Organisation, handling og motivation. - Forsvarskommandoen

FORSVARSAKADEMIET April 2003
VUT II/L-STK 2002/2003
Organisation, handling og motivation.
Kaptajn T. Blankensteiner
Kaptajn F. Detlef

FORSVARSAKADEMIET April 2003
VUT II/L-STK 2002/2003
Kaptajn T. Blankensteiner
Kaptajn F. Detlef
Organisation, handling og motivation.
På baggrund af Max Webers begreb om "Jernburet", handlingstyper og motivation
gives en diskussion af Forsvarets organisationsformer.
2

Organisation, handling og motivation Indholdsfortegnelse
Indholdsfortegnelse.
Side
INDHOLDSFORTEGNELSE. ..................................................................................... 3
RESUMÉ. ................................................................................................................... 7
KAPITEL 1 ................................................................................................................. 8
INDLEDNING. ............................................................................................................ 8
1.1. INDLEDNING........................................................................................................ 8
1.2. EMNEDISKUSSION. .............................................................................................. 8
1.3. TOLKNING AF OPGAVETEKSTEN............................................................................. 8
1.4. OPGAVENS RELEVANS OG AKTUALITET. ................................................................. 8
1.5. IDENTIFIKATION AF PROBLEMFELT (PROBLEMTEMA). ............................................. 10
1.6. PROBLEMFORMULERING. ................................................................................... 10
1.7. DEFINITIONER. .................................................................................................. 10
1.8. METODEOVERVEJELSER OG AFGRÆNSNINGER..................................................... 11
1.8.1 Metodeovervejelser. .................................................................................. 12
1.8.2. Afgrænsning af specialet. ......................................................................... 12
1.9. TEORI. ............................................................................................................. 13
1.9.1. Beskrivelse af Webers "Jernburet". .......................................................... 13
1.9.2. Beskrivelse af Webers handlingstyper og motivation dertil....................... 14
1.10. EMPIRI. .......................................................................................................... 14
1.11. ANALYSEMODEL. ............................................................................................. 15
1.12. DISPOSITION................................................................................................... 15
1.13. LÆSEVEJLEDNING. .......................................................................................... 16
1.14. FORUDSÆTNINGER.......................................................................................... 16
KAPITEL 2 ............................................................................................................... 18
MAX WEBER. BAGGRUND, FORFATTERSKAB OG TEORIERNE. ..................... 18
2.1. INDLEDNING...................................................................................................... 18
2.2. OM MAX WEBERS PERSONLIGE BAGGRUND......................................................... 18
2.3. OM MAX WEBERS FORFATTERSKAB.................................................................... 20
2.4. OM WEBERS TEORIER I FORBINDELSE MED SPECIALET.......................................... 21
2.5. DEN BUREAUKRATISKE ORGANISATION. ............................................................... 26
2.6. HVORAF KOMMER RATIONALITETEN?................................................................... 27
2.7. SAMMENFATNING. ............................................................................................. 29
KAPITEL 3 ............................................................................................................... 30
DE ANSATTES PROFIL SET I ET HISTORISK LYS. ............................................. 30
3.1. INDLEDNING...................................................................................................... 30
3.2. SOCIALISERING AF DE ANSATTE. ......................................................................... 30
3.3. PROFIL AF OFFICERERNES IDEOLOGI. .................................................................. 32
3.3.1. Nationalisme............................................................................................. 32
3.3.2. Pessimistisk opfattelse af den menneskelige natur. ................................. 33
3

Organisation, handling og motivation Indholdsfortegnelse
3.3.3. Alarmisme (pessimistisk vurdering af mulighederne for krig).................... 33
3.3.4. Politisk konservatisme. ............................................................................. 33
3.3.5. Autoritær indstilling. .................................................................................. 34
3.4. SAMLET DELANALYSE. ....................................................................................... 34
3.4.1. Ændring af nationalisme. .......................................................................... 34
3.4.2. Ændring af den pessimistiske opfattelse af den menneskelige natur. ...... 35
3.4.3. Ændring af alarmisme............................................................................... 36
3.4.4. Ændring af den politiske konservatisme. .................................................. 36
3.4.5. Ændring af den autoritære indstilling. ....................................................... 37
3.5. SAMMENFATNING. ............................................................................................. 37
KAPITEL 4 ............................................................................................................... 39
PERSONALET OG DEN SOCIOLOGISKE UDVIKLING......................................... 39
4.1. INDLEDNING...................................................................................................... 39
4.2. GENERELT OM FORSVARETS PERSONALE............................................................ 39
4.3. "90’ERNES UNGE".............................................................................................. 39
4.3.1. Generelt.................................................................................................... 40
4.3.2. Opvækstvilkårene. .................................................................................... 40
4.3.3. Pasning og boligmiljø................................................................................ 41
4.3.4. Skolen og uddannelse. ............................................................................. 42
4.4. DEN NY UNGDOMSPROFIL................................................................................... 44
4.4.1. Tilpasning og polarisering af de unge. ...................................................... 44
4.4.2. Individualiteten.......................................................................................... 45
4.4.3. Motivationsfaktorer. .................................................................................. 45
4.4.4. Adgangsbegrænsninger. .......................................................................... 45
4.4.5. Gruppetilhørsforholdet. ............................................................................. 45
4.5 SAMLET DELANALYSE. ........................................................................................ 45
4.5.1. Analyse af tilpasning og polarisering af de unge....................................... 46
4.5.1.1. De veltilpassede unge. ....................................................................... 46
4.5.1.2. De utilpassede unge. .......................................................................... 47
4.5.2. Analyse af individualiteten. ....................................................................... 48
4.5.3. Analyse af motivationsfaktorer.................................................................. 49
4.5.4. Analyse af adgangsbegrænsninger. ......................................................... 50
4.5.5. Analyse af gruppetilhørsforholdet. ............................................................ 50
4.6. SAMMENFATNING. ............................................................................................. 52
KAPITEL 5 ............................................................................................................... 53
AFGANGSUNDERSØGELSER. .............................................................................. 53
5.1. AFGANGSUNDERSØGELSER................................................................................ 53
5.2. UNDERSØGELSE AF OFFICERSAFGANG FOR PERIODEN 2000-2002........................ 53
5.2.1. Indledning. ................................................................................................ 54
5.2.2. Population og svarprocent - generelle data. ............................................. 54
5.2.3. Profilen af den afgåede officer.................................................................. 54
5.2.4. Forhold omkring afgangen........................................................................ 54
5.2.5. Forhold af betydning for afgangen............................................................ 55
5.2.5.1. Personaleadministration og karriereplanlægning................................ 56
5.2.5.2. Aflønning og ydelser. .......................................................................... 56
5.2.5.3. Forsvarets villighed til at foretage ændringer...................................... 57
4

Organisation, handling og motivation Indholdsfortegnelse
5.2.5.4. Krav om geografisk mobilitet (f.eks. mht. ægtefælles job, børns skole).
......................................................................................................................... 57
5.2.5.5. Forsvarets økonomiske ressourcer..................................................... 57
5.2.5.6. Avancementssystemet........................................................................ 58
5.2.6. Præcisering af forhold, der har virket fastholdende. .............................. 58
5.3. SAMLET DELANALYSE. ....................................................................................... 59
5.3.1. Analyse af population og forhold omkring afgangen................................. 59
5.3.2. Analyse af forhold af betydningen for afgangen (ikke fastholdende). ....... 60
5.3.2.1. Analyse af personaleadministration og karriereplanlægning............... 60
5.3.2.2. Analyse af aflønning og ydelser.......................................................... 60
5.3.2.3. Analyse af Forsvarets villighed til at foretage ændringer. ................... 61
5.3.2.4. Analyse af krav om geografisk mobilitet. ............................................ 61
5.3.2.5. Analyse af Forsvarets økonomiske ressourcer. .................................. 62
5.3.2.6. Analyse af avancementssystemet. ..................................................... 63
5.3.3. Analyse af forhold, der har virket fastholdende......................................... 64
5.4. SAMMENFATNING. ............................................................................................. 64
KAPITEL 6 ............................................................................................................... 65
FORSVARETS ORGANISATIONSFORMER. ......................................................... 65
6.1. INDLEDNING...................................................................................................... 65
6.2. FORSVARETS OVERORDNEDE ORGANISATIONSFORMER OG INDDELING. .................. 65
6.3. ORGANISATIONSTEORI I FORSVARET................................................................... 67
6.3.1. Projektorganisationen. .............................................................................. 67
6.3.2. Matrixorganisationen. ............................................................................... 68
6.3.3. Den funktionelle organisation. .................................................................. 69
6.3.4. Linieorganisation....................................................................................... 70
6.3.5. Linie-stabsorganisationen......................................................................... 71
6.4. SAMLET DELANALYSE. ....................................................................................... 74
6.4.1. Analyse af linie-stabsorganisationen som bureaukratisk organisation...... 74
6.4.2. Analyse af forventninger til de ansatte set fra organisationen side........... 76
6.4.2.1. Analyse af forventninger ved virke i projekt- og matrixorganisationer. 76
6.4.2.2. Analyse af forventninger ved virke i driftsorganisationer..................... 77
KAPITEL 7 ............................................................................................................... 79
BALANCE ELLER UBALANCE. ............................................................................. 79
7.1. INDLEDNING...................................................................................................... 79
7.2. SAMLET ANALYSE.............................................................................................. 79
7.2.1. Personaleadministration og karriereplanlægning...................................... 79
7.2.2. Løn. .......................................................................................................... 80
7.2.3. International tjeneste. ............................................................................... 80
7.2.4. Forsvarets Personeludviklings- og bedømmelsessystem (FORPUBS). ... 81
7.2.5. Avancement og anerkendelse af uddannelseskompetencer. ................... 81
7.2.6. Krav om omstilling. ................................................................................... 82
7.2.7. Geografisk stabilitet. ................................................................................. 82
7.2.8. Forsvarets økonomiske ressourcer........................................................... 83
7.2.9. Pessimisme. ............................................................................................. 83
7.2.10. Alarmisme............................................................................................... 84
7.2.11. Politisk konservatisme. ........................................................................... 84
7.2.12. Autoritær indstilling. ................................................................................ 85
5

Organisation, handling og motivation Indholdsfortegnelse
KAPITEL 8 ............................................................................................................... 86
KONKLUSION. ........................................................................................................ 86
8.1. INDLEDNING...................................................................................................... 86
8.2. DELKONKLUSION PÅ PERSONALEADMINISTRATION OG KARRIEREPLANLÆGNING....... 86
8.3. DELKONKLUSION PÅ LØN.................................................................................... 86
8.4. DELKONKLUSION PÅ INTERNATIONAL TJENESTE.................................................... 86
8.5. DELKONKLUSION PÅ FORSVARETS PERSONELUDVIKLINGS- OG BEDØMMELSESSYSTEM
(FORPUBS)........................................................................................................... 87
8.6. DELKONKLUSION PÅ AVANCEMENT OG ANERKENDELSE AF
UDDANNELSESKOMPETENCER.................................................................................... 87
8.7. DELKONKLUSION PÅ KRAV OM OMSTILLING........................................................... 87
8.9. DELKONKLUSION PÅ GEOGRAFISK STABILITET. ..................................................... 88
8.10. DELKONKLUSION PÅ FORSVARETS ØKONOMISKE RESSOURCER. .......................... 88
8.11. DELKONKLUSION PÅ PESSIMISME. ..................................................................... 89
8.12. DELKONKLUSION PÅ ALARMISME. ...................................................................... 89
8.13. DELKONKLUSION PÅ POLITISK KONSERVATISME.................................................. 89
8.14. DELKONKLUSION PÅ AUTORITÆR INDSTILLING. ................................................... 89
8.15. SAMMENFATNING. ........................................................................................... 90
KAPITEL 9 ............................................................................................................... 93
KRITIK AF MAX WEBERS TEORIER. .................................................................... 93
9.1. INDLEDNING...................................................................................................... 93
9.2. DEN HISTORISKE SAMMENHÆNG......................................................................... 93
9.3. EN VÆRDIRATIONEL ORGANISATION? .................................................................. 93
9.4. RATIONALISERINGSTENDENSEN SOM EN REVERSIBEL ELLER IRREVERSIBEL PROCES.93
TILLÆG A .................................................................................................................. 1
TILLÆG B .................................................................................................................. 1
TILLÆG C .................................................................................................................. 2
TILLÆG D .................................................................................................................. 3
TILLÆG E .................................................................................................................. 1
6

Organisation, handling og motivation Resumé
Resumé.
Nærværende speciale behandler begreberne "Jernburet", handling og motivation,
som de er beskrevet af den tyske sociolog Max Weber. De behandles i sammenhæng
med problematikken omkring Forsvarets fastholdelse af dets linieofficerspersonel.
Der indledes med en kort beskrivelse af Max Weber, hans forfatterskab og hans teorier
omkring handling og motivation. Herunder beskrives nærmere Webers opfattelse
af den bureaukratiske organisation. Slutteligt beskrives rationaliseringstendensen,
sådan som Weber så, den havde udviklet sig gennem tiden.
Historisk set findes der en særlig militær "ideologi" for officerer. Denne ideologi er
beskrevet af den svenske sociolog Bengt Abrahamsson. På baggrund af hans afhandling
derom analyseres der på den profil, man tidligere kunne forvente af en officer,
og om der er sket ændringer dertil.
Efter at have set på det historiske redegøres der for den sociologiske udvikling blandt
Forsvarets kommende officerer. Der beskrives generelle udviklingstendenser, og der
gives bud på, hvad det vil komme til at betyde for Forsvaret. Hovedtendensen synes
at være, at Forsvaret kommer til at skulle tage langt større individuelle hensyn og udvise
fleksibilitet over for dets ansatte.
Ovenstående følges op med en analyse af en undersøgelse om årsagerne til officerers
afgang fra Forsvaret. Kun de mest iøjnefaldende årsager bliver analyseret nærmere.
Undersøgelsen peger tillige på områder, der virker fastholdende. Personlige
værdier synes at tillæges stor vægt af de ansatte.
Der gives en redegørelse på Forsvarets forskellige organisationsformer med vægen
på linie-stabsorganisationen. Redegørelsen afsluttes med en analyse af, at liniestabsorganisationen
er en bureaukratisk organisationsmodel og en analyse af, hvilke
forventninger en organisation kan stille til de ansatte.
De foranstående redegørelser og delanalyser sammenholdes herefter, for at eftervise
om der eksisterer en balance eller ubalance mellem på den ene side Forsvarets
organisationsformer og på den anden side personalets livsanskuelse og værdigrundlag,
samt om denne ubalance modvirker en fastholdelse af personellet.
Efter at have identificeret balancer og hovedsageligt ubalancer konkluderes det, at
Forsvaret, som organisation, ikke har vist den nødvendige omstillingsevne i forhold til
de ansattes sociologiske udvikling. Hvilket med andre ord kan beskrives som, at Forsvarets
værdigrundlag ikke er fulgt med de ansattes værdigrundlag.
Såfremt Forsvaret ikke i tide indser nødvendigheden af et kursskifte, risikere Forsvaret
at stå over for store rekrutterings- og fastholdelsesproblemer.
Afslutningsvis gives en kritik af Max Webers teorier og deres relevans i en nutidig
sammenhæng.
7

Organisation, handling og motivation Kapitel 1
KAPITEL 1
Indledning.
1.1. Indledning.
Formålet med dette kapitel er at redegøre for rammerne omkring specialet.
Ud fra den overordnede problemformulering har det været vores opgave at finde et
interessant problem inden for Forsvarets organisation, hvor Webers teoribegreber
med rette kunne anvendes som grundlag.
1.2. Emnediskussion.
Specialets titel med tilhørende undertekst er givet af Forsvarsakademiet. Specialegruppen
vil i dette kapitel opstille hovedtese og hjælpespørgsmål i tilknytning til den
stillede opgave.
Herefter er det gruppens hensigt at komme fra opgavetekst til en problemformulering.
Dispositionen for emnediskussionen er som følgende:
• Tolkning af opgaveteksten.
• Opgavens relevans og aktualitet.
• Identifikation af problemfelt (problemtema).
• Opstilling af problemformulering.
• Metodeovervejelser og afgrænsning.
• Teori.
• Empiri.
• Disposition.
Afslutningsvis redegøres i kapitlet for de nødvendige og opstillede forudsætninger
samt enkelte definitioner som fundament for den ønskede forståelse af rammer og
indhold.
1.3. Tolkning af opgaveteksten.
Titlen for specialet er:
Organisation, handling og motivation.
På baggrund af Max Webers begreb om "Jernburet", handlingstyper og motivation
gives en diskussion af Forsvarets organisationsformer.
I denne opgave er Max Webers teorier om begreberne "Jernburet", handlingstyper og
motivation angivet som fast teorigrundlag for opgaven.
1.4. Opgavens relevans og aktualitet.
Forsvarets øverste ledelse har, med sanktion fra det politiske niveau, bl.a. i Vision
2010, redegjort for en ændret politisk anvendelse af det militære virkemiddel. Dog
kun i form af forsigtige tendenser.
8

Organisation, handling og motivation Kapitel 1
Forsvaret vil være førende i rettidig
indsættelse af veludrustede,
veluddannede og velmotiverede
militære styrker, der kan løse såvel
de internationale som de nationale
opgaver.
Vision 2010
Konsekvensen af denne udvikling synes på sigt temmelig omfattende.
Internt har Forsvaret gennem en årrække haft problemer med at besætte stillinger
med egnet personel. Det vil sige personel med rette de kvalifikationer, herunder uddannelse
og praktiske erfaringer.
Det anses væsentligt for virksomheden (Forsvaret), at den kan besætte alle stillinger
for at kunne løse sine opgaver, samtidigt hermed er det væsentligt for den enkelte
medarbejder at få de bedst mulige arbejdsvilkår for at løse sine opgaver optimalt.
Disse processer vil vi gerne medvirke til at opnå, for kun derved opnås en vindervinder
situation.
Problemerne skyldes et utal af faktorer; nogle mere direkte end andre. Nogle af de
overordnede faktorer er:
• Rekruttering.
• Uddannelseskapacitet.
• Fastholdelse.
der igen kan skyldes følgende årsager:
• Lønforhold.
• Ansættelsesforhold.
• Forflyttelser.
• Manglende mulighed for personlig udvikling, herunder karriereplanlægning.
• Små ungdomsårgange.
• Dårlig PR virksomhed, imageproblemer og kulturforskelle samlet set i begrebet
branding.
• Sociologiske ændringer af de yngre generationer.
• Organisatorisk sammensætning, herunder antallet/størrelse af Forsvarets skoler
og uddannelsesenheder.
Specielt faktoren fastholdelse har der været tiltagende fokus på efter det seneste forsvarsforlig.
Dette har bl.a. medført til nedsættelsen af en "tænketank" og en del økonomiske
fastholdelsestillæg. Forsvarets "vidensregnskab" lider kraftigt under den store
uforudsete afgang.
Fastholdelse er desuden en af forsvarschefens, general H.J. Helsø, mærkesager.
9

Organisation, handling og motivation Kapitel 1
1.5. Identifikation af problemfelt (problemtema).
Fastholdelse af sit personel må være essentielt for Forsvaret. Baggrunden for, hvorfor
det findes at være essentielt, skal bl.a. findes i det forhold, at Forsvaret ikke kan
rekruttere militære kompetencer fra det civile samfund, men skal uddanne disse selv.
Ved afgang af personel mistes ofte stor joberfaring, hvilket medfører store tab i virksomhedens
vidensregnskab. Personellets videnserfaring er ofte opnået ved betragtelige
økonomiske, og endnu vigtigere, tidsmæssige investeringer.
Det får os til at stille det overordnede spørgsmål: "Har Forsvarets organisationsform(er)
en indflydelse på mulighederne for fastholdelse af fastansat personel"?
1.6. Problemformulering.
Vi har en tese om, at der er en ubalance mellem på den ene side Forsvarets organisationsformer
og på den anden side personalets livsanskuelse og værdigrundlag,
samt at denne ubalance modvirker en fastholdelse af personellet.
Derfor opstiller vi på baggrund af den hidtil førte diskussion følgende problemformulering:
På baggrund af et studie af Forsvarets organisationsformer belyses, hvilken indflydelse
det har på mulighederne for fastholdelse af linieofficerer med Max Webers begreber
om Jernburet, handlingstyper og motivation som teoretisk grundlag.
Begrundelse: Problemformuleringen er udarbejdet ud fra den overordnede specialetitel
og gruppens valg af emnet fastholdelse set i relation til Forsvarets organisation.
Vi har valgt emnet fastholdelse, fordi det er helt centralt for Forsvarets virke, da det jo
grundlæggende handler om personalets daglige arbejdsvilkår. Emnet drøftes også
jævnligt i vores dagligdag, såvel på Stabskursus som ude ved de operative/administrative
enheder. Problemer på fastholdelsesområdet har medført, at området
er tillagt stor interesse fra officiel side i Forsvaret.
Der er udarbejdet flere undersøgelser på området af forskellig art 1 . Disse tidligere
undersøgelser, foretaget af FCL 2 , har haft en anden karakter, end den vi vil anlægge
i vores speciale, idet vi vil anvende Weber som teorigrundlag.
Vi vil undersøge, om der er ubalance mellem Forsvarets organisationsformer og personellets
livsanskuelser, værdigrundlag, idet denne evt. ubalance kunne være medvirkende
til en stor utilsigtet officersafgang.
1.7. Definitioner.
Ud fra problemformuleringen skal tre områder defineres inden den videre gennemgang:
• Hvad forstås ved organisationsform?
Med betegnelsen organisationsform tænkes der ikke udelukkende på den rent
funktionelle opbygning af en organisation (kasse-vandrør-diagrammer). Betegnelsen
organisationsform indeholder tillige en beskrivelse af organisationens adfærd,
herunder, hvordan den optræder overfor sine ansatte og omverdenen.
1 Se evt. punkt 5.1.
2 Forsvarets Center for Lederskab; nu Fakultet for Militærpsykologi, Ledelse og Pædagogik (FMLP).
10

Organisation, handling og motivation Kapitel 1
I den videre tekst skelnes der ikke skarpt mellem organisation og organisationsformer.
Se tillige afgrænsning pkt. 1.8.2.
• Hvad forstås ved fastholdelse?
Med fastholdelse forstår vi de bestræbelser, der skal føre til, at linieofficerer forbliver
i organisationen.
Fastholdelsen skal tjene med til at bevare den viden og færdigheder, der allerede
er opbygget i organisationen, og som dermed indgår i virksomhedens vidensregnskab.
• Hvad er linieofficerer?
Linieofficerer er personel, der har gennemgået en officersgrunduddannelse og
med hvem Forsvaret har indgået en ansættelseskontrakt om fast ansættelse for
en defineret periode (indtil vedkommendes 60. år). Se tillige afgrænsning pkt.
1.8.2.
1.8. Metodeovervejelser og afgrænsninger.
For at kunne lave en analyse og besvare problemformuleringen, må følgende underspørgsmål
besvares:
• Hvilke organisationsformer er fremherskende i Forsvaret?
Forsvaret kan fremvise en bred vifte af organisationsformer. Der er ingen særlige
forskelle værnene imellem, således at man kan sige, at ét værn bruger én bestemt
organisationsform oftere end andre værn.
Den almindeligst forekommende organisationsform i Forsvaret er liniestabsorganisationen,
som er den, vi vælger at fokusere på i vores undersøgelse.
Se tillige afgrænsning pkt. 1.8.2.
• Hvordan fremstår Forsvarets organisationer i personellets øjne?
Dette behandles senere i kapitel 5.
I forbindelse med problemformuleringen behandlede vi andre spørgsmål, som indledningsvis
kunne have været inddraget i specialet. Det står dog nu klart, at disse
spørgsmål ikke ville kunne passes ind i problemformuleringen, da de er af et sådant
omfang, at de vil kunne gøres til genstand for selvstændige specialer. Disse spørgsmål
er derfor blevet fravalgt.
De ekstra spørgsmål var:
• Hvornår er en fastholdelse vellykket?
Vi finder ikke, at det er relevant at opstille faste kriterier for, hvornår en fastholdelse
er vellykket. Vi vælger i specialet, at se på den ansatte og organisationen,
han/hun befinder sig i her og nu og vurderer balancen mellem de to og dermed
identificerer evt. problemområder.
• Hvilke virkemidler kan bruges til fastholdelse?
Specialet vil undersøge balancen mellem Forsvarets organisationsformer og personalets
livsanskuelser og værdigrundlag. Det er ikke en undersøgelse af, hvilke
midler, som virker på fastholdelsen. Derfor findes det ikke relevant at nærmere
beskrive de virkemidler, der kan virke fastholdende. Omvendt kan det godt tænkes,
at der falder nogle virkemidler ud af vores undersøgelse af balancen.
11

Organisation, handling og motivation Kapitel 1
• Kan disse virkemidler bruges på alle aldersgrupper?
Med samme argument som ovenfor, vil vi ikke undersøge, hvilket virkemiddel, der
virker på den ene aldersgruppe i f.t. et andet virkemiddel. Der vil givet være en
differentiering mellem de enkelte virkemidler, idet de forskellige aldersgrupper har
forskellige interesser, værdier etc.
1.8.1 Metodeovervejelser.
Specialet er skrevet med henblik på at give Forsvarets myndigheder et problemidentificerende
værktøj, der kæder problemet omkring fastholdelse af fastansat personel
sammen med organisationsudviklingen i Forsvaret, set i et Weber-perspektiv.
Vi vil ikke præsentere løsninger, men kun præsentere de identificerede ubalancer/problemområder.
Studiet gennemføres på baggrund af et metodevalg. Vi har valgt at gennemfører en
teorianvendelsesmetode, idet Webers teori anvendes som fokuseringsværktøj i f.t.
fastholdelsesproblematikken. Jf. vores viden er en sådan vinkel ikke tidligere anvendt
til analyse af problematikken.
Vi kan med teorianvendelsen se en mulighed i at belyse, i hvor høj grad Forsvarets
organisation(er) har de karakteristika, der er kendetegnende for Webers teorier om
jernburet, handlingstyper og motivation. Dette fører til en inddragelse af Webers betragtninger
om den bureaukratiske organisationsform. Hvis karakteristikkerne er til
stede, vil vi beskrive kendetegnene.
1.8.2. Afgrænsning af specialet.
Vi har udarbejdet opgaven med følgende afgrænsninger:
• Den danske officersgruppe (kadetter og alle officersgrader). Grundlæggende er
der mange forhold, der er fælles for de forskellige personelgrupper. Forskellen
mellem personelgrupperne (f.eks. officers- og sergentgruppen) er dog også relevant,
fordi der er stor forskel på uddannelsesniveau, joberfaring og forvaltningen
af personelgrupperne. Vi har valgt, at afgrænse os til linieofficeren pga. den tilgængelige
empiri. Efterfølgende vil vi blot skrive officer om linieofficeren.
• Alle aldersgrupper. Vi mener dog, at de yngre er mest interessante i denne undersøgelse,
da de ældre har dårligere muligheder for at skifte job. Forsvarets fokus
på fastholdelse skal derfor koncentrere sig om de unge, idet de har større sociologisk
udvikling.
• Alle værn (dog minus Hjemmeværnet). I de rapporter, vi har anvendt som kilder,
er opgørelserne opgjort såvel værnsfælles som værnsvis. Vi har valgt kun at anvende
og betragte de anførte data værnsfælles, idet vi ønsker at se Forsvaret
som et samlet hele; én virksomhed. Vi har anlagt denne betragtning velvidende,
at der selvfølgelig er værnsvise kulturforskelle og hermed også værnsvise problemer.
Hjemmeværnet ansætter ligesom det øvrige forsvar også linieofficerer. Vi har fravalgt
at behandle Hjemmeværnets forhold, idet Hjemmeværnet er en selvstændig
organisation udenfor Forsvarskommandoens område, som kan have andre vær-
12

Organisation, handling og motivation Kapitel 1
dier og forvaltningsprocedurer end det øvrige forsvar. Desuden indgår Hjemmeværnets
personel ikke i afgangsundersøgelserne.
• Inden for vestlig kultur. Afgrænsningen er foretaget ud fra den betragtning, at der
er meget få ansatte i officersgruppen med anden kulturbaggrund. Derfor ses disse
ikke for nuværende at være relevante for fastholdelsesperspektivet og dermed
ikke for dette speciale.
• Ved diskussionen om fastholdelse antager vi, at fastholdelsen rettes mod det personel,
der allerede er ansat i organisationen, uanset hvilket opgaver Forsvaret har
for tiden. Vi er opmærksomme på, at Forsvarets personel spænder over personel,
der skulle kæmpe i henhold til artikel V 3 i Atlanterhavspagten til personel, som
skal kæmpe en asymmetrisk krig 4 over alt i verdenen.
Vi forudsætter derved, at de ansatte allerede har den rette profil for at være ansatte.
Vi vil derfor ikke diskutere forhold omkring typer og profiler af ansatte set i
f.t. Forsvarets opgaver. Når vi diskuterer de ansattes profiler sker det i f.t. organisationsformen.
1.9. Teori.
Som tidligere nævnt skal vi anvende Max Webers teori om "Jernburet", handlingstyper
og motivation i denne opgave. Derfor er der ikke tale om valg af yderligere teori.
Udgangspunktet for valget af teori er således givet på forhånd.
Til problematikken fastholdelse kan vi anvende Weber, idet han beskriver sammenhængen
mellem individet, organisationerne, som individet befinder sig i, og det (meningsskabende)
værdigrundlag som organisationerne og individet hviler på.
1.9.1. Beskrivelse af Webers "Jernburet".
Det vurderes særligt interessant at afgøre, hvordan "Jernburet" opfattes som enten
en positiv eller negativ tilstand. Der ses at være en tvetydighed i begrebet "Jernburet".
Weber opfattede bureaukratiet som den bedste rationelle form for organisation. I
stræben efter denne optimale rationalisme kan bureaukratiet dog miste sin sjæl, og
derved bliver mennesket fanget i "Jernburet". Bureaukrati er altså positivt, men kan
udvikle sig negativt til et "jernbur". "Jernburet" er mere en ide og historisk forståelse
end en egentlig teori.
Max Weber arbejde ud fra den opfattelse, at den tidlige kapitalisme og industrialisme
var motiveret ud fra en prædestinations- eller udvælgelseslære, der tilførte det udførte
arbejde mening. Ved overgangen til kapitalisme og industrialisme forsvandt
denne prædestinationslære, men organisationerne, arbejdet og bytteforholdet stod
tilbage nu blot uden den tidligere mening. Weber mente, at menneskets helt grund-
3 NATO håndbog, p. 493.
4 Asymmetrisk krig (vores definition): Væbnet konflikt mellem modstandere, som betjener sig af forskellige
våbentyper, organisation, doktriner, teknologier mm. for at udnytte egen sides fordele overfor
modstanderens relative svagheder. Anvendes, når det erkendes, at ens egne midler ikke kan måle sig
med modstanderens konventionelle midler.
13

Organisation, handling og motivation Kapitel 1
læggende bestræbelse er at etablere en mening. Da denne mening ikke længere
kunne etableres opstod en tilstand, som Weber beskriver som "Jernburet".
1.9.2. Beskrivelse af Webers handlingstyper og motivation dertil.
Weber opererer med fire idealtypiske 5 handlinger:
1. Traditionelle handlinger, dvs. handlinger, der styres af tradition eller indgroede
vaner.
2. Affektive handlinger, dvs. handlinger, der bestemmes af aktørens specifikke affekter
og følelsestilstande.
3. Værdirationelle handlinger, dvs. handlinger, der bestemmes af en bevidst tro på
en bestemt adfærds etiske, religiøse osv. egenværd, uafhængigt af handlingens
effekter.
4. Målrationelle handlinger, dvs. handlinger, der udføres for at opnå visse bestemte
mål. I disse handlinger kalkulerer aktøren, hvilke handlinger, der bedst og mest
effektivt fører til opnåelse af det ønskede mål.
1.10. Empiri.
Forsvarets forskellige organisationsformer er umiddelbart tilgængelige, idet hvert tjenestested
har en af højere myndighed godkendt organisation. Desuagtet skal man
ikke glemme, at disse godkendte organisationer i hverdagen godt kan blive "bøjet" for
f.eks. at afbøde en mangelfuld bemanding på tjenestestedet (f.eks. pga. en stor uforudset
afgang eller midlertidig afgivelse til projektorganisationer).
Problemet med fastholdelse af det fastansatte personel er efterhånden søgt belyst i
forskellige undersøgelser.
Der er tillige lavet undersøgelser af profilen på "90'ernes unge", hvilket kan være
med til at belyse forhold vedrørende rekrutteringen.
Vi har valgt at anvende undersøgelsen "Undersøgelse af officersafgang for perioden
2000-2002", som primær kilde i kapitel 5. Vi mener, at rapporterne giver et relativt
dækkende billede af, hvilke forhold, der virker tilfredsstillende og fastholdende for officererne,
og hvilke, som ikke virker tilfredsstillende og ikke fastholdende. Hermed
kan uddrages officerernes syn på Forsvaret som virksomhed.
Kildesøgningen har bestået af dansk og udenlandsk litteratur til støtte for det valgte
indhold. Kilderne er af både militær og civil karakter. Internettet er anvendt målrettet
og som det primære forum i informationsindhentningen, ligesom Forsvarets Interne
Informatik Netværk (FIIN) har været anvendt i et vist omfang.
Den afsatte tid til specialets udformning har ikke overraskende vist sig i modstrid med
både ambitioner og emnets kompleksitet/aktualitet. Kilderne er, som det fremgår af
kildelisten, opdelt i primærkilder og sekundærkilder.
Der har ikke været anvendt materiale klassificeret højere end TIL TJENESTEBRUG,
men da disse kilder ikke er gengivet i hverken hel eller halv længde, anvender specialet
samlet klassifikationsgraden UKLASSIFICERET.
5
Når Weber opererer med idealtyper, har det intet med "ideal" at gøre, de er udelukkende ideelle i
rent logisk forstand.
14

Organisation, handling og motivation Kapitel 1
Bl.a. fordi specialet ikke i noget større omfang redegør for officielle holdninger, synes
denne klassifikationsgrad rimelig. Klassifikation er kun markeret på specialets forside.
1.11. Analysemodel.
Ansatte
Webers teorier Balance
Fastholdelse
Organisation
Forklaring:
Med vores analysemodel vil vi se på de ansatte ud fra Webers teorier. Ligeledes vil vi
se på de valgte organisationer; igen med Weber som baggrundsteori.
De konklusioner vi drager deraf sammenstilles for at se, om der er balance mellem
de ansattes anskuelser af ansættelsesforhold, arbejdsvilkår, værdier for ansættelsesforholdet,
jobindhold etc. og så de vilkår, organisation reelt tilbyder.
Efter at have vurderet, om de ansattes anskuelser er i balance med den reelle organisation,
de befinder sig i, vil vi vurdere, om en evt. ubalance kan have indflydelse på
en fastholdelse af personellet.
Balance mellem organisation og personale anses som nødvendig for fastholdelse.
1.12. Disposition.
Den beskrevne disponering af problemformulering, redegørelse og analyser kan herefter
sammenfattes i følgende fremstillingsform:
Kapitel 1: Indledning.
Kapitel 2: En redegørelse af grundlaget for Webers livsforløb, forfatterskab og dele af
de af ham formulerede teorier. Der fokuseres på teorierne omkring rationaliseringstendensen,
adfærdsformer og den bureaukratiske organisationsform.
Kapitel 3: En redegørelse af de ansattes profil. Profilen er en beskrivelse af, hvordan
den tidligere har været undersøgt og formuleret. Der fokuseres på det begreb, som
den svenske sociolog Bengt Abrahamsson har formuleret: Den militære ideologi.
Delanalysen vil identificere de forventninger, der tidligere var til profilen af en officer
(set over en kam) og give bud på, hvor der er sket ændringer til denne tidligere profil.
Denne udmøntes i et antal delkonklusioner, der medtages til kapitel 7.
Kapitel 4: En redegørelse for den yngre eller den kommende generation af officerskorpset.
15

