0 | Side - Kommunikationsforum

More documents

Recommendations

Info

7.3.4 Forfaldsstadiet Organisationerne i forfaldsstadiet skal erkende et behov for forandring, da nye teknologier og innovationer kan anes i horisonten. Deres innovation lever således på lånt tid og derfor har den øverste ledelse en vigtig rolle, som kilden til innovation. Radikale organisatoriske forandringer ikke kan gennemføres uden absolut støtte fra topledelsen og de er et krav til organisationen, hvis den skal kunne tilpasse sig et nyt marked og ikke bukke under for den kreative destruktion. 7.3.4.1 Markedet og organisationen Produkters forfald skyldes ofte teknologisk udvikling, skift i forbrugeradfærden eller øget konkur- rence. Dette illustrerer springlinjen, hvor forskellen mellem organisationens udbud og forbrugernes efterspørgsel kommer til udtryk (Moore, 2004). Mange af brugerne anvender andre substituerende produkter og kun laggards kommer til i mangel af bedre. Derfor oplever organisationerne i forfaldsstadiet en overproduktion, hvilket resulterer i en udfasning af de svageste modeller, så organisationen får færre produktvarianter og markedssegmenter. I takt med efterspørgslen falder, så falder markedsstørrelsen, usikkerheden, priserne og fortjenesten også (Levitt, 1965; Kotler, 2000). Hvis organisationerne skal have en fortjeneste skal den hentes via produktionen og distributionen, men hvis de vil bryde ud af det specifikke stadie og undgå den innovative død, så er japanerne et godt eksempel med deres fleksible produktioner og masse specialfremstilling (Ward et al, 1996). Marke- tingomkostningerne reduceres til et minimumsniveau, så de loyale brugere holdes fast. Generelt gælder det om i dette stadie at malke det sidste ud af brugerne, inden det enten høstes eller frigøres (Kotler, 2000). Organisationen har ikke forandret sig fra modenhedsstadiet, da innovationer blev anset som forstyrrelser. Dog vil lederskabs rolle blive vigtigere, da organisationen står overfor store organisatoriske forandringer, hvis den vil undgå det totale forfald. Organisationernes udfordringer er omkostningsminimering, hvis fortjenesten skal opretholdes efter- som brugerne vælge substituerende produkter. Da markedet går på hæld bør organisationen trim- mes, samtidig med den gøres klar til en ny livscyklus. Organisationen skal derimod gennemgå en forandring, hvis den skal kunne tilpasse sig et nyt dynamisk marked, eller et marked i vækststadiet. Ovenstående besvarer, hvordan en innovations livscyklus er. Innovationslivscyklussen har ikke blot med innovationen at gøre, men beskæftiger sig med organisationen og dens udvikling, såvel som markedets konkurrencemæssige udvikling og forbrugernes optagelse. Den ideelle livscyklus forlø- ber efter en S-kurve, hvor den radikale innovation langsom bliver accepteret af de mest risikovillige forbrugere. Når innovationen har fået overtalt flertallet af forbrugerne kommer øget efterspørgsel og kraftig vækst. Herefter skal innovationen udnyttes til at skabe en fortjeneste, der kan betale udvik- 81 | S i d e
lingsomkostningerne. Dette stadie kombineret med forfaldsstadier, hvor salget falder, er generelt il- lustreret som værende på længe med de to første stadier. Organisationer skal være bevidste om, at de sidste to stadier kan vare meget længe. Det er derfor organisationer kan blive låst fast i rutiner, der kan være svære at ændre, når markedet pludselig går i forfald. Organisationer skal være fremsy- nede og proaktive for at undgå at den økonomiske død, som den kreative destruktion medfører. Nedenstående tabel er et udpluk af livscyklussen kendetegn, der kan anvendes til at identificere, hvor en organisation omtrent befinder sig på livscyklussen og dermed hvilke udfordringer organisationen står overfor i sin nuværende situation og hvilke fremtiden kan byde på. Netop undgåelsen af følgerne af den kreative destruktion og handle proaktivt i henhold til de udfordringer en organisation står overfor nu og i fremtiden er baggrund for den næste del om den strategiske innovationsmodel. Stadierne Udviklingsstadiet Vækststadiet Modenhedsstadiet Forfaldsstadiet Innovationen Kilden til innovation Innovationsfokus Entreprenøren som iværksætter eller ansat i organisationen, samt lead users Jævnligt store produkt forandringer Produktionen og forbrugerne Store procesforandringer påkrævet grundet stigende efterspørgsel Leverandørerne og produktionen Inkrementelle for produkter og med kumulative forbedringer i produktivitet og kvalitet Den øverste