Engagerede officerer - Hovedorganisationen af Officerer i Danmark

More documents

Recommendations

Info

Af major Kenneth Algreen Starskov 28 • nr. 10/2012 Debat Er du mand nok til at være chef... ... men mangler måske nogle andre forudsætninger? Det er uendelig positivt, at en gruppe yngre officerer har fået hærens topledelse engageret i direkte dialog om at finde den bedste profil til jobbet som kompagnichef og bataljonchef. Dette indlæg er et indspark i debatten og har til formål at pege på to områder, som direkte og ind- direkte har indflydelse på chefernes virke under uddannelse og udsendelse. En stor del af debatten, som den fremstår i diverse artikler, har peget på chefernes manglende erfaring fra operative stillinger forud for besættelse af de vigtige chefstillinger. Det er derfor naturligt at se på erfaring som en del af forudsætningen for at blive henholdsvis kompagnichef og bataljonchef. Lad mig pege på to andre områder, der påvirker chefernes virke: Uddannelse og doktrin. Da jeg følger debatten fra den anden side af Atlanten, er det ikke sikkert, at jeg har fanget alle nuancer af arbejdet. Lad mig dog komme med et par betragtninger, som jeg umiddelbart mener ikke er afspejlet i den hidtidige debat. Chefer fødes ikke Der er ingen af os – god eller dårlig chef -, der fødes som kompagni- eller bataljonchef. Nogle, især de særligt karismatiske officerer og chefer, har en del gode egenskaber med sig, når de ansættes i forsvaret, men en meget stor del af os udvikler disse egenskaber gennem uddannelse og erfaring. Netop kombinationen af uddannelse og erfaring er styrken og svagheden ved forsvaret som organisation. I det store hele beholder forsvaret sine militære medarbejdere i hele medarbejdernes karriere. Der er derfor god mulighed for kontinuerligt at bygge på medarbejdernes kompetencer. Bygger man forkert fra starten, er der dog risiko for, at indbyggede fejl forfølger forsvaret. Som jeg hører debatten om udvælgelse af chefer, er den grundlæggende præmis, at der er fundamentalt forskellige chefer at vælge imellem til stede i forsvaret. Jeg anfægter ikke, at der er mange forskellige mennesker i forsvaret. Officererne er dog alle – uden undtagelse – et produkt af forsvarets organisatoriske virkelighed, forsvarets uddannelser og den militære erfaring. Ved kun at kigge på erfaringen – tjenesteforløbet – udelukkes en vigtig mulighed for at påvirke de officerer, der skal beklæde chefstillingerne. Uddannelse er en af de mest effektive måder grundlæggende at ændre organisation og kultur i en organisation med forsvarets kendetegn. Uddannelse i både bund og top. Uddannelse på sergentskolerne, de grundlæggende officersuddannelser og videreuddannelserne på trin et og to. Måske mangler der endda en eller flere uddannelser/ kurser før/efter VUT-I/II. Kan man forestille sig en decideret chefuddannelse, hvor kompagnichefer og bataljonchefer uddannes sammen som et team? Ledelse går begge veje Traditionelt anser vi ledelse som en ydelse, chefen leverer til sin organisation. Ledere i organisationen har varierende grad af ansvar for at levere ledelse – nedad. Hvad nu, hvis ledelse går begge veje – både op og ned? Som kompagnichef er det min pligt at tilsikre, at jeg forstår min bataljonchef. Det gælder hans/hendes konkrete opgavemæssige og personlige kontekst. Det inkluderer bataljonchefens opgaver og målsætninger. At vide, „hvor bataljonchefens støvle trykker“. At kende bataljonchefens styrker, svagheder og blinde vinkler og endelig at kende bataljonchefens foretrukne arbejdsstil. Det er også min pligt at kende mig selv, mine egne styrker og svagheder, personlige stil og præferencer. Desuden er det min pligt at udvikle og vedligeholde et arbejdsforhold, som passer både min og min chefs arbejdsstil, og som er karakteriseret af afstemte, gensidige forventninger. Det er min pligt at holde min chef informeret – åbent, ærligt og kontinuerligt. Endelig er det min pligt at anvende min chefs tid og ressourcer med omtanke. At konstatere, at ledelse går begge veje, er på ingen måde en undskyldning for manglende, ureflekteret eller mangelfuldt chefvirke på noget niveau. Vi kan dog spørge os selv – såfremt I godtager min præmis om, at ledelse går begge veje –, om vi som officerskorps er godt nok og rigtigt uddannet til at løse denne ledelsesmæssige opgave? Er der tilstrækkeligt fokus i vores strukturbestemte uddannelsesforløb på, at ledelse er „team work“. Ligeledes er det en tanke værd, at den sidste formelle uddannelse, vores bataljonchefer får, er OFU og STK-II. Man kan nysgerrigt spørge, om disse kurser er rigtigt skruet sammen og gennemført i forhold til at skabe de rigtige chefer til vores bataljoner. Jeg har bemærket, at man i USA gennemfører såkaldte pre-command courses for kommende bataljon- og brigadechefer, hvor command teamet (chefen, command sergeant major og deres respektive hustruer) er på kursus, forud for at de overtager kommandoen af enheden. Man kan derfor undersøgende spørge, om vores ledelsesuddannelse er skruet rigtigt sammen til at matche både de praktiske og de organisatoriske udfordringer, en enhed står overfor under uddannelse og udsendelse? Er der balance mellem fokus på taktiske, føringsmæssige og ledelsesmæssige kompetencer i vores uddannelse? Modsvarer denne balance enhedernes virkelighed under uddannelse og udsendelse? I en virksomhed som forsvaret er vi i lige så høj grad et produkt af de strukturelle uddannelser som vores egen erfaring. At der udpeges „de forkerte chefer“ er et resultat af mange faktorer – tjenesteforløb er en af dem. Min påstand er dog, at man kan planlægge tjenesteforløb og udvælge officerer på nok så mange