Organisation, handling og motivation Kapitel 1
Delanalysen vil give et fingerpeg om, hvilke forhold og værdier, der vil være væsentlige
at tage i betragtning, når man skal søge at forstå den yngre og/eller kommende
generation af officerskorpset og dennes sociologiske udvikling i f.t. tidligere tiders officerer.
Kapitel 5: En redegørelse for nogle af de forhold, der er blevet erkendt som årsager
til officerers afgang fra Forsvaret samt forhold, der er fastholdende, sådan som de er
blevet undersøgt i de tre afgangsundersøgelser for årene 2000-2002.
Delanalysen identificerer det afgåede personels opfattelse af Forsvaret som organisation
og arbejdsplads.
Kapitel 6: En redegørelse for forskellige organisationsformer med vægt på liniestabsorganisationen.
Der gives et bud på, om og i hvilken grad liniestabsorganisationen
er et udtryk for en bureaukratisk organisationsform i en Webersk
forstand. Der gives endeligt en analyse af, hvilke personprofiler, man kan forvente,
der befinder sig i de forskellige organisationsformer.
Denne udmøntes i et antal delkonklusioner, der medtages til kapitel 7.
Kapitel 7: En sammenholdende analyse af de i de foregående kapitler gennemførte
analyser og sandsynlige udviklinger med øvrige delkonklusioner. Analysen vil beskrive
om den i tesen omtalte balance/ubalance er til stede. Analysen gennemføres på
baggrund af nogle målepunkter, som er uddraget fra Forsvarets Personelpolitik samt
andre forhold, der indtil da har været gjort til genstand for beskrivelse i kapitlerne 2 til
6.
Kapitel 8: Konklusion og afslutning.
Kapitel 9: Kritik af Webers teorier. Da det på forhånd var givet, at Webers teorier
skulle bruges som grundlag for dette speciale, vil det være på sin plads at se kritisk
på, hvorvidt teorierne er rimelige at bruge til det valgt emne og Forsvaret organisationsformer.
1.13. Læsevejledning.
Bibliografi og kildekritik er anført i tillæg A til specialet.
Kildehenvisninger er anført som fodnoter og er fortløbende nummereret.
I specialet er militære forkortelser anvendt, og disse er første gang skrevet fuldt ud.
1.14. Forudsætninger.
Med udgangspunkt i bl.a. den foretagne analyse kan følgende forudsætninger opstilles:
• Specialet har anvendt den grundlæggende forudsætning – i arbejdet og i nærværende
fremstilling – at specialet i sin helhed er et indlæg i debatten om fastholdelse
af officerspersonel.
• Retskrivning jf. Dansk Sprognævn. Konkret har Forsvarschefen inden for eget
myndighedsområde dog bestemt, at Forsvaret skrives med stort begyndelsesbogstav,
hvorfor dette følges konsekvent, også hvor lovtitler eller tidligere litteratur
16

Organisation, handling og motivation Kapitel 1
ellers anvender lille begyndelsesbogstav. Der er anvendt grammatisk kommatering.
• Paginering er af kopieringstekniske årsager foretaget på alle sider, herunder også
tillæg.
• Specialet henvender sig i sin form til en gruppe af lægfolk, herunder f.eks. officerer
med samme generelle baggrund som specialets forfattere. Det er altså ikke
skrevet til officerer eller andre med en lang tjeneste i personelverdenen, ligesom
det heller ikke har været hensigten at (be-)lære Forsvarets øvrige eksperter, som i
en årrække har siddet centralt i beslutningsprocesserne emnet vedrørende om,
hvilken vej udviklingen bør gå.
• Specialet er i sin form udarbejdet som en elevopgave ved Forsvarsakademiet,
Fakultet for Strategi og Militær Operationer (FSMO) og betjener sig derfor bevidst
af en mere direkte sproglig anvendelse, der kan opleves forskellig fra de "politisk
korrekte, ministerielle formuleringer", der almindeligvis opleves i traditionel sagsbehandling
ved Forsvarets myndigheder.
• På trods af, at der findes såvel kvindelige som mandlige officerer, bruger vi for
nemheds skyld "hanformen".
• Vi laver ikke en entydig skelnen mellem begreberne personel og personale. Tidligere
anvendte Forsvaret begrebet personel. Med indførelsen af DeMars anvendes
begrebet personale. Forsvaret har ikke lagt sig fast på en entydig benævnelse
p.t.
• I kapitel 2 omtaler vi Webers fire former for adfærd. Senere i specialet anvender vi
termerne adfærd og handlinger som synonyme begreber.
• En af Webers fire ideal adfærdsformer er værdirationel. Dette skal ikke forveksles
med begrebet værdier, idet værdier kan ligge til grund for både traditionelle, affektive,
værdirationelle eller målrationelle handlinger.
• Vi har valgt at opstille specialet hovedsageligt efter de retningslinier, der er anført
i FKOBST 305-1, 2001-10, DOKUMENTERS UDFORMNING. Der er enkelte afvigelser
så som centrede kapiteloverskrifter, en ekstra indbindingsmargen på 1 cm
og dobbelt linieafstand mellem afsnittene.
• Jf. FAK VEJSAM skal specialet fylde mellem 182.000 og 273.000 tegn, svarende
til mellem 80 og 120 sider, såfremt der regnes med 2.275 tegn pr. side.
• Analysen bevæger sig på følgende analyseniveauer: Socialpsykologisk, strukturelt
eller økologisk niveau. Analysen vil dog primært holde sig på de to førstnævnte.
• Kildeindhentningen er afsluttet 2003-04-06.
• Specialet har klassifikationsgraden: UKLASSIFICERET.
17

Organisation, handling og motivation Kapitel 2
KAPITEL 2
Max Weber. Baggrund, forfatterskab og teorierne.
2.1. Indledning.
Vi vil i dette afsnit komme ind på personen bag de teorier samt de dele af Max Webers
produktion, der bringes i anvendelse i specialet.
Det er nemlig kun et lille hjørne af Webers bredt favnende produktion, vi anvender.
Ligesom mange andre af hans samtids store videnskabsmænd, f.eks. Marx, havde
Weber en bred interesse i andre videnskaber så som politik, historie, sprog, religion,
retslære, økonomi og administration. Så blot at regne Weber for en af grundlæggerne
af den moderne tids sociologi vil være at give et forsimplet billede af en i sandhed
polyhistorisk 6 person. Vil man kende Webers syn på de før omtalte videnskaber, er
der så rigeligt materiale fra hans hånd, man kan dykke ned i.
Den korte indledning omkring den personlige baggrund og forfatterskabet skal tjene
til at give forståelse for, hvilke begivenheder, som har været med til at skabe personen
Weber, og hvad, der hermed har været med til at udløse hans store produktivitet.
I særdeleshed Webers forhold til forældrenes forskellige livsanskuelser, og den alvorlig
sygdom han fik på et tidspunkt synes at have haft afgørende indflydelse på udviklingen
af hans livsanskuelse, teorier og forfatterskab.
2.2. Om Max Webers personlige baggrund.
Max Weber blev født d. 21. april 1864 som den ældste søn af en tysk jurist og politiker
i Erfurt i delstaten Thüringen. Som femårig flyttede han med sin familie til Berlin,
idet faderen, Max Weber, senior, blev medlem af den tyske Rigsdag i 1869 som repræsentant
for et moderat parti. Moderen, Helene Weber, var en religiøs from og
veluddannet kvinde med interesse i velgørenhedsarbejde 7 .
I 1882 blev Weber student, hvorefter han studerede jura ved universitet i Heidelberg,
Strassburg og Berlin, hvor han disputerede i 1889 og forsvarede sin juridiske doktorgrad
i 1892.
I 1893 blev han gift med Marianne Schnitger, en kusine, som senere skulle blive en
af lederne af den tyske feministbevægelse 8 .
Året efter blev han, bare 30 år gammel, professor i nationaløkonomi i Freiburg og i
1896 tillige professor i politisk videnskab i Heidelberg 9 .
Weber engagerede sig tillige i politiske aktiviteter, især i Verein für Sozialpolitik (vores
oversættelse: Foreningen for Socialpolitik) 10 .
I 1897, der skulle vise sig at være et skæbnesvangert tidspunkt for Weber, døde
hans far efter et voldsomt skænderi med Weber om faderens behandling af mode-
6
Gyldendals Fremmedordbog. Polyhistor = lærd, der er bevandret i mange fag.
7
Klassisk og moderne samfundsteori, p. 89.
8
Collins, p. 11.
9
Magt og bureaukrati, p. X.
10
Collins, p. 10ff.
18

Organisation, handling og motivation Kapitel 2
ren 11 . Nogle måneder efter faderens død blev Weber ramt af en "nervøs udmattelse"
(i dag ville vi kalde det en neurose), som gjorde det umuligt for Weber at tale offentligt
eller passe sit arbejde som professor. Efter en række orlover fra sit professorat og
flere fejlslagne ophold på forskellige sanatorier trak han sig tilbage fra sin universitetsstilling
og alle sine politisk aktiviteter 12 .
Det var sandsynligvis hans sammenbrud, der siden hen skulle blive omdrejningspunktet
for Webers livsmønster 13 . Årsagen til sammenbruddet kan have flere årsager.
Freudianske forklaringer, så som seksuel fortrængning, kan anvendes, men vi
finder, det vil være ud over dette speciales rammer at give en psykologisk fortolkning
her.
En anden mulig forklaring til sammenbruddet kan være en indre konflikt på forskellene
mellem faderen og moderen, der hev og sled i den unge Weber i hver sin retning.
De to forældre var meget forskellige i opfattelser af politik, moral, økonomi osv. Weber
beskriver således én arbejdsfase, hvor han beskæftiger sig med magt og bureaukrati
(faderen), og en anden hvor han beskæftiger sig med rationalitet og religion
(moderen). Webers store produktion i løbet af hans forholdsvise korte liv, efterlader
et billedet af en manisk "workoholic", hvor brændslet til denne mani kunne være denne
indre konflikt 14 .
Først i 1903, efter seks års sygdom, begyndte Weber igen at arbejde. Det selv om
den nervøse lidelse besværede det meste af hans resterende liv 15 .
Samme år indvilligede Weber i at være redaktør af tidsskriftet: Archiv für Sozialwissenschaft
(vores oversættelse: Arkiv for Socialvidenskab) 16 . Dette gav Weber mulighed
for at udgive noget af hans materiale og et økonomisk fundament. Desuden gav
det ham oceaner af tid uden andre arbejdsforpligtelser, bortset fra det halvandet år,
han var administrator af militærhospitalet.
I forbindelse med udbruddet af Første Verdenskrig trådte Webers officersbestalling i
kraft. Hans funktion blev at administrere en række militærhospitaler 17 .
Samtidig med den dalende tyske krigsindsats steg Webers politiske aktivitet i en bevægelse
for at skabe en forhandlet fred.
Da kejserdømmet gik under, blev Weber midlertidigt valgt til arbejdernes og soldaternes
revolutionære råd i Heidelberg og var medlem af delegationen ved fredskonferencen
i Versailles 18 . Han var aktiv i det Tyske demokratiske Parti (Deutsche Demokratische
Partei, DDP) 19 . Webers politiske overbevisning var omkring det politiske
centrum. Han søgte at finde en mellemvej mellem de venstreorienterede revolutionære
og de højreorienterede nationalister ved at tale om "videnskab som et kald" og
11 Collins, p. 14.
12 Ibid., p. 10ff.
13 Ibid., p. 12.
14 Ibid., p. 16ff.
15 Ibid., p. 11.
16 Ibid., p. 29.
17 Ibid., p. 12.
18 Magt og bureaukrati, p. Xf.
19 Klassik og moderne samfundsteori, p. 89.
19

Organisation, handling og motivation Kapitel 2
"politik som et kald". Han begyndte at forelæse på universiteterne igen i 1918 20 om
bl.a. generel økonomihistorie og om socialisme 21 .
Sommeren 1919 fik Weber en stilling som professor ved universitet i München. Ligeledes
i 1919 døde Max Webers mor og i juni 1920 begik søsteren Lili selvmord.
Efter disse to begivenheder blev Weber ramt af en lungebetændelse og sygnede hastigt
hen (penicillinen var endnu ikke opdaget!).
Han døde den 14. juni 1920 i en alder af 56 år 22 .
2.3. Om Max Webers forfatterskab 23 .
På grund af Webers bredt favnende akademiske uddannelser inden for forskellige videnskaber,
breder hans forfatterskab sig ligeledes over flere videnskabelige retninger
så som politisk sociologi, økonomi, religionssociologi, videnskabslære mm.
Denne brede akademiske baggrund brugte Weber til at forfølge sit livsmål, som var
at forstå den vestlige civilisation i dens egenart 24 . Dette mål træder klart frem i Webers
forfatterskab efter århundredskiftet 25 .
Da Weber så småt var begyndt at komme sig efter sin sygdom i 1902, udgav han et
langt metodologisk essay med titel: Roscher und Knies und die logischen Probleme
der historischen Nationalökonomie (vores oversættelse: Roscher og Knies og den historiske
nationaløkonomis logiske problemer). Essayet blev udgivet i tre dele mellem
1903 og 1906 og betegnes som hans vigtigste metodologiske værk. Et andet berømt
metodologisk værk er: Kritische Studien auf dem Gebiet der kulturwissenschaftlichen
Logik (vores oversættelse: Kritiske studier i kulturvidenskabernes logik). Begge essays
blev samlet optrykt i: Gesammelte Aufsätze zur Wissenscahftslehre (vores
oversættelse: Samlet afhandling til videnskabslæren) 26 .
Et samlet værk, som for eftertiden står som det første i en række af betydelige værker,
er: Den protestantiske Etik og Kapitalismens Ånd (1905, dansk 1972) 27 . Værket
blev til efter en rejse til USA i 1904. Weber færdiggjorde det ved sin hjemkomst til
Tyskland.
Under 1. Verdenskrig offentliggjorde Weber tre studier i verdensreligioner: Kinas religioner,
Indiens religioner og Den antikke Jødedom 28 . Studierne skulle give en samlet
fremstilling af spørgsmålet om livets mening givet af de religiøse intellektuelle inden
for de forskellige religioner samt vise, hvordan de forskellige religiøse opfattelser har
påvirket de samfunds udvikling, de eksisterede i. Ud over de tre førstnævnte religioner,
ville Weber have udgivet tre yderligere studier om den tidlige kristendom, middelalderens
kristendom og islam, men Weber nåede ikke at skrive disse studier. Webers
efterladte noter viser, at han efter færdiggørelsen af de seks studier havde
tænkt sig at skrive et oversigtsværk, der ville sammenføje alle faktorer, kombinere re-
20
Magt og bureaukrati, p. Xf.
21
Collins, p. 12.
22
Ibid., p. 12.
23
Ibid., p. 10ff.
24
Den protestantiske etik, p. 12f.
25
Magt og bureaukrati, p. XVII.
26
Collins, p. 36.
27
Term Paper, pkt. 4.
28
Collins, p. 126.
20

Organisation, handling og motivation Kapitel 2
ligion og andre institutioner og historiske forhold og give et endegyldigt svar på
spørgsmålet om den vestlige kapitalismes oprindelse. De tre udsendte studier indeholder
en religionssociologi, der gør religionen til et resultat af sociale forhold snarere
end blot en årsag til dem.
Sideløbende med disse ovenstående udgivelser arbejdede han også på en stor sociologisk
encyklopædi: Wirtschaft und Gesellscahft (vores oversættelse: Erhvervsliv
og samfund). Arbejdet påbegyndtes i 1910, men blev afbrudt af krigen i 1914 29 . Han
havde dog på det tidspunkt færdiggjort et udkast til det, som nu betegnes som værkets
anden del. I 1919-20 skrev Weber en lang række af definitioner af den sociologiske
analyses kategorier, der blev offentliggjort som værkets første del. Men både
første og anden del var ufuldendte ved Webers død. Wirtschaft und Gesellscahft blev
udgivet posthumt i 1922.
Som en kuriositet kan slutteligt nævnes, at Weber i 1911 skrev en lille bog med titlen:
Rationalen und soziologischen Grundlagen der Musik (vores oversættelse: Begrebsapparat
og sociologiske grundlag for musikken) 30 . I bogen analyserer Weber udviklingen
af den vestlige musik i henseende til dens tiltagende rationalitet, der adskiller
den fra den øvrige verdens musik. Det sidste er blot for at illustrere omfanget af Webers
opfattelse af rationalitetens indflydelse.
2.4. Om Webers teorier i forbindelse med specialet.
I dette speciale vil Webers teorier om rationalitet blive anvendt. Kendere af Weber
taler om, at hans teorier består af flere lag, som kan pilles af som et løg. Et af de lag,
man kan studere nærmere, er rationaliteten. Om rationaliteten er det centrale i hans
værker, er der ikke enighed om, men nok mere et spørgsmål om, hvor man, som
kender af Weber, ønsker at fordybe sig 31 .
Udviklingen af begrebet rationalitet finder man Den protestantiske Etik og Kapitalismens
Ånd. I sin søgen efter svaret på, hvorfor den vestlige kapitalisme var opstået,
kom Weber frem til svaret, at det skyldtes dens rationalitet. Driften til at tjene penge
er jf. Weber ikke anderledes andre steder i verdenen. Det, som adskilte kapitalismen
fra andre økonomiske systemer, var, at pengeakkumuleringen skete under rationelle
former, hvor der var forudsigelighed indbygget i det økonomiske system, der eksisterede
et retsligt system, og ny teknologisk viden og teknikker blev anvendt i produktionen.
Historisk set var der en tendens til rationalisering.
Weber skriver 32 , at denne rationaliseringstendens omfattede både:
• Den menneskelige adfærd.
• Magtens legitimitet.
• Organisationerne.
Den menneskelige adfærd har, jf. Weber, bevæget sig igennem følgende tilstande:
• Traditionel adfærd, dvs. adfærd, der er bestemt af tradition eller indgroede vaner.
• Affektiv adfærd, dvs. adfærd, der er bestemt af aktørens specifikke affekter og
følelsestilstande.
29 Collins, p. 152f.
30 Ibid., p. 74.
31 Ibid., p. 71ff.
32 Klassisk og moderne samfundsteori, p. 93ff.
21

Organisation, handling og motivation Kapitel 2
• Værdirationel adfærd, dvs. adfærd, der bestemmes af en bevidst tro på en bestemt
adfærds etiske, æstetiske, religiøse osv. egenværd, uafhængigt af handlingens
effekter.
• Målrationel adfærd, dvs. adfærd, der udføres for at opnå visse bestemte mål. I
disse handlinger kalkulerer aktøren med, hvilke handlinger, som bedst og mest
effektivt fører til opnåelsen.
Magtens legitimitet har bevæget sig igennem følgende former:
• Traditionel legitimitet, hvor legitimiteten er begrundet i traditionen om, at sådan
har det altid været.
• Karismatisk legitimitet, hvor legitimiteten var baseret på en følelsesmæssig tro, en
åbenbaring eller et forbillede.
• Værdirationel legitimitet, hvor legitimiteten var begrundet i en tro på værdiens gyldighed.
• Målrationel legitimitet, hvor legitimiteten var baseret på ordenens regler eller love.
Denne legitimitet kan igen være af to slags: 1) den er legitim, fordi den beror på
fælles overenskomst mellem aktørerne eller 2) reglerne eller lovene er skabt af en
myndighed, som aktørerne anser for at være legitim.
Organisationerne har bevæget sig igennem følgende former:
• Traditionelle, hvor organisationerne domineres af traditionel adfærd og traditionel
legitimitet.
• Karismatiske bevægelser, hvor adfærden domineres af affektiv adfærd og karismatisk
legitimitet.
• Bureaukratiske forvaltningsstabe, hvor adfærden domineres af målrationel adfærd
og målrationel legitimitet.
Som man kan se, findes der fire former for adfærd og ligeledes fire former for legitimitet.
Men mht. organisationer findes der kun tre former (traditionel, karismatisk og
bureaukratisk). Hvis man skulle følge idealtyperne fra adfærd og legitimitet, burde der
tillige eksistere værdibaserede organisationer.
Grunden til, at Weber ikke nævner en sådan idealtype, er muligvis, at Weber mente,
at der ikke kunne eksistere værdirationelle organisationer. Sådanne organisationer,
der udelukkende holdes sammen af troen på bestemte værdier, er sandsynligvis
umulig uden en leder, som accepteres pga. sin karismatiske legitimitet 33 .
Rationaliseringstendensen har bredt sig i den moderne vestlige kultur og har medført
en "af-fortryllelse af verdenen". Af-fortryllelsen skete ved, at naturvidenskaberne med
deres ønske om – og evne til – at kunne forklare verdenen ved at måle og veje den,
ikke gav plads til at forklare grunden til tings væsen som et udtryk for Guds vilje, eller
at en ting var en form for magi 34 .
Rationaliseringstendensen har betydet, at hvor mennesket tidligere handlede ufrit,
"traditionelt" dvs. ikke-reflekteret og religiøst troende, skal mennesket nu selv skabe
mening og tage ansvaret for handlingerne. Resultatet af den udvikling, så Weber
som en tragedie, et paradoks, for på den ene side medfører det materiel udvikling og
på den anden side åndelig forarmelse.
33
Klassisk og moderne samfundsteori, p. 95.
34
Ibid., p. 105.
22

Organisation, handling og motivation Kapitel 2
Han så, at paradokset i, at vi mennesker nu kunne beherske naturen til vores produktionsformål
og i forbindelse dermed havde skabt bureaukratiske systemer til at
regulere vores tilværelse samtidigt med, at disse systemer fjernede sig mere og mere
fra selve livets grundlag – valget af værdier og idealer og jagten efter en mening bag
det sjælløse ønske om at akkumulere penge.
Weber formulerede det som, at de moderne mennesker sidder fast i et jernbur af varer
og forordninger 35 og har mistet deres menneskelighed (ånd), samtidig med at de
tror, at de har nået udviklingens højeste stadium. Citat:
"Men skæbnen omskabte kappen til et jernbur. Idet askesen gik i gang med at
ombygge verden og udfolde sig i denne, fik denne verdens ydre goder en stigende
og til slut uafvendelig magt over menneskene, som aldrig tidligere i historien.
I dag er ånden – måske for stedse, hvem ved? – undveget fra dette bur. I
hvert fald behøver den sejrende kapitalisme, efter at den har etableret sig på
teknisk grundlag, ikke længere denne støtte. Også "oplysningstidens" rosenrøde
stemning synes uigenkaldeligt at være på retur, og tanken om "kaldspligten"
går omkring i vort liv som et genfærd af fortidens religiøse trosindhold. Hvor
"kaldspligten" ikke direkte kan sættes i f.m. de højeste åndelige kulturværdier –
eller omvendt: hvor den ikke længere subjektivt må fornemmes som en simpel
økonomisk tvang – dér opgiver den enkelte i dag for det meste at tage hensyn
til den.
I det land, hvor den menneskelige stræben efter vinding har nået sin højeste
grad af frigjorthed, nemlig De forenede Stater, tenderer den i dag, efter at være
afklædt sin religiøst-etiske mening, til at forbinde sig med den rene og skære
kamplidenskab, der ikke sjældent ligefrem giver den et præg af sport. Ingen ved
endnu, hvem der i fremtiden skal bo i buret, og om der ved slutningen af denne
enorme udviklingslinie vil stå helt nye profetier eller en vældig genfødelse af
gamle tanker og idealer – eller i stedet derfor en mekaniseret forstening, pyntet
op med en krampagtig tagen-sig-selv-højtideligt. Så kunne ganske vist denne
kulturudviklings "sidste" mennesker få lejlighed til at sande det ord: "Fagmennesker
uden ånd, nydelsesmennesker uden hjerte: dette intet indbilder sig at være
steget op til et aldrig før nået stade i menneskehedens udvikling" 36 .
Weber slutter i Den protestantiske Etik og kapitalismens Ånd med at spørge, hvem
(altså hvilken slags mennesker), der i fremtiden skal bo i jernburet, og om det er afslutningen
på en udvikling, der ikke kan gøres om igen. Dette er forsøgt illustreret i
figur 1.
35 Klassisk og moderne samfundsteori, p. 106.
36 Den protestantiske etik, p. 121-122.
23

Organisation, handling og motivation Kapitel 2
Bevidsthedsniveau
Traditionel
adfærd
Affektiv
adfærd
Værdirationel
adfærd
Målrationel
adfærd
Figur 1: Udvikling af adfærdsformer som funktion af tid (irreversibel).
Hvis figur 1 skal stå til troende, så vil man ikke kunne vende tilbage til en tidligere
adfærdsform, og der kommer ikke noget efter den målrationelle adfærd. Med Webers
ord vil man få: "Fagmennesker uden ånd, nydelsesmennesker uden hjerte…"
Det finder vi ikke stemmer overens med den tendens, vi ser i dag, hvor der bliver lagt
mere og mere vægt på, at menneskene skal være (handle) i overensstemmelse med
deres egne værdier.
Heldigvis lader Weber en kattelem stå åben for en anden fortolkning af udviklingen,
idet han tillige skriver, at der måske for enden af "udviklingslinien vil stå helt nye
profetier eller en vældig genfødelse af gamle tanker og idealer".
Udviklingen af adfærdsformer kunne, jf. Weber, måske godt vendes og falde tilbage
til et tidligere stade.
Hvis vi ser på udviklingen af menneskets bevidsthedsniveau, så vil de fire forskellige
adfærdsformer igennem menneskets historie have haft en forskellig indbyrdes fordeling.
I det førindustrielle samfund var mennesket mere styret af traditionelle og affektive
handlinger. I det industrielle samfund "fyldte" de målrationelle handlinger mere i
f.t. de to førnævnte pga. et større bevidsthedsniveau blandt menneskene.
Det nye i dag er, at nu bliver den værdirationelle adfærd mere fremtrædende i f.t. den
målrationelle adfærd, hvilket jo ikke skulle kunne være muligt jf. den første tolkning af
udviklingen af adfærdsformer.
Dette er forsøgt illustreret i figur 2, hvor venstre søjle kunne repræsentere det førindustrielle
samfund, den midterste søjle kunne repræsentere det industrielle samfund
og den højre søjle kunne være nutiden (videnssamfundet). Der skal ikke lægges noget
i den indbyrdes fordeling mellem de fire adfærdsformer, fordelingen er blot illustrativ.
Tid
24

Organisation, handling og motivation Kapitel 2
T
A
V
M
Lille bevidsthedsniveau
Ordforklaring: T: Traditionel adfærd . A: Affektiv adfærd.
V: Værdirationel adfærd. M: Målrationel adfærd.
Større bevidsthedsniveau
Figur 2: De forskellige adfærdsformer som variable af graden af bevidsthed.
Figur 2 er både et billede på, hvordan et samfund kan basere sig på forskellige adfærdsformer
og på, at det enkelte menneske kan betjene sig af flere adfærdsformer.
Det kan f.eks. illustreres med følgende: En medarbejder ansat i den kommunale
skatteforvaltning handler målrationelt på arbejdet. På vej hjem på cykel fra arbejde
bliver han nær kørt ned af en bil, som ikke overholder sin vigepligt. I vrede sparker
han ud efter bilen. Altså en affektiv handling. Vel ankommet til hjemmet, tænder han
for varmen, for det er koldt. Selv om det er koldt indenfor, tager han sin hue af. For
det gør man jo. Det er en traditionel adfærd. Sidst på aftenen tager han til Jehovas
Vidners Rigssal, idet han er religiøs. For ham er det en værdirationel handling at tage
til mødet.
Vi ser altså, at samme menneske på forskellige tider kan have en adfærdsform, som
er mere dominerende end de andre adfærdsformer.
Den samme parallel med, at en person kan have forskellige dominerende adfærdsformer
til forskellige tider, kan drages til et helt samfund. Det forudsætter dog, at vi
antager, at et samfund er summen af de individer, der befinder sig i samfundet. (Der
findes forskellige opfattelser, af dén problemstilling, men vi finder, at det ligger ud
over dette speciales rammer at komme ind derpå).
T
A
V
M
T
A
V
M
25

Organisation, handling og motivation Kapitel 2
Det er netop dette speciales hovedtese, at når der ikke er balance mellem:
• En organisations form.
• Den måde den legitimerer sig på.
• Den adfærd organisationen udviser.
og de ansattes forventninger og krav om:
• Organisationsform.
• Udøvelsen af legitimitet.
• Behandlingen af de ansatte.
da vil de ansatte forlade organisationen, hvis arbejdsmarkedet giver mulighed derfor.
I modsætning hertil ville kaldspligten i tidligere tider have kunnet fastholde de ansatte
under urimelige ansættelsesvilkår.
2.5. Den bureaukratiske organisation.
I skriftet Wirtschaft und Gesellscahft beskrev Weber sine tanker om den bureaukratiske
organisation. Med sin opfattelse af, at det rationelle er af det gode, anså Weber
den bureaukratiske organisationsform 37 som den sidste og højeste form for organisation
i udviklingen af de forskellige organisationsformer.
Den bureaukratiske organisation er kendetegnet ved at være formel i sin opbygning
med et nøje beskrevet hierarki.
Weber fremhævede følgende metoder og værktøjer 38 :
1. Opgavernes løsning skal ske forskriftsmæssigt, dvs. efter officielt vedtagne regler.
Hermed overflødiggøres arbejdet med at finde løsninger for enhver sag, der
fremlægges.
2. Enhver stilling i organisationen skal beskrives med angivelse af ansvar og kompetence,
dvs. autoritetsbeføjelser.
3. Ingen stilling må lades uden kontrol.
4. Der skal herske lydighedspligt ned gennem organisationen.
5. Formel uddannelse og øvrige dokumenterede kvalifikationer skal være hovedkriterier
ved stillingsbesættelse.
6. Stillinger skal kunne fordeles og omfordeles efter organisationens behov.
7. En stilling må ikke kunne monopoliseres af individer.
8. Administrative handlinger, beslutninger og regler skal formuleres skriftligt og opbevares.
(Dette er for Weber den mest betydende forudsætning for, hvad han anser
for ideel, rationel adfærd i en organisation, idet man derved er i stand til at sikre
en systematisk tolkning og opretholdelse af de foreliggende regler).
Skal man kort beskrive den bureaukratiske models fordele og ulemper kunne disse
være:
Fordele:
• Klare ansvarsforhold.
37
Organisationers form og funktion, p. 19. Henry Mintzberg kalder samme organisationsform for Maskinbureaukratiet.
38
Ledelse og uddannelse, p. 349f samt Magt og bureaukrati, p. 105-115.
26

Organisation, handling og motivation Kapitel 2
• Forudsigelighed.
• Standardisering, hvilket fremmer effektiviteten af arbejdsgangene.
Ulemper:
• Organisationen kan ende rigid.
• Svært at gennemføre ændringer.
• At følge regler bliver et mål i sig selv.
• Formalisering, der hindrer udnyttelse af kompetence og viden.
• Centralisering af ansvar og beslutningskompetence.
• Standardisering, hvilket hæmmer motivationen hos kreative medarbejdere.
2.6. Hvoraf kommer rationaliteten?
Hvoraf kommer denne rationelle tankegang, som den bureaukratiske organisationsform
Weber anså for at være et udtryk for?
For at forklare det, går Weber tilbage i historien og knytter en forbindelse mellem
protestantismens og kapitalismens opståen. Weber har dog i Den protestantiske Etik
og Kapitalismens Ånd redegjort for, at forbindelsen mellem protestantismen og kapitalismen
ikke er den eneste faktor, der førte til rationalismen, men at han blot analyserede
på én faktor blandt mange 39 .
I sin analyse bruger Weber en særlig protestantisme (den calvinistiske lære fra
Schweiz) til at belyse udviklingen af, hvad han kalder "den rationelle kapitalisme".
Den skal ses i modsætning til en (traditionel) kapitalisme, der havde eksisteret tidligere
fra de tidligste handelsfolk.
Tidligere havde grådighed 40 været en drivkraft for handelsfolk. Den enkelte handelsmand
var villig til at skyde penge i f.eks. et skib til orienten for at hente krydderier.
Det var risikobetonet, da det langt fra var sikkert, at skibet vendte tilbage, men skete
det, kunne handelsmanden se frem til en stor fortjeneste. Forretningen var en serie
engangshandler, hvor varen skulle sælges til højestbydende. Ligeledes skiftede kunderne
fra gang til gang, da varerne måske blev solgt et andet sted næste gang. Der
blev derfor ikke opbygget et fast klientel. Den opnåede profit blev ofte brugt på at efterligne
overklassens levevis, købe land og titler, og hvis pengene rakte til det, trække
sig tilbage fra forretningslivet. Drivkraften for endnu engang at skyde penge i en
ny risikofyldt forretning ville være drevet af ønsket om at kunne fortsætte den nye levevis
(f.eks. hvis pengene var sluppet op).
I modsætning hertil er den rationelle kapitalisme kendetegnet ved stordrift. Store
markeder er vigtige. Store varemængder skal skifte ejere på en forudsigelig og reproducerbar
måde. De samme forretninger gentages mange gange, på samme marked
og med samme klientel, som måske ligefrem er bragt i et afhængighedsforhold til
forretningsmanden. Ved at producere almindelige livsfornødenheder så billigt, at
kunderne ikke længere havde grund til at producere dem selv, blev kunderne bundet
til en forretningsmand, der netop kunne forsyne dem med de ønskede livsfornødenheder.
39 Collins, p. 61.
40 Ibid., p. 62ff.
27

Organisation, handling og motivation Kapitel 2
En sådan form for kapitalisme krævede forudsigelige markedsvilkår, hvor forretningsmanden
havde et begrundet håb om at kunne afsætte sine varer under ordnede
forhold med regelmæssige mellemrum, når de gamle varer var forbrugt. Sådanne
ordnede forhold blev tilvejebragt af magthaverne med juridiske forordninger, ordning
af pengevæsnet, etablering af myndigheder til opretholdelse af den indre ro i landene
osv.
Ovenstående forhold kan statsmagten netop udvikle ved brug af bureaukratiske organisationer.
Hvis vi ser tilbage i foregående afsnit om den bureaukratiske organisation,
i særdeleshed pkt. 1, 2 og 8, kan vi nu begynde at ane sammenhængen mellem
den målrationelle adfærd, den målrationelle legitimitet og den bureaukratiske organisation.
Til gengæld er profitten kun lille sammenlignet med den traditionelle kapitalisme. Det
stillede krav til den enkelte forretningsmand. Han skulle være tilfreds med små fortjenester.
Det krævede en ny indre kontrolinstans, som kunne udskyde ens behov og
lægge grådigheden til side. Hvis han blot kunne gentage forretningen mange gange,
ville han dog i det lange løb opnå en større profit ved at sælge billige varer end ved
at opnå en stor engangsfortjeneste ved at sælge et dyrt produkt med uregelmæssige
mellemrum.
Den slags "nye" forretningsfolk så Weber i protestanterne, og i calvinisterne i særdeleshed.
For calvinisterne var læren om prædestination 41 et centralt dogme. Ifølge
prædestinationslæren er det ligegyldigt, hvad man gjorde i sit jordiske liv. Frelsen
kunne ikke opnås ved en from handling, køb af afladsbreve, fremsigelse af bønner,
skænkning af gaver til kirken el.lign. For en calvinist gjaldt det om at vide, om han var
en af de udvalgte. Da der ikke kunne gives et teologisk svar på frelse eller fortabelse,
måtte calvinisten leve alene i tillid til Guds dom over ham. Det eneste en calvinist
kunne håbe på var tegn på at være blandt de udvalgte.
I grunden kunne man nu forvente, at prædestinationslære ville fremme passivitet, da
det ikke var muligt at øve aktiv indflydelse på ens egen frelse, sådan som det var
muligt i katolicismen. Det modsatte blev tilfældet blandt calvinisterne.
Lige så uegnede de fromme handlinger var for at opnå frelse, lige så egnede var de
fromme handlinger til at vise tegn på, at man var frelst.
Ræsonnementet 42 var, at for så vidt den udvalgte er Guds redskab på jorden og hans
opgave er at gøre Guds vilje – som er at gøre gode gerninger – må de gode gerninger
være tegn på udvælgelsen. Altså, når det går et menneske godt, så må det være
et tegn fra Gud på, at dette menneske er bestemt til frelsen.
Derved blev calvinisterne motiverede til at forsøge at gøre deres liv og handlinger
fuldendte. Denne stræben efter "fuldendthed" fik calvinisterne til at lægge stor vægt
på en puritansk livsførelse, hvor det at bede bønner, gå til gudstjenester, være seksuel
afholdende, tage afstand til spil og løssluppenhed osv. blev anset for dyder.
Hvordan kunne calvinisterne så vise deres dyder – og dermed tegn på at være frelst?
Det kunne de igennem hårdt arbejde. I forretningslivet fandt calvinisterne plads til at
arbejde i mange timer på en metodisk måde. Grunden til at forretningslivet var godt
41 Lademann bind 23, p. 24. I Calvins radikale udlægning: Gud har fra evig tid udset nogle til at arve
evig salighed, mens andre forud er bestemt til fortabelse.
42 Den protestantiske Etik, p. 71ff.
28

