3. Det fleksible arbejde - BAR Kontor

En rapport om
Arbejdsformer
og
Arbejdsmiljø
i
Vidensamfundet
Udarbejdet af
Lone Liboriussen, antropolog
Søren Bjerregård, arbejdssociolog
CRECEA Århus

Indholdsfortegnelse
1. Indledning ........................................................................................................ 1
1.1 Baggrund .......................................................................................................................... 1
1.2 Metode.............................................................................................................................. 1
1.3 Rapportens opbygning...................................................................................................... 2
2. Et nyt arbejdsmarked ..................................................................................... 3
2.1 Danmark et moderne vidensamfund?............................................................................... 3
2.2 Både industrisamfund og vidensamfund .......................................................................... 3
2.3 Den nye teknologi: Fra skrivemaskine og fax - til pc’er og internet................................ 4
2.4 Globaliseringen – kolleger og konkurrenter på den anden side af kloden ....................... 4
2.5 Callcentre - vidensamfundets underklasse? ..................................................................... 5
2.6 Demografiske ændringer – flere ældre og flere forskellige kulturer................................ 6
3. Det fleksible arbejde – arbejdstid, ny teknologi og familien....................... 7
3.1 Det fleksible arbejde......................................................................................................... 7
3.2 Arbejdstid......................................................................................................................... 8
3.3 Når det fleksible arbejde bliver grænseløst...................................................................... 8
3.4 Nye værdier ...................................................................................................................... 9
3.5 Den psykologiske kontrakt............................................................................................... 9
3.6 Karriere – arbejdet som personligt projekt....................................................................... 9
3.7 Arbejdsliv og andet liv ................................................................................................... 10
3.8 Ændringer i organisering af arbejdet.............................................................................. 11
3.9 De frie agenter, vikarer og løsere ansættelser ................................................................ 11
3.10 Arbejdsmiljøet for de moderne ”gæstearbejdere”........................................................ 12
4. Kompetenceudvikling og nye arbejdsformer .............................................14
4.1 Akademikerne kommer eller…...................................................................................... 14
4.2 Fra hjælpefunktion til sagsbehandler til blæksprutte ..................................................... 15
4.3 Man må være på det rette sted........................................................................................ 16
4.4 Nye kompetencer............................................................................................................ 17
4.5 Nye ”tider” også arbejdstider ......................................................................................... 18
4.6 Riv barriererne ned......................................................................................................... 18
4.7 Forandringsagent............................................................................................................ 19
4.8 I lære som projektarbejder.............................................................................................. 20
4.9 Kampen om det gode projekt ......................................................................................... 22
5. Stress og udbrændthed .................................................................................24
5.1 PROSAs undersøgelser .................................................................................................. 24
5.2 Baldursson: Man bliver dum af stress............................................................................ 27
5.3 Myter med hold i virkeligheden ..................................................................................... 29
5.4 Individualisering af ansvar ............................................................................................. 30
5.5 Stor utryghed .................................................................................................................. 31
5.6 Selvregulering ................................................................................................................ 32
5.7 Det bæredygtige arbejdsliv............................................................................................. 33
6. Familieliv og arbejdsliv.................................................................................35
6.1 Fleksibilitet er svaret! .................................................................................................... 35
6.2 Bedre balance søges ....................................................................................................... 36

6.3 Fleksibilitet er problemet ............................................................................................... 37
6.4 Fleksibilitet er grundvilkåret og navigation er sagen ..................................................... 38
6.5 Mål og holdninger – ikke optimering............................................................................. 41
7. Opsamling: Tendenser - konsekvenser – anbefalinger..............................42
7.1 Bæredygtighed ............................................................................................................... 42
7.2 Hvordan? ........................................................................................................................ 43
7.3 Familievenlighed............................................................................................................ 43
7.4 Fremtidens arbejdsmiljø................................................................................................. 45
7.5 BAR Kontors rolle ......................................................................................................... 47

1. Indledning
Fremvæksten af et vidensamfund har betydet nye betingelser for arbejdet i en række videntunge
brancher – it, konsulentvirksomheder etc. De nye betingelser – stadig omstilling, ”at
være på hele tiden”, konstant at være på forkant etc. – bliver samtidig de væsentligste faktorer
i arbejdsmiljøet. Hertil kommer et stigende fokus på den enkelte medarbejder og en individualisering
af, hvordan vi hver især håndterer kravene i arbejdet og i arbejdsmiljøet.
De mere fleksible arbejdsformer og rammer for arbejdet spreder sig samtidig til andre områder
og ses i dag side om side med mere traditionelle arbejdsformer på det danske arbejdsmarked.
Mange arbejder ikke længere med fast arbejdstid eller arbejder hjemmefra.
Hans Jørgen Limborg lægger i sin ph.d. afhandling ”Den risikable fleksibilitet” vægt på, at
netop de nye betingelser for arbejdet er afgørende for de nye arbejdsformer og dermed for
arbejdsmiljøet. I et interview med os omtaler han endvidere risikoen for, at arbejdsmiljøet
ikke får det samme fokus som tidligere i og med, at betingelserne for ”produktionen” bliver
afgørende for trivsel og det psykiske arbejdsmiljø. Han anfører samtidig, at den stigende individualisering
betyder, at det ofte er svært at få arbejdsmiljøarbejdet til at fungere, som vi kender
det i dag – med formelle krav om en repræsentativt opbygget sikkerhedsorganisation. Han
ser også en risiko for, at vi igen mister fokus på det fysiske arbejdsmiljø – såsom akustik og
indeklima i storrumskontorer.
I dette projekt har vi imidlertid valgt at lægge vægt på konsekvenserne af de nye betingelser
for arbejdet og dermed for trivslen og det psykiske arbejdsmiljø – samt samspillet mellem
arbejdsliv og andet liv. Vi medtager således ikke emner som storrumskontorer, new office
etc., idet vi mener, de er velbeskrevet af andre.
1.1 Baggrund
Dette projekt skal give BAR Kontor Privat et kvalificeret grundlag for at planlægge fremtidige
projekter indenfor området: ”Arbejdsformer og arbejdsmiljø i vidensamfundet”. Projektets
mål er at give et overblik over den eksisterende viden og pege på mulige fokusområder og
tendenser indenfor kontorområdet.
1.2 Metode
Projektet bygger dels på gennemgang af relevant litteratur på området, suppleret med interview
med personer, der er aktive i debatten om fremtidens arbejde og arbejdsmiljø. Vi har
interviewet arbejdspsykolog Einar Baldursson, arbejdslivsforskere som Helge Hvid og Hans
Jørgen Limborg, afdelingschef ved TDC Agi Csonka, afdelingschef ved PLS Rambøll Management
Christian Bason og civilingeniør og fri agent Camilla Kring. Dette er suppleret med
interview med ledere og ansatte i henholdsvis en produktionsvirksomhed, en it-virksomhed og
et revisionsfirma.
1

1.3 Rapportens opbygning
I de to første kapitler beskrives rammerne eller konteksten for de nye arbejdsformer. Første
kapitel handler således om de nye betingelser for arbejdsmarkedet og fremvæksten af vidensamfundet.
Kapitel to beskriver herefter nærmere de nye arbejdsformer, samlet under overskriften
”det fleksible arbejde”.
I kapitel tre, fire og fem ser vi nærmere på tre erhvervsgrupper og deres erfaringer med det
moderne arbejdsliv, som den kommer til udtryk i nogle af de analyser og rapporter, der stammer
fra de senere år.
Som afslutning kommer vi i kapitel seks med en opsamling på tendenser og konsekvenser
fulgt af en anbefaling af mulige tiltag.
2

2. Et nyt arbejdsmarked
Der sker i disse år store ændringer på arbejdsmarkedet, og dermed i arbejdsmiljøet set i bredeste
forstand, for såvel ansatte som ledere. Ændringerne har vist sig først i de mere videntunge
brancher – ikke mindst i it-branchen – men ændringer sker også inden for andre områder, om
end ikke så omfattende. I bogen ”Arbejdets nye ansigter” (2003) tilskriver forfatterne disse
ændringer følgende forhold:
• Vidensamfundets fremvækst
• Ny teknologi
• Globalisering
• Demografiske ændringer (flere ældre og flere indvandrere)
Konsekvenserne af disse ændrede betingelser har betydet: nye værdier i arbejdet, en ny psykologisk
kontrakt mellem ansatte og virksomhed, nye arbejdsformer og stigende individualisering
i håndteringen af arbejdslivet. (Bason et.al.2003:29ff)
I det følgende ser vi kort nærmere på disse betingelser og deres betydning for arbejdsmiljøet.
2.1 Danmark et moderne vidensamfund?
Vi har over de sidste 20 år kunne følge fremvæksten af et moderne vidensamfund, kendetegnet
ved
- Spredning af informationsteknologi og øget produktivitet gennem videnarbejde
- Et skift fra industriproduktion til servicearbejde
- Et øget behov for forretningsmæssig professionalisering og dermed en vækst i efterspørgslen
efter højtuddannet arbejdskraft og stærkt specialiserede faglige kompetencer.
(Bason et.al.2003:30)
En stigende andel af videnproducerende arbejdspladser betyder, at medarbejderen i endnu
højere grad bliver virksomhedernes vigtigste ressource. Det betyder også, at der stilles større
krav til medarbejderne i forhold til omstilling, og det at erhverve sig nye kompetencer. Tilsvarende
stiller arbejdskraften også i højere grad krav til virksomhederne om mulighed for personlig
og faglig udvikling i jobbet.
2.2 Både industrisamfund og vidensamfund
Fremvæksten af vidensamfundet har betydet store ændringer i samfundsøkonomien og på
vores arbejdsmarked. Der har således i de senere år navnlig været vækst i antallet af beskæftigede
inden for servicesektoren i bred forstand. Alene området forretningsservice beskæftiger i
dag ca. 250.000 mennesker og er et af de områder, hvor der forventes den største vækst i antallet
af arbejdspladser.
3

Et andet markant træk er, at antallet af akademikere på arbejdsmarkedet inden for en tiårig
periode er steget med 50% fra 100.000 i 1990 til 150.000 i år 2000.
Selvom servicesektoren får stadig større økonomisk betydning, forventes der fortsat vækst
indenfor de traditionelle industriområder. Det fremhæves blandt andet derfor, at vi i dag har et
arbejdsmarked præget af såvel industrisamfundets som vidensamfundets normer. Vi ser dem
fungere side om side – ofte også indenfor den samme virksomhed. (ibid)
2.3 Den nye teknologi: Fra skrivemaskine og fax - til pc’er og internet
Den ny informationsteknologi med pc’er og ikke mindst internettet har betydet store ændringer
for arbejdsmarkedet. Sammen med mobiltelefonen er det nu muligt i forhold til visse job
og arbejdsopgaver at arbejde ”hvor som helst” og ”når som helst”. Det har bl.a. betydet, at et
stigende antal arbejder hjemmefra - om end i begrænset omfang 1 .
For produktionsvirksomheder giver it-teknologien øget mulighed for f.eks. at overvåge og
kontrollere tekniske anlæg placeret langt væk fra arbejdspladsen – og dermed mulighed for
rationaliseringer.
I dag er det ikke kun de højtuddannede, men næsten alle i en virksomhed – der i større eller
mindre grad - bruger computere i deres arbejde. Det gælder også i stigende omfang faglærte
og ufaglærte. Der er således et stigende krav til medarbejdere om færdigheder på it-området –
og ikke mindst om at følge med i den stadig hurtigere udvikling af teknologien.
Den nye teknologi har betydet rationaliseringer og nye arbejdsdelinger internt i virksomhederne,
og i et vist omfang er rutinearbejde så som dataindtastning og kundekontakt blevet outsourcet.
Der ses således et tydeligt fald i antallet af personer beskæftiget med administrativt
arbejde i private virksomheder, samtidig med at vi ser opståen af callcentre, der f.eks. varetager
dele af kontakten til virksomhedernes kunder.
Internt i virksomhederne er tendensen, som vi senere vil komme ind på, at den traditionelle
sekretær bliver overflødig i og med, at de ”videnproducerende” medarbejdere med hjælp fra
teknologien selv klarer flere typiske sekretæropgaver.
2.4 Globaliseringen – kolleger og konkurrenter på den anden side af kloden
Arbejdsdelingen foregår også i stadig større omfang globalt, idet job flyttes hen, hvor den
kvalificerede arbejdskraft er billigst. Mest kendt er eksempler, hvor virksomheder placerer
løsning af rutineopgaver på callcentre i Indien og Kina. Men globaliseringen har også medført
konkurrence om job på mere videntunge områder såsom programmering og udvikling af nye
edb-programmer. Der er i dag mange højt uddannede mennesker i de nævnte lande. (Teknologirådet,
www.tekno.dk – Globalisering af videntungt arbejde)
1 Et emne som hjemmearbejdspladser er relativt velbeskrevet, så det har vi ikke kigget nærmere på.
4

Ud over den øgede konkurrence betyder globaliseringen også, at man som medarbejder i virksomheder
med ansatte i flere lande skal kunne begå sig på flere sprog. Det vil sige flere krav
til sproglige kompetencer end tidligere, samtidig med at en vis forståelse for og viden om andre
kulturer bliver en vigtig forudsætning for at kunne udføre jobbet.
Samtidig bliver ansatte i samme virksomhed/koncern i højere grad indbyrdes konkurrenter –
hvor udføres en opgave billigst? – I Bagsværd eller Bangalore? Og det gælder som anført ikke
bare i forhold til rutineprægede opgaver, men også på de videntunge områder. Dermed oplever
de ansatte større usikkerhed i ansættelsen.
Endvidere anføres det, at den globale konkurrence stiller øgede krav om at være først på markedet
med nye produkter – hvilket betyder nye krav til de ansatte om nytænkning og det at
være kreative.
At være kreativ er svært under tidsmæssigt pres, hvor vi typisk vil hente de ideer og løsninger,
vi allerede ”har på lager”. 2
2.5 Callcentre - vidensamfundets underklasse?
En del af rutinearbejdet i forbindelse med vidensamfundets indtog er blevet udskilt fra de øvrige
opgaver og placeret i callcentre. På danske callcentre arbejdede der i 2004 ca. 25.000
mod 12.000 i 1998, og der forventes fortsat stor vækst på området.
Der er typisk tale om rutineprægede arbejdsopgaver, hvor der udføres telefonisk og elektronisk
kontakt med kunder. Jobbene bliver typisk forbundet med lavstatus, og der er normalt
stærk ledelseskontrol med arbejdsprocesserne. Et større projekt støttet af EU’s Socialfond,
omfattende 700 medarbejdere og ledere fra callcentre ved Nykredit, Danske Bank og TDC,
viser, at sådan behøver det ikke være.
I projektet er der navnlig lagt vægt på organisatoriske og ledelsesmæssige forandringer. Der
er således arbejdet med at uddelegere ansvar og erstatte kontrol og overvågning af arbejdet
med coaching dels fra gruppeledere, dels kollegerne imellem. De ansatte er samtidig blevet
inddraget mere i den daglige tilrettelæggelse af arbejdet med oprettelse af nye selvforvaltende
teams. Hertil kommer, at der er arbejdet med at skabe større muligheder for udvikling og
avancement for medarbejderne. I det hele taget har der været øget fokus på kompetenceudvikling
i takt med, at opgaverne på callcentrene er blevet mere komplekse – det har betydet, at
der kan ydes bedre service i forhold til de kunder, som bruger centrene.
Projektet er endvidere mundet ud i en række anbefalinger i forhold til de fysiske rammer, såsom
mere fleksibelt inventar, mere hyggelig indretning – såvel i kontorlokaler som pauserum,
forbedret indeklima og håndtering af støjproblemer.
Det overordnede resultat af projektet er, at andelen, der tilkendegav, at de var tilfredse eller
meget tilfredse med deres job steg fra 84 – 91% i perioden fra 2003-2005.
2 Arbejdspsykolog Einar Baldursson har forsket meget i denne problematik. Vi henviser til litteraturlisten, hvor
vi henviser til relevant artikel.
5

Det anføres dog, at der stadig er tale om job, hvor: ”Arbejdet er fortsat styret og kontrolleret
og foregår i et højt tempo, hvor der er få muligheder for indflydelse på jobbet”. (Erhvervsbladet,
Arbejdsmiljøweb, www.callcentre.dk)
Hvis tendensen med mere komplekse opgaver for callcentrene fortsætter, vil der være behov
for fortsat arbejde med kompetenceudvikling og dermed også et godt grundlag for at bedre
trivsel og status for de ansatte.
2.6 Demografiske ændringer – flere ældre og flere forskellige kulturer
Såvel i Danmark som i vores nabolande ser vi en ændring i sammensætningen af arbejdsstyrken
med flere ældre, flere indvandrere og flere fra andre EU-lande. Når de store efterkrigsårgange
i de kommende år forlader arbejdsmarkedet, vil der inden for nogle områder sandsynligvis
blive mangel på arbejdskraft.
Den faldende arbejdsstyrke kan modvirkes ved øget integration af indvandrere og deres efterkommere
på det danske arbejdsmarked. Men der bliver sandsynligvis konkurrence om at rekruttere
fra de nye og små generationer, samtidig med at der vil blive gjort mere for at fastholde
seniorerne.
Endvidere må det forventes, at kulturen på landets arbejdspladser i højere grad blive præget af
den arbejdskultur, som ikke-dansk arbejdskraft bringer med sig. I dag drejer dette sig om højtuddannede
indvandrere og østeuropæisk arbejdskraft. Den større mangfoldighed betyder nye
udfordringer for såvel ledere som ansatte.
6

