Studie Fachkräftemangel und demographischer Wandel bis 2020

Fachkräftemangel und 

demographischer Wandel bis 2020 

Gutachten im Auftrag der Region Hannover 

Teil II: Handlungsansätze für kleine und mittlere Unternehmen 

in der wissensintensiven Wirtschaft in der Region Hannover 

Wirtschafts- und 

Beschäftigungsförderung

Gutachten im Auftrag der Region Hannover 

Teil II: Handlungsansätze für kleine und mittlere 

Unternehmen in der wissensintensiven Wirtschaft 

in der Region Hannover 

Langfassung 

Hannover und Halle, Februar 2010 

Autoren: 

Dr. Arno Brandt, Kerstin Brunken, Jan-Philipp Gehrke 

NORD/LB Regionalwirtschaft 

Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert 

Zentrum für Sozialforschung Halle e.V. 

Projektteam: 

Dr. Arno Brandt, Kerstin Brunken, Jan-Philipp Gehrke 

NORD/LB Regionalwirtschaft 

Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert, Bettina Wiener 

Zentrum für Sozialforschung Halle e.V. 

Dr. Birgit Gehrke, Alexander Cordes 

Niedersächsisches Institut für Wirtschaftsforschung 

Im Auftrag der Region Hannover: 

Ansprechpartner: 

Rainer Meyer 

Team Standortentwicklung und Marketing 

Telefon (0511) 616-2 32 32 

Fax (0511) 6 16-2 34 53 

rainer.meyer@region-hannover.de 

Haus der Wirtschaftsförderung 

Prinzenstraße 12 

30159 Hannover 

www.unternehmerbuero-hannover.de

Inhalt 

1. Einleitung .............................................................................................................................................. 1 

1.1 Ergebnisse des ersten Teils des Gutachtens ................................................................................... 1 

1.2 Repräsentative Unternehmensbefragung ...................................................................................... 5 

1.3 Themenbasierte Workshops .......................................................................................................... 8 

2. Ergebnisse der Unternehmensbefragung ............................................................................................. 10 

2.1 Strukturen und Probleme in den wissensintensiven Branchen ..................................................... 10 

2.1.1 Betriebliche Struktur und Entwicklung .......................................................................... 10 

2.1.2 Beschäftigungs‐ und Qualifikationsstruktur .................................................................. 15 

2.1.3 Rekrutierungswege im Vergleich ................................................................................... 18 

2.1.4 Rekrutierung vom externen Arbeitsmarkt und Besetzungsprobleme .......................... 20 

2.1.5 Betriebliche Ausbildung................................................................................................. 27 

2.2 Steckbriefe der einzelnen Branchen ............................................................................................. 31 

2.2.1 Die Branchen im Allgemeinen ....................................................................................... 31 

2.2.1.1 Produzierendes Gewerbe 31 

2.2.1.2 Unternehmensnahe Dienstleistungen 32 

2.2.1.3 Übrige Dienstleistungen 32 

2.2.2 Das Gesundheits‐ und Sozialwesen ............................................................................... 33 

2.3 Sensibilisierung und Information ................................................................................................. 41 

2.3.1 Demographische Entwicklung und Fachkräftemangel .................................................. 41 

2.3.2 Erfahrungen und Erwartungen eines Fachkräftemangels ............................................. 42 

2.3.3 Personalplanungshorizonte und Qualifikationsstruktur ............................................... 45 

2.3.4 Verlauf der Personalsuche und Ursachen ..................................................................... 48 

2.3.5 Informationsbedarfe ..................................................................................................... 53 

2.4 Akquise von Fachkräften ............................................................................................................. 55 

2.4.1 Externe Rekrutierungswege: Neue Zielgruppen? .......................................................... 58 

2.4.2 Interne Rekrutierungswege: Aus‐ und Weiterbildung .................................................. 63 

2.4.3 Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern und Hochschulabsolventen ................... 66 

2.4.4 Mitarbeiterbindung und Standortentwicklung ............................................................. 71

3. Handlungsempfehlungen .................................................................................................................... 77 

3.1 Zentrale Herausforderungen ....................................................................................................... 78 

3.1.1 Herausforderungen für kleine und mittlere Unternehmen .......................................... 78 

3.1.2 Handlungsbereitschaft der Unternehmen .................................................................... 83 

3.1.3 Sonderfall Gesundheitswirtschaft ................................................................................. 87 

3.1.4 Mangelnde Strategiefähigkeit von KMU ....................................................................... 91 

3.1.5 Beschäftigungschancen ................................................................................................. 92 

3.2 Strategische Ansatzpunkte zur Bewältigung des drohenden Fachkräftemangels ........................... 96 

3.2.1 Ansätze für KMU ............................................................................................................ 98 

3.2.1.1 Akquise von Fachkräften 98 

3.2.1.2 Ausbildung 104 

3.2.1.3 Qualifizierung 107 

3.2.1.4 Mitarbeiterbindung 109 

3.2.2 Ansätze für Arbeitnehmer ........................................................................................... 110 

3.2.2.1 Akquise 110 

3.2.2.2 Ausbildung 111 

3.2.2.3 Qualifizierung 111 

3.2.2.4 Mitarbeiterbindung 112 

3.2.3 Ansätze für regionale Akteure ..................................................................................... 112 

(1) Sensibilisierung 113 

(2) Initiierung, Beratung, Unterstützung 113 

(3) Verbesserung der Standortattraktivität 113 

3.3 Netzwerke in der Region Hannover ........................................................................................... 114 

3.3.1 InnovAging ................................................................................................................... 115 

3.3.2 Netzwerk demographische Entwicklung und betriebliche Antworten ....................... 116 

3.3.3 LernZeitAlter ................................................................................................................ 116 

3.3.4 Das ReifeNetzwerk ...................................................................................................... 116 

3.3.5 RegionalNetzwerk Hannover e. V ................................................................................ 117 

3.3.6 50TOP! ......................................................................................................................... 117 

3.3.7 INQA‐Netzwerk: KMU–Kompetenz ............................................................................. 117 

3.3.8 Projekt deci ‐ Demographiefeste Personalpolitik in der chemischen Industrie .......... 118 

3.3.9 GeWinn: Gemeinsame Zukunftsinitiative der Sozialpartner und der AOK ................. 118

3.4 Handlungsempfehlungen für die Region Hannover .................................................................... 118 

3.4.1 Sensibilisierung ............................................................................................................ 119 

3.4.1.1 Regelmäßige Information 119 

3.4.1.2 Coaching 120 

3.4.1.3 Moderation 122 

3.4.1.4 Darstellung von Leuchtturmprojekten 123 

3.4.2 Initiierung, Beratung, Unterstützung von KMU ........................................................... 124 

3.4.2.1 Ausbau überbetrieblicher Kooperationen 124 

3.4.2.2 Förderung der vorberuflichen Qualifikation durch Vernetzung 126 

3.4.2.3 Etablierung von Teamarbeit 128 

3.4.2.4 Ausgestaltung des Themas Familienorientierung und Personalentwicklung 129 

3.4.2.5 Unterstützung älterer Arbeitnehmer und Verbesserung ihres Zugangs zum 

Arbeitsmarkt 132 

3.4.2.6 Neugestaltung von Ausbildungs‐ und Berufsbildern in der Pflegewirtschaft 134 

Literaturverzeichnis ................................................................................................................................... 137 

Anhang ..................................................................................................................................................... 139 

Anmerkung: 

Die Begriffe „Mitarbeiter“, „Arbeitnehmer /‐geber“ usw. werden aus Gründen der Lesefreundlichkeit 

geschlechtsneutral verwendet.

Fachkräftemangel und demographischer Wandel 

1. Einleitung 

Die demographische Entwicklung und die weltweite wirtschaftliche Vernetzung stellen vor allem die 

modernen Industriegesellschaften vor neue Herausforderungen. Der problematische Zusammenhang 

einer sich verändernden Altersstruktur der Erwerbstätigen und des sich zeitlich parallel vollziehenden 

Wandels der Wirtschaftsstruktur von der industriellen zur wissensbasierten Produktion wird durch 

die demographische Entwicklung zusätzlich verschärft: Einer immer älter werdenden Erwerbsbevöl‐ 

kerung stehen immer weniger junge angehende Erwerbstätige gegenüber. Dies gilt für alle entwickel‐ 

ten Industrienationen, so auch für Deutschland und findet seinen Niederschlag in einzelnen Regio‐ 

nen, die durch diese Entwicklung – in Zeit und Ausmaß – ganz unterschiedlich betroffen sind. 

Das Land Niedersachsen und insbesondere die Region Hannover bilden an dieser Stelle keine Aus‐ 

nahme. Auch hier wird das Arbeitskräfteangebot in den kommenden Jahren sinken und sich der Al‐ 

tersaufbau der Erwerbspersonen verschieben. Die Zahl der Absolventen des Bildungssystems wird 

zugleich zurückgehen, so dass sich der Generationenaustausch in den Unternehmen nicht mehr rei‐ 

bungslos vollzieht. Die Verknappung vor allem von (hoch)qualifizierten Fachkräften durch den Struk‐ 

turwandel gewinnt dadurch zusätzlich an Dramatik. Ziel des vorangegangenen Gutachtens 1 war es, 

diesen Entwicklungen Rechnung zu tragen und für die Region Hannover regionalisierte Datengrund‐ 

lagen aufzuzeigen. Die im ersten Teil des Gutachtens formulierten Schlussfolgerungen können Bau‐ 

steine einer am zukünftigen Fachkräftebedarf orientierten Standortpolitik und Wirtschaftsförderung 

sein. 

1.1 Ergebnisse des ersten Teils des Gutachtens 2 

In den Basisanalysen des ersten Teils des Gutachtens wurde auf der Grundlage verschiedener aktuel‐ 

ler Studien zum Fachkräftemangel und zukünftigen Qualifikationsbedarf die Fachkräfteproblematik in 

Deutschland dargestellt und darauf eingegangen, in welchen Wirtschaftszweigen und Qualifikations‐ 

gruppen sich bereits aktuell Engpässe nachweisen lassen und wo zukünftig (bis 2020) eine Verschär‐ 

fung der Situation zu erwarten ist. Darauf aufbauend wurden die in den Basisanalysen geschilderten 

Entwicklungen auf der Angebots‐ und der Nachfrageseite mit unterschiedlichen Akteuren diskutiert, 

um regionale Handlungsansätze und ‐möglichkeiten zu erarbeiten. Zu dem Kreis der befragten Exper‐ 

ten aus der Region zählten: 

1 Fachkräftemangel und Demographischer Wandel bis 2020 – Gutachten im Auftrag der Region Hannover. Teil I: Empirische 

Basisanalysen, Projektionen und Expertengespräche; Wirtschafts‐ und Beschäftigungsförderung der Region Hannover 

(NIW/zsh/NORDLB 2008) 

2 Für die ausführliche Darstellung vgl. NIW/zsh/NORDLB (2008) 

1


‐ Unternehmen als Nachfrager und Ausbilder von Arbeitskräften, 

‐ Vertreter des allgemeinbildenden und berufsbildenden Schulsystems und von Hochschulen, 

‐ Vertreter der Arbeitsverwaltung, der Kammern, Verbände und Gewerkschaften sowie von 

Weiterbildungsträgern 

‐ Mitarbeiter der Beschäftigungs‐, Qualifikations‐ und Wirtschaftsförderung. 

Ergebnisse der Basisanalysen 

In der Analyse verschiedener aktueller Studien wurde zum einen deutlich, dass der Fachkräftemangel 

lediglich vereinzelt ein akutes Problem für Unternehmen darstellt, es aber nur eine Frage der Zeit ist, 

bis sich dieser über die breite Masse der Unternehmen hinweg verschärfen wird. Zum anderen wur‐ 

de herausgehoben, dass die Nachfrage nach gut ausgebildeten, vielfach akademisch gebildeten Fach‐ 

kräften weiter steigen wird – bei schrumpfendem Angebot an entsprechend Qualifizierten. Zudem 

wird der Strukturwandel in einer parallelen Entwicklung dazu führen, dass die Zahl der Arbeitsplätze 

mit geringeren Qualifikationsanforderungen weiter sinkt (Teil I: 27) 3 . 

Auch in der Region Hannover zeigte sich dieser funktionale und sektorale Strukturwandel hin zu einer 

stärkeren Dienstleistungsorientierung und zu Arbeitsplätzen mit höheren Qualifikationsanforderun‐ 

gen. So ist z. B. der Anteil der Akademiker an allen Beschäftigten in den Jahren von 2001 bis 2006 von 

9 % auf 11 % gestiegen, wobei die wissensintensiven Dienstleistungen die höchsten Quoten aufwei‐ 

sen. Insgesamt hat sich die „Akademisierung“ der nachgefragten Arbeit trotz rückläufiger Gesamtbe‐ 

schäftigung im Zeitraum 2001 bis 2006 merklich erhöht (Teil I: 35). 

In der nach Sektoren und Qualifikationen differenzierten regionalen Analyse der aktuellen und zu‐ 

künftigen Entwicklung von Arbeitsnachfrage und ‐angebot wurde der wachsende Handlungsbedarf 

bei der Bereitstellung von qualifiziertem Nachwuchs deutlich. Bereits heute sind die nachwachsen‐ 

den Jahrgänge so schwach besetzt, dass sie die Lücke, die der sich abzeichnende altersbedingte Er‐ 

satzbedarf an (hoch)qualifizierten Fachkräften hinterlassen wird, nicht schließen werden können. 

Eine weitere Steigerung der Qualifikationsnachfrage würde diesen Engpass noch einmal vergrößern. 

Zwar wird das Erwerbspersonenpotenzial im Raum Hannover noch bis 2012 leicht steigen, in den 

Folgejahren aber schrumpfen. Insgesamt muss in den Jahren von 2007 bis 2020 mit einem Rückgang 

um 2 % gerechnet werden. Zudem vollzieht sich in diesem Zeitraum ein deutlicher Alterungsprozess, 

in dem der Anteil der Erwerbsfähigen unter 45 Jahren von 59 % im Jahr 2007 auf 52 % im Jahr 2020 

sinken und der Anteil der 45‐ bis unter 65‐Jährigen von 41 % auf 48 % anwachsen wird (Teil I: 68). 

3 Diese Angabe sowie die folgenden in dieser Form beziehen sich auf die Seitenzahl im ersten Teil des Gutachtens 

(NIW/zsh/NORDLB 2008). Die Möglichkeit zum Download des Gutachtens besteht unter www.unternehmerbuero‐ 

hannover.de. 

2


Gleichzeitig wird die Zahl der Schulabgänger aus allgemeinbildenden Schulen in der Region Hannover 

von 2005 bis 2020 um insgesamt rund 12 % zurückgehen. Angesichts der deutlich sinkenden Schu‐ 

labgängerzahlen wird sich somit der Wettbewerb um qualifiziertes Personal im Allgemeinen sowie 

um den immer knapperen Nachwuchs im Speziellen noch einmal erheblich verschärfen (Teil I: 71). 

Diese Entwicklung wird sich vor dem Hintergrund vollziehen, dass von den insgesamt rund 94.500 in 

den nächsten 15 Jahren altersbedingt ausscheidenden Beschäftigten ein gutes Viertel in den wissens‐ 

intensiven Dienstleistungen tätig ist (Teil I: 57). Von den Ausscheidenden verfügt dabei jeder Zehnte 

über akademische Qualifikationen. Davon entfällt gut ein Drittel wiederum auf den Sektor der wis‐ 

sensintensiven Dienstleistungen (Teil I: 59). Unter den Ingenieuren und Technikern ist die Alters‐ 

struktur bereits heute ungünstig. Schon im Jahr 2006 war in beiden Berufsgruppen der Anteil der 

über 50‐Jährigen höher als derjenige der unter 35‐Jährigen. Im Jahr 2020 wird mindestens jeder 

zweite dieser Qualifikationsgruppen 50 Jahre oder älter sein (Teil I: 60). Somit sind in spätestens 15 

Jahren, wenn sich das Erwerbspersonenpotenzial durch den schwindenden Nachwuchs auch in der 

Region Hannover deutlich verringert, Engpässe v.a. bei hochqualifizierten Fachkräften zu erwarten, 

insbesondere in unternehmensnahen Dienstleistungen, im Bildungsbereich, im Gesundheitswesen 

und bei Ingenieuren (Teil I: 62). Der NIW‐Projektion bis 2020 folgend, wird die Zahl der Gesamtbe‐ 

schäftigten lediglich um 1 % steigen, jedoch wird die Nachfrage nach Hochqualifizierten überpropor‐ 

tional zunehmen. Allein bei Ingenieuren und Naturwissenschaftlern ergibt sich ein Zusatzbedarf von 

rund 14 % mit Schwerpunkten bei Datenverarbeitung/Datenbanken/Forschung und Entwicklung, 

technischen und nichttechnischen Beratungsdienstleistungen sowie im Fahrzeugbau (Teil I: 63). 

Der Handlungsbedarf für die Region Hannover ist offensichtlich. Innerhalb Niedersachsens besetzt 

die Region als überregional bedeutender Ausbildungs‐ und Wirtschaftsstandort zwar eine relativ 

günstige Position im Fachkräftewettbewerb (Teil I: 78). Im Vergleich mit anderen deutschen Verdich‐ 

tungsräumen überwiegen aber die Nachteile, da in dieser Perspektive die Region Hannover eher als 

wachstumsschwach, durch ungünstige Beschäftigungsentwicklung (Teil I: 28) und ein sinkendes Er‐ 

werbspersonenpotenzial (Teil I: 68) gekennzeichnet ist. Die Ausgangslage im überregionalen Wett‐ 

bewerb ist damit angesichts anderer, dynamischerer Regionen mit größerer Nachfrage und Anzie‐ 

hungskraft eher ungünstig, wobei die Indizien für einen bereits heute vorliegenden Nachholbedarf 

der Region bei Hochqualifizierten (Teil I: 28) eher noch eine Verschärfung dieser Situation erwarten 

lassen. 

Ergebnisse der Expertengespräche 

Die skizzierten Ergebnisse der Basisanalysen wurden in einem zweiten Schritt mit verschiedenen Ex‐ 

perten diskutiert. Auch die Einschätzungen dieser Experten sollen im Folgenden zusammengefasst 

wiedergegeben werden (Teil I: 84ff.). 

3


Die Experten bestätigen, dass das Thema Fachkräftemangel vielerorts im Gespräch ist. Für die Dis‐ 

kussion sind weniger konjunkturelle Entwicklungen prägend 4 , sondern eher die zu erwartenden de‐ 

mographischen Veränderungen. Dennoch wird die Demographieproblematik in den Betrieben unter‐ 

schätzt: Die Unternehmen sehen den Sachverhalt und die daraus entstehenden Folgen als wenig 

dramatisch an. Und das, obwohl das Fachkräfteproblem bereits heute im Mittelstand angekommen 

ist. In den großen Unternehmen wird der Fachkräftemangel erst zeitversetzt zu spüren sein. Dort 

besteht bisher nur punktuell und eher in den hochqualifizierten Bereichen eine Fachkräftelücke. Aber 

auch hier wird sich das Fachkräfteproblem in den nächsten drei Jahren und darüber hinaus verschär‐ 

fen, so die einhellige Einschätzung. 

Obwohl eine eigene Ausbildung ein planbarer und zudem sicherer Weg für die Unternehmen wäre, 

benötigte Fachkräfte zu rekrutieren, wird dieser noch lange nicht von allen Betrieben beschritten. 

Um den erwarteten zukünftigen Fachkräftelücken vorzubeugen, müsste jetzt verstärkt ausgebildet 

werden. Diese Möglichkeit, selbstständig in die Fachkräftesicherung zu investieren, wird aber in vie‐ 

len Fällen von den Unternehmen zu spät erkannt. Einen solch notwendigen Weitblick lassen die Un‐ 

ternehmen auch in puncto interne Qualifizierung und Weiterbildung vermissen. Zwar werden solche 

Aktivitäten von vielen Betrieben als sehr wichtig angesehen, aber noch nicht systematisch in die Per‐ 

sonalentwicklung und den Arbeitsprozess integriert. 

Vor dem Hintergrund der veränderten Knappheitsverhältnisse attestieren die befragten Experten 

den Betrieben bei der Rekrutierung von Beschäftigten in Ansätzen Ideenreichtum und vielfältige Ini‐ 

tiativen. So geraten zunehmend Zielgruppen in den Fokus der Personalrekrutierung, die bisher noch 

nicht im Blickfeld standen (z. B. Ältere). Das Potenzial von Quereinsteigern wird dabei jedoch eher 

unterschätzt. Im Gros der Unternehmen kommen noch immer traditionelle Verfahren der Rekrutie‐ 

rung zur Anwendung. 

In den Expertenrunden wurde in mehrfacher Hinsicht über Wege zur Fachkräftesicherung diskutiert: 

Neben vielen konkreten Vorschlägen u. a. zur Verbesserung der Standortqualität wurde darauf ver‐ 

wiesen, dass gerade für kleine Unternehmen die Verfügbarkeit von detaillierten und verlässlichen 

Informationen zur Entwicklung des (regionalen) Arbeitsmarktes essentiell sei. Betriebe dieser Grö‐ 

ßenklasse seien, auf sich allein gestellt, mit der Lösung des Fachkräfteproblems schlichtweg überfor‐ 

dert. Eine Möglichkeit für einen schnellen und praxisorientierten Austausch sind dabei Vernetzung 

und Kooperation. In vielen Fällen wäre dafür eine externe Unterstützung wünschenswert. 

4 Zu berücksichtigen ist, dass die Expertengespräche vor dem Einsetzen der Weltwirtschaftskrise im Herbst 2008 stattfan‐ 

den. 

4


1.2 Repräsentative Unternehmensbefragung 

Quantitative Aussagen zu aktuellen und künftigen Entwicklungen der kleinen und mittleren Unter‐ 

nehmen (KMU) in der Region Hannover sind auf Grundlage der Ergebnisse des ersten Teils des Gut‐ 

achtens nur eingeschränkt möglich. Für eine differenziertere Einschätzung der Fachkräftesituation 

und ‐perspektiven in den Unternehmen, für die Erfassung der Engpässe und Probleme sowie zur Er‐ 

mittlung des Unterstützungsbedarf wurde daher ergänzend zu den vorliegenden Basisanalysen eine 

repräsentative Befragung in kleinen und mittleren Unternehmen durchgeführt. 

In der Region Hannover besteht eine starke Dienstleistungsorientierung der gewerblichen Wirtschaft. 

Verglichen mit dem Durchschnitt der alten Bundesländer sind dabei die wissensintensiven gewerbli‐ 

chen Dienstleistungen relativ bedeutsamer. Ähnliches gilt auch für die Industrie in der Region, die 

zwar für die Gesamtbeschäftigung weniger gewichtig ist, hier aber auch die forschungsintensiven 

Wirtschaftszweige eine deutlich größere Rolle spielen als nicht forschungsintensive (Teil I: 31). Aus 

diesem Grund wurde die repräsentative Befragung vor allem in wissensintensiven Produktions‐ und 

Dienstleistungsunternehmen durchgeführt. 5 Zudem wurden Betriebe des Gesundheits‐ und Sozial‐ 

wesens berücksichtigt, da es sich hier um eine Wachstumsbranche handelt, die im spezifischen Maße 

von der demographischen Entwicklung betroffen ist und der eine besondere Rolle in der Region Han‐ 

nover zukommt (Teil I: 48). 6 

Insgesamt wurden im Herbst 2008 279 kleine und mittlere Betriebe (5 bis 249 Beschäftigte) aus der 

Region Hannover befragt. 

5 Siehe Anhang I. 

6 Der Stellenwert dieser Branche wird auch vom aktuellen Prognos „Zukunftsatlas Branchen 2009“ unterstrichen, der die 

Region Hannover auf dem „Zukunftsfeld Gesundheitswirtschaft“ als Topregion ausweist (vgl. Prognos 2009a). 

5


Wesentliche Merkmale der Betriebe – Zentrale Ergebnisse der Betriebsbefragung 

Zum Befragungszeitpunkt im Herbst 2008 schätzte eine Mehrheit der Befragten die wirtschaftliche 

Lage ihres Betriebes als gut ein. Nur ein Viertel rechnete zukünftig mit einer Verschlechterung. Mehr 

als die Hälfte ging sogar von einem Beschäftigungsaufbau in der Zukunft aus. Vor diesem Hintergrund 

sind Personalstrategien, die die ungünstige demographische Entwicklung schon damals außer Acht 

ließen, besonders bedenklich, denn im Zuge der Finanz‐ und Wirtschaftskrise haben die Möglichkei‐ 

ten vorausschauenden Planens noch abgenommen. Angesichts der kontinuierlich wachsenden Kon‐ 

kurrenz um Fachkräfte geht damit vielen, v.a. kleineren Betrieben wertvolle Zeit verloren, zukünfti‐ 

gen Rekrutierungsschwierigkeiten entgegenzuwirken. 

Die Qualifikationsstruktur der befragten KMU wird von Facharbeitern sowie 

(Fach)Hochschulabsolventen jüngerer und mittlerer Altersgruppen dominiert. An‐ und Ungelernte 

finden sich dagegen in den wissensintensiven Branchen kaum. In den befragten Unternehmen ist die 

Mehrheit der Beschäftigten männlich, eine Ausnahme bildet das Gesundheits‐ und Sozialwesen. Die 

größeren Betriebe (50 bis 249 Beschäftigte) sind stärker durch die Beschäftigung Hochqualifizierter 

gekennzeichnet als die kleinen und schon länger mit einem Ingenieurmangel vertraut. Kleine Betrie‐ 

be stoßen erst auf Probleme, wenn sich die demographische Entwicklung auf die mittlere Qualifikati‐ 

onsstufe auswirkt. Aufgrund ihres unregelmäßigeren Einstellungsbedarfs verfügen sie über ein 

schlechteres Sensorium für die aktuellen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt. 

Für die Mehrheit der Betriebe ist die Personalsuche in den letzten drei Jahren schwieriger geworden. 

Besonders die Rekrutierung von Hochqualifizierten bereitet Probleme, so konnten hier viele offene 

Stellen in der Vergangenheit nur schwer oder gar nicht besetzt werden. Zudem sind Beschäftigte mit 

mittlerer Qualifikation zunehmend schwieriger zu rekrutieren; schon jetzt hat die Hälfte der Betriebe 

Probleme bei der Besetzung von Stellen für Facharbeiter und Techniker. 

Vor allem größere Betriebe setzen im Vergleich verschiedener Rekrutierungswege überwiegend auf 

die Qualifikation der eigenen Mitarbeiter sowie auf innerbetriebliche Ausbildung. Demgegenüber 

sind kleine Betriebe bei der Anwerbung von qualifiziertem Personal, v.a. von Facharbeitern und 

Technikern, viel stärker abhängig vom überbetrieblichen Arbeitsmarkt. 

Lediglich die Hälfte der untersuchten Betriebe bietet betriebliche Ausbildung an. Während die meis‐ 

ten größeren Betriebe (50 bis 249 Mitarbeiter) regelmäßig ausbilden, ist das bei kleineren Betrieben 

eher nicht der Fall. Die Bewerberlage wird noch überwiegend positiv eingeschätzt, jedoch vor allem 

durch jene Betriebe, die nur unregelmäßig Auszubildende einstellen. Im stark von Facharbeit abhän‐ 

gigen Produzierenden Gewerbe registrierte hingegen fast die Hälfte der ausbildenden Betriebe einen 

Rückgang der Bewerberzahl. Die innerbetriebliche Ausbildung dient in der Regel auch zur Deckung 

des eigenen Nachwuchsbedarfes. Dabei verfügen größere Betriebe durch regelmäßige Ausbildung 

und hohe Anteile an Übernahmen über ein besseres Reaktionspotenzial in Bezug auf die Fachkräfte‐ 

problematik. 

6


Einen Sonderfall stellen die Betriebe des Gesundheits‐ und Sozialwesens dar. Diese Betriebe zeich‐ 

nen sich durch einen hohen Anteil von Mitarbeitern mittlerer Qualifikation aus. Zudem ist die Bran‐ 

che durch einen hohen Anteil kleiner Betriebe geprägt. Im Gesundheits‐und Sozialwesen sind eben‐ 

falls zunehmend Schwierigkeiten bei der Personalsuche zu verzeichnen. Vor allem in der Pflege, aber 

auch im Gesundheitsmanagement wird Fachpersonal bereits heute knapp. Viele Betriebe befürchten 

zunehmende Abwerbung und Lohnkonkurrenz. Dennoch ist die Ausbildungsbereitschaft sehr niedrig. 