Organisation, handling og motivation Kapitel 2
egnet til calvinisternes formål var, at i landbruget skiftede arbejdsindsatsen alt efter
årstiderne, mens de højere klassers livsførelse med lediggang og overdreven luksus
var imod calvinisternes nøjsomme livsførelse. De mange arbejdstimer og metodiske
forretningspraksis medførte, at calvinisterne tjente mange penge. De tjente penge
blev investeret igen i nye forretninger, da det jo ikke var noget formål i at vise dem
frem i form af luksus eller give dem bort. Det gav ikke ingen frelse. Derved voksede
kapitalismen og med dén den borgerlige kaldsetik.
Arbejdet som et "kald" blev lige så karakteristisk for den moderne arbejder, som den
tilsvarende opfattelse af indtjening blev det for arbejdsgiveren. Kaldsetikken gjorde
det muligt, uden andre hensyn, at forholde sig rationelt til pengeindtjening og arbejdet,
da der i begge tilfælde var tale om opfyldelsen af Guds vilje, som udgjorde meningsdelen
i den målrationelle handlen. Efterhånden som kapitalismen vandt i styrke,
selvstændiggjordes denne borgerlige kaldsetik i f.t. dens religiøse oprindelse. Pengeindtjeningen
blev et mål i sig selv, arbejdet blev et mål i sig selv, men ingen af delene
foregår længere til Guds ære. Dermed er det, Weber kalder kapitalismens ånd,
født.
Prædestinationslærens slutresultat blev således et puritansk liv med hårdt arbejde.
Ironien ved denne udvikling er, at calvinisterne og andre puritanere blev rige, de blev
indflydelsesrige borgere i deres samfund, men samtidig fjernede de sig fra deres puritanske
udgangspunkt. Den protestantiske etik, som ovenstående er et udtryk for,
bekæmpede i sidste ende sig selv.
2.7. Sammenfatning.
I det foregående er det vist, hvordan der er sammenhæng mellem kapitalismes fremkomst
og protestantismen. Det skal dog ikke forstås således, at Weber så kapitalismens
opståen som en konsekvens af protestantismen. Det var alene den rationelle
kapitalisme, der stod i gæld til protestantismen.
Det burde nu også være muligt at se sammenhængen mellem det marked (eller miljø),
som den rationelle kapitalisme krævede for at kunne fungere, og de aktører
(kunder og leverandører af varer/goder), som agerede på det kapitalistiske marked.
Aktørerne måtte opføre sig målrationelle, og statsmagten skulle for at skabe ordnede
forhold, hvor markederne kunne udfolde sig på, basere sig på en målrationel legitimitet.
Både statsmagten (med det formål at skabe organisationer til regulering af
markederne) og leverandørerne (med det formål at kunne producere til markedet)
måtte betjene sig af bureaukratiske organisationer for at kunne optræde rationelle på
det kapitalistiske marked.
For at skabe de ordnede forhold opstod eksempelvis politi, toldvæsner, skattevæsner
etc., hvor disse var rettet mod at skabe ordnede forhold indadtil i staterne, opstod der
tilsvarende bureaukratiske militærorganisationer, for hvem blikket var rettet udadtil.
Militærvæsenet, som vi kender det i dag i den vestlige verden, har således sit udgangspunkt
i reformationen og den deraf følgende rationalisering af verdenen. Krigene
fra den periode var kendetegnet ved at være krige om territorier, ressourcer etc. I
dag kan vi se en tendens til, at krige føres om værdier såsom frihed, demokrati etc.
29

Organisation, handling og motivation Kapitel 3
KAPITEL 3
De ansattes profil set i et historisk lys.
3.1. Indledning.
I det følgende vil vi beskrive nogle af de holdninger, der opfattes som værende fælles
for de ansatte i Forsvaret; i særdeleshed den ældre del af officerskorpset.
Vel vidende, at det vil være en generalisering, kan man ifølge nogle sociologer godt
opstille fælles kendetegn for de personer, der vælger officersgerningen som arbejde.
Disse fælles kendetegn kan både være holdninger, den ansatte havde allerede ved
sin ansættelse, eller de kan være et resultat af en "opdragelse", der er sket over tid i
f.m. ansættelsen. Vi har valgt at kalde fænomenet for socialiseringen af de ansatte.
3.2. Socialisering af de ansatte.
Linie-stabsorganisationen, som er den organisationsform Forsvaret hyppigt betjener
sig af, er ikke kun stærkt lagdelt i strukturelt henseende, men også i socialt henseende.
Forsvaret er kendetegnet ved at opdele de ansatte i personel, som har autoritet til at
udøve indflydelse og så det personel, som indflydelse udøves på. Helt konkret opdeles
personellet i:
• Befalingsmænd.
• Menigt personel 43 .
Herudover ansætter Forsvaret civile. Disse bruges i ikke-militære stillinger. Sådanne
stillinger kan være stillinger med et særligt juridisk, administrativt, teknisk el.lign. indhold.
Befalingsmændene, der enten tilhører officers- eller sergentgruppen, kan typisk identificeres
ved, at de bærer stjerner, vinkler, særlig uniformering el.lign.
Tilsvarende gælder for det menige personel, at det enten helt mangler afmærkning
eller er afmærket i form af vævede bånd eller vinkler på deres uniformer.
Denne afmærkning er med til at angive den enkelte medarbejders placering i det militære
hierarki 44 mht.:
• Magt.
• Autoritet.
• Status (i et vist omfang).
• Privilegier 45 (såfremt disse stadig findes i det demokratiske samfund).
Afmærkningen giver dog ikke kun signal om medarbejderens formelle placering, men
også om dennes sociale placering i organisationen.
Det militære system har en udpræget grad af socialiserende virkning på sine ansatte.
Socialiseringen sker på flere måder. Blandt andet ved systemets opfattelse af sig
selv. Det militære system optræder relativt lukket over for det civile samfund 46 . Egne
43
Lov om Forsvarets personel, §2.
44
Værnenes politik, p. 14.
45
Adelens standsprivilegier blev afskaffet ved Grundloven af 1849.
46
Værnenes politik, p. 14.
30

Organisation, handling og motivation Kapitel 3
kommunikationskanaler, transporttjenester, kurertjeneste, forsyningstjeneste, sundhedstjeneste,
eget juridisk system, uddannelsessystem osv. er alt sammen med til at
give det militære system et præg af lukkethed over for det øvrige samfund. De
nævnte tjenester er alle institutioner, som civile virksomheder ikke selv – eller kun i
begrænset omfang – opbygger. De civile virksomheder bruger det civile samfunds
institutioner.
Ved siden af socialiseringen på det institutionelle plan, sker der også en socialisering
ved almindelig social omgang de ansatte imellem. Ved brug af adfærdsregulerende
bestemmelser i form af sikkerhedsforskrifter, uniformering, særlige ritualiserede hilsner,
anvendelse af symboler, dyrkelse af legender, bedømmelse af vandel osv. sker
der en socialisering mange gange kraftigere end kendt i civile organisationer 47 . De
ansatte bliver så at sige opdraget til en særlig holdning til deres egen organisation.
Samhørigheden med det militære system bliver i særdeleshed for officerernes vedkommende
opbygget ved, at de kan se frem til et langt uddannelsesforløb på Forsvarets
egne uddannelsesinstitutioner, hvor der specielt ved uddannelse af de lavere
grader lægges vægt på en konform adfærd 48 .
Videre er det specielt for officeren, at han netop med sin uddannelse er bundet til en
eksklusiv arbejdsgiver, idet Forsvarsministeren formelt er arbejdsgiver for Forsvaret,
og der findes kun ét Forsvarsministerium.
I modsætning til andre statsansatte, f.eks. jurister, der kan skifte mellem forskellige
ministerier eller ligefrem skifte til civile organisationer, er officeren forholdsvis bundet
til sin militære organisation - ofte ved et livslangt ansættelsesforhold. Officererne er i
højere grad end andre akademisk uddannede mere afhængige af organisationen og
som regel derfor også mere konforme og loyale i deres adfærd i f.t. organisationen.
Forhold som det, at ens rolle og status i organisationen bestemmes af andre, at man
ikke har stor indflydelse på egen situation, at være under konstant bedømmelse og
udvælgelse af foresatte, accepteres lettere, når man først er blevet socialiseret til den
militære organisation 49 .
Derfor bliver officeren mere tilbøjelig til, qua sin socialisering, at acceptere den militære
organisations mål og virke.
En konsekvens af ovenstående er, at den militære organisation i modsætning til andre
civile organisationer er kendetegnet ved, at der er stor lighed mellem den øverste
ledelses holdninger og synspunkter, og på hvordan organisationen bliver styret/administreret
eller reagerer på ved påvirkninger udefra 50 .
I et demokratisk samfund vil det forhold dog ofte være modereret ved det civile samfunds
accepterede overhøjhed over Forsvaret. I demokratiske samfund er det almindeligt
accepteret, at et lands forsvar kun er de valgte politikeres væbnede værktøj, og
at Forsvaret i øvrigt ikke blander sig i politik, men loyalt udfører de opgaver politikkerne
stiller.
47 Værnenes politik, p. 15.
48 Ibid., p. 15.
49 Ibid., p. 14.
50 Ibid., p. 14.
31

Organisation, handling og motivation Kapitel 3
3.3. Profil af officerernes ideologi.
Den før omtalte konformitet i officerernes adfærd og holdninger er blevet kaldt for en
særegen militær "ideologi". Den svenske sociolog Bengt Abrahamsson har identificeret,
at "ideologien" består af fem hovedelementer 51 .
Disse er:
• Nationalisme.
• Pessimistisk opfattelse af den menneskelige natur.
• Alarmisme (pessimistisk vurdering af mulighederne for krig).
• Politisk konservatisme.
• Autoritær indstilling.
Inden en gennemgang af de enkelte fem hovedelementer skal vi nok en gang fremhæve,
at de fem hovedelementer er udtryk for en generalisering. Ikke alle officerer
deler de nævnte anskuelser og ikke alle har dem i samme grad.
Ligeledes skal man som læser huske på, at de fem hovedelementer er udledt af undersøgelser,
som blev foretaget i løbet af 1950'erne og 60'erne. Den "ideologi" som
Abrahamsson kunne udlede af undersøgelserne var altså gældende blandt officerer
fra den tid – unge som ældre. De, som dengang var unge officerer, er der kun få af
tilbage i dagens forsvar. De fleste er pensioneret i dag, men de har været med til at
socialisere Forsvarets øverste ledelse, og har dermed efterladt sig sociologiske spor.
Netop derfor finder vi det væsentligt at belyse dele af det værdisæt, som den ældre
del af officerskorpset besidder, for siden at kunne sammenligne det med nutiden unge
officerers værdisæt.
3.3.1. Nationalisme 52 .
I forbindelse med afskaffelsen af egentlige monarkier, hvor monarkerne havde enevældig
magt, er tilknytningen mellem monarker og det militære system blevet skiftet
ud med en tilknytning til, hvad man kan kalde statsmagten. I modsætning til tidligere,
hvor monarken var en meget håndgribelig faktor (ofte med en lang regeringstid), kan
man i dag ikke vide om de politikere, Forsvaret samarbejdere med og bliver styret af,
vil være repræsentanter for statsmagten efter næste valg. Politikere kommer og går,
men Forsvaret består. Forsvaret har derfor, i led med den demokratiske udvikling,
byttet sin opgave med at beskytte feudalherren eller monarken ud med at være forsvarer
af de mere uhåndgribelige begrebet som nationen, folket, territoriet eller andre
konstante nationale faktorer.
Disse forestillinger om, at Forsvaret er beskyttere eller indehavere af de nationale
værdier, ser man i udpræget grad i nye – men ikke nødvendigvis demokratiske lande
– i Afrika eller Asien.
I Pakistan er det f.eks. mere almindeligt, at militæret har magten, end at civile politikere
har. Kup i Pakistan bliver begrundet med, at nationale interesser står i fare for at
blive negligeret. Det samme ses i lande i Afrika, hvor militæret reelt ofte er den eneste
samlende nationale faktor. Dér begrundes kup ligeledes med, at den nationale
enhed var i fare.
51
Militärer, makt och politik, p. 93f.
52
Ibid., p. 95ff.
32

Organisation, handling og motivation Kapitel 3
Det samme er dog også set i de vestlige demokratier. Kup, som i Grækenland i 1967,
er ikke almindeligt forekommende, men militære forsøg på at påvirke den førte politik
kan påvises. Som eksempel kan oprettelsen af OAS 53 bruges. Organisationen, der fik
sine medlemmer fra det militære system, havde som målet at bevare Algeriet for
Frankrig og at styrte de Gaulle 54 . Der blev gennemført attentater i både Algeriet og
Frankrig. OAS fik dog ikke held med deres forehavende.
3.3.2. Pessimistisk opfattelse af den menneskelige natur 55 .
Grunden til at have et militær bygger på frygten for andre stater. Hvis man var helt
sikker på, at ens naboer ikke havde fjendtlige hensigter, var der ingen grund til at have
et militær. Begrundelsen for at have et militær bygger derfor på en pessimistisk
vurdering af omverdenens hensigter. Denne pessimistiske vurdering må i særdeleshed
være at finde i militæret, der jo netop har som formål at imødegå en fjendtlig påvirkning
af ens egen stat. Den pessimistiske holdning bliver naturligt projekteret over
på den menneskelige natur i vurderingen af, hvilke hensigter andre mennesker har.
Den holdning kommer tydeligt til udtryk i den i Forsvaret ofte hørte vending: "tillid er
godt – kontrol er bedre".
I det militære system er det i særdeleshed officererne, der står for planlægningen af
imødegåelse af fjendtlige hensigter. Det vil derfor være oplagt at antage, at officersgruppen
har en noget mere pessimistisk opfattelse af den menneskelige natur end
det f.eks. gør sig gældende i andre samfundsgrupper.
3.3.3. Alarmisme (pessimistisk vurdering af mulighederne for krig) 56 .
Den pessimistiske opfattelse af muligheden for krig er en kombination af den pessimistiske
opfattelse af den menneskelige natur, officeren har, og hans evne til at vurdere
muligheden for krig eller dennes forløb.
Evnen til at vurdere muligheden for krig, der er en del af officerens professionelle
kunnen, er for en stor dels vedkommende forbundet med officerens egne erfaringer
og evne til at kunne skønne korrekt. Da der pga. disse to faktorer stadig vil være en
stor del af usikkerhed i officerens vurdering, vil han have en tendens til at overvurdere
faren for krig efter devisen "better safe than sorry". Det er dette, som forstås ved
alarmisme.
Den tendens til at se trusler, hvor der måske ingen er, hænger også sammen med
ønsket om at sikre fortsat - hvis ikke ligefrem større - tildeling af ressourcer i form af
bevillinger og personel.
3.3.4. Politisk konservatisme 57 .
Denne tendens har tidligere kunnet forklares ved, at rekrutteringen af officerspersonellet
skete i den højere middelkasse og overklasse. Disse klasser havde en politisk
53
Lademann, bind 21, p. 10. OAS = Organisation de l'Armée Secrète. Yderliggående højreorienteret
fransk organisation oprettet i 1961.
54
Ibid., bind 8, p. 239. Fransk general og politiker. Præsident 1958 – 1969.
55
Militärer, makt och politik, p. 102ff.
56
Ibid., p. 106ff.
57
Ibid., p. 129ff.
33

Organisation, handling og motivation Kapitel 3
holdning til fordelingen af samfundet goder, der var sammenfaldende med konservative
partier og bevægelser. Da det tillige var de samme partier og bevægelser, der
lagde vægt på nationale værdier, ses her en sammenhæng til den tidligere omtalte
nationalisme blandt officererne.
På samme måde som i andre vestlige demokratier 58 sker der i dag en bredere rekruttering
i det danske forsvar end blot fra den højere middelkasse og overklasse.
Man kan derfor med rette forvente et større spænd i politiske holdninger i officerskorpset.
Det afvises ikke af Bengt Abrahamsson, men han hævder alligevel, at konservative
holdninger er mere udbredte blandt officererne end blandt andre erhvervsgrupper.
Når det er tilfældet skyldes det, jf. Abrahamsson, at de konservative holdninger
er mere i overensstemmelse med officerernes specifikke militære værdier 59 og
derved kommer de til at overskygge officerens sociale baggrund, der ellers kunne
have begrundet en anden politisk indstilling end den konservative.
3.3.5. Autoritær indstilling 60 .
Blandt militære kolleger kan man fra tid til anden, i spøg, høre, at "orden, nøjagtighed,
disciplin er Forsvarets grundpiller". Spørgsmålet er, om ikke der alligevel er en
stor indforstået overbevisning i det korrekte i udsagnet blandt dem, som siger dette til
hinanden? Det militære system er præget af et ønske om at være effektivt. Effektiviteten
opnås ved at kunne reagere hurtigt under en koordineret indsættelse af sine
ressourcer på en forud indøvet måde. Indsættelsen af Forsvarets ressourcer skal
helst ske på en forudsigelig måde, således at handlingerne ikke sker som en overraskelse
for de øvrige dele af systemet. Det ville nemlig besværliggøre deres koordination
i indsættelse af ressourcerne. For at kunne skabe en effektiv koordination af de
fælles bestræbelser, vil der sjældent være plads til afvigende meninger eller alternative
fremgangsmåder.
Opnåelsen af effektivitet kræver i større eller mindre omfang en vægtning af disciplin.
I forhold til civile erhverv vægtes disciplinen højt i det militære system. Dette skaber
derved grobund for udvikling af mere autoritære indstillinger. Den autoritære indstilling
forstærkes tillige af den bureaukratiske organisation, Forsvaret anvender med
systemet af chefer over chefer i linie.
Det lader dog til, at der med en øget administrativ og teknisk vægt i en moderne militær
organisation, sker en fremmelse af demokratiske holdninger 61 . Dette svarer godt
i tråd med de generelle opfattelser, der er i forholdet mellem det danske flyvevåben,
søværn og hær. Generelt anses flyvevåbnet for at være mindre autoritært indstillet
end søværnet, der er mindre autoritært indstillet end hæren.
3.4. Samlet delanalyse.
3.4.1. Ændring af nationalisme.
Den ændring, man har set hos officererne i deres opfattelse af rollen af at være monarkens
beskytter, til at de er beskyttere af nationale værdier, forventer vi vil ændre
58
Introduktion til militærsociologi, p. 12. I 1983 var andelen af danske officerer fra et arbejderhjem 30
%.
59
Værnenes politik, p. 427, note 13. Nationalisme, royalisme, forsvarsideologi, værnsbevidsthed, officerskorpsånd.
60
Militärer, makt och politik, p. 115ff.
61
Introduktion til militærsociologi, p. 18.
34

Organisation, handling og motivation Kapitel 3
sig yderligere til en opfattelse af at være beskyttere af universelle værdier. Det ses
allerede i dag, hvor det er almindeligt accepteret, at de internationale opgaver, Forsvaret
skal løse, prioriteres højere end Forsvaret af dansk territorium 62 . De internationale
opgaver kan have til formål at indføre demokratiske tilstande, yde humanitær
støtte eller hindre folkemord i udlandet.
Den ændring er sket efter ordre fra politikkerne, men Forsvarets ledelse gentager
også selv prioriteringen i egne publikationer 63 . Der ses således ingen forskel mellem
det politiske niveau og Forsvarets øverste ledelse. Da Forsvarets øverste ledelse i
dag er dem, som var de unge officerer i Abrahamssons doktorafhandling, hvis de
overhovedet var kommet i Forsvaret på det tidspunkt, må det være et udtryk for, at
profilen af en nationalistisk indstillet officer kan være vigende. Det kan nemlig ikke
afvises, at nogle officerer retfærdiggør indsatsen i udlandet med, at man ved at gøre
en indsats i udlandet i sidste ende bidrager til stabiliteten hjemme i Danmark. Den
internationale indsats sker altså på et nationalistisk grundlag. Der kan således være
tale om en både-og situation mht., om den nationalistiske indstilling er i aftagen.
Forholdet med, at der i Forsvaret er stor sammenhæng mellem den øverste ledelses
synspunkter, og den måde, hvorpå Forsvaret styres på, hjælper yderligere med til at
rette de ansatte ind på den mere internationale holdning. Igen kan man dog overveje,
om prioriteringen af den internationale indsats bygger på en ændret indstilling til det
internationale, eller om det skyldes, at Forsvarets øverste ledelse prioriterer den internationale
indsats for at sikre en fortsat tildeling af ressourcer til den militære organisation.
Endeligt kan man spørge om, hvor meget den større internationale indstilling trænger
igennem hele Forsvaret. Det bliver indirekte besvaret i afgangsundersøgelserne (se
kapitel 5) i og med, at næsten ingen nævner udsendelse i internationale opgaver
som grund til deres afgang fra Forsvaret. Hvis de ansatte er uenige med prioriteringen
af det internationale på bekostning af det nationale, er den uenighed ikke stor
nok til at fremprovokere en afgang.
Ovenstående diskussion udelukker dog ikke, at officererne stadig kan være mere nationalt
indstillet end andre befolkningsgrupper, samtidigt med at de er blevet mere
internationalt indstillet.
3.4.2. Ændring af den pessimistiske opfattelse af den menneskelige natur.
På trods af den mere internationale indstilling til erhvervet blandt officerskorpset forventer
vi stadig at finde en pessimistisk opfattelse af den menneskelige natur.
På den ene side vurderer vi, at når officeren bliver udsendt i f.eks. en fredsbevarende
mission, da vil han fokusere på at skulle bidrage positivt til opnåelse af fred, at yde
hjælp i den lokale befolkning, være med til at genopbygge den civile infrastruktur osv.
Det kan ikke forventes af officeren, at han skal kunne fokusere positivt på disse ting,
hvis han samtidig går rundt og forventer det værste af befolkningen i området.
62 Forsvarsloven, sammenligning mellem §3 og §4 samt Forsvarsforliget 2000-2004, p. 1: "Vægten i
dansk forsvar forskydes fra mobilisering til krisestyring og vægt på reaktionsstyrker. Kapaciteten til internationale
operationer styrkes".
63 Vision 2010, p. 7 og 11.
35

Organisation, handling og motivation Kapitel 3
På den anden side vil officeren under sit ophold i missionsområdet skulle forholde sig
til forskellige fraktioner af krigsførende, der har påført befolkningen lidelser. Selv om
det forventes af officeren, at han skal forholde sig professionelt til parterne og være
neutral, vil han givetvis få en holdning til, hvem, der er den forurettede part, og hvem,
der er den skyldige part.
Samtidig hermed skal officeren hele tiden have i baghovedet, at i tilfælde af en genopblussen
af konflikten vil de forskellige krigsførende parter kunne være en trussel
mod officeren og hans enhed.
Derfor mener vi, at den pessimistiske opfattelse af den menneskelige natur stadig vil
gøre sig gældende for danske officerer. I forbindelse med "force protection" 64 i missionsområdet
har officeren simpelthen ikke råd til at tro på det bedste i folk.
3.4.3. Ændring af alarmisme.
Med hensyn til alarmisme blandt officerer vurderer vi, at den ikke har ændret sig synderligt.
På samme måde som med den pessimistiske opfattelse af den menneskelige
natur, vil den mere internationale indstilling nok have haft en modererende indflydelse
på graden af alarmisme blandt officererne.
Ligeledes burde udviklingen i de vestlige demokratier hen imod en større humanisme
og dermed større forståelse landene imellem – i særdeleshed efter Den kolde Krigs
ophør – føre til en mindre alarmisme blandt officererne.
Denne tendens bliver dog muligvis opvejet af effekten fra de andre trusler, der er
kommet til at præge hverdagen efter Den kolde Krigs ophør. Disse trusler, som manifesterer
sig i form af den 11. september 2001 og krigen mod terrorismen, er med til,
at officererne bevarer deres alarmisme.
3.4.4. Ændring af den politiske konservatisme.
Abrahamsson mener, at officererne på trods af den bredere rekruttering vil være mere
konservative end øvrige befolkningsgrupper. Grunden hertil skulle være, at de
konservative holdninger er mere i overensstemmelse med de militære værdier, som
er så stærke, at de kommer til at overskygge officerens sociale baggrund og dermed
den politiske indstilling, man kunne forvente med hans sociale baggrund.
Omvendt må gælde, at hvis de militære værdier ikke længere skal kunne overskygge
officerens sociale baggrund, så må det være fordi, de militære værdier har forandret
sig.
På baggrund af diskussionen af de foregående hovedelementer i den militære "ideologi"
kan vi notere, at nogle af de specifikke militære værdier har ændret sig. Dermed
er der ikke længere en så klar sammenhæng mellem de militære værdier og en konservativ
holdning som tidligere.
Heraf følger, at når de specifikke militære værdier er under forandring, mister de evnen
til at påvirke officeren hen imod en konservativ politisk holdning.
64 Beskyttelsesforanstaltninger af egne enheder og personel.
36

Organisation, handling og motivation Kapitel 3
På grund af den militære organisations størrelse vil der dog nok være en del forskellighed
i, hvor stor forandringen i politisk konservatisme er. I visse lag af officerskorpset
vil den være mere fremherskende end andre lag. Der vil være forskel mellem
værnene, visse regimenter og mellem de forskellige aldersgrupper.
3.4.5. Ændring af den autoritære indstilling.
Ser man grundlæggende på Forsvarets opgaver og måden at udføre dem på, er der
ikke sket revolutionerende ændringer siden Abrahamssons afhandling. Forsvaret
skal stadig koordinere indsættelsen af dets ressourcer. Det skal stadig være effektivt.
Ligeledes udføres Forsvarets handlinger i rammen af en organisation, der ikke har
undergået de store ændringer. Nok er der blevet nedlagt enheder visse steder, men
det har mere haft præg af tilpasninger end egentlige organisationsændringer. Ændringerne
er sket på det strukturelle niveau. Ændringerne har ikke haft den store indflydelse
på den anvendte organisationsform. Et kompagni, en eskadrille, en eskadre
eller en regimentsstab ligner i det store og hele sig selv, uanset om vi taler 1950 eller
2003. Evt. ideer om fladere organisationsformer er ikke slået igennem endnu.
Vægtningen af disciplin og udviklingen af en autoritær indstilling burde derfor alt andet
lige være den samme nu som tidligere.
3.5. Sammenfatning.
Hvis der er sket en ændring af den militære "ideologi", vil den samlet set være et udtryk
for, at de militære værdier er under forandring.
Der er samlet set sket en tilpasning af de militære værdier, så de er tilpasset den
større demokratisering af Forsvaret og den øgede internationalisering.
Ud af til virker det som om, den traditionelle nationale indstilling er afløst af en mere
international indstilling, men vi kan ikke afgøre om den:
• Skyldes en argumentation, der i sidste ende er nationalistisk.
• Skyldes en rationel beslutning for at sikre Forsvaret fortsat tildeling af ressourcer.
• Skyldes en reel accept af nødvendigheden af internationale indsatser i en mere
globaliseret verden.
Hvis man betragter de andre hovedelementer i den militære "ideologi", ses det, at
den øgede humanistiske indstilling og demokratisering af samfundet ikke har svækket
graden af officerernes pessimistiske opfattelse af den menneskelige natur og deres
alarmisme. Der er omvendt dog heller ikke belæg for, at den er øget.
Såfremt der er sket et fald i alarmisme blandt officerskorpset, vil den nok være størst
blandt de yngre officerer, idet det oftest er dem, som udsendes i internationale missioner
og dermed dem, der vil være præget af den internationale indstilling.
Graden af politisk konservatisme forventes at være mindsket.
Med hensyn til graden af politisk konservatisme vurderer vi, at der vil være en bredere
politisk indstilling blandt den yngre del af officerskorpset, da denne del også er den
del af officerskorpset, hvor de såkaldte militære værdier er mest forandrede. Den
vurdering gør vi på baggrund af den tidligere diskussion om, at Abrahamssons afhandling
bedst passer på de ældre officerer.
37

Organisation, handling og motivation Kapitel 3
Da Forsvarets opgaver og organisering ikke har ændret sig grundlæggende, forventes
det ikke, at den autoritære indstilling har ændret sig.
Hvis det kan påvises, at der er en mindre autoritær indstilling blandt yngre officerer
end blandt de ældre, må det skyldes en generel mindre autoritetstro i samfundet og
ikke ændrede forhold i Forsvaret.
38

Organisation, handling og motivation Kapitel 4
KAPITEL 4
Personalet og den sociologiske udvikling.
4.1. Indledning.
Tidligere i kapitel 3 er beskrevet, hvad der kan kaldes for Forsvarets personales sociologiske
arv. Da der til stadighed sker forandringer i opvækstvilkår samt krav og
muligheder i samfundet, også kaldet "miljø", vil disse forandringer også påvirke borgerne.
Denne påvirkning er mest markant for børn og unge, der samtidigt er de
kommende eller yngre medarbejdere i alle virksomheder, herunder Forsvaret. Med
henblik på at give et overblik over udviklingen på området skal dette kapitel beskrive
den generelle sociologiske udvikling for børn og unge i perioden primo 1980’erne til
ultimo 1990’erne. Nogle oplysninger vil ikke blive brugt i den videre behandling i specialet,
men de tjener med til at tegne det overordnede billede af Forsvarets kommende
officerer.
4.2. Generelt om Forsvarets personale 65 .
Lov om Forsvarets personel omfatter alt personale, der er ansat eller indkaldt til tjeneste
i det militære forsvar, bortset fra Hjemmeværnet.
Forsvaret har ansat både militært og civilt personale, generelt i alderen 17-70 år 66 .
Civilt ansat personale i Forsvaret er omfattet af de gældende overenskomster og
regler, for deres organisationsmæssige tilhørsforhold 67 , på lige fod med tilsvarende
ansatte i det civile samfund. Civilt ansatte kan bestride deres stillinger til de er maksimalt
70 år.
Militært personel omfatter auditør-, gejstlig- og musikpersonale uden for den militære
rækkefølge og desuden menige og befalingsmænd, der er i den militære rækkefølge.
Personale i den militære rækkefølge er indordnet i et militært gradsystem, med hovedgrupperne
befalingmænd og menige. Befalingssmænd kan yderligere inddeles i
officers- (ledere) og sergentgruppen (mellemledere). Det militære personale omfatter
personale af linien (fastansatte), reserven og værnepligtige. Militært personale kan
ansættes på forskellige kontrakttyper, dog maksimalt til de er 60 år.
4.3. "90’ernes unge" 68 .
Forsvarets Center for Lederskab (FCL) har udarbejdet en publikation over emnet
"Personlighedsmønstret hos 90'ernes unge", som i daglig tale kaldes "90’ernes unge".
Hovedtrækkene vil være angivet og analyseret i det efterfølgende.
Publikationen "90’ernes unge" er udarbejdet for at beskrive den sociologiske udvikling
siden 1960’erne. Nyere undersøgelser der er medtaget i denne publikation ses
derfor i f.t. undersøgelser i 1960’erne og 1970’erne. Undersøgelserne omhandler
som hovedregel de 14 – 19-årige, og publikationen blev udarbejdet med henblik på
65
Lov om Forsvarets personel.
66
Aldersintervallet er givet mundtligt fra kaptajn L.H. Felby ved Forsvarets Rekruttering.
67
F.eks. HK, KAD, SID mv.
68
90’ernes unge er anvendt som gennemgående grundlag i dette afsnit.
39

Organisation, handling og motivation Kapitel 4
at tegne en sociologisk udvikling af de 18 – 20-årige unge, idet det er i denne alder,
at de unge er rekrutteringsrelevante 69 .
4.3.1. Generelt.
Vi kender nok alle opfattelsen af, at vores forældre og bedsteforældre er nogle forstokkede
dinosaurer, der ikke kan forholde sig til samfundets udvikling, og at de unge
til gengæld er forkælede, naive og nydelsessyge. Næ – i de gode gamle dage – altså
vores egne, der var alt "fryd og gammen", eller i det mindste var der stabile og overskuelige
forhold, og folk opførte sig ordentligt.
Vi har en tendens til at antage, at det er os, der er de normale. Sandheden er vel, at
det normale konstant ændrer sig sammen med de sociale og økonomiske samfundsændringer.
Vi er dog ofte så fastlåst i vores eget billede af samfundet, at vi ikke
opdager ændringerne før, de bliver så påfaldende åbenlyse, at det ikke længere er
muligt at overse og/eller bortforklare disse. Dette sker, når vanlige handlingsmønstre
ikke længere slår til. F.eks. ved øget sygdom eller personelafgang.
De unge er Forsvarets fremtid, på godt og ondt, derfor har den øverste ledelse et
åbenlyst behov for at forstå dem, eller i det mindste deres personlighedsmønster. Det
er dog reelt yderst begrænset, hvad man kan forudsige på komplicerede områder
som personlighedsdannelse, også kaldet identitetsdannelse, idet der ikke er tale om
reel videnskab. Undersøgelser kan dog give pejlemærker, hvis tydelighed og sikkerhed
afhænger af disses reliabilitet og validitet. Undersøgelse af området kan derfor
påvise markante tendenser, herunder ændringer i f.t. tidligere undersøgelser.
Efterfølgende forhold er medtaget for at give et beskrivende baggrundsbillede af udviklinger
i samfundet, der har medført nye tendenser og skabelse af en ændret sociologiske
profil hos ungdommen.
Forholdene er nævnt i følgende rækkefølge:
• Opvækstvilkårene – indeholdende underemnerne børn i flerbørnsfamilier, enebørn,
skilsmisserne og gengifte familier.
• Pasning og boligmiljø – indeholdende underemnerne boligmiljøer, fremmedpasning
og institutionernes kvalitet.
• Skolen og uddannelse.
4.3.2. Opvækstvilkårene.
I familiemønstret er tendensen, siden 1960’erne, gået i retning af mindre søskendeflokke,
mange flere enebørn, mange skilsmissebørn og mange, der vokser op med
kun én forældre, typisk moderen. Der fødes tillige en del børn i papirløse samlivsforhold.
Over en tredjedel af alle børn vil opleve, at deres forældre går fra hinanden, inden
børnene er 18 år Statistikker viser, at denne tendens forsat er stigende.
Børn i flerbørnsfamilier vokser op i et miljø, der forbereder dem bedre på forholdene
uden for hjemmet, end miljøet for enebørn gør. Der er dog mange andre gældende
faktorer, når det drejer sig om at forberede børn bedre til et socialt liv mellem andre
børn og voksne. I forhold til familier med enebørn, ses det dog at ældre søskende
har tendens til at være omsorgsfulde og parate til at påtage sig ansvar for andre,
69 Jf. telefoninterview med psykolog Jørgen Peter Madsen ved Forsvarsakademiets psykologiske af-
deling.
40

