Udgave 3, maj måned 2012 - Dansk Ejendomsmæglerforening

Mikael Hartmann:
”Vores
kunder har
forstået, at vi er
deres sparringspartner,
og at jo
mere åbent de
fortæller os om
deres organisation
og deres
planer, jo mere
præcist kan vi
rådgive dem.”
jo ofte kunden for udgifter, der overstiger vores salær mange
gange. − Markedet hungrer efter denne form for rådgivning.”
Som et eksempel på, at nogle store virksomheder sætter
langt mere pris på erhvervsmæglernes rådgivningsfunktion
end på den klassiske værdiansættelse, fortæller Mikael
Hartmann, at han ofte har oplevet, at kunden først drøftede
arbejdsmetoder med DTZ og herudfra valgte DTZ som
rådgiver, hvorefter DTZ fortalte kunden, hvilken pris en given
ejendom burde udbydes til. Det ville mange branchekolleger
nok kalde ”omvendt rækkefølge”, idet vurderingen jo ellers
i mange tilfælde er udslagsgivende for, om mægleren får
opgaven.
”I de seneste syv-otte år er omfanget af vores arbejde med
investeringsrådgivning vokset. Vi har mere lejer- og køberrådgivning
end tidligere,” røber Mikael Hartmann og tilføjer,
at markedet for denne rådgivning er kendetegnet ved et forholdsvis
lille, veldefineret kundesegment med en forholdsvis
stor kapital, f.eks. pensionsselskaber, banker, industrikonglomerater,
børsnoterede virksomheder.
Og netop derfor er det afgørende at pleje disse kunder, så
de forbliver loyale og løbende lægger små og store opgaver
hos deres rådgivere − det behøver jo ikke hver gang at være
en handel, men kan også eksempelvis være hjælp til at klage
over en offentlig ejendomsvurdering eller husleje. Samtidig
holder DTZ konstant øje med, om der er forhold hos kunden,
der kunne optimeres − er ejendommen for stor i forhold til
antallet af medarbejdere, har virksomheden planer om at
flytte sine forskningsafdelinger, produktionsenheder osv.?
”Vi foretager altid vores analyser i tæt samarbejde med
kunderne. Således har vi lige hjulpet en svensk koncern med
at lægge en investeringsstrategi for Danmark − hvad skal købes,
hvordan skal det forvaltes, hvornår bør det sælges osv.,”
fortæller han.
Asset management
Mens ejendomsadministration lidt populært sagt består af
opkrævning af leje og håndtering af klager, er der også et
modnende marked for asset management:
48 / EJENDOMSMÆGLEREN
dtZ danmark
I 1991 etablerer cand.merc. Inger Egeskov og statsaut. ejendomsmægler,
valuar Jens Lindquist ejendomsmæglervirksomheden
Egeskov & Lindquist, Erhvervsmæglere & Valuarer, der
i 2000 bliver en del af den verdensomspændende kæde DTZ.
MRICS, statsaut. ejendomsmægler og valuar Mikael Hartmann,
der siden 1998 har været partner i DTZ i Danmark,
udnævnes i 2006 til adm. direktør for virksomheden.
DTZ er efter sin fusion med UGL Services, en division af UGL
Limited, blevet en af verdens største ejendomsrådgivere.
Organisationen beskæftiger 43.000 medarbejdere fordelt på
217 kontorer i 45 lande.
Læs mere på www.dtz-ugl.com.
”Her gælder det om at få det bedste ud af ejendommen.
De lejemål, f.eks. pensionskasserne har, er store − men
deres lejere er ofte små virksomheder. Når vi foretager asset
management, forvalter vi ejendommen og forvandler derved
et besværligt ejendomsaktiv til noget, kunderne kan læse om
i en rapport, svarende til en værdipapirinvestering. En stor
investor har ofte ikke tid til at tage sig af en enkelt lejer, der
flytter, eller at holde øje med om udviklingen i området kan
betinge en økonomisk bedre anvendelse af ejendommen,”
forklarer Mikael Hartmann og tilføjer, at arbejdet med asset
management i begyndelsen ikke var særlig godt betalt:
”Men prissætningen er ved at bevæge sig opad, i takt med
at kunderne erkender den værdi, de får ud af at betro opgaven
til os.”
At kende kunden
Uanset, om det drejer sig om køb eller salg, leje, administration
eller asset management, så bruger rådgiverne store
mængder af tid og engagement på at sætte sig ind i kundernes
forhold.
Ofte begynder samarbejdet med en konkret, mindre opgave,
f.eks. vedrørende et lejemål, fortæller Mikael Hartmann.
Der følger flere opgaver efter, kundens tillid til rådgiveren
vokser, og rådgiveren begynder at forstå kundens virksomhed.
Og her er det afgørende, at den key account manager,
rådgivningsvirksomheden har tildelt den pågældende kunde,
er i stand til at filtrere, sortere og ”oversætte” den ofte meget
specialiserede viden, som kunden deler med ham, til noget
som kollegerne i rådgivningsvirksomheden igen kan bruge til
at arbejde videre med.
”Og netop det, at vi får mulighed for at sætte os grundigt
ind i kundernes forhold, er med til at gøre arbejdet som
rådgiver afvekslingsrigt, for virksomhederne er vidt forskellige
og har hver især helt egne tanke- og værdisæt, målsætninger
og succeskriterier. Ikke to opgaver er ens, og hvis man griber
det rigtigt an, går både kunden og rådgiveren beriget ud af
processen hver gang,” lyder det fra Mikael Hartmann.