ledelse og eksterne interessenter Organisatoriske forandringer for at undgå den kreative destruktion Markedet Markedets størrelse Lille Voksende Stort Faldende Konkurrenter Få Stigende antal Mange, men nedadgående Få, klassisk oligopol Markedsandele Stor varietet Stor varietet indtil shakeout Stabile Stabile Markedsefterspørgsel Lille Accelererende Stabil Faldende Salgsvolume Lille Kraftigt stigende Maksimum Faldende priser Faldende Priser Relativt høje priser Høje men faldende grundet priskonkurrence Lave Fortjeneste Negativ Stigende Høje Faldende Usikkerhed Høj Høj men faldende Middel men faldende Lav Indgangsbarrierer Lave Stigende Høje Moderate Konkurrencens grundlag Funktionel produktydelse Produkt variationer, Pris egnethed til brug Minimering af omkostninger Produkttype Basis produkter i forskellige designs, Mindst et produktdesign, stabilt nok Mest udifferentierede, standardproduk- Udifferentierede, standardprodukter, 82 | S i d e
Page 1 and 2:
0 | S i d e
Page 3 and 4:
1 Indholdsfortegnelse 2 E X E C U T
Page 5 and 6:
7.2 I NN O V A T I O NSL I VSC Y K
Page 7 and 8:
Introduktion 6 | S i d e
Page 9 and 10:
3.1.1.1 Forbrugerne Som konsekvens
Page 11 and 12:
de danske innoverende organisatione
Page 13 and 14:
Kontinuerlig innovation er betegnel
Page 15 and 16:
4 Metode Formålet med dette afsnit
Page 17 and 18:
genstandsfeltet, og tillige måden
Page 19 and 20:
4.6 Afhandlingens struktur 18 | S i
Page 21 and 22:
5 De fem innovationsperspektiver Af
Page 23 and 24:
Schumpeter skelner i sin forandring
Page 25 and 26:
der er markedets eller samfundsbeho
Page 27 and 28:
eller intention og en skitse eller
Page 29 and 30:
handler om nye måder at gøre og s
Page 31 and 32: lerede accepteret sprog tales (Clar
Page 33 and 34: vationsevnen/tilpasningsevnen eller
Page 35 and 36: gange, så er der ingen enighed om
Page 37 and 38: De tre dimensioner af innovation 36
Page 39 and 40: services eller interne forandringer
Page 41 and 42: eorganisering i form af nye organis
Page 43 and 44: 6.2.3 Diverse typologier Nedenståe
Page 45 and 46: 6.3.2 Open innovation Open innovati
Page 47 and 48: 1997). Innovationen drives således
Page 49 and 50: Livscyklussen 48 | S i d e
Page 51 and 52: gevel kan videnskaben kun spekulere
Page 53 and 54: take-off hurtigere end tidligere (H
Page 55 and 56: således anvende betegnelsen udvikl
Page 57 and 58: 7.1.2 Global produktlivscyklus og p
Page 59 and 60: organisationers forbedrede og hurti
Page 61 and 62: ganisationer således determinere h
Page 63 and 64: ug af ressourcer på forskning, udv
Page 65 and 66: nen af komponenterne produkt- og pr
Page 67 and 68: geniørers genialitet, hvilket bety
Page 69 and 70: 7.2.2.2.3 Organisationen og dens fo
Page 71 and 72: etableret andel i produktmarkedsseg
Page 73 and 74: tionsmuligheder er den mest pålide
Page 75 and 76: sonten og derfor skal organisatoris
Page 77 and 78: 7.3.1.1 Markedet Udviklingsstadiet
Page 79 and 80: 2000). Den stigende efterspørgsel
Page 81: Efter fremkomsten af det dominerend
Page 85 and 86: Omkostninger ved procesforandring F
Page 87 and 88: 8 Den strategiske innovationsmodel
Page 89 and 90: for andre. Eksempelvis vil procesin
Page 91 and 92: ske den eksterne viden. Design og b
Page 93 and 94: Da samfundet bevæger sig mod det h
Page 95 and 96: 9 Konklusion Afhandlingens formål
Page 97 and 98: et marketing og et innovationspersp
Page 99 and 100: Litteraturliste 98 | S i d e
Page 101 and 102: Bayus, Barry L. BCG - Boston Consul
Page 103 and 104: Drejer, Anders Drejer, Anders Dreje
Page 105 and 106: Hollensen, Svend Global marketing -
Page 107 and 108: tionsagenter og forandringsledere L
Page 109 and 110: Platon Theaitetos Trykt i Platons S
Page 111 and 112: Te Velde, R. A. Tether, Bruce; Mina
Page 113 and 114: Bilag 112 | S i d e
Page 115 and 116: Figur 8 - Evolutionsteoriernes samm
Page 117 and 118: hyppig kommunikation over store geo
Page 119 and 120: med innovationer henvendt til de mo
Page 121 and 122: Figur 9 - Parametrenes Sammenhæng
Page 123 and 124: formuleret en innovationsstrategi,
Page 125 and 126: Figur 12 - Sammenhæng mellem leder
Page 127 and 128: Figur 13 - O rganisationsformer eft
Page 129 and 130: 11.2.5.1 Prejekt- og projektoriente
Page 131 and 132: levelse, effektivisering gennem bes
Page 133 and 134:
den for organisationens innovations
Page 135 and 136:
De grundlæggende antagelser er org
Page 137:
strukturen og bør ligeledes bære
show all

0 | Side - Kommunikationsforum

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?