Organisation, handling og motivation Kapitel 4
mens de yngre udviser gode tilpasningsevner i mange sociale situationer uden at
opgive egne mål.
Enebørnene kan kun sammenligne sig med de voksne, hvilket presser enebarnet
ind i en forceret voksenattitude og overdreven tilpasning til andres forventninger.
Voldsomt høje ambitioner, streng selvkontrol, konservatisme (modvilje mod forandringer)
og tendenser til at ville dominere er træk, som igennem flere undersøgelser
er fundet karakteristiske for enebørn.
Dette kan resultere i en form for kunstig modenhed, der i realiteten er en tynd
skal/facade, der let kan krakelere i kritiske situationer. Endvidere kan alle disse tendenser
medføre store vanskeligheder med enebørns aggressive følelser, som de ikke
har turdet give et naturligt afløb for. Disse aggressioner opdæmmes og kan efterfølgende
komme i udbrud på ukontrollabel vis.
Skilsmisserne. Den øgede skilsmissefrekvens har afledte konsekvenser for skilsmissebørnene.
Dette ses i form af en generel større sårbarhed i pressede situationer
senere i livsforløbet, og tilsyneladende rammes drengene hårdest, idet de har det
vanskeligere end pigerne med at finde en positiv samlivsform med moderen, herunder
besværliggøres udviklingen i kønsidentiteten 70 .
Undersøgelser har overraskende vist, at børn der inden 10 års alderen oplever forældrenes
skilsmisse, senere i livet har udvist større tilbøjelighed til at udvikle forskellige
psykiske lidelser end aldersmæssigt tilsvarende børn i familier, hvor en af forældrene
døde eller udviklede en psykisk lidelse 71 , hvilket vel må fremstå som meget
tankevækkende!
Ved skilsmisser ender børnene oftest hos moderen, hvorfor primært konsekvenserne
af den manglende faderskikkelse for drengene er undersøgt. Det viser sig, at i familier,
hvor det primært er moderen, der bestemmer, ses en tendens til, at drengene tager
mindre initiativ. Drenge har "en tendens til at være mere ansvarsbevidste, når faderen
er den hovedansvarlige i stedet for moderen" 72 .
På denne baggrund bliver manglende initiativ, beslutningsevne og ansvarsbevidsthed
mere udbredt.
I gengifte familier får børnene så stedforældre, oftest stedfædre. Dette ses dog ikke
generelt at kompensere for skilsmissens negative virkninger. Ofte ses tværtimod en
forstærket negativ virkning, idet de "gengifte familier" er i ubalance med barnet/børnene
som et vigtigt konfliktområde.
I familier med langvarig arbejdsløshed oplever halvdelen af alle børn, at familier skilles.
Der ses at være en klar sammenhæng mellem langtidsledighed og sociale problemer
som f.eks. alkoholproblemer og vold, dette uanset familiernes økonomiske
status 73 .
4.3.3. Pasning og boligmiljø.
Boligmiljøerne ændrer sig i fysisk forstand til det bedre, men socialt set bliver det
mere kompliceret. Tidligere var boligområder præget af, at naboer/beboere kendte
70 90'ernes unge, p. 8-9.
71 Ibid., p. 9.
72 Ibid., p. 9.
73 Den moderne ungdoms socialkarakter, p. 8.
41

Organisation, handling og motivation Kapitel 4
hinanden, og der var nogen hjemme om dagen, såvel voksne som børn. Nu ligger
hele boligområder øde hen om dagen og kendskabet til andre beboere er ofte begrænset.
Fremmedpasning er stærkt stigende, og nu nok mere reglen end undtagelsen. Siden
1960’erne er en der sket en stærk stigning af andelen af børn, der passes i vuggestuer,
dagplejer, andre daginstitutioner, klubber mv. Dette er sket i takt med den
stadig stigende del af kvinder, der er søgt ud på arbejdsmarkedet.
Specielt småbørnsfamilier giver udtryk for at have for lidt tid i dagligdagen 74 .
Forskning i konsekvensen af institutionsopdragelse, og hvad der kan sammenlignes
hermed, er righoldig. Hovedsageligt peger disse forskningsresultater på en tendens
til, at børnehavebørn optræder mere selvstændigt, mere uafhængige af voksenstøtte,
mindre hæmmede end hjemmebørn og mere åbne i jævnaldrene grupper. Der peges
dog i de senere år på et billede af børn (4-17 år), der udviser egocentrisk, aggressiv
og asocial adfærd. Samtidig peges dog på, at disse kan indgå tilfredsstillende i grupper,
dvs. socialt med andre mennesker 75 .
Institutionernes kvalitet afhænger af bl.a. af bemanding, fysiske rammer såvel inde
som ude. Disse er væsentlige parametre, idet antallet af børn pr. voksen og størrelsen
af børnegrupperne i høj grad er bestemmende for kvaliteten i de omsorgsmæssige
og pædagogiske muligheder. Der er over en årrække sket nedskæringer på
dette område, hvorfor antallet af børn pr. voksen er steget. I 1984 var der 3,00 børn
pr. voksen mod 3,52 i 1995. Det bør dog bemærkes, at danske daginstitutioner forsat
hører til verdens bedste, både mht. personalenormering, uddannelse og fysiske
rammer. Pasning med for få voksne og for store grupper medfører fare for, at børnene
kan udvikle apati, ængstelighed eller ukontrolleret aggression, ligesom forholdene
mellem børnene indbyrdes er i fare for at blive overfladiske og uforpligtende.
Dette kan i en negativ fremskrivning føre til unge, der ikke påtager sig nogen fælles
forpligtigelser, men snarere søger efter den hurtige og helt personlige gevinst.
Forbruget af institutioner er stadigt stigende, idet dette i meget stort omfang nu også
anvendes efter skolestart. Anvendelsen spredes over et større spektrum af institutioner
så som fritidshjem og -klubber, skolepasningsordninger samt ikke-offentlige fritidsaktiviteter
som sportsklubber, motionscentre, rideskoler mv. Problematikken ved
dette er, at alle disse fremmedorganiserede aktiviteter er voksenovervågede, hvorved
børn og unge ikke lærer spillereglerne og sanktionerne i kammeratgrupper at
kende og hermed heller ikke selv lærer at tilpasse sig disse. Kort sagt mangler de deres
eget "rum". Dette fører igen til manglende ansvarsfølelse for fællesskabet,
manglende hjælpsomhed og omsorgsfuldhed samt manglende evne til tilpasning.
4.3.4. Skolen og uddannelse.
Der var 7 års undervisningspligtig frem til 1972, hvor denne undervisningspligt blev
forlænget til 9 år 76 . De fleste unge bruger dog langt længere tid end disse 9 år, da en
stor del fortsætter i/på ungdomsuddannelser såsom gymnasiet, HF, HTX, handels-
74 Den moderne ungdoms socialkarakter, p. 8.
75 90'ernes unge, p. 10-11.
76 Skolen i samfundet, p. 14.
42

Organisation, handling og motivation Kapitel 4
skole mv. Samtidigt er der adgangsbegrænsninger til specielt en række videregående
uddannelser.
Skolen er endvidere blevet mere boglig med mindre plads til praktiske aktiviteter.
På trods af den forlængede skolegang er der dog reelt sket en udtynding, idet timetallet
for mange fags vedkommende er beskåret væsentligt. Det gælder praktiske fag
som 77 idræt, formning og husgerning 78 , men også grundfag som dansk. Et praktisk
eksempel vedr. danskniveauet – i 40’erne havde en elev 40 timer ugentligt, heraf 14
til dansk i femte klasse - i 1995 havde en elev i femte klasse i alt 28 timer ugentligt,
heraf 6 dansktimer. Det samlede antal timer til danskundervisning fra 1.-5. klasse er
faldet med ikke mindre end 44 % i førnævnte periode (over 50 år). Man kan kun være
enig i den afsluttende vurdering: "Hvordan kan det undre nogen, at børn læser ringere
i dag?" 79 .
På trods af den forlængede skolegang må det forhold, at der samlet er færre timer til
grundlæggende fag som dansk formodes primært at gå ud over de bogligt svagere
elever. Mere end hvert fjerde barn får i dag specialundervisning på et eller flere tidspunkter
i skoleforløbet.
Betydningen af skolegang og uddannelse er øget kraftigt, derfor ses skolepræstationernes
(eksaminernes) betydning mere fremhævet i dag end tidligere. Dette ses i
form af den større "boglighed" og den store fokus på gennemsnit som adgangsgivende
til videregående uddannelser. Denne tendens forstærkes af det faktum, at
antallet af ufaglærte jobs er stærkt faldende, og muligheden for at gå ud af skolen og
få sådanne manuelle jobs er faldet tilsvarende. Endvidere er mesterlæren afskaffet.
Dette betyder, at de ikke-bogligt orienterede unge i flere år kan befinde sig i en dagligdag,
hvor de ikke slår til. De vænnes i denne vigtige periode af deres ungdom til, at
de hverken værdsættes eller kan leve op til kravene på deres "arbejdsplads", skolen.
Omgangsformen i skole og på uddannelsesinstitutioner er blevet langt mere ligeværdig
og demokratisk end tidligere. Samtidigt er der kun begrænsede eller ingen sanktioner
over for for sent fremmøde, pjækkeri mv., hvilket for mange unge betyder, at
ordet konsekvens er noget, der tales om og ikke noget, man faktisk oplever.
De unges oplevelser gennem et langt skole- og institutionsliv kan og vil oftest skabe
en forventning om en tilsvarende dialog og behandling i erhvervslivet. Denne udvikling
har desuden ledt til hvad, der kaldes de unges argumentationsadfærd. Dette
vurderes at kunne skabe tilpasningsproblemer i større eller mindre grad, hvis f.eks.
de unge slet ikke forventer, at det registreres, hvornår de kommer og går, herunder
at det betyder noget.
Unge under uddannelse har i langt stigende grad arbejde ved siden af skole/studier,
og får således tidligt erfaringer med arbejds- og erhvervslivet. Vi har ikke dokumentation
for om, hvorvidt de unge i disse fritidsjob tilegner/tilpasser sig andre regler og
normer. Disse vurderes dog til en vis grad, at kunne virke som modvægt til skole-
/institutionslivet. De har nok forskellige motiveringer for at deltage i dette fritidsarbej-
77 Mundtlig data fra en skolelærer Tommy Wahlqvist.
78 Det forsøges dog fra undervisningsministeriet på baggrund af ”Drøvtyggerrapporten”, med nye skolereformer
i 1993/95, at give de praktiske fag en renæssance. Dette f.eks. med praktisk billedkunst,
elektronisk tekstbehandling (ETB) i alle fag og det grønne islæt gennemført på tematisk vis.
79 Kaj Himmelstrup (Politikken 4.6.1995).
43

Organisation, handling og motivation Kapitel 4
de, for nogle giver det måske bare mening at yde noget og tjene sine egne penge i
modsætning til skolen, der kan synes at være uden formål. For hovedparten er det
væsentlige nok at tjene penge, der igen er midlet til anskaffelse af andre af deres
værdier, dette kan være i form af f.eks. mobiltelefoner, tøj mv. eller muligheden for at
hænge ud nede på cafeen sammen med vennerne.
4.4. Den ny ungdomsprofil 80 .
I det efterfølgende foretages en afrundende beskrivelse og analyse på grundlag af de
unges opvækstmæssige baggrund (pkt. 4.3.) og det anførte kildemateriale.
Dette gennemføres ved følgende opdeling:
• Tilpasning og polarisering af de unge.
• Individualiteten.
• Motivationsfaktorer.
• Adgangsbegrænsninger.
• Gruppetilhørsforholdet.
4.4.1. Tilpasning og polarisering af de unge.
Mange mennesker er nok af den opfattelse, at de unge er rebelske, forkælede, kriminelle
mv. og generelt på et skråplan.
I slutningen af 80’erne blev et større forskningsprojekt gennemført, der skulle belyse
udviklingen i "børnekriminalitetens årsager, omfang og karakter". Undersøgelsen
omfattede 14 - 15-årige. Resultatet sættes i relation til en ti år ældre undersøgelse.
Flere af undersøgelsens resultater var ret overraskende, f.eks. var andelen af unge
lovlydige steget gennem 80’erne. Generende og provokerende adfærd var mindsket.
På trods af dette var der i 1989 flere unge end i 1979, der oplevede at blive skældt
ud af voksne på gaden, flere der blev bedt om at forlade en klub, forening, grill eller
værtshus.
Dette betyder, at de voksnes forventninger til de unges opførsel var øget, og/eller deres
tolerance var blevet mindre. Om dette er en konsekvens af det pædagogovervågede
samfund, dårlig samvittighed fra forældre, der ser deres børn mindre end tidligere,
stress symptomer fra de voksne i deres stadig mere travle hverdag eller informationssamfundets
stadige udvikling står uafklaret tilbage.
Undersøgelser 81 viser, at en meget stor gruppe af de unge trives godt og generelt er
veltilpassede. Denne gruppe er desuden vokset gennem 80’erne. Til gengæld er der
en lille gruppe, som er hårdere belastet, dårligere tilpasset og medvirkende i gentagende
kriminalitet. Disse unge har generelt problemer med såvel forældre, uddannelsesinstitutioner,
autoriteter i form af politi, forsvar, dørmænd, arbejdslivet etc. Den
belastede gruppe er blevet mindre, men til gengæld er der markant større forskel på
de to grupper end tidligere. Heraf kan det ses, at polariseringen, som er forskellen på
de unges tilpasning til samfundet, er stor.
80
90'ernes unge, p. 15ff. samt Den moderne ungdoms socialkarakter, p. 18-20 og 25.
81
90'ernes unge, p. 15.
44

Organisation, handling og motivation Kapitel 4
4.4.2. Individualiteten.
Undersøgelsen 82 viser, at ingen skal fortælle de unge, hvad de skal tro og mene, gøre
og tænke. De unge vil selv søge oplysninger, viden, erfaringer og tage stilling til
relevante problematikker. Individualiteten, herunder selvbestemmelsen, ses derfor
fremtidigt at ville være helt fremtrædende.
4.4.3. Motivationsfaktorer.
Tendenser i undersøgelsen viser, at har man ikke lyst til noget, hvis det man beskæftiger
sig med ikke længere giver mening, så melder man sig ud af aktiviteten. Bliver
der ikke i tilstrækkelig grad taget højde for ens synspunkter og hermed for ens værdi
som individ, gives der ikke medbestemmelse på jobbet, så melder man sig ud af aktiviteten.
Dette gælder både i privatlivet, i uddannelse og i arbejdslivet. Motivationsfaktorer
synes at få markant øget betydning.
Flere teoretikere 83 taler, i f.m. personalefastholdelse eller tilfredshed på jobbet, om
motivation og vedligeholdelsesfaktorer (hygiejnefaktorer) som to adskilte begreber.
Disse skal her ses som værende samlet i et under overskriften motivationsfaktorer.
4.4.4. Adgangsbegrænsninger.
Adgangsbegrænsninger til en række videregående civile uddannelser har flere forskellige
konsekvenser. En af disse er, at mange unge søger ind på flere uddannelser
på en gang, herunder officersuddannelsen.
4.4.5. Gruppetilhørsforholdet.
Gruppetilhørsforholdet ses generelt som tiltagende, idet tilpasning og statusplaceringen
får stigende betydning for den unge. Den individuelle selvbestemmelse vil dog
betyde at man selv vælger, alternativt selv danner de grupper, man ønsker at tilhøre.
I relation til motivationsfaktoren gælder det også her, at man melder sig ind og ud af
grupper, afhængigt af i hvilken grad de opfylder ens behov og ret til medbestemmelse
og autonomi.
På denne baggrund kan store dele af de etablerede formaliserede grupperinger få
fortsat vanskeligere ved at rekruttere og fastholde medlemmer. Eksempler herpå vil
være parti-, vælger- og fagforeninger.
Der ses en tendens til øget interesse fra de unges side over for organisationer, der
beskæftiger sig med eksistentielle (f.eks. religion) spørgsmål. Her søger de inspiration
til udvikling af egne normer og værdier. Igen sker det på de unges egne præmisser
og gerne uden formel tilknytning.
4.5 Samlet delanalyse.
Den foranstående del af kapitel 4 medfører følgende delanalyser:
82 Den moderne ungdoms socialkarakter, p. 18.
83 F.eks. F. Herzberg, The motivation to work, New York, 1959.
45

Organisation, handling og motivation Kapitel 4
4.5.1. Analyse af tilpasning og polarisering af de unge.
Minoritetsgruppen af unge, der ses at være hårdere belastet end tidligere, er blevet
mindre og andelen af unge, som trives godt og generelt er veltilpasset er stigende. Til
gengæld er der markant større forskel på de to grupper end tidligere.
Dette giver, isoleret set, et mere positivt syn på de unge, end vi oftest får fra det vanlige
informationsflow fra aviser, radio og TV.
4.5.1.1. De veltilpassede unge.
Den del af de unge, der søger ind som officer i Forsvaret, vurderes i al overvejende
grad at tilhøre den store gruppe af veltilpassede unge.
Weber ville se den store gruppe af veltilpassede unge som bevidste individer med
målrationel og værdirationel handlingsadfærd. Dette skal ses i lyset af de unges generelle
gode tilpasning til de voksnes forventninger og krav, samt krav og vilkår i
adfærden i relation til de andre unge. Det skal dog fastholdes, at til trods for den gode
tilpasning, sker det i højere grad end tidligere med egne behov for øje.
Weber ville se udviklingen som en udvikling frem mod øget værdi- og målrationel
adfærd, nok med hovedvægt på målrationel adfærd. Målrationaliteten ses ved, at de
unge i dagens videnssamfund ved, at de vil have de bedste muligheder i nuet ved
denne opførsel, da de herved ikke kommer på kant med samfundet, eller deres omgivelsers
voksne eller deres ligestillede tilhørsgruppe af unge.
På sigt ses det at være en målrationel adfærd, og for mange også en værdirationel
adfærd, at undgå at få anmærkninger på straffeattesten samt at have et godt renomme
blandt den voksne kontaktflade og tilhørsgruppen af unge. Nogle vil tillige
have en kortsigtet værdirationel adfærd for at blive accepteret af den voksne omgangskreds.
Samme kortsigtede værdirationelle adfærd udvises over for den/de primære
tilhørsgruppe(r) af unge, idet det er vigtigt for den enkelte unge at blive accepteret
i gruppen. Som et eksempel på en mere velovervejet værdirationel adfærd
kunne f.eks. være unge der er aktivt medvirkende i militante miljøorganisationer pga.
"sagen" og ikke de evt. medfølgende konflikter med andre mennesker, virksomheder
og offentlige instanser, herunder politi og militær.
Det vurderes ikke for denne gruppe af veltilpassede unge, at være tale om en tilbagevenden
til en traditionel- eller affektive handlinger, idet der er sket en udvikling
frem til det nuværende videnssamfund. De unges tillærte argumentationsadfærd mener
vi er en afledt konsekvens af udviklingen frem til videnssamfundet. Dette skal
samtidigt ses i lyset af, at de unge opfører sig, som de gør, fordi de i højere grad end
tidligere er reflekterende over deres adfærd, hvad enten den er mål- eller værdirationel.
Argumentationsadfærden ses at være generel repræsentativ i den vestlige kultur.
Her skal de unge dog på ingen måde skæres over en kam, idet den reflektoriske
dybde er vidt forskellig fra individ til individ.
En ydregruppe af de unge ser vi som meget velovervejede, de beskæftiger med sig
med livets mening samt konsekvenser af handlinger og valg på såvel kort som lang
sigt. Den gruppe, mener vi tillige, foretager større overvejelser og er bedre til at tage
mere hensyn til andre end dem selv og deres nærmeste. Denne gruppes høje grad
af velovervejethed, konsekvensberegninger og prioritering af deres familie og venner
46

Organisation, handling og motivation Kapitel 4
vil gøre at de stiller store krav om fastholdelse. Gruppen forventes ikke at handle impulsivt,
hvilket i fastholdelsesproceduren giver en vis reaktionstid til arbejdsgiveren.
En midtergruppe af unge ses som værende mere middelreflektorisk. Den gruppe ses
som argumenterende og velovervejet, dog primært på kortere sigt og primært med
hensynstagen til sig selv, sekundært deres primære grupper. Dette kan typisk være
deres nærmeste familie og venner. Udfordringen ved fastholdelse af denne gruppe
ses at være deres relativt kortsigtede livssyn, som vil lægge pres på Forsvaret for
hurtige fastholdelsestiltag.
Den anden ydergruppe i gruppen af veltilpassede er argumenterende, nogle gange
blot for argumentationens egen skyld, herunder for ikke at skille sig ud fra alle de andre
argumenterende unge. Tillige er det en fra barndommen tillært adfærd med det
formål kunne aflæse og så behage omgivelserne af voksne eller andre unge. Dette
fører så til en om end overfladisk tilpasning. Disse unge er ret overfladiske i deres
generelle overvejelser/reflektorik, de lever generelt i nuet og tager langt overvejende
mest hensyn til sig selv og kun meget overfladisk til andre. Denne gruppe af unge
kan virke som værende veltilpassede, men er samtidig en potentiel problem-
/konfliktgruppe, som det kan være en udfordring at fastholde.
I modsætning til den reflekterende adfærd er traditionelle - eller affektive handlinger
hverken argumenterende eller reflektorisk. De er traditionelle – fordi sådan plejer vi at
gøre og/eller opføre os. Alternativt er de affektive ud fra en rent følelsesmæssig tilstand,
f.eks. pga. temperament, aggressioner, frustrationer mv.
I modsætning til den vestlige argumentationsadfærd, ses kulturerne fra f.eks. Mellemøsten
og Tyrkiet at være mere traditionel.
4.5.1.2. De utilpassede unge.
Generelt mener vi, at traditionel og affektiv adfærd ses at være de mest udbredte i
denne gruppe af utilpassede. Som tidligere nævnt føler disse unge, at de ikke at slår
til, de føler dagligt nederlag og hermed følgende mindreværd. Vi mener derfor, at institutioner,
skolen, kommunen og samfundet som helhed ofte ses at være fjenden,
der har skylden for denne beklagelige situation. Dette medvirker til en høj grad af frustrationer,
som kommer til udtryk i affektiv adfærd, der igen over længere tid kan udvikle
sig til en kriminel negativ traditionel adfærd.
Det kan ikke udelukkes, at et begrænset antal personer fra den utilpassede gruppe
søger ind i Forsvaret og faktisk succesfuldt kan gennemgå såvel optagelsesproceduren
som den efterfølgende officersgrunduddannelse. For at komme gennem optagelsesprocedure
forudsættes det dog, at straffeattesten ikke er for belastende. For denne
gruppes vedkommende kan evt. efterfølgende sociale og/eller psykiske problemer
medvirke til uforudset afgang. Da der dog generelt er tale om et meget begrænset
antal personer, hvoraf kun nogle vil udvikle problemer, ses dette ikke antalsmæssigt
at ville medvirke til et fastholdelsesproblem. Endvidere ville det ikke være i Forsvarets
interesse, at fastholde disse meget få problembørn.
Den lille gruppe af utilpassede vil Weber se som frustrerede individer, som ikke har
målrationel adfærd, idet de ikke magter at vurdere, hvad der er bedst for deres egen
situation, og hvis de kan, så tror de ikke på det, og handler derfor ikke derefter. Den-
47

Organisation, handling og motivation Kapitel 4
ne gruppe besidder en vis grad af værdirationel adfærd, f.eks. kan det være en værdi,
i form af status/negativ opmærksomhed, for dem at komme i konflikt med politiet.
Det vurderes dog, at der oftest kun er tale om kortvarig værdirationel adfærd, idet
adfærden hurtigt ændres til en traditionel og/eller affektiv form.
Gruppen vil derfor primært handle med hovedvægten på traditionel og affektiv adfærd
og sekundært med værdirationel og målrationel adfærd.
4.5.2. Analyse af individualiteten.
Tendensen viser her klart, at ingen skal fortælle de unge, hvad de skal, de vil selv
opsøge oplysninger mv. og tage beslutninger til problematikker. Disse individuelle og
selvbevidste individer vil på den ene side være et stort aktiv for Forsvaret som virksomhed
det uanset, om der arbejdes i kriger-, diplomat- eller virksomhedslederrollen
84 . Det vurderes at være en persontype, der vil være videbegærlig, positiv skeptisk,
humanistisk, innovativ og uden større respekt for autoriteter. Dermed vil de være
meget driftige officerer, førere og ledere i fremtidens danske forsvar.
På den anden side ses det ikke at være helt problemløst at indpasse disse individualister
i Forsvarets "klassiske" disciplinære beordringshierarki, som uden tvivl da også
helt vil skræmme nogle fra at søge ind i Forsvaret. Denne situation er dog allerede
kendt i dag. Det, der vurderes at være afgørende, er, om Forsvaret forstår at omstille
sig til en afbalanceret anvendelse af dette "klassiske" disciplinære beordringshierarki,
således at denne beordringsret udelukkende anvendes, når det er absolut nødvendigt.
Det betyder, at Forsvaret kun skal anvende denne beordringsret i særlige og
specielle tilfælde, hvor det drejer sig om vitale interesser. Det kunne være i f.m. antiterror
eller force protection opgaver 85 , altså kun undtagelsesvis i krigerrollen. Anvendelsen
af beordringsretten i f.m. diplomat- og virksomhedslederrollen ses ikke at høre
under disse særlige tilfælde, hvorfor evt. problemer eller modsætninger mellem medarbejder
og arbejdsgiver bør løse på anden vis. Dette kunne f.eks. være under inddragelse
af det nye Nylønsbegreb.
Anvendes beordringsretten kun som førnævnte særlige tilfælde, vil Forsvaret heller
ikke have problemer med at begrunde disse beordringer på reel vis og hermed skabe
accept hos medarbejderne 86 .
Med Webers øjne ses denne udvikling af større og større individualitet primært ud
fra, at de unge er meget bevidste, ikke mindst udviklet ud fra deres evne til at argumentere
og undertrykke deres følelser (affektiv adfærd) som en evne til tilpasning,
hvilket betyder, at der er tale om værdirationel og målrationel adfærd. Den målrationelle
adfærd er her igen meget fremtrædende, hvor det værdirationelle har meget
forskellig udbredelse og art. Eksempler på værdirationel prioritering kunne være ønsket
om geografisk stabilitet pga. familie og venner, ønske om en speciel type stillinger
eller karriereforløb, at føle sig accepteret og værdsat på arbejdspladsen, samt at
arbejdsgiveren eller chefen, som dennes repræsentant, rent faktisk viser dette i form
af interesse, støtte og belønning.
For den unge vil de værdirationelle emner være mere tungtvejende og adfærden
derfor tillige mere konsekvent, hvilket igen betyder øget konsekvens for omgivelserne
84 Se tillæg D vedrørende beskrivelse af de tre roller.
85 Beskyttelsesforanstaltninger af egne enheder og personel.
86 Ledelse og uddannelse, p. 301 (2. udg. 3. oplag). Effektive beslutninger = Beslutningernes Kvalitet i
en kombination med beslutningernes Accept hos medarbejderne (E = K*A).
48

Organisation, handling og motivation Kapitel 4
herunder Forsvaret som arbejdsplads. Hvis deres værdier ikke indfries, må Forsvaret
indstille sig på, at de vil forlade Forsvaret.
4.5.3. Analyse af motivationsfaktorer.
Set ud fra de unges fokusering på og vægtning af den mål- og værdistyrende adfærd
vil motivation få markant øget betydning i fremtiden. Har man har ikke lyst til noget
eller fører det ikke til det ønskede resultat, så giver det ikke længere mening, og man
melder sig ud af aktiviteten. De unge vil gøre en forskel, når de er på arbejde. Bliver
der ikke i tilstrækkelig grad taget højde for ens synspunkter og hermed for ens værdi
som individ, gives der ikke medbestemmelse på jobbet, så melder man sig ud. Dette
gælder både i privatlivet, i uddannelse og i arbejdslivet.
I motivationsfaktoren skal bl.a. tages højde for de unges store grad af bevidsthed,
der yderligere stiller øgede krav til motivation.
Det betyder, at Forsvaret skal fremstå som en virksomhed med udfordrende opgaver
og en sag, der er værd at arbejde for – branding 87 . Forsvaret skal tillige løbende investere
ressourcer på individuel jobudvikling for den enkelte medarbejder, således
denne føler, at han/hun får mulighed for at udvikle sig til en bedre medarbejder i stillingen,
herunder få mulighed for avancement. Endvidere vil det kræve, at ledelse og
forvaltning i Forsvaret som helhed tilpasses denne nye branding og individuelle tilpasning.
Det vil sige, at såvel bedømmelse som personlig udvikling vil være essentielt
fremover. Det nuværende Personale Udviklings- og Bedømmelsessytem (FOR-
PUBS), som Forsvaret anvender, vil nok i de unges øjne lægge for megen vægt på
bedømmelsesdelen i f.t. udviklingsdelen. Ungdommen har heller ikke den frygt for
bedømmelse på jobbet som tidligere generationer, tværtimod stiller de store krav
herom. Går det ikke godt, vil de også hellere have et andet job, evt. i et andet firma.
Går det godt, forventer de dog at blive belønnet herfor umiddelbart og ikke først efter
en lang årrække.
Set i Webers ånd er dette et helt essentielt område, der peger på, at personer nu i
langt højere grad end tidligere søger "meningen" i livet, i privatlivet, uddannelse og
på jobbet. Meningen søges såvel langsigtet som kortsigtet, men da de unge lever
mere i nuet end tidligere, kan Forsvaret ikke forvente at fastholde dem som officerer i
op til 40 år, blot fordi de får en god pensionsordning. Jobbet skal være meningsfuldt
nu og stort set i hele forløbet frem til pensionstidspunktet. Den værdirationelle adfærd
er altså markant stigende i de unges liv. Og de unge er meget bevidste om det, de
ved, hvad de vil. En del af forklaringen på, hvorfor den værdirationelle adfærd fylder
mere, mener vi, kan tilskrives det faktum, at vi i vores nutidige velfærdssamfund har
meget færre fysiske usikkerheder, vi har f.eks. ingen problemer med at få mad på
bordet og tøj på kroppen. Set i f.t. Maslows behovspyramide 88 er de nederste behovslag
(fysiologiske og sikkerheds-/tryghedsbehov) i pyramiden grundlæggende dækket,
og vægten lægges nu højere i pyramiden. Med andre ord: Når "den rå overlevelseskamp"
er ophørt, kan man bedre tillade sig at stille spørgsmålstegn ved etikken,
87 Branding er det samlede indtryk som en virksomhed formidler, herunder produkter, renomé mv. og
markedsføring af denne mærkevare. For Forsvaret som virksomhed skal værdier og opgaveløsning
ses som varemærke, der igen være Forsvarets PR. Spørgsmålet er så om værdierne er kendt og om
det er de bæredygtige værdier, altså om de opfattes som en mærkevare.
88 A.H. Maslows behovspyramide fremgår af tillæg C.
49

Organisation, handling og motivation Kapitel 4
ved det job man udfører. Mens "overlevelseskampen", foregik måtte man bøje nakken
og udføre sit job, hvad enten man fandt det meningsfuldt eller ej.
Det meningsfulde - det som giver mening for den enkelte er dog ikke udelukkende
værdirationelle handlinger. F.eks. kan det for en officer godt have værdi at blive major
hurtigst muligt eller før de andre fra hans officershold, men det er så en målrationel
adfærd.
4.5.4. Analyse af adgangsbegrænsninger.
Adgangsbegrænsningerne til en række videregående civile uddannelser kan for Forsvaret
betyder, at de, der søger ind på officersuddannelsen, samtidigt har søgt flere
andre uddannelser. Officersuddannelsen er måske ikke deres 1. prioritet og deres
motivation for denne uddannelse eller måske bare jobbet på sigt er muligvis ikke helt
i top. Officersgerningen er altså ikke længere et livslangt kald som tidligere antaget.
Adgangsbegrænsninger kan ses positivt, idet det medvirker til ansøgninger fra unge,
der ikke ville have søgt, hvis der var fri adgang på alle andre uddannelser. Det giver
altså flere ansøgere til Forsvaret. For så vidt, at ikke alle disse ansøgere er lige topmotiverede,
kan det kun siges, at Forsvaret har mulighed for at ændre motivationen
til det positive under tjenestepligtsperioden 89 .
På den negative side kan anføres, at dette vil medvirke til ringere fastholdelse, idet
de unge vil have andre interesser evt. også af højere prioritet. Nogle af de unge vil af
samme årsag ikke kunne fastholdes, hvis det øvrige arbejdsmarked tilbyder andre
meningsfyldte muligheder.
Weber ville se de unges valg om at søge flere uddannelser som meget målrationel,
idet der er noget, jeg hellere vil end andet, men der er flere veje til det samme mål –
og desuden kan jeg altid droppe det igen, hvis det ikke opfylder mine krav og forventninger.
Enkelte vil nok søge ind i Forsvaret af traditionelle grunde: "Vores familie
har været officerer ved Gardehusarerne i generationer" eller af værdirationelle grunde:
"For Gud, Konge og Fædreland". Disse to grupper, som menes at blive mindre,
vurderes at være lette at fastholde, og de ville nok have søgt ind Forsvaret under alle
omstændigheder. En anden gruppe med værdirationelle grunde som at ville gøre en
forskel f.eks. på den internationale scene, i kampen mod terror, støtte indførelse af
demokrati mv. kan man i stigende grad forvente søger ind på officersskolerne.
Altså samlet set, forventer vi fremover en højere grad af målrationel og værdirationel
adfærd samt mindre traditionelle og affektive handlinger blandt de yngre officerer 90 .
4.5.5. Analyse af gruppetilhørsforholdet.
Såvel den øgede tilpasning i grupper som kravet om ret til medbestemmelse og
autonomi ser vi som en udfordring for Forsvaret. At tilpasningen og bindingen til
grupper sker i langt løsere forhold end tidligere, ses kun at være en øget udfordring
89 Tjenestepligtsperioden er en periode, hvor den pågældende med arbejder ikke kan sige op uden, at
skulle tilbagebetale et beløb til Forsvaret svarende til de udgifter, som Forsvaret har haft til pågældendes
uddannelse. Tjenestepligt anvendes ved længerevarende uddannelser i Forsvaret, f.eks. officersgrunduddannelsen.
90 Samme erkendelse er gjort af den tidligere Chef for Personelstaben, generalmajor E. Rosgaard,
50