Die befragten Betriebe setzen auch für die Zukunft stärker auf externe Rekrutierung als auf eigene 

Ausbildung. Potenziale zur Bekämpfung des Fachkräftemangels werden in einer vermehrten Einstel‐ 

lung von Älteren, Frauen und Ausländern erkannt. Daneben wird von auffällig vielen Betrieben dieser 

Branche erwogen, die Ansprüche an die Berufserfahrung zu reduzieren. 

Eine Vielzahl von Unternehmen misst der demographischen Entwicklung und den daraus resultieren‐ 

den Konsequenzen eine geringe Bedeutung bei. Mehr als ein Drittel der Befragten teilt die Erwar‐ 

tung, dass der demographische Wandel in der Region nicht zu Rekrutierungsproblemen führen wird. 

Diese Sichtweise ist vor allem bei Betrieben der unternehmensnahen Dienstleistungsbranche stark 

verbreitet. Insgesamt erwartet die Mehrheit der Unternehmen jedoch Schwierigkeiten bei der zu‐ 

künftigen Rekrutierung von Fachkräften. Diese werden hingegen selten mit der absehbaren demo‐ 

graphischen Entwicklung in Zusammenhang gebracht. Vielmehr bestimmen die Rekrutierungserfah‐ 

rungen aus der Vergangenheit die Einschätzungen der zukünftigen Problemlagen. Vom Fachkräfte‐ 

mangel zukünftig konkret betroffen zu sein, befürchten vor allem Betriebe, die schon in den letzten 

Jahren Schwierigkeiten bei der Personalsuche hatten. Gründe für die zunehmenden Schwierigkeiten 

bei der Rekrutierung von Fachkräften sehen die Betriebe in erster Linie in der fehlenden bzw. man‐ 

gelhaften Qualifikation der Bewerber. 

In der betrieblichen Perspektive wird die demographische Entwicklung vor allem als ein Alterungs‐ 

prozess der eigenen Belegschaft verstanden. Entsprechend dieser Wahrnehmung stehen Strategien 

zur Gewinnung neuer Zielgruppen bisher nur selten im Fokus der Betriebe. 

Mehr noch als die Ausbildung neuer Fachkräfte spielt für die KMU die Qualifizierung von Betriebsan‐ 

gehörigen eine Rolle bei der Fachkräftegewinnung. Inwieweit Ausbildung und/oder Weiterbildung 

als interne Rekrutierungswege angewendet werden, wird durch den Zeithorizont der Personalpla‐ 

nung beeinflusst. Betriebe, die eine längerfristige Personalplanung verfolgen, bilden z.B. häufiger und 

regelmäßiger aus. Das betriebliche Engagement zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern oder 

Hochschulabsolventen ist bei den befragten Unternehmen sehr traditionell ausgeprägt (z. B. Angebot 

von Praktika, Teilnahme an Berufsfindungsmessen). Neue Wege bestreiten – wenn überhaupt – nur 

die größeren Betriebe (z. B. Betreuung von Hochschularbeiten, Kooperationen mit Berufsschulen). 

Zur Mitarbeiterbindung ist der Einsatz ausgewählter monetärer Anreize (z.B. Mitarbeiterdarlehen, 

Gratifikationen) relativ weit verbreitet. Unter dem Gesichtspunkt Work‐Life‐Balance werden in den 

Betrieben unterschiedliche Anstrengungen unternommen (z. B. Flexibilisierung von Arbeitsplatz /‐ 

ort, Absicherung von Betreuungszeiten, Programme zur Gesundheitsvorsorge). 

7


1.3 Themenbasierte Workshops 7 

Auf Basis der Ergebnisse des ersten Teils des Gutachtens sowie der repräsentativen Unternehmens‐ 

befragung galt es abschließend, Handlungsansätze für die Region Hannover zu entwickeln. Eine we‐ 

sentliche Grundlage für die Erarbeitung der Empfehlungen bildeten Workshops mit Akteuren aus der 

Wirtschaft, aber auch mit relevanten Vertretern von Bildungs‐ und Weiterbildungseinrichtungen, 

verschiedener Initiativen und der Verwaltung. Insgesamt fanden im Bearbeitungszeitraum vier Work‐ 

shops statt. 

Auftaktworkshop 

In einem ersten Workshop wurden rund 40 Akteuren die wesentlichen Erkenntnisse aus dem ersten 

Teil des Gutachtens sowie die Ergebnisse der repräsentativen Unternehmensbefragung präsentiert. 

Dargestellt wurden zunächst die identifizierten Herausforderungen, Problemlagen und absehbaren 

Engpässe. Aufbauend auf der Darstellung und Diskussion möglicher Strategien – von der Vereinbar‐ 

keit von Familie und Beruf über die gezielte Ansprache von Jugendlichen bis hin zur Gesundheitsprä‐ 

vention – wurden abschließend drei Themen zur weiteren Bearbeitung definiert. 

In einem ersten Themenworkshop galt es, die „Akquise und Aktivierung von Fachkräften“ sowie die 

„Mitarbeiterbindung“ zu thematisieren. In einem weiteren Workshop sollte es darum gehen, wie 

hinsichtlich der Sensibilisierung der Unternehmen für den demographischen Wandel zu verfahren ist. 

Schließlich kristallisierte sich das Thema „Gesundheitswirtschaft“ als Grundlage für einen weiteren 

Themenworkshop heraus. 

1. Themenworkshop 

Der thematische Einstieg in die Workshop‐Reihe erfolgte unter dem Titel „Mitarbeiter ‐ Akquise, 

Aktivierung von Potenzialen und Bindung von Fachkräften“. Im Rahmen des Workshops wurde den 

Fragen nachgegangen, wie die Ansprache unterschiedlicher Erwerbsfähigengruppen erfolgen kann, 

welche Maßnahmen zur Akquirierung von jungen Nachwuchskräften geeignet und welche Anstren‐ 

gungen von KMU zur Mitarbeiterbindung zu verfolgen sind. Der praxisorientierte Workshop richtete 

sich insbesondere an KMU aus der Region Hannover, aber auch an Vertreter aus dem Bereich Bildung 

und Qualifizierung. 

An der Veranstaltung nahmen rund 20 Akteure aus der Region Hannover teil. Es wurden relevante 

Untersuchungsergebnisse aus der Befragung vorgestellt. Zudem referierten zwei Vertreter aus der 

Praxis über ihre individuellen Erfahrungen und Einschätzungen: Frau Tanja Kühne vom Verband deut‐ 

scher Unternehmerinnen e.V. berichtete unter dem Motto „Überbetriebliche Kooperationen / Per‐ 

7 Die Ergebnisse der durchgeführten Themenworkshop liegen der Entwicklung der Handlungsempfehlungen für die Region 

Hannover (vgl. Kap. 3.4) zugrunde. Dem Auftraggeber wurden überdies die protokollierten Ergebnisse übergeben. 

8


sonalentwicklung“ über das Pilotprojekt „Mit kultureller Vielfalt zum Erfolg: Von Unternehmerin zu 

Unternehmerin“, während Herr Jan‐Peter Ewe, Geschäftsführer der Wilhelm Ewe GmbH & Co. KG, 

die Kooperationsinitiative Maschinenbau (KIM) e.V. vorstellte. 


Im Rahmen der Befragung wurde deutlich, dass insbesondere im Gesundheits‐ und Sozialwesen künf‐ 

tig mit einem Mangel an Fachkräften und einem vermehrten Einsatz auch von An‐ und Ungelernten 

zu rechnen ist. Vor diesem Hintergrund befasste sich der zweite Themenworkshop mit den „Auswir‐ 

kungen des demographischen Wandels auf die Gesundheits‐ und Pflegewirtschaft“. Es wurde u. a. 

den Fragen nachgegangen, welche Maßnahmen zur Akquirierung von jungen Nachwuchskräften in 

Frage kommen, welche Qualifizierungsbedarfe und Weiterbildungsmaßnahmen gefordert werden, 

aber auch, wie die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter erhalten werden kann. 

Für die Teilnahme am zweiten Workshop konnten ebenfalls rund 20 Teilnehmer gewonnen werden. 

Aufgrund der komplexen Ausgestaltung des Gesundheits‐ und Sozialwesens waren insbesondere 

Vertreter von Pflegeeinrichtungen (Krankenhäuser, Pflegeheime, ambulante Pflege) eingeladen. Da‐ 

neben nahmen Vertreter relevanter Bildungseinrichtungen (Krankenpflegeschule, Fachhochschule u. 

a.) teil. Auf Grundlage der dargestellten Ergebnisse der repräsentativen Unternehmensbefragung 

gelang eine aufschlussreiche Diskussion. Im Vordergrund standen dabei die besonderen Rahmenbe‐ 

dingungen, durch welche die personalwirtschaftliche Entwicklung in den Pflegeberufen zusätzlich 

tangiert wird (u. a. überkommene Hierarchien, unattraktive Arbeitsbedingungen, ineffiziente Ar‐ 

beitsorganisation). 


Die Problematik des Fachkräftemangels vor dem Hintergrund des demographischen Wandels ist den 

meisten Unternehmen bekannt. Im Rahmen der Befragung der KMU wurde deutlich, dass Kenntnisse 

über mögliche Handlungsansätze (z. B. der Qualifizierung und Personalentwicklung) zwar grundsätz‐ 

lich bestehen, die konkrete Umsetzung von Maßnahmen aber nur bei wenigen Unternehmen geplant 

ist. Daher befasste sich der abschließende Workshop mit dem Thema „Fachkräftemangel als Hand‐ 

lungsfeld von KMU“. Im Workshop wurde u. a. den Fragen nachgegangen, warum der demographi‐ 

sche Wandel in der Regel nicht im Fokus der betrieblichen Personalpolitik steht bzw. wie Unterneh‐ 

men bei der Umsetzung von Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel unterstützt werden können. 

Der Workshop richtete sich insbesondere an Personalverantwortliche aus KMU der Region Hannover. 

Die Gewinnung der Unternehmen zur Teilnahme an diesem Workshop gestaltete sich vor dem Hin‐ 

tergrund der Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise besonders schwierig. Letztlich konnten sechs 

Personalverantwortliche aus KMU für die Teilnahme an der Gesprächsrunde gewonnen werden. An‐ 

ders als innerhalb der ersten beiden Themenworkshops wurden die Ergebnisse der repräsentativen 

Befragung nicht explizit vorgestellt. Stattdessen wurde entlang von Leitfragen über die Wahrneh‐ 

9


mung des demographischen Wandels und dessen Auswirkungen auf die eigene Firma diskutiert und 

Reaktionen auf die Entwicklung sowie zusätzliche Unterstützungsbedarfe erörtert. 

Expertengespräche 

Ergänzend zu dem dritten Themenworkshop wurden zwei Expertengespräche mit Fokus auf das 

Thema der Sensibilisierung von KMU mit Vertreter der Industrie‐ und Handelskammer Hannover 

sowie der Handwerkskammer Hannover durchgeführt. 

2. Ergebnisse der Unternehmensbefragung 

2.1 Strukturen und Probleme in den wissensintensiven Branchen 

2.1.1 Betriebliche Struktur und Entwicklung 

Der folgende Abschnitt gibt einen ersten Überblick über die Struktur des hier untersuchten Aus‐ 

schnittes wissensintensiver Branchen in der Region Hannover, über die gegenwärtige und die zukünf‐ 

tig erwartete wirtschaftliche Situation der Betriebe sowie das erwartete Personalwachstum. 

Tab. 1: Betriebseigenschaften wissensintensiver Betriebe in der Region Hannover 

Wie würden Sie Ihren Betrieb beschreiben? 

„trifft zu“‐Angabe in Prozent, Mehrfachnennungen 

Wir … 

…setzen auf innovative 

Produkte oder 

Dienstleistungen 

…sind am regionalen 

Markt tätig 

Produzierendes 

Gewerbe 

Unternehmensnahe 


Wissensintensive Branchen 

10 

Übrige 


Gesundheits‐ und 

Sozialwesen 

Gesamt 

72,0 65,9 76,4 23,0 55,0 

34,3 34,4 32,7 94,2 53,4 

…sind exportorientiert 43,0 11,5 12,8 0,5 11,7 

…erfüllen spezielle 

Kundenanforderungen 

… haben einen be‐ 

grenzten Kunden‐ 

stamm 

86,8 81,5 81,9 97,7 87,5 

58,1 51,7 48,2 65,1 56,0 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008


Mehr als die Hälfte der befragten Betriebe setzt auf innovative Produkte und Dienstleistungen (vgl. 

Tab. 1): Dies ist vor allem im Produzierenden Gewerbe und bei den übrigen Dienstleistungen der Fall. 

Nur ein Drittel der KMU ist auf dem regionalen Markt tätig, eine Ausnahme bildet das Gesundheits‐ 

und Sozialwesen (94 %). Im Produzierenden Gewerbe bezeichnen sich 43 % der Firmen als exportori‐ 

entiert, in den beiden Dienstleistungsbereichen liegt der Anteil mit rund 12 %erwartungsgemäß sehr 

viel niedriger. Fast alle Unternehmen (88 %) bedienen spezielle Kundenanforderungen, dabei sind 56 

% auf einen begrenzten Kundenstamm ausgerichtete Zulieferbetriebe. 

Tab. 2: Branchen‐Größen‐Struktur wissensintensiver Betriebe in der Region Hannover 

Zeilen‐ und Spaltenprozent 

Produzierendes Gewerbe 



Übrige Dienstleistungen 

Gesundheits‐ und Sozialwesen 

Gesamt 

Betriebe mit ... Beschäftigten 

5 bis 9 10 bis 49 50 bis 249 

11 

Gesamt 

7,9 12,9 17,8 11,2 

32,8 47,7 19,5 100,0 

34,1 34,2 33,1 34,0 

46,7 41,4 11,9 100,0 

18,1 25,5 27,6 22,3 

37,8 47,1 15,1 100,0 

39,9 27,3 21,5 32,5 

57,2 34,7 8,1 100,0 

100,0 100,0 100,0 

46,6 41,2 12,2 

100,0 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008 

Das Produzierende Gewerbe ist am stärksten durch große Betriebe geprägt, aber auch bei den übri‐ 

gen Dienstleistungen finden sich viele größere KMU. Das Gesundheits‐ und Sozialwesen ist mit Ab‐ 

stand am kleinbetrieblichsten geprägt (vgl. Tab. 2). Diese Verteilung ist identisch mit den Ergebnissen 

der amtlichen Statistik 8 . 

8 Auszug aus dem Unternehmensregister des Landesbetriebes für Statistik und Kommunikationstechnologie Niedersachsen 

mit der Verteilung 2005 aktiver Betriebe auf Branchen und Betriebsgrößenklassen. Durch die gewichtete Branchen‐Größen‐ 

Matrix, die allen Analysen im vorliegenden Bericht zugrunde liegt, wird somit eine repräsentative Übereinstimmung mit der 

entsprechenden Grundgesamtheit erreicht.


Die zugrunde liegenden Daten sind in einer Situation erhoben worden, als die globale Finanzkrise 

begann, sich auch auf die befragten Branchen auszuwirken. Um vor diesem Hintergrund die Aussa‐ 

gen der Betriebe zum Thema Fachkräftemangel bewerten zu können, wurden die Betriebe gebeten, 

die eigene wirtschaftliche Lage zu beurteilen. Zum Befragungszeitpunkt gab eine deutliche Mehrheit 

von fast drei Viertel der Betriebe eine positive Einschätzung der derzeitigen wirtschaftlichen Lage ab 

(vgl. Tab. 3). Lediglich 27 % bewerteten die Situation als „schlecht“, darunter vor allem kleine Betrie‐ 

be (5 bis 9 Beschäftigte) (vgl. Tab. A18a 9 ). In der nach Branchen differenzierten Betrachtung sind es in 

erster Linie die Betriebe des Gesundheits‐ und Sozialwesens, die die gegenwärtige Situation deutlich 

schlechter bewerteten als Betriebe der anderen Wirtschaftszweige. KMU, die den beiden Dienstleis‐ 

tungsbranchen angehören, gaben zu über 70 % eine günstige Situationseinschätzung ab. 

Tab. 3: Einschätzung der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation des Betriebes 

Spaltenprozent 


Gewerbe 




12 

Übrige 



Sozialwesen 

Gesamt 

sehr gut 17,7 15,4 17,1 4,3 12,4 

gut 69,8 72,6 75,2 35,4 60,6 

schlecht 12,5 12,0 7,6 60,3 27,0 


Im November 2008, in dem der Schwerpunkt der Telefonbefragung lag, war bereits abzusehen und in 

der Öffentlichkeit diskutiert worden, dass die Turbulenzen auf den globalen Märkten immer stärker 

zu einer Beeinträchtigung der wirtschaftlichen Entwicklung führen werden. Dennoch gab eine Mehr‐ 

heit der Betriebe an, dass die Finanzkrise die konjunkturelle Entwicklung bis dato nicht beeinflusst 

habe. Ein Viertel der Unternehmen bemerkte aber bereits Auswirkungen auf das eigene Auftragsvo‐ 

lumen und gut jeder Zehnte verzichtete unter diesen Vorzeichen auf geplante Einstellungen. 

Die Einschätzung der eigenen Lage wurde leicht von diesen Entwicklungen beeinflusst: Vor allem 

diejenigen Betriebe, die noch keine Auswirkungen bemerkten, schätzten ihre eigene wirtschaftliche 

Lage gut oder sogar sehr gut ein und vice versa. Eine Ausnahme bildeten die KMU des Gesundheits‐ 

und Sozialwesens, die die wirtschaftliche Situation im November 2008 als eher schlecht bewerteten. 

Hier kamen jedoch weniger konjunkturelle als z. B. gesundheitspolitische Einflüsse zum Tragen. 

9 Verweise auf „Tab. A“ –hier wie im Folgenden – siehe Anhang III


Ein Drittel der KMU ging zum Befragungszeitpunkt davon aus, dass sich ihre wirtschaftliche Lage ver‐ 

bessern wird, gut 40 % erwarteten keine Veränderungen und jedes vierte Unternehmen ging von 

einer Verschlechterung der Lage aus. 

Tab. 4: Einschätzung der zukünftigen wirtschaftlichen Situation des Betriebes nach Einschätzung 

der gegenwärtigen Lage 



Gewerbe 




13 

Übrige 


Gegenwärtige wirtschaftliche Situation ist „gut“ bzw. „sehr gut“ 


Sozialwesen 

Gesamt 

besser 13,2 27,9 18,2 21,5 21,9 

gleich 53,3 50,1 49,9 64,5 52,9 

schlechter 33,5 22,0 32,0 14,0 25,2 

Gegenwärtige wirtschaftliche Situation ist „schlecht“ 

besser 14,3 43,4 80,5 66,6 61,5 

gleich 55,1 32,5 19,5 0,8 8,8 

schlechter 30,6 24,1 0 32,6 29,6 


Diese Einschätzungen für die Zukunft basieren häufig auf Bewertungen der aktuellen Lage (vgl. Tab. 

4): Unter den Betrieben, die ihre aktuelle wirtschaftliche Situation als zumindest gut beschrieben, 

ging über die Hälfte davon aus, dass das im nächsten Jahr so bleiben wird. Jeder Fünfte erwartete 

sogar noch eine Verbesserung. Vor allem von den Betrieben des Produzierenden Gewerbes wie von 

denen der übrigen Dienstleistungen wird jedoch von rund einem Drittel eine Verschlechterung der 

Situation erwartet. Im Bereich des Gesundheits‐ und Sozialwesens waren fast zwei Drittel der Über‐ 

zeugung, dass sich die (gute) Lage nicht verändern wird. Betriebe der unternehmensnahen Dienst‐ 

leistungen waren in dieser Einschätzung ebenfalls sehr optimistisch. 

Etwas anders stellt sich die Situation unter den Betrieben dar, die ihre aktuelle Lage als schlecht ein‐ 

schätzen. Zwar gehen auch hier fast zwei Drittel von einer Verbesserung, aber auch ein knappes Drit‐ 

tel von einer (weiteren) Verschlechterung aus. Eine deutliche Besserung wird lediglich von den Be‐ 

trieben der übrigen Dienstleistungen (mit über 80 %) erwartet. Eine unverändert schlechte (bzw. 

noch schlechtere) Lage erwarten vor allem Betriebe des Produzierenden Gewerbes sowie aus der 

unternehmensnahen Dienstleistungsbranche.


Tab. 5: Künftiger Personalbestand nach Betriebsgröße 

Gehen Sie davon aus, dass ihr Personalbestand in den nächsten drei Jahren steigt? 



5 bis 9 Besch. 10 bis 49 Besch. 50 bis 249 Besch. 

14 

Gesamt 

ja 43,6 62,7 74,1 55,2 

nein 56,4 37,3 25,9 44,8 


Eine knappe Mehrheit der Betriebe geht davon aus, dass ihr Personalbestand in den nächsten drei 

Jahren steigen wird. Deutlich variieren dabei die Antworten mit der Betriebsgröße: Während die 

kleinen Betriebe eher nicht davon ausgehen, in absehbarer Zeit zu wachsen, rechnen drei Viertel der 

größeren Firmen mit einem zunehmenden Personalbedarf (vgl. Tab. 5). 

Tab. 6: Künftiger Personalbestand nach Branche 

Gehen Sie davon aus, dass ihr Personalbestand in den nächsten drei Jahren steigt? 



Gewerbe 

unternehmensnahe 



übrige Dienstleistungen Gesundheits‐ und 

Sozialwesen 

Gesamt 

ja 42,9 63,2 61,1 47,0 55,2 

nein 57,1 36,8 38,9 53,0 44,8 


Die KMU der Dienstleistungsbranche gaben am häufigsten an, mittelfristig zu wachsen. Doch auch 

die sich wirtschaftlich mit Abstand am schlechtesten einschätzenden Betriebe des Gesundheits‐ und 

Sozialwesens gehen zu 47 % von einem Personalwachstum in den nächsten drei Jahren aus (vgl. Tab. 

6). Auffällig ist, dass hier kaum der Größeneffekt durchschlägt (vgl. Tab. 5): Das Produzierende Ge‐ 

werbe, als Branche mit der größten Anzahl großer Betriebe im Untersuchungssample, gibt mitnichten 

am häufigsten an, zukünftig zu wachsen. Sogar im Gesundheits‐ und Sozialwesen, das am stärksten 

durch kleine Betriebe geprägt ist, liegt dieser Anteil höher.


Tab. 7: Voraussichtlich steigender Personalbestand in den nächsten drei Jahren nach Funktionsbe‐ 

reichen und Beschäftigtengruppen 

Prozent; Mehrfachnennungen 

Management/ 

Verwaltung 

Produkte/ 


Forschung und 

Entwicklung 


Gewerbe 




15 

Übrige 


steigender Personalbestand nach Funktionsbereich 


Sozialwesen 

Gesamt 

17,0 26,3 34,8 32,2 29,1 

39,4 57,5 49,3 44,8 49,5 

12,6 15,5 17,2 20,0* 17,0 

steigender Personalbestand nach Qualifikationsstufe 

Hochqualifizierte 31,5 48,7 53,6 31,8 42,4 

Techniker/Innen 27,4 22,5 20,9 26,2 23,9 

Facharbeiter/Innen 24,7 37,7 33,3 44,7 37,5 

An‐ und Ungelernte 9,4 9,7 6,0 7,7 8,2 

*dieses Merkmal ist auf Grund einer geringen Zellbesetzung nur eingeschränkt interpretierbar 


Bei der Unterscheidung nach den betrieblichen Funktionsbereichen, für die ein Personalwachstum 

absehbar ist, wird eine gewisse Konzentration auf den Kernbereich der Produktion bzw. der Erbrin‐ 

gung von Dienstleistungen deutlich. Am zweithäufigsten geben Betriebe an, dass sie zusätzlich Mit‐ 

arbeiter für den Bereich „Management/Verwaltung“ einstellen werden. Mitarbeiter für Forschung 

und Entwicklung werden nur von 17 % der Betriebe gesucht. Dennoch streut der Bedarf über nahezu 

alle Qualifikationsgruppen: an erster Stelle liegen hier Hochschulabsolventen, gefolgt von Facharbei‐ 

tern. Knapp 24 % der Betriebe planen, mehr Techniker einzustellen (vgl. Tab. 7). 

2.1.2 Beschäftigungs‐ und Qualifikationsstruktur 

Wie sehen die aktuellen Belegschaftsstrukturen der befragten Betriebe aus? Die Antworten auf diese 

Frage ermöglicht die Einschätzung aktueller und künftiger Fachkräfteprobleme. Dabei spielen nicht 

nur Qualifikationsstrukturen eine Rolle, sondern auch die Ausprägung anderer soziodemographischer 

Merkmale (Alter und Geschlecht der Beschäftigten).


Ein Anteil der weiblichen Beschäftigten von über 70 % im Gesundheits‐ und Sozialwesen stellt eine 

Ausnahme dar. Im Schnitt der anderen wissensintensiven Branchen liegt der Frauenanteil unter 40%. 

Offenbar besteht auch angesichts drohenden bzw. bereits eingetretenen Fachkräftemangels noch 

eine deutliche Zurückhaltung bei den Personalverantwortlichen, Frauen als Zielgruppe der Rekrutie‐ 

rung zu berücksichtigen (vgl. Kap. 2.4.1). Das Gewicht der Altersverteilung in den wissensintensiven 

Branchen liegt bei mittleren und jungen Altersgruppen, nur 18 % der Beschäftigten sind 50 Jahre 

oder älter. Geringfügig Beschäftigte spielen mit 9 % kaum eine Rolle, wobei das Gesundheits‐ und 

Sozialwesen 10 (11,0%) eine Ausnahme bildet (vgl. Tab. A2, A2a). 

Abb. 1: Qualifikationsstruktur der Betriebe nach Branchen 

Prozent 

Produzierendes Gewerbe 

Unternehmensnahe Dienstleistungen 


Gesundheits‐ und Sozialwesen 

40,7 

40,0 

16 

74,1 

74,1 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

Anteil Techniker/Facharbeiter im Betrieb Anteil Uni‐/FH‐Absolventen im Betrieb 

50,0 

57,1 

13,3 

12,5 


Die Personalstruktur der Untersuchungsstichprobe ist durch Hochqualifizierte, Techniker und Fach‐ 

arbeiter geprägt (vgl. Abb. 1). Im Schnitt aller Betriebe sind 55 % der Beschäftigten Facharbeiter und 

Techniker sowie 36 % Hochqualifizierte. Das Produzierende Gewerbe sowie vor allem das Gesund‐ 

heits‐ und Sozialwesen sind durch hohe Anteile an mittleren Qualifikationen (Facharbeiter und Tech‐ 

niker) gekennzeichnet. Die Dienstleistungen haben dagegen die höchsten Anteile hoher Qualifikatio‐ 

nen, in den unternehmensnahen Dienstleistungen sind nahezu keine Un‐ oder Angelernten beschäf‐ 

tigt. 

Mit steigender Betriebsgröße nimmt in der Gesamtstichprobe der Anteil von Facharbeitern und 

Technikern zugunsten des Anteils Höherqualifizierter deutlich ab (vgl. Abb. 2). Während in den klei‐ 

nen Betrieben mittlere Qualifikationen deutlich überwiegen, ist das Verhältnis in den größten Unter‐ 

nehmen fast ausgeglichen. Insgesamt sind die befragten wissensintensiven Betriebe jedoch unab‐ 

hängig von ihrer Größe gleichermaßen von Fachkräften abhängig: Zusammen stellen Mittel‐ und 

Hochqualifizierte rund 90 % der Mitarbeiter. 

10 Dem Gesundheits‐ und Sozialwesen ist aufgrund der relativen Sonderstellung ein eigenes Kapitel gewidmet 

(vgl. Kap. 2.2.2).


Abb. 2: Qualifikationsstruktur der Betriebe nach Betriebsgröße 

Mittelwerte, Prozent 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

63,0 

31,0 

50,0 

5 ‐ 9 Beschäftigte 10 ‐ 49 Beschäftigte 50 Beschäftigte 

17 

38,0 

Anteil Techniker/Facharbeiter im Betrieb Anteil Uni‐/FH‐Absolventen im Betrieb 

43,0 

46,0 


Der Größeneffekt ist jedoch nicht in allen Branchen gleichermaßen zu beobachten (vgl. Tab. 8). Vor 

allem im Produzierenden Gewerbe sowie in den übrigen Dienstleistungen gibt es eine Tendenz zu 

höheren Qualifikationen in größeren Betrieben. Dagegen ist in den unternehmensnahen Dienstleis‐ 

tungen und im Gesundheits‐ und Sozialwesen die Variation sowohl bei den Betriebsgrößen als auch 

bei den Qualifikationsanteilen geringer ausgeprägt. 