3. Det fleksible arbejde – arbejdstid, ny teknologi og familien
3.1 Det fleksible arbejde
I den traditionelle virksomhed er industrisamfundets normer herskende, og der er aftalt eller
fastlagt kollektive rammer for arbejdstid med regler for omfang og honorering af overarbejde.
Arbejdet foregår på kontoret, og indholdet er veldefineret og ofte opdelt mellem forskellige
faggrupper, ligesom der er mere eller mindre faste normer for arbejdsmængden. Kontrollen af
arbejdet – kvalitet og mængde – foretages af arbejdsgiveren eller en leder ansat til dette.
På det fleksible arbejdsmarked er der ifølge Helle Holt tale om fleksibilitet på følgende fire
måder: i forhold til tid, sted, indhold og kontrol af arbejdet. 3 Det vil sige, at hvor der er tale
om fleksibelt arbejde, omfatter det et eller flere af de nævnte områder: ingen fast arbejdstid,
helt eller delvis mulighed for selv at vælge, hvor man vil arbejde, om det er hjemme, på kontoret
eller et helt tredje sted. Indholdet i arbejdet kan også være mere eller mindre styret af
den ansatte selv, eller af en arbejdsgruppe i fællesskab, som vi ser det i forbindelse med f.eks.
projektorganiseret arbejde. Kontrollen af arbejdet kan typisk ligge hos den enkelte i form af
dokumentation for arbejdsindsats og overholdelse af deadlines etc.
Agi Csonka beskriver i sin afhandling ”Det fleksible arbejde” 4 , hvorledes det fleksible arbejde
giver muligheder for såvel medarbejdere som virksomhed. Med fleksible medarbejdere får
virksomheden bedre mulighed for at tilpasse sig et omskifteligt marked, og medarbejderen får
friere rammer for arbejdet og flere udviklingsmuligheder. (Limborg 2002: 124ff)
Det er svært at sige noget konkret om omfanget af det fleksible arbejde på danske virksomheder
– men tendensen ser ud til at være, at et eller flere af de nævnte elementer i såvel Holt’s
som Csonka’s definitioner spredes til stadig flere arbejdspladser. Men det fleksible arbejde
findes stadig primært blandt de højere funktionærer.
Jens Lind fra Aalborg Universitet udtrykker det således:
”Man kan hævde, at det er ligegyldigt, om fleksibiliteten er stigende eller ej. Det vigtigste er,
at alle går rundt og tror det… Tror man på det, må man følge ”udviklingen” og indrette sig
3
Hun redegjorde blandt andet for denne opdeling i et radioprogram med titlen: ”Det fleksible arbejdsliv”, Apropos,
24. november 2005.
4
Csonka opstiller en række kendetegn for medarbejderne og organiseringen af det fleksible arbejde:
- Medarbejderne skal være bredt kvalificeret og kunne arbejde selvstændigt, for derved at kunne varetage mange
forskellige funktioner.
- Medarbejderne skal i kraft af samarbejdsrelationer kunne arbejde på tværs af hierarkier og afdelinger
- Medarbejderne får større autonomi i arbejdet og større mulighed for selv at tilrettelægge arbejdet
- Selvstyrende grupper vil ofte være den organisering af arbejdet, der bedst danner rammer for det fleksible arbejde
- Delegering af ansvar og øget samarbejde til krav til at medarbejderne kan overskue hele produktionsflowet.
Desuden skal de have tilstrækkelige informationer til at kunne træffe beslutninger af betydning for arbejdet.
- Medarbejderne anses for en strategisk ressource. Klare målsætninger, motivation, muligheder for personlig
udvikling og social støtte er bærende elementer i udviklingen
- Løbende udvikling af kvalifikationer og kompetencer optræder både som et krav og en mulighed for medarbejderne
(Limborg: 2002:127)
7

efter det. Den sociale konstruktion om det fleksible arbejdsmarked skal gøde jorden for en
øget fleksibilitet, altså en nedbrydelse af barriererne for en bedre udnyttelse af arbejdskraften”.
(Limborg 2002: 132)
Sagt med andre ord, er ”det fleksible arbejde” sat på dagsordenen og præger dermed organisering
og ansættelsesformer på det danske arbejdsmarked, der sammenlignet med flere nabolande
i forvejen har en fleksibel arbejdskraft.
3.2 Arbejdstid
De nye ansættelsesformer, hvor folk er ansat som projektansatte, med jobløn eller på anden
måde ikke har nogen fast grænse for deres arbejdstid, er blevet mere almindeligt end tidligere.
Det, ikke at have nogen fast arbejdstid eller øvre grænse for, hvor lang arbejdstiden er, er for
så vidt ikke noget nyt fænomen. Det har i mange år været almindeligt for højtuddannede, for
virksomhedsejere og for ledere. Og det er da også dem, der fortsat arbejder mest, men indenfor
transport og engroshandel, samt privat kontor og administration finder vi efterhånden også
mange med lange arbejdsuger. (AMI– arbejdstid, arbejdsmiljø i Danmark 2000)
Tendensen er ikke blot, at vi arbejder mere, men også at mange gør det gratis. En interviewundersøgelse
foretaget for dagbladet Politiken viser, at det gælder næsten halvdelen af de 900
adspurgte. Hertil kommer, at hver fjerde arbejder over hjemmefra næsten hver eneste dag i
ugen. (Videncenter for arbejdsmiljø 10 04 06)
Problemet omkring overarbejde bliver i det hele taget mere og mere uigennemskueligt. Indenfor
for eksempel PROSA kendes mange eksempler på, at folk enten undlader at registrere,
hvor meget arbejdstid de reelt bruger på opgaverne, eller decideret udvikler metoder til at
undgå at blive registreret.
3.3 Når det fleksible arbejde bliver grænseløst
I omtalte radioudsendelse bruger Helle Holt udtrykket det grænseløse arbejde om de tilfælde,
hvor arbejdet bliver så fleksibelt, at det er svært at sætte grænser mellem arbejdsliv og andet
liv. Limborg bruger udtrykket ”den risikable fleksibilitet” og udtrykker dermed betænkeligheder
ved udviklingen:
"Når omstilling mod mere fleksibelt arbejde pakkes ind i flotte ord om bedre arbejdsmiljø og
fælles interesser i udvikling, uden at der skabes mulighed for en dialog om de betænkeligheder
og reelle problemer, der opstår, er der stor risiko for, at omstillingen bliver en hindring
for sig selv". (Limborg 2002:320)
Citatet siger samtidig, at i takt med at de kollektive rammer for arbejdet forsvinder, stiger behovet
for dialog om arbejdsmiljø, trivsel og fleksible arbejdsformer, men også om livet udenfor
arbejdslivet. Hovedbudskabet er med andre ord, at vi skal lære at håndtere det fleksible
arbejde og sikre bæredygtighed for såvel ansatte som virksomheder.
8

3.4 Nye værdier
En markant ændring er nye værdier i forhold til arbejdet. Hvor der ”i industrisamfundet” taltes
om lønarbejde som dækkende for relationen mellem ansat og arbejdsgiver, lægger mange
ansatte i dag vægt på at have et job, der giver mening, og tilfører dem faglig og personlig udvikling.
Dette gælder ikke kun for højtuddannede, men også for faglærte og ufaglærte. Samtidig
er der med mere fleksible rammer for arbejdet en tendens til at arbejde mere end tidligere.
Som Camilla Kring udtrykte det i et interview med os:
”Arbejdsmarkedet er præget af, at vi har såvel industrisamfundets normer som vidensamfundets
– ofte på den samme virksomhed. Men det nye er, at vidensamfundets normer spreder sig
til dem med kortere uddannelser. I dag forventer HK’eren og social- og sundhedsassistenten
også et job, der giver dem øgede kompetencer”.
3.5 Den psykologiske kontrakt
Forfatterne til bogen ”Arbejdets nye ansigter” bruger begrebet ”arbejdets psykologiske kontrakt”
som betegnelse for byttehandelen i ansættelsesforholdet. (Bason et. al. 2003:51ff)
De beskriver, hvordan kontrakten er under ændring fra industrisamfundets psykologiske
kontrakt, der var kendetegnet ved lange ansættelser/livstidsansættelser, tæt kontakt mellem
arbejdsgiver og lønmodtager, faste kollektive rammer for arbejdet (løn, anciennitet, karriereforløb
og arbejdstid), til vidensamfundets psykologiske kontrakt med kortere ansættelsesforløb,
mangesidige relationer til ikke blot arbejdsgiver, men også skiftende kolleger, eksterne
samarbejdspartnere, kunder, leverandører og andre interessenter, fleksible rammer for arbejdet
og individuelle krav til udviklingsmuligheder. Den enkelte sammenstykker selv kompetencer
til sit karriereforløb, der typisk ikke længere er knyttet til en bestemt arbejdsplads.
Ud over ændringer i relationerne til arbejdsgiver og ansættelseslængden er de væsentligste
ændringer, at kontrakten ”er blevet betydelig mere kompleks, mangetydig og individualiseret”.
(Bason et. al. 2003:53)
3.6 Karriere – arbejdet som personligt projekt
Som omtalt er den ansattes karriere med den ”nye psykologiske kontrakt” et individuelt anliggende,
hvor den enkelte vælger job og jobindhold, der giver netop de muligheder for kompetenceudvikling,
som hun/han ønsker. Lønnen kommer ofte i anden række, om end den skal
være acceptabel.
Det betyder også en større troløshed overfor virksomheden, idet det er det personlige projekt,
som kommer i første række. Forfatterne bruger ligefrem udtrykket: ”kompetencekontrakt” om
arbejdets nye psykologiske kontrakt.(Bason et.al.2003:67ff)
Samtidig ser vi, at de personlige kompetencer tillægges stadig større betydning. F.eks. evnen
til at træffe selvstændige beslutninger (indenfor rammerne af virksomhedens mål og værdier),
9

samarbejde med andre, være initiativrig og engageret. Vores personlighed bliver i stigende
grad inddraget i arbejdet, og vi underlægges nærmest en pligt til selvudvikling. 5
At arbejdslivet er blevet et personligt projekt betyder omvendt, at den enkelte bliver meget
sårbar. Lykkes mit projekt? Hvis ikke – er det så ikke min skyld?
3.7 Arbejdsliv og andet liv
I 1990’erne blev det i den danske debat hævdet, at det fleksible arbejde ville gøre det nemmere
at få balancen mellem arbejds- og familieliv til at gå op. Men det viste sig dog ikke at være
rigtigt i praksis, for den øgede fleksibilitet stimulerede i stedet en tendens til at arbejde mere
end før. ”Måske er arbejdet faktisk blevet så sjovt, at det er for surt at komme hjem til pligterne”.
Udtaler Agi Csonka, afdelingsleder i TDC og tidligere ansat som forsker på bl.a. Socialforskningsinstituttet.
Og hun fortsætter: ”Og jo mere tid du bruger på arbejdet, jo mere
anerkendelse og jo flere sjove opgaver får du”.
Den amerikanske sociolog Arlie Hochschild, viser tilsvarende i sine studier, hvordan arbejdslivet
tillægges stadig større betydning, hvilket blandt andet får som konsekvens, at det går ud
over familielivet. Hun beskriver, hvorledes familielivets aktiviteter deles op og effektiviseres.
Et eksempel herpå er, når forældre taler om en afmålt “kvalitetstid” til samvær med deres
børn. Hun taler således om en taylorisering af hjemmet. (Hochschild 2000:46ff – The Time
Bind). Vi ser altså, at arbejdslivet tilsyneladende tillægges stadig større betydning, og at det
får konsekvenser for den øvrige del af livet.
I teknologirådets rapport ”Balancen mellem arbejdsliv og andet liv” fremhæves det, at bagsiden
af medaljen ved det fleksible arbejde ikke kan løses ved at lægge det over til den enkelte.
Det individualiserede ansvar, vi oplever i arbejdslivet, betyder, at det er den enkelte, der selv
skal lave strategier for, hvornår har jeg lavet nok – og hvornår er det godt nok. Det skal tages
op kollektivt på arbejdspladsen. ”Det er rystende, så lidt vi diskuterer disse ting.” Siger seniorforsker
Helle Holt i føromtalte radioudsendelse, der også fremhæver, at det drejer sig om
noget så banalt som ressourcer. ”Der er siden 1980’erne kommet øgede krav til arbejdet - ikke
mindst i forhold til kvalitet, men der er ikke fulgt øgede ressourcer med”.
Hun bakkes op i sin opfattelse af Agi Csonka, der mener, at det i allerhøjeste grad er en ledelsesopgave
at dimensionere og sætte realistiske mål for arbejdet. Samtidig fremhæver hun, at
det er en problemstilling, der er blevet sværere i og med, at man ikke længere har så tæt kontakt
med hinanden på en arbejdsplads, hvor folk arbejder mere frit og ofte hjemme.
Selv om den formelle arbejdstid tilsyneladende aldrig har været lavere, synes arbejdet at fylde
mere end nogensinde. Vi er i dag det land i Vesten, hvor der lægges flest arbejdstimer i forhold
til befolkningens størrelse. I rapporten fra Teknologirådet anføres endvidere, at det ikke
nytter, at vi arbejder mere. ”Det er velkendt, at det er svært at være innovativ, når man er
stresset. Hvordan skal vi kunne nytænke og udvikle produkter og ekspertise, hvis vi fremover
skal arbejde endnu længere og endnu mere intensivt”.
5 Denne tendens indenfor erhvervslivet har været vældig omdiskuteret. For skal sindet være en del af produktionsprocessen?
Og hvem ejer egentlig vores tid og vores person? Vi kan for eksempel henvise til antologien:
”Selvrealisering – Kritiske diskussioner af en Grænseløs Udviklingskultur”, skrevet af Svend Brinkmann.
10

Hovedbudskabet er altså, at vi skal lære at blive bedre til at tackle de nye vilkår med mere
fleksible arbejdsformer – og at det ikke er nok ”at klæde den enkelte på” til at løse denne opgave.
Der er brug for både ledelsesmæssige tiltag i form af klare retningslinjer og rammer for
arbejdet, og andre kollektive tiltag på arbejdspladsen. Som arbejdsgruppen under Teknologirådets
konference udtrykker det: ”Forestillingen om, at det enkelte menneske alene er i stand
til at skabe balance mellem sit arbejdsliv og andet liv, hvis man selv vil det, er udtryk for
manglende indsigt i arbejdsforhold og krav på mange arbejdspladser”.
3.8 Ændringer i organisering af arbejdet
De nye værdier og den nye teknologi har også betydet ændrede organisations- og ledelses-
former.
Kort sagt går udviklingen fra traditionelle hierarkiske organisationsstrukturer til projektorganisationer
og organisationer med flad struktur og selvledelse. I det hele taget ses en øget individualisering
på arbejdsmarkedet – og at arbejdet fylder en stadig større del af livet.
De nye ledelsesformer går i retningen fra direkte kontrol til værdibaseret ledelse og motivationsledelse.
De nye former udstikker på den ene side løsere rammer for arbejdet – fleksibilitet
i forhold til tid og sted etc. – på den anden side arbejdes der i højere grad med de ansattes personlige
kompetencer, såsom omstillingsevne, evne til samarbejde etc. De nye værdier har betydet
nye krav til ledelsen om at kunne dække de individuelle behov (”en-til-en ledelse”) for
eksempel ved at coache og vejlede de enkelte medarbejdere. Også her er virkeligheden, at de
forskellige ledelsesformer ses side om side, og at de nye former efterhånden breder sig til områder
med medarbejdere, der ikke er højt uddannede. Lederen bliver en art proceskonsulent i
den ansattes arbejdsliv.
3.9 De frie agenter, vikarer og løsere ansættelser
Som omtalt er vi på vej ind i det, vi kalder vidensamfundet og en af de tendenser, vi ser i den
forbindelse er, at livstidsansættelser erstattes af korte ansættelser/kontraktansættelser og et liv
som freelancer/fri agent. Hertil kommer et stigende antal mikrovirksomheder med 2-3 ansatte.
Som Westenholz udtrykker det: ”Kollektive organisationsformer erstattes af individualitet og
spredte midlertidige organisationer”. (Westenholz 2005). Fra marts 2003 til marts 2006 er
antallet af freelancere, der er medlemmer hos HK firedoblet - til i dag ca. 2.500.
Daniel Pink, der beskrives som en slags selvbestaltet guru for de frie agenter, laver en opdeling
af de frie agenter i dem, der gør det af nød – for simpelthen at få en indtjening, og så dem
der gør det af lyst og engagement. Han anfører, at den sidste gruppe er langt den største. Og
netop ægtheden i engagementet er vigtig og føles som en stor frihed for mange freelancere.
Pink ser det som et brud med den normale arbejdsmoral og taler om en helt ny arbejdsetik:
”De vil have det sjovt og lave det, der gør dem glade indeni. For dem er arbejdslivet en lang
proces, hvor de kan realisere sig selv”.
(www.freelancer.dk - Morgendagen tilhører de frie agenter, artikelarkivet)
11

Pink mener, at der netop bliver behov for job indenfor servicefagene i de kommende år: kreative
fag som f.eks. designere, helseindustrien – terapeuter, wellness- og underholdningsindustrien.
Disse områder er måske oplagte for netop freelancere og mikrovirksomheder.
At overleve som fri agent kobles sammen med evnen til at knytte kontakter og arbejde sammen
med andre – og det at sørge for at holde sig ajour og få tilført nye kompetencer 6 . Behovet
for fora såsom kontorfællesskaber, ”erfagrupper” etc. er derfor stort for denne gruppe. Her i
landet er fagforeningerne aktive i denne sammenhæng for at sikre deres medlemmers interesser,
men der er også ”private” freelancebureauer, som udover formidling af job tilbyder freelancerne
støtte til det administrative arbejde.
Også brugen af vikarer i virksomhederne er i voldsom vækst. Således er antallet af fuldtidsbeskæftigede
vikarer i 2005 steget med 4.000 personer svarende til en vækst på 32%. Set over
perioden fra 1998 til nu (marts 2006) er beskæftigelsen steget fra 6.000 til ca. 16.000.
En undersøgelse foretaget af vikarbureauet Adecco viser, at brugen af vikarer er størst hos
store firmaer, der navnlig bruger vikarer indenfor kontor og administration. Samtidig tyder
undersøgelsen på, at i takt med større forbrug af vikarer er accepten fra de fastansatte blevet
større. Eller med andre ord – de vænner sig til, at sådan er det.
Indenfor it-området bruges der en del vikarer med lige netop de specielle kompetencer, der er
brug for i en konkret sammenhæng – det er åbenbart for dyrt for virksomhederne selv at ligge
inde med disse kompetencer.
3.10 Arbejdsmiljøet for de moderne ”gæstearbejdere”
Westenholz nævner tre forskellige syn på konsekvenserne af den ovenfor omtalte udvikling:
1. Usikkerheden i jobbet er en del af det at være fri agent, men samtidig det, der er forudsætningen
for et spændende og udviklende job. Det handler om at se mulighederne i dette.
2. Der er tale om en opdeling af arbejdsmarkedet, hvor der bliver en kerne med dem, der har
de gode job med langtidsansættelser – og så dem i periferien, med lavstatusjob, dårlige lønninger,
stor jobusikkerhed og ringe muligheder for uddannelse. Det er starten på en social
katastrofe.
3. De stadige forandringer og det, at man ikke kan planlægge sit liv som tidligere, fører til
desorientering og tabt identitet for den enkelte. Den amerikanske sociolog Richard Sennett
taler ligefrem om ”nedsmeltning af karakteren”. 7
Hun omtaler ligeledes, at man vil se forskellige identiteter komme i spil:
6
Også i Danmark har vi set egentlige ”kontor-hoteller” skyde op, hvor free-lancere kan leje sig ind for at have
mulighed for et vist fællesskab med andre.
7
I sin bog: ”Det fleksible menneske” fra 1999 ønsker Sennett at vise, hvordan arbejdets organisering har en
stærk indflydelse på identitet og sociale værdier. Han argumenterer for, at det senmoderne fokus på netværk og
”svage bånd” i sociale livssituationer, der konstant forandrer sig, undergraver de etiske værdier, vi baserer vores
eget liv på og vore relationer til andre, værdier som tillid, gensidigt ansvar og forpligtigelse.
12

Fra den loyale medarbejder - borgeren i virksomheden - der tager medejerskab i forhold til
viden og beslutninger i virksomheden og lægger sin loyalitet i forhold til virksomheden. Til
den frie fugl, der gør alt for ikke at blive en del af virksomheden, og som lægger sin loyalitet i
forhold til sig selv og familien. Hertil kommer projektmageren, der lægger vægt på det professionelle
i forhold til det konkrete projekt, som vedkommende sætter alt ind på skal lykkes.
Her ligger loyaliteten overfor det team, der indgår i projektet. Endelig beskriver hun open
source græsroden, for hvem det vigtigste er at deltage i innovative processer.
Brydningen mellem disse forskellige identiteter sker i projektarbejdet, og mødet mellem
”værter” og ”gæster” kan foregå på forskellig vis. Et møde hvis succes også kan aflæses på
bundlinjen. Den fremmede kan blive opfattet som enten en fjende eller en konkurrent, kan
blive overset eller betragtet som en turist, der er på gennemrejse. Men uanset hvordan mødet
med ”gæstearbejderne” sættes i scene, så er det af stor betydning for trivslen og det psykiske
arbejdsmiljø for såvel ”gæster” som ”værter.
I de følgende kapitler vil vi se nærmere på tre erhvervsgrupper og deres erfaring med det moderne
arbejdsliv, som den kommer til udtryk i nogle af de analyser og rapporter, der stammer
fra de senere år. Først vil vi se på HK-gruppen, dernæst it-medarbejderne og til sidst teknikere
– eksemplificeret primært ved ingeniørerne.
Hvor it-medarbejderne må anses for at være frontgruppen, der tidligt gjorde sig erfaringer
med det fleksible arbejde og dets fordele og ulemper, står HK-medarbejderne på vej til at stige
ombord. På den måde illustrerer vi også, at man for eksempel som leder på en og samme
tid kan stå med medarbejdergrupper, der har vidt forskellige tilgange til det moderne arbejdsliv.
Vi har valgt, at de tre fag skal illustrere tre emner, der er centrale i debatten om det moderne
arbejdsliv, og det er et udtryk for vores bevidste valg, at vi har valgt at illustrere bredden i
debatten snarere end dybden. I HK’ernes tilfælde handler det om kompetenceudvikling og
nye jobfunktioner, analyserne fra it-området handler om stress og udbrændthed, mens vi i
afsnittet om teknikerne sætter lys på problematikken omkring arbejde og familieliv.
13

