi är en gruppdet är roligare, vi har blivit färre men bättre.

23Några anser att man nu är något mindre sårbara än man var tidigare. Blandkommentarer finns synpunkter som att vi är bredare i generella frågor, förstvar vi mer sårbara men det har vi rättat till.Ett fåtal anser inte att det är någon skillnad.Tre av de intervjuade är ensamma i sina respektive roller, så för dem är intefrågeställningen relevant.Uppfattningen att lagarbetet utvecklats positivt är tydligast uttalat hos de somarbetar inom funktionerna ekonomi och kansli, vilka också är de funktionerdär organisationsförändringen varit mest påtaglig.3.2.2.3 Förändring av verksamheten, innehåll och formPå denna fråga är det inte intressant att göra någon kvantitativ bedömning.Däremot är de kommentarer som förts fram av intresse, där finns synpunktersom att det har varit en positiv förändring, medborgarservice som vi nu körigång innebär stora förändringar, vi har nu mera struktur på det mesta, att viär samlade i stadshuset är bra, en del ambitiösa planer som vi hade i börjanser jag inget av nu, med ett diarium får vi nu fler ärenden, förr var man med iett ärendes hela hantering nu är man bara med en del och det känns inte bra,styrsystemet har utvecklats till det bättre, det är inte bara ekonomisiffror utanäven kvalitetsmått, bättre ansvarstagande tvärs över.3.2.2.4 FörvaltningskulturenEn fjärdedel anser att vi nu har en mycket mer enhetlig förvaltningskultur änvi hade i den förra organisationens fackförvaltningar. Bland kommentarernafinns synpunkter som att kommundirektörens ledningsgrupp sammanträdermer ofta och vi kan läsa minnesanteckningar, inom personalfunktionen harman tagit fram flera gemensamma policies och riktlinjer som odlar enenhetlig kultur, de som flyttade in i Garvaren kom närmare stadshuset och dåblev vi mer enhetliga.Nästan hälften anser att det har skett en liten förändring i riktning mot enenhetlig förvaltningskultur, att de gamla fackförvaltningarnas kulturer leverkvar till viss del. Bland kommentarerna finns synpunkter som att mångaskillnader kvarstår, det tar sin tid, en del folk måste nog bytas ut, manupplever inte samma tävling mellan förvaltningarna som man märkte av förr,de nya grupperingarna färgas av de gamla rådande starka kulturerna.Några anser att det inte har blivit någon förändring till mer enhetlig kultur.Bland kommentarerna finns synpunkter som att man värnar om sitt och sinapengar, vi ser ingen förändring.Några anger att de inte har någon uppfattning om det blivit någon förändring.

243.2.2.5 KärnvärdenaAv de 21 medarbetarna inom kommunledsningsstaben som intervjuats anserhälften att kärnvärdena har effekt och hälften anser att de inte har någoneffekt på vår verksamhet.Bland kommentarerna finns synpunkter som att det är bra att samlas kringkärnvärden, de bidrar till ett gemensamt förhållningssätt, de måstegenomsyra hela verksamheten, man tänker till när man ser dem, huruvidamedborgaren märker någon förändring vet jag inte, det är bra med orden påpapper.Andra synpunkter som finns är att orden spelar ingen roll, man måste följaupp orden om det ska betyda nånting, har man inte den grundinställningen dåbetyder orden ingenting, det känns mycket som en pappersprodukt, man kaninte bli kommenderad att känna sig stolt om man inte är det, det kan blimotsatt effekt.3.2.2.6 ÖvrigtI slutet av intervjun fick alla möjlighet att uttrycka sig fritt om det var någonannan tanke som man ville framföra om organisationsförändringen, underrubriken övrigt. Bland kommentarerna finns synpunkter som att det har varitbra att lämna ensamarbetet och hamna i en grupp, ledarskapet är enklare ochtydligare nu från ett håll kommunstyrelsen, jag trodde att politikerna skulle blimer synliga i verksamheten men det är väl med allmänheten dialogen harutvecklats, det finns mycket kunskap ute i verksamheterna som intetillvaratas, benämningarna på utskotten är inte så bra urinformationssynpunkt.3.3 Utvärdering med övriga medarbetareDenna del av utvärderingen kommer att redovisas närmedarbetarundersökningen är genomförd, hösten 2010.3.4 Utvärdering med fackliga förtroendemän

