3. Det fleksible arbejde - BAR Kontor

More documents

Recommendations

Info

ledelse. 24 Bo Netterstrøm siger om vigtigheden af at tale åbent om de faglige og menneskelige problemer på arbejdspladsen: ”It-branchen er nødt til at øve sig. Det er ufatteligt vigtigt at kunne dele sine problemer med andre. Ledelsen kan gøre meget for at styrke medarbejdernes tilknytning til hinanden – for eksempel ved at skabe rum for fælles pauser og fælles sociale arrangementer”. (Nielsen 2003: 3) 5.5 Stor utryghed It-branchen er på flere måder en branche præget af utryghed, som det fremhæves i rapporten. Det er en kultur, der er blevet kaldt en ”grådighedskultur” med et ”golddigger klima”, hvor hensynet til det enkelte menneske forsvinder under jagten på den store gevinst. 25 De senere år har branchen ydermere på globalt plan været igennem en nedgang med efterfølgende konkurser og fyringer i mange virksomheder. Så mange it-ansatte lever med angsten for en dag at stå med en fyreseddel i hånden. Utrygheden og angsten for at blive fyret får mange til at byde sig et konstant stort arbejdspres i et højt tempo, hvor den ene deadline afløser den anden. Forskerne fastlægger, at mange timers spidsbelastninger, urealistiske deadlines med betydeligt øgede kvantitative krav i arbejdet er et betydeligt problem, som man bliver nødt til at forholde sig til. I forhold til at mindske utrygheden og få lidt kontrol med tempo og arbejdspres, foreslår forskerne flere ting: at skabe rum mellem de enkelte projekter for at sikre det nødvendige rekreative pusterum, at man bliver bedre til at planlægge realistiske deadlines, konkretisering af ansvar og kompetencer eksempelvis ved at planlægge succeskriterier for de enkelte opgaver. Bo Netterstrøm: ”Utrygheden kan dæmpes meget ved at lave kriterier for fyringer, og ved at definere succeskriterier for den enkelte opgave. Medarbejderen skal ikke kun have at vide, at dette eller hint edb-program skal virke inden en nærmere aftalt deadline. Han skal have at vide, hvad der præcist skal virke – og hvor godt det skal virke. Og han skal have tillid til, at ledelsen systematisk følger op på tidsplan og succeskriterier – og er indstillet på at justere efter behov”. (Belastet branche: 3) Og selv om it-branchen fortsat er i hård konkurrence, vurderer Netterstrøm, at man har indset, at der er god økonomi i at forbedre arbejdsmiljøet. Det er simpelthen for dyrt at miste en god medarbejder, man har investeret kurser etc. i. Forskerne tager afstand fra ledelse ved hjælp af utryghed og finder det væsentligt, at der etableres en højere grad af tryghed for den enkelte medarbejder. Det er deres klare indtryk, at den store grad af utryghed, der er indenfor it-virksomhederne, parret med en høj grad af ansvar 24 Som vi nævnte i omtalen af PROSAs undersøgelse fra 2001 syntes undersøgelsen at punktere myten om den ensomme computernørd. Alligevel konstaterer forskerne bag ARIT undersøgelsen, at de finde det tankevækkende, at ganske mange medarbejdere føler sig på Herrens mark i forhold til opbakning og trøst, trods mange kontakter med kollegaer i det daglige. Måske er den generelle utryghed forklaringen, måske er ”macho-kulturen” ”skurken” (for overfladiske relationer?). 25 På Mandag Morgens konference ”Get Fast” i april/maj 2000 pegede flere oplægsholdere på denne ”grådig- hedskultur”. 31
hos den enkelte bl.a. har til følge, at medarbejderne reelt finder sig i større belastninger, end de ville gøre, hvis de havde klart definerede rammer for deres arbejde, og at der på den konkrete arbejdsplads var nogle klare kriterier for, hvad der er succes, og hvad der ikke er det. (Forskergruppen bag ARIT: 110). 5.6 Selvregulering Forskerne påpeger, at der for dem ikke er tvivl om, at it-branchen overordnet set har et problem omkring ledelse, eller måske rettere fraværet af ledelse. Hvilket flere af de andre undersøgelser, vi har omtalt, også bekræfter. Forskerne bag ARIT-undersøgelsen sætter fokus på det problematiske i at have en ledelse, der på flere måder sender tvetydige signaler. I virksomhedens reklamemateriale fremhæves det for eksempel, hvor vigtigt det er at være et helt menneske med tid til både arbejde, familie og fritidsliv, alt i mens man honorerer og fremhæver de medarbejdere, der arbejder i døgndrift. 