4. Kompetenceudvikling og nye arbejdsformer
”Hvor skal vi hen, lille du? 8
4.1 Akademikerne kommer eller…
De tider, hvor kontorassistentens primære våben var den røde IBM maskine med kuglehoved,
er forbi. I 2002 regnede 70 % af virksomhederne med at have gennemført omfattende teknologiske
fornyelser, hvor avancerede edb-opgaver vil fylde mere og mere. Erfaringen viser, at i
kølvandet af disse fornyelser følger som regel en række ændringer i arbejdet, og for HK’erne
forudser man, at det vil medføre job både med et nyt indhold og i nye organisatoriske rammer.
Som en direktør, der er citeret i DTU’s rapport fra 2003, ser det, så har HK-personalegruppen
en helt unik mulighed for at komme til at stå godt på arbejdsmarkedet: ”De er fleksible, ikke
branchefikserede og økonomisk konkurrencedygtige. Meget akademikerarbejde vil med fordel
kunne udføres af HK-gruppen. De trænger bare til at få bygget deres selvtillid op” (2003:
18).
I en undersøgelse fra 2003 med titlen: ”Fremtidens kontorarbejde” 9 vurderer Teknologisk
Institut, at samlet set har beskæftigelsen på kontorområdet været faldende de senere år. Man
vurderer, at beskæftigelsen i de ”klassiske” kontorjob vil falde yderligere, mens der indenfor
andre områder er en klar forventning om nye jobåbninger, blandt andet indenfor it-området 10 .
De senere år er det karakteristisk for HK-medarbejderen, at nogle opgaver er blevet ”tabt”,
mens andre er blevet ”vundet”. I flere af de store virksomheder er nogle af de klassiske rutineopgaver
for sekretærgruppen blevet udliciteret til callcentre, der holder til huse udenfor
virksomheden. Internt i virksomhederne er der ligeledes sket det, at alle faggrupper i stigende
grad selv har overtaget dele af de administrative opgaver, som sekretærerne før i tiden tog sig
af, eksempelvis skriveopgaver og opgaver i forbindelse med kundekontakt. Tilsvarende er en
række af de øvrige ofte akademiske medarbejderes rutineopgaver blevet overtaget af sekretærerne.
Professor Lars Qvortrup fra Syddansk Universitet har udtalt sig om udviklingen på
denne måde:
”Tidligere var HK-arbejde rutinearbejde. I dag er det et selvstændigt problemløserarbejde.
HK’erne bliver til en slags akademikere, og akademikerne bliver ”HK-ficeret”. 11
8
”Jeg gik i skole i mange år
Røg på fabrik og fik mavesår
Og så en dag sparked’ bossen mig ud.
Hvad gør man så, lille du?”
Gasolin
9
Teknologisk Institut har lavet undersøgelsen for det regionale arbejdsmarkedsråd i Storstrøm og for HK i Storstrøms
Amt.
10
Nye tal viser dog, at den eksplosive udvikling af nye it-job udeblev i 2005. It beskæftigelsen steg kun med ti
procent af de forventede 10.000 nye arbejdspladser, viser en undersøgelse som Arbejderbevægelsens Erhvervsråd
har udført i samarbejde med HK. Der, hvor det specielt er gået galt, er indenfor telesektoren, hvor antallet af
ansatte er faldet stærkt.
11
Professor Lars Quortrup deltog i en SCKK-konference 19. maj 2003 (Statens Center for Kompetence og
Kvalitetsudvikling).
14

Årsagerne til denne udveksling af opgaver mellem medarbejdergrupperne ligger i de muligheder,
der er i it med hensyn til forenkling og automatisering af de administrative og kommunikative
opgaver. Her har virksomhederne øjnet en mulighed for at skabe større effektivitet
pr. lønkrone, netop fordi de har kunnet organisere de rutineprægede opgaver anderledes.
4.2 Fra hjælpefunktion til sagsbehandler til blæksprutte
Undersøgelsen fra Teknologisk Institut viser, at kontorjobbet allerede i flere år har været genstand
for forandringer – for nogle medarbejdere mere drastiske end andre. Karakteristisk er
det, at mange ledere og medarbejdere beskriver kontorjobbet som et relativt bredt job. Det er
et job, der understøtter og har tæt sammenspil med både ledelse og øvrige medarbejdere i
virksomheden. For mange af de øvrige ansatte repræsenterer kontormedarbejderen kontinuitet
og virksomhedens naturlige midtpunkt. I praksis er hun ofte den, der formidler, og fører mange
af ledelsens intentioner ud i livet.
Hvis man for overskuelighedens skyld skal se på de vigtigste jobfunktioner for kontormedarbejdere
p.t., så kan de ifølge undersøgelsen deles op i to kategorier, nemlig:
• Den administrative hjælpefunktion
• Den administrative sagsbehandler.
Den første jobfunktion er den, vi oftest tillægger en sekretær nemlig, at vedkommende udfører
de administrative arbejdsopgaver, som chefen eller andre medarbejdergrupper beder hende/ham
om at udføre. Det er ”klassiske” kontoropgaver, som det at skrive breve, læse korrektur,
journalisere, betjene telefon, arkivere. Det er et kontorjob, der fungerer som en administrativ
hjælpefunktion og indgår i en hierarkisk organiseret opgaveløsning.
Den anden jobfunktion har mere ”sagsbehandlende karakter”. Det er her, kontormedarbejderens
jobfunktion overlapper de øvrige faggrupper. Der er tale om opgaver af varierende kompleksitet,
selv om der ofte er der tale om opgaver, der har et præg af rutine. Her har sagsbehandleren
måske bemyndigelse til at vurdere og beslutte, hvad der skal ske med sagerne, indtil
f.eks. omkostninger når et givet rammebeløb. Denne jobfunktion er på vej mod fremtidens
team- og projektorganiserede arbejde.
(Holbo et al.2003: 13)
Alternativt får den moderne sekretær nærmest en blækspruttefunktion, hvor vedkommende i
kraft af et stort selvstændigt initiativ selv har formået at skabe sit ønskejob.
På HKs hjemmeside vurderes det, at følgende HK-arbejde vil der blive mere af: informationsbehandling,
problemløsende sagsbehandling, vejledning og rådgivning og avancerede edbopgaver.
Følgende HK-arbejde bliver der mindre af: almindeligt kontorarbejde, fremmedsprog,
administrativ sagsbehandling.
15

Givet er det i hvert fald, at det fremtidige arbejdsmarked ikke vil indeholde mange kontorjob,
der alene fungerer som administrativ hjælpefunktion. Kontorjobbene vil derimod i stigende
grad blive hæftet op på det fagområde og de faggrupper, som vedkommende kommer til at
arbejde sammen med i forskellige projektopgaver af varierende længde. Det vil ofte være
sammen med kolleger, som de tidligere har fungeret som administrativ hjælper for. Netop
derfor vil det være en stor udfordring for mange HK’ere at skulle vænne sig til en ny rolle,
større ansvar og flere og måske større krav. Det betyder ikke, at der ikke vil være behov for de
klassiske ”kontordyder”, men det betyder, at nye krav og opgaver vil komme til i hvert fald på
de fleste virksomheder.
4.3 Man må være på det rette sted
Ifølge en tidligere undersøgelse som TDI Erhvervsanalyser lavede i 1999 med titlen: ”HKarbejdsmarkedet….”
vil det være centralt for den forandringsparate kontormedarbejder, at
vedkommende befinder sig på den rette virksomhed, der forstår at værdsætte og satse på de
HK-ansatte. Ifølge undersøgelserne er der specielt to virksomhedstyper, der skiller sig ud:
HRM-virksomheden (human ressource management) der repræsenterer de nye virksomheder
med fokus på udnyttelsen af medarbejdernes menneskelige ressourcer. Den virksomhedstype
gør brug af moderne måder at organisere arbejdet på, og den betragter HK-ansatte som en
ressource, der er værd at investere i og forsøge at fastholde.
Den gammeldags virksomhed har ikke indarbejdet de nyeste tendenser, hverken i forhold til
medarbejderne eller måden at organisere arbejdet på. Den type virksomhed bruger gammeldags
måder at organisere arbejdet på, og betragter HK’erne som en arbejdskraft, der ikke har
særlige kompetencer, men tværtimod relativt let kan erstattes. (Tideman et.al.1999:5)
Fremtiden tilhører de HK’ere, der tør opsøge de rigtige arbejdsopgaver, og hvis vedkommende
ikke er på den rette virksomhed, så lyder rådet: skift job!
I fremtiden vil flere kontormedarbejdere ligeledes vælge at arbejde for nogle af de virksomheder,
der på freelancebasis tilbyder at udføre kontorservice for andre virksomheder. Målgruppen
for disse vikarbureauer er små og store virksomheder, der måske har behov for en
vikar en kort tid, eller virksomheder der ikke har opgaver nok til at ansætte en medarbejder i
en fast stilling. I nogle tilfælde arbejder kontorvikaren hjemme fra sin egen bopæl i andre tilfælde
hos kunden. De opgaver, der er efterspørgsel efter, er typisk bogholderiopgaver, opgaver
med at oversætte, renskrive og udarbejde breve etc. Men i undersøgelsen fra 2003 vurderer
Teknologisk Institut, at der er stigende efterspørgsel efter nye typer opgaver som at søge
information på internettet og at undervise i it-baserede administrations- og regnskabssystemer.
(Holbo et.al.2003:15).
16

Nogle vil vælge at være vikar af lyst, som denne medarbejder fortæller:
”Jeg startede som freelancer, da jeg fik mit første barn. Jeg ønskede at få større fleksibilitet
og få mulighed for selv at bestemme over min arbejdsdag”.
Andre vælger det mere af nød, måske fordi det i en periode har været svært at finde arbejde.
For andre er motiverne både ”sure” og ”søde”: Som …. fortæller:
”Jeg var løbet tør i arbejdsmarkedet, som det efterhånden er… som vikar slipper jeg for brok
og ballade… og får en masse ros, fordi de har brug for mig”. (Politiken, 2006)
4.4 Nye kompetencer
De nye udviklingstendenser betyder, at HK’ere skal vænne sig til, at kravene bliver skærpet
hele vejen rundt: det gælder de teknisk-faglige kvalifikationer, de almene kvalifikationer og
de personlige kvalifikationer. Og hvis kontormedarbejderne skal sikre sig en plads på arbejdsmarkedet,
skal de gå efter de arbejdsopgaver, der er udfordrende både fagligt og personligt.
12 Det betyder, at det er helt essentielt, at de bliver klar over, hvad det er, de kan byde ind
med. HK-gruppen må ligeledes regne med, at der sker en større intern opdeling i dem, der er
”stjerner” og dem, der primært er ”vandbærere” 13 .
I Teknologisk Instituts rapport fra 2003 fremhæves specielt de nye krav, der er til bestemte
almene og personlige kvalifikationer, fordi disse kvalifikationer går hånd i hånd med tekniske
og faglige krav om at være superbruger på it-området, have organisationsforståelse, arbejde
projektorienteret etc. De nye kvalifikationer er opdelte i fem grupper:
• Analytiske færdigheder
• Kommunikative færdigheder
• Færdigheder ved stresshåndtering
• Færdigheder ved projektorienteret arbejde og teamwork
• Færdigheder i forbindelse med at være udviklingsorienteret.
Den moderne kontormedarbejder skal forberede sig på at sige farvel til den gamle tilbagetrukne,
underordnede rolle og sige goddag til en ny rolle som proaktiv, nysgerrig og risikovillig
medarbejder.
12 HK yder medlemmerne den service, at de kan få råd til individuel karriereplanlægning, hvor blandt andet både
faglige og personlige kompetencer afdækkes. Se mere på www.hk.dk
13 I rapporten fra DTI Erhvervsanalyse (1999) vurderes cirka 70 % af alle HK’ere i beskæftigelse i dag til at
være godt eller nogenlunde godt rustede til at gå efter de nye opgaver, som det moderne arbejdsliv byder på.
Cirka 20.000 af de beskæftigede HK’ere vurderes til at være truede, fordi kvalifikationer eller lyst ikke rækker
til, at de bliver i stand til at påtage sig andet end perifere opgaver indenfor kontorområdet. Analysen konkluderer,
at hver tredje HK’er er i ”turbo-klassen”, den gruppe HK’ere der vil blive rift om, ca. hver tredje kunne
komme det ret hurtigt, og en tredjedel er ikke godt rustet til fremtidens opgaver.
17

4.5 Nye ”tider” også arbejdstider
Netop nu er kontorarbejdet et arbejdsområde, der, ifølge afdelingsleder hos TDC Agi Csonka,
står ved en korsvej, hvor den ene vej fører mod callcentrenes ny-tayloriserede verden, mens
den anden har retning mod vidensarbejdet og det fleksible arbejdsliv. Kontorarbejdet kan falde
ud til hvilken side, det skal være, alt efter hvordan det bliver organiseret, og om kompetencerne
er til stede hos medarbejderne. Som hun udtrykker det:
”For at sikre deres fremtid er det utroligt vigtigt, at HK’erne er meget opmærksomme på at få
en selvforståelse og nogle kompetencer, der gør, at de er i stand til at arbejde indenfor konteksten
af det fleksible arbejde, det vil sige: kunne arbejde selvstændigt, tage selvstændige
beslutninger, se perspektiver og mulighed og sidst, men ikke mindst: håndtere mange forskellige
informationer for siden at kunne koge det ned til noget håndgribeligt”.
Men som flere af de citerede rapporter nævner, så må der tages fat på mange felter: i uddannelsessystemet,
i fagforeningen, på virksomhedsniveau og endelig på det personlige plan.
Essentielt og uomgængeligt er det som Agi Csonka nævner i citatet, at man som HK’er forstår
sig selv indenfor rammerne af det fleksible arbejde, hvis man ikke vil ryge ud på et sidespor.
En af de helt mærkbare konsekvenser, det sandsynligvis vil få, er ifølge afdelingschef hos
PLS Management Christian Bason, at man som medarbejdergruppe må regne med at blive
udsat for et stigende pres fra arbejdsgiverne for eksempel i forhold til en af de ”hellige køer”:
den faste arbejdstid fra 8-16:
”…… vil lederne sige, når akademikerne, som du arbejder i gruppe med, kan blive lidt længere,
hvorfor kan du så ikke…” 14
Forventningen til den fleksible moderne medarbejder er, som tidligere beskrevet, en medarbejder,
der er indstillet på at stå til rådighed for arbejdspladsen, når jobbet kræver det.
4.6 Riv barriererne ned
Som vi tidligere har nævnt, så vender det moderne fleksible arbejde op og ned på mange ting,
og mange traditioner for arbejdsdeling og forestillinger om karriereforløb står for skud. En
interessant undersøgelse fra 1999 med titlen: ”Riv barriererne ned” sætter fokus på, hvilke
barrierer, der hindrer udviklingen af HK-ansattes personlige og faglige kvalifikationer. HK
Uddannelse Vejle Amt har taget initiativ til projektet i samarbejde med HK Danmark og PricewaterhouseCoopers.
Projektet så på, hvilke barrierer der gjorde sig gældende indenfor privatliv,
arbejdsliv og uddannelsessystemet.
En af de helt store barrierer har til nogens overraskelse været at finde i den kultur, der præger
HK-gruppen. En kultur, hvor nogle medarbejder føler, at Janteloven trives i bedste velgående.
14 Personligt interview den 27. februar 2006.
18

En HK-medarbejder beskriver det således:
”Jeg har selv mærket det, da jeg for år tilbage af lyst og interesse overtog et arbejdsområde,
som på daværende tidspunkt var defineret som AC-arbejde. Det var bestemt ikke velanset i
min egen HK-gruppe…. I nogle situationer ser en del HK’ere ikke opkvalificering af andre
HK’eres arbejdsområde og ansættelsesvilkår som noget entydigt positivt. I stedet for – på
længere sigt – at bruge dette som model og argument for opkvalificering af andre HK’ere,
stikker jalousien i stedet sit lille grimme hoved frem, hvilket i nogle tilfælde bevirker, at gode
initiativer og tiltag kvæles i fødslen. Man kan derfor godt fristes til at fremkomme med en
påstand om, at nogle HK’ere gennem deres adfærd og holdninger til forandringer er med til
at holde sig selv og andre HK’ere nede”. (2000: 37 – Fra rapporten: ”Er du fremtidens
HK’er på de højere uddannelsesinstitutioner…”
Udover misundelsen fra egne kolleger, ser det ifølge undersøgelsen også ud til, at man skal
tage livtag med både andres og ens egne forestillinger om, hvad en rigtig HK’er er for en størrelse.
Fordommene og forestillingerne er mange, og en sammenskrivning kunne se således ud:
En rigtig HK’er går nemlig ikke voldsomt op i sit arbejde, og hun insisterer ikke på at ville
videreuddanne sig og gøre karriere. Hun er ikke ambitiøs, og hun stikker ikke næsen for langt
frem. Hun insisterer altid på at ville gå klokken 16, så hun kan koncentrere sig om det, hun
virkelig går op i, nemlig: børn, mand og hjem. Hun er slet ikke vild med forandringer, og hun
har det bedst, når hun kan sidde sammen med de andre sekretærer og snakke om, hvor dårlige
”de andre” (akademikerne) er til at respektere ”os” 15 . Hun er frem for alt utrolig dårlig til at
reklamere for sig selv og usikker på, hvad hun er god til. Som en kontormedarbejder så ironisk
udtrykker det: ”En ting er vi gode til – og det har vi fælles. Vi er alle sammen gode til at
sætte vores lys under en skæppe” (Rosted et.al.2000:37 – se overfor).
4.7 Forandringsagent
Set i lyset af disse selvundertrykkende forestillinger er der god fornuft og inspiration at hente
i projektet: ”HK’eren som forandringsagent”, der er et kompetenceudviklingsprojekt som
Statsbiblioteket i Århus har sat i værk i 2003 for en gruppe af bibliotekets HK’ere. Tanken er,
at denne gruppe HK’ere skal kunne fungere som forandringsagenter for de øvrige medarbejdere
bl.a. i forhold til egne kolleger. For at styrke ændringsprocessen har også medarbejdernes
nærmeste leder været omfattet af udviklingsprocessen.
Projektet har været lagt op som et ”action-reflection-learning” forløb. 16 Forløbet har bestået af
seks seminardage med en måneds mellemrum, hvor deltagerne har fået undervisning i forskellige
temaer: ”barrierer og forandringer”, ”nuværende job og kvalifikationer”, ”fremtidens job
og kvalifikationer” etc. Mellem seminardagene har deltagerne arbejdet i deres egen afdeling
15 Ikke fordi der ikke er noget om det. Problemet er, at mange HK’ere sidder som sidste led, når rapporten skal
gøres færdig. De er af den grund meget afhængige af, at de andre kolleger udfører deres del i overensstemmelse
med planen.
16 Begrebet ”Action Reflection Learning” defineres således: ”Action Reflection Learning” betyder, at man lærer
af og sammen med sine kolleger, mens man tackler de virkelige problemstillinger. A.C.L. sætter såvel fokus på
”action/handling (problemløsning) som ”reflection”/refleksion (den eftertanke eller lærende proces, der blev sat i
gang ud fra handling eller erfaring”. Se mere Rosted et. al: 2000: 46ff.)
19

