Konzepte für Rostock - Stadtgespräche Rostock

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00.6 __ //// TITELTHEMA Erfolgsfaktor Struktur und Prozess Auf der Basis einer Vision und Mission müssten die strategischen Ziele für die gesamte Stadtverwaltung festgelegt werden. Daraus ableitbar wären die Zielvorgaben für die einzelnen Senatsbereiche und daraus wieder die der Ämter. Die zahlreichen Änderungen des Organigramms der Stadtverwaltung und damit der Organisation in den letzten Jahren belegen, dass Verwaltung entgegen ihrer Aufgaben überwiegend politisch verstanden wird, strukturiert nach Einflussmöglichkeiten und (teilweise) persönlichen Vorlieben anstelle von Prozessabläufen. Mängel in der Organisation führten zu struktureller Verantwortungslosigkeit des Einzelnen durch Vielzuständigkeiten, zum Kampf um Ressourcen, zu Redundanzen, Kompetenzgerangel, höherem Bedarf an Führungskräften, hohem Kommunikationsaufwand und gegenseitigem Ausspielen von Mitarbeitern. Aufgrund vielfältiger Beziehungen und wechselseitiger Abhängigkeiten sollte eine Umgestaltung der Aufbau- und Ablauforganisation der Stadtverwaltung synchron erfolgen, unter Zuhilfenahme der Musterorganisation der KGSt (Kommunalen Gemeinschaftsstelle). Die Organisationsstruktur muss frei von Interessen- und Machterwägungen erfolgen. Anpassung von Managementsystemen Es bedarf zuallererst der Aufnahme der Dienstleistungsorientierung als zentralem Wert in die Organisationsphilosophie der Stadtverwaltung sowie deren konsequenter Umsetzung. Grundgedanke muss sein: Unterstützung statt Reglementierung. Dies kann nur durch eine Vorbildfunktion der Führungskräfte, eine flache Organisationsstruktur, Teamstrukturen sowie ein hohes Maß an Delegation erfolgen. Neben der Anpassung von Strukturen in Sinne einer Beziehungsorientierung muss eine Anpassung der Managementsysteme erfolgen (Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Zins- und Schuldenmanagement etc.*) Erfolgsfaktor Kultur Die Stadtverwaltung Rostock ist der Hierarchie-Kultur zuzuordnen. Derartige Unternehmenskulturen weisen die niedrigste Beziehungs- und Kundenorientierung auf. Eine allmähliche Veränderung ist dringend anzuraten. Als Zielkultur wird eine Kultur vorgeschlagen, die folgende Kennzeichen hat: - Kunden- und Anspruchsgruppenorientierung (Wertschätzung, Zusammenarbeit) - Mitarbeiterorientierung (Wertschätzung; Offenheit, Klarheit, Vertrauen in der Kommunikation; Teamarbeit; situativer, meist kooperativer Führungsstil) - Unternehmensorientierung (Identifikation; loyales, konfliktbereites, solidarisches, engagiertes Verhalten) - Ergebnisorientierung (Kosten-, Qualitäts-, Leistungsorientierung) - Flexibilitätsorientierung (Wandlungsbereitschaft, Anpassung von Strukturen und Prozessen) - Wettbewerbsorientierung (Suche nach besseren Lösungen; Annahme von Herausforderungen) - Innovationsorientierung (Offenheit für Neues; Kreativität; Dynamik; Erschließen neuer Ressourcen). Eine solche Kultur würde nicht nur intern wichtige Potentiale erschließen, sondern die Stadtverwaltung auch nach außen fit für die Zukunft machen. Erforderlich ist ebenso die Umsetzung eines Leitbildes der Stadtverwaltung als Selbstverpflichtung. Das im April 2005 von der Verfasserin als Entwurf übergebene Leitbild ist bis heute nicht wirksam geworden. Die Leitsätze sind: Wir sind für die Bürger da. Wir sind offen für Veränderung. Wir sind transparent. Wir denken wirtschaftlich. Wir sind leistungsorientiert. Wir sind einander Partner. Wir fördern Selbständigkeit. Wir arbeiten mit der Bürgervertretung gemeinsam. Wir setzen die Verwaltungsreform konsequent um. Auch die Stadtverwaltung hat eine Corporate Social Responsibility (CSR), soziale Verantwortung, die sich daran misst, in welchem Maße sie zu wirtschaftlichem Wohlstand, Umweltqualität und Sozialkapital beiträgt. Die ökonomische Dimension zielt dabei auf langfristige Erträge aus den vorhandenen Ressourcen, die ökologische Dimension auf den schonenden Umgang mit diesen Ressourcen und der Natur allgemein und die soziale Dimension auf die Verteilungsgerechtigkeit, d. h. eine intra- und intergenerative Gerechtigkeit. Sowohl bei der Personalentwicklung als auch bei der Neueinstellung von Mitarbeiter/innen sollte die Stadtverwaltung auf das ehrenamtliche Engagement von Bewerber/innen Wert legen. Gleiches gilt für Bewerber/innen, die durch die Erziehung von Kindern oder Pflege von Angehörigen Familienlasten getragen haben. Haushaltssicherung *Eine ausführliche Beschreibungen dieser Reorganisation jedes einzelnen Managementsystems finden Sie in der kompletten Fassung des Papiers unter www.stadtgespraeche-rostock.de Die Sicherung des Haushaltes der Stadtverwaltung Rostock ist nur möglich im Dreiklang von Erledigung der Hausaufgaben, Verhinderung der Selbstaufgabe und Neuem Politikansatz. Kern der Erledigung der Hausaufgaben ist die Erlangung einer nachhaltigen Haushaltsführung, durch die eine Neuverschuldung verhindert und Altschulden langfristig abgebaut werden. Als Mittel dienen eine frühzeitige Reaktion auf den demografischen Wandel, die Modernisierung der Verwaltung und die Konsolidierungspolitik. Von entscheidender Bedeutung ist die Durchführung einer umfassenden Aufgabenkritik, ausgerichtet am Ergebnis für die Gesellschaft bzw. den Bürger. Der Grundsatz muss lauten: Intelligent managen statt mit der Rasenmähermethode sparen.