Tab. 8: Anteile von Mittel‐ und Hochqualifizierten im Betrieb 

Mittelwerte; Prozent 


Gewerbe 

Unternehmens‐ 

nahe Dienst‐ 

leistungen 

Übrige Dienst‐ 

leistungen 

Gesundheits‐ 

und Sozialwesen 

5 bis 9 

Besch. 

Hochqualifizierte 


Besch. 


Besch. 


Besch. 

Techniker/Innen; 

Facharbeiter/Innen 


Besch. 


Besch. 

Gesamt 

Hochqualifizierte Techniker/Innen; 

Facharb./Innen 

21 22 32 74 64 66 23 68 

51 46 * 44 49 * 51 44 

43 55 50 52 37 39 50 43 

* 20 16 * 58 51 15 70 

Gesamt 31 38 46 63 50 43 36 55 

Quelle: zsh‐KMU‐Befragung Region Hannover 2008; * zu geringe Fallzahlen


2.1.3 Rekrutierungswege im Vergleich 

Wege der Personalrekrutierung sind nach zwei Typen zu unterscheiden: Zum einen die externen We‐ 

ge der Rekrutierung ausgebildeter und erfahrener Fachkräfte vom Arbeitsmarkt bzw. die Abwerbung 

von Ausbildungsabsolventen. Zum anderen gibt es interne Wege der betrieblichen Weiterbildung 

und der eigenen Ausbildung mit anschließender Übernahme. In der Erhebung wurden die gegenwär‐ 

tige und zukünftige Bedeutung von Einstellung, Abwerbung, Weiterbildung sowie Ausbil‐ 

dung/Übernahme für die Rekrutierung erfragt. Die jeweilige Gewichtung dieser verschiedenen Wege 

durch die Betriebe hängt nicht nur von den Bedarfen und Möglichkeiten der Unternehmen ab, sie ist 

auch ein Ausdruck der betrieblichen Wahrnehmung zukünftiger Fachkräfteprobleme und beeinflusst 

das Vermögen, mit einem Fachkräftemangel umzugehen. 

Abb. 3: Aktuelle und künftige Bedeutung von Rekrutierungswegen 

Prozent 

heute 

Einstellung von Berufsanfängern aus 

anderen Betrieben 

Einstellung berufserfahrener Fachkräfte 

vom Arbeitsmarkt 

in der Zukunft 

Übernahme von im Betrieb 

ausgebildeten Berufsanfängern 

interne Qualifizierung und 

Weiterbildung von Fachkräften 

Übernahme von im Betrieb 

ausgebildeten Berufsanfängern 

Einstellung von Berufsanfängern aus 


interne Qualifizierung und 

Weiterbildung von Fachkräften 

Einstellung berufserfahrener Fachkräfte 

vom Arbeitsmarkt 

14,9 

24,6 

45,7 

59,3 

18 

37,5 

41,3 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

sehr wichtig wichtig weniger wichtig unwichtig 

22,0 

26,1 

42,8 

55,5 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

wichtiger gleich weniger wichtig 

75,6 

66 

29,8 

7,6 

44,4 

56,2 

35,2 

43,7 

26,5 

17,8 


6,7 

4,4 

2,4 

7,9 

0,8 

1,1 

3,3 

1,2


Der Vergleich der Rekrutierungsalternativen zeigt zunächst, dass die interne Qualifizierung von Be‐ 

schäftigten sowie die Einstellung erfahrener Fachkräfte höher gewichtet werden, als die Übernahme 

oder Einstellung junger Berufsanfänger (Abb. 3). Dies trifft für die Gegenwart zu und könnte sich 

künftig noch verstärken. Insbesondere die Übernahme eigener Auszubildender wird vergleichsweise 

geringgeschätzt. Hierbei spielt jedoch u. a. die starke Orientierung der befragten Betriebe auf Hoch‐ 

schulabsolventen ein Rolle (vgl. Kap. 2.4.2). Für die Zukunft werden alle Rekrutierungswege als zu‐ 

mindest gleich wichtig, wenn nicht gar wichtiger angesehen. Rekrutierung wird somit insgesamt 

wichtiger, vor allem aber die Möglichkeiten, die schon heute besonders bedeutsam sind. 

Unterhalb der Ebene dieser Gesamtsicht sind keine großen Unterschiede zwischen den Branchen zu 

erkennen. Lediglich im Gesundheits‐ und Sozialwesen werden, mit Ausnahme der Übernahme Aus‐ 

gebildeter, alle Rekrutierungswege als wichtiger eingeschätzt als in den anderen Branchen (vgl. Kap. 

2.2.2). 

Es gibt jedoch deutliche Unterschiede zwischen den Betriebsgrößenklassen (vgl. Tab. A20a): 

• Während die interne Qualifizierung und Weiterbildung von Fachkräften für etwa zwei Drittel der mittleren 

(10 bis 49 Beschäftigte) und größeren Betriebe (50 bis 249 Beschäftigte) sehr wichtig ist, trifft dies nur für 

die Hälfte der kleinsten Betriebe (5 bis 9 Beschäftigte) zu. Allerdings rechnen 61 % der kleinsten Unterneh‐ 

men mit einer Bedeutungszunahme dieses Weges. 

• Die Übernahme von im Betrieb ausgebildeten Berufsanfängern wird mit steigender Betriebsgröße als wich‐ 

tiger eingeschätzt, sowohl in der Gegenwart als auch für die Zukunft. Ein großer Teil vor allem der kleinsten 

Betriebe nutzt diese Möglichkeit zur Fachkräftegewinnung gar nicht und bewertet sie als „unwichtig“, da‐ 

runter viele Ingenieurbüros und ähnliche Domänen von Akademikern, die ohnehin kaum ausbilden, sondern 

vielmehr auf Hochschulabsolventen zurückgreifen. 

• Die Einstellung berufserfahrener Fachkräfte vom Arbeitsmarkt wird bereits in allen Größenklassen als wich‐ 

tig oder sehr wichtig eingeschätzt, doch in der Zukunft nimmt die Bedeutung dieses Weges zu, vor allem bei 

kleinen und mittleren Betrieben. 

• Die Einstellung von Berufsanfängern aus anderen Betrieben ist für kleine und vor allem mittlere Betriebe 

heute deutlich wichtiger als für große. Dies gilt auch für die Zukunft. 

Insgesamt lassen sich folgende Besonderheiten der Personalstrategien größerer versus kleinerer 

Betriebe festhalten: Die großen Betriebe setzen verstärkt bereits heute auf Weiterbildung sowie die 

externe Rekrutierung erfahrener Fachkräfte. Dies wird auch in Zukunft weitergeführt. Die ebenfalls 

schon jetzt wichtige Übernahme von Auszubildenden wird sogar zukünftig noch etwas an Bedeutung 

gewinnen. Dagegen hat für viele der kleinen Betriebe eigene Ausbildung als Rekrutierungsweg kaum 

eine Bedeutung, was auch mehrheitlich so bleiben wird. Auch die interne Qualifizierung und Weiter‐ 

bildung spielt bei den kleinen Unternehmen eine zwar wichtige aber eher unterdurchschnittliche 

Rolle, allerdings will die Mehrheit hier in Zukunft stärker aktiv werden. 

19


Fazit 

Größere Betriebe verfolgen entsprechend ihrer Möglichkeiten eine Mischung aus interner Generie‐ 

rung von Qualifikationen und externer Rekrutierung von Erfahrung. Dagegen sind Kleinstbetriebe 

deutlich stärker auf die Anwerbung externer Fachkräfte angewiesen 11 . Zwar bewerten viele Unter‐ 

nehmen die interne Weiterbildung als wichtig, jedoch ist nur ein kleiner Teil bereit oder in der Lage, 

zukünftig auch die geringe Ausbildungsbeteiligung zu erhöhen. Somit bleibt für Kleinstbetriebe mit‐ 

telfristig vor allem der externe Arbeitsmarkt zur Versorgung mit qualifiziertem Personal. Wenn bei 

einer künftigen Zuspitzung der Fachkräfteknappheit die Konkurrenz um begehrte Qualifikationen auf 

dem externen Arbeitsmarkt zunimmt, stehen sie dort Großbetrieben gegenüber, die für Fachkräfte 

oft weitaus attraktiver sind. Angesichts ihrer hohen Abhängigkeit von diesem Rekrutierungsweg ist zu 

befürchten, dass gerade kleinere Betriebe von dem Fachkräftemangel besonders schwer getroffen 

werden. 

2.1.4 Rekrutierung vom externen Arbeitsmarkt und Besetzungsprobleme 

Da Besetzungsprobleme vorrangig bei Stellen mit bestimmten Qualifikationsanforderungen auftre‐ 

ten, stellt sich der Fachkräftemangel für die Betriebe häufig als falsche oder zu geringe Qualifikation 

der Stellenbewerber (70,8 %) bzw. als zu schlechter Schulabschluss der Ausbildungsbewerber dar. 

Daneben beklagen vor allem kleinere Unternehmen, dass sie nicht attraktiv genug für gute Bewerber 

sind (52,4 %) oder nicht deren hohen Gehaltsforderungen entsprechen können (30,8 %) (vgl. Tab. 

A11). Das Institut für Arbeitsmarkt‐ und Berufsforschung (IAB) kommt in einer Studie zum Fachkräf‐ 

temangel (vgl. Fischer et al. 2008: 52; 57) zu einem ähnlichen Bild: „Fehlende Zusatzqualifikationen“ 

liegen dort praktisch gleichauf mit dem wichtigsten Item „Zu wenig Bewerber für (das) Berufsbild“. 

Hohe Lohnforderungen bzw. ein unattraktiver Standort spielen in der IAB‐Untersuchung weniger 

eine Rolle. Der Mismatch zwischen Qualifikationen der Bewerber und Anforderungen ist für die Be‐ 

triebe die Hauptursache für die Fachkräfteknappheit, dies gilt besonders für wissensintensive Bran‐ 

chen. 

11 Im deutschlandweiten Vergleich zukünftiger Reaktionen auf den Fachkräftemangel verhält es sich anders: Während die 

hier untersuchten kleineren Betriebe v.a. mehr weiterbilden und nur seltener mehr ausbilden wollen, geben Betriebe aller 

Größenklassen in der DIHK‐Studie vom Herbst 2007 über alle Branchen hinweg an, zukünftig vor allem mehr auszubilden 

(vgl. DIHK 2007). 

20


Abb. 4: Bedeutung der Einstellung berufserfahrener Fachkräfte vom Arbeitsmarkt 

in Prozent 

heute 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

in Zukunft 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

7,7 

13,9 

41,3 

3,5 5,4 

9,9 8,0 

50,6 50,7 

37,2 36,0 35,9 

Produzierendes Gewerbe unternehm.nah. 


75,9 

21,6 

sehr wichtig wichtig weniger wichtig unwichtig 

2,5 2,8 

60,9 

39,1 

Produzierendes Gewerbe unternehm.nah. 


21 

34,4 

65,6 

Übrige Dienstleistungen Gesundheits‐ u. Sozialwesen 

66,4 

30,7 

wichtiger gleich weniger wichtig 

0,5 

37,6 

61,9 

Übrige Dienstleistungen Gesundheits‐ u. Sozialwesen 


Die Einstellung qualifizierter Fachkräfte vom Arbeitsmarkt wird – unabhängig von der Branche – von 

der Mehrheit der Betriebe als „wichtiger“ bzw. „sehr wichtiger“ Weg der Fachkräftegewinnung ange‐ 

sehen (vgl. Abb. 4). Viele KMU, vor allem aus dem Gesundheits‐ und Sozialwesen, rechnen mit einer 

Zunahme seiner Bedeutung. 

86 % der befragten Betriebe haben in den letzten drei Jahren Personal gesucht (vgl. Tab. 9). Fast die 

Hälfte von ihnen hatte Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung, nahezu jeder vierte Betrieb konnte 

offene Stellen nicht besetzen. Auch wenn umgekehrt mehr als die Hälfte der suchenden Betriebe die


Stellen ohne größere Schwierigkeiten besetzen konnte, gaben doch zwei Drittel aller Befragten an, 

dass die Personalsuche in den letzten drei Jahren schwieriger geworden ist. 

In den übrigen Dienstleistungen gibt es den höchsten Anteil an KMU, die offene Stellen nicht beset‐ 

zen konnten. Bei den unternehmensnahen Dienstleistungen und im Produzierenden Gewerbe stellt 

sich die Lage etwas entspannter dar. Der DIHK ermittelte dagegen im Herbst 2007 einen Anteil von 

Betrieben mit aktuellen Nichtbesetzungen in der Industrie von 40 %, gegenüber den Dienstleistungen 

mit 32 % (vgl. DIHK 2007: 21). Damit verzeichnen die hier untersuchten kleineren Betriebe des Pro‐ 

duzierenden Gewerbes im deutschlandweiten Vergleich mit Industrieunternehmen aller Größenklas‐ 

sen relativ weniger Probleme. Es kann jedoch nicht ausgeschlossen werden, dass es sich hierbei um 

einen reinen Größeneffekt der unterschiedlichen Samples handelt. 

Am häufigsten traten Schwierigkeiten bei der Besetzung von Stellen für Hochqualifizierte auf, vor 

allem in den Dienstleistungsbranchen 12 . Darüber hinaus hatten mehr als die Hälfte der Betriebe Prob‐ 

leme, Stellen mittlerer Qualifikation zu besetzen. Im Produzierenden Gewerbe und vor allem im 

Gesundheits‐ und Sozialwesen liegt in der mittleren Qualifikation der Schwerpunkt des Fachkräfte‐ 

mangels ‐ nicht zuletzt, da in diesen Branchen das mittlere Qualifikationsniveau besonders stark ver‐ 

treten ist. Zusätzlich gab immerhin ein Drittel der Betriebe im Produzierenden Gewerbe an, Schwie‐ 

rigkeiten bei der Suche nach Personal für Forschung und Entwicklung zu haben. 

12 

Bei dieser Beschäftigtengruppe sieht das Institut für Mittelstandsforschung ebenfalls den stärksten Defizitzuwachs im 

Zeitraum 2006‐2008 (vgl. Institut für Mittelstandsforschung 2008). 

22


Tab. 9: Personalsuche und Entwicklung der Besetzungsprobleme in den letzten drei Jahren 


KMU‐Anteil, der in 

den letzten drei 

Jahren Personal 

gesucht hat 


Gewerbe 

…davon konnten alle offenen Stellen besetzen: 




23 


leistungen 


Sozialwesen 

Gesamt 

83,2 94,1 88,4 76,9 86,0 

ja 47,3 44,9 43,2 70,0 52,0 

ja, aber mit Schwie‐ 

rigkeiten 

25,0 28,2 23,7 22,9 25,3 

nein 27,8 26,9 33,1 7,1 22,7 

wenn es Probleme gab, dann bei der Suche nach (Mehrfachnennungen): 

Hochqualifizierten 44,1 77,8 81,7 33,4 66,8 

Techniker/Innen 30,6 13,5 7,8* ‐ 11,5 

Facharbeiter/Innen 62,5 37,3 43,5 91,9 51,9 

An‐ und Ungelernten 4,0* ‐ 2,4* 17,6 4,3 

Wenn Sie die Entwicklung in den letzten drei Jahren überblicken: Würden Sie sagen, dass die Personalsuche heute 

schwieriger oder leichter geworden ist? (alle Betriebe) 

schwieriger 68,9 63,9 56,4 73,0 65,8 

unverändert 21,5 21,5 31,1 2,8* 17,4 

leichter 9,6 14,6 12,5 24,3 16,8 



Betriebe im Gesundheits‐ und Sozialwesen haben seltener Personal gesucht und waren zudem bei 

der Suche vergleichsweise erfolgreich. Dennoch wird die Personalsuche hier im Rückblick auf die 

vergangenen Jahre besonders häufig als „schwieriger“ eingeschätzt. Die stärker durch hochqualifi‐ 

zierte Beschäftigte geprägten Dienstleistungen (vgl. Abb. 1) hatten vorrangig Probleme bei der Suche 

nach ebensolchen Kräften; gleichzeitig geben sie etwas seltener an, dass die Situation „schwieriger“ 

geworden ist; häufiger dagegen, dass sie unverändert (schwierig) ist. Im Gegensatz dazu beschäftigen 

das Produzierende Gewerbe und das Gesundheits‐ und Sozialwesen mehr Facharbeiter bzw. Techni‐ 

ker: Sie haben beide weit häufiger Probleme bei der Einstellung eben dieser mittleren Qualifikatio‐ 

nen als die Dienstleistungsbranchen. Zwar können offene Stellen in der Regel besetzt werden, die 

Fachkräftesuche gestaltet sich jedoch zunehmend „schwieriger“. Offenbar existiert ein Zusammen‐ 

hang zwischen


• der vorrangigen Suche nach mittleren Qualifikationen, 

• noch vergleichsweise gutem Sucherfolg, 

• der jedoch schnell abnimmt 

nicht nur für das Gesundheits‐ und Sozialwesen, sondern auch im Produzierenden Gewerbe. 

Tab. 10: Personalsuche ‐ Probleme und Einschätzung nach Qualifikationsstruktur des Betriebes 


KMU‐Anteil, der in den 

letzten drei Jahren Personal 

gesucht hat 

...davon konnten alle offenen Stellen besetzen: 

überdurchschnittliche Belegschaftsanteile 13 an ... 

Hochqualifizierten Mittelqualifizierten 

24 

Alle Betriebe 

94,3 77,8 85,7 

ja 42,6 68,1 52,9 

ja, aber mit Schwierigkeiten 24,1 22,1 25,2 

nein 33,3 9,8 21,9 

Wenn Sie die Entwicklung in den letzten drei Jahren überblicken: Würden Sie sagen, dass die Personalsuche heute 

schwieriger oder leichter geworden ist? (alle Betriebe) 

schwieriger 63,3 65,6 65,5 

unverändert 22,7 12,8 17,7 

leichter 14,0 21,7 16,8 


Dass die „Wissensintensität“ eines Betriebes die Häufigkeit und Probleme der Personalsuche beein‐ 

flusst, zeigt eine Betrachtung der Ergebnisse nach der Qualifikationsstruktur (vgl. Tab. 10). Betriebe 

mit einem hohen Anteil Hochqualifizierter haben häufiger Personal gesucht als solche, die eher durch 

mittlere Qualifikationen geprägt sind. Betriebe mit höherem Anteil mittlerer Qualifikationen konnten 

zudem weitaus besser besetzen: Betriebe mit einem hohen Anteil Hochqualifizierter konnten mehr 

als dreimal so häufig Stellen gar nicht besetzen wie die Betriebe mit vorrangig mittlerer Qualifikation. 

Beide Gruppen beurteilen die Lage als „schwieriger“, auch wenn dies bei den Hochqualifizierten eher 

mit Nichtbesetzung einhergeht und bei den mittleren Qualifikationen dagegen überwiegend mit 

Schwierigkeiten bei der Suche verbunden ist. 

Bei der Frage nach der Entwicklung in den letzten drei Jahren wird deutlich, dass der Fachkräfteman‐ 

gel bei KMU mit einem hohen Anteil an Hochqualifizierten schon länger akut ist, ein höherer Anteil 

schätzt die Lage als „unverändert“ (schwierig) ein. Hierbei darf jedoch auch die Betriebsgröße als 

13 Bezogen auf die Anteile an Hochqualifizierten an der Gesamtbelegschaft, bedeutet „überdurchschnittlich“ der Anteil 

Hochqualifizierter beträgt mindestens 27 %; „überdurchschnittlich“ im Bezug auf den Techniker‐ und Fachkräfteanteil be‐ 

deutet, der Anteil beträgt mindestens 50 % an der Gesamtbelegschaft.


weiterer wichtiger Faktor nicht außer Acht gelassen werden. Mit der Größe eines Betriebes variiert 

nicht nur seine Häufigkeit des Zugriffs auf den Arbeitsmarkt, und damit seine Möglichkeit, die Situa‐ 

tion zeitnah einzuschätzen. Unterschiedlich große Betriebe divergieren auch in Bezug auf die gesuch‐ 

ten Qualifikationen: Besetzungsprobleme treten in den befragten Unternehmen vorrangig bei der 

Suche nach hoch‐ und mittelqualifizierten Mitarbeitern auf. Die größenspezifische Qualifikations‐ 

struktur (vgl. Abb. 2) führt zu Abweichungen zwischen kleinen und mittleren Betrieben: Mit steigen‐ 

der Betriebsgröße waren mehr Stellen für Hochqualifizierte und Führungskräfte betroffen, dagegen 

hatten mittlere Betriebe (10 ‐ 49 Beschäftigte) die größten Schwierigkeiten, Facharbeiter zu finden. 

Tab. 11: Personalsuche und Entwicklung der Besetzungsprobleme in den letzten drei Jahren 


25 

Betriebsgröße 


Gesamt 

In welchen Qualifikationsstufen traten Besetzungsschwierigkeiten auf bzw. konnten Stellen nicht besetzt werden? 

(Mehrfachnennungen) 

Hochqualifizierte 54,7 68,4 81,2 66,8 

Techniker/Innen; Meister/Innen 13,4 8,4 17,0* 11,5 

Facharbeiter/Innen; ‐angestellte 46,8 58,6 42,0 51,9 

An‐ und Ungelernte ‐ 7,7 1,9* 4,3 

Konnten Sie die offenen Stellen alle besetzen? 

ja 67,5 42,8 32,0 52,0 

ja, aber mit Schwierigkeiten 18,1 28,6 37,7 25,3 

nein 14,5 28,6 30,3 22,7 

Wenn Sie die Entwicklung in den letzten drei Jahren überblicken: 

Würden Sie sagen, dass die Personalsuche heute schwieriger oder leichter geworden ist? 

schwieriger 59,8 67,2 83,4 65,8 

unverändert 17,4 19,7 9,8 17,4 

leichter 22,8 13,1 6,8* 16,8 



Mit steigender Betriebsgröße sind mehr Schwierigkeiten bei der Personalsuche zu verzeichnen (vgl. 

Tab. 11). Dies hängt einerseits mit der erwähnten größenspezifischen Qualifikationsstruktur zusam‐ 

men, darüber hinaus jedoch auch mit der absoluten Zahl der offenen Stellen. Kleinere Betriebe stel‐ 

len absolut weniger Fachkräfte ein. Mit der Zahl der neu zu besetzenden Stellen steigt zudem das 

Risiko, dass darunter schwer oder gar nicht zu besetzende Stellen sind. Auch deshalb gibt ein höherer 

Anteil der größeren Betriebe Probleme an.


Ähnlich verhält es sich mit der Einschätzung der Entwicklung in den letzten drei Jahren. Vor allem 

größere Betriebe bewerten die Personalsuche heute als „schwieriger“. Dies ist auch bei der Mehrheit 

der kleineren Unternehmen der Fall, jedoch ist bei ihnen das Bild heterogener (vgl. Tab. 11). Größere 

Betriebe verfügen durch ihre kontinuierliche Einstellpraxis, die zudem ein breiteres Spektrum an 

Qualifikationen abdeckt, über ein besseres Sensorium für die Arbeitsmarktlage, die sich aufgrund 

demographischer und konjunktureller Entwicklungen tendenziell verschlechtert hat. 

Tab. 12: Personalsuche und Entwicklung der Besetzungsprobleme in den letzten drei Jahren nach 

Problemgruppen 



Betriebe mit Problemen bei der Besetzung von Stellen... 

...für Hochqualifizierte 

26 

...für Facharbeiter/Innen; 

Techniker/Innen 

ja, aber mit Schwierigkeiten 59,0 74,9 

nein 41,0 25,1 

Würden Sie sagen, dass die Personalsuche in den letzten drei Jahren schwieriger oder leichter geworden ist? 

schwieriger 79,3 89,7 

unverändert 15,5 8,2 

leichter 5,2* 2,1* 



Unterscheidet man ausschließlich Betriebe mit Rekrutierungsproblemen unmittelbar danach, bei 

welchen Fachkräftegruppen diese auftraten (vgl. Tab. 12), so zeigt sich ein höherer Anteil von gänz‐ 

lich gescheiterten Stellenbesetzungen bei den Hochqualifizierten. Dagegen ist bei der Besetzung von 

Stellen mittlerer Qualifikation der Anteil der Betriebe mit Schwierigkeiten besonders hoch. 

Fazit 

Es gibt einen Zusammenhang zwischen Betriebsgröße und daraus resultierender Einstellungsintensi‐ 

tät. Große Betriebe suchen häufiger Fachkräfte. Weil sie dabei eher auf Probleme stoßen können, 

konnten sie auch häufiger Stellen nicht besetzen. Hieraus resultiert bei ihnen eine stärkere Problem‐ 

wahrnehmung. Daneben rekrutieren große Unternehmen (50 bis 249 Beschäftigte) häufiger Hoch‐ 

qualifizierte, bei denen sich ein Mangel bereits seit längerem abzeichnet. Stellen für Hochqualifizierte 

sind demnach schwerer zu besetzen. Auch die Besetzung von Stellen für mittlere Qualifikationen ist 

zunehmend mit Schwierigkeiten verbunden. Dieses Problem ist offensichtlich neuartig: Ein höherer


Anteil der betroffenen Betriebe schätzt die Lage als zunehmend schwieriger ein. Der Fachkräfteman‐ 

gel erreicht zunehmend auch den Arbeitsmarkt für Facharbeiter, und wird deshalb häufig als neues 

Problem von den Betrieben wahrgenommen. Betroffen sind vorrangig mittlere und kleine Betriebe, 

die den Fachkräftemangel strukturell bedingt mit zeitlicher Verzögerung wahrnehmen, da sie unre‐ 

gelmäßiger rekrutieren. 

2.1.5 Betriebliche Ausbildung 

Die eigene Ausbildung ist ein Rekrutierungsweg, der durch eine ausgedehnte Vorlaufzeit gekenn‐ 

zeichnet ist. Der Weg von der Einstellung eines Ausbildungsbewerbers bis zur Einarbeitung als voll‐ 

wertige Fachkraft ist lang. Dies ist von besonderer Bedeutung in Phasen schrumpfenden Fachkräfte‐ 

angebotes. Insbesondere kleine Betriebe ohne ausgeprägte Personalpolitik und mit geringen Res‐ 

sourcen sind dann im Nachteil gegenüber größeren Betrieben mit kontinuierlichem Kontakt zum 

Arbeits‐ und Ausbildungsmarkt und langem Planungshorizont (vgl. Kap. 2.3.3). 

Tab. 13: Ausbildungsbeteiligung nach Betriebsgröße 


Wir bilden ... 



27 

Gesamt 

jedes Jahr Lehrlinge aus. 8,7 35,0 67,9 26,8 

alle zwei bis drei Jahre. 5,1 14,2 3,0* 8,6 

eher unregelmäßig, nach 

Bedarf. 

13,1 19,1 21,3 16,6 

gar nicht aus. 73,1 31,6 7,8 48,0 



Gegenüber dem externen Arbeitsmarkt wird die betriebsinterne Ausbildung als Rekrutierungsweg 

unwichtiger bewertet (vgl. Kap. 2.1.4). Lediglich 52 % der befragten Betriebe bilden überhaupt aus 

(vgl. Tab. 13). Damit liegen die Betriebe der Untersuchungsgruppe etwa im deutschen Mittel (vgl. 

Fischer et al. 2008: 61). Nur 58 % der Betriebe übernehmen ihre Auszubildenden in der Regel in eine 

unbefristete bzw. befristete Beschäftigung (vgl. Tab. 16). Mit abnehmender Betriebsgröße steigt die 

Zahl der nicht ausbildenden Betriebe deutlich: 73 % der Betriebe mit 5 bis 9 Beschäftigten bilden 

nicht aus. Vor allem im kleinbetrieblich geprägten Gesundheits‐ und Sozialwesen wird wenig ausge‐ 

bildet, obwohl diese Branche durch einen sehr hohen Anteil an Facharbeitern und Facharbeiterinnen 

geprägt ist. Begründet ist dies in der Tatsache, dass den Berufen im Gesundheits‐ und Sozialwesen 

häufig eine schulische Ausbildung vorausgeht (z. B. Altenpflege, Physiotherapeuten). Im Produzie‐


renden Gewerbe, das eher großbetrieblich strukturiert ist, ist der Anteil der Betriebe, die entweder 

kontinuierlich oder alle zwei bis drei Jahre ausbilden besonders hoch (vgl. Tab. A3). 