25I samband med årets sista kommunråd, dvs facklig samverkan, på centralnivå togs utvärderingen av organisationen upp.De fackliga förtroendemän som var närvarande representerade SKAF, SKTF,Ledarna, Vårdförbundet, Lärarförbundet och Lärarnas Riksförbund. Någrapersonalorganisationer saknade då representation, men de som varnärvarande representerar likväl den allra största andelen av vår personal,uppskattningsvis ca 85%.De fackliga förtroendemännen besvarade först individuellt en enkät, därefterkommenterade man i grupp de olika undersökningsområdena.Även denna enkät genomfördes enligt den sk Likerttekniken.De fackliga förtroendemännens värdering i enkäten kan summeras enligtföljande;- tveksamhet till huruvida vi nu har en mer enhetlig förvaltningskultur- tveksamhet till huruvida kärnvärdena har någon effekt- viss övertygelse över att organisationens helhetssyn och förmåga tillsamverkan har utvecklats- viss övertygelse om att medborgardialogen har utvecklats- stor övertygelse över att organisationen nu är bättre organiserad utifrånmedborgarens situation och behov- stor övertygelse över att vi nu har en bättre plattform för det fackliga arbetet- mycket stor övertygelse över att vi nu har en bättre modell för styrning ochuppföljning- mycket stor övertygelse över att vi nu har en bättre modell för arbetet medbudget och strategisk planEfter genomförd enkätundersökning lämnade de fackliga förtroendemännenkommentarer som innehöll synpunkter som att man ser mer på helheten nu,flera projekt är över flera verksamheter, kontakten med allmänheten harpolitikerna ökat men den har minskat med oss eftersom vi inte får vara medpå utskottens möten, kärnvärdena har nog inte lett till så mycket, denarbetsmodell som vi har för budget och strategisk plan är mycket bättre nuän förut även om man skulle vilja har mer tid, styrning och uppföljning harförbättrats.3.5 MedborgarundersökningenUnder tiden 15/9 till 3/11 genomförde Statistiska Centralbyrån (SCB) enmedborgarundersökning i Arvika kommun. För Arvikas del var det tredjegången vi deltog i undersökningen, första gången var 2005, andra gången var2007 och tredje gången 2009. 1000 arvikabor i åldern 18-84 år tillfrågades,524 svarade, vilket är färre än vid de tidigare undersökningarna.

27tals med kommunensansvariga tjänstemän? 5,7 5,6 5,4Hur nöjd är du med kommunensinformation om sina verksamheter?6,1 6,1 5,9Hur nöjd är du i hur god tidkommunen informerar omviktiga ärenden? 6,0 5,9 5,9Hur nöjd är du med tydligheteni kommunens information? 6,1 6,0 5,8Hur nöjd är du med omfattningenav kommunens information?6,0 5,9 5,7Hur nöjd är du med möjlighetenatt få tag på informationfrån kommunen? 6,3 6,2 6,0Hur nöjd är du med hur kommunenspolitiker lyssnar tillinvånarnas synpunkter? 5,0 4,6 4,6Hur nöjd är du med invånarnasmöjligheter att påverkakommunala beslut? 4,7 4,3 4,3Hur nöjd är du med invånarnasmöjligheter att påverkainom de kommunala verksamheterna?4,6 4,3 4,3Hur nöjd är du med i vilkenutsträckning dina åsikter istort finns representeradebland kommunens partier? 5,1 4,8 4,9Vilken uppfattning har du omdin kommun vad gäller hurkommunens politiker arbetarför kommunens bästa? 5,7 5,7 5,3Vilken uppfattning har du omdin kommun vad gäller hur kunnigadin politiker är? 5,2 5,2 4,8Vilken uppfattning har du omhur ansvarstagande kommunens