med temaopgaver. Tanken med udviklingsforløbet har været at ruste HK’erne til at udvise
initiativ i forhold til bibliotekets udvikling og til at kunne klare nye arbejdsopgaver.
Statsbiblioteket valgte at fokusere på udviklingen af de sociale kompetencer, for eksempel
evnen til at samarbejde og viljen og modet til at tage selvstændige initiativer. Det har handlet
om adfærd og roller i et team, og om modet til at tage ordet i en forsamling og om at turde
lægge sine ideer frem. Man har bevidst fravalgt de faglige kompetencer som fokus ud fra den
betragtning, at det er usikkert, hvad de vil bestå i.
I relation til det overordnede mål har HK’erne skullet lære at tage et medansvar for deres egen
faglige udvikling f.eks. blive mere motiveret til at kaste sig over nye arbejdsopgaver, i stedet
for at begrave sig i de løbende driftsopgaver. For Kirsten Jensen, en af forandringsagenterne,
var det modet til at ytre sig overfor kolleger og chefer, der var det mest værdifulde ved kurset.
Samtidig fik hun øje på nye sider af sig selv og dermed lyst til nye arbejdsopgaver. Hun fortæller:
”Før jeg startede på kurset, drømte jeg ikke om, at jeg skulle undervise. Men det fik jeg lyst til
undervejs. Efter kurset har jeg også fået nye arbejdsområder. Jeg er blandt andet blevet ansvarlig
for studentermedhjælperne i min afdeling. I forløbet har vi desuden fået værktøjer til
blandt andet konfliktløsning og –forebyggelse”.
4.8 I lære som projektarbejder
Hvis et farvel til den faste og ukrænkelige arbejdstid fra 8 - 16 skal ses som symbolet på en
adgangsbillet til det moderne arbejdsliv, så må projektarbejdet ses som det, der sætter rammerne
for ”opholdstilladelsen” i den fleksible arbejdsverden. Når man taler om projektarbejde,
taler man op en arbejdsopgave der:
• er tidsbegrænset
• omfatter et sæt af ressourcer – menneskelige, økonomiske og fysiske
• typisk forudsætter, at flere mennesker skal samarbejde.
(Bason et al., 2003:124)
I den forbindelse vil vi nævne to forskellige projekter, der hver for sig har projektarbejdet på
dagsordnen. Det ene er LOPE Projektet (Lokale Projekt Entreprenører), hvor HK i Silkeborg
er hovedprojektholder, det andet er projekt: ”Er du fremtidens HK’er?”, der udspringer af en
konference arrangeret af LFHU (Landsforeningen For de Højere Uddannelsesinstitutioner) for
samtlige HK’ere på de højere uddannelsesinstitutioner.
Hensigten med LOPE er at opkvalificere tillidsrepræsentanter, sagsbehandlere, jobkonsulenter
m.fl. til i højere grad at fungere som initiativtagere til og ledere af perspektivrige projekter.
Til støtte for dette mål skal LOPE levere projektværktøjer, dialogiske metodikker etc. Hertil
er det hensigten, at LOPE skal fungere som en platform for samarbejde og netværk omkring
indsatserne for et rummeligere arbejdsmarked. Projektet gennemføres fra 2004-2006 og i løbet
af denne periode er det tanken, at kursisterne udvikler og gennemfører lokale projekter –
efter behov støttet af en coach.
20

Projektet har 36 kursister tilmeldt fra 23 forskellige arbejdspladser. En statusbeskrivelse fra
2005 tager et midtvejscheck på projektet, og det fremgår, at det har været en meget stor udfordring
for LOPE-deltagerne at få skabt de rigtige rammer til projektarbejdet. Barriererne er
mange, men det daglige tidspres har været den helt store synder. Som konsekvens har de løbende
driftsopgaver + hasteopgaverne i det daglige fået lov til at fylde alt for meget til fordel
for projektarbejdet, der alt for nemt er kommet til at ligge i bunken med titlen: EKSTRA. For
nogle har det været et handicap, at der har været tale om projekter på tværs af travle arbejdspladser,
hvor alt for mange kalendere har skullet koordineres, andre har kæmpet med projekt-
ideer, der lå for langt fra virkeligheden, andre har haft svært ved at få bæredygtige ideer etc.
Men projektet synes at have givet kursisterne respekt for ”håndværket” - at lave projektarbejde
- og et godt ”boost” til selvtilliden. Som en af kursisterne udtrykker det:
”Det her har givet en masse selvtillid. Jeg føler mig meget klar og moden til at gå videre med
projekter. Så jeg har en følelse af, at det kan jeg godt”. (Hjalager 2005: 13)
Men mange har tilsyneladende måttet erkende, at ”Ting tar’ Tid”, specielt det at opøve en ny
kompetence. Men også at det gøres bedst i praksis, hvor det skal have et stempel: ”Vigtigt, må
ikke nedprioriteres!”.
Projektet: ”Fremtidens HK’er” var et kompetence- og organisationsprojekt med deltagelse af
190 HK’ere og deres ledere fra de højere uddannelsesinstitutioner. Det stod på i en periode på
to år fra 1998-2000. Hovedmålsætningen var at gøre HK’erne til aktive deltagere i forandringsprocesser
og sætte fokus på det store potentiale, denne personalegruppe udgør på de
højere uddannelsesinstitutioner.
I modsætning til LOPE projektet har deltagernes udviklingsprojekter været forankret i kursisternes
konkrete dagligdag på deres respektive arbejdspladser. Deltagerne har nemlig sammen
med deres ledere udviklet et selvstændigt projekt med udgangspunkt i arbejdspladsens behov
for aktuel videreudvikling. Det har herunder været en væsentlig forudsætning for projektets
store succes, at lederne så aktivt har været inddraget i projektet.
Målet: ”at gøre deltagerne mere udviklingsorienterede og entusiastiske i forhold til at udvikle
deres eget jobindhold og i forhold til at øge samspillet med andre faggrupper”, er for mange
af deltagerne nået og har resulteret i en markant ændring af deres jobfunktioner. Mange af
deltagerne er helt konkret blevet forfremmet, har fået mere selvstændige opgaver, mere ansvar
og højere løn (Rosted et.al.2000: 19). En ekstern evaluator interviewede 28 deltagere efter
afslutning af forløbet og kom frem med disse flotte tal:
• 18 ud af 28 laver fortsat projektarbejde efter endt kursusforløb
• 20 ud af 28 svarede, at de fortsat benytter den opøvede metode
• 23 ud af 28 svarer, at ”Fremtidens HK’er” har påvirket deres lyst og evne til at tage
nye initiativer, deltage aktivt i udviklingen, søge ny viden, samt motivere deres kolleger
til samme
• 15 ud af 28 mener, at kursusforløbet har påvirket deres evne til at tænke og arbejde
strategisk
21

• 18 ud af 28 mener, at kursusforløbet har påvirket deres måde at tilrettelægge og løse
deres arbejdsopgaver på, samt deres evne til at identificere og løse fremtidige problemer
• 21 ud af 28 mener, at kursusforløbet har påvirket deres erkendelse og indsigt.
(Rosted et.al. 2000: 66)
4.9 Kampen om det gode projekt
I takt med at man siger goddag til nye muligheder, siger man også goddag til nogle af de
ulemper, som andre faggrupper har kendt til gennem de senere år: stigende arbejdspres, flere
opgaver, et øget antal opgaver med øget kompleksitet o. lign.
Projektarbejdet har, hvis man tager de kritiske briller på, ligeledes både fordele og ulemper.
Set med arbejdsgivernes øjne så matcher projektarbejdet en virkelighed og et marked, der er i
kontinuerlig forandring, hvor organisationen har behov for en høj grad af fleksibilitet og omstillingsparathed.
For medarbejderne giver projekterne mulighed for variation og udvikling i
arbejdet. På den måde passer projektorganiseringen perfekt ind i de nye værdier om arbejdet,
som vinder frem i dag, og som blandt andet handler om kompetenceudvikling, livslang læring
og personlig udvikling på jobbet.
Men i takt med at projektorganiseringen vinder frem, så stiger kampen om de gode projekter,
med nye spændinger på de respektive arbejdspladser til følge. Ifølge forfatterne bag bogen
”Arbejdets nye ansigter” så er der fire hovedproblemer i den moderne projektorienterede organisation:
• Personlig konflikter
• Udbrændthed
• Manglende videndeling
• Virksomhedens sociale ansvar
(Bason et al., 2003: 136)
Projektarbejdet løber nemt den risiko, at det bliver de stærkeste, der overlever. Der vil altid
være nogle kolleger, der er sjovere, og mere givende og idérige at arbejde sammen med end
andre. Og hvis Darwins princip om naturlig selektion ikke skal udradere al snak om rummelighed
og socialt ansvar, kræver det en stærk markering fra ledelsens side. Christian Bason
udtrykker det således:
”Man ser det i konsulentvirksomheden – og man ser det også i vej- og parkafdelingen: Da
man indførte selvstyrende grupper og i øvrigt konkurrencen med private entreprenører, så
faldt det sociale ansvar drastisk. Hvem vil være i gruppe med en langtidsledig, som måske
ikke er fuldt oppe i gear… Det handler om, at alle skal kunne tage fra, og alle skal kunne yde
noget til teamet. Jeg synes, at mangfoldighedsledelse …. er den rigtige vej at gå….Men det er
noget af en udfordring at sikre en mangfoldighed i en organisation, der har en indre dynamik,
som går den anden vej”. (Bason i Asterisk, nr. 15, 2004).
Her kan der ligge en opgave i at lære kontormedarbejderen at kæmpe kampen om det gode
projekt og tackle det øgede antal konflikter, der som nævnt følger i kølvandet af at befinde sig
22

på en ”kampplads”. For arbejdspsykolog Einar Baldursson handler det om, at vi i dag mangler
et begreb om social ledelse:
”Vi har simpelthen brug for et begreb om social ledelse. Og vi mangler en bevidsthed om,
hvilke krav vi kan stille til hinanden, når vi arbejder projektorienteret. Hvilke krav skal vi
tage på os? Hvilke krav skal vi afvise?”. 17
Projektarbejdet kræver i hvert fald stor bevidsthed om, hvad man selv kan bidrage med, og
hvor man har sine stærke og svage sider.
Der ligger ligeledes en opgave i at ruste kontormedarbejderen til at tackle den overarbejdskultur
og stress, som er en særlig risiko i projektorganisationer, hvor ansvaret for arbejdets fremdrift
er lagt ud til den enkelte i projektteamet. I en tid hvor det arbejde, der bliver leveret i
videnorganisationer, er både usynligt og vanskeligt at kontrollere, så er det ikke nogen nem
opgave at blive enige om, både med sig selv og andre, hvornår arbejdsindsatsen er god nok.
Eller hvornår man har gjort sit arbejde godt nok? (Bason et al., 2003: 138).
Ikke desto mindre ligger der mange gode jobåbninger og venter på HK’erne i forbindelse med
projektarbejdet. Hvad enten det er som projektleder eller projektdeltager. Afdelingschef i
TDC Agi Csonka uddyber:
” Når der er en dør, der lukker sig, så er der en anden, der åbner sig. Der er masser af opgaver,
som venter: med at organisere møder og dialoger – i det hele tage tilrettelægge processer
i forbindelse med projektarbejdet. På hele det logistiske område, eller det man kunne kalde
det praktiske procesplan, for eksempel i forhold til at styre timeregistreringen, sætte møder
op, hvor og hvornår. Ligeledes er der mange opgaver på det kommunikationsmæssige område
med at trykke pjecer, sørge for ordentlig grafik, indhente tilbud etc. Men det kræver den rette
selvforståelse hos HK’eren: jeg kan altså styre denne proces”.
17 Personlig interview den 24. februar 2006.
23

5. Stress og udbrændthed
– et eksempel: de it-professionelle
De it-professionelle var blandt de første medarbejdergrupper, der i større tal blev ramt af den
”moderne syge” 18 : stress og udbrændthed. 19 I forhold til stress taler man nemlig om tre typer
stressproblemer knyttet til forskellige typer arbejde.
Der er de klassiske stressproblemer knyttet til arbejde med f.eks. højt tempo, ensformigt arbejde,
lav indflydelse og få udviklingsmuligheder. Så er der de nyklassiske stressproblemer
knyttet til omsorgsarbejde og arbejde med klienter. Og endelig er der de moderne stressproblemer
knyttet til de nye fleksible former for organisation. Det er problemer, man støder på i
arbejde præget af grænseløshed: uendelige krav, uklare grænser mellem arbejdsliv og fritid,
manglende forudsigelighed, individualisering etc. (Bason et al, 2003: 155-156).
I dette afsnit vil vi udelukkende knytte an til de moderne stressproblemer. Den moderne stress
finder vi i reklamebranchen, it-branchen og lign. brancher. Karakteristisk for it-branchen er og
var, at der for manges vedkommende er tale om unge og engagerede medarbejdere, der har tid
og lyst til at arbejde i et job, hvor adrenalinen flyder, og hvor det gælder om at stå tidligt op,
men også gå sent i seng for at være i stand til at følge med. Det gælder nemlig om at være
”på” og ”on the move”, fordi udviklingen simpelthen sker så hurtigt. Men selv om der synes
at være en generel accept af, at vi lever i et samfund med et stigende stressniveau, så vakte det
alligevel opsigt, da radioen i sommeren 2000 offentliggjorde, at selv ganske unge mænd i itbranchen
måtte se sig selv sendt til tælling med stress og udbrændthed.
5.1 PROSAs undersøgelser
PROSA har af disse grunde i flere år prioriteret det psykiske arbejdsmiljø højt. Forbundet har
selv stået for to større spørgeskemaundersøgelser af arbejdsmiljøet i it-branchen.
Den første var ”Nedslidningsundersøgelsen”, der fandt sted fra 1997-1998. Undersøgelsen
blev lavet, fordi forbundet kunne se, at der i branchen var langt mellem medarbejderne over
40. Så man satte sig for at se på, om det virkelig var sådan, at: ”Edb-faget var spændende,
men for hårdt?” 20 . Undersøgelsen gav et godt indblik i nogle af de nedslidningsfaktorer, der
gør sig gældende indenfor edb-branchen.
18 Som Bo Netterstrøm definerer stressbegrebet: ”Stress er ikke en sygdom. Stress er kroppens svar på en belastning,
der kan være både fysisk og psykisk. Stressreaktionerne i kroppen er organismens forsøg på at få os til at
fungere optimalt” (Netterstrøm, 2002)
19 Her i foråret 2006 er der offentliggjort en ny ph.d. afhandling fra AMI af læge Marianne Borritz. Den har
titlen: ”Burnout in Human Service Work – Causes and Consequenses. Results of 3-years of follow-up of the
PUMA study among human service workers in Denmark”. Afhandlingen viser, at udbrændthed ikke kun er relateret
til arbejde med mennesker. Udbrændthed er derimod forbundet med andre faktorer i det psykiske arbejdsmiljø.
Især er der fire faktorer der hænger nøje sammen med udbrændthed, nemlig: dårlige udviklingsmuligheder,
manglende rolleklarhed, mange rollekonflikter og mangel på forudsigelighed.
20 Titlen på den pjece, der redegør for undersøgelsens resultater, var nemlig: ”Edb-faget, spændende men for
hårdt?”. Pjecen kan downloades fra PROSA’s hjemmeside: www.prosa.dk
24

Det positive resultat af undersøgelsen var, at mange edb-folk var meget glade for deres arbejde
og de udviklingsmuligheder og den selvstændighed, de havde i jobbet. Men der var mange
men’er, - og klagerne med relation til det psykiske arbejdsmiljø var flest: der blev klaget over
tidspresset, hvor man tit var tvunget til at ty til ”brandslukning”, at man konstant var tvunget
til at holde sig ajour med nye værktøjer og systemer – som en person så malende udtrykte det
i rapporten: ”Det er som at løbe efter et tog, der bevæger sig med større og større hastighed”
(Pjece 2000: 5). Ellers blev der især klaget over overarbejde, dårlig ledelse og manglende
mulighed for at opfylde kundernes behov.
Resultatet af undersøgelsen var værre end forventet – det stod nemlig sort på hvidt, at 2½
gange så mange edb-folk havde reduceret vitalitet og dårligt mentalt helbred sammenlignet
med gennemsnittet af de øvrige lønmodtagere. I den forbindelse kunne det påvises, at der var
en klar sammenhæng mellem meget overarbejde og dårligere psykisk velvære. Disse dårlige
arbejdsbetingelser havde ført til, at 70 ud af de 133, der havde besvaret spørgeskemaet havde
skiftet til et andet erhverv.
Den anden spørgeskemaundersøgelse om det psykiske arbejdsmiljø er fra 2001. Undersøgelsen
blev foretaget blandt 1000 edb-ansatte i arbejde.
Blandt de positive elementer i undersøgelsen nævnte 73 %, at arbejdet var udviklende, alsidigt
og spændende, at dagene ikke var ens, og at der skete en konstant udvikling i faget. Undersøgelsen
fik også tilsyneladende punkteret myterne om den ensomme it-nørd alene foran
sin skærm, for hele 84 % angav, at de altid eller ofte fik hjælp og støtte af deres kollegaer og
28 % nævnte fællesskabet og sammenholdet med kolleger som højt placeret på listen med det
positive ved at gå på arbejde.
Blandt topscorerne på listen over negative faktorer stod arbejdspres og stress for 47%‘s vedkommende
stadig bøjet i neon. Ud over at bekræfte, at stress var kommet for at blive – også
generelt på arbejdsmarkedet, så valgte man også i undersøgelsen fra 2001 at kigge nærmere
på det arbejdspres, der igen stod højt på de it-ansattes liste over negative faktorer på arbejdet.
I undersøgelsen greb man specielt fat i den gruppe, der havde angivet,. at de ”sommetider”,
”sjældent” eller ”aldrig” har overarbejde, velvidende at en så stor del af medlemsskaren klagede
over overarbejde. Fra forbundets side havde man skønnet, at der var behov for en større
dybde i snakken om overarbejde, også fordi man i forbundet havde hørt om medlemmer, der
sneg sig usete på arbejde, udviklede metoder til ikke at blive registreret osv. Ligesom man har
haft kontakt med medlemmer, der var kørt psykisk ned på arbejdspladser, hvor der ikke var
overarbejde. Analysen viste, at for disse medlemmer var det faglige krav om stop for overarbejde
en stressfaktor i sig selv, fordi det kneb for dem at nå arbejdsopgaverne indenfor normal
tid. Resultatet af undersøgelsen var ifølge Eva Birch Christensen:
”Jo større arbejdspres, jo mindre godt har vores medlemmer det. Ikke nogen overraskende
nyhed i sig selv. Nyheden ligger i, at vi kan vise det statistisk… Resultatet viser, at det ikke er
nok at undgå overarbejde. Hvis man skal have arbejdsforhold, der er sunde, skal man have et
realistisk arbejdspres….”
Al erfaring viser, at det er et fælles projekt at få fjernet arbejdspresset (PROSAbladet, 5,
2005: 4).
25