Während die Mehrzahl der größeren Ausbildungsbetriebe kontinuierlich Lehrlinge einstellt, weisen 

kleine Betriebe eine unregelmäßige Ausbildungsbeteiligung auf und können die Bewerberlage mithin 

schlechter einschätzen. 

Tab. 14: Veränderung der Bewerbungslage 

Wie hat sich die Zahl der Bewerber/Innen in den letzten drei Jahren verändert? 


Die Zahl der Bewerber/Innen ist ... 



28 

Gesamt 

gestiegen 29,6 35,3 14,2 29,2 

gleich geblieben 45,1 37,6 54,1 43,1 

gesunken 25,3 27,1 31,7 27,7 


Zwar blieb für den größten Teil der Ausbildungsbetriebe die Ausbildungsbewerberzahl in den letzten 

drei Jahren unverändert oder ist sogar gestiegen, jedoch gaben immerhin 28 % der Betriebe einen 

Rückgang der Bewerberzahl an (vgl. Tab. 14). Besonders negativ stellt sich das Bild bei den häufig 

ausbildenden Betrieben des Produzierenden Gewerbes dar (vgl. Tab. A4). Kleinere Betriebe nehmen 

die Lage deutlich optimistischer wahr: Nur etwa ein Viertel von Ihnen gaben einen Rückgang an (vgl. 

Tab. 14). Einen Anstieg der Bewerberzahl sehen unter den Kleinstbetrieben etwa doppelt so viele wie 

unter den großen KMU. Ebenfalls vergleichsweise positiv ist die Einschätzung in der mittleren Grö‐ 

ßenklasse. Die Situation wird in denjenigen Größenklassen besser eingeschätzt, die seltener auf den 

Bewerbermarkt zugreifen. Auch wenn man unterstellt, dass die Bewerberlage sich tatsächlich in den 

Branchen und Betriebsgrößenklassen unterschiedlich entwickeln kann, so ist dennoch davon auszu‐ 

gehen, dass die Informationslage bei kleineren Betrieben aufgrund fehlender eigener Erfahrung 

schlechter ist. Somit dürfte ein Wegbrechen der Nachwuchszahlen diese Betriebe besonders häufig 

unvorbereitet treffen.


Tab. 15: Besetzung von Ausbildungsplätzen 

Konnten Sie alle angebotenen Ausbildungsplätze in den letzten drei Jahren besetzen? 




29 

Gesamt 

ja 87,7 78,5 95,5 84,4 

nein 12,3 21,5 4,5* 15,6 

100,0 100,0 100,0 100,0 



Eine gute bzw. schlechte Entwicklung der Bewerberzahlen geht nicht einher mit Problemen bzw. 

keinen Problemen bei der Besetzung von Ausbildungsplätzen. Dies zeigt sich sowohl auf Branchen‐ 

ebene (vgl. Tab. A5) als auch auf Betriebsgrößenebene (vgl. Tab. 15). Im Durchschnitt konnten 84 % 

aller Betriebe alle angebotenen Ausbildungsplätze in den letzten drei Jahren besetzen. Die meisten 

Probleme weisen Betriebe mit 10 bis 49 Beschäftigten auf, obwohl diese die höchsten Bewerberzu‐ 

wächse verzeichneten. Umgekehrt haben Betriebe mit 50 bis 249 Beschäftigten trotz einer Tendenz 

zu schlechteren Bewerberzahlen immer noch die geringsten Schwierigkeiten (95,5 %). 

Während das Gesundheits‐ und Sozialwesen den höchsten Bewerberanstieg verzeichnete, liegt der 

Anteil bei nur 74 %. Dagegen schneiden die unternehmensnahen Dienstleistungen als attraktive 

Wachstumsbranche mit stabiler Bewerberlage bei der Besetzung am besten ab. Verantwortlich für 

den Besetzungserfolg sind neben der tatsächlichen Bewerberzahl auch die Bedeutung, die die Aus‐ 

bildung für den jeweiligen Betrieb hat sowie insbesondere das Anspruchsniveau bei der Einstellung, 

z. B. in Bezug auf den Schulabschluss der Bewerber. So sind die Unterschiede beim Merkmal „Zuge‐ 

ständnisse beim Schulabschluss von Ausbildungsbewerbern“ (vgl. Tab. 21) zwischen den Branchen 

minimal. Eine Ausnahme ist das Gesundheits‐ und Sozialwesen; in dieser Branche hat die Ausbildung 

eine besonders geringe Bedeutung im Vergleich aller Rekrutierungswege (vgl. Tab. A20). Gleichzeitig 

findet sich hier eine besonders geringe Bereitschaft zu Zugeständnissen. Diese Konstellation aus 

„Unwichtigkeit“ und Anspruch geht denn auch einher mit dem geringsten Besetzungserfolg unter 

allen Vergleichsbranchen.


Tab. 16: Übernahmeregelungen 


Wir übernehmen... 



30 

Gesamt 

zumeist unbefristet 47,7 44,5 31,1 42,3 

zumeist befristetet 3,7 15,9 26,2 15,3 

von Jahr zu Jahr völlig unterschiedlich 42,6 36,6 41,3 39,1 

gar nicht 6,0* 3,0* 1,4* 3,3 



Wenn Betriebe ausbilden, dient dies auch zur Versorgung mit Nachwuchskräften, indem mehr oder 

weniger regelmäßig übernommen wird (vgl. Tab. 16). In allen Vergleichsbranchen gibt es nur sehr 

wenige Betriebe, die gar nicht übernehmen. Unterschiede zwischen den Branchen existieren vor 

allem hinsichtlich der Befristung und jährlich wechselnder Modi (vgl. Tab. A6). Der größte Teil der 

Betriebe übernimmt häufig oder meistens unbefristet, die befristete Übernahme als Dauerlösung 

praktiziert nur eine Minderheit von 15 %. Unter kleineren Betrieben gibt es gegenüber größeren ei‐ 

nen deutlich höheren Anteil mit zumeist unbefristeten Übernahmen und einen geringeren Anteil mit 

zumeist befristeten. Kleine Betriebe bilden seltener aus als große ‐ offenbar nur dann, wenn auch 

Nachwuchsbedarf besteht. Dagegen verfügen größere Betriebe vielfach über eigene Ausbildungs‐ 

werkstätten und Ausbilder, über beständige Ausbildungspraxis und höhere Ausbildungsquoten. Sie 

besitzen damit nicht nur bessere Möglichkeiten zur Auswahl geeigneten Personals, sondern auch 

über ein weit höheres Reaktionspotenzial in Bezug auf die Fachkräfteproblematik. Sowohl für große 

als auch kleine Betriebe gilt jedoch aufgrund der relativ langen Berufsbildungs‐ und Einarbeitungs‐ 

zeit: Um die Personalprobleme von morgen zu lösen, muss schon heute ausgebildet werden. Betrie‐ 

be könnten in einer schlechten wirtschaftlichen Situation die Ausbildung kurzfristig zurückfahren. Als 

verbreitete Praxis würde dies angesichts mittelfristig schrumpfender Zahlen von Schulabsolventen 

jedoch das zukünftige Fachkräfteproblem noch verschärfen.


2.2 Steckbriefe der einzelnen Branchen 

2.2.1 Die Branchen im Allgemeinen 

2.2.1.1 Produzierendes Gewerbe 

Zusammensetzung der Branche Anteile • große Betriebe (bis 249 Beschäftigte), die 

durch hohe Anteile an mittleren Qualifikatio‐ 

nen, sowie mittleren Einstellungsbedarf (in 

den letzten 3 Jahren) geprägt sind 

• Ausbildung wird oft zur Rekrutierung genutzt 

(84 % bilden aus, hohe Übernahmequoten), 

aber die Bewerberzahl sinkt in den letzten 

• 

Jahren 

fast die Hälfte der Betriebe ist zu Zugeständ‐ 

• 

nissen bei Ausbildungsbewerbern bereit 

Die Rekrutierung über den Arbeitsmarkt wird 

zum Befragungszeitpunkt bereits schwieriger, 

v.a. bei Ingenieuren, Technikern, aber auch 

bei Facharbeitern mit Feinwerktechnischen 

u.ä. Berufen 14 Gewinnung v. Erdöl u. Erdgas, 

Erbringung damit verbundener 


1,5 

Chemische Industrie 

7,6 

Maschinenbau 

22,7 

Herstellung v. Büromasch., 

DV‐Geräten u. ‐einrichtungen 

3,0 

Herstellung v. Geräten d. Elektrizitätserzg., 

‐verteilung u.ä. 

7,6 

Rundfunk‐, Fernseh‐ u. 

Nachrichtentechnik 

12,1 

Medizin‐, Meß‐, Steuer‐ u. 

Regelungstechnik, Optik 

37,9 

, bei letzteren nimmt mittelfris‐ 

Sonst. Fahrzeugbau 

3,0 

tig die Nachfrage noch zu 

Energieversorgung 

3,0 

• die aktuelle wirtschaftliche Lage ist noch gut, 

obwohl bereits ein Drittel krisenbedingt Auf‐ 

Wasserversorgung 

1,5 

tragsrückgänge verzeichnet 

14 Für eine detaillierte Darstellung aktuell und künftig schwer zu besetzender Berufe siehe Tabellen A16, A16a, A25, A25a im 

Anhang. 

31


2.2.1.2 Unternehmensnahe Dienstleistungen 

Zusammensetzung der Branche Anteile • mittelgroße Betriebe mit hohem Anteil Hoch‐ 

qualifizierter und hohem Einstellungsbedarf 

• Ausbildung ist ein wichtiger Rekrutierungs‐ 

weg, der sehr gut funktioniert; es wird viel 

ausgebildet und häufig übernommen, die 

Bewerberzahl ist stabil 

• gesucht werden v. a. Ingenieure, Unterneh‐ 

mensberater u.ä., Informatiker 15 

Steuerberater/Wirtschaftsprüfer/ 

Verwaltung/Zeitarbeit 19,9 

Unternehmens‐/PR‐Beratung/ 

Marktforschung 16,2 

Architektur‐ und Ingenieurbüros 41,5 

Werbung/Werbeagenturen/ 

Grafikdesign 20,7 

Sonstiges 4,7 • Rekrutierungsprobleme werden zunehmen, 

schon jetzt werden häufiger Jüngere einge‐ 

stellt; evt. bald auch mehr Ältere; höhere 

Entgelte sind denkbar 

2.2.1.3 Übrige Dienstleistungen 

32 

• die aktuelle wirtschaftliche Lage ist gut, es 

überwiegt Zukunftsoptimismus 

• insgesamt eine sehr dynamische Branche, die 

viele Möglichkeiten zur Personalgewinnung 

nutzt 

Zusammensetzung der Branche Anteile • eher größere Betriebe, hohe Anteile Hoch‐ 

qualifizierter und mittlerer Einstellungsbedarf 

• Ausbildung spielt eine geringere Rolle als Rek‐ 

rutierungsweg, es wird weniger ausgebildet, 

auch eher selten übernommen, aber die Aus‐ 

bildungsplätze konnten gut besetzt werden 

• gesucht werden vor allem Hochqualifizierte, 

besonders Informatiker 15 Verlags‐, Druckgewerbe, Vervielfältigung 13,2 

Nachrichtenübermittlung 

1,3 

Versicherungsgewerbe 

1,3 

Kredit‐ u. Versicherungshilfsgewerbe 2,6 

Datenverarbeitung u. Datenbanken 61,8 

, die Nachfrage 

Forschung u. Entwicklung 

5,3 

steigt zukünftig 

Kultur, Sport u. Unterhaltung 

14,5 

• die aktuelle wirtschaftliche Lage ist noch gut, 

obwohl bereits ein Drittel krisenbedingt Auf‐ 

tragsrückgänge verzeichnet 

15 Für eine detaillierte Darstellung aktuell und künftig schwer zu besetzender Berufe siehe Tabellen A16, A16a, A25, A25a im 

Anhang.


2.2.1.4 Gesundheits‐ und Sozialwesen 

Zusammensetzung der Branche Anteile • das Gesundheits‐ und Sozialwesen unterschei‐ 

Gesundheitswesen 

det sich deutlich von den anderen Branchen im 

(darunter Krankenhäuser) 27,1 (3,4) Sample (siehe Kap. 2.2.2) 

Alten‐/Pflegeheime 32,2 

Sonstiges Sozialwesen 10,2 

Ambulante soziale Dienste 30,5 

2.2.2 Das Gesundheits‐ und Sozialwesen 

33 

• Branche mit den kleinsten Betrieben und sehr 

hohem Anteil mittlerer Qualifikationen; hoher 

Frauenanteil, relativ hoher Anteil an geringfü‐ 

gig Beschäftigten 

• der Einstellungsbedarf ist vergleichsweise. ge‐ 

ring 

• Ausbildung ist als Rekrutierungsweg weniger 

wichtig als im Schnitt aller Branchen: geringe 

Ausbildungsbeteiligung 

Die für die vorliegende Untersuchung befragten Betriebe des Gesundheits‐ und Sozialwesens weisen 

eine besondere Konstellation von Personalstruktur und Fachkräfteproblemen vor allem bei mittleren 

Qualifikationen auf, die momentan außergewöhnlich, aber u. U. beispielhaft für die zukünftige Situa‐ 

tion auch in anderen Branchen ist und deshalb gesondert dargestellt wird. 

Befragt wurden kleinere und mittlere Unternehmen aus dem Gesundheitswesen (27,1 %; darunter 

Krankenhäuser: 3,4 %), Alten‐ und Pflegeheime (32,2 %), ambulante soziale Dienste (30,5 %) und 

Betriebe des sonstigen Sozialwesens (10,2 %). Kleine Praxen niedergelassener Ärzte mit unter fünf 

Angestellten sowie größere Krankenhäuser mit über 249 Angestellten sind dabei nicht erfasst. 

Es ergibt sich eine Betriebsgrößenstruktur, die sich deutlich von den anderen Branchen unterschei‐ 

det. Das Gesundheits‐ und Sozialwesen verfügt über der höchsten Anteil kleiner Betriebe im Sample 

(vgl. Tab. 17). Auch die Personalstruktur im Gesundheits‐ und Sozialwesen weicht in zwei wesentli‐ 

chen Punkten von den übrigen wissensintensiven Wirtschaftszweigen ab: Es gibt einen vergleichswei‐ 

se hohen Frauenanteil sowie einen sehr hohen Anteil mittlerer Qualifikationen (Facharbeiter, Techni‐ 

ker) (vgl. Tab. 18).


Tab. 17: Betriebsgrößenstruktur im Gesundheits‐ und Sozialwesen 

Zeilenprozent 



34 

Gesamt 

Gesundheits‐ und Sozialwesen 57,2 34,7 8,1 100,0 

Alle Wissensintensive Branchen 46,6 41,2 12,2 100,0 

Tab. 18: Personalstruktur im Gesundheits‐ und Sozialwesen 



Personalstruktur 

Frauen Hochqualifizierte Facharbeiter/Innen; 


An‐ und Ungelernte 

Gesundheits‐ und Sozialwesen 71 13 74 13 

Alle Wissensintensive Branchen 49 22 58 20 


Die aktuelle wirtschaftliche Lage wird im Gesundheits‐ und Sozialwesen anders als in den übrigen 

Branchen eher schlecht eingeschätzt (vgl. Tab. A18). Dies mag u. a. ein Effekt der kleinbetrieblichen 

Struktur sein, denn kleinere Betriebe schätzen die eigene Situation durchweg schlechter ein. Darüber 

hinaus unterliegt das Gesundheits‐ und Sozialwesen spezifischen Rahmenbedingungen. Der demo‐ 

graphische Wandel wird im Schnitt stärker wahrgenommen (vgl. Tab. A21): Zunächst im Hinblick auf 

die eigenen Rekrutierungsprobleme, daneben aber auch in Bezug auf das im Rahmen der alternden 

Bevölkerung größer werdende Klientel. Letzteres mag ein Grund dafür sein, dass die eigene wirt‐ 

schaftliche Zukunft besonders optimistisch eingeschätzt wird. 

Tab. 19: Ausbildungsbeteiligung 


Wir bilden … 


Sozialwesen 

alle wissensintensiven 

Branchen 

jedes Jahr Lehrlinge aus. 19,0 26,8 

alle zwei bis drei Jahre. 3,6* 8,6 

eher unregelmäßig, nach Bedarf. 8,1 16,6 

gar nicht aus. 69,4 48,0 




Die eigene Ausbildung spielt keine sehr große Rolle im Gesundheits‐ und Sozialwesen (vgl. Tab. 19). 

Mehr als zwei Drittel der befragten Betriebe geben an, gar nicht auszubilden (auch das Übernahme‐ 

verhalten ist nur durchschnittlich ausgeprägt, vgl. Kap. 2.1.5), damit ist die Ausbildungsbeteiligung 

hier am geringsten unter allen befragten Branchen. Eine Ursache hierfür ist, dass einer Vielzahl der 

Berufe im Gesundheits‐ und Sozialwesen eine schulische Ausbildung vorausgeht (z. B. Altenpflege, 

Physiotherapeuten). 

Tab. 20: Entwicklung der Zahl der Ausbildungsbewerber/Innen und Besetzungserfolg 

nur ausbildende Betriebe; Spaltenprozent 

35 


Sozialwesen 

Entwicklung der Zahl der Ausbildungsbewerber/Innen in den letzten drei Jahren 

alle wissensintensiven 

Branchen 

gestiegen 43,3 29,2 

gleich geblieben 30,1 43,1 

gesunken 26,6 27,7 


ja 74,1 84,4 

nein 25,9 15,6 


Die ausbildenden Betriebe geben an, dass die Bewerberlage sich günstig entwickelt hat. Dennoch 

konnten überdurchschnittliche 26 % aller Betriebe im Gesundheits‐ und Sozialwesen ihre Ausbil‐ 

dungsplätze nicht oder nicht vollständig besetzen (vgl. Tab. 20). 

Das Gesundheits‐ und Sozialwesen weist nicht nur den schlechtesten Wert bei der Besetzung von 

Ausbildungsplätzen auf, hier ist man auch am wenigsten zu Zugeständnissen beim Schulabschluss der 

Ausbildungsbewerber bereit (vgl. Tab. 21). Dies kann einerseits als Betriebsgrößeneffekt gewertet 

werden, denn kleinere Betriebe können sich seltener Zugeständnisse leisten als größere. Dass es sich 

daneben um ein von der Betriebsgröße unabhängiges Spezifikum dieser Branche handelt, zeigt der 

Vergleich mit den ebenfalls kleinbetrieblichen unternehmensnahen Dienstleistungen: Diese sind viel 

eher zu Zugeständnissen beim Schulabschluss der Bewerber bereit. Für die Zukunft erwarten die 

KMU aus dem Gesundheits‐ und Sozialwesen, dass die Bewerberzahlen günstig bleiben und die An‐ 

sprüche an Schulabsolventen weiter gehalten werden können.


Tab. 21: Zugeständnisse bei der Wahl der Auszubildenden 

Würden Sie Ausbildungsplatzbewerber/Innen mit einem niedrigeren Schulabschluss als Sie bisher 

genommen haben, einstellen? 


Wir würden durchaus einstellen, wenn der 

Gesamteindruck im Bewerb.gespräch überzeugt. 

Wir würden nur einstellen, wenn es keine ande‐ 

ren Bewerber gäbe. 

Wir würden eher den Ausbildungsplatz nicht 

besetzen. 

Prod. 

Gewerbe 



Der mittlere Einstellungsbedarf an Arbeitskräften vom externen Arbeitsmarkt ist – verglichen mit den 

anderen wissensintensiven Branchen in der Region Hannover – im Gesundheits‐ und Sozialwesen 

relativ gering (vgl. Tab. 9). Gleichzeitig waren besonders viele Betriebe erfolgreich bei der Besetzung, 

weil vor allem Fachkräfte mittlerer Qualifikation gesucht wurden. Stellen mit mittleren Qualifikati‐ 

onsanforderungen sind vergleichsweise leichter zu besetzen als Stellen für Akademiker. Im Gesund‐ 

heits‐ und Sozialwesen findet sich der höchste Anteil von Betrieben, für die die Personalsuche heute 

schwieriger geworden ist. Insgesamt lässt sich hier also eine noch gute Fachkräftesituation konstatie‐ 

ren, die sich allerdings zügig verschlechtert. 

Als mögliche Folgen der Fachkräfte‐Problematik werden vor allem im Gesundheits‐ und Sozialwesen 

Lohnkonkurrenz und Abwerbung genannt (vgl. Tab 47). 

Ähnlich wie auch in den anderen Branchen klagen mehr als 70 % der Betriebe aus dem Gesundheits‐ 

sektor über die falsche oder zu geringe Qualifikation der Bewerber (vgl. Tab. A11). Über 53 % bemän‐ 

geln die zeitliche Unflexibilität der Arbeitskräfte. Dies muss jedoch vor dem Hintergrund gesehen 

werden, dass die Stellenanforderungen besonders oft Wochenend‐ und Schichtarbeit sowie Über‐ 

stunden beinhalten. 

Im Gesundheits‐ und Sozialwesen aktuell gesuchte Berufe fallen überwiegend in die Kategorie der 

mittleren Fachkräfte. Vorwiegend werden Fachkräfte für Gesundheitsdienst‐ und Sozialberufe ge‐ 

sucht. Zukünftig werden zusätzlich auch Mitarbeiter im Management sowie Techniker gebraucht. Die 

größten Engpässe werden jedoch bei der Stellenbesetzung für Pfleger, Krankenschwestern und 

Gesundheitsmanager erwartet. 

36 



nahe 


übrige 

Dienstleis‐ 

tungen 


und 

Sozialwesen 

Gesamt 

48,8 44,2 46,1 23,8 38,9 

2,3* 7,3 4,8* 4,3 5,2 

48,9 48,5 49,1 71,9 55,9


Abb. 5: Berufe des Gesundheits‐ und Sozialwesens, in denen Stellen zuletzt nicht besetzt werden 

konnten (alle Nennungen) 

Gesundheitsmanagement: Pflegedienstleitung, mittleres Management im Pflege‐ 

bereich, Kaufmann/frau im Gesundheitswesen, Sozialmanager/In 

Gesundheitsdienstberufe und Soziale Berufe: Krankenpfleger, Krankenschwes‐ 

ter, Rettungsassistent/In, (examinierte) Altenpfleger/In, Pflegefachkraft, Pflege‐ 

personal mit Pflegedienstleitungsausbildung 

Berufe, die mehr als einmal genannt wurden, sind fettgedruckt 

Abb. 6: Berufe des Gesundheits‐ und Sozialwesens, in denen Stellenbesetzungsprobleme in den 

nächsten drei Jahren erwartet werden (alle Nennungen) 

Gesundheitsmanagement: Pflegedienstleitung, mittleres Management im Pflegebereich, Kauf‐ 

mann/frau im Gesundheitswesen, Sozialmanager/In 

Gesundheitsdienstberufe und Soziale Berufe: (Examinierte) Krankenschwester/‐pfleger, Gesund‐ 

heits‐ und Krankenpfleger/‐schwester, Kinderkrankenschwester/‐pfleger, Krankenpflegehel‐ 

fer/In, Krankenhilfspfleger/In, Anästhesiefunktionsdienst, Biolaborant/In, LTA, OP‐Funktionsdienst, 

VMTA, Physiotherapeut/In, Rettungsassistent/In, Rettungssanitäter/In, Zahnarzthelfer/In, (exami‐ 

nierte) Altenpfleger/In, Heilerziehungspfleger/In, Gesundheitspfleger/In, Pflegefachpersonal mit 

psychiatrischer Ausbildung, Erzieher/In, Sozialpädagogische Fachkräfte 

Berufe, die mehr als einmal genannt wurden, sind fettgedruckt; besonders häufig genannte Berufe sind zusätzlich unter‐ 

strichen 

Bei den Rekrutierungswegen wird neben der als „sehr wichtig“ erachteten Weiterbildung in Zukunft 

stärker auf die Anwerbung von Fachkräften vom externen Arbeitsmarkt gesetzt, als auf eigene Aus‐ 

bildung. Die Einstellung von Fachkräften ist heute schon wichtiger als in den Vergleichsbranchen und 

wird in Zukunft noch stärker als in diesen an Bedeutung gewinnen. D.h. trotz der zunehmenden Prob‐ 

leme bei der externen Rekrutierung wird die bereits starke Abhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt 

weiter erhöht. Vermehrte Ausbildung bei noch guter Bewerberlage bzw. die Übernahme selbst aus‐ 

gebildeter Fachkräfte wird dagegen kaum erwogen. Zwar handelt es sich bei dem hier befragten 

Sample um KMU, die vorrangig vom Zufluss externer Qualifikationen aus ausbildenden Krankenhäu‐ 

sern, Heimen und Praxen profitieren. Spätestens wenn diese Quellen aufgrund demographisch be‐ 

dingten Bewerbermangels selbst an ihre Grenzen stoßen, besteht mit dieser Personalstrategie bei 

gleichbleibenden Rahmenbedingungen auf dem Arbeitsmarkt für Gesundheitsdienst‐ und Sozialberu‐ 

fe mittelfristig die Gefahr einer zusätzlichen Verschärfung der Fachkräfteknappheit. 

37


Tab. 22: Bedeutung von Rekrutierungswegen heute und in Zukunft 


Heute 


Sozialwesen 

alle wissensin‐ 

tensiven 

Branchen 

Einstellung berufserfahrener Fachkräfte vom Arbeitsmarkt 

38 


Sozialwesen 

in Zukunft 

alle wissensinten‐ 

siven 

Branchen 

sehr wichtig 65,6 45,7 wichtiger 61,9 42,8 

wichtig 34,4 44,4 gleich 37,6 56,2 

weniger wichtig ‐ 6,7 unwichtiger 0,5* 1,1 

unwichtig ‐ 3,3 

Interne Qualifizierung u. Weiterbildung von Fachkräften 



weniger wichtig ‐ 4,4 unwichtiger ‐ 0,8* 

unwichtig ‐ 1,2* 

Einstellung von Berufsanfängern/Innen, aus anderen Betrieben 



weniger wichtig 12,3 29,8 unwichtiger 2,7* 7,9 

unwichtig 19,2* 17,8 

Übernahme von im Betrieb ausgebildeten Berufsanfängern/Innen 



weniger wichtig 2,9* 7,6 unwichtiger 2,3* 2,4 

unwichtig 32,7 26,5 




Tab. 23: Reaktionen auf einen absehbaren Fachkräftemangel 


39 


und Sozialwesen 

alle wissensin‐ 

tensiven 

Branchen 

Verstärkt selbst ausbilden. 50,1 53,1 

Verstärkt weiterbilden und qualifizieren. 75,5 76,4 

Verstärkt mit Zeitarbeitsunternehmen kooperieren. 26,2 20,8 

Eigenes Produktions‐ und Leistungsangebot einschränken. 5,8 12,0 

Betriebliche Abläufe rationalisieren bzw. umstrukturieren. 28,8 50,3 

Betriebliche Aufgaben auslagern/Subunternehmen einsetzen. 31,2 41,3 

Die Ansprüche an die formale Qualifikation reduzieren. 4,1 8,3 

Die Ansprüche an die Berufserfahrung reduzieren. 57,1 43,5 

Verstärkt an die Arbeitsagentur herantreten. 42,5 34,6 

Gar nicht. ‐ 3,5 


Angesichts der angespannten Fachkräftesituation wird von auffällig vielen Betrieben im Gesundheits‐ 

und Sozialwesen erwogen, die Ansprüche an die Berufserfahrung zu reduzieren (vgl. Tab. 22). Somit 

besteht zwar eine zunehmende Abhängigkeit vom Arbeitsmarkt und ein in der Wahrnehmung be‐ 

sonders stark steigender Problemdruck. In der Verringerung der Anforderungen liegt jedoch auch ein 

gewisses Problemlösungspotenzial. Es ist aber fraglich, ob dies allein angesichts geringer Ausbil‐ 

dungsorientierung und einer ungünstigen demographischen Entwicklung ausreicht. 