29Stöd för utsatta personer 5,4 5,1 5,3Gator och vägar 5,8 5,7 5,6Gång- och cykelvägar 5,8 5,8 5,8Fritid – idrott 7,1 7,0 6,7Fritid – kultur 6,9 6,7 5,9Miljöarbete 7,0 6,9 6,8Vatten och avlopp 8,4 8,4 8,0Renhållning 7,3 7,3 6,8Räddningstjänsten 8,2 8,2 7,8Bland de mål och syften man fastslog vid organisationsförändringen fanns;- ökad helhetssyn, dvs höjd förmåga att flytta resurser dit de bäst behövs- medborgarfokus – vi är till för medborgarna- en organisation bättre anpassad till kommuninvånarnas situation och behov- resultatinriktning, vi vill använda skattemedlen klokt och effektivtResultaten av medborgarunderökningen indikerar även här en utvecklingsom är i linje med de ambitioner som angavs vidorganisationsförändringen. Även om förändringen i vissa frågor inte ärstatistiskt säkerställd, så är ändock riktningen, utvecklingen entydig. I ingetfall är utvecklingen motsatt, vilket i sig är ett tecken på att förändringengenerellt är positiv.Det har skett en förbättring mellan 2007 och 2009, även om det är svårt attvärdera i hur stor grad det har förändrats. I de allra flesta fall uppfattar ocksåvåra kommuninvånare att våra verksamheter är bättre än vad uppfattningenär i medel i samtliga kommuner.4. Sammanfattning och analysP-O Norell4.1 De förtroendevalda

304.1.1 AllmäntGenerellt gäller att den population som här är studieobjekt och vars synpunkterhämtats in är en kritisk grupp. Det handlar om politiker tillhöriga olika partier,vissa är i majoritet och andra i opposition, uppdragens karaktär och omfattningvarierar. Detta skulle kunna tala för att uppfattningarna skulle skilja sig mycketåt. Även om enkäten inte handlar om det politiskt innehållsliga skulle man tilloch med kunna riskera att den brukas som ett politiskt instrument. Inget avdetta förefaller här vara fallet. Frågorna är av den karaktären att de nära berörpolitikerns vardag och verklighet. Uppenbart har också de svarande upplevt attden har relevans. Det allmänna intrycket är att de svarande tagit mycket seriöstpå uppgiften och vi därmed också kan vara trygga i de slutsatser som kan drasfrån enkäten.Nackdelen med att använda ”påståendebatterier” är att dessa binder densvarande och utesluter andra nyanseringar än de som svarsalternativen medger(dvs. i huvudsak att instämma, ta avstånd från eller bruka alternativet ”vet ej”).Fördelen är att den underlättar generaliseringar och medger jämförelser.Problemet med att svarande kan ha en tendens att snarare instämma än taavstånd kommer man till rätta med genom att också formulera påståendennegativt. Genom att också en omfattande intervjuundersökning genomförts harmöjligheten givits att för de svarande utveckla sina synpunkter. De bådastudierna kompletterar och validerar varandra. Det är samtidigt av största vikthur påståendena formuleras och att dessa har en direkt koppling till deöverordnade värden eller problemområden som enkäten avser att täcka in.I min analys av enkätmaterialet har jag framför allt använt mig av ett så kallatbalansmått. Detta är enkelt och kan beskrivas som procentandelen sominstämmer helt eller delvis minus procentandelarna som tar avstånd frånpåståendet helt eller delvis. (Jag har också sett närmare på andelen som använtalternativet ”vet ej”). När man i en studie av detta slag får värden över 50 är dethögt. För värdet 55 kan underlaget bestå av: instämmer helt eller delvis 75 %;tar avstånd helt eller delvis 20 % samt ”vet ej” 5 %. Ju högre andel ”vet ej”desto svårare att nå höga värden. När andelen som svarat ”vet ej” når högre än15 % kan finnas skäl att se närmare på orsaken. Får man värden på 70 ellerhögre är det anmärkningsvärt högt.Det är intressant att notera att studiernas resultat i mångt och mycket ärentydiga; de allra flesta är överens om hur de senaste årens reformering av detpolitiska arbetet i Arvika verkat mera generellt. Samtidigt finns mängder avdelsynpunkter som breddar och fördjupar denna syn. Det finns ett rikt materialatt använda för fortsatta samtal om hur den politiska verksamheten kanvidareutvecklas.Jag skall dela in analysen i ett antal huvudfrågor: fullmäktiges roll,politikerrollen generellt, i relation till medborgarna och som beslutsfattare,frågor om helhetssyn och värden samt systemfunktionen som också innefattarrelationen till administrationen.4.1.2 Kommunfullmäktiges roll