Dårlig ledelse figurerede som nummer to på listen over negative faktorer i arbejdet - ledelse
inkluderede i den forbindelse også dårlig planlægning, manglende information mv. På basis af
undersøgelsen blev det konkluderet, at der var sammenhæng mellem ledelsens kvalifikationer
og PROSA medlemmers velbefindende. Mange oplevede ledere med stor faglig indsigt, men
med ringe sociale kvalifikationer - med svære konsekvenser for de ansatte. I forbindelse med
ledelseskritikken blev der rejst spørgsmålet, om der ikke var behov for andre bud på moderne
it-ledelse?
Arbejdspsykolog Einar Baldursson siger om ledelsesproblemet:
”Der er en udtalt tendens til, at man forsøger at kopiere ledelsesmæssige metoder fra andre
områder. Men meget tyder på, at dette fører til et misforhold mellem organisation og ledelse
på den ene side, og de særlige fordringer, der er forbundet med videnintensivt arbejde. Det er
mest påfaldende i situationer, hvor man forsøger at etablere autoritære organisations- og
ledelsesformer. Erfaringerne tyder på, at de er svært uegnede inden for it-området. Der
mangler ganske enkelt viden om, hvilke typer organisatoriske rammer og ledelse, der er mest
hensigtsmæssige i forhold til videnintensive områder”.
(Stress i det videnintensive arbejde:16)
Området er ifølge Baldursson karakteriseret ved ufuldstændig viden om de krav og belastninger,
et sådan arbejde er forbundet med, og om hvilke konsekvenser det har for den enkelte
medarbejder. Både medarbejdere og ledere savner relevante kvalifikationer. Som et eksempel
har ledelsen ofte helt urealistiske forventninger til, hvor hurtigt opgaver kan løses, og ofte
udformes projekterne på en sådan måde, at resultatet aldrig kan blive tilfredsstillende. Baldursson:
”It-medarbejdere oplever ofte store frustrationer. De bliver ikke hørt, hverken i etableringsfasen
eller undervejs, når problemerne opstår. Når problemerne er blevet så store, at de ikke
længere kan ignoreres, skydes skylden ofte på medarbejderne” (Ibid: 17)
I artiklen ”Hard Fun” kommer Bent Graversen, arbejdsmarkedspolitisk sekretær i PROSA,
med et helt konkret bud på moderne it-ledelse. Efter hans mening er det først og fremmest
ledelsens opgave at skabe muligheder for sine medarbejdere i stedet for eksempelvis at udvikle
nye kontrolformer. En god leder skal efter Graversens mening:
• Planlægge udviklingsmuligheder for den enkelte og teams
• Skabe netværk i og udenfor virksomheden, hvor fælles praksis og faglig dialog kan
udfolde sig
• Skabe tid, rum og økonomi til disse lærende fællesskabers udvikling
• Kombinere det velkendte med det udfordrende nye
• Udvikle fælles værdier i virksomheden
• Udvikle den psykologiske kontrakt med den enkelte medarbejder om kompromiser
mellem virksomhedens (profit)mål og den enkeltes ønsker om udfoldelse og udvikling.
(Hard Fun, 2002: 4) 21
21 Arbejdspsykolog Einar Baldursson supplerer: Der er en udtalt tendens til, at man forsøger at kopiere ledelsesmæssige
metoder fra andre områder. Men meget tyder på, at dette fører til et misforhold mellem organisation og
26

5.2 Baldursson: Man bliver dum af stress
Op igennem 1990’erne kunne man ifølge arbejdspsykolog Einar Baldursson 22 begynde at
iagttage en forandring i den måde, danskerne forbandt sig med deres arbejde på, og et stigende
antal så ud til at glemme, at arbejdet er en vigtig del af livet, men det er ikke selve livet.
Som psykologer mødte Baldursson og hans kolleger mennesker, der udviste andre og ofte
mere dybtgående eksistentielle psykiske reaktioner på deres arbejdsliv. Han indgik derefter et
samarbejde med de it-professionelles fagforening PROSA med henblik på bedre at forstå,
hvad der var på spil. Det var nemlig Baldurssons klare overbevisning, at de reaktioner, de
ansatte udviste, ikke kunne forstås set med industrisamfundets ”briller”, men at der var brug
for nye måder at analysere og behandle de berørtes reaktioner på. Det, vi forstod som belastninger
i arbejdslivet i industrisamfundet, skal forstås, behandles og forebygges på en helt anden
måde i det moderne vidensamfund. Baldursson pointerer:
”Den viden, vi har om stressforebyggelse, er for en stor del bygget på indsatsen over for det
ensidigt gentagne industriarbejde. Det svarer til, at man vil bruge en gammel hævdvunden
opskrift på rugbrød, når man skal lave pizzadej. Selv om vi har haft it-arbejdspladser i adskillige
år, er vi først nu ved at forstå mekanismerne bag de arbejdsmæssige nedture, der i årevis
har været et problem i branchen. Vi er ved at forstå, at det drejer sig om en blanding af fysiologiske
og psykosociale forandringer udløst af kravene i det videnintensive arbejde” (Arbejdsmiljø-resume-print
nr. 5, 2003: 34-35)
Resultatet af flere års klinisk arbejde med stressramte PROSA medlemmer var, at Baldursson
kunne identificere og dokumentere et hukommelses- og opmærksomhedssyndrom 23 hos de itmedarbejdere,
han mødte i sin praksis. De blev nemlig ikke ramt af udbrændthed på samme
måde som pædagoger, socialrådgivere og andre, der har med mennesker at gøre. Vidensarbejderne
blev i højere grad ramt på hukommelsen, evnen til at lære nye ting og på kreativiteten.
Baldursson kunne som noget nyt identificere og iagttage hjerneforandringer hos de stressramte.
For nogle var der tale om varige forandringer, mens andre kunne hjælpes ved den rette
psykologiske behandling.
Noget af det specielle var ifølge Baldursson, at mange af disse it-medarbejdere blev ramt så
hårdt og i en grad, så det for mange tog rigtig lang tid at blive arbejdsdygtige eller blot funktionsdygtige
igen. En af de primære årsager var ifølge Baldursson deres stærke og grænseløse
involvering i og identifikation med deres arbejde. En identifikation som blandt andet gjorde
det svært for dem at vurdere, hvornår de for eksempel blev afkrævet en arbejdsindsats, der var
udover, hvad man med rimelighed kunne forvente. Hvornår de med andre ord blev misbrugt.
ledelse på den ene side, og de særlige fordringer der er forbundet med videnintensivt arbejde. Det er mest påfaldende
i situationer, hvor man forsøger at etablere autoritære organisations- og ledelsesformer. Erfaringerne tyder
på, at de er svært uegnede indenfor it-området. Der mangler ganske enkelt viden om, hvilke typer organisatoriske
rammer og ledelse, der er mest hensigtsmæssige i forhold til videnintensive områder.
22 Einar Baldursson har stor erfaring som klinisk arbejdspsykolog, samtidig med at han har arbejdet som forsker
på Aalborg Universitet. Han har således i mange år arbejdet intensivt med, hvad stress er, hvordan det påvirker
os, og hvordan vi kan undgå at blive skadede af stress. I sit arbejde har han også inddraget resultaterne af den
nyeste hjerneforskning. Baldursson er specialist i stress blandt vidensarbejdere.
23 Syndromet har fået betegnelsen: ”Memory and Attention Impairment Syndrome (MAIS). Det er et syndrom
der har tre faser: Den første fase hvor den ramte er lettere berørt, den næste for de middel berørte, og endelig
fasen med de svært berørte – hver fase har sin symptomalogi.
27

Baldursson beskriver farerne ved det moderne arbejdsforhold, der stiller krav om grænseløs
involvering:
”Tidligere kunne den enkelte ansatte afgrænse sin involvering indenfor rammerne af en rimelighedsforståelse,
der pegede på sammenhæng mellem løn og arbejdsvilkår på den ene side
og den enkeltes indsats, motivering og involvering på den anden side. I det omfang arbejdet
iscenesættes som en identitetsdannende faktor, begrænses den enkeltes mulighed for at forvalte
et begreb for en ”rimelig indsats”. (Baldursson 2006: 11)
De stressramte i behandling var derfor i mange tilfælde fyldt med følelsen af, at de selv havde
svigtet og ikke havde slået til. At det var deres egen skyld. De havde svært ved at erkende og
få øje på, at det, der eksempelvis havde været med til at gøre dem syge, var et urimeligt stort
arbejdspres, modsætningsfyldte krav, manglende opbakning og lydhørhed fra ledelsen etc.
Mange følte sig som den blinde brik i et spil, som de ikke kunne gennemskue.
Hvis man henter en stor del af sit selvværd i sin faglige kunnen og præstationer, så bliver det
ifølge Baldurssons mening desto meget alvorligere, hvis man på grund af stress ikke er i stand
til at passe sit arbejde som ellers. Resultatet er typisk et stort tab af selvværd, fornemmelse af
at man har svigtet og måske dyb eksistentiel krise. Han opsummerer:
”Personligheden er i dag en vigtig produktionsressource, og psykiske relationer er i høj grad
med til at sætte dagsordenen i virksomhederne. Som et resultat heraf er den sårbarhed, vi
møder arbejdet med helt enorm, fordi man som ansat har så forfærdelig meget i klemme. På
det moderne arbejdsmarked kommer vi meget nemmere i situationer, hvor vores selvagtelse
kommer i problemer, og personligheden kommer under stort pres”. (Interview)
Ved at tage udgangspunkt i at vi er et moderne samfund, hvor menneskenes hjerne så at sige
er ”produktionsmidlet”, demonstrerer Baldursson, at det har store samfundsmæssige og personlige
konsekvenser, hvis man ikke forstår at sikre en forsvarlig brug af menneskets ressourcer.
I et vidensamfund som vores drejer det sig specielt om ressourcer som for eksempel viden,
kreativitet og innovation. For som Baldursson pointerer:
”Arbejdsforholdet indebærer i stigende grad krav om emotionelt engagement, motivation,
kreativitet, fleksibilitet, hukommelse og opmærksomhed. Alle er disse ressourcer karakteriseret
ved, at de hos den enkelte fornyes langsomt, men forbruges hurtigt”.
(Baldursson 2006: 7-8, vores fremhævelse)
Et af de centrale punkter, Baldursson sætter fingeren på, er ligeledes, at vi ved for lidt om,
hvad det egentlig vil sige at arbejde med viden. Vi har stor viden om, hvad det vil sige at arbejde
i et industrisamfund, hvor det i højere grad handlede om produktion af konkrete fysiske
produkter, men vi ved endnu for lidt om, hvad det betyder, når man arbejder med produktion
af viden. Nogle af de mange spørgsmål, vi med Baldursson kan stille, er:
• Hvad er det særegne ved at arbejde med viden?
• Hvordan planlægger man for eksempel de arbejdsprocesser, der involverer produktion
af ”produkter”, der ikke længere er til at tage og føle på? Hvor er faldgruberne, og
hvor går det ofte galt?
• Hvilke kompetencer har man som medarbejder og som leder brug for, når man skal
planlægge?
28

• Hvem skal tage skraldet, når man forsøger at forudsige noget, der er utrolig vanskeligt
at forudsige?
• Er der brug for, at man så minutiøst kontrollerer sine medarbejdere i dag?
• Hvordan leder man medarbejdere, der er klogere end en selv?
• Hvordan planlægger man produktionen, så man sikrer, at vigtige menneskelige ressourcer
som eksempelvis kreativitet reproduceres, så man undgår overforbrug med,
hvad deraf følger?
• Hvilke præstationsnormer bør gælde i et vidensamfund?
5.3 Myter med hold i virkeligheden
I perioden fra oktober 2001 til maj 2002 gennemførte Arbejdsmiljøinstituttet og Arbejdsmedicinsk
Klinik i Hillerød en stor videnskabelig undersøgelse med henblik på at be- eller afkræfte
de mange myter, der siden slutningen af 1990’erne var blevet bygget op om itbranchen
som en stress-branche. 808 it-medarbejdere deltog i undersøgelsen, der var udformet
som en grundig spørgeskemaundersøgelse.
Undersøgelsen bekræftede mange af myterne både om arbejdstid og dårlig ledelse i itbranchen.
Men den gav også en ny forståelse af, at der er forskel på it-medarbejdere. At det er
driftskonsulenter, netværksteknikere og systemudviklere, der hører til de absolut hårdest ramte
af stress, mens ledere og markedsføringsfolk hørte til den gruppe, der var mindst belastede
af symptomer. Begge grupper ligger dog over niveauet for andre erhvervsaktive danskere.
(PROSAbladet: 2003: 4-5).
Målet med ARIT-undersøgelsen (”Arbejdsmiljøet Indenfor It-branchen”) var at afdække danske
it-virksomheders psykosociale arbejdsmiljø ud fra 12 specifikke temaer. I forhold til arbejde
blev der set på ledelseskvalitet, informationsniveau, indflydelse, ansvar, samarbejde,
kollegiale relationer, arbejdstid, udviklingsmuligheder og indstilling til arbejdet. I forhold til
det private liv blev der set på selvoplevet helbred og oplevelsen af vitalitet, søvnkvalitet og af
eventuelle stress-symptomer.
Det billede, der tegnede sig af it-branchens psykosociale arbejdsmiljø, var, at det var en branche,
der som det positive var karakteriseret af en høj grad af:
• Sociale relationer, mange kontakter med andre mennesker
• Involvering i arbejdet, engagement og villighed til merarbejde af egen fri drift
• Feedback af faglig karakter
De negative elementer var:
• Høje kvantitative krav – arbejde i højt tempo, ophobning af arbejde
• Lav grad af forudsigelighed – for lidt information til at kunne klare arbejdet og til at
vide, hvad der foregår
• Høj grad af utryghed – at udviklingen gør en overflødig, vanskelighed ved at finde et
andet job
• Ringe ledelseskvalitet – planlægning og konfliktløsning halter
• Lav social støtte – kolleger og nærmeste ledelse har ikke tid og villighed til at lytte.
29

• Lav grad af meningsfuldhed
• Lav rolleklarhed – manglende klarhed over ens opgaver
• Høj grad af rollekonflikt – modstridende krav i arbejdet
• Udfordringer i forhold til at skabe balance mellem arbejde og privatliv.
(ARIT: 2003: 94)
5.4 Individualisering af ansvar
Rapporten antyder, at de it-ansatte for det første ikke var meget for at erkende problemerne i
deres eget arbejdsmiljø. De udtalte sig meget positivt, når talen faldt på arbejdet: ”Jeg har et
spændende arbejde med mange udviklingsmuligheder og megen frihed”, men når talen faldt
på konkrete problematikker som f.eks. de relationer, vedkommende har til ledelse, kolleger
etc., så fik mange sat ord på de frustrationer, der lurede under overfladen. Bo Netterstrøm,
overlæge på Arbejdsmedicinsk Klinik i Hillerød, en af ”bagmændene” på undersøgelsen, forklarer
det således:
”Jeg tror, at mange it-ansatte opfatter arbejdspres som noget,”de lige skal igennem – så skal
det nok blive bedre”. De forestiller sig, at når det igangværende projekt, der desværre har
vist sig at være mere krævende end forudset, engang er afsluttet, så bliver der igen tid til børnene
og konen og vennerne. De får aldrig samlet brikkerne til et mønster, og dermed får de
heller aldrig fundet ud af, om der er noget grundlæggende galt i den måde deres arbejde tilrettelægges
på”. (Nielsen 2003: 2)
En karakteristisk egenskab ved mennesket – nemlig den urealistiske optimisme og parret med
stærk travlhed – gør tilsyneladende, at det er de færreste, der får trukket en streg i sandet og
stillet sig det spørgsmål: Er det fair og rimeligt, som mit arbejdsliv er skruet sammen?
Dertil er der en meget stærk tendens til, at medarbejderne oplever det som deres eget ansvar
både for at få job og familieliv til at hænge sammen (”jeg skal blive bedre til at sige fra”) og
hvis de for eksempel ikke kan løse arbejdsopgaverne på forventet tid (”jeg er ikke hurtig/dygtig
nok”) etc. Som det beskrives i rapporten:
”Vi har imidlertid ikke indtryk af, at medarbejderne pålægger arbejdspladsen et ansvar for de
skitserede forhold. Tværtimod virker det som om, at der i høj grad er tale om en individualisering
af dette ansvar…”. (Forskergruppen bag ARIT 2003: 100)
Men som Netterstrøm understreger, så er det ikke en individuel opgave, men derimod en ledelsesopgave
at formulere nogle kriterier for, hvordan man får arbejdets omfang til at passe til
en normal arbejdsuge.
It-kulturen er samtidig en kultur præget af ”macho-idealer” hvor, som det beskrives i rapporten:
”enhver klarer sit og ikke brokker sig eller udstiller sin manglende kompetence”
(ibid:111), så er det ikke underligt, at mange efterlyser social støtte fra såvel kolleger som
30

ledelse. 24 Bo Netterstrøm siger om vigtigheden af at tale åbent om de faglige og menneskelige
problemer på arbejdspladsen:
”It-branchen er nødt til at øve sig. Det er ufatteligt vigtigt at kunne dele sine problemer med
andre. Ledelsen kan gøre meget for at styrke medarbejdernes tilknytning til hinanden – for
eksempel ved at skabe rum for fælles pauser og fælles sociale arrangementer”.
(Nielsen 2003: 3)
5.5 Stor utryghed
It-branchen er på flere måder en branche præget af utryghed, som det fremhæves i rapporten.
Det er en kultur, der er blevet kaldt en ”grådighedskultur” med et ”golddigger klima”, hvor
hensynet til det enkelte menneske forsvinder under jagten på den store gevinst. 25 De senere år
har branchen ydermere på globalt plan været igennem en nedgang med efterfølgende konkurser
og fyringer i mange virksomheder. Så mange it-ansatte lever med angsten for en dag at stå
med en fyreseddel i hånden.
Utrygheden og angsten for at blive fyret får mange til at byde sig et konstant stort arbejdspres
i et højt tempo, hvor den ene deadline afløser den anden. Forskerne fastlægger, at mange timers
spidsbelastninger, urealistiske deadlines med betydeligt øgede kvantitative krav i arbejdet
er et betydeligt problem, som man bliver nødt til at forholde sig til.
I forhold til at mindske utrygheden og få lidt kontrol med tempo og arbejdspres, foreslår forskerne
flere ting: at skabe rum mellem de enkelte projekter for at sikre det nødvendige rekreative
pusterum, at man bliver bedre til at planlægge realistiske deadlines, konkretisering af ansvar
og kompetencer eksempelvis ved at planlægge succeskriterier for de enkelte opgaver. Bo
Netterstrøm:
”Utrygheden kan dæmpes meget ved at lave kriterier for fyringer, og ved at definere succeskriterier
for den enkelte opgave. Medarbejderen skal ikke kun have at vide, at dette eller hint
edb-program skal virke inden en nærmere aftalt deadline. Han skal have at vide, hvad der
præcist skal virke – og hvor godt det skal virke. Og han skal have tillid til, at ledelsen systematisk
følger op på tidsplan og succeskriterier – og er indstillet på at justere efter behov”.
(Belastet branche: 3)
Og selv om it-branchen fortsat er i hård konkurrence, vurderer Netterstrøm, at man har indset,
at der er god økonomi i at forbedre arbejdsmiljøet. Det er simpelthen for dyrt at miste en god
medarbejder, man har investeret kurser etc. i.
Forskerne tager afstand fra ledelse ved hjælp af utryghed og finder det væsentligt, at der etableres
en højere grad af tryghed for den enkelte medarbejder. Det er deres klare indtryk, at den
store grad af utryghed, der er indenfor it-virksomhederne, parret med en høj grad af ansvar
24 Som vi nævnte i omtalen af PROSAs undersøgelse fra 2001 syntes undersøgelsen at punktere myten om den
ensomme computernørd. Alligevel konstaterer forskerne bag ARIT undersøgelsen, at de finde det tankevækkende,
at ganske mange medarbejdere føler sig på Herrens mark i forhold til opbakning og trøst, trods mange kontakter
med kollegaer i det daglige. Måske er den generelle utryghed forklaringen, måske er ”macho-kulturen”
”skurken” (for overfladiske relationer?).
25 På Mandag Morgens konference ”Get Fast” i april/maj 2000 pegede flere oplægsholdere på denne ”grådig-
hedskultur”.
31