Organisation, handling og motivation Kapitel 4
for Forsvaret, der på sigt kan vise sig at være en fordel. For Forsvaret er det i den
forbindelse nødvendigt, at have kendskab til de unges sociologiske udvikling, herunder
erkende, at de unges tiltagende individualitet og langt løsere gruppekobling kræver
en kontant fokus på dette område. En sådan kontant fokus kan umiddelbart ses
som en ulempe, da den vil kræve afsættelse af personaleressourcer hertil. Den kontante
fokus og medfølgende indsigt vil dog på sigt være at kunne øge Forsvarets forandringsberedskab
og i høj grad hjælpe Forsvaret til at være førende i såvel udviklingen
som gennemførelsen af arbejdsmiljø og -vilkår. På sigt ses en sådan investering
af personaleressourcer at give et positiv afkast på Forsvarets branding og værdier.
Dette ses igen at medvirke til større tilfredshed i jobbet, mindre utilsigtet afgang
og dermed også til en fordel for Forsvaret.
Den tiltagende positive vægtning af gruppetilhørsforholdet, herunder det at ville tilpasse
sig og accepteres i grupper på arbejdspladsen som andre steder, ses for Forsvaret
at være overvejende positivt. Dette ses med baggrund i, at alle officerer skal
kunne virke i og kommer til at udføre deres job i fællesskaber (enheder, sektioner,
værksteder mv.).
Den Weberske vinkel vil igen pege på, at dette er et resultat af de unges refleksion
og dermed høje grad af situationsbevidsthed, samt at de unge i øget grad interesserer
sig for dybere og væsentlige spørgsmål omkring tilværelsen og ikke kun relativt
overfladiske spørgsmål. Dog skal vi igen gøre opmærksom på variationen af den reflektoriske
dybde hos de unge, som er beskrevet i punkt 4.5.1.1. Vi ser, at de unge
tillægger det betydning at være med i en gruppe. Det kunne vel være en reflektorisk
konsekvens af, at man er for svag og/eller sårbar, når man står udenfor eller alene.
Dette peger på, at der er tale om målrationel og værdirationel adfærd, hvor et eksempel
på målrationel adfærd kunne være, at en gruppes samlede styrke kan udnyttes
til egen fordel både, hvad angår resultater og personlig udvikling. Altså en bevidst
vej mod et mål med et fællesskab som værktøj. Valget af eller ønsket om fællesskab
(arbejdsplads) vil sandsynlig også ske ud fra samme personlige formål,
"hvad tjener mig bedst". Et eksempel på værdirationel adfærd i denne forbindelse
kunne være søgningen på accept i arbejdsgruppen (det være sig et kontor, en sektion,
afdeling, projektgruppe mv.) for acceptens egen skyld, idet det ses at være en
værdi at være accepteret som en "god" kollega, det være sig fagligt, ledelsesmæssigt,
samarbejdsmæssigt og/eller socialt. Som officer i en chef-/lederfunktion kunne
det være at blive accepteret for at træffe etiske/moralske beslutninger af hensyn til
personalet. Effekten vil ses som specielt stærk, hvis personalet ved eller efterfølgende
observerer, at disse etiske/moralske beslutninger har direkte eller kan have konsekvenser
for løsningen af pålagte opgaver.
En negativ effekt for Forsvaret kunne være de unges tendens til løsere kobling til interessegrupper
og arbejdspladser. Mistes motivationen, udfordringen eller ses arbejdsgiverens
interesse og handlingsberedskab, herunder villighed til forandring, ikke
at være tilfredsstillende er der en væsentlig øget risiko for, at den unge medarbejder
forlader jobbet. Det gamle ordsprog: "Hvis de ikke kan lide lugten i bageriet, så kan
de bare gå" kan således stadig anvendes fra arbejdsgivers side. Problemet vil blot
være, at det vil de unge så gøre og kun en ganske lille folk vil være tilbage med topledelsen.
Hvad betyder det for de unges loyalitet for Forsvaret som arbejdsplads – det umiddelbare
svar vil være, at den er dårlig – de unge kender ikke til loyalitet!
51

Organisation, handling og motivation Kapitel 4
Vi ser den dog ikke som værende ringere, bare anderledes end vi ældre og Forsvaret
er vant til. Vi vurderer det således, at de unge nok er mere loyale i jobbet og derfor
også stiller større krav til sig selv og arbejdsgiveren. Bliver den unge utilfreds med
forhold omkring jobbet, og disse ikke bliver ændret relativt hurtigt til acceptable vilkår,
vil han/hun ikke længere føle, at loyaliteten over for jobbet, arbejdsgiveren, de andre
medarbejdere eller sig selv, er tilfredsstillende forankret. Den unge medarbejder vil
derfor søge andet job i Forsvaret eller i anden virksomhed for her at kunne arbejde
med en optimal grad af loyalitet.
Det skal i denne forbindelse bemærkes, at loyalitet virker begge veje: Manglende loyalitet
fra ledelsen vil ofte være den unges argumentation for at skifte job.
Igen ser vi dette som en altovervejende reflekterende adfærd, både i form af målrationel
og værdirationel.
4.6. Sammenfatning.
• Sociologiske forandringer er uomtvistelige, og det er derfor uomgængeligt, at
Forsvaret i mulig grad tilpasser sig de forventninger, vilkår og krav, som de unge
stiller ud fra deres udviklede karakteristika.
• Det vurderes at være helt essentielt, at Forsvaret studerer de unges sociologiske
udvikling for at skabe en grundlæggende viden og forståelse for de unges
ønsker, krav og forventninger. Denne grundlæggende forståelse vurderes helt
essentielt for at kunne fastholde personale og for at kunne anvende dette til læring
af den eksisterende organisation, der løbende skal udvikle Forsvarets
branding og værdier. Branding og værdier skal virke som forsat motivation og
fastholdelse. De gamle værdier "Gud, Konge og Fædreland" slår ikke længere
til.
• Videnssamfundet har medvirket til udviklingen af unge, der ses at være meget
argumenterende og mere reflektoriske end tidligere. De stiller individuelle krav
om fleksibilitet, frihed og tillid, som er begreber, der skal indgår i Forsvarets ledelsessyn.
• De unge har i højere grad end tidligere en målrationel- og værdirationel adfærd.
Ikke mindst vægter de unge værdier højere end før, f.eks. familiens tarv.
52

Organisation, handling og motivation Kapitel 5
KAPITEL 5
Afgangsundersøgelser.
5.1. Afgangsundersøgelser.
I dette kapitel undersøges personalets opfattelse af Forsvaret som organisation og
arbejdsplads, set i perspektivet om, hvilke forhold der er fastholdende, og hvilke der
ikke er fastholdende.
Der er lavet et større antal undersøgelser, rapporter, mv. vedrørende afgang af officerer
fra Forsvaret. Disse kaldes efterfølgende i denne opgave afgangsundersøgelser.
Som eksempler herpå kan nævnes:
• I årene 1981-1988 blev der ved Forsvarets Center for Lederskab (FCL) iværksat
en række undersøgelser, der skulle afdække årsagerne til, at officerer forlod
Forsvaret i utide 91 .
• I 1988 udgav FCL en rapport om undersøgelse af vilkårene i officersgerningen.
I modsætning til tidligere rapporter, omhandlede denne rapport årsagerne til,
hvorfor officerer blev i Forsvaret. Rapporten var bestilt af Forsvarskommandoen
og skulle belyse, hvilke forhold man skulle være særlig varsom med at ændre.
• Forsvarskommandoen anmodede i 1999 Institut for Militærpsykologi 92 ved Forsvarsakademiet
om at undersøge uforudset 93 afgang blandt officerer i en treårs
periode 2000-2002. Det sker med en årlig rapport, sidste rapport er udsendt i
26. februar 2003.
5.2. Undersøgelse af officersafgang for perioden 2000-2002 94 .
Som tidligere nævnt anmodede Forsvarskommandoen i 1999 Institut for Militærpsykologi
ved Forsvarsakademiet om at undersøge uforudset afgang blandt officerer i en
treårs periode 2000-2002. Formålet hermed var systematisk indsamling af data om
årsagerne til den uforudsete afgang blandt officererne samt at beskrive årsagerne til,
at nogen af de afgåede officerer vendte tilbage. Hermed ønskede man at afklare, om
der er områder, hvor Forsvaret kan gøre en indsats for at imødekomme officerernes
behov og dermed fastholde dem.
Rapporterne giver et relativt dækkende billede af hvilke forhold, der virker tilfredsstillende
og fastholdende for officererne og hvilke, der ikke virker tilfredsstillende og ikke
fastholdende.
I rapporterne er flere af opgørelserne opgjort værnsfælles såvel som værnsvis. Vi har
valgt kun at anvende og betragte de anførte data værnsfælles, idet vi ønsker at se
Forsvaret som et samlet hele. Det fremgår af rapporterne at der findes værnsvise
kulturforskelle og dermed forbundene værnsvise problemer.
91 I utide, betyder i denne sammenhæng før pensionstidspunktet.
92 Det nuværende Fakultet for Militærpsykologi, Ledelse og Pædagogik (FMLP).
93 Uforudset, betyder i denne sammenhæng før pensionstidspunktet.
94 Officerers afgang er anvendt som gennemgående kilde i resten af dette kapitel.
53

Organisation, handling og motivation Kapitel 5
5.2.1. Indledning.
Undersøgelsen har dækket officerer fra alle tre værn og delt dem op i følgende fire
grupper:
• Officerer, der er afgået i utide (opsagt deres stilling) uden forudgående tjenestefrihed
uden løn.
• Officerer, der har fået bevilget tjenestefrihed uden løn.
• Officerer, der forlader Forsvaret efter tjenestefrihed uden løn.
• Officerer, der vender tilbage til Forsvaret.
Der er i årene 2000-2002 udsendt i alt 441 spørgeskemaer, hvoraf 369 blev returneret
i besvaret stand. Svarprocenten var ca. 84 %. Fordelingen af udsendte/besvarede
spørgeskemaer var over de tre år således:
2000 2001 2002 I alt
Udsendte skemaer 210 154 77 441
Besvarede skemaer 171 130 68 369
5.2.2. Population og svarprocent - generelle data 95 .
Det fremgår, at langt færre officerer er gået på tjenestefrihed eller forladt Forsvaret i
2002 end de tidligere to år; 21 mod henholdsvis 92 i 2001 og 103 i 2000.
5.2.3. Profilen af den afgåede officer 96 .
Den typiske officer, der er afgået fra Forsvaret tilhører den yngre gruppe, der er mellem
30 og 39 år (mellem 66 og 69 %) og havde rang af premierløjtnant eller kaptajn/kaptajnløjtnant
(90 %). Officererne er attraktive for erhvervslivet, idet over en
tredjedel af officererne blev tilbudt eller opfordret til at søge en stilling. Beslutningen
om jobskifte er generelt grundigt gennemtænkt over en længere tidsperiode. Officeren
giver udtryk for faglig stolthed og krav om medindflydelse.
5.2.4. Forhold omkring afgangen.
Over de tre år var der mellem 48 og 65 % af de adspurgte, der havde overvejet deres
afgang i mere end et år. Der peges på, at jobmarkedet har været trængt i de seneste
år, og det derfor kan antages at være en del af baggrunden for såvel nedgange i utidige
afgange såvel som reduktionen i officersafgangen generelt.
Samlet over de tre år har ca. 60 % af de afgåede officerer på forhånd orienteret
chefen om deres planer for afgang. Herefter er der så i undersøgelserne spurgt om,
hvor mange af de 60 % afgåede officerer, der har haft chefer, som har gjort noget
aktivt for at fastholde dem. Tallene er:
Andel af chefer der
foretog et aktivt fastholdelsesforsøg.
95 Officerers afgang, 2002, p. 3-4.
96 Ibid., p. 3-4 og 14.
2000 2001 2002
25 % 39 % 75 %
54

Organisation, handling og motivation Kapitel 5
På trods af den forholdsvise mindre afgang af officerer i 2002, er der her tale om en
markant stigning igennem de tre år.
De mest almindelige tiltag fra chefernes side har været en uformel samtale om fordele
og ulemper ved Forsvaret, eller de har løftet den til højere niveau i forsøg på
omplacering af den pågældende officer. Undersøgelsen viser, at kun ca. 40 % af officererne
var til en formel fratrædelsessamtale. Selv om chefens fastholdelsesforsøg
ikke har virket, har det haft stor betydning for officerens oplevelse af sin afgang, hvilket
også afspejler sig attitudemæssigt i besvarelserne.
Mindst to chefer har anbefalet officeren at gå, og mindst to andre chefer gav selv udtryk
for at have overvejelser om at gå.
Mange af officererne giver dog i undersøgelserne tillige udtryk for, at selv om der
blev gjort noget, ville det ikke kunne ændre deres beslutning. Deres afgang handler
om frustration overfor Forsvaret som system og ikke i så høj grad om den aktuelle
tjeneste.
Kontakten med tjenestestedet efter afgangen fra Forsvaret har også været et
delelement i undersøgelsen af officerer på tjenestefrihed, herunder dem, der er
kommet tilbage fra tjenestefrihed.
Andel af officerer:
Der har været indbudt til
arrangement på tidligere
tjenestested
Der på eget initiativ har
kontaktet tjenestestedet
Der har haft ønske om mere
kontakt fra tjenestestedet
2000 2001 2002
39 % 30 % 29 %
64 % 38 % 54 %
49 % 40 % 43 %
Med baggrund i afgangsundersøgelserne ses det, at kontakten til tjenestestedet under
fraværet, vil kunne gøre det lettere for officererne at vende tilbage. Især hvis det
civile job skulle være skuffende. En af de adspurgte officerer skriver:
"Prøv med en kontakt efter 6 måneder, der er det erfaringsmæssigt sværest i et
nyt job" 97 .
5.2.5. Forhold af betydning for afgangen.
Undersøgelsen tager udgangspunkt i 16 forhold 98 , ud fra hvilke de adspurgte kan
svare på i hvilket omfang disse havde betydning for beslutningen om at forlade Forsvaret,
herunder tillige om forholdet havde fastholdende karakter. Endvidere kunne
de adspurgte beskrive forhold, hvor forbedringer kunne have ændret deres beslut-
97
Officerers afgang, 2002, p. 7.
98
Alle disse 16 forhold fremgår af tillæg E, som også viser det samlede svarresultat for officerer, der
er afgået i henholdsvis 2000, 2001 og 2002.
55

Organisation, handling og motivation Kapitel 5
ning om afgang. De vigtigste årsager, til at de adspurgte officerer søgte ud, var over
de tre år følgende:
• Personaleadministration og karriereplanlægning [1/1/1].
• Aflønning og ydelser [5/2/7].
• Forsvarets villighed til at foretage ændringer [4/3/2].
• Krav om geografisk mobilitet (f.eks. mht. ægtefælles job, børns skole) [2/4/3].
• Forsvarets økonomiske ressourcer [3/5/5].
• Avancementsystemet [9/9/4].
Disse repræsenterer samlet de forhold, der har optrådt på de tre års top 5 lister. Placering
for årene 2000/2001/2002 er angivet i kantede parenteser. At der ovenstående
er seks forhold viser, at der over de tre år har været en relativ stabil enighed om,
hvilke parametre, der har størst betydning for utilfredshed og afgangen fra Forsvaret.
Det bør bemærkes, at i 2002 udgøres mængden af kun i alt 20 besvarelser, og det
kan derfor give relative store statistiske udsving, der ikke skal tillægges for stor værdi.
I det efterfølgende er der en nærmere beskrivelse og kommentering af de enkelte
seks forhold.
5.2.5.1. Personaleadministration og karriereplanlægning.
Personelforvaltningen og karriereplanlægningen har alle tre år været det område, der
har fået mest negativ kritik. Officererne finder ikke, at der tages nok individuelle hensyn,
herunder til ønsker og personlige kompetencer. De finder simpelt hen, at de har
for lidt indflydelse på deres egen fremtidige job- og kompetenceudvikling.
Karriereplanlægningen virker alt for stereotyp, hvor der i overvejende grad ses på
tjeneste- og levealder frem for den enkeltes viden, erfaringer og præstationer. Der
mangler desuden i høj grad klare udmeldinger om karrieren, herunder udnævnelser.
Der spores tillige stor frustration over, at karriereplanlægningen ofte ikke holder i
praksis. Det beskrives ikke i undersøgelsesrapporterne, hvilke parameter, der gør, at
karriereplanlægningen ikke holder, men vores erfaringer peger på, at det kunne være
i form af, at der gives løfter, som ikke holdes, lovede terminer overskrides, stillinger
får/har ikke det indhold, der var aftalt/lovet, eller at hele området simpelt hen er for
uigennemskueligt.
Mange finder endeligt forholdene omkring videreuddannelserne kritisable. Der peges
i undersøgelserne på, at Videreuddannelsestrin I (VUT I) tager for lang tid, at der er
for få pladser på VUT II, og det er frustrerende ikke at kunne få meritoverførelse af
civile uddannelser i Forsvaret.
5.2.5.2. Aflønning og ydelser.
Lønvilkårene har figureret lidt forskelligt igennem de tre år. I 2000 på en femteplads, i
2001 på en andenplads og i 2002 på en syvendeplads.
Officererne efterlyser en bedre og mere individuel aflønningsform, der tager hensyn
til viden, uddannelse, færdigheder og erfaring. Mange føler ikke, at der ved ydelse af
en ekstra indsats gives anerkendelse herfor, eller hvis der i sjældne tilfælde gives en
56

Organisation, handling og motivation Kapitel 5
anerkendelse herfor, sker det alt for sent og oftest under alt for bureaukratiske former.
Der er desuden ikke sammenhæng mellem ansvarsområde og lønnen.
5.2.5.3. Forsvarets villighed til at foretage ændringer.
Der peges her på de forhold, som kaldes manglen på omstillingsparathed, systemets
træghed og langsommelighed i systemet. Det ses og beskrives af officererne fra forskellige
vinkler. For nogle er det en kilde til daglig irritation i arbejdet, mens det for
andre ses som et problem i f.t. familielivet. Der peges på, at der er alt for meget paragrafrytteri
og bureaukrati samt alt for meget papirarbejde i f.m. regler og forordninger.
Der savnes bedre ledelse, en evne i Forsvaret til at lære af sine fejl, en heftig
udlugning i bestemmelser mv. og i stedet indføre "sund fornuft" 99 .
5.2.5.4. Krav om geografisk mobilitet (f.eks. mht. ægtefælles job, børns skole).
Modsat Forsvarets ønsker/krav om geografisk mobilitet så er ønsket om geografisk
stabilitet vigtigt for officererne.
Set over en bred kam for de tre år har undersøgelsen vist, at officererne har det
svært med den geografiske mobilitet, idet det opleves at være meget svært forenelig
med et familieliv jævnligt at skulle flytte rundt i landet. Nogle forsøger at løse denne
problematik ved at pendle (dagligt eller i weekenderne), men for de fleste er denne
løsning ikke optimal. Officererne føler derfor, at de bliver stillet i en situation, hvor de
presses til at vælge mellem familien og karrierer i Forsvaret. Dette medfører stadig
oftere et jobskifte af hensyn til ægteskab, partner, børns skolegang, økonomi mv.
Det er dog ikke alle, der helt ville udelukke at flytte. Det skal bare meddeles/beordres
i god tid, og så skal der være fuld dækning af udgifter ved flytning. Ved indtræden på
længerevarende uddannelser som VUT I og VUT II ønskes det af officererne, at det
geografiske tjenestested meddeles senest ved start af kurserne af hensyn til børnenes
institution, skole, hussalg mv.
Undersøgelsen har vist, at nedlæggelse af tjenestesteder generelt kun har medvirket
ret begrænset til afgørelse om afgang.
Det skal anføres, at dette punkt kun drejer sig om tjenesten i Danmark og ikke om
udsendelse i internationale opgaver. Der er ikke jf. afskedsundersøgelsen belæg for,
at udsendelse i internationale missioner medvirker til afgang i sig selv. Gentagne internationale
missioner af længere perioder, der betyder officerens fravær fra familien
kan dog, specielt i kombination med anden geografisk adskillelse fra familien, medvirke
til afgang. Den anden geografiske adskillelse kan være pga. skoleforløb og/eller
tjenestestedsskifte i f.m. jobskifte.
5.2.5.5. Forsvarets økonomiske ressourcer.
Officererne oplever generelt, at der ikke er en sammenhæng mellem mål og midler.
Dette afstedkommer frustration hos officererne, da de oplever ikke at kunne leve op
til egne kvalitetskrav i deres daglige arbejde. Denne oplevelse af utilfredsstillende
opgaveløsning ses som et klart problem for officererne, der direkte medvirker til afgang.
99 Officerers afgang, 2001, p. 10.
57

Organisation, handling og motivation Kapitel 5
Officererne mangler i denne forbindelse en bedre prioritering af pålagte opgaver, således
at aktivitetsniveauet tilpasses ressourcerne. Citat:
"Jeg har følt en frustration over den manglende sammenhæng mellem mål og
midler i mit job. Det har været frustrerende at se, hvorledes der tilsyneladende
ikke har været forståelse for de manglende midler og de dermed operative begrænsninger,
der ligger i den stramme økonomi. Jeg har som officer følt, at
holdningen har været, at vi aldrig siger nej til en opgave. Denne holdning er
svær at arbejde med for operative enheder, da det betyder, at vi aldrig bliver
gode nok til vores opgave, fordi vi aldrig får trænet enheden op til det niveau,
der er nødvendigt, men hele tiden springer videre til næste opgave uden skelen
til, om vi er på det træningsmæssige nødvendige niveau" 100 .
"En nedjustering af aktivitetsniveau, grundet mangel på personel" 101 .
5.2.5.6. Avancementssystemet.
Dette forhold skal ses i forlængelse af punktet om karriereplanlægning/administration.
Forholdet har i 2000 og 2001 ikke været blandt de højst prioriterede
forhold, men er i 2002 på en fjerdeplads.
Mange af officererne tilkendegiver i undersøgelserne en klar frustration over et, set
med deres øjne, alt for stift avancementssystem. Mange af de yngre officerer har
svært ved at acceptere, at udnævnelser sker ud fra et relativt fastlagt mønster uden
mulighed for at kunne accelerere denne udvikling. Citat 102 :
"Udviklingsmulighederne/avancement var for ringe i Forsvaret – jeg er velbedømt,
men må blot stille op i rækken."
Det kan også være mangel på tilfredsstillende alternativer, f.eks. i form af horisontale
karriere muligheder. Citat 103 :
"Hæren ville hverken tilbyde mig horisontal/vertikal karriere. Ingen udfordringer
= nyt job...[resten udeladt]".
5.2.6. Præcisering af forhold, der har virket fastholdende.
Der er klart enkeltforhold, der virker fastholdende på officererne. Det primære forhold
her er arbejdsmiljøet, hvor det lader til, at Forsvarets socialisering fører til binding af
specielle bånd mellem kollegaer på tjenestestederne. Dette medfører igen til tættere
sammenhold og korpsånd. Den militære socialisering i sig selv er et større studie
værd, hvilket ikke ses at være foreneligt med dette speciales omfang og er defor kun
kort berørt i kapitel 3. At Forsvaret på det militære område hovedsageligt foretager
intern skoling og uddannelse, herunder at alt det militære personale fra starten er
skolet ens og alle officerer har gennemgået en officersuddannelse, ses som en af de
væsentlige faktorer 104 for socialiseringen.
100 Officerers afgang, 2002, p. 10-11.
101 Officerers afgang, 2001, p. 11.
102 Officerers afgang, 2002, p. 10.
103 Officerers afgang, 2000, p. 10.
104 Officerers afgang, 2002, p. 11.
58

Organisation, handling og motivation Kapitel 5
Jobindholdet er det andet væsentlige forhold, der virker fastholdende. Officererne trives
generelt godt med en høj grad af ansvar og selvstændighed i arbejdet. Mange
påpeger, at de har været glade for jobbet, det store ansvar, medindflydelse på beslutninger
og muligheden for selvstændig tilrettelæggelse af dagligdagen og opgaveløsning.
5.3. Samlet delanalyse.
Vi ser følgende delanalyser på personalets opfattelse af Forsvaret som organisation
og arbejdsplads:
5.3.1. Analyse af population og forhold omkring afgangen.
Der peges på, at jobmarkedet har været trængt i de seneste år, og det derfor kan
antages at være en del af baggrunden for såvel nedgange i "spontane" afgange såvel
som reduktionen i officersafgangen generelt.
Vi vil ikke afvise disse konklusioner, men ser tillige dette som en konsekvens af Forsvarschefens
fokus på området. Forsvarschefens fokus blev gennemført ved, at han i
1999 gjorde fastholdelse til en af hans officielle mærkesager, og at han i forlængelse
heraf gennem Forsvarskommandoen oprettede "Tænketanken vedrørende fastholdelse".
Disse initiativer blev kommunikeret ud i Forsvaret på flere måder, og det blev
derfor almindeligt kendt blandt officerer, at Forsvaret nu viste en tidligere ukendt interesse
i fastholdelse af officererne.
Chefernes 105 ringe interesse for personale der meddeler deres overvejelser om at
forlade Forsvaret, ses at være klart problematisk, idet det kan betragtes som ligegyldighed
overfor medarbejderne.
Det kan samtidigt også virker paradoksalt, at den af cheferne mest anvendte reaktionsform
synes at være en uformel samtale om fordel og ulemper. Da de færreste
chefer selv har været ude i det civile erhvervsliv, kan vi ikke se, hvad der gør dem
specielt egnede til at opstille fordele og ulemper på objektiv vis. Man kan spørge, om
en chef har den fornødne gennemslagskraft eller troværdighed over for en person,
der er noget yngre end chefen selv og derfor meget vel kan have en helt anden livsanskuelse
sådan som påpeget i kapitel 4. Desuden har officeren formentlig været
hele vejen rundt i spekteret af forhold, såvel fordele som ulemper i den lange overvejelsesperiode,
han oftest har været igennem forinden. Med dette peger vi ikke på,
at cheferne ikke skal gennemfører en sådan samtale, for så vidt at den gennemføres
med et reelt sigte fra chefens side.
Set i lyset af, at undersøgelsen viser at kun ca. 40 % af officererne var til en formel
fratrædelsessamtale, kunne det være hensigtsmæssigt, at den tidligere nævnte
uformelle samtale blev gennemført som en formel udviklingssamtale. Begge parter vil
så have en reference at holde hinanden op på. Dette ville afslutningsvis muligvis også
medføre et større antal formelle fratrædelsessamtaler. Er det officerens ønske, at
samtalen skal være uformel, bør det dog forblive sådan.
105
Officerers afgang. De tre rapporter siger ikke noget om, hvilket niveau eller enhedstype disse chefer
repræsenterer.
59

Organisation, handling og motivation Kapitel 5
Enkelte chefer anbefalede rent faktisk afgang, og enkelte andre chefer gav selv udtryk
for at have overvejelser om at gå. Hvorvidt disse chefudsagn er på deres plads
kan ikke umiddelbart vurderes ud fra kvaliteten af de til rådighedværende data. Vi
mangler data om den nærmere sammenhæng af samtalen, årsager til officerens
overvejelser for at forlade Forsvaret, officerens og chefens kendskab til hinanden mv.
Chefernes udtalelser kan ses som værende et spørgsmål om loyalitet, som vi heller
ikke kan vurdere endeligt pga. samme mangel på kvalitative data. I denne forbindelse
skal dog holdes for øje, at loyalitet vel skal gå begge veje, og at chefen derfor skal
være loyal for såvel Forsvaret, opad til, og hans medarbejder, nedad til.
5.3.2. Analyse af forhold af betydningen for afgangen (ikke fastholdende).
Af undersøgelsens 16 forhold er de 6 beskrevet nærmere i foranstående beskrivelse.
Disse 6 forhold analyseres i det efterfølgende.
5.3.2.1. Analyse af personaleadministration og karriereplanlægning.
Dette forhold er det som har medvirket mest til afgang fra Forsvaret i samtlige tre år.
Dette ses som en klar indikation for, at dette område bliver forvaltet utilfredsstillende.
Dette kan have mange årsager. Officerernes beskrivelser af manglende individuelle
hensyn, alt for stereotyp karriereplanlægning og for lange videreuddannelser peger
på, at det er Forsvarets procedure og regler på området, der er forældede og mangelfulde.
Det kan dog ikke udelukkes at yderligere specialistuddannelse, evt. ekstern,
kunne løfte forvalternes kvaliteter. Et problemområde ses også at kunne være de
kvantitative personaleressourcer, der er sat af til at foretage den samlede personaleadministration
og karriereplanlægning. Der ses en politisk korrekt og stadig tiltagende
indikation fra Forsvaret chefer og øverste ledelse af, at personalet er Forsvarets vigtigste
ressource 106 . På rods af dette er forvaltningsområde ikke opprioriteret kvantitativt
eller kvalitativt i de senere år. Som umiddelbare indikatorer herpå kan ses normeringen
i personaleforvaltningerne, der ikke er ikke øget. Forvaltningsgrundlaget bestående
af bestemmelser, vejledninger, direktiver, skrivelser, mv. bliver stadig større
og hermed mere uoverskueligt. Forsvarskommandoen har ikke saneret dette område.
For ansatte, der ikke er specialister inden for området personaleforvaltning, er
forvaltningsgrundlaget helt uoverskueligt. Decentralisering af personaleforvaltningsområdet
ses ikke at gøre forvirringen mindre, idet det ofte bevirker forskellige forvaltningsregler/-afgørelser
mellem forskellige enheder og værn.
5.3.2.2. Analyse af aflønning og ydelser.
Den oplevede manglende sammenhæng mellem ansvar og løn er nok et grundlæggende
problem, som der formentligt ikke umiddelbart kan ses nogen løsning på.
Stivheden i lønsystemet er kendetegnende for Forsvaret og andre offentlige arbejdspladser.
Jf. kapitel 4 arbejder den unge officer for mål og værdier. En del af disse mål
og værdier kan hovedsageligt kun udleves med penge. Derfor ses det at være en
klar nødvendighed med en forbedring på området. Denne stivhed i lønsystemet er
dog formentlig ved at blive opblødt, idet der indføres et nylønssystem for officerer
(ledergruppen) i Forsvaret pr. 1. april 2003. Chefgruppen 107 i Forsvaret overgik til
106 Vision 2010, p. 5.
107 Chefgruppen i Forsvaret er officerer med rang fra oberstløjtnant og opefter.
60

Organisation, handling og motivation Kapitel 5
nylønssystem pr. 1. januar 2002. Praktiske erfaringer af nylønsordningerne og hermed
disses konsekvenser er endnu ikke kendt.
5.3.2.3. Analyse af Forsvarets villighed til at foretage ændringer.
Virket i Forsvaret ses som forvaltningsagtigt, der af officererne opleves som bureaukratisk
med megen paragrafrytteri, der udspringer af et gigantisk "bjerg" af bestemmelser,
direktiver, kundgørelser, vejledninger, skrivelser mv.
Officerer er trætte af bare at blive forvaltet og styret efter støvede bestemmelser, forordninger
mv., som de ser som traditionelle handlinger, hvor begrundelsen for afgørelsen
af en sag ofte bare er en henvisning til en bestemmelse eller andet fra "forvaltningsbjerget".
Officererne vil i stedet for ledes og behandles ud fra argumenterbare og forståelige
årsager/handlinger. Sund fornuft kan begrundes og derfor generelt også accepteres
af de unge.
Hvis Forsvaret branding giver udtryk for, at bestemmelser mv. er vigtigere end sund
fornuft, vil dette hverken kunne tiltrække eller fastholde de unge officerer.
Forsvaret har i et vist omfang erkendt, at omfanget af bestemmelser mv. er problematisk,
der nu er så omfangsrigt, at Forsvarskommandoen ikke har ressourcer til at
vedligeholde disse. Tidligere Chef for Personelstaben, generalmajor E. Rosgaard,
har i denne forbindelse over for personelforvaltere fra alle tre værn udtalt:
"I skal ikke forvalte efter bestemmelsernes ordlyd, men efter ånden i bestemmelserne"
108 .
Denne udtalelse menes ikke at være alment kendt i officerskredse, og det synes noget
uklart, hvorvidt den vil få overvejende positive eller negative konsekvenser.
Umiddelbart mener vi, at erkendelsen bag udtalelsen er meget positiv, men forvaltning
efter samme udtalelse ville kunne være fleksibel, svær og juridisk problematisk.
5.3.2.4. Analyse af krav om geografisk mobilitet.
Forsvarets krav om geografisk mobilitet ses ikke at have den store accept eller forståelse
hos den unge officer, da det ikke passer ind i hans målrationelle- og værdirationelle
adfærd. At officerer jævnligt skal flytte geografisk tjenestested ses at være
blevet en tradition; sådan har det jo altid været.
Med den unge officers øjne holder traditionen bare ikke længere. Dette skal ses ud
fra en masse praktiske og væsentlige forhold som, at konen/manden generelt også
er udearbejdende og skal så skifte job, børnene skal skifte institution eller skole, flytningen
er ofte en økonomisk udgift, da Forsvaret ikke dækker alle udgifter og tab ved
sådanne flytninger, samt familie og venner skal forlades. På det nye tjenestested skal
der så opbygges et nyt socialt netværk, der muligvis skal flyttes fra igen inden for 3-4
år.
108
Citatet blev fremført den 6.-7. september 2001, ved et seminar for personaleforvaltere afholdt af
Forsvarskommandoen i Borislejren.
61

Organisation, handling og motivation Kapitel 5
Samtidigt kunne man spørger sig selv, om det virkeligt er nødvendigt at tvinge officerer
til disse geografiske skift. F.eks. tage en fra det nordsjællandske område og tvinge
ham til Midtjylland. Der er 3.805 109 officerer tjenestegørende i Forsvaret. Man
kunne påstå, at der skulle være andre, der frivilligt kunne indsættes i stillingen i det
midtjyske, f.eks. en af de mange hundrede officerer fra Midtjylland eller evt. midlertidig
ansættelse af en reserveofficer. Men dette til trods bliver der hvert år flyttes et
større antal officerer mod deres vilje. Set med officerernes øjne gennemfører Forsvaret
generelt disse geografiske tvangsskift forankret i en traditionel legitimitet.
Samtidigt er fastholdelse og rekruttering ikke en analyseparameter, der indgår i beslutningsgrundlag
for forsvarsforlig. Dette perspektiv kan f.eks. ses i dilemmaet, at
rekrutteringsgrundlaget i Storkøbenhavn er stort, men koncentrationen af militære
enheder øges forholdsmæssigt i Jylland. Dette ses ikke at understøtte, at Forsvaret
på det strukturelle niveau skulle være på vej mod øget målrationel- eller værdirationel
legitimitet. På det socialpsykologiske niveau ses sagsbehandlerne og personalesektioner
dog at gøre et stadig større arbejde for at undgå geografiske tvangsskift, og
alternativt forsøge at begrænse de uheldige konsekvenser i muligt omfang.
5.3.2.5. Analyse af Forsvarets økonomiske ressourcer.
Denne problematik kan ses i lyset af, at det er en gammel fortløbende problematik,
der ser ud til at blive stadigt værre. Samtidigt hermed oplever officererne, at den
øverste ledelse hele tiden lover bedring; "lys for enden af tunnelen". Men hver gang
Forsvaret når til enden af tunnelen, kører man direkte ind i en ny og længere tunnel
af beskæringer, større og dybere end sidst.
En anden vinkel på problematikken er, at officerer generelt er meget bevidste om, at
nogle af Forsvarets opgaver er af speciel karakter set i f.t. opgaver i de fleste civile
firmaer. Pga. de mulige fatale følger Forsvarets opgaver kan medføre, har officererne
det ikke godt med at gå for meget på kompromis med kvaliteten på uddannelse, træning,
materiel mv. Derfor ønsker officererne prioritering af pålagte opgaver, således
at kvaliteten ikke komprimeres ved gennemførelse af opgaver.
Alternativet, som tit ses anvendt af Forsvaret i praksis, er "salamimetoden", der bevirker
en arbitrær procentvis besparelse på alle værn og opgaver. Denne metode er
med til at bevirke en kvalitetsforringelse, der ikke er i overensstemmelse med personellets
professionelle indstilling og dermed er med til at desillusionere personellet. Et
eksempel herpå kunne være, at øvelsesaktiviteten de senere år blevet væsentligt
begrænset år for år.
Herved fører den generelle manglende sammenhæng mellem mål og midler ofte til
kvalitetsforringelser på forskellige områder og er derfor ikke populær.
De stadigt mere begrænsede økonomiske ressourcer fører også til kvantitative begrænsninger
så som færre ansatte, enheder og myndigheder. Så længe de ikke også
medfører kvalitative forringelser, ses disse ikke at have den store indvirkning på officerernes
jobtilfredshed.
109 Fakta om Forsvaret.
62