26 I rapporten stiller forskerne i forlængelse heraf et interessant spørgsmål, der kræver nogen overvejelse: ”Spørgsmålet er så, om den dygtige talentfulde medarbejder kan nøjes med at gøre et stort stykke arbejde, uden at drive rovdrift på sin krop og psyke og alligevel blive anerkendt som et stort aktiv for virksomheden”. (forskergruppen bag ARIT: 4) Mange af undersøgelsespersonerne påpeger nødvendigheden af kompetencer til at selvregulere – og måske er behovet netop dobbelt så stort på grund af fraværet af tydelig ledelse. I det grænseløse arbejdsliv er skismaet for mange ansatte, at de elsker at gå på arbejde, men at der samtidig er en tendens til, at arbejdet æder sig ind på de øvrige felter af ens liv. Som det bliver påpeget i undersøgelsen, er det utrolig vigtigt, at medarbejderne aktivt tager stilling til, om de vil være ”on” eller ”off” – og som noget helt centralt: At de har en reel mulighed for at kunne vælge. Som forskergruppen udtrykker det: ”Vi hørte om flere og flere medarbejdere i nogle virksomheder, der arbejder hjemmefra om aftenen, fordi alternativet er at ankomme om morgenen til 20-30 mails, fordi alle andre arbejder om aftenen”. (PROSAbladet: 5: 8) Sådan er det i miljøet, lyder forklaringen, det handler om at være ”tændt” på arbejdet. Forskerne understreger dog, at det er ligeså sandsynligt, at der er tale om en glidning, der er opstået, fordi ingen har taget stilling til, om det er rimeligt, at medarbejderne på denne måde skal stå til rådighed i deres fritid. De understreger: ”På den måde kan det også se ud til, at det er lidt tilfældigt, hvilke medarbejdere der arbejder ”grænseløst”, idet der i en vis grad kan være tale om medarbejdere, der har svært ved at trykke på ”off-knappen 27 . Dette skal ses som en modsætning til ledere og eventuelt projektle- 26 Her har Jesper Tynells speciale: ”Da medarbejderne blev en ressource” (2001) skabt megen debat. I specialet beskriver han sit feltarbejde i et softwareudviklingsfirma, hvor man netop både priser det hele mennesker samtidig med, at månedens medarbejder altid er ham, der har lagt rigtig mange timer i arbejdet. 27 Moderne ledere skal være forberedt på at tackle problemet med over-engagerede medarbejdere – hvis de ønsker at tage vare på medarbejderne og sikre, at de holder til arbejdet og bliver på arbejdspladsen. 32
Page 1 and 2: En rapport om Arbejdsformer og Arbe
Page 3 and 4: 6.3 Fleksibilitet er problemet ....
Page 5 and 6: 1.3 Rapportens opbygning I de to f
Page 7 and 8: Et andet markant træk er, at antal
Page 9 and 10: Det anføres dog, at der stadig er
Page 11 and 12: efter det. Den sociale konstruktion
Page 13 and 14: samarbejde med andre, være initiat
Page 15 and 16: Pink mener, at der netop bliver beh
Page 17 and 18: 4. Kompetenceudvikling og nye arbej
Page 19 and 20: Givet er det i hvert fald, at det f
Page 21 and 22: 4.5 Nye ”tider” også arbejdsti
Page 23 and 24: med temaopgaver. Tanken med udvikli
Page 25 and 26: • 18 ud af 28 mener, at kursusfor
Page 27 and 28: 5. Stress og udbrændthed - et ekse
Page 29 and 30: Dårlig ledelse figurerede som numm
Page 31 and 32: Baldursson beskriver farerne ved de
Page 33: • Lav grad af meningsfuldhed •
Page 37 and 38: er til samme konsekvens, som når e
Page 39 and 40: inden for metalfagene. Dansk Arbejd
Page 41 and 42: Der var mange, der stillede sig sp
Page 43 and 44: man har om ”det gode arbejdsliv
Page 45 and 46: 7. Opsamling: Tendenser - konsekven
Page 47 and 48: tror vi snarere, at det er et spør
Page 49 and 50: Kort sagt, hvordan sikrer vi en bæ
Page 51 and 52: Nogle af de skitserede ”opgaver
Page 53 and 54: HK Uddannelse Vejle Amt: ”Riv bar

3. Det fleksible arbejde - BAR Kontor

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?