31Det finns en klar uppfattning att fullmäktige har stärkt sin roll. Aktiviteten ärstörre och arbetet mera vitalt. (Balansvärdena ligger i dessa fall kring 70!). Densvåra maktfrågan – i vad mån de viktiga besluten nu som tidigare i hög gradfattas i andra fora än fullmäktige – instämmer man i med viss tvekan. Detta ärnärmast en klassisk fråga oavsett nivå (internationellt, statligt, regionalt ellerkommunalt): frågor är beredda innan de når det högsta formella beslutsorganetoch alla har förstås inte lika stora möjligheter att delta i den processen.4.1.3 Politikerrollen generelltEn mycket stor majoritet instämmer i påståendet att det är meningsfullt att varapolitiker i Arvika (balansvärde 85!) och man upplever sig vara värderad. Medden nya organisationen har man fått bättre möjligheter till en helhetssyn (79),bättre övergripande förståelse och bättre möjligheter att arbeta politiskt (70);man tycker sig ha fått en tydligare roll – detta gäller också i förhållande tilltjänstemännen.4.1.4 Politikern och medborgarkontakternaNär det gäller kontakterna med medborgarna ges en mycket entydig och positivbild. Politikerna är mer tillgängliga; kontakterna har ökat i omfattning;dialogen har stärkts; de nya formerna fungerar väl. Balansvärdena på dessafrågor ligger kring 80! Man känner sig uppenbart kompetent att mötamedborgarna. Politikerna upplever också att förtroendet från allmänheten harökat. (I den senare frågan finns förstås en viss osäkerhet).4.1.5 Politikern som beslutsfattareDet är inte bara i relationen till medborgarna som Arvika-politikerna uppleveratt det skett förbättringar. Detta gäller också i rollen som beslutsfattare ochpolitiskt styrande (68). I linje med att man upplever sig ha fått en bättreövergripande förståelse ligger att möjligheterna att prioritera och omfördela harförbättrats. En stor majoritet upplever att möjligheterna är bättre att påverkaidag som ledamot i ett utskott i styrelsen än i de tidigare nämnderna (64). Inteheller upplevdes den tidigare organisationen mera inriktad på diskussion för attnå konsensus. Inblicken i verksamheten uppfattas inte minskat utan tvärtomökat. Däremot en viss tveksamhet när det gäller tjänstemännens makt dåpolitikerna inte längre finns i nämnder med nära anknytning till specifikverksamhet; majoriteten menar dock att tjänstemännen inte fått starkare roll (-11). Det finns en klar uppfattning att de politiska besluten idag bättre svararmot de behov som följer av samhällets förändringar (77). Detta kan förståshänga samman med kvaliteten på de styrsystem som används.4.1.6 Styrsystemens funktionDet finns en genomgående starkt positiv syn på de förändringar av styrsystemsom genomförts. Så gott som alla upplever att underlaget i budgetarbetet är engod grund för politiska prioriteringar (91!). Budgetmodellen fungeraruppenbart väl för att se sammanhang mellan ekonomi och verksamhet (83).Informationen och omvärldsorienteringen upplevs som god, liksom modellenför arbetet med budget och strategisk plan. Politikerna är också mycket nöjda