Bei der Verhinderung der Selbstaufgabe geht es um das politische Handeln der Stadt nach außen, z.B. durch die Unterstützung bundesweiter Initiativen wie Reform der Gemeindefinanzierung, Einhaltung des Subsidiaritätsprinzips und Änderung von Steuermodellen. Zu einer externen Handlungsstrategie zählt auch der Umgang mit Landtag, Landesregierung und Kommunalaufsicht M-V. Dialog statt Konfrontation sollte das Leitmotiv sein. Politisches Handeln nach außen sollte ebenso die entwicklungs- und verwaltungspolitische sowie administrative Zusammenarbeit im interkommunalen Bereich beinhalten. Gerade im administrativen Bereich gibt es hier viel Nachholbedarf. Zukunft der Stadt? - Stadt der Zukunft! Die Stärken/Schwäche sowie Chancen/Risiken der Stadtverwaltung Rostock (SWOT)* sind u. a.: INTERNE FAKTOREN STÄRKEN - Fachkräftequalität - Engagement der Mitarbeiter - Vielseitigkeit - Steuerungsfähigkeit von Prozessen SCHWÄCHEN EXTERNE FAKTOREN -Überalterung -Misstrauenskultur - öffentliche Wahrnehmung -Bürokratie - unflexible Strukturen - schwache Vertriebsstruktur - uneinheitliches Handeln - Verantwortungsabgabe durch Vielzuständigkeit - fehlende Darstellung sozialer Verantwortung CHANCEN - Einbindung in Stadt/Region - überregionale Verankerung - politische Verankerung - Auslandskooperationen -Image Nutzen von Möglichkeiten durch Einsatz von Stärken - Verstärkung der Kooperationen mit Unternehmen, Universität und dem Umland bis hin zur Teilung von Aufgaben - Einbindung in bundesdeutsche Netzwerke, mit Schwerpunkt Nord- und Ostdeutschland - Einbindung Rostocker Landtagsund Bundestags abgeordneter sowie EU-Abgeordneter aus M-V - Ausbau der Auslandskooperationen - Vernetzung von Initiativen - Förderung des Ehrenamtes Eliminieren von Schwächen zur Nutzung von Chancen - Einstellungskorridor für junge Fachkräfte - Verabschiedung und Umsetzung eines Leitbildes - Entwicklung des Selbstverständnisses als Dienstleister für die Bürger - Abflachung von Hierarchien - Übertragung von Verantwortung und Budget auf jeweils Zuständige - Aufbau integratives Kommunikationsmanagement Der Neue Politikansatz besteht in dem Gedanken, dass die Sicherung des Haushaltes der Stadtverwaltung zuallererst strategische Entscheidungen in Bezug auf eine Vision für die Hansestadt Rostock verlangt. Auf Basis dieses Zukunftsbildes sind konkrete Ziele und Wege zur Erreichung festzulegen, mit entsprechenden finanziellen Prognosen bzw. Kennzahlen. Der entscheidende Faktor ist dabei der Wandel der Kultur. RISIKEN -Kaputt-Sparen - Verbürokratisierung - Überregulierung Einsatz von Stärken zur Entschärfung von Bedrohungen - Abschluss mehrjähriger Zielvereinbarungen mit dem Land M-V - Durchführung von politischen Stammtischen mit dem Landtag („Politisch essen“) Abbau von Schwächen zur Reduzierung von Risiken - Verstärkung der Wahrnehmbarkeit vorhandener Kompetenzen und übernommener sozialer Verantwortung * Bei dieser Art der Analyse werden die internen Stärken und Schwächen sowie die externen Chancen und Risiken miteinander in Beziehung gesetzt. Daraus sind geeignete Strategien bzw. Maßnahmen/Aufgaben abzuleiten (siehe Anlage).
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