Wichtigste Zielgruppen der Rekrutierung vom externen Arbeitsmarkt sind derzeit vor allem Ältere, 

Frauen und ausländische Fachkräfte (vgl. Tab. A27). Diese Gruppen bilden für die KMU im Gesund‐ 

heits‐ und Sozialwesen auch zukünftig ein bedeutendes Rekrutierungspotenzial. 

Als Anreize zur Mitarbeiterbindung (vgl. Tab. A29) werden aktuell besonders die Flexibilisierung von 

Arbeitszeit oder Arbeitsort (z. B. home office), soweit dies in dieser Branche möglich ist, sowie finan‐ 

zielle Anreize, wie Gratifikationen, Kapitalbeteiligungen oder Mitarbeiterdarlehen eingesetzt. Zudem 

setzen die KMU verstärkt auf betriebliche Programme zur Gesundheitsvorsorge. Für die Zukunft zie‐ 

hen die Unternehmen in Erwägung, vermehrt Zeit‐ oder Finanzbudgets für Weiterbildung einzuräu‐ 

men sowie übertariflichen Urlaub zu gewähren.


Die überregionale Suche nach Fachkräften wird im Gesundheits‐ und Sozialwesen bisher nur selten 

als Rekrutierungsinstrument genutzt (vgl. Tab. A30). Für die Zukunft erscheinen vergleichsweise häu‐ 

fig die Übernahme von Zeitarbeitern in reguläre Beschäftigung und ein vermehrter Einsatz von Prak‐ 

tikanten der Arbeitsagentur denkbar. 

Um Auszubildende zu gewinnen wird eher selten auf Schülerpraktika gesetzt. Dagegen kommt der 

Zusammenarbeit mit dem Berufsbildungszentrum der Arbeitsagentur künftig eine stärkere Bedeu‐ 

tung zu (vgl. Tab. A31). Als Wege zur Gewinnung von Hochschulabsolventen (vgl. Tab. A32) werden 

aktuell vor allem Praktikumsangebote und die Durchführung von Betriebsbesichtigungen genannt. 

Als eigene, bereits realisierte Aktivität für den Standort werden langfristige Kooperationen mit Schu‐ 

len sowie finanzielle Beteiligungen an einzelnen Projekten mit Schulen benannt. Der „Organisation 

von Kinderbetreuungsangeboten im Verbund“ kommt im Gesundheits‐ und Sozialwesen eine bedeu‐ 

tendere Rolle zu, als in anderen Branchen (vgl. Tab. 49). 

Als externe Unterstützung legt das Gesundheits‐ und Sozialwesen überdurchschnittlich häufig Wert 

auf die Lieferung zuverlässiger Informationen über den Arbeitsmarkt (vgl. Tab. A33). 

Fazit 

Das Gesundheits‐ und Sozialwesen ist geprägt durch kleine Betriebe mit einem hohen Frauenanteil 

und einem hohen Anteil mittlerer Qualifikation. Die Branche verfügt über die niedrigste Ausbildungs‐ 

bereitschaft unter allen befragten Branchen. Gleichzeitig konnte bei guter Bewerberlage ein hoher 

Teil der ausbildenden Betriebe die angebotenen Ausbildungsstellen nicht besetzen. Dennoch sind 

vergleichsweise wenige Betriebe bereit, Zugeständnisse bei den Schulabschlüssen der Ausbildungs‐ 

bewerber zu machen. 

Die Einstellung vom externen Arbeitsmarkt wird im Vergleich zu den anderen Branchen als wichtiger 

erachtet und funktioniert deutlich besser, obwohl die Branche über den höchsten Anteil der Betriebe 

verfügt, die angeben, dass die Personalsuche in den letzten drei Jahren schwieriger geworden ist. 16 

Dies ist Ausdruck der wachsenden Probleme auf den Arbeitsmärkten für mittlere Qualifikationen im 

Allgemeinen und für medizinisches bzw. Pflegepersonal im Besonderen. Insbesondere im Gesund‐ 

heits‐ und Sozialwesen kommen Befürchtungen auf, dass Lohnkonkurrenz und Abwerbung zuneh‐ 

men. Dies könnte auch ein Grund für die besonders geringe Ausbildungsbereitschaft sein. Investitio‐ 

nen in Nachwuchsfachkräfte sind angesichts der Gefahr durch Abwerbung unsicher. So wird denn 

auch für die Zukunft eher auf externe Rekrutierung als auf eigene Ausbildung gesetzt, was jedoch die 

Gefahr birgt, dass ein Kreislauf gegenseitiger Abwerbung und Lohnkonkurrenz in Gang gesetzt wird, 

16 Bei den Gesundheits‐ und Sozialberufen stieg die Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt auch während der Krise. Diese Berufe 

rückten 2008 bei der Zahl der sofort zu besetzenden Stellen erstmals in die Top 5 des Arbeitskräftebedarfs auf, direkt hinter 

den Ingenieuren (vgl. Heckmann/Kettner/Rebien 2009). 

40


wenn nicht genügend junges, qualifiziertes Personal nachrückt. Gewinner werden die größeren Ein‐ 

richtungen und solche mit günstigen Arbeitszeiten sein. 

Mit der überdurchschnittlichen Einstellung von Älteren, Frauen und Ausländern greifen Betriebe im 

Gesundheits‐ und Sozialwesen auf Arbeitnehmergruppen zu, die von den anderen Branchen bisher 

kaum berücksichtigt werden. Dieser Trend wird sich in der Zukunft noch verstärken. 

Die Betriebe des Gesundheits‐ und Sozialwesen sind vergleichsweise gut über den demographisch 

bedingten Fachkräftemangel informiert. Dennoch wird weitaus häufiger als in anderen Branchen der 

Wunsch nach zuverlässigen Informationen über den Arbeitsmarkt geäußert, da eine besonders hohe 

und steigende Abhängigkeit vom Arbeitsmarkt zu verzeichnen ist. 

2.3 Sensibilisierung und Information 

Bei demographischen Entwicklungen handelt es sich um langfristige Prozesse, deren mögliche Aus‐ 

wirkungen erst langsam spürbar werden und deren Ausmaße derzeit kaum abzusehen sind. Die da‐ 

mit verbundenen Konsequenzen für betriebliche Rekrutierungs‐ und Personalpolitiken, die heute 

unter den Stichwort „Fachkräftemangel“ noch ambivalent diskutiert werden (vgl. Teil I: 13), können 

somit nur in langfristiger betrieblicher Perspektive berücksichtigt werden. Ein solcher strategischer 

Planungshorizont ist jedoch, wenn überhaupt, lediglich bei einer kleinen Minderheit von Betrieben zu 

erkennen: Die Dynamik moderner, weltwirtschaftlicher Märkte erlaubt z. B. einer kleinen Firma mit 

internationaler Ausrichtung nur selten eine Perspektive von mehreren Jahren. 

2.3.1 Demographische Entwicklung und Fachkräftemangel 

Die Möglichkeit einer mehrere Jahre überschauenden Personalplanung hat zur Voraussetzung, dass 

die demographischen Entwicklungen in den Betrieben bzw. von den Personalverantwortlichen reflek‐ 

tiert werden. In einer Studie des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) wurde der Informati‐ 

onsgrad bezüglich des Themas demographischer Wandel in mittelständischen Firmen aller Branchen 

untersucht (vgl. Kay/Kranzusch/Supinovic 2008: 36ff). Auf die bundesdeutsche Wirtschaft hochge‐ 

rechnet gaben 45 % der Unternehmen an, schon einmal von dieser Thematik gehört, sich aber noch 

keine Gedanken über die möglichen Folgen gemacht zu haben. Etwas mehr als ein Drittel gab darü‐ 

ber hinaus an, sich mit den Auswirkungen für den Betrieb auseinander gesetzt zu haben. Noch gar 

nicht mit dem Thema beschäftigt hatten sich jedoch 18 % der Befragten. Die Anteile an den jeweili‐ 

gen Aussagen differieren dabei kaum zwischen einzelnen Betriebsgrößen. In einer Konkretisierung 

der Fragestellung wurden zusätzlich geografische Räume (die „unmittelbare Region“, in der das Un‐ 

ternehmen ansässig ist, „Deutschland“ und die „übrige Welt“) unterschieden. Dabei zeigt sich, dass – 

nach Selbstauskunft der Unternehmen – zwei Drittel zumindest eine ungefähre Vorstellung von der 

Bevölkerungsentwicklung in Deutschland haben. Jedem fünften Befragten sind die Entwicklungen in 

der eigenen Region jedoch nicht bekannt. 

41


Die aktuelle Befragung der KMU der wissensintensiven Branchen in der Region Hannover zeichnet 

ein ganz ähnliches Bild: Die Frage danach, ob die Firmen der Aussage zustimmen würden, dass der 

demographische Wandel auch in der Region zu Problemen bei der Fachkräfterekrutierung führen 

wird, wurde von ca. 60 % der Betriebe in allen Betriebsgrößenklassen bejaht (vgl. Tab. 24). Mehr als 

ein Drittel teilte diese Erwartung jedoch nicht. 

Tab. 24: Wahrnehmung des demographischen Wandels 

Führt der demographische Wandel in der Region Hannover zu Rekrutierungsproblemen? 



Gewerbe 




42 

Übrige 



Sozialwesen 

Gesamt 

ja 60,1 53,1 65,6 71,9 62,9 

nein 39,9 46,9 34,4 28,1 37,1 


Dabei unterscheiden sich die untersuchten Branchen in den Einschätzungen nicht sehr deutlich. Je‐ 

weils über die Hälfte der Betriebe in den einzelnen Wirtschaftszweigen sieht den regionalen demo‐ 

graphischen Wandel als kommende Ursache von Rekrutierungsproblemen. Diese Einschätzung findet 

dabei in den Betrieben des Bereichs Gesundheit‐ und Sozialwesen die größte Zustimmung. 

2.3.2 Erfahrungen und Erwartungen eines Fachkräftemangels 

Angesichts der zuvor geschilderten Einschätzungen der Betriebe und der doch in weiten Teilen der 

Betriebslandschaft verbreiteten Aufmerksamkeit gegenüber der Demographie‐Thematik könnte nun 

vermutet werden, dass die Betriebe diese absehbaren Entwicklungen bei ihrer eigenen zukünftigen 

Personalplanung berücksichtigen. Im Folgenden werden daher die Beurteilung vergangener und zu‐ 

künftiger Personalsuche der Betriebe aus den wissensintensiven Branchen der Region Hannover kurz 

dargestellt und zueinander in Beziehung gesetzt. 

Um die bereits in den Firmen erfahrenen Probleme bei der Rekrutierung erfassen zu können, sind im 

oberen Teil der folgenden Tabelle 25 die Antworten auf die Fragen, wie sich die Personalsuche in den 

letzen drei Jahren verändert hat („schwerer“, „unverändert“ oder „leichter“ geworden ist) und ob, 

sofern die Firmen in den vergangenen drei Jahren Arbeitskräfte gesucht haben, alle angebotenen 

Stellen „besetzt“, „nur schwer“ oder „gar nicht besetzt“ werden konnten, zusammengefasst: Gene‐ 

rell geben gut 70 % der Betriebe an, dass in den letzten drei Jahren die Personalsuche schwieriger 

geworden ist bzw. offene Stellen nicht oder nur mit Schwierigkeiten besetzt werden konnten. Prob‐ 

leme dieser Art gaben vor allem Betriebe des Produzierenden Gewerbes an; relativ weniger proble‐ 

matisch stellte sich die Situation zuletzt innerhalb der unternehmensnahen Dienstleistungen dar.


Tab. 25: Personalsuche der vergangenen Jahre und erwartete Rekrutierungsprobleme 



Gewerbe 




Personalsuche in den letzten drei Jahren ... (Erfahrung) 

schwer/ 

schwerer 

leicht/ 

leichter 

Rekrutierungsprobleme (Erwartung) 

43 

Übrige 



Sozialwesen 

Gesamt 

80,3 68,7 71,1 74,3 72,3 

19,7 31,3 28,9 25,7 27,7 

Probleme 60,9 53,9 58,0 72,8 62,2 

keine Probleme 39,1 46,1 42,0 27,2 37,8 


Zusätzlich ist im unteren Teil der Tabelle 25 die Antwortverteilung auf die Fragen, ob Betriebe in den 

nächsten drei Jahren mit Schwierigkeiten bei der Suche nach „Hoch‐ und Fachhochschulabsolven‐ 

ten“, „Fachkräften mit Fortbildungsabschluss (wie z. B. Meister)“, „Facharbeitern“ oder „Ausbil‐ 

dungsplatzbewerbern“ rechnen, wiedergegeben: Wiederum mehr als die Hälfte der befragten Be‐ 

triebe (ebenso in den einzelnen wissensintensiven Branchen) erwartet in naher Zukunft Rekrutie‐ 

rungsprobleme bei diesen Beschäftigtengruppen. In der Einschätzung der demographischen Entwick‐ 

lung, der Personalsuche in den letzten drei Jahren und zukünftigen Rekrutierungsproblemen beste‐ 

hen kaum Unterschiede. 

Das bisher aufgezeigte Datenmaterial kann als Indiz dafür gelesen werden, dass Betriebe zu einem 

gewissen Grad für die Thematik „Demographie und Fachkräftemangel“ sensibilisiert sind. Das darge‐ 

stellte Antwortverhalten verweist jedoch auf einen noch etwas anders gelagerten Zusammenhang, 

dem folgende Überlegung zugrunde liegt: „Dass viele Unternehmen vom demographischen Wandel 

zumindest gehört hatten, (...)[erklärt] sich u. a. daraus, dass Massenmedien wie TV und Tageszeitun‐ 

gen das Thema ‚Alterung der Gesellschaft’ (...) aufgegriffen hatten“ (vgl. Kay/Kranzusch/Supinovic 

2008: 42). Vor diesem Hintergrund wäre ein in dieser Art und Weise thematisierter „Fachkräfteman‐ 

gel“ für die Handlungsebene der betrieblichen Rekrutierungspolitik zu abstrakt. Die sich aus diesem 

Wandel ergebenden Konsequenzen für das betriebliche Rekrutierungsverhalten sind daraus nur 

schwer abzuleiten bzw. sind derartige Zukunftseinschätzungen kaum zu begründen. 

So ergibt sich auch in der Abbildung 7 aus den Einschätzungen des demographischen Wandels in der 

Region Hannover bzw. den bereits erfahrenen Schwierigkeiten bei der Personalsuche kombiniert mit 

den Zukunftseinschätzungen der Betriebe ein deutliches Bild, welches dem eingangs vermuteten 

Zusammenhang widerspricht. Knapp 70 % der wissensintensiven Betriebe, die den demographischen 

Wandel in der Region Hannover als Ursache einer schwieriger werdenden Fachkräftesuche ansehen,


erwarten für ihren Betrieb in den nächsten Jahren Rekrutierungsprobleme (vgl. Abb. 7). Dies erwar‐ 

ten aber ebenso 52 % der Betriebe, die den demographischen Entwicklungen nicht die genannte 

Ursächlichkeit attestieren. Unabhängig davon also, ob die Betriebe damit rechneten, dass der demo‐ 

graphische Wandel in der Region Hannover zu Problemen bei der Rekrutierung führt, geht eine 

Mehrheit der Befragten von zukünftigen Problemen bei der Fachkräfterekrutierung aus. Alles in al‐ 

lem kann an dieser Stelle lediglich von einem schwachen Zusammenhang zwischen der Einschätzung 

des demographischen Wandels und den betrieblichen Erwartungen von zukünftigen Rekrutierungs‐ 

problemen ausgegangen werden. 

Abb. 7: Erwartete Personalprobleme in Abhängigkeit von den Einschätzungen des demographi‐ 

schen Wandels und dem Verlauf der vergangenen Personalsuche 

Prozent 

Demographische 

e 

h ird 

isc w 

h g 

p n 

g 

ra 

k 

lu 

o ic 

m 

e tw 

D E 

n 

Entwicklung führt zu 

n 

tzte 

le 

n 

in 

e re 

c 

h h 

i Ja 

a 

lsu 

re 

n d 

rso 

e 

P 

Personalsuche in letzten 

drei Jahren 

Rekrutierungsproblem 

kein Rekrutierungsproblem 

war schwierig/wurde schwieriger 

war leicht/wurde leichter 

16,8 

51,5 

44 

69,4 

83,2 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

Rekrutierungsprobleme in Zukunft erwartet Rekrutierungsprobleme in Zukunft nicht erwartet 

83,2 

48,5 

30,6 

16,8 


Völlig anders stellt sich dieses Bild dar, unterscheidet man die Betriebe der wissensintensiven Bran‐ 

chen danach, ob sie in der Vergangenheit bereits mit Problemen bei der Personalsuche konfrontiert 

waren oder nicht (Abb. 7). Über 83 % der Betriebe, die bereits in der Vergangenheit Schwierigkeiten 

bei der Personalsuche hatten bzw. offene Stellen nicht besetzen konnten, erwarten auch in den 

kommenden drei Jahren solche Probleme. Ganz im Gegenteil dazu die Betriebe ohne die Erfahrung 

einer schwierigen Personalsuche: Von diesen rechnen lediglich knapp 17 % mit zukünftigen Schwie‐ 

rigkeiten. Es ist also nicht die Diskussion um die demographische Entwicklung und ihre Konsequen‐ 

zen, die die Basis für die betriebliche Wahrnehmung eines Rekrutierungsproblems bildet, sondern es 

werden vielmehr die konkreten Erfahrungen bei der Rekrutierung der letzten drei Jahre in die Zu‐ 

kunft fortgeschrieben. 

Die Tabelle 26 macht den Zusammenhang von Erfahrungen und Erwartungen noch einmal in Bezug 

auf die Quantitäten deutlich: Fast jeder vierte Betrieb der wissensintensiven Branchen in der Region 

Hannover geht davon aus, dass, wenn die Personalsuche in den letzten drei Jahren leicht war bzw.


leichter wurde, für seinen Betrieb in den nächsten drei Jahren keine Rekrutierungsprobleme zu er‐ 

warten sind. War es für Betriebe in der Vergangenheit schwierig bzw. wurde es schwieriger, so rech‐ 

net ein Großteil dieser Betriebe auch in Zukunft mit Schwierigkeiten. Konkret betroffen zu sein, be‐ 

fürchten Betriebe, die konkret betroffen waren: Aus Erfahrungen werden Erwartungen. 

Tab. 26: Erfahrung bzw. Erwartung von Personalproblemen in den vergangenen bzw. nächsten drei 

Jahren 

Tabellenprozent 

zukünftige 

Personalsuche 

Rekrutierungsprobleme 

erwartet 

keine Rekrutierungs‐ 

probleme erwartet 

Personalsuche in den letzten drei Jahren... 

schwierig bzw. 

wurde schwieriger 

45 

leicht bzw. 

wurde leichter 

Gesamt 

59,5 4,8 64,3 

12,0 23,7 35,7 

Gesamt 71,6 28,4 100,0 


Damit stellen die sich gegenwärtig herausbildenden Ungleichgewichte auf dem Arbeitsmarkt und 

auch auf dem Ausbildungsmarkt ein hohes Risiko für den jeweiligen Betrieb dar. Die Betriebe sind auf 

dem Weg in eine „Zeitfalle“ und werden dies mit hoher Wahrscheinlichkeit erst wahrnehmen, wenn 

es zu spät ist, erfolgreich gegenzusteuern. Dabei spielt die Zugehörigkeit zu den einzelnen Branchen 

oder Betriebsgrößen für den geschilderten Zusammenhang eine nachgeordnete Rolle. 

2.3.3 Personalplanungshorizonte und Qualifikationsstruktur 

Vor dem Hintergrund des geschilderten Zusammenhangs von Erfahrungen und Erwartungen werden 

auch in der Perspektive der Personalentwicklung Unterschiede deutlich. Über die Hälfte der Betriebe 

gibt an, eher „kurzfristig, je nach Bedarf“ bei der Personalplanung vorzugehen. Knapp 40 % planen 

„mittelfristig, in einem Zeitraum von bis zu drei Jahren“ und lediglich jeder zehnte Betrieb gibt einen 

Zeitraum von „über drei Jahren“ als Planungshorizont an (vgl. Tab. 27). 

Die Betriebe, die in ihrer Zukunft keine Personalprobleme sehen, gaben überdurchschnittlich oft an, 

eine eher kurzfristige, am jeweiligen Bedarf orientierte Personalpolitik zu betreiben. Dagegen organi‐ 

sieren jene Betriebe, die von zukünftigen Engpässen bei ihrer Rekrutierung ausgehen, ihre Personal‐ 

entwicklung zumindest mittelfristig.


Tab. 27: Personalplanungshorizont und Personalprobleme 17 


Planungshorizont: 

erfahren und 

erwartet 

erfahren, aber nicht 

erwartet 

Personalprobleme ... 

46 

nicht erfahren, 

aber erwartet 

nicht erfahren und 

nicht erwartet 

Gesamt 

kurzfristig 46,8 61,1 35,2 60,5 51,2 

mittelfristig 45,9 28,0 44,8 28,6 39,6 

langfristig 7,3 10,9 20,0 10,9 9,2 


Der Planungshorizont steht in einem engen Zusammenhang mit der Organisation der Planung (vgl. 

Tab. 28): In Betrieben, in denen eher kurzfristig geplant wird, liegen die Verantwortlichkeiten vor 

allem bei Mitarbeitern, die sich mit der Personalplanung „nur“ nebenberuflich befassen. Eine mittel‐ 

bis langfristige Planung wird vor allem von Betrieben angegeben, in denen hauptberufliche Personal‐ 

planer zu Einsatz kommen. 18 

Tab. 28: Personalplanungshorizont und Verantwortlichkeit für die Personalentwicklung 

Spaltenprozent; Mehrfachnennungen 


Geschäftsführer/In 

bzw. Inhaber/In 

hauptberuflicher 

Mitarbeiter/In 

nebenberuflicher 

Mitarbeiter/In 

Gesamt 

kurzfristig 46,3 36,3 75,0 50,3 

mittelfristig 43,5 48,5 23,6 40,3 

langfristig 10,2 15,2 1,4 9,4 


Ein überdurchschnittlicher Anteil an kurzfristiger Planung ist mit 62 % im Gesundheits‐ und Sozialwe‐ 

sen und mit 54 % im Produzierenden Gewerbe zu beobachten. Eine mittelfristige, bis zu drei Jahre im 

Voraus planende Personalentwicklung leisten sich vor allem Betriebe der unternehmensnahen 

Dienstleistungen (47 %). Der Anteil der kurzfristigen Orientierung nimmt mit steigender Betriebsgrö‐ 

ße ab (vgl. Tab. A9). 

Die Unterscheidung der Betriebe anhand überdurchschnittlicher Belegschaftsanteile an hohen und 

mittleren Qualifikationen beleuchtet noch einen weiteren Aspekt des betrieblichen Umgangs mit 

dem Thema „Personalentwicklung“: 

17 

Die sich z.T. ergebenden Differenzen zwischen den in den Tab. 28 und 29 wie der Anhangstabelle A 9 wiedergegebenen 

Randverteilungen resultieren aus Antwortausfällen. 

18 

Für eine differenzierte Betrachtung der Verantwortlichkeiten nach Branchen siehe Tab. A10a.


Tab. 29: Personalplanungshorizont und Qualifikationsstruktur 



überdurchschnittliche Belegschaftsanteile 19 an ... 

Hochqualifizierten Mittelqualifizierten 

47 

Gesamt 

kurzfristig 41,5 54,2 50,3 

mittelfristig 47,9 37,9 39,9 

langfristig 10,5 7,9 9,8 


In den befragten Betrieben mit einem überdurchschnittlich hohen Anteil an Mitarbeitern mit Univer‐ 

sitäts‐ oder Fachhochschulabschluss wird mehrheitlich eine mittel‐ bis langfristige Personalentwick‐ 

lung betrieben. Unternehmen, die überwiegend Mitarbeiter mittlerer Qualifikation beschäftigen, 

sind durch eine kurzfristige, am jeweiligen Bedarf orientierte Personalpolitik geprägt (vgl. Tab. 29). 

Das in der Öffentlichkeit als „demographischer Wandel“ und in der betrieblichen Perspektive als 

„Fachkräftemangel“ breit diskutierte Thema wird auch in der Region Hannover von einer Mehrheit 

der Betriebe in den wissensintensiven Branchen als ein Problem gesehen, das auf die Betriebe zu‐ 

kommt. Jedoch, so muss angenommen werden, bleibt die Diskussion darüber auf einer für die be‐ 

triebliche Entscheidungslogik zu abstrakten Ebene, als dass sich bereits daraus für die Betriebe kon‐ 

krete Handlungen bzw. Reaktionsweisen ableiten ließen. Vielmehr ist ein unter den Betrieben weit‐ 

verbreiteter Reflex zu beobachten: Die in den letzten drei Jahren gemachten Erfahrungen in der be‐ 

trieblichen Personalpolitik werden von der Mehrheit der Betriebe was zukünftige Probleme bei der 

Rekrutierung betrifft fortgeschrieben. 

Dabei zeigt sich dieser Zusammenhang kaum von der Größe oder Branchenzugehörigkeit des jeweili‐ 

gen Betriebes beeinflusst, sondern hängt eher davon ab, über welchen Zeitraum die Personalent‐ 

wicklung im Betrieb organisiert ist und wer die Verantwortlichkeit dafür trägt. Betriebe, die nicht von 

Rekrutierungsschwierigkeiten in den nächsten drei Jahren ausgehen, zeichnen sich mehr als andere 

Betriebe durch eine kurzfristigere Personalpolitik, die von einem Mitarbeiter nebenberuflich umge‐ 

setzt wird, aus. Verglichen mit den Betrieben mit einer mittelfristigen Personalentwicklung haben 

diese Betriebe einen überdurchschnittlich höheren Anteil an Facharbeitern und Technikern und ei‐ 

nen unterdurchschnittlichen Anteil an Hochqualifizierten in ihrer Belegschaft. 

19 Bezogen auf die Anteile an Hochqualifizierten an der Gesamtbelegschaft, bedeutet „überdurchschnittlich“ der Anteil 

Hochqualifizierter beträgt mindestens 27 %; „überdurchschnittlich“ im Bezug auf den Techniker‐ und Fachkräfteanteil be‐ 

deutet mindestens 50 % an der Gesamtbelegschaft.


2.3.4 Verlauf der Personalsuche und Ursachen 

Für zwei Drittel der Betriebe ist, rückblickend betrachtet, die Personalsuche in den letzten drei Jahren 

allgemein „schwieriger“ geworden; die eine Hälfte des verbleibenden Drittels schätzt diese als „un‐ 

verändert“, die andere als „leichter“ ein (vgl. Kap. 2.3.4). Je nachdem, ob die Betriebe in den letzten 

drei Jahren Arbeitskräfte gesucht haben, unterscheidet sich diese Einschätzung: Mehrheitlich sagen 

die Betriebe, die gesucht haben, dass es schwieriger, und diejenigen, die nicht gesucht haben, dass es 

im Allgemeinen leichter geworden ist. Jedoch trifft ersteres auf das Gros der Betriebe (62 %) und 

letzteres lediglich auf eine Minderheit (8 %) zu (vgl. Tab. 30). 

Tab. 30: Verlauf der vergangenen Personalsuche 

Tabellenprozent 

Verlauf der Personalsuche: 

in den letzten drei Jahren Arbeitskräfte gesucht 

ja nein 

48 

Gesamt 

schwieriger 62,2 3,5 65,8 

unverändert 15,2 2,2 17,4 

leichter 9,2 7,6 16,8 


Mehr als 85 % der wissensintensiven Betriebe aus der Region haben in den letzten drei Jahren Ar‐ 

beitskräfte gesucht. Knapp die Hälfte der KMU (47 %) gab an, die Personalplanung kurzfristig am 

Bedarf auszurichten (vgl. Tab 31). 

Tab. 31: Personalplanungshorizont und Arbeitskräftesuche 



in den letzten drei Jahren Arbeitskräfte 

gesucht 

ja nein 

Gesamt 

kurzfristig 47,1 70,4 50,3 

mittelfristig 44,0 17,5 40,3 

langfristig 8,9 12,1 9,4 


Die Erfahrungen mit der Personalsuche prägen auch das Bild der Einschätzungen, woher die Proble‐ 

me bei der Personalsuche rühren bzw. welche Konsequenzen sich für die Betriebe ergeben (vgl. Tab. 

34 und 35). Diesen vorangestellt ist hier noch einmal die Verteilung der Antworten aller Betriebe auf


die Fragen nach den Gründen 20 für die Probleme bei der Fachkräftesuche (in absteigender Reihenfol‐ 

ge)... 