hos den enkelte bl.a. har til følge, at medarbejderne reelt finder sig i større belastninger, end
de ville gøre, hvis de havde klart definerede rammer for deres arbejde, og at der på den konkrete
arbejdsplads var nogle klare kriterier for, hvad der er succes, og hvad der ikke er det.
(Forskergruppen bag ARIT: 110).
5.6 Selvregulering
Forskerne påpeger, at der for dem ikke er tvivl om, at it-branchen overordnet set har et problem
omkring ledelse, eller måske rettere fraværet af ledelse. Hvilket flere af de andre undersøgelser,
vi har omtalt, også bekræfter.
Forskerne bag ARIT-undersøgelsen sætter fokus på det problematiske i at have en ledelse, der
på flere måder sender tvetydige signaler. I virksomhedens reklamemateriale fremhæves det
for eksempel, hvor vigtigt det er at være et helt menneske med tid til både arbejde, familie og
fritidsliv, alt i mens man honorerer og fremhæver de medarbejdere, der arbejder i døgndrift. 26
I rapporten stiller forskerne i forlængelse heraf et interessant spørgsmål, der kræver nogen
overvejelse:
”Spørgsmålet er så, om den dygtige talentfulde medarbejder kan nøjes med at gøre et stort
stykke arbejde, uden at drive rovdrift på sin krop og psyke og alligevel blive anerkendt som et
stort aktiv for virksomheden”. (forskergruppen bag ARIT: 4)
Mange af undersøgelsespersonerne påpeger nødvendigheden af kompetencer til at selvregulere
– og måske er behovet netop dobbelt så stort på grund af fraværet af tydelig ledelse. I det
grænseløse arbejdsliv er skismaet for mange ansatte, at de elsker at gå på arbejde, men at der
samtidig er en tendens til, at arbejdet æder sig ind på de øvrige felter af ens liv. Som det bliver
påpeget i undersøgelsen, er det utrolig vigtigt, at medarbejderne aktivt tager stilling til, om de
vil være ”on” eller ”off” – og som noget helt centralt: At de har en reel mulighed for at kunne
vælge. Som forskergruppen udtrykker det:
”Vi hørte om flere og flere medarbejdere i nogle virksomheder, der arbejder hjemmefra om
aftenen, fordi alternativet er at ankomme om morgenen til 20-30 mails, fordi alle andre arbejder
om aftenen”. (PROSAbladet: 5: 8)
Sådan er det i miljøet, lyder forklaringen, det handler om at være ”tændt” på arbejdet. Forskerne
understreger dog, at det er ligeså sandsynligt, at der er tale om en glidning, der er opstået,
fordi ingen har taget stilling til, om det er rimeligt, at medarbejderne på denne måde
skal stå til rådighed i deres fritid. De understreger:
”På den måde kan det også se ud til, at det er lidt tilfældigt, hvilke medarbejdere der arbejder
”grænseløst”, idet der i en vis grad kan være tale om medarbejdere, der har svært ved at
trykke på ”off-knappen 27 . Dette skal ses som en modsætning til ledere og eventuelt projektle-
26 Her har Jesper Tynells speciale: ”Da medarbejderne blev en ressource” (2001) skabt megen debat. I specialet
beskriver han sit feltarbejde i et softwareudviklingsfirma, hvor man netop både priser det hele mennesker samtidig
med, at månedens medarbejder altid er ham, der har lagt rigtig mange timer i arbejdet.
27 Moderne ledere skal være forberedt på at tackle problemet med over-engagerede medarbejdere – hvis de ønsker
at tage vare på medarbejderne og sikre, at de holder til arbejdet og bliver på arbejdspladsen.
32

dere, der traditionelt oftere er ansat ”uden øvre arbejdstid”, hvilket formelt involverer muligheden
for ”det grænseløse arbejde”. Man kan sige, at disse grupper desuden oftest også honoreres
i klingende mønt for denne organisering af arbejdet, mens de øvrige medarbejdere,
der bare ikke får trykket på ”off”-knappen, ganske vederlagsfrit stiller deres fritid til rådighed
for virksomheden”. (forskergruppen bag ARIT: 112)
5.7 Det bæredygtige arbejdsliv
Nu har vi via forskellige undersøgelser ser på, hvilke faktorer der giver stress i en moderne itbranche
med ”grænseløse” arbejdsforhold og arbejdsbetingelser. Spørgsmålet om, hvad der
kan indkredses som arbejdsbetinget stress, og hvor langt virksomhedens ansvar rækker i den
henseende, er stadig et ”hot” spørgsmål. Men som forfatterne i bogen ”Arbejdets nye ansigter”
pointerer, så er det mest interessante spørgsmål ikke skyldsspørgsmålet. Skyldsspørgsmålet
uagtet vil det stadig blive virksomhedens problem, hvis de ansatte er stressede. Så det
gyldne spørgsmål er stadig: Hvad kan virksomheden og ledelsen gøre for at støtte og afstresse
stressede medarbejdere? Som de nævner, så fremgår det af mange undersøgelser, at et godt
psykisk arbejdsmiljø reelt er den bedste forebyggelse. Og de uddyber:
”Arbejdsforhold kendetegnet ved et fornuftigt forhold mellem arbejdsmængde og arbejdstid,
høj grad af indflydelse, gode udviklingsmuligheder, mening og social støtte fra såvel kolleger
og ledelse er klart stressdæmpende”. (Bason et al: 2003: 161)
Stress er på en gang ens eget problem og vores fælles problem. Men ifølge psykolog Einar
Baldursson er der god grund til at vende ryggen til den individualistiske opfattelse af stress,
der indebærer en fokusering på, hvordan individets sårbarhed, personlighed eller adfærd er
bestemmende for karakteren og omfanget af de konsekvenser, der kan være tale om. Det er
efter hans mening vigtigt at erkende, at:
”Udviklingen sætter en række hidtil uerkendte stressproblemer på dagsordenen, at stress i et
vidt omfang er blevet et socialt anliggende, at rovdriften på menneskelige ressourcer nu i stigende
grad omfatter intellektuelle, sociale og følelsesmæssige ressourcer”.
(Stress i det videnintensive arbejde: 1)
På samme tid maner Baldursson til forsigtighed, når man taler om stressbehandling, i særdeleshed
er han betænkelig ved den ”optimeringstankegang”, der ligger bag mange tilbud om
behandling af vores stress. Tankegangen beskriver han således:
”Den kan ganske enkelt beskrives således, at stress opfattes som udtryk for et misforhold mellem
personens ressourcer og omverdenens eller egne krav”. (PROSAbladet nr. 12, 2004: 12)
Behandlingen går så ud på at iværksætte en række initiativer (eks. motion, yoga etc.) for at
øge personens ressourcer samt lære at udnytte dem bedre. Disse tiltag kan efter Baldurssons
mening fremme risikoen for egentlige sammenbrud:
”Der kendes flere eksempler på, hvordan denne effektivitetsorientering i første omgang medfører
en række synlige gevinster. Men når så grænsen er nået, efterlades den enkelte i en situation,
hvor tilfældige hændelser, kriser og udfordringer, som et liv uundgåeligt byder på, fø-
33

er til samme konsekvens, som når et sejlskib har sat for mange sejl op. Pludseligt kæntrer
skuden, og konsekvenserne overvælder herefter den enkelte. I en sådan sammenhæng risikerer
man, at såvel arbejds- som familierelationer går i opløsning”. (Ibid: 17)
Stress kræver kollektive løsninger, for som han påpeger, så kan vi imødese, at vi ikke bare
lever i en stresset verden. Ifølge Baldursson er vi godt på vej ind i en verden af ”hyperstress”
28 , hvor vi, fordi vi accepterer den dagligdags stress som et grundvilkår, som vi
ikke stiller spørgsmålstegn ved, er godt på vej til at underminere de ressourcer, der skal brødføde
os alle fremover. Efter hans mening er vi nødt til at se på, hvordan vi kan sikre os selv og
hinanden et bæredygtigt arbejdsliv med en forsvarlig udnyttelse af vores menneskelige ressourcer.
Som han udtrykker det:
”Vi kan ikke optimere os ud af vidensamfundets fordringer. Vi kan ikke blive ved med at fostre
illusionen om, at vi hver for sig kan løfte opgaven…. Omkostningerne for samfundet er
allerede store og kan forventes at vokse. Det budskab er der behov for at fokusere på”. (Ibid:
17)
28 Titlen på Einar Baldurssons nyeste bog er: ”Hyperstress”, bogen er under udarbejdelse. Han var så venlig at
låne os 4 kapitler fra bogen.
34

6. Familieliv og arbejdsliv
– et eksempel ingeniørerne
Har du familiefotos på dit skrivebord? Sidder de nøgler, du bruger på dit arbejde, i samme
nøglering som dine private nøgler? Har du kun én kalender, hvor du holder styr på både de
private og de professionelle aftaler? Der er mange spørgsmål, der giver et vink om, hvorvidt
du er en ”adskiller” eller en ”integrator” – om du lægger vægt på at holde vandtætte skotter
mellem arbejde og familieliv, eller om du lægger vægt på at integrere de to dele af dit liv.
Hvor disse spørgsmål tidligere har tilhørt privatsfæren, er det i dag spørgsmål, der diskuteres
både på arbejdspladsen og på Christiansborg. I dag er der mange faktorer, der trækker imod
den totale integration: den moderne teknologi, den fleksible måde vi organiserer arbejdet på,
samt den rolle arbejdet spiller i vores liv. Et spørgsmål som: ”Hvor starter og ophører individets
ret til at bestemme over sit eget liv?” er ikke et sært, irrelevant spørgsmål. Mange ansatte
oplever, at de på deres arbejdsplads bliver mødt med en pligt til selvudvikling, fordi personligheden
er blevet en del af virksomhedens produktionsapparat. 29 Og hvor familien før havde
status som det usynlige bagland: ”nok ses, men ikke høres” – er familien i dag en synlig og på
de fleste arbejdspladser en accepteret del af både ledere og ansattes liv - til irritation for nogle
erhvervsledere, mens andre hilser udviklingen velkommen. Ifølge forsker Anders Raastrup 30
er der dog tegn i sol og måne på, at virksomheder i fremtiden bør se ”work-life-balance” som
et motivationsbegreb. Han beskriver det således:
”Engang blev folk motiverede via penge. Så kom kollegiale relationer og ledelse til at spille
en rolle. Dernæst kom der et krav om personlig og faglig selvrealisering, og nu er det i stigende
grad det, om der er plads til både arbejdsliv og familie, der har betydning for, om man
kan tiltrække de gode medarbejdere”. (webside: www.lederne.dk - Test din balance)
I det foregående kapitel så vi på, hvordan ”grænseløsheden” præger arbejdslivet i it-branchen,
der var vores eksempel. I dette kapitel vil vi med blandt andet ingeniørerne som eksempel se
på det evigt aktuelle tema – forholdet mellem arbejde og familieliv. Først vil vi kort introducere
den rapport, der egentlig satte emnet på dagsordenen herhjemme. Derefter vil vi kigge
nærmere på, hvordan vi ser på problematikken i dag.
6.1 Fleksibilitet er svaret! 31
Den danske debat om arbejdsliv-familieliv tog fat i midten af firserne, hvor et kortvarigt økonomisk
opsving førte til mangel på arbejdskraft på visse dele af arbejdsmarkedet eksempelvis
29
I en artikel i ”, Politiken (14. maj, 2003) med titlen: ”Sindet skal ikke bruges i produktionen” interviewes antropolog
Karin Lisa Salamon om de problemer, hun ser i pligten til selvudvikling i store dele af det danske erhvervsliv
i dag.
30
Cand.merc. Anders Raastrup Christensen har det seneste halvandet år forsket i work-life-balance for Rambøll
Management. Han har været med til at udvikle et interaktivt ledelsesværktøj til virksomheder, hvor testresultatet
er en indikation på, hvordan den enkelte medarbejders balance er. Og hvad ledelsen kan gøre for at hjælpe medarbejderen.
31
Inspirationen til denne opdeling af kapitlet har vi hentet fra bogen: ”Fremtidens nye ansigter” (2003), skrevet
af Christian Bason, Agi Csonka og Nikolaj Ejler.
35

inden for metalfagene. Dansk Arbejdsgiverforening og Arbejdsformidlingen forsøgte sig derfor
med en kampagne for at få flere kvinder til at vælge at søge over i traditionelle mandefag.
Men det viste sig svært at fastholde kvinderne på disse arbejdspladser.
Helle Holts ph.d. afhandling: ”Forældre på arbejdspladsen” gav bud på, hvorfor kvinderne
skyndsomt tog flugten fra mandefagene. Hun viste, hvordan mande- og kvindearbejdspladser
var vidt forskelligt indrettede, specielt hvad angik muligheden for at kunne varetage den praktiske
og følelsesmæssige omsorg for familien. De traditionelle mandefag var på det tidspunkt
slet ikke indrettet efter, at ansatte oveni det at have et job også skulle have hentet børn, inden
institutionerne lukkede, der skulle købes ind og laves mad etc. Derfor var arbejdstid og arbejdskultur
slet ikke tilrettelagt, så det var muligt at varetage hovedparten af omsorgen for
familien.
Helle Holt viste, at på de typiske mandearbejdspladser i industrien var fleksibiliteten stor, og
den fleksibilitet brugte mændene til at arbejde mere enten for sig selv, for kolleger eller for
virksomheden ved at tage overarbejde. På kvindearbejdspladserne var der kun lidt formel
fleksibilitet, men kvinderne søgte at udvide fleksibiliteten uformelt med hjælp fra de andre
kvinder. Kvinderne brugte denne fleksibilitet til omsorgsopgaver som at få købt ind, ringet til
syge børn etc.
For de mellem- og lavtuddannede kvinder, der satte emnet arbejdsliv-famlieliv på dagsordnen
i begyndelsen af 90’erne, var svaret derfor mere fleksibilitet og selvbestemmelse. De ville
have mulighed for flekstid og deltid, og de ville inddrages, når der skulle lægges vagt- og ferieplaner,
så de kunne sikre, at der blev taget hensyn til familier med børn.
6.2 Bedre balance søges
Debatten fik et bredere fokus fra slutningen af 90’erne. Helle Holts ph.d. afhandling holdt sit
primære fokus på arbejdslivet, og den stress som kvinder måtte håndtere i kraft af manglende
fleksibilitet på arbejdspladsen. I begyndelsen af det nye årtusinde iværksatte Ingeniørforeningen
i Danmark (IDA) en undersøgelse som PLS RAMBØLL Management gennemførte –
denne undersøgelse gav anledning til en debat med et bredere fokus.
Det nye var, at der blev foretaget en undersøgelse, der fokuserede på stresskilder i tilpasningen
mellem arbejdsliv og familieliv, hvor både arbejdspladsens krav og den enkeltes tilpasning
blev inddraget i analysen. Som det beskrives i rapporten:
”At der er en sammenhæng mellem nogle bestemte arbejdsvilkår og stress, er der ikke noget
nyt i. Det afgørende nye er dokumentationen af, at familielivets organisering og arbejdspladsens
familievenlighed er væsentlige stresskilder”. (Bach et al 2003: 10)
Undersøgelsen viste, at det praktiske ansvar for familien er en væsentlig kilde til stress. Den
kastede et fortjent lys på, at den person, der har ansvar for det ”hjemlige”: hente og bringe
eks. fra skole til hjemmet til fritidsaktiviteten (og tilbage igen), for at planlægge og udføre de
hjemlige sysler, pleje kontakten til skole, børnehave, spejder etc. løfter en stor opgave, der
både tager meget tid og kræver stor energi. Vel og mærke udenfor arbejdstiden.
36

Sideløbende hermed viste undersøgelsen, at den måde, virksomheden håndterede arbejdslivfamilielivs-problematikken
på, i sig selv var en stor kilde til stress. Forskerne viste, at der var
en klar sammenhæng mellem stress og arbejdspladsens grad af accept af og opmærksomhed
på, at deres ansatte også havde et familieliv. Altså jo større grad af accept jo mindre stress.
Resultaterne var nye både for ingeniørerne selv og for virksomhederne. Virksomhederne blev
klar over, at hvis de gav medarbejderne bedre muligheder for at tilpasse arbejdsliv og familieliv,
så mindskede de en væsentlig kilde til stress og fik både gladere og mere produktive medarbejdere.
Ingeniørerne selv blev opmærksomme på, at de store stresskilder ikke kun findes
på arbejdet, men at stress også i høj grad kan ses som relateret til forhold, der ligger udenfor
arbejdslivet. At familiens krav og det daglige puslespil med at få arbejdsliv og familieliv til at
hænge sammen faktisk er en stor stresskilde i sig selv, så stor at den kan gøre en forskel i dit
arbejdsliv.
Det, der endnu engang blev slået fast, var det faktum, at selv blandt de højtuddannede var det
stadig kvinderne, der stod med hovedansvaret for den praktiske og følelsesmæssige omsorg i
familien. At det at sørge for tilpasning mellem arbejdsliv og familieliv i overvejende grad
stadig er et kvindeanliggende. Og det er tilmed et anliggende, der kaster skygger ind over de
kvindelige ingeniørers arbejdsliv. Som det siges helt kort i rapporten: ”Mandlige ingeniører
har ”baglandspersoner”, kvindelige ingeniører er ”baglandspersoner” (Bach et.al 2003: 12).
Derfor er det selvfølgelig soleklart, at de kvindelige ingeniører oftere er stressede end de
mandlige – specielt de kvindelige ingeniører med ambitioner om at gøre karriere.
Hvor man i flere år tidligere talte om klassekamp og så hovedmodsætningsforholdet som det,
der var mellem arbejdere og kapitalister, så var undersøgelsen fra IDA med til at tydeliggøre,
at arbejdskampen er rykket hjem i stuerne, og at den har fået et nyt indhold. Selv om snakken
gik på en bedre balance mellem arbejde og familieliv, så kunne det udefra godt se ud som om,
at det, den virkelige kamp gik ud på, var retten til at arbejde en vis del ud af bukserne begge
to. Den simple løsning var derfor ikke kun at skabe familievenlige arbejdspladser, selv om det
da bestemt ikke skal undervurderes. Der var andre faktorer i spil.
6.3 Fleksibilitet er problemet
Flere og flere højtuddannede med børn, som for eksempel de ingeniører, vi har omtalt i undersøgelsen
fra IDA, klagede som sagt over, hvor svært det var at få arbejde og familieliv til
at hænge sammen. Det paradoksale var, at når nu den fremherskende ide var, at større fleksibilitet
var det redskab, der skulle til for at skabe bedre balance, så hang det jo ikke rigtig sammen,
når dem, der råbte højest i klagekoret, netop var medarbejdere, der arbejdede under til
tider meget fleksible forhold.
Flere undersøgelser dokumenterede dog som svar på paradokset at:
”Jo mere fleksibilitet medarbejderne havde i deres arbejdsforhold, jo mere arbejdede de – og
det gjaldt både mænd og kvinder”. (Csonka, 2000, i Bason et al: 169)
Dog med det forbehold, at det kun var rigtigt, så vidt som at kvinderne havde mulighed for
det.
37