32med den uppföljning som sker (81). Detta måste sammantaget tolkas som attförtroendet för förvaltningen är mycket stort.4.1.7 Kultur och värdenEtt av syftena med reformeringen har varit att få mer av ett helhetstänkandeoch mindre av sektors- eller stuprörstänkande. Politikerna upplever starkt attman lyckats (värden kring 80). Man upplever också att ”kärnvärdena” påverkardet dagliga arbetet på ett positivt sätt (70) och att man har en mera enhetligförvaltningskultur än tidigare (70).4.1.8 SummeringDet är ingen tvekan om att Arvikas politiker bedömer att dettautvecklingsprojekt varit sällsynt lyckat och detta gäller i något varierande gradalla dess delar.4.2 Tjänstemännen 4.2.1 AllmäntHur uppfattar då de ledande tjänstemännen effekterna av de förändringar somgenomförts? Ett drygt fyrtiotal påståenden har dessa fått ta ställning till, enligtLikerttekniken. Också i detta fall väljer jag att analysera utifrån balansmått ochalternativet ”vet ej”. Också i detta fall finns kompletterande intervjuer somberikar materialet.4.2.2 Samarbete, kultur och kärnvärdenDet är en i många avseenden enhetlig bild som ges beträffandesamarbete/samverkan inom organisationen: denna fungerar bättre idag än i dentidigare organisationen; det är mindre av sektorstänkande och revirbevakning.Av intervjumaterialet framgår samtidigt att t ex sårbarheten i organisationenminskat. Det är också uppenbart att man ser mera likartat på sitt uppdrag idagjämfört med hur det var tidigare; tjänstemannarollen har inte blivit meraotydlig, tvärtom.Någon helt ny kultur har inte etablerats; delvis lever gamla (sub-) kulturer kvar.Här finns en generell erfarenhet från forskningen inom området: det tar tid attförändra tankesätt. Ett mindre antal påståenden räcker förstås inte för att fångain hela detta komplex; det kanske inte heller är alldeles nödvändigt att förändraalla delar i en gammal kultur? I gruppen ledande tjänstemän finns en starktpositiv syn på kärnvärdena och deras betydelse.4.2.3 Tjänstemannarollen och relationen till de förtroendevalda

33Också i frågor som gäller den komplicerade relationen till förtroendevaldafinns en i vissa delar gemensam bild: politikerna är idag inte inne itjänstemannafrågor i större utsträckning än tidigare. Vidare att den nyaorganisationen ger politikerna bättre möjligheter att ägna sig åt övergripande,strategiska frågor. Dessa tjänstemän är dock mera osäkra i bedömningen av ompolitikerna släppt detaljfrågorna. Många väljer att avstå från att ge ett omdömei frågor som mera direkt berör politikerna och i de fall man avger omdöme ärdenna mera splittrad i gruppen. Det ligger i sakens natur att det inte, objektivtsett, heller är lika lätt att veta.Tendensen är ändå att man uppfattar att samspelet mellan politiker ochtjänstemän fungerar bättre nu än tidigare; struktureringen av det politiskaarbetet var nog inte bättre förr. På frågan om de förtroendevalda utvecklat sinpolitiska kompetens (vad man nu skall inrymma i detta begrepp) är man meraosäker.4.2.4 Relationerna till medborgarnaI frågorna som gäller olika aspekter av kontakter och relationer tillkommuninvånarna ges en mycket entydig bild: kontakterna har underlättatsoch förbättrats; den nya organisationen uppfattas vara mera tillpassad tillkommuninvånarnas krav, behov och förväntningar. (Man kan fundera kringterminologin: i vissa påståenden används ”kund” i andra ”brukare” och i ännuandra ”medborgare” – finns här en medvetenhet? Innebörden är eller bör varaolika).4.2.5 Styrsystemens funktionHär ges en mycket entydig bild: det nya sättet att arbeta med budget ochstrategisk plan fungerar betydligt bättre än den gamla ordningen gjorde. Manuppfattar också att uppföljningen av verksamheten fungerar bättre idag äntidigare. Det har helt klart inte heller blivit svårare för tjänstemännen att förståhur organisationen styrs. Däremot ges en mera oklar bild av styrningensfunktion: fungerar denna bättre idag? Många är osäkra. Detta är också en svårfråga att bedöma.4.2.6 SummeringTjänstemännens bild motsvarar i stort den positiva som politikerna ger. Mankan dock ana en något mera ifrågasättande syn: hur långt har vi kommitegentligen? Vad kan vi utveckla vidare? Finns det t ex risker för att man isamverkan inte lika tydligt får klart för sig vad expertsynpunkten från detidigare sektorsföreträdarna är? Från intervjumaterialet finns en mängdintressanta synpunkter att ta vara på i det fortsatta arbetet.4.3 MedborgarnaDenna typ av studier visar aldrig stora förändringar. Man brottas också alltidmed problem med stora bortfall som försvårar tolkningen och gör att man börvara försiktig med sina slutsatser. Invånarna kommer själva eller genomanhöriga, grannar och bekanta i varierande grad i kontakt med de olika