Bewerber/Innen sind falsch oder zu wenig qualifiziert. 77,5 % 

Fachkräfte finden Großunternehmen attraktiver. 56,3 % 

Es fehlen gute Bewerber/Innen für die Ausbildung. 39,3 % 

Die Gehaltsvorstellungen sind zu hoch. 32,6 % 

Fachkräfte sind zeitlich nicht flexibel genug für betriebliche Anforderungen. 32,1 % 

Es fehlt an Zeit oder Geld für die Personalsuche. 22,8 % 

Viele Hochschulabsolventen/Innen wandern aus der Region ab. 11,5 % 

Viele Fachkräfte wandern aus der Region ab/gehen ins Ausland. 10,1 % 

Der Standort des Unternehmens ist nicht attraktiv. 7,6 % 

... und den daraus entstehenden Konsequenzen für die Betriebe (in absteigender Reihenfolge): 

Überlastung des vorhandenen Personals 86,1 % 

Geringeres Umsatzwachstum 60,4 % 

Probleme bei der Qualitätssicherung 55,1 % 

Zurückstellen von Entwicklungs‐ und Innovationsprojekten 48,6 % 

Verlust von Aufträgen 47,4 % 

Probleme neue Märkte zu erschließen 47,1 % 

Steigender Bedarf an Weiterbildung und Qualifizierung 41,0 % 

Lohnkonkurrenz, Gefahr von Abwerbung 32,7 % 

Erhöhter Aufwand zur Integration von Arbeitskräften mit Migrationshintergrund 17,8 % 

Standortverlagerung oder Schließung des Betriebes 11,5 % 

Im Folgenden soll sich auf die Mehrheit der Betriebe, die in den vergangenen drei Jahren Arbeitskräf‐ 

te gesucht hat, konzentriert und diese danach unterschieden werden, ob die Suche ohne Probleme 

verlief, d.h. alle angebotenen Stellen besetzt werden konnten oder diese Stellen nur mit Schwierig‐ 

keiten bzw. nicht besetzt werden konnten. 

In der Einschätzung der Entwicklung der Personalsuche in den letzten drei Jahren unterscheiden sich 

die Betriebe mit konkreten Stellenbesetzungsschwierigkeiten je nachdem für welchen Funktionsbe‐ 

reich („Management/Verwaltung“, „Produkte/Dienstleistungen“, „Forschung/Entwicklung“) die Be‐ 

triebe Stellen ausgeschrieben hatten (vgl. Tab. 32). 

20 Die Häufigkeit der genannten Gründe für die Probleme bei der Personalsuche deckt sich mit den Ergebnissen anderer 

Studien. So gaben z. B. gut 80 % der im Rahmen des BDI‐Mittelstandspanels Herbst 2008 interviewten Betriebe an, dass die 

mangelnde Qualifikation der Bewerber ein großes Hindernis sei, von 40 % der Betriebe wurden die zu hohen Einkommens‐ 

erwartungen angeführt (vgl. Institut für Mittelstandsforschung 2008: 18) 

49


Tab. 32: Betriebe mit Problemen bei der Personalsuche in den letzten 3 Jahren (nach Funktionsbe‐ 

reich) 

„trifft zu“‐Angabe in Prozent; Mehrfachnennungen 

Suche für... 

50 

Personalsuche heute 

schwieriger unverändert leichter 

Gesamt 

Management / Verwaltung 31,7 24,2 60,5 32,0 

Produkte / Dienstleistungen 89,9 85,9 61,3 88,3 

Forschung und Entwicklung 14,9 14,1 0,0 14,2 


Waren Betrieben auf der Suche nach Mitarbeitern für den Bereich „Management/Verwaltung“ mit 

Problemen konfrontiert, schätzt eine Mehrheit die allgemeine Entwicklung rückblickend als „leichter 

geworden“ ein. Ähnliches gilt auch für die Suche nach Führungskräften (vgl. Tab. 33). 

Tab. 33: Betriebe mit Problemen bei der Personalsuche in den letzten 3 Jahren (nach Qualifikation) 


Suche nach... 

Personalsuche heute 

schwieriger unverändert leichter 

Gesamt 

Führungskräften 64,3 76,9 83,1 66,6 

Technikern/Innen 12,5 9,3 0,0 11,6 

Fachkräften 54,0 38,2 38,7 51,5 

An‐ und Ungelernten 5,2 0,0 0,0 4,3 


Wie bereits dargestellt, spielt die Qualifikationsstruktur der Belegschaft eines Betriebes eine Rolle 

(vgl. Kap. 2.1.4). Aus diesem Grund sollen an dieser Stelle die Betriebe zusätzlich nach entweder 

überdurchschnittlichem Anteil an Hochqualifizierten bzw. mittleren Qualifikationen unterschieden 

werden. Daraus ergeben sich folglich vier Gruppen von Betrieben: Firmen, die sich durch einen ho‐ 

hen Anteil an Hochqualifizierten auszeichnen und in der Vergangenheit keine bzw. Probleme bei der 

Rekrutierung angaben und Betriebe mit einem überdurchschnittlichen Anteil an mittleren Qualifika‐ 

tionen, ebenfalls mit oder ohne Rekrutierungsproblemen in den vergangenen drei Jahren.


Tab. 34: Gründe für Rekrutierungsschwierigkeiten 

Betriebe nach Qualifikationsstruktur und Problemen bei der vergangenen Personalsuche 


Bewerber/Innen sind falsch oder zu 

wenig qualifiziert. 

Fachkräfte finden 

Großunternehmen attraktiver. 

Es fehlen gute Bewerber/Innen für 

die Ausbildung. 

Fachkräfte sind zeitlich nicht flexi‐ 

bel genug für betriebliche Anforde‐ 

rungen. 

Die Gehaltsvorstellungen sind zu 

hoch. 

Es fehlt an Zeit oder Geld für die 

Personalsuche. 

Viele Hochschulabsolventen/Innen 

wandern aus der Region ab. 

Betriebe mit mehrheitlichem Belegschaftsanteil 21 ... 

Hochqualifizierte und ... Mittelqualifizierte und ... 

ohne Probleme mit Problemen ohne Probleme mit Problemen 

51 

Gesamt 

58,2 74,2 88,0 83,3 78,0 

55,7 50,1 72,8 42,8 58,3 

18,8 50,2 19,4 65,9 35,6 

8,4 18,0 60,3 28,7 33,9 

32,5 41,0 24,5 30,6 31,4 

17,4 22,8 35,2 13,3 24,7 

7,2 22,7 2,6 13,1 10,6 


Die Fragen, für welche Bereiche und welche Qualifikationen („Führungskräfte“, „Techniker“, „Fach‐ 

arbeiter“, „An‐ und Ungelernte“) die Suche problematisch war, differenzieren sich entsprechend 

danach, ob die Anteile an Hochqualifizierten oder mittleren Qualifikationen in den Betrieben über‐ 

durchschnittlich sind. Ein Drittel aller Unternehmen berichtet von Problemen bei der Suche für den 

Bereich „Management/Verwaltung“ und fast alle haben Schwierigkeiten bei der Stellenbesetzung im 

Bereich „Produkte/Dienstleistungen“. Während jedoch vor allem Betriebe mit einem hohen Beschäf‐ 

tigtenanteil an Hochqualifizierten über große Schwierigkeiten bei der Suche nach Fachkräften für den 

Bereich „Forschung/Entwicklung“ berichten (22%), stellt nur rund jeder zehnte Betrieb mit hoher 

Facharbeiterquote diese Suche als problematisch dar. 

Betriebe mit überwiegend hochqualifizierten Beschäftigten haben in der Regel Schwierigkeiten, Füh‐ 

rungskräfte zu finden (90 %). Nur knapp 18 % berichteten von Problemen bei der Suche nach Fachar‐ 

beitern. Techniker und An‐ und Ungelernte spielen hier keine Rolle. Anders verhält es sich bei Betrie‐ 

21 

„Betriebe mit mehrheitlichem Belegschaftsanteil“ bedeutet hier, dass die jeweilige Qualifikationsgruppe mindestens die 

Hälfte der Belegschaft des Betriebes stellt.


ben mit überproportionalen Anteilen an mittleren Qualifikationen und Schwierigkeiten bei der Su‐ 

che: 86% suchten nach Fachkräften, 44 % hatten Probleme bei der Suche nach Führungskräften. 

Lediglich eine Minderheit der Betriebe sieht weder in der mangelnden Attraktivität des Standortes im 

Raum Hannover noch in der Abwanderung aus der Region eine Ursache für Rekrutierungsprobleme. 

In diesen Punkten sind auch keine Unterschiede zwischen Betrieben mit oder ohne Rekrutierungs‐ 

problemen bzw. verschiedenen Qualifikationsstrukturen zu verzeichnen. 

Jedoch markieren diese Differenzierungen bemerkenswerte Unterschiede, wenn es um andere Ursa‐ 

chenzuschreibungen geht (vgl. Tab. 34): Betriebe mit einem hohen Anteil an mittleren Qualifikatio‐ 

nen, die keine Probleme bei ihren Stellenbesetzungen hatten, beklagen häufiger als andere Betriebe, 

dass „Bewerber falsch oder zu wenig qualifiziert sind“ (88 %), „Fachkräfte Großunternehmen attrak‐ 

tiver finden“ (73 %) „Fachkräfte zeitlich nicht flexibel genug für die betrieblichen Anforderungen 

sind“ (60 %) oder „es an Zeit und Geld für die Personalsuche fehlt“ (35 %). Facharbeiterbetriebe mit 

Rekrutierungsschwierigkeiten beklagen dagegen häufiger, dass es „an guten Bewerbern für die Aus‐ 

bildung fehlt“ (66 %). 

Dies wird auch überdurchschnittlich häufig von Betrieben mit einem hohen Anteil an Hochqualifizier‐ 

ten und Besetzungsproblemen angeführt (50 %). Zusätzlich identifizieren diese Betriebe die „zu ho‐ 

hen Gehaltsvorstellungen“ (41 %) und die „Abwanderung von Hochschulabsolventen aus der Region“ 

(23 %) als Gründe für Probleme bei der Fachkräfterekrutierung. 

Auch die Frage nach den Folgen, die sich für den Betrieb ergeben würden, wenn die benötigten 

Fachkräfte nicht zu bekommen wären, soll im Folgenden nach der eingeführten Unterscheidung von 

Qualifikationsstruktur und Problemlagen betrachtet werden (vgl. Tab. 35). Vom Gros der Betriebe 

wird die Befürchtung geteilt, dass als eine Konsequenz die „Überlastung des vorhandenen Personals“ 

droht. 

In dieser Perspektive zeigt sich noch einmal der beschriebene Zusammenhang von Erfahrungen und 

Erwartungen: Betriebe mit einer breiteren Fachkräftebasis, die in den letzten drei Jahren mit Stellen‐ 

besetzungsproblemen konfrontiert waren, rechnen häufiger als andere mit kurzfristigeren Folgen 

eines Fachkräftemangels: Ein „geringeres Umsatzwachstum“ werden von 75 %, der „Verlust von Auf‐ 

trägen“ von 70 %, ein „steigender Bedarf an Weiterbildung und Qualifizierung“ von 50 % und die 

„Gefahr von Abwerbung und Lohnkonkurrenz“ von 45 % genannt. Probleme in einer eher langfristi‐ 

gen Perspektive werden dagegen überdurchschnittlich oft von Betrieben ohne die Erfahrung einer 

schwierigen Rekrutierung angegeben (vgl. Tab. 35). 

52


Tab. 35: Konsequenzen aus den Rekrutierungsschwierigkeiten 

Betriebe nach Qualifikationsstruktur und Problemen bei der vergangenen Personalsuche 


Überlastung des vorhandenen 

Personals 

Betriebe mit mehrheitlichem Belegschaftsanteil ... 



53 

Gesamt 

85,4 85,7 89,2 85,5 86,9 

Geringeres Umsatzwachstum 45,6 55,8 64,1 75,6 60,6 

Probleme bei der Qualitäts‐ 

sicherung 

Probleme neue Märkte zu 

erschließen 

Zurückstellen von Entwick‐ 

lungs‐ und Innovationsprojek‐ 

ten 

64,0 54,6 46,4 58,5 54,0 

38,1 38,0 61,6 50,3 49,0 

58,5 54,0 36,7 54,7 48,5 

Verlust von Aufträgen 29,1 54,3 36,7 69,4 45,7 

Steigender Bedarf an 

Weiterbildung und 

Qualifizierung 

Lohnkonkurrenz, Gefahr von 

Abwerbung 

Erhöhter Aufwand zur Integra‐ 

tion von Arbeitskräften mit 

Migrationshintergrund 

Standortverlagerung oder 

Schließung des Betriebes 

2.3.5 Informationsbedarfe 

53,2 48,6 25,0 50,1 40,9 

13,7 22,9 36,0 45,2 30,0 

13,3 22,0 11,7 22,5 16,6 

2,2 4,1 24,8 6,3 11,9 


Für viele KMU ist der breit in der Öffentlichkeit diskutierte Wandel in der Altersstruktur der Erwerbs‐ 

bevölkerung zwar nicht unbekannt, die sich daraus für den Einzelbetrieb ergebenen Konsequenzen 

sind jedoch für die Mehrzahl der Betriebe nicht einfach abzuleiten. 

In der Befragung wurden die Betriebe der wissensintensiven Branchen der Region Hannover u. a. 

gebeten, anzugeben, welche Unterstützung sie sich beim Umgang mit dem Fachkräftemangel von 

den regionalen Akteuren und Einrichtungen wünschen. In der folgenden Abbildung 8 sind die Ant‐ 

worten, die auf mögliche Informationsdefizite beim Thema „Fachkräftemangel“ verweisen, zusam‐ 

mengestellt (vgl. Tab A33). Dabei wünschen sich knapp zwei Drittel aller Befragten „zuverlässige In‐ 

formationen über den Arbeitsmarkt“ (v. a. die Betriebe des Gesundheits‐ und Sozialwesens mit über


84 %). Konkrete „Informationen zur Fachkräftegewinnung in den Betrieben“ werden von 45 % ge‐ 

wünscht (vor allem von den übrigen Dienstleistungen) und die „Beratung zur Personalentwicklung in 

den Betrieben“ wird von 37 % erbeten (besonders das Produzierende Gewerbe und die übrigen 

Dienstleistungen). 

Abb. 8: Information durch regionale Akteure ‐ Probleme bei der vergangenen Personalsuche 

Prozent 

70,0 

60,0 

50,0 

40,0 

30,0 

20,0 

10,0 

0,0 

62,0 

44,9 

37,1 

63,0 

54 

41,3 

alle Betriebe schwierige Personalsuche leichte Personalsuche 

Lieferung zuverlässiger Informationen über den Arbeitsmarkt Information zur Fachkräftegewinnung in den Betrieben 

Beratung zur Personalentwicklung in den Betrieben 

31,1 

59,4 

54,4 

53,0 


Anders als die Betriebe, die sich in der Vergangenheit mit Schwierigkeiten bei der Personalsuche 

auseinanderzusetzen hatten und sich in ihren Informationsbedarfen nicht von der Gesamtheit aller 

Betriebe unterscheiden, geben diejenigen Firmen, bei denen die vergangenen Rekrutierungen prob‐ 

lemlos verliefen, einen höheren Bedarf an konkreten Informationen zur Fachkräftegewinnung und 

Beratung bei der Personalentwicklung an. Wie bereits gezeigt (vgl. Tab. 32 und 33) sind dies vor al‐ 

lem KMU, die in der Vergangenheit für ihren Management‐/Verwaltungsbereich Personal bzw. Füh‐ 

rungskräfte oder Hochqualifizierte gesucht haben und damit auch Suchwege beschreiten oder be‐ 

schritten haben, die sich von den Facharbeiterbetrieben unterscheiden: Z. B. wird die „überregionale 

Suche“ nach Arbeitskräften von über 66 % der Betriebe mit überdurchschnittlichen Anteilen an 

Hochqualifizierten angegeben. Ausgeschlossen wird dieser Suchweg von einem Drittel aller Betriebe, 

wobei die Angaben von Betrieben mit überdurchschnittlichen Anteil mittlerer Qualifikation bei über 

der Hälfte und die der Hochqualifizierten Betriebe bei 18 % liegen (vgl. Tab. A30a). Vor diesen Hinter‐ 

grund ist die Annahme nicht unplausibel, dass es sich bei den erhöhten Beratungswünschen um zu‐ 

sätzliche Informationsbedarfe handelt, die auf die Rekrutierung spezifischer Personen‐ bzw. Qualifi‐ 

kationsgruppen abzielen.


Tab. 36: Information durch regionale Akteure – Betriebe nach Zeithorizont der Personalplanung 


Interesse an .. 

Beratung zur Personalentwicklung in den 

Betrieben 

Information zur Fachkräftegewinnung in 

den Betrieben 

Lieferung zuverlässiger Informationen 

über den Arbeitsmarkt 

Zeitraum der Personalentwicklung ist ... 

kurzfristig mittelfristig bis langfristig 

55 

Gesamt 

43,5 32,5 38,0 

51,7 39,6 45,7 

63,4 57,7 60,6 


Ein erhöhter Informationsbedarf resultiert offensichtlich nicht aus einer vorhandenen, zumindest 

mittelfristigen Personalplanung (vgl. Tab. 36): Vielmehr weisen Betriebe, die in ihrer Personalplanung 

eher einen kurzfristigen Zeithorizont haben, einen deutlich höheren Informationsbedarf auf als jene 

mit einem mittel‐ bis langfristigen Planungszeitraum. Das ist insofern nicht verwunderlich, bedenkt 

man, dass Betriebe dieser ersten Gruppe eher von mittleren Qualifikationen geprägt sind, eher Rek‐ 

rutierungsprobleme erwarten und die erwünschte Beratungsleistung durch regionale Akteure zur 

Unterstützung des Mitarbeiters, der nebenberuflich mit der Personalplanung befasst ist, gedacht 

wird. 

2.4 Akquise von Fachkräften 

Unter den Vorzeichen der demographischen Entwicklung ergeben sich für die kleinen und mittleren 

Unternehmen in der Region neue Problemlagen in der Personalrekrutierung, die sie mit erprobten 

und bewährten „Bordmitteln“ nur schwer werden lösen können. Der bereits absehbare Fachkräfte‐ 

mangel fordert von den Betrieben in naher Zukunft ein Überdenken der eigenen Personal‐ und Rek‐ 

rutierungspolitiken und wird z. B. eine verstärkte Konzentration auf neue Zielgruppen für die Rekru‐ 

tierung auf den Personalplan rufen. 

Es sind jedoch vor allem die Instrumente und Strategien, die man als solche „Bordmittel“ bezeichnen 

kann, die von einer großen Zahl der Betriebe als geeignete Reaktion erachtet werden (vgl. Tab. 37 

und A26) 22 : Mehr als drei Viertel der Unternehmen wollen die vorhandene Belegschaft u. a. „ver‐ 

stärkt weiterbilden und qualifizieren“, die Hälfte der interviewten Betriebe plant „verstärkt ausbil‐ 

22 Darauf verweist auch die oben benannte BDI‐Mittelstandsstudie, die besagt, dass „bereits heute (...) die deutschen In‐ 

dustrieunternehmen eigene Maßnahmen (ergreifen), um ihren Bedarf an Fachkräften auch für die Zukunft zu decken (...). 

Die Aktivitäten konzentrieren sich dabei auf die Verstärkung der betrieblichen Weiterbildung (...) und Ausbildung (...) sowie 

auf die attraktivere Gestaltung der Arbeitsbedingungen im Unternehmen (...). Zudem plant rund jedes zehnte Unterneh‐ 

men, in diesen Bereichen (...) aktiv zu werden“ (vgl. Institut für Mittelstandsforschung 2008)


den“. 23 Andere, nicht auf das Personal abzielende, sondern auf die interne Organisations‐ und Pro‐ 

duktionsstruktur bezogene, mögliche Reaktionen werden ebenso von einer Hälfte bzw. über 40 % 

der Firmen genannt: Die „Rationalisierung und Umstrukturierung der betrieblichen Abläufe“ 24 oder 

die „Auslagerung betrieblicher Aufgaben durch den Einsatz von Subunternehmern“. Die „Einschrän‐ 

kung des Produktions‐ und Leistungsangebots“ wird dagegen lediglich von jedem achten Unterneh‐ 

men erwogen. 

Tab. 37: Wie würden Sie auf einen absehbaren Fachkräftemangel reagieren 


Verstärkt weiterbilden und 

qualifizieren. 


Gewerbe 



56 



leistungen 


Sozialwesen 

Gesamt 

73,0 77,6 77,7 75,5 76,4 

Verstärkt selbst ausbilden. 47,6 58,0 52,6 50,1 53,1 

Betriebl. Abläufe rationalisie‐ 

ren bzw. umstrukturieren. 

Die Ansprüche an die Berufser‐ 

fahrung reduzieren. 

Betriebliche Aufgaben ausla‐ 

gern bzw. Subunternehmer 

einsetzen. 

Verstärkt an die Arbeitsagentur 

herantreten. 

Kooperation mit Zeitarbeitsun‐ 

ternehmen 

Einschränkung des Produkti‐ 

ons‐ und Leistungsangebots 

Die Ansprüche an die formale 

Qualifikation reduzieren. 

62,1 60,1 61,0 28,8 50,3 

28,1 40,3 36,4 57,1 43,5 

53,4 46,6 41,9 31,2 41,3 

34,1 20,0 45,8 42,5 34,6 

32,1 15,6 15,1 26,2 20,8 

3,0* 14,3 22,0 5,8 12,0 

11,2 11,8 7,8 4,1 8,3 



23 Die Ergebnisse der DIHK‐Unternehmensbefragung (von bundesweit knapp 20000 Unternehmen aus allen Branchen) aus 

dem Herbst 2007 zeigen ebenso, dass „die erste Reaktion der Unternehmen, auf einen Mangel an Fachkräften zu reagieren, 

ist, die eigenen Kraftanstrengungen im Aus‐ und Weiterbildungsbereich zu intensivieren“ (DIHK 2007: 20). So geben knapp 

60 % der in der Studie befragten Unternehmen an, mehr ausbilden zu wollen, und mehr als die Hälfte der Betriebe ihr 

Weiterbildungsengagement zu verstärken (DIHK 2007: 20f.). 

24 Die in der DIHK‐Studie 2007 Befragten gaben zu einem Viertel an, sich durch zukünftige Maßnahmen der „Rationalisie‐ 

rung bzw. Umstrukturierung“ gegen einen Mangel an Arbeitskräften zu rüsten (DIHK 2007: 24).


Um einer entstehenden Fachkräftelücke begegnen zu können, wird von einigen Firmen zudem eine 

auf den externen Arbeitsmarkt zielende Personalstrategie ins Auge gefasst: Über 40 % sind bereit 

„die Ansprüche an die Berufserfahrung zu reduzieren“, jeder Dritte würde „verstärkt an die Arbeits‐ 

agentur herantreten“ und jeder Fünfte eine „Kooperation mit Zeitarbeitsunternehmen“ anstreben. 

Je nach Intensität des Personal‐ bzw. Produktionsmitteleinsatzes lassen sich die Strategiebündel den 

einzelnen Branchen zuordnen: Die externe Personalstrategie wird insgesamt häufiger von den Be‐ 

trieben des hochgradig personalintensiven Bereichs des Gesundheits‐ und Sozialwesens, aber auch 

von Betrieben des Produzierenden des Gewerbes bzw. der übrigen Dienstleistungen angeführt. Fir‐ 

men des Produzierenden Sektors sehen darüber hinaus häufiger als andere Betriebe strukturelle 

Änderungen als Erfolg versprechende Reaktion an. Die ihrem Charakter nach eher auf interne Perso‐ 

nalpolitiken zielenden Reaktionsweisen, wie Weiterbildung und Qualifizierung, unterscheiden sich 

zwischen den Branchen kaum; lediglich im Fall eines höheren Ausbildungsengagements stechen die 

unternehmensnahen Dienstleistungen hervor. 

Tab. 38: Nachfragequote 

Durchschnittlicher Anteil der offenen Stellen in den letzten drei Jahren an allen Stellen im Betrieb 



Hochqualifizierte Mittelqualifizierte 

Produzierendes Gewerbe 35 22 25 

Übrige Dienstleistungen 21 26 23 



57 

Gesamt 

30 25 28 

Gesundheits‐ und Sozialwesen 13 76 71 

Gesamt 27 50 40 


Die Einschätzungen möglicher Reaktionsweisen (vgl. Tab. 37) resultieren zu einem gewissen Teil aus 

den unterschiedlichen Rekrutierungserfahrungen der vergangenen Jahre in den einzelnen Branchen 

(vgl. Tab. 25) und der Qualifikationsstruktur der Betriebe (vgl. Kap. 2.1.2). 

Die Nachfragequote (vgl. Tab. 38) drückt den Anteil der offenen Stellen in den letzten drei Jahren an 

allen Stellen im Betrieb aus; sie ist hier in Abhängigkeit von den mehrheitlichen Anteilen höherer und 

mittlerer Qualifikationen sowie der Branche dargestellt. Die Nachfragequote sinkt mit steigender 

Betriebsgröße: Im Mittel betrug sie zum Befragungszeitpunkt 37 %; unter den kleinen Betrieben be‐ 

läuft sie sich auf 54 % und fällt unter den großen KMU auf 23 %. Der Zusammenhang wird auch hier


in einer durchschnittlich höheren Quote von Betrieben des Produzierenden Gewerbes und der un‐ 

ternehmensnahen Dienstleistungen mit mehrheitlich Hochqualifizierten, die eher auf Veränderungen 

der organisationalen Strukturen als Reaktion setzen, und mit einer höheren Quote in Betrieben der 

übrigen Dienstleistungen und des Gesundheits‐ und Sozialwesens mit mehr mittleren Qualifikatio‐ 

nen, die eher eine externalisierte Personalpolitik verfolgen würden, deutlich. 

2.4.1 Externe Rekrutierungswege: Neue Zielgruppen? 

Die demographische Entwicklung und deren Konsequenzen erfordern Rekrutierungsalternativen bzw. 

die Berücksichtigung (neuer) Zielgruppen, die unter den bisherigen Bedingungen noch nicht im Fokus 

der personalpolitischen Aufmerksamkeit der Firmen standen. Angesichts der branchen‐ und qualifi‐ 

kationsbezogenen Spezifika der Betriebe und den daraus resultierenden strukturellen, externen oder 

internen personalpolitischen Reaktionen auf einen absehbaren Fachkräftemangel liegt die Vermu‐ 

tung nahe, dass die demographische Entwicklung, wenn überhaupt, als Alterungsprozess der Beleg‐ 

schaft wahrgenommen wird. Die Möglichkeit dem Fachkräftemangel zu begegnen, indem nicht nur 

Jüngere verstärkt eingestellt werden, sondern z. B. auch Frauen, ausländische Fachkräfte 25 oder 

Quereinsteiger, wird nur von Firmen mit einer externen Personalstrategie erwogen. 

Die Belegschaftsstruktur (Anteil von Frauen, Anteil älterer Beschäftigter und geringfügig Beschäftig‐ 

ter) stellt sich in den KMU sehr differenziert dar (vgl. Tab. A2, A2a): Einen überdurchschnittlich hohen 

Anteil weiblicher Belegschaft weist das Gesundheits‐ und Sozialwesen mit 71 % auf. Der Frauenanteil 

fällt mit steigender Betriebsgröße. Der Anteil geringfügig Beschäftigter fällt ebenso mit ansteigender 

Betriebsgröße, relativ hohe Anteile weisen Betriebe der übrigen Dienstleistungen und des Gesund‐ 

heits‐ und Sozialwesens auf. Dagegen steigt der Anteil Beschäftigter, die 50 Jahre und älter sind, mit 

der Betriebsgröße. Einen relativ hohen Anteil weisen dabei die Betriebe des Produzierenden Gewer‐ 

bes auf. Knapp 29 % der KMU geben an, dass in den nächsten Jahren durchschnittlich fast jeder zehn‐ 

te Beschäftigte aus Altersgründen den Betrieb verlassen wird (vgl. Tab. 39). 26 

25 Auf die Frage nach möglichen Rekrutierungswegen lautete eine Antwortmöglichkeit innerhalb der Unternehmensbefra‐ 

gung „Wir werden uns verstärkt um ausländische Fachkräfte bemühen“. Dabei kann nicht ausgeschlossen werden, dass 

interviewte Betriebe, die diese Antwort wählten, darunter auch Personen mit Migrationshintergrund, die bereits in 

Deutschland / in der Region Hannover leben, zählten. 