Organisation, handling og motivation Kapitel 5
5.3.2.6. Analyse af avancementssystemet.
Officerernes oplevelser samt avancementssystemets muligheder og begrænsninger
kan i grove træk anføres således:
Mange af officererne tilkendegiver en klar frustration over et ufleksibelt avancementssystem.
Det er vores erfaringer, at der bliver differentieret på dette område, men at dette i hovedreglen
sker for meget få ansatte. De få personer, der observeres nøje og evt. tilbydes
et accelereret karriereudviklingsforløb og de hermed følgende tidlige udnævnelser,
er meget lovende emner til Forsvarets øverste ledelse, altså "generalsaspiranter".
Generelt er det vel spørgsmålet, om Forsvaret er åbent og ærlig omkring dets krav
og procedure for udvælgelse til videreuddannelser og hermed udnævnelse (den vertikale
karriere). Ud fra de bedømmelser som chefer udarbejder på alle officerer i Forsvaret,
er det personaleforvaltningen, der foretager en samlet vurdering af den enkelte
officers udviklingspotentiale. Det kan i denne forbindelse være et problem, hvis
Forsvarets personaleforvaltning ikke er åben og ærlig i deres udtagelser over for den
enkelte officer. Dette bør ske ved at give officeren et klart og reelt billede af, hvordan
de ser hans potentiale og muligheder, såvel vertikalt som horisontalt. Personaleforvaltningen
bør i sine udtagelse tage udgangspunkt i officerens egne input af krav,
ideer og ønsker og skal desuden inddrage ham i den fremadrettede karriereplanlægning.
Sker dette ikke, vil officeren ofte være i den tro, at hans karrieremuligheder stadigt er
gode, selvom dette rent faktisk måske ikke er tilfældet, eller alternativt vil han gå
rundt i uvished om hans fremtidige muligheder. Manglende eller utroværdig information
af officeren vil ikke tilfredsstille hans krav for målrationel og/eller værdirationel
adfærd.
Omvendt kan øget åbenhed og ærlighed medvirke til problemer for Forsvaret, idet en
klar, men negativ udmelding, om hvordan personaleforvaltningen ser hans potentiale
og muligheder, kan få officeren til at være demotiveret for sit arbejde eller helt forlade
Forsvaret. En negativ udmelding fra forvaltningen vil være i modstrid med officerens
målrationelle- og/eller værdirationelle adfærd, som dermed ikke bliver tilfredsstillet.
En større åbenhed og ærlighed vil derfor være en udfordring for personaleforvaltningen
i form af et stort krav for at kunne motivere de demotiverede officerer, såfremt de
har givet dem udmeldinger, der ikke lever op til officerens egne forventninger/krav.
Forvaltningen skal derfor proaktivt under inddragelse af officeren motivere officeren
således, at han ikke forlader Forsvaret, samt at hans virker forsat er produktivt og arbejdsglæden
i behold.
Forsvaret, her primært cheferne, personaleforvaltningen og samspillet mellem disse,
er måske ikke godt nok til at udpege, vejlede og pleje de gode officerer, der gerne vil
frem. Bliver disse særligt gode officerer ikke plejet tilfredsstillende, vil deres målrationelle-
og/eller værdirationelle adfærd ikke kunne understøttes. De vil sandsynligt hurtigt
forlade Forsvaret til fordel for et mere attraktivt job i det nationale eller internationale
civile samfund. De gode vil ikke have svært ved at finde job, hvor udfordringerne
63

Organisation, handling og motivation Kapitel 5
er store, der er en bedre sammenhæng mellem mål og midler, og positive resultater
giver hurtige positive belønninger bl.a. i form af avancementer.
Undtagelserne her ses at være de få gode officerer, hvis altovervejende mål og/eller
værdi ligger i et avancement inden for Forsvaret. Det kunne f.eks. være et mål som
at ville være Forsvarschef.
Der kan endeligt være tale om fejlrekruttering, i form af der muligvis er for mange unge
med ens karrierestræben, og der er ikke plads til dem alle sammen. Sagt på en
anden måde vælger man måske for mange gode eller ens profiler, idet man vælger
de fagligt bedste, hvor man måske skulle tage nogle, der var egnede, men ikke lå
helt i toppen af ansøgerfeltet. Man skulle måske have valgt nogle med praktiske
egenskaber eller specielle interesser. Fordelen kan umiddelbart være en mere homogen
sammensætning af personalet i officersgruppen. Ulempen herved ses at være
en mindre pulje af egnede til Forsvarets øverste ledelse – generalsstillingerne.
5.3.3. Analyse af forhold, der har virket fastholdende.
Arbejdsmiljøet, herunder jobindholdet med den høje grad af ansvar og selvstændighed,
ses at være meget positivt. Dette kan muligvis have en sammenhæng med den
decentralisering, der er sket igennem en årrække, samt at Forsvaret til stadighed har
været pålagt opgaver, der generelt ses at være udfordrerne og meningsfulde.
Der må desuden ses at være en sammenhæng mellem den type officerer, som man
rekrutterer til Forsvaret, samt de funktionsvilkår disse vil stille krav om.
5.4. Sammenfatning.
Grundlæggende ses værdirationel adfærd at veje langt tungere i de unge officerers
livsperspektiv. Værdierne, der giver mening, ses primært forankret omkring familielivet
og venner samt i jobbet omkring deres ansvarsfølelse, der medvirker til en begrænset
accept af at skulle gå på kompromis med kvalitet, idet dette kan få unødvendige
fatale konsekvenser og dermed er moralsk uacceptabel.
64

Organisation, handling og motivation Kapitel 6
KAPITEL 6
Forsvarets organisationsformer.
6.1. Indledning.
I det følgende gives en kort gennemgang af Forsvarets overordnede inddeling, en
indførelse i tre grundlæggende organisationsformer i Forsvaret og en vurdering af,
hvorvidt Forsvarets organisation kan opfattes som et udtryk for en bureaukratisk organisation
i Webersk forstand.
Slutteligt beskrives, hvilke krav, der fra organisationens side kan forventes af de ansatte
ved ansættelse i Forsvaret.
6.2. Forsvarets overordnede organisationsformer og inddeling.
De lande, som betjener sig af et forsvar baseret på værnepligt, har i princippet deres
forsvar delt op i to organisationer.
Den ene organisation er eksisterende i fredstid, mens den anden aktiveres i f.m. en
krise- eller krigssituation.
Det samme gælder for det danske forsvar og er især gældende for hærens vedkommende.
Det er knapt så udtalt i søværnet og flyvevåbnet, hvor en større del af organisationen
allerede i fredstid er en afspejling af krigsorganisationen, og medarbejderne
er til stede, end det er tilfældet i hæren i fredstid.
Ovennævnte todeling af organisationen afspejles i den af Forsvarsministeriet udgivne
Kundgørelse for Forsvaret B. 2-1. I den kundgørelse beskrives, hvorledes det danske
forsvar opdeles i diverse myndigheder. I kundgørelsen starter man med selve ministeriet
og arbejder sig ned gennem Forsvarskommandoen med underliggende operative
myndigheder, materielkommandoer, værnsfælles myndigheder osv.
Det, som springer i øjnene i kundgørelsen, er, at der ikke klart er skelnet mellem
fredstidsorganisationen og krigsorganisationen. Det skyldes, at der allerede i fredstid
findes bemandede operative myndigheder og kommandoer. Disse myndigheder og
kommandoer kan være fuldt eller delvis bemandede. I sidstnævnte tilfælde suppleres
de daglige medarbejdere i tilfælde af krig med personel fra reserven.
Derudover kan man i kundgørelsen finde myndigheder, f.eks. hærens tjenestegrensskoler,
der ikke eksisterer i krigsorganisationen. Det personel, som i fredstid gør tjeneste
på f.eks. tjenstegrensskolerne har en såkaldt designeringsfunktion i en enhed i
krigsorganisationen. Tjenstegrensskolerne, hvis vi igen bruger dem som eksempel,
kan derfor ikke fortsætte deres virke, da medarbejderne i tilfælde af krig gør tjeneste
ved deres mobiliseringsenheder i deres designeringsfunktioner.
Derudover kan man i kundgørelsen finde myndigheder, der reelt kun findes i krigstid.
Et eksempel på det kunne være Sjællandske Kampgruppe. Ved den kampgruppe er
chefen til dagligt tillige chef for Den Kongelige Livgarde og størstedelen af Den Kongelige
Livgardes sektionschefer, så som chefen for adjudantstaben (CHASEK), chefen
for Uddannelsessektionen (CHUSEK) m.fl., har tillige en tilsvarende designeringsfunktion
som CHASEK, CHUSEK etc. i Sjællandske Kampgruppes stab. Man
65

Organisation, handling og motivation Kapitel 6
kan sige, at medarbejderne har to kasketter at bære, alt efter om de befinder sig i deres
fredstidsfunktion eller deres krigsfunktion.
I mellem disse to principelle organisationer, den fredsmæssige og den krigsmæssige
organisation, findes et antal enheder. Det er de reaktionsstyrkeenheder Danmark har
tilmeldt NATOs hurtige reaktionsstyrker. Eksempel herpå er en F 16 eskadrille og Let
Opklaringsenhed/Gardehusarregimentet. Begge disse enheder, der har deres plads i
det danske forsvar, indgår i krigstid i hhv. andre enheder i Flyvevåbnet og i Den Danske
Internationale Brigade. De er således en del af krigsorganisationen, men er allerede
i fredstid opstillet med de medarbejdere og materiel, de skal bruge i f.m. en udsendelse
eller indsættelse i krig.
Det har især efter Den kolde Krigs ophør vist sig nødvendigt for Danmark at kunne
aktivere dele af Forsvaret til indsættelse i f.eks. fredsstøttende operationer. Under
Den kolde Krig var det mere et spørgsmål om, at hele Forsvaret var på krigsfod eller
ej.
I fredstidsorganisationen opstilles, uddannes og hjemsendes de enheder, og dermed
de medarbejdere, som skal fylde krigsorganisationen ud. Det er igen i særdeleshed
gældende for hærens vedkommende, der i højere grad er baseret på værnepligtige
end de to andre værn. Til det formål er der i fredstid opstillet et antal regimenter i hæren,
som varetager opstillingen, uddannelsen og hjemsendelsen. Der er et betydeligt
mindre indtag af værnepligtige til søværnet og flyvevåbnet. Ved søværnet og flyvevåbnet
modtager de værnepligtige deres grunduddannelse ved én værnsspecifik
central enhed. Det er for søværnets vedkommende Grundskolen i Auderød og for flyvevåbnets
vedkommende ved Flyvevåbnets Førings- og Operationsstøtteskole
(FFOS) på Flyvestation Karup. Efter endt værnepligtsuddannelse designeres de
værnepligtige til deres krigsfunktioner. Tilsvarende hertil uddannes en værnepligtig i
hæren ved et regiment, men bliver efterfølgende designeret til f.eks. en enhed i en
brigade, hvor brigaden under soldatens første samlede uddannelse ikke havde ansvaret
for dennes uddannelse mm. Det er det opstillende regiments ansvar.
Som konsekvens af ovenstående vil en ledende medarbejder, f.eks. en kompagnichef
i hæren, skulle uddanne et antal soldater til at kunne indgå i en mobiliseringsenhed,
hvor han ikke nødvendigvis er chef for samme mobiliseringsenhed.
Tilsvarende er det set, at f.eks. en kompagnichef efter sin kompagnichefperiode med
værnepligtige skulle udsendes til Balkan. Det personel, han skulle have med, var til
dels nogle af de folk, han selv lige havde haft uddannelsesansvaret for, til dels fra
andre allerede hjemsendte uddannelseskompagnier fra andre steder i landet.
I de to andre værn er den overvejende del af medarbejderne til stede allerede i
fredstid. Ved en udsendelse vil de forskellige medarbejdere derfor have et meget
større forhåndskendskab til hinanden.
Dette skal blot illustrere forskellen på de forskellige værn i det danske forsvar og deres
måde at håndtere begreberne krigsorganisation og fredstidsorganisation, og
hvordan medarbejderne mentalt skal arbejde med deres roller i de to forskellige organisationer.
66

Organisation, handling og motivation Kapitel 6
6.3. Organisationsteori i Forsvaret.
"Linie-stabsorganisationen er den mest anvendte organisationsform i Forsvaret" 110 .
Ovenstående statement udelukker ikke andre organisationsformer, hverken i fredstids-
eller krigsorganisationen.
Allerede i fredstid anvendes der, ud over linie-stabsorganisationen:
• Projektorganisationer, f.eks. i DeMars projektet.
• Matrixorganisationer f.eks. i f.m. en organisationsændring på et tjenestested.
• Matrixorganisationer inden for projektorganisationer osv.
De tre ovennævnte organisationsformer bruges ofte, når der er tale om, at Forsvaret
skal tilpasse sig nye tilstande eller løse opgaver, som ikke passer ind i den daglige
driftsorganisation pga. opgavens kompleksitet, tiden til rådighed, personelressourcerne
el.lign. Der er således ofte tale om "engangsopgaver". Løsningen af disse opgaver
passer kun vanskeligt ind i de eksisterende organisationsformer. Med de
ovennævnte organisationsformer kan man bedre skabe forudsætningen for en tilfredsstillende
løsning af opgaverne, da projekt- og/eller matrixorganisationen giver
mulighed for en velfungerende koordinering på tværs af fag- og afdelingsgrænser.
Linie-stabsorganisationen, der almindeligvis regnes som én af tre klassiske organisationsmodeller,
er en kombination af to andre klassiske organisationsmodeller.
De tre klassiske organisationsformer har som deres primære sigte at varetage en organisations
daglige driftsopgaver. De passer derfor godt til en organisation, hvor omverdenen
er relativ stabil, og hvor organisationens opgavemængde er relativt konstant,
og arten af opgaver er relativt kendte.
Vi vælger altså at betragte de forskellige organisationsformer afhængig af, hvilke opgaver
de skal løse. Ud fra den betragtning finder vi, at man kan inddele organisationer
i to hovedgrupper. Én til organisationer med "engangsopgaver" og én til organisationer,
der skal varetage driftsopgaver.
Efter en kort beskrivelse af projektorganisationen og matrixorganisationen, vil de tre
klassiske organisationsformer blive gennemgået med hovedvægten på liniestabsorganisationen.
6.3.1. Projektorganisationen.
I fredstid ser man eksempler på projektorganisationer ved indførelse af større materielgenstande,
f.eks. nye ubåde, fly eller med indførelse af virksomhedsstyringssystemmet
DeMars. I krigstid kunne det f.eks. være en projektorganisations opgave at
skulle finde modforholdsregler mod en våbentype, som ikke tidligere var kendt eller
komme med forslag til modificering af vigtige våbensystemer, der viste sig ikke at have
den ønskede virkning.
Som man måske kan fornemme af ovenstående, er idéen med at etablere en projektorganisation,
at man trækker ansatte ud fra basisorganisationen til en særlig
etableret projektorganisation. Basisorganisationen betegner den faste del af organisationen
eller den daglige del af organisationen,. Sådanne projektorganisationer
110 Ledelse og uddannelse, p. 353.
67

Organisation, handling og motivation Kapitel 6
etableres i f.m. en afgrænset opgave. Man kan opfatte det som etablering af en organisation
til en "engangsopgave".
En projektorganisation etableres ved projektets start, og den forventes opløst igen
ved afslutningen af projektet; altså når opgaven er løst eller opgivet. En projektorganisation
kan være opbygget efter det funktionelle princip som en linieorganisation, en
linie-stabsorganisation, en matrixorganisation eller andet. Det er der ingen faste regler
for.
Der kan i særlige tilfælde etableres en driftsorganisation efter projektorganisationens
opløsning med det formål at varetage driften af den løsning projektorganisationen
kom med. Ofte vil man til den driftsorganisation udtage personer, der var med i projektorganisationen
pga. deres kendskab til den fundne løsning. Driftsorganisationen
har i modsætning til projektorganisationen en permanent karakter og opbygges derfor
typisk efter linie-stabsprincippet.
6.3.2. Matrixorganisationen.
En matrixorganisation er kendetegnet ved, at medarbejderne udtages på tværs af en
basisorganisation for at indgå i en opgaveløsning. Et eksempel på en matrix, ses i figur
3.
Projekt A
Projekt B
Projekt C
CH
SBH
SBH
SBH
Figur 3: Eksempel på en matrixorganisation.
Matrixorganisationer er ligesom projektorganisationer gode til at løse opgaver med
begrænset omfang. Det betyder ikke, at en matrixorganisation nødvendigvis er kortlivet,
men at den befatter sig med en afgrænset opgave, der ikke er velegnet at løse i
den traditionelle basisorganisation. Ligesom projektorganisationer bliver matrixorganisationer
normalt opløst, når opgaven er løst, hvorefter projektdeltagerne vender tilbage
til deres basisorganisation eller fortsætter i nye projekter.
Formålet, med at udtage medarbejdere på tværs af basisorganisationen, er at samle
de medarbejderressourcer, der findes i basisorganisationen for at opgaveløsningen
CH
CH
SBH
SBH
SBH
CH
SBH
SBH
SBH
68

Organisation, handling og motivation Kapitel 6
kan ske med en samling af størst mulig viden og færdigheder 111 . Et evt. tidspres vil
også kunne føre til, at man vælger at organisere opgaveløsningen i en matrixorganisation.
Tiden kan spares pga. matrixorganisationens fladere struktur, hvor løsninger
ikke skal "vinkes af" gennem flere hierarkiske organisationsled.
Medarbejderne i de enkelte projekter bevarer deres tilhørsforhold til den oprindelige
linieorganisation. Den oprindelige linieorganisation yder støtte og service til de nye
projekter. Den enkelte projektdeltager kan godt deltage i flere projekter samtidigt,
hvilket i nogle tilfælde kan betyde, at medarbejderen både kan referere til sin liniechef
og til et antal projektchefer. Ligeledes kan en chef også deltage i de enkelte
projekter, måske endda som menigt medlem med en underordnet medarbejder fra en
anden afdeling som projektleder. Dette fremgår ikke af ovenstående eksempel.
Ved anvendelse af projektorganisation eller matrixorganisationer springes dele af det
store bureaukrati over, men i denne sammenhæng gennemføres sagsbehandlingen
stadig efter samme metode med et sagsbehandlerniveau, der refererer til én chef.
Projekt- og matrixorganisationernes fordele er:
• Effektiv udnyttelse af menneskelige ressourcer.
• Udvikling af kompetencer inden for funktionsområdet.
• Man får koordineret arbejdet direkte frem imod produktet/opgaven.
Projekt- og matrixorganisationernes ulemper er:
• Flere chefer.
• Interessekonflikt mellem funktionen i basisorganisationens og specialistrollen i
projektet (mellem det vertikale og horisontale niveau).
• Kræver megen tid at koordinere (mellem de forskellige chefer) for at undgå interessekonflikt.
• Kræver megen samarbejdsevne (af medarbejderen) for at undgå interessekonflikt.
6.3.3. Den funktionelle organisation.
I den funktionsbaserede organisation 112 , som er vist i figur 4, bliver ensartede opgaver
samlet i den samme organisatoriske enhed. Eksempelvis samles indkøbsfunktioner
i en indkøbsafdeling. Tilsvarende kan man have produktions-, intern service- og
salgsafdelinger.
I det funktionelle princip har den enkelte medarbejder flere overordnede – en overordnet
for hver funktion, der har betydning for medarbejdernes arbejde. Det funktionelle
princip giver en effektiv udnyttelse af specialister.
111
Ledelse og uddannelse, p. 358.
112
Ibid., p. 352.
69

Organisation, handling og motivation Kapitel 6
Figur 4: Eksempel på en funktionel organisation.
Den funktionelle organisations fordele er:
• God udnyttelse af specialister.
• Korte kommunikationsveje.
• Dobbeltarbejde udgås.
• Stordriftsfordele.
Den funktionelle organisations ulemper er:
• Flere chefer.
• Manglende interesse for andre afdelinger end ens egen.
• Ansvarsplaceringen er vanskelig.
6.3.4. Linieorganisation.
I en linieorganisation, som er vist i figur 5, samler man de opgaver, der er forbundet
med et produkt, der er kendetegnet ved kundens efterspørgsel. Eksempelvis bliver
der inden for ét regiment uddannet ens bataljoner (produktet), men de designeres
(sælges) til forskellige brigader (kunderne).
Linieorganisationen 113 er karakteriseret ved, at hver medarbejder kun har en overordnet.
Dette betyder, at der aldrig vil være tvivl om, hvis ordre der skal følges. Linieorganisationen
giver altså en klar kommandolinie, og det er en væsentlig fordel ved
dette princip.
113 Ledelse og uddannelse, p. 352.
Funktionschef Funktionschef
70

Organisation, handling og motivation Kapitel 6
SBH
CH
SBH
Figur 5: Eksempel på en linieorganisation.
Lineorganisationens fordele er:
• Klar ansvars- og myndighedsfordeling.
• Klare ordre- og kommunikationsveje.
• Alle har kun én overordnet.
• De overordnede er velinformerede om enhedens aktiviteter.
Linieorganisations ulemper er:
• Lange kommunikationsveje ved større organisationer.
• Store krav til ledernes viden om enhedens aktiviteter.
• Store krav til ledernes koordinering af enhedens aktiviteter.
• Specialisters anvendelse er vanskelig.
6.3.5. Linie-stabsorganisationen 114 .
Linie-stabsorganisationen, som er vist i figur 6, er en kombination af den funktionelle
organisation og linieorganisationen. Grundmodellen er linieorganisationen, med kun
én chef for den enkelte medarbejder og klare kommandolinier.
Med linie forstås den del af organisationen, som direkte har betydning i f.t. hovedopgaverne,
altså beslutter om og udfører hovedopgaverne. Staben er en understøttende
foranstaltning for resten af organisationen.
Jo større en organisation er, jo mere behov har den for at ansætte medarbejdere,
som har speciel viden. Disse medarbejdere er som en slags rådgivere, og kaldes
stabsmedarbejdere. Staben 115 giver ideerne, mens liniecheferne har ansvar for opnåelse
af organisations mål og produktion.
114
Ledelse og uddannelse, p. 352.
115
Organisationers form og funktion, p. 19. Henry Mintzberg betegner stabsfunktionerne som organisationens
teknostruktur.
CH
SBH
CH
SBH
71

Organisation, handling og motivation Kapitel 6
CH
CH CH CH
SBH
SBH
SBH
Figur 6: Eksempel på en linie-stabsorganisation.
SBH
Et kendetegn ved en stab er, at den udelukkende hjælper en linieafdeling. Staben er
nemlig ikke direkte involveret i opgaveløsningen, men den har hovedansvaret for
udformningen af de retningslinier/rammer, der skal gælde for linieafdelingernes opgaveløsning.
Staben er rådgivende og har ingen formel autoritet over linieafdelinger.
Med stabens rådgivende funktion styrkes liniechefernes forudsætninger for at kunne
træffe relevante beslutninger. En stab kan i princippet ikke give ordrer.
En stabsfunktion har til formål at medvirke til den bedst mulige drift af en organisation.
En stabsfunktion skal medvirke til, at en organisation til enhver tid er funktionsdygtig
og kan betjene medarbejdere i en organisation, samt andre personer med
ærinde til organisationen.
I praksis er det dog vanskeligt at skelne mellem linie og stab, især i store organisationer.
Kun i små organisationer, hvor chefen kan tage sig af alle sager, kan liniestabsorganisationens
principper om, at det kun er chefen, der giver ordrer, håndhæves.
Ofte vil det være nødvendigt for en chef at delegere dele af sin myndighed til staben,
der derved vil få autoritet, inden for afgrænsede fagområder, over cheferne i linien.
Det forventes derfor af staben, at den handler i chefens ånd.
Staben kan ligeledes på chefens vegne varetage kontakten til andre organisationer.
Staben virker altså ikke kun indadtil i organisationen i f.t. linien men har også et udadrettet
virke.
CH
STCH
CH
STABEN
72

Organisation, handling og motivation Kapitel 6
Virket indadtil i organisationen ses at være kilden til konflikter, da beslutninger, som
ikke falder i liniechefens smag, vil kunne betvivles og om nødvendigt skulle stadfæstes
af den øverste chef. Det kan give mistillid i organisationen og forlænge tiden fra
en beslutning er taget til den udføres.
Linie-stabsorganisations fordele er:
• Virksomheden knytter specialister til sig.
• Staben aflaster liniechefen.
• Klare kommandolinier.
Linie-stabsorganisations ulemper er:
• Risiko for konflikter mellem linie og stab.
• Vanskeligt at opretholde den klare kommandovej.
Når det er linie-stabsorganisationen, som er den mest udbredte organisationsform i
dansk forsvar, skyldes det, at den har visse, for en militær organisation, åbenbare
fordele.
Linie-stabsorganisationen har en stor grad af forudsigelighed indbygget i organisationen.
Her tænkes mere på selve arbejdsgangene/adfærden i organisationen end på
out-puttet af en sagsbehandling, som jo naturligvis kan variere fra sag til sag. I særdeleshed
i en krigssituation eller krigslignende situation vil det for en militær organisation
være af vital betydning at kunne forudsige adfærden (eller reaktionen på en
ydre påvirkning). Hvis adfærden i Forsvarets ledelse eller enheder ikke kan forudberegnes,
kan det medføre total sammenbrud for den militære organisation og dermed
måske også i sidste ende for den stat, den militære organisation er sat til at forsvare.
Med linie-stabsorganisationen understøttes den enkeltes chefs kontrolspændevidde
116 (eng: span of control). Det skal forstås på den måde, at staben, som chefens
hjælpere sikrer, at chefens kontrolspændevidde ikke overskrides. Med en stab indføjet
i linieorganisationen kan der være flere i linien, end hvis der ikke var en stab.
Kommer der så mange ansatte i organisationen, at en liniechefs kontrolspændevidde
overskrides, kan man inden for organisationen blot opdele den nu for store organisation
i flere linieenheder med deres egen chef. I princippet kan de enkelte sagsbehandlere
udføre samme funktion, der er nu blot flere til det.
116 Ledelse og uddannelse, p. 348f. Kontrolspændevidden er betegnelsen for den øvre grænse af antallet
af personer, som en leder i praksis kan føre opsyn med.
73

Organisation, handling og motivation Kapitel 6
SBH
CH
SBH
SBH
STAB
Figur 7: Eksempel på en linie-stabsorganisation med, i f.t. figur 5,
forøget antal ansatte.
Man kan som eksempel anføre, at der i et infanterikompagni findes tre identiske delinger.
Disse kunne, hvis man ikke ville tage hensyn til den enkelte førerers kontrolspændevidde,
lige så godt have været samlet i én deling og på den måde spare to af
de tre delingsførere bort.
6.4. Samlet delanalyse.
Vi ser følgende delanalyser af linie-stabsorganisationeen og forventningerne til de
ansatte:
6.4.1. Analyse af linie-stabsorganisationen som bureaukratisk organisation.
I det følgende vil vi se på, om der er lighedspunkter mellem linie-stabsorganisationen
og Webers idealmodel af en bureaukratisk organisation (se evt. tillæg B).
I Forsvaret findes der skriftlige bestemmelser, forskrifter, kundgørelser, vejledninger
mm. for doktrin-, uddannelses-, personel-, materiel- og økonomiområdet. Bestemmelser
mm. er udgivet for at give det forvaltningsmæssige eller doktrinære grundlag
for, at Forsvaret kan udføre sit virke. Nogle gange er blot angivet nogle rammer. Andre
gange er det i detaljer beskrevet, hvordan man skal forholde sig til et givet problem.
Ovenstående synes at falde i tråd med Webers teori om, at opgavers løsning skal
ske forskriftsmæssigt
Som tidligere nævnt i punkt 6.2. findes der skriftlige beskrivelser af Forsvarets overordnede
strukturelle inddeling. Tilsvarende skriftlige beskrivelser findes for Forsvarets
underliggende niveauer.
CH
CH
SBH
SBH
CH
SBH
74

Organisation, handling og motivation Kapitel 6
Ansvar og kompetence bliver udtrykt gennem organisationsskemaer og stillingsbeskrivelser.
I uddannelsesbestemmelserne kan man se, hvilke faglige forventninger
man har til de enkelte stillinger, der er beskrevet i krigsorganisationens organisationsskemaer.
Tilsvarende findes der stillingsbeskrivelser for de stillinger, som findes i
fredstidsorganisationen. Som princip vil den ansatte kun have én chef, hvorved ansvar
og beføjelser er tydeligt fordelt. Samme chef skal ofte også bedømme den ansatte.
I Forsvaret er aflønningen afhængig af personellets indplacering i hierarkiet, således
at der som oftest er sammenhæng mellem personellets grad og et tilsvarende hierarkisk
lønsystem. Såfremt man ikke avancerer i organisationen pga. en højere grad,
kan man kun se frem til en lønfremgang pga. anciennitet. Her ses bort fra resultater
fra overenskomstforhandlinger.
Vi finder ligeledes, at mht. kravet om, at enhver stilling i organisationen skal beskrives
med angivelse af ansvar og kompetence, at Forsvaret er bureaukratisk i en Webersk
forstand.
Med de hierarkiske strukturer, der findes i Forsvaret, vil der altid være en chef over
en ansat. En del af chefvirket vil være at udøve kontrol med de ansatte. Kontrollen
gennemføres oftest vertikalt i linien, se evt. figur 5.
Helt efter Webers teorier er der således ingen stillinger, som lades uden kontrol.
Lydighedspligten anses almindeligvis at være en naturlig del af den militære organisation.
Med den særlige militære straffelov er det tillige på skrift redegjort for pligten,
uden at det dog i alle detaljer beskrives, hvornår denne lydighedspligt gælder. Derudover
findes der ikke egentlige bestemmelser, der beskriver eller indskærper en lydighedspligt.
Sammenholdes ovenstående med den før beskrevne hierarkiske organisering, er der
god overensstemmelse mellem den virkelighed, vi finder i Forsvaret og Webers teori
om, at der skal herske lydighedspligt ned gennem organisationen.
I Forsvaret foregår uddannelsen af officererne oftest på egne uddannelsesinstitutioner
og dokumenteres med uddannelsesbeviser for at kunne foretage udnævnelser
og besættelse af stillinger i andre specialer eller på højere niveau. I Forsvaret skelnes
der mellem efter- og videreuddannelser. Det er kun videreuddannelserne, der giver
mulighed for udnævnelse til en højere grad og dermed et lønavancement. For at
blive optaget på en videreuddannelse kræver det en ansøgning og positiv indstilling
fra ens foresatte. Det kan således opfattes som noget af en flaskehals at komme ind
på en videreuddannelse.
Dette er også helt i tråd med Webers teori om, at formel uddannelse og øvrige dokumenterede
kvalifikationer skal være hovedkriterier ved stillingsbesættelse.
Forsvaret som arbejdsgiver har en beordringsret til at beordre de ansatte i stillinger,
der ikke nødvendigvis er efter de ansattes egne ønsker, både hvad indhold og geografiske
placering angår.
Ovenstående er ligeledes i tråd med Webers teori om, at stillinger skal kunne fordeles
og omfordeles efter organisationens behov.
Da der er en generel åben adgang til at søge optagelse på officersgrunduddannelsen,
og der er ikke findes kriterier om at skulle tilhøre en bestemt socialgruppe for at
75

Organisation, handling og motivation Kapitel 6
kunne bestride jobbet som officer, kan man ikke påstå at stillingerne er monopoliserede.
Derved undgår det danske forsvar, at en enkelt samfundsgruppe vil kunne dominere
Forsvaret med gruppens særinteresser.
Ved at kræve den førnævnte lydighedspligt og ikke tillade monopolisering opnår den
bureaukratiske organisation at fjerne følelsesmæssige eller personlige elementer fra
organisationen. Weber gjorde i sin beskrivelse af den bureaukratiske organisation
netop den forudsætning, at mennesket kunne tænke og handle rationelt og kunne
udelade sine egne meninger og følelser i opgaveløsningen 117 . En sådan formalisering
af den militære organisation kan i allerhøjeste grad være nødvendig for, at den
kan virke efter sit formål, når man tænker på, at den militære organisation i yderste
konsekvens skal bringe vold i anvendelse over for en fjende. Dette ville heller ikke
være i tråd med den demokratiske udvikling, som er sket siden den franske revolution
i 1789.
Vi ser altså en opfyldelse af Webers teori om, at stillinger ikke må kunne monopoliseres.
Administrative handlinger, beslutninger og regler formuleres skriftligt og opbevares i
arkiver, reglementer, vejledninger mm. Henvendelser fra medarbejderne bliver, hvis
de er stillet skriftligt, ligeledes besvaret skriftligt. Hvis en afgørelse går en medarbejder
imod, bliver den også besvaret skriftligt, så den kan indgå i en evt. klagesag.
Forsvaret er på dette punkt, ligesom andre offentlige myndigheder, forpligtet til at følge
Forvaltningslovens og Offentlighedslovens 118 krav om dokumentation og arkivering
mv.
Sidste punkt opfylder også Webers teori om, at administrative handlinger, beslutninger
og regler skal formuleres skriftligt og opbevares.
Vi finder at der er et stort sammenfald mellem de opstillede kendetegn på en bureaukratisk
organisation og linie-stabsorganisationen.
6.4.2. Analyse af forventninger til de ansatte set fra organisationen side.
Vi vil nu se på forventningerne til de to hovedgrupper af organisationer, (dem med
"engangsopgaver" og dem med driftsopgaver) vi har beskrevet i de foregående
punkter. Vi mener, de to hovedgrupper af organisationer lægger op til visse forventninger
til medarbejderne, som Forsvaret kan forvente af dem.
6.4.2.1. Analyse af forventninger ved virke i projekt- og matrixorganisationer.
På grund af sin uformelle opbygning og kommandolinier skal en medarbejder ikke
lægge for meget vægt på formelle strukturer og kommandolinier, men må mentalt
kunne acceptere at få stillet opgaver fra flere foresatte og blive bedømt af flere chefer
end blot sin egen liniechef.
En medarbejder, og måske i særdeleshed en chef i linien, må være indstillet på, at
en medarbejder med lavere grad godt kan være leder i projektet pga. sine kvalifikationer.
En medarbejder udtaget til en projekt- eller matrixorganisationen skal ikke forvente
rutineprægede arbejdsgange og –opgaver, men være fri i sin tankegang for at løse
de, i f.t. driftsorganisationen, usædvanlige opgaver. Medarbejderen må gerne se sig
117 Ledelse og uddannelse, p. 366.
118 Fulde titel: "Forvaltningslov" og "Lov om offentlighed i forvaltningen".
76