Der var mange, der stillede sig spørgsmålet:
”Hvorfor arbejder unge forældre så meget, når de samtidig klager over, at de ikke kan få
kabalen til at gå op?”.
At arbejdspresset i samfundet som helhed er blevet større de seneste år, har vi blandt andet
omtalt i det foregående kapitel. Men det nye er, at flere, især amerikanske undersøgelser har
vist, at mange ansatte hellere ville gå på arbejde end passe børn hjemme i familien. På arbejde
fik de inspiration, omsorg og opmærksomhed, derhjemme oplevede de blot et stresset familieliv,
der ikke længere levede op til forventningen om, at hjemme er ”paradisets have”, hvor
man lader op og slapper af. Der er så at sige blevet vendt op og ned på det hele. For som den
amerikanske forsker Hochschild beskriver det i forhold til en af sine interviewpersoner i bogen:
”The Time Bind”: ”To Linda her home was not a place to relax…. For Linda home had
become work and work had become home”.
Selv om der ikke er nogen danske undersøgelser, der bekræfter, at vi helt har amerikanske
tilstande, så er der alligevel lighedspunkter. Som det siges klart af en af interviewpersonerne i
”The Time Bind”, så må også mange danskere sige om balancen mellem arbejds- og familieliv:
”I’m not putting my time where my values are”.(Hochschild 1997: 219)
For især de højtuddannede er skismaet simpelthen, at det er blevet for sjovt at gå på arbejde,
samtidig med at kravene på arbejdsmarkedet er stærkt stigende og en hel del sværere at sige
nej til. Følelsen af at være som ”en hund i et spil kegler” er genkendelig for mange. Hvis der
overhovedet er tale om, at vi har brug for en bedre balance, så må mange af os sande, at vippen
for ofte tipper til fordel for arbejdets krav og velsignelser/forbandelser.
6.4 Fleksibilitet er grundvilkåret og navigation er sagen
Hvor Helle Holt holdt fokus på arbejdslivet, udvidede IDA’s første undersøgelse dette fokus
ved at inddrage familielivet som en ligevægtig del af undersøgelsen. I undersøgelsen var det
nye nemlig, at det blev påvist, at stress også er relateret til forhold udenfor arbejdslivet, eks. i
det store arbejde med at få arbejde og familieliv til at hænge sammen. Den næste undersøgelse,
som vi omtaler, gør os endnu engang opmærksomme på vigtigheden af at se helhedsorienteret
på vores liv. Et liv hvor vi har arbejde, familieliv og fritidsliv i den blanding, der nu passer
os. Vi taler ikke så meget om balance mellem arbejde og familie, vi taler om ”work-life”
balance 32 . Den store opgave, det moderne liv kræver af os, er, at vi hver især tager stilling til,
hvordan den ”blanding” skal se ud. Baldursson beskriver udfordringen således:
”Ud fra arbejdsstandpunktet 33 skal vi formulere, hvad der er vigtige mål med livet”.
32 Metaforen om balance er dog også på vej ud. Den signalerer efter fleres mening, at det kan lade sig gøre at
finde balancen en gang for alle. Ordet passer dårligt til vores foranderlige verden.
33 Det handler for ham ikke om at hoppe på bølgen med ”Simple Living” – vi skal tage udgangspunkt i, at vi skal
arbejde men, at vi samlet set har ret til et godt liv med mange facetter.. Citatet stammer fra interviewet den 24.
februar 2006.
38

Projektet: ”Get A Life, Engineer” 34 er et projekt, der ønsker at gøre ingeniørfaget mere attraktivt
og skabe en mere ligelig fordeling af kvinder og mænd i ingeniørvirksomhederne –
blandt andet ved at give ingeniørerne og virksomhederne nogle redskaber til at få balance
mellem arbejdsliv og familieliv. I projektet samler man viden om årsagerne til den skæve
kønsfordeling og afprøver nogle metoder, som kan tiltrække og fastholde kvinderne på fagområder,
som normalt appellerer mest til mænd.
Camilla Krings ph.d. projekt: ”Arbejdsliv og familieliv – Get A Balance” fra 2005 er en del af
dette projekt. I afhandlingen belyser hun netop, hvorfor ingeniørerne har svært ved at skabe
balance mellem arbejdsliv og familieliv, og hvordan balancen kan skabes.
Camilla Kring beskriver, at ingeniørerne oplever et øget arbejdspres og et øget antal valgmuligheder.
Hvor der for 50 år siden stort set kun var én familieform og én arbejdsform, er der i
dag mange både familie- og arbejdsformer, og både kvinder og mænd er eksempelvis potentielle
familie- og karrieremennesker. Der er ikke længere nogen fast norm, og balancen skabes i
højere grad end før gennem individuelle valg. Ifølge Kring forsøger ingeniørerne at effektivisere
sig til en oplevet balance mellem arbejdsliv og familieliv:
”Ingeniørerne vil det hele og har svært ved at prioritere, hvilke potentielle værdier de skal
undlade at realisere. Resultatet bliver ofte, at både arbejdslivet og familielivet bliver tidsbegrænset
og funktionsbetinget”. (Get a life, engineer 2005: 4)
Effektiviseringsstrategien er efter Krings mening en overlevelsesstrategi, men det er ikke en
livsstrategi. I stedet ser hun det som en forudsætning, at individet må lære at navigere i et netværk
af valgmuligheder for at skabe en oplevet balance mellem familie- og arbejdsliv. Om
navigation siger hun:
”I en foranderlig verden skal individet lære at navigere 35 – at orientere sig…Når jeg anvender
begrebet navigation, mener jeg flydende navigation: at individet har et mål og bevæger
sig i en retning, men at målet kan ændre sig undervejs, og individet kan bevæge sig i en ny
retning…det er vigtigt at have et mål, ellers bevæger man sig ikke fremad. Nye valg er baseret
på tidligere valg. Navigation er individets bevægelse mellem hverdagens fællesskaber: familien,
arbejdet, fritidsaktiviteter, vuggestuen, børnehaven, biblioteket etc.”. (Kring. Ph.D afhandling
2005: 103)
Men det at navigere er en ny kompetence, som skal læres, og hendes speciale optegner nogle
af barriererne. Som noget af det første kræver det, at man er klar til at bryde med de traditionelle
forestillingsbilleder, der hæmmer de handlingsmuligheder, man som navigatør kan få
øje på. Man må se på, hvilke forestillinger man selv har om karriere og livsforløb, hvilke ambitiøse
og traditionelle forestillinger, man selv knytter til ”det gode familieliv”, hvilke ambitiøse
og lystbaserede (læs: i nogen tilfælde ”urealistiske og kortsigtede”, red.) forestillinger
34 På hjemmesiden: www.equal.dk kan man se nærmere på projektet, der er en del af Equal-programmet og støttet
af Den Europæiske Socialfond med 5.2 millioner kroner. Man kan også klikke sig videre til netspillet: ”Get A
Life”, som på en sjov og hurtig måde ønsker at få en til at reflektere over temaer som stress, ligestilling og
livsværdier.
35 Som Kring beskriver, så kommer Navigation af latinsk: navigare (betyder at sejle), navis (betyder skib) og
agere (betyder føre, lede). Navigation forbindes ofte med det at bestemme en hensigtsmæssig rute for et skib.
(Kring, 2005: 1003).
39

man har om ”det gode arbejdsliv” etc. I processen skal man lære sig selv at sætte mål, men det
skal være mål, krav og ønsker, der er sat i relation til de sociale krav og tidsmæssige rammer,
den respektive navigatør er underlagt. De sociale krav er sagt med andre ord: jo flere mennesker
individet er forbundet med, jo flere krav og forventninger vil der være. De tidsmæssige
rammer er de kollektive tidsrammer, navigatøren er underlagt, som eksempel: hvornår lukker
daginstitutionen?, hvordan er arbejdstiden? Man skal kort sagt både lære at opstille mål, man
skal lære at vælge, og man skal lære at leve med, at et valg også er et fravalg, der begrænser
vores handlefrihed. 36
Camilla Kring kommer med tre forslag til, hvordan samfundets institutioner, virksomheder og
organisationer kan forandre sig og skabe nye sociale rammer og strukturer, så nutidens medarbejdere
får nemmere ved at afbalancere arbejds- og familieliv.
• Som det første anbefaler hun, at der oprettes ”refleksive frirum” eks. i fagligt regi, i
virksomheder etc. ”De refleksive frirum” skal ses som en social ramme for udvikling
af individuelle livsstrategier. Disse frirum skal gøre individet bevidst om, at de handlingsmuligheder,
man har i forhold til at skabe balance mellem arbejdsliv og familieliv,
er meget større end det rum for handling, der udspændes mellem de traditionelle
forventnings- og handlingsmønstre om familielivet og arbejdslivet.
• Som det andet anbefaler hun en ny tidsorganisering af videnarbejdet, hvor klokketiden
ophæves. Hun foreslår for eksempel, at med en ny tidsorganisering aflønnes
medarbejderen efter resultat og ikke efter tidsforbrug. Hun efterlyser nye rammer for
videnarbejdet, hvor livet kan veksle mellem intensive arbejdsperioder og intensive
familieperioder.
• Som det tredje efterlyser hun en ny samfundsmæssig tidsstruktur: en Btidsstruktur.
Den nuværende tidsstruktur understøtter efter hendes mening kun medarbejdere,
der arbejder i tidsrummet 7-17, den såkaldte A-tidsstruktur. Den nye struktur
skal også understøtte medarbejdere, der arbejder i tidsrummet 11-19, og som et eksempel
vil skolen så både have åbent både fra 8-16 og fra 11-18. Denne nye struktur
vil imødekomme fleksible medarbejdere, der hellere møder senere og går hjem senere.
Man vil få dage, der ikke er så opbrudte, fordi der ikke hele tiden skal veksles mellem
arbejdstid og familietid, arbejdstiden koncentreres i en blok om dagen, med bedre vilkår
for længere mentale frirum osv. (Get a life, engineer 2005: 6-7).
36 Camilla Kring har sit eget firma med navnet ”Frau-K”. Hun afholder kurser bl.a. i kunsten at navigere. Et af de
kurser hun udbyder hedder: ”Selvledelse – tidsstyring, planlægning og prioritering. Formålet med kurset er at
give medarbejderne kompetence til at organisere og strukturere deres eget arbejde. I en videnvirksomhed er det
vigtigt, at medarbejder og virksomhed har samme værdier og mål, om end at man kan komme frem til målet på
mange forskellige måder. Filosofien bag kurset er, at vi mennesker er forskellige. Nogle mennesker arbejder
mest effektivt om morgenen, andre om eftermiddagen. Nogle arbejder hurtigt, andre langsomt. Nogle foretrækker
at arbejdsliv og familieliv er adskilte, andre at det er integreret. I løbet af kurset skabes en opmærksomhed på
egne arbejdsmetoder og –rytmer. Camilla kan kontaktes på www.frau-k.dk
40

6.5 Mål og holdninger – ikke optimering
I forhold til stressbehandling stillede vi i afslutningen af sidste kapitel to tendenser op overfor
hinanden: markedslogikkens tankegang om optimering – en tankegang, der ligger bag meget
af den stressbehandling, vi tilbyder i dag, blev stillet op som kontrast til Baldurssons ønske
om, at vi sadler om og forholder os til tankegangen om et bæredygtigt arbejdsliv.
Den samme tendens kan vi iagttage i forhold til diskussionen om ”work-life” balance. Som vi
tidligere har nævnt, så er amerikaneren Arlie Hochschild en af dem, der tidligt har været ude
og pege på, at optimeringstankegangen ligeledes har arbejdet sig vej ind i fritids- og familielivet,
blandt andet ved at introducere ideen om ”effektivt forældreskab”. I sin bog ”The Time
Bind” beskriver hun, hvordan mange forældre tror, at de kan effektivisere sig ud af problemet
med mangel på tid, for eksempel ved at gøre flere ting på én gang på den måde, at mens far
leger med lille Viktor, ordner han de sidste samtaler med kunderne.
I en ny artikel fra 2004 maner hun til eftertanke, så vi ikke ukritisk overtager markedets måder
at tænke på:
”Travlhed … er det nye ”folkets opium” – en måde at undertrykke følelser og forestillinger
på, der kunne udfordre tingenes tilstand eller markedskulturen, som vi langsomt og sikkert,
men ganske uvidende er fanget i. For blot at nævne en ting forhindrer den os i at sætte
spørgsmålstegn ved de grundlæggende betingelser for dagens arbejdsliv… Så hvis markedsmetaforen
har sneget sig ind i familielivet, er det usandsynligt, at det er de fortravlede eller
udskyderne, der vil standse op for at sætte spørgsmålstegn ved den”. (Hochschild, 2004: 129)
For som Hochschild udtrykker det: ”Jo mere vi betragter livet som en forretning, desto mindre
ser vi det som en gave”. Så ikke nok med at vi bliver opfordret til at forholde os til, hvordan
vi får skabt et bæredygtigt arbejdsliv. Som også Camilla Kring opfordrer til det i sit speciale,
så er udfordringen ikke at have en overlevelsesstrategi, men at skabe sig en bæredygtig strategi
for det samlede liv, hvor der er plads til det hele - både arbejde, sociale fællesskaber og
familieliv. Forudsætningen er efter hendes mening, at vi lærer at navigere, så vi kan begå os i
et liv, hvor kravene fra både arbejdet og folk, vi har kær, skifter fra måned til måned gennem
et langt livsforløb. Men det kræver ligeledes samfundsmæssige forandringer, så vi har mulighed
for at foretage et reelt valg.
41

7. Opsamling: Tendenser - konsekvenser – anbefalinger
- ”De nye grænser? – lad os finde dem, før de finder os?”
7.1 Bæredygtighed
Den 16. juni forsvarede Helge Hvid sin doktordisputats med titlen: ”Arbejde og bæredygtighed”.
Ifølge ham er bæredygtighed det 21. århundredes nye store fortælling, der handler om at
bevare og genskabe ressourcer – naturmæssige, sociale, teknologiske og menneskelige. Det
han i sin bog har sat sig for at undersøge er:
• Om det daglige arbejde kan gøres til en dynamisk faktor i udviklingen mod bæredygtighed
• Hvordan arbejdet i så fald skal indrettes
• Hvem der kan medvirke til denne udvikling af arbejdet mod bæredygtighed.
Ifølge Helge Hvid er en stor del af de bæredygtighedsproblemer, vi står overfor, stærkt relateret
til arbejdet. Der er flere grunde: Arbejdet er for eksklusivt, fordi det blandt andet holder ca.
20 % af befolkningen i den arbejdsdygtige alder udenfor arbejdsmarkedet for kun at levne
dem en marginal plads i vores samfund. Arbejdet suger liv ud af familien og lokalområdet.
Arbejdet er knyttet til en forbrugs- og smid-væk-adfærd o.a. (2006: indledningen).
Lars-Henrik Schmidt, der er rektor for Danmarks Pædagogiske Universitet, bringer ligeledes
den bæredygtige vision på bane:
”I 2005, i en moderne videnøkonomi, er den gode idé at tænke i at danne en rig og livsduelig
personlighed, der formår at mestre livslang læring gennem kompetenceudvikling på bæredygtig
vis”. (Fra Turbulens, 15, 2005)
På godt og ondt handler det ifølge Schmidt om, at udnyttelsen af mig skal give mening – også
for mig. Grænserne er ikke længere ydre, men indre. Og det moderne velfærdsproblem handler
om bæredygtighed – om at den enkelte ikke lader den ”indre kolonisering” 37 tage overhånd.
Han slutter artiklen på smukkeste vis ved at sige, at vi skal respektere:
”… at det psykiske arbejdsmiljø kræver sin form for beskyttelse i et nyt århundrede. Hvad
betyder det ”at tage en slapper”? Det må vi træne i. Hvor er de nye grænser, når du skal
bære din stress på bæredygtig – livsduelig – vis? Lad os finde dem – før de finder os”. (Ibid
– vores fremhævning)
37 Han taler om det faktum, at vores personlighed i stigende grad inddrages i arbejdet.
42

7.2 Hvordan?
I lighed med disse to forfattere ender også vi op med visionen om bæredygtighed, både i vores
kapitel om stress og i kapitlet om familieliv-arbejdsliv. Problemet er så bare det klassiske:
”Hvordan”! Hvordan får vi skabt et arbejdsliv, hvor vi og vores ressourcer - de fysiske som de
psykiske – udnyttes, så vi er sikret, at vi også kan være med i ”spillet” i det lange løb. Christian
Bason udtrykker det således:
”Mange virksomheder er fristede til at tænke meget kortsigtet. Et eller andet sted må man
beslutte sig for, om man er i ”gamet” på den lange eller det korte bane. I det korte perspektiv
når det lige sammen, så hvordan kan vi i det lange perspektiv gøre arbejdslivet bæredygtigt?
Hvordan organiserer vi anvendelsen af de menneskelige ressourcer, så de ikke undermineres?
Det må blandt andet handle om, at vi skal forholde os til tre ting: mængde, form og intensitet.
Er der helt konkret sammenhæng mellem krav, og det folk har mulighed for at gøre? Kan vi
finde smartere måder at arbejde sammen på? Hvis man vil innovere, så stiller det altså krav
om noget rum, noget plads, fravær af kontrol et stykke tid. Her må der løsnes op.” 38
Pointen er ifølge Bason, at det både er en organisatorisk og en individuel problemstilling.
Hidtil har der mest været fokuseret på den individuelle problemstilling – de højtuddannede
har i meget høj grad gjort det til et personligt problem, hvor de har haft meget svært ved at
dele med hinanden. Men i fremtiden ligger der en klar organisatorisk udfordring og venter.
Der påhviler for eksempel ledelsen et stort ansvar for at kommunikere, hvad den forventer af
sine medarbejdere - man har ret til klar feedback - for eksempel hvad angår estimering af tid
til en opgave. Og når vi taler om familievenlige arbejdspladser, hvad mener vi så med det?
Men som Bason gør opmærksom på i interviewet, så mangler der i høj grad kollektive strukturer.
Her ser han det som fagbevægelsens ansvar at skabe kollektive fora’er – at få italesat
disse emner, at få rustet medlemmerne og stillet redskaber til rådighed for, hvordan disse problemstillinger
kan tackles i praksis.
7.3 Familievenlighed
I disse dage lancerer regeringens Familie- og Arbejdslivskommission en ny kampagne med
titlen: ”Chance for balance”. Det er en kommission, som regeringen nedsatte i december
2005, og den er nu i gang med at kortlægge og analysere, hvordan det står til med at få familie-
og arbejdslivet til at hænge sammen i Danmark.
I kapitel 5 valgte vi også at fokusere på ”balance-problematikken” fremfor f.eks. at se på den
mængde viden, der findes om emnet: familievenlige arbejdspladser. Det gjorde vi også, fordi
vi vurderede, at temaet om ”balance” er en problematik, som vi grundlæggende er nødt til at
forholde os til. Hvis man sætter det lidt på spidsen: Tror vi stadig, at det er et spørgsmål om,
at vi tackler problemet med manglende tid ved at effektivisere eks. familielivet, måske ved at
blive bedre til at organisere og udnytte vores tid sammen (”optimerings-tankegangen”), eller
38 Fra vores interview den 27. februar.
43