26 Die Angaben der wissensintensiven Branchen der Region Hannover liegen damit im bundesweiten Durchschnitt: „Nach 

Angaben des IAB‐Betriebspanels geht knapp ein Drittel der Betriebe (32 %), die in den nächsten zwei Jahren Neubesetzun‐ 

gen von Stellen für Fachkräfte erwarten, davon aus, dass bei ihnen Beschäftigte altersbedingt ausscheiden oder in die Frei‐ 

stellungsphase der Altersteilzeit wechseln werden“. In den Betrieben des Wissenswirtschaft beläuft sich dieser Anteil bun‐ 

desweit auf 27 % (vgl. ebd. S.50). 

58


Tab. 39: Altersbedinget Abgänge 

Werden in den nächsten drei Jahren Mitarbeiter/Innen altersbedingt aus Ihrem Betrieb ausscheiden? 



Gewerbe 


nahe Dienstleistun‐ 

gen 


59 

Übrige Dienstleis‐ 

tungen 


Sozialwesen 

Gesamt 

ja 45,3 31,1 27,6 21,7 28,8 

nein 54,7 68,9 72,4 78,3 71,2 


Tab. 40: Anteile Beschäftigtengruppen nach Qualifikation und Verlauf der Personalsuche 

Prozent 

Frauenanteil 




Median 36 26 57 33 

Mittelwert 41 35 57 42 

Anteil Älterer 

Median 13 14 11 17 


Anteil geringfügig Beschäftigter 

Median 0 3 0 2 



Facharbeiterbetriebe zeichnen sich gegenüber Betrieben mit mehrheitlich hochqualifizierten Be‐ 

schäftigten durch einen hohen Frauenanteil aus. Relativ unabhängig von der Qualifikationsstruktur ist 

dagegen die Altersstruktur der Belegschaft. Lediglich bei Betrieben, die in den vergangenen drei Jah‐ 

ren Schwierigkeiten bei der Personalsuche hatten, ist der Anteil älterer Mitarbeiter (leicht) erhöht. 

Der altersinduzierte Ersatzbedarf dieser Betriebe hat, so eine plausible Annahme, bereits zu einer 

verstärkten Personalsuche geführt. Der Anteil der geringfügig Beschäftigten ist insgesamt sehr ge‐ 

ring. Eine Ausnahme bilden hierbei die Betriebe mit einer starken mittleren Qualifikationsbasis und


Rekrutierungsschwierigkeiten, die durchschnittlich angaben, dass 10 % ihrer Belegschaft geringfügig 

Beschäftigte sind. 

Bezogen auf potenziell neue Zielgruppen stützt die folgende Abbildung 9 die obige Vermutung der 

„alterszentrierten Wahrnehmung des demographischen Wandels“: In der Befragung wurden die In‐ 

terviewpartner gebeten anzugeben, ob einzelne Zielgruppen (Frauen, Ältere, Quereinsteiger) „be‐ 

reits rekrutiert werden“, ob sie für den Betrieb als Rekrutierungspotenzial „in Frage kämen“ bzw. 

„ausgeschlossen“ sind. 

Abb. 9: „Beschrittene, mögliche und ausgeschlossene Rekrutierungswege und Zielgruppen“ 27 

Prozent 

Beschäftigungsfähigkeit älterer 

Mitarbeiter erhalten 

Jüngere einzustellen 

zunehmend Frauen einstellen 

bewusst ältere Bewerber einstellen 

verstärkt um ausländische Fachkräfte 

bemühen 

Quereinsteiger einstellen 

auf junge Menschen mit fehlenden 

Bildungsabschlüssen konzentrieren 

2,3 

5,9 

20,4 

18,1 

33,2 

30,0 

58,8 

56,2 

22,6 

60 

36,6 

28,3 

33,2 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

91,9 

11,3 

Machen wir bereits Käme für uns in Frage Ist nichts für uns 

57,1 

29,7 

45,3 

38,5 

32,5 

36,8 

11,5 


Die „Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter“ zu erhalten, wird bereits von über der Hälfte der 

Betriebe (59 %) verfolgt. Auch gegenwärtig schon darauf zu achten, „Jüngere einzustellen“ wird von 

einer Mehrheit der Betriebe angegeben (56 %). Die Möglichkeiten „zunehmend Frauen“ zu rekrutie‐ 

ren bzw. „bewusst ältere Bewerber einzustellen“ wird dagegen lediglich von einem Drittel bzw. ei‐ 

nem knappen Drittel der Firmen als bereits beschrittener Rekrutierungsweg angeführt. Den Aussa‐ 

gen, „sich stärker um ausländische Fachkräfte zu bemühen“ oder dass „Quereinsteiger zunehmend 

interessant werden“, stimmt lediglich (knapp) jeder fünfte Betrieb zu. Junge Menschen mit fehlen‐ 

dem Bildungsabschluss haben bei fast allen Betrieben keine Chance. Über 90 % schließen diese 

Gruppe bei gegenwärtigen bzw. künftigen Rekrutierungsaktivitäten aus. 

27 

Die sich z.T. ergebenden Differenzen zwischen den in der Abb.9 und den Anhangstabellen A27 wiedergegebenen Rand‐ 

verteilungen ergeben sich aus Antwortausfällen.


Zwischen den einzelnen Branchen und Betriebsgrößen lassen sich ebenfalls einige Unterschiede her‐ 

ausstellen (vgl. Tab. A27, A27a): Die „Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter zu erhalten“ wird 

von insgesamt 60 % betont, vor allem durch KMU aus dem Gesundheits‐ und Sozialwesen (86 %). Auf 

diesem Rekrutierungsweg noch weiter zu gehen und auch schon jetzt „bewusst Ältere einzustellen“ 

wird insgesamt jedoch nur von einem Viertel der Betriebe genannt, im Gesundheits‐ und Sozialwesen 

sind es 37 %. 

Bei Betrieben des Gesundheits‐ und Sozialwesens wird der Rekrutierungsweg „zunehmend Frauen 

einstellen“ zudem bereits beschritten. Ausländische Fachkräfte und Quereinsteiger spielen für die 

meisten Betriebe als Zielgruppe kaum eine Rolle. 28 Am ehesten ziehen Betriebe der übrigen Dienst‐ 

leistungen in Erwägung, mittels Quereinsteigern potenzielle Ressourcen zu mobilisieren. 

Dass Betriebe bestimmte Aktivitäten alternativer Rekrutierungswege gegenwärtig (noch) nicht ver‐ 

folgen, bedeutet nicht zwangsläufig, dass sie diese Optionen für die Zukunft generell ausschließen. 

Um sich dem personalplanerischen Stellenwert nähern zu können, wurde im Folgenden ein Quotient 

aus den Antwortmöglichkeiten „käme für unseren Betrieb in Frage“ und „ist nichts für unseren Be‐ 

trieb“ gebildet. Anhand dessen kann das Potenzial eines möglichen Rekrutierungsweges genauer 

beschrieben und damit die Rolle neuer Zielgruppen näher bestimmt werden. Ein Wert von „1“ sagt 

aus, dass es genauso viele Betriebe gibt, die eine bestimmte Zielgruppe ausschließen, wie Betriebe, 

für die diese Gruppe ein Rekrutierungspotenzial darstellt. Liegt der Wert über „1“ erwägen mehr 

Betriebe diese Option als das Betriebe diese ausschließen; liegt der Wert unter „1“ sind die „aus‐ 

schließenden“ Firmen in der Überzahl. Umso höher also der Quotient ist, um so „attraktiver“ sind die 

Zielgruppen bzw. Rekrutierungswege für die Betriebe. Die folgende Auflistung gibt in absteigender 

Reihenfolge die einzelnen Potenzial‐Quotienten wieder: 

Die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter/Innen zu erhalten wird wichtiger. 2,58 

Wir werden bewusst ältere Bewerber/Innen einstellen. 0,90 

Quereinsteiger/Innen werden für uns zunehmend interessant. 0,81 

Wir werden zunehmend Frauen einstellen. 0,74 

Wir werden uns verstärkt um ausländische Fachkräfte bemühen. 0,40 

Wir werden darauf achten, Jüngere einzustellen. 0,35 

Wir werden uns auf junge Menschen mit fehlenden Bildungsabschlüssen konzentrieren. 0,06 

Auf jeden Betrieb, der in der Befragung angab, dass der Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit älterer 

Mitarbeiter „nichts für den Betrieb“ ist, kommen mehr als 2,5 Betriebe, die diese Option zumindest 

für sich in Betracht ziehen. Auch der Rekrutierungsweg „bewusst Ältere einzustellen“ steht mit einem 

28 Jedoch liegen diese Angaben im Bezug auf die Rekrutierung ausländischer Fachkräfte noch über den Aussagen‐Anteilen 

der 2007er DIHK‐Umfrage, in der 11 % der Betriebe dieses als Option angaben (DIHK 2007: 25). 

61


Quotienten von 0,9 in einem fast noch ausgewogenen Verhältnis von jeweils einem Betrieb, der die‐ 

ses ausschließt und einem Betrieb, für den dieses eine Option darstellt. 29 

Weniger ausgewogen stellen sich die Verhältnisse mit Blick auf die anderen Zielgruppen dar: Das 

Zielgruppenpotenzial von Frauen und Quereinsteigern ist in den Augen der Betriebe weniger positiv 

besetzt. Die Option, „sich verstärkt um ausländische Fachkräfte zu bemühen“ (0,4) oder „darauf zu 

achten, Jüngere einzustellen“ (0,35) wird noch seltener von den Betrieben in Betracht gezogen. 

Die Tatsache, dass „junge Menschen mit fehlenden Bildungsabschlüssen“ so gut wie überhaupt keine 

Chance unter den befragten Betrieben haben, unterstreicht nochmals die Fixierung der KMU auf die 

erprobten Bordmittel der Personalrekrutierung. 

Tab. 41: Potenzial‐Quotient nach Qualifikation und Verlauf der Personalsuche 

„fett“ über / „normal“ unter jeweiligem Mittel in der Zeile; siehe obige Potenzial‐Liste aller Betriebe 

Beschäftigungsfähigkeit älterer 

Mitarbeiter/Innen 

bewusst ältere Bewerber/Innen 

einstellen 




1,94 3,35 2,51 2,59 

0,48 0,83 2,34 0,47 

Quereinsteiger/Innen einstellen 0,65 0,86 0,93 0,65 

zunehmend Frauen einstellen 0,47 0,82 1,38 0,30 

verstärkt ausländische Fachkräfte 

einstellen 

0,44 0,21 0,70 0,23 

Jüngere einzustellen 0,74 0,32 0,19 0,40 

junge Menschen mit fehlenden 

Abschlüssen einstellen 

0,16 0,03 0,06 0,03 

62 


Betriebe mit einem überdurchschnittlichen Anteil an Hochqualifizierten und ohne Rekrutierungs‐ 

schwierigkeiten in der Vergangenheit zeigen eine größere Offenheit in Bezug auf Jüngere und aus‐ 

ländische Fachkräfte. Dies trifft auch auf Betriebe mit einem hohen Anteil an mittleren Qualifikatio‐ 

nen und ohne Personalprobleme zu, wobei bei diesen zudem relativ höhere Potenziale für Frauen, 

Ältere oder Quereinsteigern bestehen. Gab es in der Vergangenheit Schwierigkeiten bei der Rekrutie‐ 

29 Eine vergleichbare Tendenz weisen die Ergebnisse der DIHK‐Studie 2007 auf: In dieser gaben knapp 30 % der Betriebe an, 

die vermehrte „Beschäftigung bzw. Einstellung älterer Arbeitnehmer“ zu planen. Damit, so die Autoren, werde offenbar 

„bei immer mehr Unternehmen ein Perspektivwechsel hin zu älteren Arbeitnehmern sowie eine – längst überfällige – Ab‐ 

kehr von Frühverrentungsstrategien der Vergangenheit vollzogen“ (DIHK 2007: 22).


rung, zeichnet sich vor allem bei Betrieben mit einem hohen Anteil Hochqualifizierter eine größere 

Offenheit gegenüber der Beschäftigung von Frauen und Quereinsteigern ab (vgl. Tab 41). 

2.4.2 Interne Rekrutierungswege: Aus‐ und Weiterbildung 

Gut 70 % der Betriebe beklagen, dass Bewerber „falsch oder zu gering qualifiziert“ sind – dies wird 

vor allem von mittleren und größeren Firmen angegeben (vgl. Tab. A11a). Damit entsteht ein „stei‐ 

gender Bedarf an Weiterbildung und Qualifizierung“, der von mehr als einem Drittel aller Betriebe als 

Konsequenz aus den Problemen bei der Fachkräftesuche genannt wird. Im Produzierenden Gewerbe 

gab fast jeder zweite Betrieb dieses an (vgl. Tab. A12). 

Den Rekrutierungsweg der „internen Qualifizierung und Weiterbildung von Fachkräften“ bewertet 

das Gros aller Betriebe aktuell, aber auch für die Zukunft als „wichtig“ oder sogar „sehr wichtig“; 

unter den Betrieben im Gesundheits‐ und Sozialwesen wird dies noch einmal besonders betont. Drei 

Viertel aller Betriebe (hier vor allem die kleinen Betriebe) sieht in der Qualifizierung der Mitarbeiter 

eine Möglichkeit, einem absehbaren Fachkräftemangel zu begegnen (vgl. Tab. 37). Mittels der Bereit‐ 

stellung von „Zeit‐ oder Finanzbudgets für Weiterbildung“ betreibt gut die Hälfte aller (besonders 

aber die größeren) Betriebe bereits heute aktive Mitarbeiterbindung (vgl. Kap. 2.4.4). Für knapp die 

Hälfte der Betriebe des Gesundheits‐ und Sozialwesens kommt diese Strategie in Frage; hingegen 

schließen über 40 % des Produzierenden Gewerbes und ein Drittel der unternehmensnahen Dienst‐ 

leistungen diese für die Zukunft aus. 

Richtet man nun noch einmal den Blick auf die bereits eingangs des Kapitels als Bordmittel bezeich‐ 

neten Personalpolitiken der „internen Qualifizierung und Weiterbildung“ wie der „Übernahme im 

Betrieb Ausgebildeter“, die für einen Gutteil der Betriebe als probate Bewältigungsstrategien gelten, 

ergibt sich in Abhängigkeit von der im Betrieb realisierten Personalplanung folgendes (vgl. Tab. 42): 

Generell ist bereits heute für knapp zwei Drittel der befragten Firmen die interne Qualifizierung und 

Weiterbildung als Möglichkeit zur Fachkräftegewinnung sehr wichtig; für ein weiteres Drittel ist sie 

wichtig. Über 40 % der Betriebe gab an, dass sich der Stellenwert von Qualifizierung und Weiterbil‐ 

dung auch in Zukunft nicht ändern und mehr als die Hälfte, dass sie noch wichtiger werden wird. 

Überdurchschnittlich oft wird der Stellenwert der Weiterbildung als „sehr wichtig“ von Betrieben mit 

einer längerfristigen Personalplanung angegeben. Der zukünftige Stellenwert der internen Qualifizie‐ 

rung und Weiterbildung wird dahingegen von mehr als der Hälfte aller Betriebe als „wichtiger wer‐ 

dend“ bezeichnet. Eine Schlussfolgerung ist, dass die bereits benannten Informationsbedarfe der 

„Nicht‐Personalplaner“ (vgl. Tab. 36) sich in dieser Perspektive inhaltlich konkretisieren: Zum einen 

geht es um die Weiterbildung und ihre Umsetzung im Betrieb an sich, zum anderen aber auch um die 

inhaltlichen Ausgestaltung von Weiterbildungsangeboten und die „Anpassung der Weiterbildungsan‐ 

gebote an die betrieblichen Erfordernisse“, die mit 64 % von den befragten Betriebe als eine Mög‐ 

63


lichkeit der Unterstützung der Firmen durch regionale Akteure und Einrichtungen angegeben wird 

(vgl. Tab. A33). 

Auch die Möglichkeit, einem Fachkräftemangel mit der Übernahme von im Betrieb ausgebildeten 

Berufsanfängern zu begegnen, wird von den ihren Personalbedarf längerfristig planenden Firmen 

überdurchschnittlich häufiger als „wichtig“ oder „sehr wichtig“ eingeschätzt (vgl. Tab. 42). 

Tab. 42: Bedeutung von Weiterbildung und Ausbildung als interner Rekrutierungsweg nach Perso‐ 

nalplanungshorizonten 

Prozent 

Die interne Qualifizierung und Weiterbildung von Fachkräften 

... ist heute ... 

Zeithorizont der Personalplanung ist ... 

kurzfristig mittelfristig bis langfristig 

64 

Gesamt 

sehr wichtig 47,9 70,9 59,3 

wichtig 46,2 24,0 35,2 

weniger wichtig 3,9 4,8 4,4 

unwichtig 2,0* 0,3* 1,2* 

... und wird in Zukunft ... 

wichtiger 58,0 52,9 55,5 

gleich (un)wichtig 40,4 47,1 43,7 

weniger wichtig 1,6* 0,0 0,8* 

Die Übernahme von im Betrieb ausgebildeten Berufsanfängern/Innen 

... ist heute ... 

sehr wichtig 16,5 31,8 24,6 

wichtig 37,7 44,4 41,3 

weniger wichtig 9,0 6,3 7,6 

unwichtig 36,8 17,5 26,5 

... und wird in Zukunft ... 

wichtiger 21,3 22,6 22,0 

gleich (un)wichtig 76,5 74,8 75,6 

weniger wichtig 2,1* 2,6* 2,4 




Insgesamt gibt lediglich jeder fünfte Betrieb an, dass Übernahmen „wichtiger“ werden, die große 

Mehrheit aber, dass sich im Vergleich zu heute nichts ändern wird. Dabei fallen weder die Planungs‐ 

horizonte, noch die Betriebsgröße oder die Branchenzugehörigkeit ins Gewicht. Das bedeutet vor 

allem, dass die eigene betriebliche Ausbildung mit anschließender Übernahme gerade in den Betrie‐ 

ben, in denen sie gegenwärtig keine entscheidende Rolle spielt, auch in Zukunft nicht an Bedeutung 

gewinnen wird. 

Die notwendige Voraussetzung für das Bordmittel „Übernahme Selbstausgebildeter“ ist eine Ausbil‐ 

dung im Betrieb. Von den Betrieben der wissensintensiven Branchen in der Region Hannover gibt 

jedoch knapp die Hälfte an, nicht auszubilden. Besonders häufig wird diese Angabe von kleinen KMU 

mit 5 bis 9 Beschäftigten und den Betrieben des Gesundheits‐ und Sozialwesens gemacht (vgl. Tab. 

A20, A20a). Insgesamt ein weiteres gutes Drittel bildet mit einer gewissen Regelmäßigkeit, d.h. alle 

zwei bis drei Jahre oder sogar jedes Jahr, aus; wobei diese Regelmäßigkeit mit steigender Betriebs‐ 

größe zunimmt. Ungefähr jeder Sechste beteiligt sich an der beruflichen Erstausbildung „unregelmä‐ 

ßig, ganz nach Bedarf“ (vgl. auch Kap. 2.1.5). 

In der Abbildung 10 ist der Zusammenhang der Regelmäßigkeit der betrieblichen Ausbildung und der 

in den KMU realisierten Personalplanung dargestellt. Vor allem die Betriebe, die in ihrer Personalpoli‐ 

tik über einen längerfristigen Zeitraum planen, gaben häufiger an „jedes Jahr“ oder zumindest „alle 

zwei bis drei Jahre“ Auszubildende einzustellen (40 %). 

Abb. 10: Regelmäßigkeit der betrieblichen Ausbildung nach Personalplanungshorizonten 

Prozent 

t 

m 

sa 

e 

G 

Gesamt 

Zeitraum der Personalentwicklung 

g 

n 

k 

lu 

ic 

tw 

n 

a 

le 

n 

rso 

e 

P 

r 

e 

d 

m 

u 

itra 

Z 

e 

mittelfristig bis langfristig 

eher kurzfristig 

30,7 

35,4 

40,1 

65 

17,0 

16,6 

16,2 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

jedes, alle 2 bis 3 Jahr(e) unregelmäßig, nach Bedarf gar nicht 

52,3 

48,0 

43,7 



KMU, die ihren Personaleinsatz bzw. ‐bedarf nur kurzfristig planen, haben einen erhöhten Bera‐ 

tungsbedarf bei der Realisierung von Weiterbildungsleistungen (vgl. Kap. 2.3.5), wobei der Stellen‐ 

wert von Weiterbildung als Rekrutierungsinstrument derzeit und wohl auch zukünftig unterdurch‐ 

schnittlich ist. Auch mit Bezug auf die eigene Ausbildung und die anschließende Übernahme der Be‐ 

rufsanfänger gibt es eine Differenzierung nach Personalplanungshorizonten. Gerade die kurzfristig 

planenden Firmen zeichnen sich durch eine breitere Basis an mittleren Qualifikationen (Facharbeiter 

und Techniker) aus und würden, so eine naheliegende Annahme, dementsprechend der eigenen 

Ausbildung/Übernahme eine gewisse Stellung als Rekrutierungsinstrument zuweisen. Dies ist jedoch 

nicht der Fall. Vielmehr prägen auch hier – vermittelt über die kurzfristige Personalplanung – die in 

den vergangenen Rekrutierungsprozessen gemachten Erfahrungen die Erwartungen bezüglich zu‐ 

künftiger Personalpolitiken (vgl. Kap. 2.3.3). 

2.4.3 Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern und Hochschulabsolventen 

Angesichts dieser Ergebnisse stellt sich die Frage, welche Aktivitäten – neben der Erschließung neuer 

Zielgruppen – von den Firmen unternommen werden, um den von ihnen benötigten Nachwuchs, 

nicht nur an Ausbildungsplatzbewerbern, sondern auch an Hochschulabsolventen, zu gewinnen. In 

der Befragung wurden die Unternehmen gebeten, anzugeben, welche Maßnahmen bereits durchge‐ 

führt werden, welche in Frage kämen und welche sich für ihren Betrieb nicht anbieten. Dafür wurde 

nach Möglichkeiten zur Gewinnung von (1) Ausbildungsplatzbewerbern („Schülerpraktika“, „Tag der 

offenen Tür im Betrieb“ oder auch „Teilnahme an Berufsfindungsmessen“) und (2) Hochschulabsol‐ 

venten („Praktikumsangebote“, „Betreuung von Diplomarbeiten“ oder „Trainee‐Programme“) unter‐ 

schieden. 

Es ist naheliegend, bei den betrieblichen Aktivitäten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern 

zuerst den Blick auf die gegenwärtig ausbildenden Betriebe zu richten (vgl. Tab. 43). Abgesehen vom 

Angebot eines Schülerpraktikums im Betrieb – welches in der Mehrheit der Betriebe bereits besteht 

– werden die anderen Möglichkeiten durchweg vom Gros der Ausbildungsbetriebe ausgeschlossen. 

Häufiger als andere Ausbildungsbetriebe schließen kleine Betriebe mit fünf bis neun Beschäftigten 

Aktivitäten zur Gewinnung von Auszubildenden aus. Die „Zusammenarbeit mit dem Berufsbildungs‐ 

zentrum der Bundesagentur für Arbeit“ und das „Angebot von Schülerpraktika“ werden überdurch‐ 

schnittlich häufig von ausbildenden Unternehmen mit 50 bis 249 Beschäftigten als bereits im Betrieb 

umgesetzt angegeben. Die Zusammenarbeit mit der Bundesagentur (40 %) und das Angebot eines 

„Tags der offenen Tür im Betrieb“ (58 %) spielen für Betriebe aus dem Gesundheits‐ und Sozialwesen 

auch eine besondere Rolle (vgl. Tab. A21). 

Zum Vergleich zwischen ausbildenden und nicht ausbildenden Betrieben sind in der Abbildung 11 die 

bereits oben beschriebenen Potenzial‐Quotienten im Bezug auf die Möglichkeiten zur Gewinnung 

66


von Ausbildungsplatzbewerbern gegenübergestellt: Lediglich im Fall eines Praktikumsangebots 30 in 

Betrieben des Produzierenden Gewerbes sowie der unternehmensnahen Dienstleistungen stehen 

mehr Firmen, für die dieses in Frage käme, Firmen gegenüber, die dieses für sich ausschließen. In 

allen anderen Fällen liegt der Potenzial‐Quotient z. T. mehr als deutlich unter einem ausgewogenen 

Verhältnis. In den ausbildenden Betrieben fällt der Potenzial‐Quotient insgesamt etwas besser aus – 

wenngleich auch hier nur eine eingeschränkte Bereitschaft zu erkennen ist. 

Mit Ausnahme des Angebots von Schülerpraktika werden insgesamt solche Aktivitäten zur Gewin‐ 

nung von Auszubildenden lediglich von einer Minderheit der Betriebe als gegenwärtig im Betrieb 

realisiert genannt (vgl. Tab. A21a). Vor allem kleine Betriebe gaben an, dass diese Aktivitäten „nichts 

für sie sind“. Dabei unterscheiden sich die Aussagen zwischen den einzelnen wissensintensiven Bran‐ 

chen kaum. 

Tab. 43: Möglichkeiten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern/Innen 

ausbildende Betriebe nach Betriebsgröße; Spaltenprozent pro Item 

Angebot von Schüler‐ 

praktika 

Präsentation auf 

Berufsfindungsmessen 

Tag der offenen Tür im 

Betrieb 

Info‐Veranstaltungen für 

Lehrer/Innen und Eltern 

im Betrieb 

Zusammenarbeit mit 

dem Berufsbildungs‐ 

zentrum der 

Arbeitsagentur 

30 Diese Nennung ist in Abb. 13 nicht dargestellt. 

67 



Gesamt 

Machen wir bereits. 72,7 73,6 95,6 78,1 

Käme in Frage. 10,6 11,9 ,0 9,0 

Nichts für uns. 16,7 14,6 4,4 12,9 


Käme in Frage. 16,8 9,7 14,7 12,5 

Nichts für uns. 73,9 64,7 59,8 65,9 


Käme in Frage. 4,8 16,3 1,4 10,3 

Nichts für uns. 75,3 52,1 69,2 61,4 


Käme in Frage. 6,0 10,4 2,8 7,7 

Nichts für uns. 78,6 76,0 91,2 79,9 


Käme in Frage. 22,7 17,8 3,0 15,8 

Nichts für uns. 63,2 53,7 50,4 55,3 



Abb. 11: Potenzial‐Quotient zu Möglichkeiten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewer‐ 

bern/Innen 

ausbildende / nicht ausbildende Betriebe nach Branche 

0,60 

0,50 

0,40 

0,30 

0,20 

0,10 

0,00 

ausbildend nicht ausbildend ausbildend nicht ausbildend ausbildend nicht ausbildend ausbildend nicht ausbildend 

Berufsfindungsmessen Tag der offenen Tür Info‐Veranstaltungen im Betrieb Zusammenarbeit mit 

Berufsbildungszentrum 

Verarbeitendes Gewerbe Übrige Dienstleisteistungen Unternehm.nah. Dienstleistungen Gesundheits‐ und Sozialwesen 

68 


Abb. 12: Möglichkeiten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern/Innen, die im Betrieb be‐ 

reits durchgeführt werden 

Zeilenprozent pro Item 

Zusammenarbeit mit dem 

Berufsbildungszentrum der 


Info‐Veranstalt. für Lehrer und Eltern 

Tag der offenen Tür im Betrieb 

Präsentationen auf Berufsfindungsmessen 

Angebot von Schülerpraktika 

10,6 

13,0 

13,2 

15,0 

21,3 

23,2 

22,6 

24,8 

28,8 

33,5 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 

53,5 

52,6 

50 u.m. Beschäftigte 10 ‐ 49 Beschäftigte 5‐9 Beschäftigte 

60,6 

63,8 

63,6 

Anteil an 

allen Betrieben 

16,4 % 

7,9 % 

17,9 % 

12,5 % 

50,9 % 



Lediglich die Hälfte aller befragten KMU gab an, bereits heute „Schülerpraktika im Betrieb“ anzubie‐ 

ten. Einen gewissen Stellenwert haben zudem Aktionen wie ein „Tag der offenen Tür im Betrieb“ 

oder die „Zusammenarbeit mit dem Berufsinformationszentrum der Bundesagentur für Arbeit“ (vgl. 