forskellige måder. Hvis man ikke analyserer og justerer et af de helt grundlæggende elementer, der påvirker forsvarets officerer – uddannelse –, risikerer man blot at vælge en ny officer (med et pænere tjenesteforløb/profil), der er formet efter stort set den samme skabelon. Hvad med vores doktrin? Ud over erfaring og uddannelse udstikker vores doktrin væsentlige retningslinjer for, hvordan vi løser størstedelen af vores opgaver som militære enheder. Doktrinforståelse bibringes under strukturbestemte uddannelser og indøves og raffineres under vores praktiske tjeneste ved enhederne. Doktrinen er væsentlig for den måde, vi tænker på. Når der opstår en situation, hvor 53 yngre officerer – og med dem mange flere – generelt er utilfredse med deres kompagniog bataljonchefers virke, er det ligeledes naturligt at spørge, om vores doktrin understøtter den form for chefvirke, vi ønsker, at vores chefer skal praktisere, om doktrinen indlæres hensigtsmæssigt, og om doktrinen er detaljeret og eksplicit nok til at opnå formålet. I Danmark er Feltreglement I hjørnestenen i vores doktrin. Feltreglementet bør derfor også være udgangspunktet for chefvirke. Feltreglementet beskriver da også, hvad føring er, hvilke egenskaber en fører bør besidde, hvor føreren er placeret, hvorledes føring gennemføres under fuldspektrum operationer, og hvorledes føringsvirksomhed bør gennemføres (føringsvirksomhed behandles detaljeret i Feltreglement III). I alt seks sider i Feltreglement I beskriver disse forhold. Man kan argumentere for, at der beskrives hvad, men ikke hvordan. I den netop opdaterede amerikanske hærdoktrin er der et udpræget fokus på chefens rolle, opgaver og ansvar. Mission Command (som i USA ikke betyder helt det sammen som i resten af NATO) guides af seks principper: - Opbyg sammentømrede teams baseret på gensidig tillid - Opbyg en fælles forståelse (for opgaven etc.) - Udgiv en klar (chefens) hensigt - Udøv disciplineret initiativ - Anvend befalinger fokuseret på opgaven - Accepter risiko i et vist omfang. De doktrinære principper understøttes af en række mere detaljerede publikationer, der beskriver, hvad der forventes af chefen, hvad chefens rolle er i forhold til staben, og hvorledes chefen forventes at udføre sin opgave. Det er stadig doktrin – en autoritativ guide –, men der er ikke nogen, der er i tvivl om, hvad chefens opgave, rolle og ansvar er. Samtidig er der fortsat plads til at give chefrollen det personlige præg, som naturligt følger med de forskelligheder, vi som Debat nr. 10/2012 • 29 mennesker besidder. Hensigten fra den amerikanske hær er imidlertid meget klar. Chefen har et ansvar og en rolle, og der er en forventning til, hvorledes dette ansvar og den rolle udføres i praksis. Jeg argumenterer ikke for rigide og stramme rammer for danske chefers virke. Derimod er det en overvejelse værd, om vores doktrin i tilstrækelig grad understøtter vores øverste chefs hensigt og vore udsendte chefers virke. Den nuværende debat kunne tyde på, at det ikke er tilfældet. Jeg har i ovenstående argumenteret for, at der i en analyse af at udvælge de rigtige chefer til chefstillingerne på kompagniog bataljonchefniveauerne bør gennemføres analyser af andre områder end officerernes tjenesteforløb og profil. Jeg er bevidst om, at profilen kan føre til behov for ændringer i vores uddannelse. Ikke desto mindre mener jeg, at svaret på problemstillingen skal søges bredere endnu. Der bør kigges generelt på vores uddannelse – specifikt uddannelsen i ledelse – og på, om der evt. kunne etableres kurser af kortere varighed, der specifikt kunne understøtte kompagniog bataljonchefernes virke og sammenhængskraft. Desuden mener jeg, at vores doktrin bør vurderes specifikt med henblik på at tilsikre sammenhæng mellem chefvirke, ledelse og doktrin i relation til den konkrete problemstiling. Vi bør alle arbejde for at give vore chefer bedst mulige vilkår for at udøve deres chefvirke til gavn for enhedernes opgaveløsning. Det er den eneste måde, vi kan sikre, at ordene „jeg har kommandoen“ følges op af „jeg har ansvaret“, når det virkelig gælder. ||||| Kommentarer modtages gerne på kenneth.starskov@us.army.mil
Page 1 and 2: www.hod.dk Et halvfærdigt forsvars
Page 3 and 4: Effektiviseringsforliget Desværre
Page 5 and 6: Flot donation Der var smil hele vej
Page 7 and 8: Af redaktør Henning Lahrmann • O
Page 9 and 10: heden mellem mediefolk og militære
Page 11 and 12: USA‘s mest berømte femme fatale
Page 13 and 14: Af konsulent Steen Mikkelsen, HOD E
Page 15 and 16: - Jeg ved godt, at det lyder som en
Page 17 and 18: J.P. Koch - oberst i hæren og lede
Page 19 and 20: Af Ingrid Pedersen Foto: Privat Et
Page 21 and 22: menkomster møder man en masse inte
Page 23 and 24: Drinks til nytårsaften I sidste m
Page 25 and 26: Af major Preben Oehlers Christensen
Page 27: Af premierløjtnant Philip Engelhol
Page 31 and 32: opgave at følge og monitere enhede

Engagerede officerer - Hovedorganisationen af Officerer i Danmark

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?