Organisation, handling og motivation Kapitel 6
selv specielt udtaget pga. dennes særlige ressourcer, der er efterspurgte i projekteller
matrixorganisationen.
På grund af de afgrænsede opgaver, der skal løses i en projekt- eller matrixorganisationen,
vil der ofte være en termin for, hvornår opgaven skal være løst. En medarbejder
i en projekt- eller matrixorganisationen må derfor, i højere grad end en medarbejder
i en driftsorganisation, være egnet til at kunne arbejde med perioder med stort
tidspres.
Afhængig af den stillede opgave må den ansatte alt andet lige forvente en kortere
deltagelse i opgaveløsningen end i en driftsorganisation, da både projekt- og matrixorganisationen
opløses, når opgaven er løst. Det betyder omvendt, at vi ikke mener,
at begrebet loyalitet vil være knyttet til organisationen eller de andre medarbejdere.
Loyaliteten vil i højere grad pga. den tidsbegrænsede opgave være knyttet til
selve opgaven og dens løsning.
6.4.2.2. Analyse af forventninger ved virke i driftsorganisationer.
Ser vi på de organisationer, der anvendes til Forsvarets daglige drift, er det lidt andre
forventninger til medarbejderne, som Forsvaret kan stille.
På grund af sin hierarkiske opbygning med "høg over høg" må en forventning til en
medarbejder være, at denne accepterer at skulle referere til én og kun én chef. Medarbejderen
skal også kunne acceptere at blive kontrolleret i sin opgaveudførelse af
sin chef, idet ansvaret er klart placeret ved næste højere chef i organisationen.
Medarbejderen må være indstillet på, at dennes status vurderes ud fra placeringen i
hierarkiet og ikke i så høj grad af medarbejderens kvalifikationer. Kvalifikationerne vil
med tiden kunne føre til et avancement, men det beror i lige så høj grad på ens chefs
bedømmelse af medarbejderens indsats. Omvendt er medarbejderen forholdsvis sikret
mod at blive overhalet af andre medarbejdere lavere i hierarkiet, da avancement
ofte sker på fastlagte terminer og efter, at medarbejderen har været afprøvet i et mere
eller mindre fastlagt karrieremønster.
På grund af driftsorganisationens forekommende opgaver, der er relativt konstante
og arten af opgaver er relativt kendte, vil der i f.t. projekt- og matrixorganisationen
være en god del rutineopgaver. Det skal medarbejderen selvfølgelig være indstillet
på. En metodisk og grundig indstilling til opgaveløsningen vil være mere efterspurgt
end et "kaotisk sind", der sandsynligvis vil gøre mere gavn i en projekt- eller matrixorganisationen.
I en driftsorganisation vil der pga. rutineopgaverne ofte være mindre tidspres end i en
projekt- eller matrixorganisationen, hvilket vil være en fordel for medarbejdere, der ikke
kan udvikle deres fulde potentiale under tidspres.
Ligeledes vil det være en fordel for medarbejdere, der har det bedst med nære personlige
relationer til deres kolleger, hvis disse placeres i en driftsorganisation. Det
forhold skyldes den længere tjeneste i en driftsorganisation, en medarbejder kan forvente
i f.t. en projekt- eller matrixorganisation. Vi forventer, at den ansatte i højere
77

Organisation, handling og motivation Kapitel 6
grad vil udvikle loyalitet i f.t. organisationen end i f.t. opgaven som var tilfældet i en
projekt- og matrixorganisation.
78

Organisation, handling og motivation Kapitel 7
KAPITEL 7
Balance eller ubalance.
7.1. Indledning.
I dette kapitel skal analyseres, hvorvidt der er balance mellem på den ene side Forsvarets
organisationsformer og på den anden side personalets livsanskuelse og
værdigrundlag. Til dette er der behov for at opstille nogle målepunkter, hvorpå balancen/ubalancen
kan analyseres. Som udgangspunkt for disse målepunkter er anvendt
Forsvarets Personelpolitik, hvorfra der er uddraget de forhold/områder, som anses
for at være væsentligt for Forsvaret og personalet.
På de områder, hvor Forsvarets Personelpolitik ikke omtaler de forhold, vi har været
igennem i de redegørende kapitler, er de tilføjet. Hvor det har været muligt, har vi
inddraget disse områder under punkterne fra Forsvarets Personelpolitik.
Om Forsvarets Personelpolitik kan anføres, at den henvender sig til alle medarbejdere
i Forsvaret.
"Personelpolitikken formulerer visioner, mål og værdier for udviklingen af Forsvaret
som arbejdsplads. Personelpolitikken er således dels udtryk for ledelsens
og personelorganisationernes fælles holdninger og hensigter, og dels for
den samlede daglige ledelsesvirksomhed samt for udvikling af forvaltning og
samarbejde. Personelpolitikken er dermed udtryk for de holdninger og værdier,
som skal præge anvendelsen af de egentlige forvaltningsregler" 119 .
7.2. Samlet analyse.
På baggrund af Forsvarets Personelpolitik, og andre relevante forhold fra de foregående
kapitler, er således efterfølgende områder uddraget, der analyseres enkeltvis:
7.2.1. Personaleadministration og karriereplanlægning.
I Forsvaret har man valgt at rotere officererne ofte mellem forskellige stillinger. Rotationerne
kan både ske i det horisontale plan såvel som i det vertikale plan (de facto
kun opad). Perioderne, de ansatte er i stillingerne, kan have forskellig længde.
Denne administration og karriereplanlægning beskrives af personellet som mangelfuld,
og at den ikke tager hensyn til individuelle forhold. Personelforvaltningen bør
foregå i en dialog, således det kan undgås, at personellet bliver beordret i stillinger,
som de fagligt ikke har interesse i eller faglig kunnen til, uden de har indvilliget deri.
Der efterlyses større åbenhed, ærlighed og dialog fra forvaltningens side.
Når der til tider bliver foretaget en forvaltning af personellet, som strider mod dets
ønsker, sker det med Forsvarets begrundelse i de givne forvaltningsregler. Forsvaret
læner sig derved op ad den målrationelle legitimitet. Dette kan komme i modstrid
med den ansattes værdier. Den ansatte forventer, at forvaltningen af ham bliver begrundet
og forklaret, så det giver mening for ham.
Vi konstaterer en ubalancen mellem Forsvarets forvaltning af personellet og personellets
forventninger. En del af denne ubalance, mener vi, skyldes personellets usik-
119 Forsvarets Personelpolitik, Indledning p. 2.
79

Organisation, handling og motivation Kapitel 7
kerhed omkring fremtidig geografisk placering, udmeldingerne omkring optagelse på
videreuddannelse og international tjeneste.
7.2.2. Løn.
Løn er en væsentlig årsag til, at man går på arbejde. Lønnen er udtryk for den aftale,
der er indgået mellem en arbejdsgiver og arbejdstager. Opnåelse af løn er således
en målrationel handling foretaget af både arbejdsgiver og arbejdstager.
Det betyder omvendt ikke, at en arbejdstager ikke kan gå på arbejde pga. nogle
værdirationelle forhold. Det er vel oftest tilfældet, at man også går på arbejde, fordi
man har glæde derved. Hvis man ikke fandt glæde ved sit arbejde, ville man finde et
andet.
Grundlæggende er det dog vores opfattelse, at det at gå på arbejde for at tjene en
løn er en målrationel handling.
I Forsvaret er der en sammenhæng mellem indplaceringen i organisationen og et
hierarkisk lønsystem. For eksempel starter alle kaptajner på sammen skalatrin og har
herefter samme avancementsforløb uanset stilling og arbejdsbelastning.
Personellets oplevelse af, at der ikke er sammenhæng mellem ansvar, kompetencer
og løn skyldes lønsystemets stivhed, der ikke giver mulighed for individuelle justeringer
eller tilpasninger. Lønsystemet giver ikke mulighed for eksempelvis at præmiere
en større arbejdsindsats eller civilt opnået kompetence (som Forsvaret kan anvende).
Forsvaret kan ikke opfylde de unges krav om her og nu belønninger for de resultater,
de opnår. Hurtige ændringer i lønforhold eller ekstra og hurtig belønning i form af
kontant betaling som resultat af en ekstra indsats, kan Forsvaret ikke leve op til.
Derfor finder vi, at der er en klar ubalance mellem Forsvarets lønsystem og personalets
forventninger. Forsvaret som virksomhed må også have erkendt dette, idet de,
som arbejdsgiver har tiltrådt det kommende nylønsystem.
7.2.3. International tjeneste.
Vi har tidligere analyseret os frem til, at der er en bredere international indstilling i officerskorpset.
Vi mener, at den indstilling nok vil være tydeligst blandt den yngre del
af officerskorpset. Her er det ofte et ønske om at kunne "gøre en forskel", hvilket international
tjeneste giver gode muligheder for.
Ønsket om at kunne "gøre en forskel" er baseret på de livsværdier og etiske holdninger
personellet har. For Weber ville det være et klart udtryk for en værdirationel adfærd,
når officererne deltager frivilligt i internationale missioner for derigennem at
kunne gøre en forskel.
Igennem Forsvarsloven og Forsvarsforliget er det udtrykt, at Forsvaret skal have et
stadig større internationalt engagement. Dette bliver rent faktisk omsat til handling i
stigende grad, idet Forsvaret udsender personellet til mange internationale missioner.
Forsvaret kan således hovedsageligt leve op til personellets ønsker om at kunne
gøre en forskel.
80

Organisation, handling og motivation Kapitel 7
Vi finder, at der er en god sammenhæng mellem Forsvarets erklærede værdier om at
skulle yde en international indsats og personellets værdier, der harmonerer med at
gøre tjeneste i udlandet.
7.2.4. Forsvarets Personeludviklings- og bedømmelsessystem (FORPUBS).
I den bureaukratiske organisation er der bl.a. krav om, at ingen stilling må lades uden
kontrol, og at formel uddannelse og øvrige dokumenterede kvalifikationer skal være
hovedkriterier ved stillingsbesættelse.
Med hensyn til kontrollen har FORPUBS som sit sekundære formål at bedømme en
officer, og det kan derfor komme til at virke som et kontrolredskab. Det har aldrig været
intentionen med FORPUBS, men det kan ikke afvises, at det af nogle officerer
opfattes som et sådant.
Med hensyn til den formelle uddannelse er det i optagelsesbefalingerne til videreuddannelser
beskrevet, hvilke egenskaber fra FORPUBS, der i særdeleshed skal bedømmes,
for at officeren kan komme i betragtning til videreuddannelse. FORPUBS
bliver derved et meget vigtigt redskab til at sortere i feltet af ansøgere til videreuddannelser.
I afgangsundersøgelserne peges på, at kun ca. 40 % af officererne har været til en
formel aftrædelsessamtale. Det skal huskes på, at aftrædelsessamtaler er en del af
udviklingsdelen i FORPUBS. Bedømmelsesdelen kommenteres ikke i afgangsundersøgelserne
som et problemområde.
Da der er tale om to forskellige situationer i det ovenstående, nemlig én hvor der finder
kontrol og dokumentation af medarbejderens egenskaber sted, og én hvor der er
tale om en afgangssituation, finder vi ikke at kunne bedømme, om FORPUBS er i
balance med, hvordan Forsvaret anvender FORPUBS, og hvordan officererne oplever
anvendelsen.
Vi har ikke grundlag for at kunne vurdere, hvorvidt udviklingsdelen i FORPUBS er
velfungerende. Dét, vi derimod kan konstatere, er, at personellet ønsker personlig
hensyntagen, individualitet, åben dialog osv. Det må nødvendigvis stille store krav
om et veludbygget og velfungerende udviklingsdel i FORPUBS.
7.2.5. Avancement og anerkendelse af uddannelseskompetencer.
En mulighed for at opnå en højere løn er ved at avancere i Forsvarets organisation.
Dette sker ved uddannelse, der typisk foregår på Forsvarets egne skoler. Dette er
helt i tråd med Webers påstand om, at i den bureaukratiske organisation skal formel
uddannelse og øvrige dokumenterede kvalifikationer være hovedkriterier ved en stillingsbesættelse
på et højere niveau.
De unge ønsker at dygtiggøre sig, i deres fritid, herunder opnå civile kompetencer.
De ser hele tiden efter nye muligheder og sætter sig hele tiden nye personlige mål.
For de unge virker uddannelsessystemet stift, idet personellet kun kan anvende Forsvarets
egne uddannelsesinstitutioner, hvor det med de begrænsede antal pladser
opleves som en flaskehals at komme ind på. Fra personellets side peges der ligeledes
på det utilfredsstillende i ikke at kunne få meritoverført civile uddannelser og
derigennem opnå et avancement.
81

Organisation, handling og motivation Kapitel 7
Uanset årsagerne til Forsvarets traditionelle tænkning med, at man helst skal gennem
et bestemt karriereforløb, inden der gives mulighed for en videreuddannelse,
mener vi ikke, at dette tilgodeser de unges individuelle forventninger.
Der opstår derved en ubalance mellem Forsvarets forventninger om et "normalt" karriereforløb
og de unges behov for fremdrift i karrieren.
7.2.6. Krav om omstilling.
Dette krav kan anskues fra to sider. Den ene tager sit udgangspunkt i, hvilke krav
Forsvaret stiller til sine ansatte. Det andet tager sit udgangspunkt i, hvilke krav de
ansatte stiller til Forsvaret.
Krav om omstilling er en beskrivelse af Forsvarets krav til personellets omstillingsberedthed,
hvilket vil sige, at det kan og er villige til at udvikle dets kompetencer.
Intet tyder på, at det udgør et generelt problem for de ansatte, idet personlig kompetenceudvikling
i høj grad efterspørges af netop de ansatte 120 .
Vi har tidligere vist, at Forsvaret udviser tegn på at være en bureaukratisk organisation.
Med sin stejle hierarkiske opbygning, kulturelle særkende og mange skriftlige bestemmelser
er der dermed i Forsvaret indbygget en stor inerti. Man kan bruge billedet
på en supertanker, som er svær at dreje rundt. Det kan derfor ikke overraske, at Forsvaret
tilsyneladende ikke har kunnet følge den sociologiske udvikling. For eksempel
kan det undre, at den stejle hierarkiske opbygning, der bunder i krav om disciplin,
effektivitet og forudsigelighed, er fastholdt.
Officererne oplever, at det for forvaltningen er vigtigere at efterleve bestemmelserne,
end træffe meningsfulde afgørelser. Denne oplevelse er med til at give Forsvaret en
negativ branding. Det falder slet ikke i tråd med den øgede vægtning af værdirationel
adfærd især blandt yngre officerer. Dele af Forsvarets øverste ledelse og den ældre
del af officerskorpset er hindrende for innovative tiltage.
Hermed kan konstateres en ubalance mellem Forsvarets evne til omstilling og personellets
forventninger om hurtige forandringer og fleksible organisationer.
7.2.7. Geografisk stabilitet.
Forsvaret har tidligere haft en forventning om et bestemt karrieremønster, der krævede,
at officeren gennemgik en form for turnustjeneste. Han skulle, for at være bredt
anvendelig, have gennemført tjeneste i geleddet, i en stab og på en skole. Til særligt
lovende emner var der særlige karrierestillinger, hvori de skulle afprøves. Uanset om
officeren var "i kikkerten" eller ej, stillede det krav om, at officeren var geografisk mobil.
I gamle familiemønstre var problemet ikke så stort, da manden ofte var familiens
eneforsørger.
Forsvaret har i den forbindelse en beordringsret, der kan sende officeren rundt i landet
til de forskellige tjenestesteder i kortere eller længere perioder. Beordringsretten
genfindes i Webers påstand om, at i en bureaukratisk organisation skal stillinger
kunne fordeles og omfordeles efter organisationens behov.
120 Den motiverede medarbejder, p. 43-44.
82

Organisation, handling og motivation Kapitel 7
De unges begrænsede vilje til geografisk mobilitet har ændret sig pga. nutidens familiemønster
og den tiltagende vægtning af værdirationelle adfærd, hvilket vi ser som
uforeneligt med Forsvarets krav om geografisk mobilitet. Viljen til mobilitet er dog til
stede hos enkelte, især hvis der tages individuelle hensyn, så som fuld dækning af
økonomiske omkostninger. De unge ser på den geografiske stabilitet som et punkt,
der kan forhandles om.
Der spores altså to modsatrettede holdninger mellem personellet og Forsvaret, hvilket
er et udtryk for ubalance. Hvis Forsvaret med beordringsretten i hånden ønsker at
flytte noget personel, må Forsvaret gøre op med sig selv, om det er prisen værd, idet
det skal holdes op mod et evt. økonomisk krav fra den ansatte, evt. demotivering eller
dennes afgang fra Forsvaret.
7.2.8. Forsvarets økonomiske ressourcer.
Når man hører Forsvarets øverste ledelse tale om "lys for enden af den økonomiske
tunnel" må det være et udtryk for, at samme ledelse har erkendt, at Forsvaret ikke
råder over de fornødne økonomiske midler i f.t. de opgaver, Forsvaret ønsker at løse
eller er pålagt at løse!
Dette budskab er blevet formidlet til personellet, så personellet ikke skal være i tvivl
om tingenes tilstand.
Personellet har modtaget budskabet på forskellig vis. Nogle tror på lyset for ende af
tunnelen og bider tænderne samme. Andre er så desillusionerede, at de forlader
Forsvaret.
Der er således balance mellem Forsvarets og personellets opfattelser af Forsvarets
økonomiske ressourcer; nemlig at der ikke er sammenhæng mellem mål og midler.
Blandt personellet efterlyses klare prioriteringer af opgaver således, at der ikke er
tvivl om, hvilke opgaver, der skal løses, og hvilke, som kan falde bort. Prioriteringerne
efterlyses for at undgå kvalitetsforringelser, der ikke er i overensstemmelse med personellets
professionelle indstilling.
I det forhold kan der spores en ubalance mellem, hvorledes Forsvaret forsøger at
skabe sammenhæng mellem mål og midler, og hvordan personellet mener, disse bør
gennemføres.
7.2.9. Pessimisme.
Vi har ikke fundet belæg for, at pessimisme ikke længere skulle være en del af officerens
"ideologi". Vi ser med den bedre og bredere uddannelse, man modtager nu om
stunder, at der tillægges større vægt på demokratiske og humanistiske værdier. Hvor
officeren tidligere kunne koncentrere sig om at bekæmpe en "ond fjende", skal han i
dag også kunne drage ud og være med til at bevare en fred. Hvor tidligere den "onde
fjende" var veldefineret, er nutidens fjende sværere at erkende. Det medfører, at
fjenden kan ses alle steder, i alle mulige afskygninger.
Trukket skarpt op var det i første tilfælde helt i orden, at officeren havde en pessimistisk
attitude overfor den "onde fjende". Den samme indstilling er ikke en fordel for
udførelsen af dennes opgaver blandt en nødlidende civilbefolkning.
83

Organisation, handling og motivation Kapitel 7
Vi har ikke noget belæg for, at Forsvaret bevidst prøver at fremelske en pessimistisk
indstilling, eller at Forsvarets organisationsformer skulle være med til at udvikle eller
dæmpe en sådan pessimistisk indstilling blandt de ansatte.
Af afgangsundersøgelsen fremgår det, at dele af personellet udviser tegn på pessimistisk
indstilling.
Hvis personellet blot tog deres afsked, fordi de var utilfredse med Forsvarets økonomiske
ressourcer i almindelighed, ville det være et udtryk for desillusion.
Men når udsagnet i stedet blev til, at afskeden blev taget pga. utilfredshed med Forsvarets
økonomiske ressourcer, og at man ikke troede på at ledelsens evner eller
vilje til at kunne håndtere Forsvarets økonomi, så besparelser ikke blev nødvendige
igen, så er det et udtryk for pessimisme.
Da Forsvaret ikke tilstræber en pessimistisk adfærd hos sine ansatte, kan vi ikke udtale
os om, hvorvidt der er en balance/ubalance mht. til den pessimistiske opfattelse
af den menneskelige natur.
7.2.10. Alarmisme.
Som for pessimisme finder vi ikke, at der er sket større ændringer af alarmismen
blandt officererne. Argumenterne er i alt væsentlighed de samme som for pessimismen.
Den største ændring vi ser, er ændringen af truslens art. Den er ikke blevet fjernet.
Den er blot blevet en anden, hvorfor alarmismen stadig er en del af officerens ideologi.
Vi finder ikke belæg for, at Forsvaret tilstræber alarmisme blandt sine ansatte, derfor
kan vi ikke udtale os om, hvorvidt der er en balance/ubalance mht. til alarmisme. Det
vi kan sige er at graden af alarmisme ved både Forsvaret og personellet forventes at
være den samme i dag som tidligere.
7.2.11. Politisk konservatisme.
I den bureaukratiske organisation skal opgavernes løsning ske forskriftsmæssigt,
dvs. efter officielt vedtagne regler. En løsning af samme problemstillinger vil derved
blive ens fra gang til gang. I Forsvaret har man et meget udbygget regelkompleks.
Stillinger er nøje beskrevet med ansvar, kompetencer, og med hvilke fagområder stillingen
skal omfatte.
På grund af, at problemer løses på samme måde hver gang og pga. at næsten alt er
beskrevet forskriftsmæssigt, mener vi, at Forsvarets organisationsform er med til at
fremme en konservativ indstilling. Som en spild-over effekt mener vi, at personellets
politiske indstilling bliver trukket i en konservativ retning.
For særligt den yngre del af personellet er der sket en ændret prioritering af de specifikke
militære værdier, hvorfor der ikke længere er en så klar sammenhæng til en
politisk konservatisme. Det forhold, mener vi, medfører en mindsket politisk konservatisme.
Under forudsætning af, at der er en sammenhæng mellem det at være ansat i en organisationsform,
der er med til at udvikle konservative holdninger og en egentlig politisk
konservatisme, mener vi, at der - hvis den ikke allerede er til stede - vil udvikle
84

Organisation, handling og motivation Kapitel 7
sig en ubalance mellem Forsvarets organisationsform og personellets politiske indstilling.
Dette er trukket meget skarpt op, idet ikke alle officerer er konservative.
7.2.12. Autoritær indstilling.
Weber anfører for den bureaukratiske organisation, at der skal herske lydighedspligt
ned gennem organisationen. Det må alt andet lige medføre udvikling af en autoritær
indstilling blandt personellet i den bureaukratiske organisation.
Som tidligere nævnt under afsnittet omkring FORPUBS er der en bedømmelsesdel
indbygget deri. Denne bruges til indstillinger til videreuddannelser og vurderinger af
egnethed til at besætte stillinger. Da alle officerer bliver bedømt af deres foresatte
chefer, vil det medføre en autoritær indstilling, da de et langt stykke hen ad vejen ikke
vil lægge sig ud med netop den, som skal bedømme dem. Det samme vil gælde
over for andre, som ikke er ens chef, idet man jo på et tidspunkt ville kunne få vedkommende
som chef, eller han giver en negativ tilbagemelding til ens egen chef.
Ønsket om, at organisationen virker effektivt, søges opnået bl.a. gennem disciplin,
hvilket alt andet lige medfører udvikling af en autoritær indstilling.
Dette kan ses i modstrid til personellets ønsker om, at beslutninger skal have eller give
en mening. I særdeleshed vil der blandt de yngre officerer være behov for, at effektiviteten
opnås ved en værdirationel begrundelse i stedet for en klar målrationel;
for slet ikke at tale om en traditionel begrundelse i retning af "ti stille - gør som vi
plejer".
Vi mener, at der på dette punkt er en stigende ubalance mellem Forsvarets organisationsform
og den autoritære indstilling, den medfører, og personellets vægtning af,
at beslutninger skal begrundes og have en mening.
85

Organisation, handling og motivation Kapitel 8
KAPITEL 8
Konklusion.
8.1. Indledning.
Vi har en tese om, at der er en ubalance mellem på den ene side Forsvarets organisationsformer
og på den anden side personalets livsanskuelse og værdigrundlag,
samt at denne ubalance modvirker en fastholdelse af personellet.
Derfor opstillede vi på baggrund af den i kapitel 1 førte diskussion følgende problemformulering:
På baggrund af et studie af Forsvarets organisationsformer belyses, hvilken indflydelse
det har på mulighederne for fastholdelse af linieofficerer med Max Webers begreber
om Jernburet, handlingstyper og motivation som teoretisk grundlag.
8.2. Delkonklusion på personaleadministration og karriereplanlægning.
Vi konstaterer en ubalancen mellem Forsvarets forvaltning af personellet og personellets
forventninger. En del af denne ubalance, mener vi, skyldes personellets usikkerhed
omkring fremtidig geografisk placering, udmeldingerne omkring optagelse på
videreuddannelse og international tjeneste.
Da forhold omkring personaleadministration og karriereplanlægning i afgangsundersøgelsen
har været den største årsag til afgang, vil Forsvaret, ved at sætte ind på
dette område, kunne fastholde forholdsmæssigt flest af sine officerer.
8.3. Delkonklusion på løn.
Vi finder, at der er en klar ubalance mellem Forsvarets lønsystem og personalets forventninger.
Forsvaret har som virksomhed også erkendt dette, i og med Forsvaret er
ved at indføre nylønsystem for først chefgruppen og nu for resten af officererne.
Nylønsystemet med dets muligheder for fleksibilitet vil med tiden kunne virke fastholdende
på officererne.
8.4. Delkonklusion på international tjeneste.
Forsvaret har skiftet fra en national indsats til en mere international indsats, hvilket
har betydet en ændring af legitimitetsopfattelsen. Vi mener, at Forsvaret i f.m. det
nationale forsvar baserede sig på en traditionel og målrationel legitimitet. Nu, med de
internationale missioner, kan Forsvaret med rette hævde at handle på baggrund af
en værdirationel legitimitet.
Vi finder, at der er en god sammenhæng mellem Forsvarets erklærede værdier om at
skulle yde en international indsat og personellets værdier, der harmonerer med at
gøre tjeneste i udlandet.
Den gode sammenhæng mellem Forsvarets værdier og personellets værdier på dette
område medvirker til fastholdelsen af officererne.
86

Organisation, handling og motivation Kapitel 8
8.5. Delkonklusion på Forsvarets Personeludviklings- og Bedømmelsessystem
(FORPUBS).
Vi har ikke haft grundlag for at bedømme, om der er balance mellem, hvordan Forsvaret
anvender FORPUBS, og hvordan officererne oplever anvendelsen.
Ligeledes har vi ikke grundlag for at kunne vurdere, hvorvidt udviklingsdelen i FOR-
PUBS er velfungerende.
Dét, vi derimod kan konstatere, er, at personellet ønsker personlig hensyntagen, individualitet,
åben dialog osv. Det må nødvendigvis fremadrettet stille store krav til en
veludbygget og velfungerende udviklingsdel i FORPUBS eller et andet system, der
evt. afløser FORPUBS.
Det nuværende FORPUBS vurderes ikke at have særlig indflydelse på en fastholdelse.
I bedste fald bidrager den mangelfulde brug af udviklingsdelen blot til småbrok.
Til gengæld vurder vi, at Forsvaret fremadrettet nødvendigvis skal lægge større
kvantitativ og kvalitativ vægt på udviklingsdelen i f.t. bedømmelsesdelen. I så fald vil
FORPUBS have en positiv effekt på fastholdelsen.
8.6. Delkonklusion på avancement og anerkendelse af uddannelseskompetencer.
På grund af Forsvarets traditionelle tænkning opstår der en ubalance mellem Forsvarets
forventninger om et "normalt" karriereforløb og de unges behov for fremdrift i karrieren
og individuelle hensyntagen.
Den konstaterede ubalance vurderes ikke at være gavnlig for fastholdelse.
Det vurderes dog, at hvis Forsvaret derimod så mulighederne i det forhold, at personellet
af sig selv videreuddanner sig civilt, og hvis Forsvaret åbent gik ind i en diskussion
om, hvilke civile uddannelser, der kunne bruges i Forsvaret, og slutteligt hvis
Forsvaret gik ind i en dialog om, hvordan en civil uddannelse skulle belønnes, da ville
det have en stor positiv effekt på motivationen og fastholdelsen.
Vi er vidende om, at der i den seneste tid er sket en åbning for meritoverførelse af civil
kompetence. Vi kender dog ikke omfanget og effekten deraf endnu.
8.7. Delkonklusion på krav om omstilling.
Intet tyder på, at kravet om, at personellet skal være omstillingsberedte udgør et generelt
problem for de ansatte, idet personlig kompetenceudvikling i høj grad efterspørges
af netop de ansatte.
Kravet ses ikke at have nogen indflydelse på fastholdelsen af officerer.
Forsvaret udviser tegn på at være en bureaukratisk organisation, der med sin stejle
hierarkiske opbygning, og de andre særlige træk ikke har kunnet følge med personellets
sociologiske udvikling.
Hermed kan konstateres en ubalance mellem Forsvaret evne til omstilling og personellets
forventninger om hurtige forandringer og fleksible organisationer.
Manglende omstilling i en virksomhedsorganisation menes med rette at være en
akilleshæl og en reel trussel mod virksomheden i dette det nye årtusinde. Evnen til at
kunne gennemføre omstilling vurderes i moderne virksomheder, herunder Forsvaret,
87

Organisation, handling og motivation Kapitel 8
at være helt essentielt i verdenssamfundet af i dag. Verdenssamfundet ændrer sig
hurtigere end nogensinde før det være sig teknologisk, demografisk, sociologisk og
sikkerhedspolitisk med de tilhørende afledte konsekvenser for Forsvaret. Konsekvensen
og relevansen af disse ændringer er siden Berlinmurens fald i november
1989 accelereret voldsomt for Forsvaret.
Forsvaret ville kunne tilpasse sig den omtalte sociologiske udvikling med dens forventninger
om hurtige forandringer og fleksible organisationer ved at udvikle en fladere
organisation.
Med de færre mellemled ville personellet føle en tættere kontakt med ledelsen og
dermed formentlig føle at have fået en større grad af lydhørhed og medindflydelse.
En sådan udvikling ville have en gavnlig effekt på fastholdelsen.
8.9. Delkonklusion på geografisk stabilitet.
Beordringsretten udøves af Forsvaret på baggrund af en målrationel legitimitet, idet
Forsvaret kun flytter personellet, når der er behov for det (set med Forsvarets øjne).
De ansatte, som kan se det fornuftige i flytningen vil ikke være uenige i opfattelsen
af, at Forsvaret handler på baggrund af en målrationel legitimitet. Det personel, som
ikke kan se fornuften i flytningen, vil nok nærmere opfatte, at Forsvaret handler på
baggrund af en gammel ret (altså en traditionel legitimitet).
Beordringsretten og personellets begrænsede vilje til mobilitet udgør to modsat rettede
holdninger. Hvis Forsvaret med beordringsretten i hånden ønsker at flytte personel,
må Forsvaret gøre op med sig selv, om det er prisen værd, idet det skal holdes
op mod et evt. økonomisk krav fra den ansatte. Hvis et sådant krav ikke honoreres,
kan det evt. medføre demotivering eller den ansattes afgang fra Forsvaret.
Konklusionen må her være, at hvis Forsvaret gør udstrakt brug af beordringsretten,
vil det have en negativ effekt på fastholdelsen. Dette gælder naturligvis i f.t. det personel,
der bliver beordret mod deres viljer.
Omvendt vil det have en afbødende effekt, hvis Forsvaret går ind i en dialog med den
enkelte om, hvorfor beordringen er nødvendig. Især hvis forklaringen begrundes på
et for officeren værdirationelt grundlag.
Vi finder derfor, at Forsvaret kun i yderste nødstilfælde bør gøre brug af beordringsretten,
og når det sker, at det da sker med størst mulig hensyntagen til den berørte
sammen med en meget indgående og detaljeret forklaring på, hvorfor det har været
nødvendigt.
8.10. Delkonklusion på Forsvarets økonomiske ressourcer.
Både Forsvaret og personellet erkender, at der ikke er sammenhæng mellem Forsvarets
mål og økonomiske midler. Det får personellet til at efterlyse klare prioriteringer
for at undgå kvalitetsforringelser, der ikke er i overensstemmelse med personellets
professionelle indstilling.
Da Forsvaret i personellets øjne ikke foretager disse nødvendige prioriteringer kan
der spores en ubalance mellem, hvorledes Forsvaret forsøger at skabe sammenhæng
mellem mål og midler, og hvordan personellet mener, disse bør gennemføres.
88

Organisation, handling og motivation Kapitel 8
Vi vurderer, at Forsvaret på den ene side tillægger det en værdi, at organisationens
struktur er dimensioneret i f.t. de økonomiske ressourcer. Bevarelsen af organisationen
i sig selv kan have en værdi for Forsvaret (en bureaukratisk tankegang). Personellet,
på den anden side, lægger vægt på, at opgaverne kan løses med en passende
kvalitet. Begge parter har en værdibaseret tilgang til sammenhængen mellem mål
og midler, men værdierne er ikke i balance.
Herved kommer den manglende sammenhæng mellem mål og midler til at virke demotiverende
på personellet og i sidste ende deres fastholdelse.
8.11. Delkonklusion på pessimisme.
Mange forhold omkring Forsvaret og personellet har ændret sig, men grundlæggende
har pessimismen ikke ændret sig. Pessimismen har sin grobund i en følelse af
usikkerhed og ukendte faktorer.
Vi finder ikke, at pessimismen har indflydelse på fastholdelse af officererne.
8.12. Delkonklusion på alarmisme.
Graden af alarmisme finder vi er konstant over tid men af forskellige årsager. Såfremt
vi skal pege på en ændring, vi ser, er ændringen af truslens art i form af nye fjendebilleder.
Derfor er alarmismen stadig en del af officerens ideologi.
Vi finder ikke, at alarmismen har indflydelse på fastholdelse af officererne.
8.13. Delkonklusion på politisk konservatisme.
Under forudsætning af, at der er en sammenhæng mellem det at være ansat i en organisationsform,
der er med til at udvikle konservative holdninger og en egentlig politisk
konservatisme, mener vi, at der - hvis den ikke allerede er til stede - vil udvikle
sig en ubalance mellem Forsvarets organisationsform og personellets politiske indstilling.
Dette er trukket meget skarpt op, idet ikke alle officerer er konservative.
Vi finder ikke, at det har effekt på fastholdelsen, hvis Forsvaret ud ad til virker som en
konservativ organisation. I et rekrutteringsperspektiv vil det muligvis have en indflydelse,
men for det personel, der allerede er i organisationen, er det af mindre betydning.
Med mindre Forsvaret bevidst ønsker en personelsammensætning i officerskorpset,
som dækker hele det politiske spektrum, er der ikke behov for ændringer i Forsvarets
værdigrundlag.
8.14. Delkonklusion på autoritær indstilling.
Vi mener, at der er en stigende ubalance mellem Forsvarets organisationsform og
den autoritære indstilling, den medfører og så personellets vægtning af, at beslutninger
skal begrundes og have en mening.
Vi beskrev i pkt. 8.9 om geografisk stabilitet, at Forsvaret skulle give meget indgående
og detaljeret forklaring på beslutninger vedrørende personellets geografiske placering.
89