34kommunala verksamheterna. Här finns ändå en systematik i förändringen tilldet bättre: resultaten indikerar att medborgarna är något mera nöjda än tidigare;till detta kommer att värdena ligger högre än genomsnittet för de kommunersom deltar i dessa undersökningar. Samtidigt är det svårt att bedömakausaliteten: vad är orsakat av de initiativ som tagits till en förbättradmedborgardialog och av andra förändringar? En försiktig slutsats är ändå attmedborgarstudien på inte sätt motsäger de (i huvudsak positiva) slutsatser somkan dras av studierna avseende politikers, tjänstemäns och fackliga företrädaresbedömningar.4.4 De fackliga företrädarnaDenna studie är mera begränsad och omfattar som sagt endast sex fall. Detligger också här i sakens natur att de fackliga företrädarna skall inta en kritiskattityd; det är deras sak att företräda ett särskilt intresse i förhållande tillarbetsgivaren. Dessa företrädare möter också de problem som kan uppstå påarbetsplatserna i vardagen.Den bild som ges ligger i huvudsak i linje med den generella. Man är meraosäker om huruvida förvaltningskulturer utvecklats i en mera enhetlig riktningsamt om kärnvärdenas effekt på verksamheten; i övrigt instämmer man i denpositiva bilden och detta gäller särskilt styrformerna. Viktigt att notera är ävenatt man uppfattar sig ha en bättre plattform för det fackliga arbetet än tidigare5. Avslutande konklusionP-O NorellDe bilder som ges av politiker, ledande tjänstemän och fackliga företrädaremen även i tillämpliga delar av medborgarna pekar alla i samma riktning: det

35har skett betydande förbättringar i medborgardialogen, i samverkan mellanolika verksamheter, i det strategiska arbetet och med styrsystemen;rollfördelningen mellan politiker och tjänstemän har blivit tydligare; de såkallade kärnvärdenas betydelse har stärkts. När det gäller förvaltningskulturensförändring är bilden något mera splittrad. Det råder ingen tvekan om att Arvikakommun kommit en god bit på vägen i den ambition som finns att reformeraarbetet.En kommun är en sällsynt sammansatt organisation. Den skall vara lyhörd förmedborgarnas synpunkter, krav och behov. Där skall finnas utrymme föralternativa förslag och för kritisk politisk granskning, likaväl som konstruktivtsamarbete. Den kräver omfattande samordning men samtidigt utrymme förspecialisering och professionell utveckling både inom den egna yrkesgruppenoch med andra yrkesgrupper. Det är viktigt att initiativ från verksamheterna nåruppåt i organisationen likaväl som att överordnad styrning får genomslag. Dettar tid att genomföra förändringar och i synnerhet att förändra enförvaltningskultur. Det finns alltid enskildheter i en så här stor och sammansattverksamhet som kan förbättras. Med detta projekt har man skaffat sig godamöjligheter att ta itu med problem av varierande slag.Det är en mycket ambitiös uppföljning och utvärdering som genomförts på ett isig mycket ambitiöst förändringsprojekt. Mot denna bakgrund måste det varasärskilt glädjande att konstatera att detta projekt så här långt måste anses varasällsynt lyckat. Det förhållandet att projektet bedrivits på så många olika plan:värderingar/kultur, styrsystem, formell organisering och vidareutveckling avroller med särskild fokus på medborgardialog gör det särskilt intressant, liksomdet breda deltagandet. Det förefaller som att detta anslag medfört att de olikadelarna verkar ömsesidigt förstärkande. Mitt intryck är att Arvika kan tjänasom föredöme för många svenska kommuner. Det material som samlats in ärsamtidigt en rik källa att ösa ur då nya samtal skall starta ochförändringsarbetet gå vidare i politiska församlingar, ledningsgrupper och påarbetsplatsmöten.