tror vi snarere, at det er et spørgsmål om at få en bæredygtig strategi for et liv med plads både
til at være ansat, forældre og almindelig livsnyder. Vigtigt er det i hvert fald at få skabt dialog.
Hvilke kompetencer og redskaber vil vi få brug for, når vi som Camilla Kring og flere andre i
øvrigt mener, at vi er nødt til at lære at navigere for at kunne finde en vej, der kan forbinde
arbejdsliv og andet liv til et sammenhængende liv. Her vil vi ligeledes sætte to forskellige
tiltag overfor hinanden:
Anders Raastrup Kristensen er i gang med at udføre et ph.d. projekt om balance mellem fritid
og arbejdsliv. Målet med projektet er at være med til at udvikle den tredje generation af politikker
og redskaber indenfor ”work-life” balance. Derfor har han været med til at udvikle et
interaktivt ledelsesværktøj til virksomheder, hvor testresultatet er en indikation på, hvordan
den enkelte medarbejders balance er, og hvad ledelsen kan gøre for at hjælpe medarbejderen.
39 Raastrup Kristensen forklarer:
”Ved at svare på spørgeskemaet får medarbejderne tid til at tænke over, hvordan de har organiseret
deres arbejde og privatliv. De får en klar bevidsthed om, at det måske ikke hænger
så godt sammen, som de troede, og at de for eksempel skulle overveje arbejdsdelingen i hjemmet”.
(Fra hjemmesiden: www.lederne.dk)
Men værktøjet er ligeledes tænkt som et signal til medarbejderne om, at virksomheden tager
problematikken seriøst. Måske er medarbejderne slet ikke klar over, hvilke tilbud virksomheden
har til dem, fordi det ikke er synligt. Skemaet kommer med et resultat, hvor der vil være
link til forskellige tilbud og løsningsforslag i virksomheden, som for eksempel coaching, gåhjem-møder
eller mere fleksibel arbejdstid. 40
Test eller ej? I hvert fald finder vi det essentielt at understrege, at det i høj grad gælder om, at
det at kunne navigere forudsætter, at vi alle får tilegnet os nye kompetencer, som Camilla
Kring slår til lyd for, og bliver i stand til at sætte mål og tage beslutninger om, hvilket liv vi
ønsker at leve. For hvor meget må arbejdet fylde i vores liv i en given periode? Hvilken slags
far/mor man ønsker at være? Vil man helst organisere sit arbejde og familieliv, således at der
efter hver arbejdsintensiv periode følger en periode, hvor der skal være mere fokus på familien?
Hele fidusen ved navigation er jo, at balancen ikke er givet en gang for alle, men at man
løbende skal tage ”temperaturen” og være klar til at skifte kurs og så som noget helt centralt –
at man skal have mulighederne for det.
Der er ikke nogen tvivl om, at et moderne arbejdsliv kræver, at man tager stilling til ”bytteforholdet”
i den psykologiske kontrakt, herunder hvor retten til at bestemme over sit eget liv
starter. HR chef Morten Daus-Petersen i BDO ScanRevision formulerer sine forventninger til
folks kompetencer således:
39 Værktøjet er et elektronisk spørgeskema, hvor der eks. svares på: ”Hvis dit arbejde giver dig dårlig samvittighed
overfor familien, hvad skyldes det så typisk? Spørgeskemaet lægges ud på virksomhedens intranet eller
hjemmeside. Målet er at få medarbejderne til at tænke over, hvordan de organiserer deres liv. Men det er ligeledes
et ønske om at synliggøre virksomhedens tilbud til medarbejderne.
40 Anders Raastrup Kristensen har ligeledes udarbejdet et online testværktøj: ”Test dit arbejdsliv” for Dansk
Magisterforening i 2005.
44

”Det er højt kvalificerede medarbejdere, vi har ansat her. Jeg forventer af dem, at de har
taget stilling til, hvad de vil med deres arbejde, og hvor meget det for eksempel må fylde i
deres liv. Jeg har en klar forventning om, at de har truffet et valg, og at de kan sige fra. Alle
medarbejdere har løbende en dialog med deres leder, hvor arbejdet vurderes i forhold de
”øvrige” omgivelser: eksempelvis hvad skal der laves på arbejdet, hvordan harmonerer det
med din livssituation, er der for eksempel nogen specielle strategier, der skal tages i anvendelse?”
41
Som Daus-Petersen beskriver det, så kræves der både evner og kompetencer, der gør én i
stand til at sætte sig et mål, træffe et valg, men også løbende at være i stand til at tage ”temperaturen”
på sig selv og sit arbejdsliv.
7.4 Fremtidens arbejdsmiljø
I rapporten ”Fremtidens Arbejdsmiljø” (2005) beskriver Arbejdstilsynet, hvilke arbejdsmiljøproblemer
de ser i fremtiden. Her anføres det, at:
”Den helt overordnede melding afgivet samstemmende af både arbejdsmarkeds- og arbejdsmiljøeksperterne
er, at psykisk arbejdsmiljø bliver dét eller i hvert fald et af de allermest centrale
arbejdsmiljøemner i fremtiden.”(Arbejdstilsynet 2005:71 – vores fremhævelse)
Det anføres, at den største udfordring er at lære at håndtere de nye fleksible arbejdsformer og
det grænseløse arbejde. Vi har i dette projekt fravalgt at beskæftige os med det fysiske arbejdsmiljø
og valgt at koncentrere os om de psykosociale forhold. Alligevel kan udfordringen
med at håndtere indeklima og støj i storrumskontorer tjene som et billede på de udfordringer,
vi står overfor indenfor det psykiske arbejdsmiljø og trivsel:
Dårligt indeklima og støj kan være til stor gene for den enkelte ansatte, og den enkeltes handlemuligheder
for at håndtere generne er begrænsede - om end man kan klæde sig på efter forholdene
og evt. også anvende høreværn. Skal generne minimeres eller fjernes, skal der findes
måder at håndtere dem på, der er til gavn for alle, ligesom der skal være opbakning til normen
for, hvornår det er blevet ”godt nok”.
Det fleksible arbejde skal vi på lignende vis lære at håndtere – både på det individuelle plan
og også i fællesskab. I Arbejdstilsynets rapport anføres det, at en yderligere belastning også i
fremtiden er, at ”…der i stigende grad vil blive stillet krav til inddragelse af det enkelte menneskes
personlighed i arbejdet." (Arbejdstilsynet 2005:72)
Hvordan skal og kan vi tackle disse krav?
Hvis det, som Agi Csonka udtrykte det i et interview, er kulturen, der skal holde grænseløsheden
i ave? Hvordan gør man så det? Og taler vi om kultur eller værdier?
Hvad er en ”rimelig indsats”? Hvornår er det vi har ydet både nok og godt nok?
Hvor langt kan vi gå i udnyttelsen af vores arbejdskraft?
Og hvordan afgrænser vi arbejdslivet fra det øvrige liv.
41 Fra vores interview den 19. maj 2006.
45

Kort sagt, hvordan sikrer vi en bæredygtig udnyttelse af vores arbejdskraft, så vi undgår ”nedbræk”
i form af stress og andre dårligdomme?
Forskerne har ikke noget entydigt svar, men er enige om, at det kræver kollektive rammer
under en eller anden form - enten som en ledelsesopgave, eller ved at man i fællesskab opstiller
rammerne i en virksomhed. Der er behov for fortsat at se på udvikling af refleksive rum,
hvor disse temaer sættes på dagsordenen på arbejdspladsen og sikre, at håndtering også bliver
et fælles anliggende.
Arbejdstilsynet forventer stigende krav til arbejdskraften både i form af kvantitative, kvalitative
og sociale krav. Hertil kommer, at de mere flygtige ansættelser forventes at medføre mangel
på social støtte i arbejdet, og det forventes, at det i kombination med de øvrige krav vil
betyde flere arbejdsrelaterede konflikter. (Arbejdstilsynet, 2005:76)
Et andet punkt er de stadigt nye faglige udfordringer, som den nye teknologi stiller de ansatte
overfor – og ikke mindst hastigheden, hvormed det sker. Hertil kommer, at såvel den enkelte
som de ansatte i fællesskab skal håndtere det at ”være på hele tiden” – enten via e-mail eller
på mobilen. I fremtiden vil flere opleve at være slaver af indbakken, at være egentlige e-mail-
afhængige, men det er et uudforsket område, som der endnu ikke er stor viden om 42 . Der vil
afgjort være stort behov for viden og retningslinier til, hvordan vi håndterer de store mængder
af information, den enkelte skal forholde sig til. Bruger vi systemerne på en hensigtsmæssig
måde? Hvis ikke, hvordan bliver vi bedre til at bruge dem? Vi mangler afgjort en e-mailkultur,
hvor der for eksempel aftales fælles retningslinier omkring e-mails på arbejdspladserne:
måske i form af en aftale om, at man ikke forventes at checke e-mails i tidsrummet 22 – 8
næste morgen.
Det tredje område, vi ser, er behov for fortsat udvikling af ledelsesformer, der på den ene side
tilgodeser behovet for individuel ledelse og på den anden side har øje for, at udfordringerne i
det fleksible arbejde og måden de håndteres på, er en fælles sag – for både ansatte og ledere.
Udover de nævnte krav anfører Arbejdstilsynet følgende problemer på det ergonomiske område:
fysisk inaktivitet og ensidigt belastende arbejde (v/intensivt tastearbejde). Begge emner,
der kan ses som hængende sammen med arbejdets organisering – herunder den arbejdsdeling
der sker.
Endelig vil vi nævne HK’ernes situation, hvor de i de kommende år for alvor kan forventes at
”stige på det fleksible arbejde”. De erfaringer, som andre faggrupper har gjort med det fleksible
arbejde, kan forhåbentlig anvendes til at forebygge, at denne gruppe skal igennem de
samme problemer med grænseløst arbejde etc.
42 Systematic har for eksempel lavet en undersøgelse i 2005, der viser at tre ud af fire er afhængige af elektronisk
post i større eller mindre grad. Fænomenet med internet-afhængighed er kendt i USA, der findes for eksempel et
Center for Online and Internet Addiction der tilbyder afvænning – over nettet!!!!
46

7.5 BAR Kontors rolle
Der er fortsat behov for ny viden på området for at blive bedre til at håndtere de nye arbejdsformer
– ikke mindst hvordan det sker i den daglige praksis. Vi ser her en stor opgave for
BAR’en dels i forhold til at formidle viden om, hvad vi kan forvente, der sker med arbejdsmiljøet,
dels i forhold til at indgå i konkrete projekter, der giver øget viden om praksis.
Konkret ser vi med baggrund i dette pilotprojekt følgende opgaver for BAR’en:
Formidling af forskningen på området til organisationerne og deres medlemmer:
• Udviklingstendenser og udfordringer i arbejdsmiljøet. Evt. i form af hjemmeside/brochure
dækkende de tre områder: HK, it og teknikere (der ligger et stort datamateriale
i forbindelse med nærværende projekt – interview med eksperter og ansatte
– der vil kunne bruges til dette).
• Anbefaling: Stort hul med hensyn til viden om vikarbranchen. Hvordan ser vikarområdet
eksempelvis ud fra it-medarbejderens synspunkt: det være sig specialister eller
mere ”menige”? Afdækning af behov for retningslinier og vejledninger?
Afdækning af og udvikling af måder at håndtere udfordringerne i det fleksible arbejde:
- Hvordan sættes normerne for arbejdsmængde, arbejdstid og kvalitet
- Hvordan afgrænses arbejdslivet i forhold til andet liv? Her tænker vi på både kollektiv og
individuel grænsesætning.
- Udvikling af refleksive rum, hvor temaet ”grænseløshed i arbejdet” sættes på dagsordenen
og gøres til et fælles projekt.
Virksomhedskultur og grænseløshed:
- Hvordan kan der arbejdes med en fælles virksomhedskultur, der støtter medarbejderne i at
håndtere det fleksible arbejde
Håndtering af den nye teknologi
- E-mail-brug og -kultur?
- Hvordan tackles de stadig større data mængder af den enkelte?
- Og hvordan gøres det i fællesskab?
- Hvordan bruger vi vores it-systemer, så det fremmer trivsel og forebygger stress?
HK’eren og det fleksible arbejde:
- Eksempler på god håndtering af nye arbejdsformer
- For eksempel formidlet via web-baseret forum tilknyttet BAR’ens hjemmeside
Ergonomiske belastninger og organisering af arbejdet
- Hvordan modvirkes fysisk inaktivitet på den ene side, og overbelastning som følge af ensidigt
tastearbejde på den anden side?
Arbejdsmiljøarbejdet og de nye arbejdsformer
- Hvordan organiseres arbejdsmiljøarbejdet, så der sikres fokus på området?
47

Nogle af de skitserede ”opgaver” vil kunne løses alene i BAR’ens regi, andre vil kræve samarbejde
mellem arbejdsmiljøprofessionelle og forskerverdenen. Kontakten til flere forskningsmiljøer
er i kraft af interview med en række eksperter allerede skabt med dette projekt.
48

Litteraturliste
Arbejdstilsynet: ”Fremtidens arbejdsmiljø”, April 2005.
Allvin, Michael m.fl.:
”Gränslöst arbete eller arbetets nya gränser”, Arbete och Hälse, 1998:21.
”Frikopplad eller frånkopplad”. Arbete och Hälse.1999:2
Baarts, Charlotte og Hanne Fredslund: ”Perspektivet. Kvalitativ forskning i arbejdsmiljø og
arbejdsliv”, Arbejdsmiljøinstituttet, 2005.
Bach, Helle og Christian Bason: ”Akademikernes psykiske arbejdsmiljø – et litteraturstudie”.
PLS RAMBØLL Management, 2003.
Baldursson, Einar: ”Hyperstress”, Kap. 1-4, under udarbejdelse. 2006
Baldursson, Einar: ”Stressbehandling fås både som nyttesløs, virksom og meget farlig”,
PROSAbladet , 12, 2004.
Baldursson, Einar: ”Kreativitet kræver stilhed”, PROSAbladet, 10, 2004.
Baldursson, Einar: ”Angst æder sjæle op”, PROSAbladet, 6/7, 2003.
Baldursson, Einar: ”Selvet i klemme”, se www.prosa.dk
”Stress i det videnintensive arbejde”, se www.prosa.dk
Bason, Christian m.fl.: ”Arbejdets nye ansigter”, Børsens Forlag, 2003.
Bjerrum, Eva og Ole Nielsen: ”Bliver man lidt småsær af at have sit eget kontor”, JPBøger
2003.
Christensen, Eva Birch: ”For stort arbejdspres er usundt”, PROSAbladet, 5,2002.
Christensen, Suna: ”Hvad går jeg her og fløjter for? En antropologisk analyse af arbejde med
mennesker”, Københavns Universitet, 2003.
Csonka, Agi: ”Ingeniører mellem arbejdsliv, familieliv og stress”, PLS RAMBØLL Management,
2002.
Forskergruppen bag ARIT-undersøgelsen: ”Dårlig ledelse stresser it-folk”, PROSAbladet, 5,
2003.
Gravesen, Bent: ”Hard fun”, fra hjemmesiden: www.prosa.dk
”Get a Life, Engineer!”, Projekterfaringer fra ”Get af Life, Engineer”, April 2005. Fra hjemmesiden:
www.equal.dk
1

HK Uddannelse Vejle Amt: ”Riv barriererne ned. Et redskab til at styrke HK’ernes kompetencer
på et arbejdsmarked under forandring”, 1999.
Hjalager, Anne-Mette: ”Midtvejscheck på LOPE Projektet”, Forskerparken Aarhus, 2005
Hochschild, Arlie Russel: ”The Time Bind”, New York: Metropolitan Books, 1997.
Hochschild, Arlie Russel: ”Gennem sprækker i tidsfælden. Fra markedsmanagement til familiemanagement”.
In: Jacobsen, Michael Hviid og Jens Tonboe: ”Arbejdssamfundet: den beslaglagte
tid og den splittede identitet”, Hans Reitzel, 2004.
Holbo, Annemarie m.fl.: ”Fremtidens kontorarbejde. Analyse af udviklingstendenser i jobindhold
og kvalifikationskrav”, Teknologisk Institut, 2003.
Holbo, Annemarie m.fl.: ”Fremtidens jobprofiler på kontorområdet”, Teknologisk Institut,
2003.
Holt, Helle: ”Forældre på arbejdspladsen”, Ph.d. afhandling, 2003.
Hvenegaard, Hans (red): ”Forandringer i arbejdslivet – muligheder og trusler?, 2004
Hvid, Helge: ”Ressourcer og Velfærd i Arbejdslivet”, SARA, 1999.
Jacobsen, Michael Hviid og Jens Tonboe: ”Arbejdssamfundet: den beslaglagte tid og den
splittede identitet”, Hans Reitzel, 2004.
Jensen, Britt Caplen m.fl.: ”ARIT – Arbejdsmiljøet indenfor It-branchen”, 2003
Jensen, Steen Bruun: ”Darwinisme på arbejdspladsen”, Asterisk, 15, 2004.
Kring, Camilla: ”Arbejdsliv og familieliv – Get a balance”, Ph.d. afhandling, Danmarks Tekniske
Universitet. 2005.
Kring, Camilla: ”Navigation er sagen”, Magisterbladet, 9.9 2005.
”Munken, videnarbejderen og balancestrategierne”.
”Send kernefamilien på pension”.
”Giv mig et B-samfund”.
”Flere varer og hjælp til fravalg”.
”Karrierens pris”
Alle artikler fra hjemmesiden: www.frau-k.dk
Limborg, Hans Jørgen: ”Den risikable fleksibilitet”, Frydenlund, 2003.
Nielsen, Anne Grete: ”Belastet branche med uklare spilleregler”, Arbejdsmiljø nr. 5, 2003.
2

Politiken: Karen Syberg: ”Dagens ret: Uvederhæftighed” – et interview med Nadja U. Prætorius.
Petersen, Ask Gielfeldt: ”Arbejdsliv i it-branchen – entreprenante og ambivalente stammefællesskaber”.
Speciale på Københavns Universitet,
Paarup, Bjarke og Lone Liboriussen: ”Arbejdets sociale betydning”, Etnografi og Socialantropologi,
Århus Universitet, 2003.
Rosted, Lisbeth m.fl.: ”Er du fremtidens HK’er på de højere uddannelsesinstitutioner?”, 2000.
Teknologirådet: ”Balancen mellem arbejdsliv og andet liv”, Konferencemateriale 2005.
Sennett, Richard: ”Det fleksible menneske”, Hovedland, 1999.
Tideman, Finn og Niels Sørensen: ”HK-arbejdsmarkedet under forandring – ledighedstruede
grupper på fremtidens arbejdsmarked”, Teknologisk Institut, Erhvervsanalyser, 1999.
Turbulens.net. Forum for Samtidsrefleksion: ”Arbejdsliv”, April, 2005.
Tüchsen, Finn: ”Arbejdstid. Arbejdsmiljø i Danmark 2000”, Ami, 2002.
Tynell, Jesper: ”Det er min egen skyld – nyliberale styringsrationaler inden for Human Ressource
Management”, Tidskrift for ARBEJDSLIV, 2, 2002.
Tynell, Jesper: ”Da medarbejderen blev en ressource”, Speciale ved Historie og Kommunikation
på Roskilde Universitetscenter, 2001.
Weber, Anne og Susie Skov Jørgensen: ”Når mennesker måles – En antropologisk analyse af
målinger som ledelsesredskab i et dansk forsikringsselskab”, Københavns Universitet, 2004.
Westenholz, Ann: ”Videnssamfundet, netværkssamfundet og den ny økonomi”. Oplæg til
konferencen om: ”Sammenhængen mellem arbejdsliv og andet liv”, 2005.
Wiklund, Per: ”Skuld, ensamhed och bristande tillit”, Rapport från Yrkesmedicinska enheten,
2001: 2, 4.
Ussing, Peter og Lea Drews: ”Ingeniørfortællinger om bedre balance mellem arbejde og familie”,
Center for Ligestillingsforskning og Ingeniørforeningen, 2004.
3