Organisation, handling og motivation Kapitel 8
Den samme holdning har vi til øvrige beslutninger, som Forsvaret måtte tage. Det
vurderes særdeles vigtigt, at Forsvaret kan begrunde dets beslutninger, så de opfattes
som meningsfulde, ikke kun for Forsvaret, men også for den enkelte medarbejder,
som bliver berørt af beslutningen. Dybest set drejer det sig om, at Forsvaret og
personellet bliver sporet ind på at have samme værdigrundlag. I den sammenhæng
er det mere en opgave for Forsvaret, end det er for personellet, idet personel, der ikke
kan finde mening i, hvad Forsvaret beslutter og gør, formentlig vil forlade det hurtigt.
Forsvaret må indstille sig på det værdigrundlag, dets kommende og yngre medarbejdere
kommer med. Forsvaret kan ikke forvente, at det vil ændre sig synderligt.
Forsvarets vilkår er på det punkt ikke væsentligt forskellige fra det øvrige arbejdsmarked.
8.15. Sammenfatning.
I de foregående punkter er der peget på de mere håndgribelige forhold, som vil kunne
have indflydelse på personellets forhold til Forsvaret, samt om de vil have indflydelse
på muligheden for at fastholde det samme personel.
I det efterfølgende vil der blive set mere overordnet på forholdet mellem Forsvaret og
dets personel.
Ser man på tiden omkring den franske revolution, var Forsvaret en organisation, der
tjente en monark. Der var dermed en klar sammenhæng mellem Forsvarets og monarkens
værdigrundlag. Dette tidlige forsvar lagde vægt på disciplinering og havde
en udpræget autoritær indstilling. Disciplineringen og den autoritære holdning skulle
være med til at få soldaterne i de nye massehære til at makke ret. Soldaterne i de
nye massehære var som regel udannede bønderkarle, som ikke kunne læse og måske
ikke kunne forstå hinanden pga. forskellige dialekter. Frivilligheden var det også
så som så med, hvorfor disciplinen erstattede den frivillige motivation. Organisationen
var hierarkisk og stejl; til dels betinget af nødvendigheden af at kunne kontrollere
og disciplinere personellet og til dels betinget af tidens teknologiske stade.
Senere blev de enevældige monarker erstattet af demokratiske forsamlinger, som
dermed blev Forsvarets nye "arbejdsgivere". I den forbindelse skete der et skifte i
Forsvarets værdigrundlag. Forsvarets opgave var ikke længere at beskytte en suveræn
monark, men det var nu folket, staten eller nationen, som Forsvaret skulle beskytte.
Disciplinen og den autoritære indstilling i Forsvaret blev der dog ikke ændret nævneværdigt
derved, da det ikke var nødvendigt i f.t. det øvrige samfund. Befolkningen
rettede sig efter vedtagne normer, og der var klare rollemønstre, man kunne identificere
sig med. Man "kendte sin plads" i samfundet. Institutioner som kirken, statsadministrationen
og øvrigheden var pejlemærker for befolkningen og dermed også det
personel, som skulle forrette tjeneste i Forsvaret.
Billedet af en befolkning med en overvejende traditionel adfærd begyndte at ændre
sig efter den anden verdenskrig. En stadig større individualitet er kendetegnende for
perioden. De undersøgelser, der er anvendt i specialet, peger på, at tendensen vil
tiltage yderligere. I forhold til "de gode gamle dage" er der ikke længere få, klare
normer, man skal forholde sig til. Af forbilleder og rollemønstre er der et bredt udvalg
på alle hylder – og der kommer nye tilbud hver uge, fristes man til at sige.
90

Organisation, handling og motivation Kapitel 8
Egne værdier og en stræben efter at få dem opfyldt bliver i dag det primære mål for
individet. Kun som et sekundært mål stræbes efter det fælles bedste. Med en sådan
indstilling til ens plads i samfundet kan den enkelte ikke acceptere eller få en mening
ud af beslutninger eller handlinger, som ikke er i overensstemmelse med ens eget
værdigrundlag.
Det er netop i det forhold, vi finder Forsvaret har et problem med dets unge personel.
Og det problem vil kun blive større, når 90'ernes unge og deres efterfølgere bliver officerer.
Forsvaret har ikke med samme hast, som personellet har det, ændret den legitimitet
og det værdigrundlag det handler på. Der er kommet en ubalance, hvilket vi har søgt
at illustrere med figur 8.
Figur 8.
Figur 8 illustrerer, hvordan individet i "gamle dage" kunne se en rød tråd mellem individets
eget værdigrundlag og den organisation, (Forsvaret) individet befandt sig i.
Der var en mening i de handlinger/beslutninger organisationen foretog, idet de var
dækket ind af eller var en del af individets eget værdigrundlag.
I nutiden har individet flyttet sig sammen med sit værdigrundlag uden af organisationens
værdigrundlag har flyttet sig tilsvarende. Derved er der ikke (altid) længere mening
i de handlinger/beslutninger organisationen foretager, idet de ikke er dækket ind
af eller er en del af individets eget værdigrundlag. Det er illustreret med at organisationen
ikke har berøring med den røde tråd (meningen).
91

Organisation, handling og motivation Kapitel 8
Uanset hvad Forsvaret måtte mene, så er det, med dokumentation i afgangsundersøgelserne,
personellets opfattelse, at Forsvaret stadig handler og træffer beslutninger
udfra en traditionel legitimitetsopfattelse og på baggrund af et historisk værdigrundlag.
Sammen med de noget mere håndgribelige forhold beskrevet i pkt. 8.2. til 8.14 står
der to valg tilbage, hvis ubalancen skal fjernes, så Forsvaret forbedrer sine muligheder
for fastholdelse af sit officerspersonel.
Enten skal individet – personellet – tvinges til at overtage organisationens værdigrundlag,
som det er i dag, eller organisationen skal sætte sig ind i, hvad der er personellets
værdigrundlag og begynde at handle/tage beslutninger i overensstemmelse
dermed.
For denne specialegruppe er der ingen tvivl om, at det sidste er det eneste mulige.
92

Organisation, handling og motivation Kapitel 9
KAPITEL 9
Kritik af Max Webers teorier.
9.1. Indledning.
Som nævnt i kapitel 1 er Webers teorier omkring "Jernburet", handlingstyper og motivation
givet som fast grundlag for den stillede opgave.
Da vi således ikke har haft et antal forskellige teorier, vi kunne bringe i anvendelse i
vores undersøgelse af, hvilken indflydelse det har på mulighederne for fastholdelse
af fastansat personel, vil det være på sin plads at se på validiteten af Webers teorier
omkring "Jernburet", handlingstyper og motivation.
9.2. Den historiske sammenhæng.
Som en generel kritik af Weber kan man anføre, at det umiddelbart kan være problematisk,
at operationalisere Webers sociologi på en virkelighed, der i tid er så fjern
fra hans egen, fordi Weber ikke opstillede generelle historiske og sociologiske love,
men lagde vægt på den specifikke historiske sammenhæng. Webers samtid var et
industrisamfund, hvor det var produktionen, der var interessant. Af naturlige årsager
kunne Weber ikke have forudset udviklingen frem til et service- eller videnssamfund.
Vi mener imidlertid, at de historiske tendenser Weber pegede på, stadig kan spores i
dag: Især kravet om stadig større effektivitet og målrationalitet er åbenlyse elementer
i f.t. vores nutid.
9.3. En værdirationel organisation?
I sin beskrivelse af idealtyperne for adfærd og magtlegitimitet bruger Weber fire hovedtyper,
hvor de fire idealtypiske legitimitetsformer modsvares af fire idealtyper for
adfærd.
Men når Weber begynder at beskrive de forskellige organisationsformer, genfinder
man kun tre af de fire hovedtyper. Der optræder ikke en værdirationel organisation.
Grunden til, at Weber ikke nævner en sådan idealtype, er muligvis, at Weber mente,
at der ikke kunne eksistere værdirationelle organisationer. Sådanne organisationer,
der udelukkende holdes sammen af troen på bestemte værdier, er sandsynligvis
umuligt uden en leder, som accepteres pga. sin karismatiske legitimitet.
Ser vi på nutiden, mener vi godt, man kan finde organisationer, der er baseret på et
værdirationelt grundlag. Vi ser Amnesty International, Green Peace, Attack med flere
som eksempler herpå. Så på det punkt, mener vi ikke, Weber er dækkende for vores
nutid.
9.4. Rationaliseringstendensen som en reversibel eller irreversibel proces.
I Webers beskrivelse af udviklingen af rationaliteten, slutter han med at skrive om
"denne enorme udviklingslinie", hvor der for enden af linien venter menneskene et
jernbur, de vil blive fanget i pga. den stadig større stræben efter målrationalitet.
93

Organisation, handling og motivation Kapitel 9
Man kan vælge at læse ovenstående som noget, der ikke kan gøres om. Som om
der er tale om en irreversibel proces, hvor alt håb lades ude.
I stedet har vi i vores speciale hæftet os ved sætningen: " Ingen ved endnu [udeladt]
…om der ved slutningen af denne enorme udviklingslinie vil stå helt nye profetier eller
en vældig genfødelse af gamle tanker og idealer".
For os giver det en åbning i det ellers noget pessimistiske syn på udviklingen. Vi mener
ikke, at traditionel, affektiv, værdirationel og målrationel adfærd har afløst hinanden
gennem menneskehedens udvikling på en sådan måde, at man ikke kan vende
tilbage til en tidligere adfærd.
Vi mener i stedet for, at der nærmere må være tale om, at en eller nogle af adfærdsformerne
har været mere fremherskende i visse perioder på bekostning af andre
adfærdsformer.
I perioden, hvor Weber formulerede sine teorier fyldte den målrationelle adfærd meget
i det industrisamfund, han kunne observere.
Vi mener, at målrationaliteten stadig fylder meget i vores hverdag, men at den værdirationelle
adfærd er begyndt at fylde mere, end den gjorde i det tidlige industrisamfund.
Det er vores opfattelse, at der i dag bliver lagt mere og mere vægt på, at menneskene
skal være (handle) i overensstemmelse med deres egne værdier, og det
burde der ikke være plads til, hvis målrationaliteten skulle være altdominerende i vores
nutid.
Vi mener derfor at Weber har undervurderet værdiernes kommende vigtighed og
dermed magt i f.t., hvordan mennesker handler. Værdierne er afgørende for den moderne
medarbejders motivation og kan derfor foranledige nogle virksomheder til at
optræde målrationelle (tage hensyn til de ansattes værdier) for at forfølge virksomhedernes
mål.
94

Organisation, handling og motivation Tillæg A
Tillæg A
Bibliografi.
PRIMÆRE KILDER.
Specialet er baseret på anvendelsen af følgende primærkilder:
Ib Andersen: Den skinbarlige virkelighed. Samfundslitteratur,
Frederiksberg 1998, 2. oplag.
Kilden er anvendt som hovedkilde i kapitel 1. Kilden er
anvendt som det doktrinære grundlag for udarbejdelsen
af kapitel 1.
Kilden er en seriøs og pålidelig kilde, der behandler emnet:
Viden og hvordan viden produceres.
Kilden anvendes af Forsvarsakademiet, universiteter og
handelshøjskoler i undervisningen i f.m. udarbejdelse af
specialer. Det kan måske virke mindre hensigtsmæssigt
at anvende en kilde, der er målrettet mod handelshøjskoler,
men anvendes kildens indhold i en mere bred forstand,
vurderes den relevant.
Kilden er primært anvendt til at strukturere specialet, herunder
få input vedrørende metode mm.
Forsvarskommandoen: Vision 2010. Vedbæk 2001.
Kilden har en høj troværdighed, idet dokumentet er forsvarschefens
vision for Forsvaret i det kommende årti, og
det vurderes, at et sådant dokument ikke kan udsendes
uden, at dokumentet er konsolideret i Forsvarets øverste
ledelse og sikkert også uofficielt i Forsvarsministeriet.
Heine Andersen & Lars Bo Kaspersen: Klassisk og moderne
samfundsteori. Hans Reitzels Forlag. København
2000.
Kilden er brugt som kilde i beskrivelsen af Max Webers
personlige baggrund, forfatterskab og udviklede teorier i
kapitel 2.
Kilden afviger ikke i de faktuelle oplysninger omkring Weber
og øvrige gennemgang af hans teorier i f.t. de andre
kilder, hvorfor den vurderes som pålidelig.
(Den skinbarlige virkelighed)
(Vision 2010)
(Klassisk og moderne
samfundsteori)
1

Organisation, handling og motivation Tillæg A
Randall Collins: Max Weber – personen og forfatterskabet.
Hans Reitzels Forlag A/S, København 2000.
Kilden er brugt som hovedkilde i beskrivelsen af Max Webers
personlige baggrund, forfatterskab og udviklede teorier
i kapitel 2.
Bogen giver både en regulær gennemgang af Webers
omfattende forfatterskab og tegner samtidig et billede af
en yderst kompliceret og sammensat personlighed, hvis
skrøbelige psykiske konstitution på én gang var drivkraften
og hindringen for hans overvældende intellektuelle
udfoldelse.
Webers livsværk kan ses som et fortsat forsøg på at besvare
spørgsmålet om, hvilke faktorer der lå bag den
vestlige verdens udvikling frem mod det moderne kapitalistiske
samfund.
Kilden er en god introduktion, der kommer godt rundt i
Webers mange (og ofte svært forståelige) teorier og tanker.
Kilden vurderes som saglig og pålidelig.
Max Weber: Magt og bureaukrati. DET lille FORLAG,
Frederiksberg 1994.
Et mindre kendt essay i f.t. Den protestantiske Etik og
Kapitalismens Ånd. I kilden gennemgår Weber bl.a. kendetegnene
på en bureaukratisk organisation. Kilden er
anvendt i f.m. kapitel 2 og 6.
Kilden er en førstehåndskilde oversat til norsk. Under forudsætning
af en pålidelig oversættelse er kilden på troværdig.
Max Weber: Den protestantiske etik og kapitalismens
ånd. Nansensgade Antikvariat, København 1995, 4. oplag.
Den protestantiske Etik og Kapitalismens Ånd er en af
Webers, hvis ikke dét, mest kendte værk.
Weber behandler sammenhængen mellem, hvordan bestemte
religiøse forestillinger har haft afgørende indflydelse
på dannelsen af den økonomiske indstilling og etik,
som kendetegner det moderne vestlige samfund.
I kilden udvikler Weber sin teori om rationaliseringstendensen,
der, hvis den bliver drevet til sit yderste, efterlader
mennesket fanget i "Jernburet".
Kilden er anvendt til at skabe forståelse af Webers "Jernbur"
og rationaliseringstendensen.
Kilden er en oversat førstehåndskilde. Under forudsætning
af en pålidelig oversættelse er kilden på troværdig.
(Collins)
(Magt og bureaukrati)
(Den protestantiske
etik)
2

Organisation, handling og motivation Tillæg A
Term Paper fra University of Regina, CA. Sociology 250,
September 30, 1999, Max Weber.
http://uregina.ca/~gingrich/s30f99.htm hentet 2. februar
2003.
Kilden er brugt til at verificere beskrivelsen af Max Webers
personlige baggrund, forfatterskab og udviklede teorier
i kapitel 2. Kilden virker saglig.
Forsvarsministeriets lovbekendtgørelse nr. 249 af 5. april
2001: Lov om Forsvarets personel.
http://www.fmn.dk/index.asp?cat_id=243&doc_guid={7FD
50F94-DD81-41A4-B4B0-3B545D661D5A} hentet 16. december
2002.
Kilden er anvendt i kapitel 3 og 4 til beskrivelse af personelkategorierne
og inddelingen af Forsvarets personel.
Kilden er i sagens natur så objektiv, som det er muligt.
Palle Roslyng-Jensen: Værnenes politik - politikernes
værn. Gyldendal, Fyens Stiftsbogtrykkeri, 1980.
En doktorafhandling af Palle Roslyng-Jensen. Efter aftale
med hæren stilledes dennes arkivalier til rådighed for afhandlingen.
Selv i dag den bedste fremstilling af værnenes
historie under besættelsen.
Kilden er anvendt som en af hovedkilderne i kapitel 3 omkring
officerernes ideologi. Kilden gennemgår i kort form
Bengt Abrahamssons "Militärer, makt och politik".
Kilden afviger i den gennemgang ikke i f.t. "Militärer, makt
och politik", hvorfor den vurderes som anvendelig og pålidelig.
(Term Paper)
(Lov om Forsvarets
personel)
(Værnenes politik)
3

Organisation, handling og motivation Tillæg A
Bengt Abrahamsson: Militärer, makt och politik. Prisma,
Stockholm 1972.
På engelsk: Military Professionalization and political
power, Stockholm 1971.
En doktorafhandling af den svenske sociolog Bengt Abrahamsson,
der forsøger at beskrive militærvæsenets placering
i det moderne vestlige demokrati.
På grund af afhandlingens alder og alderen på de undersøgelser
den benytter sig af, vurderes kilden ikke at være
et fuldstændigt retvisende billede af nutidens officer. Omvendt
kan det ikke afvises, at de holdninger, afhandlingen
beskriver, er blevet givet videre til senere generationer af
officerer i f.m. disses socialisering til officershvervet. Af
den grund vurderes kilden stadig at være pålidelig.
Kilden kunne med fordel opdateres for at give et billede af
om der er sket væsentlige ændringer i officerernes ideologi.
Henning Sørensen: Introduktion til militærsociologi. Nyt
fra Samfundsvidenskaberne, København 1988.
Introducerer fem emneområderne den militære profession,
den militære organisation, de civile-militære relationer,
krigens sociologi og forsvarspolitik.
Kilden tager ikke højde for tiden efter murens fald, hvorfor
specielt områderne civile-militære relationer og krigens
sociologi ikke virker tidssvarende med deres tænkning i
termer som bipolaritet og kold krig.
Lov nr. 122 af 27. februar 2001 om Forsvarets formål, opgaver
og organisation mv.
http://www.fmn.dk/index.asp?cat_id=243&doc_guid={3FF
40A27-097E-11D5-AD7B-08002BE5C89B} hentet 21. januar
2003.
Kilden omfatter lovforslag vedtaget den 27. februar
2001. Kilden anvendes til at give forståelse af det lovmæssige
grundlag for Forsvarets virksomhed mv. Kilden
er i sagens natur så objektiv, som det er muligt.
(Militärer, makt och
politik)
(Introduktion til militærsociologi)
(Forsvarsloven)
4

Organisation, handling og motivation Tillæg A
Jørgen Peter Madsen: Personlighedsmønstret hos
90'ernes unge. FCLPUB 132. Forsvarets Center for Lederskab,
marts 2000, 2 rev. udgave, 4. oplag.
Kilden vurderes som saglig, pålidelig og anvendes generelt
i Forsvaret af enheder, skoler, kommandoer og Forsvarsakademiet.
Kilden er udarbejdet for at give et billede af de nye unges
profil.
Kilden er anvendt som hovedkilde i kapitel 4.
Merete Lindholm: Den moderne ungdoms socialkarakter.
Småtryk nr. 26. Forsvarets Center for Lederskab, august
1998.
Kilden vurderes som saglig, pålidelig og anvendes generelt
i Forsvaret af enheder, kommandoer og Forsvarsakademiet.
Kilden er primært udarbejdet for at give et billede af de
unges profil i f.m. afvikling af værnepligt, men kan også
anvendes mere generelt.
Kilden er anvendt som kilde i kapitel 4.
Forsvarsakademiet: Officerers afgang. Institut for Militærpsykologi.
Kilden består af en undersøgelse der er løbet over årene
2000-2003, der er udsendt med en årlig rapport i hvert af
de tre år. Den sidste rapport for år 2002 giver desuden et
samlet overblik for hele undersøgelsen.
Kilden vurderes som saglig og pålidelig inden for de
rammer som den statistiske validitet giver. Kilden anvendes
generelt af Forsvaret.
Kilden er anvendt som hovedkilde i kapitel 5 til beskrivelse
af, hvilke forhold officerer finder fastholdende og hvilke
forhold, der modsat virker fremmende for en afgang fra
Forsvaret.
Fakta om Forsvaret.
http://www.fakta-om-forsvaret.dk hentet 28. marts 2003.
Kilden er anvendt i kapitel 5 til faktuelle oplysninger om
Forsvarets personel. Kilden er i sagens natur så objektiv,
som det er muligt.
(90'ernes unge)
(Den moderne ungdoms
socialkarakter)
(Officerers afgang)
(Fakta om Forsvaret)
5

Organisation, handling og motivation Tillæg A
Cirkulære om Forsvarets inddeling mv., Kundgørelse for
Forsvaret, B.2-1. København 27. august 2001.
Kilden er anvendt til beskrivelse af Forsvarets overordnede
inddeling i f.m. kapitel 6.
Kilden er i sagens natur så objektiv, som det er muligt.
Forsvarskommandopublikation PS.180-3: Ledelse og uddannelse.
Grundbog. Forsikringshøjskolens Forlag. 3.
udgave, 1 oplag (og 2. udgave, 3. oplag i en enkelt note).
Kilden er anvendt i kapitel 2 og 6 til beskrivelse af de forskellige
organisationsformer.
Kilden er i sin omtale af organisationsformerne beskrivende.
Beskrivelserne vurderes for uddybende og pålidelig
i dens vurderinger af de forskellige organisationsformers
fordele og ulemper.
SEKUNDÆRE KILDER.
Specialet er baseret på anvendelsen af følgende baggrundskilder:
Nyhedernes Tænketank Mandag Morgen: Den motiverede
medarbejder – Kompetencemiljøer i praksis. Mandag
Morgen. Frederiksberg 2002.
Aftale om Forsvarets ordning 2000-2004.
http://www.fmn.dk/index.asp?cat_id=332&doc_guid={E7B
13A1A-45BC-11D4-AD6F-08002BE5C89B} hentet 23. januar
2003.
Kilden omfatter lovforslag som er fremlagt og vedtaget.
Kilden er i sagens natur så objektiv, som det er muligt.
Bag loven står seks partier og mere end 80% af mandaterne
i Folketinget.
Niels Bo Sørensen: Organisationers form og funktion.
Samfundslitteratur 4. udgave, 2000.
Anvendt til udbygning af organisationsteoretisk forståelse,
herunder Henry Mintzbergs teori om organisationsformer.
Vurderes i den forbindelse som objektiv.
Lars Kettel: Skolen i samfundet. Billesø & Balzer, Værløse
2001.
(KFF B.2-1)
(Ledelse og uddannelse)
(Den motiverede
medarbejder)
(Forsvarsforliget
2000-2004)
(Organisationers form
og funktion)
(Skolen i samfundet)
6

Organisation, handling og motivation Tillæg A
Lt Robert A. Vitas, US Army Reserve: Civilian Graduate
education and the Professional Officer.
http://www.intellnet.org/documents/500/050/553.htm
hentet 23. februar 2003.
Lt Col Donald R. Baucom: The Professional Soldier and
the Warrior Spirit.
http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/au-24/baucom.pdf
hentet 23. februar 2003.
Thomas E. Ricks: The widening Gap between the Military
and Society.
http://www.theatlantic.com/issues/97jul/milisoc.htm hentet
23. februar 2003.
Forsideillustrationen er taget fra denne kilde.
Department of National Defence Canadian Forces: Military
Culture and Ethics. 1997.
http://www.dnd.ca/somalia/vol1/v1c5e.htm hentet 23. februar
2003.
James H.Buck og Lawrence J.Korb: Military leadership.
Sage Publications. California 1981.
Premierløjtnant Lars Frisk Jørgensen: Fremtidens vilkår
og krav til den militære leder. Hærens Officersskole,
1997.
FKOPUB PS.401-1, Forsvarets Personelpolitik, 2002-09-
27.
Den nordatlantiske Traktatorganisation: NATO-
Håndbogen, 50-års jubilæumsudgaven. Kontoret for Information
og Presse Bruxelles, Belgien, 1999.
Kilden er NATO subjektive perception af virkeligheden på
en række område. Kilden vurderes at være relativ objektiv.
(Civilian Graduate
education)
(The Professional
Soldier)
(The widening Gap)
(Military Culture)
(Military leadership)
(Fremtidens vilkår og
krav)
(Forsvarets Personelpolitik)
(NATO håndbog)
7

Organisation, handling og motivation Tillæg A
Peter Stray Jørgensen og Lotte Rienecker: Specielt om
specialer – Hovedsageligt om hovedopgaver – Koncentreret
om kandidatafhandlinger. Samfundslitteratur, 2001,
2. udgave.
Forsvarsakademiet: Fakultet for højere militær Uddannelse
Vejledningssamling. Juni 2001.
Specialets formalia vedrørende omfang og opstilling mm.
kommer fra denne kilde.
FKOBST 305-1, 2001-10: Dokumenters udformning.
Specialets formalia vedrørende omfang og opstilling mm.
kommer fra denne kilde.
(Specielt om specialer)
(FHMUVEJSAM)
(FKOBST 305-1)
Lademann, Lademann Forlagsaktieselskab 1982. (Lademann)
Gyldendals Fremmedordbog, Gyldendalske Boghandel,
Nordisk Forlag A/S. København 1984, 9. udgave, 2. oplag.
(Gyldendals Fremmedordbog)
8

Organisation, handling og motivation Tillæg B
Tillæg B
Den bureaukratiske organisation.
Max Weber beskrev i 1911 sine tanker om den ideelle bureaukratiske organisation,
der bl.a. var karakteriseret ved sin strengt formelle hierarkiske opbygning. Weber forsøgte
i detaljer at vise, hvad der kendetegner "en sand, rationel struktur", og han
fremhæver følgende metoder og værktøjer 121 :
1. Opgavernes løsning skal ske forskriftsmæssigt, dvs. efter officielt vedtagne
regler. Hermed overflødiggøres arbejdet med at finde løsninger for enhver sag,
der fremlægges.
2. Enhver stilling i organisationen skal beskrives med angivelse af ansvar og kompetence,
dvs. autoritetsbeføjelser.
3. Ingen stilling må lades uden kontrol.
4. Der skal herske lydighedspligt ned gennem organisationen.
5. Formel uddannelse og øvrige dokumenterede kvalifikationer skal være hovedkriterier
ved stillingsbesættelse.
6. Stillinger skal kunne fordeles og omfordeles efter organisationens behov.
7. En stilling må ikke kunne monopoliseres af individer.
8. Administrative handlinger, beslutninger og regler skal formuleres skriftligt og
opbevares. (Dette er for Weber den mest betydende forudsætning for, hvad han
anser for ideel, rationel adfærd i en organisation, idet man derved er i stand til
at sikre en systematisk tolkning og opretholdelse af de foreliggende regler).
121 Ledelse og uddannelse, p. 349f samt Magt og bureaukrati, p. 105-115.
1

Organisation, handling og motivation Tillæg C
Tillæg C
Maslows behovsmodel.
En teori 122 , der har vundet stor udbredelse i arbejdslivet, er Maslows hierarkiske behovsmodel.
For det første antager Maslow, at alle individer er i besiddelse af en række
behov, som de søger at tilfredsstille. Han opdeler disse behov i fem grupper,
nemlig:
1. Fysiologiske behov, som er behov for mad, klæder og husly og for at undgå
smerte og sygdom samt behov for materielle nødvendigheder, der sikrer fysisk
velvære. Kort sagt: Behov, der sikrer organismens vedligeholdelsestilstand.
2. Sikkerheds- og tryghedsbehov, som er behovet for at føle sikkerhed og tryghed
og vide sig uden for fare, behovet for beskyttelse og for at vide sig sikker på dagen
i morgen.
3. Sociale behov, som er behovet for at tilhøre en gruppe og blive accepteret af
andre og for at opleve fællesskab samt behovet for ømhed, kærlighed og kontakt.
4. Præstationsbehov, som er behovet for at præstere noget, gøre et godt stykke
arbejde og høste anerkendelse for det. Behovet for status og indflydelse.
5. Selvaktualiseringsbehov, som er behovet for at udvikle sig og eksperimentere
med sine muligheder. Behovet for at skabe noget og for at sætte sig mål i tilværelsen
og realisere disse.
For det andet er disse universelle behov hierarkisk ordnet med de fysiologiske behov
nederst og selvaktualiseringsbehovene øverst, som vist i nedenstående figur.
122 Ledelse og uddannelse, p. 97f.
Selvaktualiseringsbehov
Præstationsbehov
Sociale behov
Sikkerheds- og tryghedsbehov
Fysiologiske behov
Figur C-1: Maslows behovspyramide.
1

Organisation, handling og motivation Tillæg D
Tillæg D
De tre officersroller.
For at kunne være bredt anvendelig i det danske forsvar forventes det, at officeren
kan optræde i følgende tre roller 123 :
• Krigerrollen.
• Diplomatrollen.
• Virksomhedslederrollen.
Krigerrollen er den traditionelle rolle, hvor officeren optræder som den militære leder.
Det er og bliver Forsvarets kernekompetence. Rollen er særegen for officeren,
idet det er i den rolle, han kan udøve den krigskunst, som officererne har monopol
på.
Diplomatrollen er blevet til en overbygning på krigerrollen i kraft af Danmarks øgede
internationale indsats. I rollen som diplomat kan officeren supplere sine resultater fra
krigerrollen ved at gennemføre forhandlinger. Som diplomat skal officeren have fornemmelse
for præmisserne for politikkens førelse. I sidste ende er officeren rådgiver
for politikeren.
Virksomhedslederrollen handler om at drive forretningen "Forsvaret". Den er en
udpræget fredstidsrolle, men den udøves også i konfliktsituationer, hvor virksomhedslederen
betegnes intendant, logistiker etc. Forsvaret har som virksomhed (med
egen vognpark, eget rederi og eget flyselskab) en opgave og størrelse, som gør den
til noget særligt. Virksomhedslederrollen besættes af officerer for at sikre, at managementstillinger
på alle niveauer i Forsvaret bliver besat af personel med tæt forbindelse
til og med stor viden om virksomheden, hvilket sikrer en synergieffekt.
123 Forelæsning ved KK J.C. Hansen på Forsvarsakademiet 09 AUG 2003.
1

Organisation, handling og motivation Tillæg E
Tillæg E
Forhold af betydning for afgangen.
Svarfordeling i pct. for de 84 officerer i gruppen ’afgang 2000’.
Hvor stor betydning havde følgende forhold for
din beslutning
om at forlade Forsvaret?
Hvis du mener, at et forhold var et gode, som
talte imod din
beslutning, vælges den sidste svarmulighed.
1
afgørende
2
stor
Betydning
3 nogen
4 ingen
5 var fastholdende
Personeladministration og karriereplanlægning 45 21 18 13 2
Krav om geografisk mobilitet (f.eks. mht. ægtefælles
job, børns skole)
42 18 20 19 1
Forsvarets økonomiske ressourcer 29 32 26 13 0
Forsvarets villighed til at foretage ændringer 21 32 35 11 1
Aflønning og ydelser 20 31 29 17 4
Nedlæggelse af tjenestesteder 20 14 21 44 0
Jobbets indhold 21 18 19 17 25
Arbejdsklimaet 15 15 24 23 23
Avancementsystemet 10 21 29 35 6
Den politiske opbakning bag Forsvaret 10 18 24 45 4
Omfanget af selvstændighed 11 19 11 30 30
Omfanget af ansvar 8 20 12 30 30
Mulighederne for efter- og videreuddannelse 7 12 35 29 18
Samlevers job/jobskifte 10 13 10 65 2
Arbejdstid (længde og fleksibilitet / manglende
fleksibilitet)
10 10 12 45 24
Deltagelse i internationale styrker 6 14 22 44 14
I alle de undersøgelser af afgang, der blev gennemført i 1980’erne, viste personeladministrationen
sig at være en af de væsentligste årsager – og det gælder åbenbart
stadig. For næsten halvdelen af årets afgåede OF var dette en afgørende faktor og
for yderligere mere end en tredjedel en medvirkende faktor. De problemer, som kravet
om geografisk mobilitet medfører, havde også stor betydning i 1980’erne, og de
har tilsyneladende fået forøget betydning, så de nu sammen med personeladministrationen
skiller sig markant ud fra de andre faktorer.
De to økonomiske vilkår (FSV økonomiske ressourcer / Aflønning og ydelser), som
bestemmes udefra, spiller fortsat en vis rolle, selvom de ikke så ofte er hovedårsagen
til afgang som personeladministrationen og kravet om mobilitet. FSV villighed
(eller mangel på samme) til at foretage ændringer har nogenlunde samme betydning
som de økonomiske vilkår.
1

Organisation, handling og motivation Tillæg E
Alle de øvrige forhold har også haft betydning for en del OF, men det er typisk, at de
fleste af disse forhold ligeså ofte nævnes som noget positivt, der har virket fastholdende.
Det gælder de forhold, der er knyttet til arbejdssituationen – jobbets indhold,
selvstændighed, ansvar, arbejdstid og arbejdsklima. Mulighederne for efter- og videreuddannelse
samt deltagelse i internationale styrker opfattes også af en hel del som
noget positivt.
Svarfordeling i pct. for de 77 officerer i gruppen ’afgang 2001’.
Hvor stor betydning havde følgende forhold for din beslutning
om at forlade Forsvaret?
Hvis du mener, at et forhold var et gode, som talte imod din
beslutning, vælges den sidste svarmulighed.
1 afgørende
2 stor
Betydning
Personeladministration og karriereplanlægning 32 32 18 16 1
Aflønning og ydelser 14 45 25 14 1
Forsvarets villighed til at foretage ændringer 17 36 30 17 0
Krav om geografisk mobilitet (f.eks. mht. ægtefælles job, 23 28 23 21 4
børns skole)
Forsvarets økonomiske ressourcer 21 27 27 25 0
Jobbets indhold 18 21 25 13 23
Omfanget af ansvar 14 14 17 38 17
Mulighederne for efter- og videreuddannelse 5 22 23 36 13
Avancementsystemet 6 19 35 34 5
Omfanget af selvstændighed 13 12 16 36 23
Den politiske opbakning bag Forsvaret 8 17 12 61 3
Arbejdsklimaet 4 19 19 31 26
Nedlæggelse af tjenestesteder 9 9 31 51 0
Arbejdstid (længde og fleksibilitet / manglende fleksibilitet) 4 12 22 45 17
Samlevers job/jobskifte 6 9 19 65 0
Deltagelse i internationale styrker 5 5 31 48 10
Ved en sammenligning med den tilsvarende tabel for 2000 er det i øjnefaldende, at
færre forhold bliver betegnet som afgørende for beslutningen om at forlade FSV.
3 nogen
4 ingen
2
5 var fastholdende

Organisation, handling og motivation Tillæg E
Svarfordeling i pct. for de 20 officerer i gruppen ’afgang 2002’.
Hvor stor betydning havde følgende forhold for
din beslutning om at forlade Forsvaret?
Hvis du mener, at et forhold var et gode, som
talte imod din beslutning, vælges den sidste
svarmulighed.
1 afgørende
2
stor
Betydning
3 nogen
4 ingen
Personeladministration og karriereplanlægning 45 30 20 5 0
Forsvarets villighed til at foretage ændringer 25 35 15 25 0
Krav om geografisk mobilitet (f.eks. mht. æg- 38
tefælles job, børns skole)
16 32 16 0
Avancementsystemet 15 25 40 15 5
Forsvarets økonomiske ressourcer 10 25 20 40 5
Samlevers job/jobskifte 15 15 0 70 0
Aflønning og ydelser 20 5 40 35 0
Jobbets indhold 20 5 25 20 30
Arbejdstid (længde og fleksibilitet / manglende10
fleksibilitet)
15 25 35 15
Nedlæggelse af tjenestesteder 20 0 10 70 0
Mulighederne for efter- og videreuddannelse 10 10 20 50 10
Omfanget af selvstændighed 0 20 0 45 35
Omfanget af ansvar 0 20 0 35 45
Deltagelse i internationale styrker 0 15 15 70 0
Den politiske opbakning bag Forsvaret 0 0 20 80 0
Arbejdsklimaet 0 0 20 35 45
Procenterne i tabel 8 skal tages med et gran salt - der er kun tale om 20 svarpersoner.
Man kan dog konstatere, at ’Personeladministration og karriereplanlægning’ er
den vigtigste afgangsårsag, som det også var tilfældet de to foregående år. ’Aflønning
og ydelser’ spiller derimod en mindre rolle end sidste år. ’Den politiske opbakning’
og ’Arbejdsklimaet’ har været så tilfredsstillende, at det næsten ikke betyder
noget for afgangen.
5 var fastholdende
For ’Arbejdsklimaet’ og ’Omfanget af ansvar’ gælder, at næsten halvdelen opfatter
disse faktorer som fastholdende. Der er ligeledes en stor andel, der opfatter ’Omfanget
af selvstændighed’ og ’Jobbets indhold’ som fastholdende faktorer.
3