Abb. 12). 

Diese Angebote werden vor allem von KMU mittlerer Größe (10 bis 49 Beschäftigte) durchgeführt. In 

Erwägung gezogen werden sie dagegen durchweg, also auch unabhängig von der Betriebsgröße, nur 

von einer Minderheit. Vielmehr gibt die große Mehrheit der Befragten jeweils an, dass keine der ge‐ 

nannten Möglichkeiten für ihren Betrieb in Frage käme (vgl. Abb. 13): Fast alle Betriebe (87 %) halten 

„Informationsveranstaltungen für Eltern und Lehrer im Betrieb“ für nicht sinnvoll. Ebenso wird von 

ungefähr drei Vierteln die „Teilnahme an Berufsfindungsmessen“ oder die Durchführung eines „Tags 

der offenen Tür“ ausgeschlossen. 

Abb. 13: Möglichkeiten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern/Innen, die für den Betrieb 

ausgeschlossen sind 

Zeilenprozent pro Item 

Zusammenarbeit mit dem 

Berufsbildungszentrum der 


Info‐Veranstalt. für Lehrer und Eltern 




1,2 

9,5 

10,8 

9,1 

12,5 

24,3 

32,2 

69 

38,1 

37,8 

37,4 

49,6 

0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0 

52,3 

53,4 

57,0 

50 u.m. Beschäftigte 10 ‐ 49 Beschäftigte 5‐9 Beschäftigte 

74,6 

Anteil an 

allenBetrieben 

64,2 % 

86,8 % 

74,5 % 

78,5 % 

42,2 % 


Ganz ähnlich verhält es sich mit den Einschätzungen zu verschiedenen Möglichkeiten Hochschulab‐ 

solventen zu gewinnen (vgl. Abb. 14). Auch hier werden „Angebote von Praktika“ für Studenten be‐ 

reits in einer Mehrheit der Unternehmen (59 %) umgesetzt. Bereits realisiert werden zudem die „Be‐ 

treuung von Diplomarbeiten“ und die „Kooperation mit einem Lehrstuhl“. Auch die „Besichtigung des 

Betriebes“ spielt mit 23 % noch eine gewisse Rolle, um Hochschulabsolventen für den Betrieb zu 

interessieren.


Für das Gros der Firmen kommen Trainee‐Programme gefolgt von der Messeteilnahme überhaupt 

nicht Frage; am seltensten wird von den Befragten die Möglichkeit, betriebliche Praktikumsangebote 

zu erstellen ausgeschlossen (34 %). Weniger eindeutig sind die Positionen im Bezug auf „Diplomar‐ 

beitsbetreuung“, „Lehrstuhlkooperationen“ oder „Betriebsbesichtigungen“. 

Abb. 14: Möglichkeiten zur Gewinnung von Hochschulabsolventen/Innen 

Prozent 

100% 

90% 

80% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

34,0 

7,0 

59,0 

Angebote von 

Praktika 

57,0 58,0 

13,0 

15,0 

30,0 27,0 

Betreuung von 

Diplomarbeiten 

Kooperation mit 

Lehrstühlen 

70 

65,0 

12,0 

23,0 

Besichtigung des 

Betriebes 

Machen wir bereits Käme in Frage Ist nichts für uns 

80,0 

9,0 

11,0 

85,0 

8,0 

7,0 

Hochschul‐ messen Trainee‐Programme 


In der Unterscheidung der befragten Firmen nach Betriebsgröße bzw. Branchenzugehörigkeit erge‐ 

ben sich einige Differenzen. So werden z. B. die Praktikumsangebote (89 %), die Betreuung von Ab‐ 

schlussarbeiten (61 %), die Lehrstuhlkooperation (50 %) oder die Messeteilnahme (29 %) vor allem 

von großen Betrieben angegeben; kleinere hingegen schließen diese Aktivitäten für sich aus. Vor 

allem Vertreter von Unternehmen aus den beiden Dienstleistungsbranchen geben an, dass die abge‐ 

fragten Initiativen in ihren Betrieben bereits umgesetzt werden (vgl. Tab. A32). Angesichts der Quali‐ 

fikationsstruktur der Betriebe im Gesundheits‐ und Sozialwesen verwundert es dagegen nicht, dass 

gerade von diesen solche Aktivitäten ausgeschlossen werden. 

Die Firmen aus den wissensintensiven Bereichen der Region Hannover erscheinen als ausgesprochen 

aktiv – zumindest was die Aktivitäten zur Gewinnung von Hochschulabsolventen angeht. Die IfM‐ 

Studie 31 ermittelte im bundesweiten Durchschnitt eine Beteiligung an den Maßnahmen von 26 % bei 

Studentenpraktika, 16 % bei der Diplomarbeitsbetreuung, 7 % bei Trainee‐Programmen und jeweils 3 

31 Vgl. Kay/ Kranzusch/ Suprinovic (2008: 105ff.). Einschränkend sei hier angefügt, dass sich die Ergebnisse der Studie auf die 

„Grundgesamtheit der Unternehmen mit mindestens fünf Beschäftigten in Deutschland“ beziehen (ebd. S.35) und etwaige 

Unterschiede im Vergleich der beiden Studien auch dem Sachverhalt des spezifischen Samplezuschnitts geschuldet sind.


% bei der Teilnahme an Hochschulmessen und bei Forschungsprojekten mit Lehrstühlen. Auch hier 

steigen die Anteile der Nennungen mit der Betriebsgröße. 

2.4.4 Mitarbeiterbindung und Standortentwicklung 

Was bereits in Kapitel 2.4.1 als „alterszentrierte Wahrnehmung“ des demographischen Wandels be‐ 

schrieben wurde, findet seine Entsprechung in den Aktivitäten der Betriebe, um ihre Mitarbeiter zu 

binden. In der Befragung wurde in der Perspektive der Mitarbeiterbindung nach monetären (vgl. Tab 

45) und nichtmonetären (z. B. zeitlichen) Anreizen (vgl. Tab 47) unterschieden. 

Tab. 44: Ursachen und Konsequenzen für Probleme bei der Personalsuche I 


Fachkräfte finden 

Großunternehmen 

attraktiver. 

Lohnkonkurrenz, Gefahr von 

Abwerbung 


Gewerbe 



leistungen 

71 



leistungen 


Sozialwesen 

Gesamt 

49,7 52,5 49,4 55,2 52,4 

25,6 24,0 31,2 38,4 30,5 


Ohne dass die Wahrnehmung eines absehbaren demographischen Wandels direkt auf die betriebli‐ 

che Handlungsebene vollends durchschlägt, ist für eine Vielzahl der Betriebe die Entwicklung in ihren 

Konsequenzen doch keine Unbekannte (vgl. Kap 2.3.1). Zwei Punkte sind aus Sicht der Betriebe mit 

einer problematischen Personalsuche verbunden (vgl. Tab. 44): Zum einen gibt über die Hälfte der 

befragten Unternehmen an, dass die „Attraktivität von Großunternehmen“ bei ihren (vergangenen) 

Rekrutierungsbemühungen zu Schwierigkeiten führte, zum anderen besteht durch den Wettbewerb 

um die „klügsten Köpfe“ die Gefahr von „Lohnkonkurrenz und Abwerbung“. 

Angesichts dieser betrieblichen Perspektive auf Ursachen der Fachkräfteproblematik und den daraus 

resultierenden Konsequenzen stellt sich die Frage, was denn die Betriebe bereits heute unterneh‐ 

men, um ihr Personal an sich zu binden bzw. welche Möglichkeiten sie zumindest in Erwägung ziehen 

würden (vgl. Tab 45). 

Neben der „betrieblichen Altersvorsorge“, die vor allem von großen Betrieben und solchen im Produ‐ 

zierenden Gewerbe bereits realisiert wird, sind es finanzielle Anreize wie Gratifikationen, Kapitalbe‐ 

teiligungen oder Mitarbeiterdarlehen, die von knapp 60 % aller Betriebe als „in der Firma schon um‐ 

gesetzt“ angegeben werden. Lediglich im Bereich des Gesundheits‐ und Sozialwesens werden die


„Betriebsrenten“ eher unterdurchschnittlich häufig realisiert und vielmehr als „nicht realisierbar“ 

angegeben, was vermutlich der Größenstruktur dieser Branche geschuldet ist. 

Ganz ähnlich stellen sich auch die Verhältnisse im Punkt der „überdurchschnittlichen Entlohnung“ 

dar, die in mehr als jedem dritten Betrieb als Mittel zur Fachkräftebindung zur Anwendung kommt. 

Aber auch hier sind es die Betriebe des Gesundheits‐ und Sozialwesens, die weniger oft angeben 

diese Möglichkeit einzusetzen. Betriebe aus den beiden Dienstleistungsbranchen geben häufiger an 

„überdurchschnittlich zu entlohnen“ und „übertariflichen Urlaub“ zu gewähren. Für die Mehrheit der 

KMU kommen diese Maßnahmen nicht in Frage. 

Tab. 45: Maßnahmen der Mitarbeiterbindung 

Versuchen Sie über betriebliche Sozialleistungen oder finanzielle Anreize Arbeitskräfte zu binden? 


Betriebliche Altersversorgung 


Gewerbe 


nahe Dienstleis‐ 

tungen 

72 



leistungen 


Sozialwesen 

Gesamt 

Machen wir bereits. 79,8 73,4 73,7 52,8 67,4 

Käme für uns in Frage. 8,3 6,7 7,7 3,1* 5,9 

Nichts für uns. 11,9 19,9 18,7 44,1 26,6 

Finanzielle Anreize, z. B. Gratifikationen, Kapitalbeteiligungen oder Mitarbeiterdarlehen 


Käme für uns in Frage. 6,4 11,0 14,0 1,8* 8,2 

Nichts für uns. 37,4 33,9 27,6 35,4 33,4 

Überdurchschnittliche Entlohnung 


Käme für uns in Frage. 9,3 16,4 14,2 5,3 11,5 

Nichts für uns. 50,3 43,6 40,5 68,8 51,9 

Übertariflicher Urlaub 


Käme für uns in Frage. 4,1* 1,3 7,7 22,2 9,8 

Nichts für uns. 68,6 71,6 67,3 72,0 70,4 




Knapp zwei Drittel der Unternehmen gaben an, dass die Flexibilität der gesuchten Fachkräfte nicht 

den betrieblichen Vorstellungen entspricht – besonders betont von kleinen Betrieben und solchen 

des Gesundheits‐ und Sozialwesens – sowie mehr als drei Viertel mit einer Überlastung der eigenen 

Beschäftigten rechnet, wenn die benötigten Fachkräfte nicht rekrutiert werden können (vgl. Tab. 46). 

Tab. 46: Ursachen und Konsequenzen aus Problemen bei der Personalsuche II 


Überlastung des vorhandenen 

Personals 

Fachkräfte sind zeitlich nicht 

flexibel genug für betriebliche 

Anforderungen. 


Gewerbe 



tungen 

73 



leistungen 


Sozialwesen 

Gesamt 

73,1 83,9 81,5 75,9 79,6 

26,2 10,3 26,8 53,8 29,9 


Bereits durch mehr als drei Viertel der befragten Unternehmen werden Programme zur Flexibilisie‐ 

rung von Arbeitszeit bzw. Arbeitsort (z. B. home office u.ä.) umgesetzt (vgl. Tab. 47). Ein betriebliches 

Angebot zur „Unterstützung bei der Absicherung von Betreuungszeiten (für Kinder oder Pflegeleis‐ 

tungen)“ wird von jeweils einem Drittel aller Betriebe bereits offeriert, in Erwägung gezogen bzw. 

ausgeschlossen. 32 Betriebe des Gesundheits‐ und Sozialwesens bieten diese Absicherung überdurch‐ 

schnittlich oft schon an und Betriebe des Produzierenden Gewerbes schließen diese überdurch‐ 

schnittlich häufig als nicht realisierbar aus. Vor allem die letztgenannten Betriebe wünschen sich 

auch seltener Unterstützung durch regionale Akteure in Form einer „Erweiterung von Kinderbe‐ 

treuungsangeboten“ (40 %). Insgesamt wird diese von gut 60 % aller Betriebe angeführt; insbesonde‐ 

re von Unternehmen der übrigen Dienstleistungsbranchen und des Gesundheits‐ und Sozialwesens 

(vgl. Tab 49). 

Bei einer Wahrnehmung der demographischen Entwicklung als ein Alterungsproblem wäre zu erwar‐ 

ten, dass sich die Betriebe zumindest bei der Frage nach Programmen der Gesundheitsvorsorge sen‐ 

sibilisiert zeigen, wenn auch solche Angebote noch nicht umgesetzt sind. Ein gutes Drittel der befrag‐ 

ten Firmen gibt denn auch an, dieserart Prävention zu betreiben (hier vor allem die Betriebe des 

Gesundheits‐ und Sozialwesens). Ebenso erwägt zumindest jeder Fünfte solche Initiativen. Jedoch 

32 In diesem Punkt liegen die Anteile deutlich über den bundesweiten Aussagen der bereits zitierten DIHK‐Studie aus 2007, 

in der es heißt, dass „fast ein Sechstel der Unternehmen (angibt), als Reaktion auf den Fachkräftemangel die Vereinbarkeit 

von Familie und Beruf in Zukunft stärker fördern zu wollen, um so die Erwerbspotenziale von Eltern intensiver als bisher zu 

nutzen“ (DIHK 2007: 24).


werden auch von knapp der Hälfte der Betriebe des Produzierenden Gewerbes, der übrigen Dienst‐ 

leistungen sowie der unternehmensnahen Dienstleistungen betriebliche Angebote zur Gesundheits‐ 

vorsorge als nicht praktikabel angesehen. 

Tab. 47: Work‐Life‐Balance 



Gewerbe 

übrige Dienstleis‐ 

tungen 

74 




leistungen 

Flexibilisierung von Arbeitszeit oder Arbeitsort (z. B. home office) [Mehrfachnennungen] 


Sozialwesen 

Gesamt 


Käme für uns in Frage. 5,6* 6,5 6,5 4,9 5,9 

Nichts für uns. 20,5 17,2 15,8 16,6 17,0 

Betriebliche Programme zur Gesundheitsvorsorge 



Nichts für uns. 49,7 52,9 54,8 14,6 40,5 

Unterstützung bei der Absicherung von Betreuungszeiten (für Kinder oder Pflegeleistungen) 



Nichts für uns. 57,0 40,2 32,8 29,0 36,8 



So wie die Wahrnehmung des demographischen Wandels oder die personalplanerischen Zeithorizon‐ 

te unterschiedlichen, betrieblichen Perspektiven unterliegen und verschiedenen Handlungsmustern 

folgen, bedingen ebenso Standortfaktoren, die Möglichkeiten und Grenzen der betrieblichen Rekru‐ 

tierungspolitik sowie deren Handlungsspielraum. Neben den betrieblichen Initiativen zur Gewinnung 

von Nachwuchskräften (vgl. Kap. 2.4.2 und 2.4.3), die sich in einem engeren Sinne auf die Rekrutie‐ 

rung beziehen, wurde dementsprechend dieser Kontext in der Befragung in zweierlei Hinsicht be‐ 

handelt: Die KMU wurden gefragt, (1) welchen Beitrag sie selbst zur Entwicklung der Region bereits 

leisten oder zukünftig leisten wollen und (2) wie regionale Akteure und Einrichtungen die Unterneh‐ 

men beim Umgang mit dem Problem des Fachkräftemangels unterstützen können.


Tab. 48: Betriebliche Initiativen zur Standortentwicklung 

Prozent 

Beteiligung an Netzwerk zum Austausch 

zwischen Betrieben 

Sponsoring von Kultur‐ und Sportveran‐ 

staltungen 

Langfristige Kooperationen zwischen 

Schule und Wirtschaft 

Finanzielle Beteiligung an einzelnen 

Projekten in Schulen 

Organisation von Kinderbetreuungsange‐ 

boten im Verbund 

Bereitschaft zur finanziellen Beteiligung 

im Hochschulbereich 

‚Machen wir’ ‚eventuell’ 

40,4 42,1 

29,6 29,1 

29,4 22,1 

20,1 20,8 

14,1 10,9 

10,4 8,3 

75 

Organisation von Kinderbetreu‐ 

ungsangeboten im Verbund 

Langfristige Kooperationen zwischen 

Schule und Wirtschaft 

Beteiligung an Netzwerk zum Aus‐ 

tausch zwischen Betrieben 

Finanzielle Beteiligung an einzelnen 

Projekten in Schulen 

Bereitschaft zur finanziellen Beteiligung 

im Hochschulbereich 

Sponsoring von Kultur‐ und Sportveran‐ 

staltungen 


In der Frage, was denn die Unternehmen für die Entwicklung des Standortes tun könnten, wurde 

wiederum unterschieden, was die Firmen bereits tun, was für sie vorstellbar ist und was nicht in Fra‐ 

ge käme (vgl. Tab. A34). Die Unternehmen sehen vor allem im „zwischenbetrieblichen Austausch“ 

eine Möglichkeit, sich für den eigenen Standort zu engagieren. Auch „langfristige Kooperationen 

zwischen Schule und Wirtschaft“ werden von einem Drittel bereits betrieben (vor allem von Betrie‐ 

ben des Gesundheits‐ und Sozialwesens) und von einem weiteren Drittel als Option betrachtet (vor 

allem durch die Branche der übrigen Dienstleistungen). Ähnlich verhält es sich auch mit einem zeit‐ 

lich begrenzten Engagement in der Form der „finanziellen Beteiligung an einzelnen Projekten in Schu‐ 

len“. Im Hochschulbereich dagegen fällt die Bereitschaft zur finanziellen Beteiligung deutlich geringer 

aus. Eher „klassisch“ als „Sponsor von Kultur‐ und Sportveranstaltungen“ engagiert sich jeder dritte 

Betrieb. 

Vor dem Hintergrund der eingangs beschriebenen zeitlichen Anreize zur Mitarbeiterbindung kommt 

einer weiteren Möglichkeit der Standortentwicklung durch betriebliche Initiativen eine bedeutende 

Rolle zu: der „Organisation von Kinderbetreuungsangeboten im Verbund“. Zwar gaben zum Befra‐ 

gungszeit lediglich 14 % der Firmen in der Region Hannover an, ihren Mitarbeitern diese Möglichkeit 

anzubieten, aber über 40 % können sich vorstellen, die in ihrem Betrieb arbeitenden Elternteile auf 

diese Art zu unterstützen. Jedoch liegen in diesem Punkt die „Verweigerungsraten“ bei den Betrieben 

des Produzierenden Gewerbes und den unternehmensnahen Dienstleistungen überdurchschnittlich 

hoch.


Tab. 49: Wodurch können regionale Akteure und Einrichtungen die Betriebe beim Umgang mit dem 

Fachkräftemangel unterstützen? 


Verbesserung des 

überregionalen 

Bekanntheitsgrades des 

Standortes 

Erweiterung von 

Kinderbetreuungsangeboten 

Maßnahmen zur Steigerung 

der Attraktivität der Region 

Ausbau der Wissenschafts‐ 

infrastruktur des Standortes 

Förderung von technisch‐ 

naturwiss. Interessen bei 

Jugendlichen 


Gewerbe 



tungen 

76 



leistungen 


Sozialwesen 

Gesamt 

50,0 53,3 62,4 60,6 57,3 

39,6 56,5 73,2 68,8 62,3 

59,6 61,5 73,9 61,5 64,1 

45,1 42,2 61,3 36,5 44,9 

70,4 56,2 60,0 51,5 57,1 


Mit Blick auf die mögliche Unterstützung der Betriebe durch regionale Akteure und Einrichtungen 

steht dann auch – neben den unter Punkt 2.3.5 angesprochenen Informationsbedarfen (vgl. Tab. 

A33) – die „Erweiterung von Kinderbetreuungsangeboten“ in der Region weit oben auf der betriebli‐ 

chen „Wunschliste“ (vgl. Tab. 49). Dieser Punkt wird vor allem von den Betrieben der übrigen Dienst‐ 

leister genannt. Insgesamt werden „Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität der Region Hanno‐ 

ver“ als wichtig erachtet. Einher geht damit auch der Wunsch nach der „Verbesserung des überregi‐ 

onalen Bekanntheitsgrades des Standortes“ sowie nach dem „Ausbau der Wissenschaftsinfrastruktur 

des Standortes“. Darüber hinaus geben die gewerblichen Dienstleister sowie Betriebe des Produzie‐ 

renden Gewerbes zu 60 bzw. 70 % an, dass die „technisch‐naturwissenschaftlichen Interessen der 

Jugendlichen“ stärker gefördert werden müssen.


3. Handlungsempfehlungen 

Aufbauend auf den Ergebnissen des ersten Teils des Gutachtens 33 sowie der repräsentativen Unter‐ 

nehmensbefragung wissensintensiver KMU in der Region Hannover werden abschließend strategi‐ 

sche Ansätze sowohl für die Unternehmen und ihre Arbeitnehmer als auch für die regionalen Akteure 

aufgezeigt. Eine weitere Grundlage für die Erarbeitung der Empfehlungen bildeten vier Workshops 

mit verantwortlichen Vertretern aus Unternehmen, Wissenschaft, Verwaltung, Bildungs‐ und 

Weiterbildungseinrichtungen sowie Gespräche mit relevanten Akteuren aus der Region Hannover. 

In einem ersten Workshop wurden die wesentlichen Erkenntnisse aus dem ersten Teil der Studie 

sowie die Ergebnisse der repräsentativen Unternehmensbefragung präsentiert. Dargestellt wurden 

zum einen die identifizierten Herausforderungen, Problemlagen und absehbaren Engpässe. Innerhalb 

eines ersten Themenworkshop wurde unter dem Titel „Mitarbeiter ‐ Akquise, Aktivierung von Poten‐ 

zialen und Bindung von Fachkräften“ diskutiert, wie die Ansprache unterschiedlicher Erwerbsfähi‐ 

gengruppen erfolgen kann, welche Maßnahmen zur Akquirierung von Nachwuchskräften geeignet 

sind und welche Anstrengungen von den KMU zur Mitarbeiterbindung zu verfolgen sind. Mit den 

Auswirkungen des demographischen Wandels auf die Gesundheits‐ und Pflegewirtschaft beschäftig‐ 

ten sich die Teilnehmer des zweiten Themenworkshops. Dabei gelang es nicht nur demographisch 

bedingte Aspekte zu beleuchten, sondern vor allem auch die besonderen Rahmenbedingungen zu 

diskutieren, durch welche die personalwirtschaftliche Entwicklung in den Pflegeberufen zusätzlich 

tangiert wird (u. a. überkommene Hierarchien, unattraktive Arbeitsbedingungen, ineffiziente Ar‐ 

beitsorganisation). Ein dritter Themenworkshop widmete sich der Frage, warum der demographische 

Wandel vielfach nicht im Fokus der betrieblichen Personalpolitik steht und wie das Thema stärker in 

den Unternehmen verankert werden kann. 

Im Folgenden (Kap. 3.1) werden zunächst die zentralen Herausforderungen dargestellt, die sich auf‐ 

grund des absehbaren Fachkräftemangels sowohl für die Unternehmen und ihre Arbeitnehmer als 

auch für die Akteure der Region Hannover ergeben. Dazu werden die zentralen Ergebnisse des ersten 

Gutachtens, der Unternehmensbefragung sowie der Workshops und Experteninterviews miteinander 

verknüpft. 34 In einem weiteren Abschnitt (Kap. 3.2) werden zahlreiche strategische Ansätze für die 

unterschiedlichen Akteure aufgezeigt und damit den Akteuren ein umfassender Instrumentenpool an 

die Hand gegeben. Bevor in einem abschließenden Kapitel (Kap. 3.4) konkrete Handlungsempfehlun‐ 

gen für die Region Hannover und andere regionale Akteure vorgestellt werden, werden bestehende 

Initiativen und Netzwerke aus der Region, an deren Aktivitäten es künftig anzuknüpfen gilt, skizziert 

(Kap. 3.3). 

33 

Fachkräftemangel und Demographischer Wandel bis 2020 – Gutachten im Auftrag der Region Hannover. Teil I: Empirische 

Basisanalysen, Projektionen und Expertengespräche; Wirtschafts‐ und Beschäftigungsförderung der Region Hannover 

(NIW/zsh/NORDLB 2008) 

34 

Auf die ausführlichen Darstellungen der einzelnen Ergebnisse des Teil I des Gutachtens bzw. der Ergebnisse der KMU‐ 

Befragung wird in Klammern verwiesen. 

77


3.1 Zentrale Herausforderungen 

3.1.1 Herausforderungen für kleine und mittlere Unternehmen 

Engpässe in der Personalrekrutierung 

Der Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte stellt eine zentrale Herausforderung für die KMU in 

der Region Hannover dar. Auch wenn die aktuelle Rezession und die damit verbundene ungünstige 

Arbeitsmarktentwicklung die Thematik in den Hintergrund gedrängt hat: Sekundärstatistische Analy‐ 

sen und die Unternehmensbefragung weisen auf strukturelle Engpässe bei bestimmten Qualifikatio‐ 

nen und Berufen hin, die sich zukünftig noch vergrößern dürften. Dies betrifft zum einen technisch‐ 

naturwissenschaftliche Kompetenzen, vorrangig Ingenieure und Naturwissenschaftler, aber auch 

Techniker und Facharbeiter. Besonders vom Fachkräftemangel betroffen ist aktuell beispielsweise 

der Maschinen‐ und Fahrzeugbau. Darüber hinaus gibt es zu wenige Techniker im Elektrofachgewer‐ 

be, Industrie‐ und Werkmeister sowie technische Facharbeiter. Bis zum Jahr 2020 scheiden rund 

5.500 Ingenieure sowie 3.400 Manager aus Altersgründen aus (vgl. Teil I: 60). 

Dabei spielt neben der demographischen Veränderung auch der Wandel zu einer wissensbasierten 

Ökonomie eine zentrale Rolle: Wissensintensive Branchen, die in großem Umfang hochqualifiziertes 

Personal benötigen, expandieren, während es immer weniger Arbeitsplätze für geringerqualifizierte 

Menschen gibt. Allein bei den Ingenieuren und in den Naturwissenschaften werden bis 2020 zusätz‐ 

lich 1.850 Arbeitskräfte benötigt. Aber nicht nur bei den Ingenieurberufen sind Engpässe zu erwar‐ 

ten. Auch in unternehmensnahen Dienstleistungen, im Bildungsbereich und im Gesundheitswesen 

wird qualifiziertes Personal knapp. Schon jetzt gibt es zu wenige Arbeitskräfte in den Kranken‐ und 

Altenpflegeberufen (vgl. Teil I: 48). 

Die Ergebnisse der sekundärstatistischen Basisanalysen und Projektionen wurden durch die Unter‐ 

nehmensbefragung weiter untermauert: Rund zwei Drittel aller befragten Unternehmen gaben an, 

dass die Personalsuche in den letzten Jahren schwieriger geworden ist (vgl. Kap. 2.1.4). Jeder vierte 

Betrieb konnte offene Stellen zuletzt nicht besetzen. Weitere 25 % berichteten von Schwierigkeiten 

bei der Besetzung, insbesondere bei Stellen für Hochqualifizierte, aber auch für Facharbeiter. Der 

Anteil der nicht zu besetzenden Stellen für An‐ und Ungelernte fiel hingegen eher gering aus (vgl. 

Abb. 15). 

78


Abb. 15: Heutige und künftig zu erwartenden Engpässe in der Personalrekrutierung 

In welchen Qualifikationen suchten Sie ohne Erfolg/mit Schwierigkeiten zusätzliche Arbeitskräfte? 

In welchen Qualifikationen wird künftig eine steigende Nachfrage zu erwarten sein? 

Prozent 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

66,8 

42,4 

11,5 

23,9 

Hochqualifierte Techniker/Innen Facharbeiter/Innen An‐ und Ungelernte 

heutige Engpässe voraussichtlich steigende Nachfrage 

79 

51,9 

37,5 

4,3 

8,2 


Der bestehende bzw. zu erwartende Fachkräftemangel wird in den Unternehmen sehr differenziert 

wahrgenommen (vgl. Abb. 16). Im Zuge der Workshops und Interviews wurde deutlich, dass der 

Fachkräftemangel oftmals erst in Verbindung mit speziellen Fragestellungen thematisiert wird. So 

machen sich Auswirkungen des demographischen Wandels vielfach nur in einzelnen Abteilungen der 

Unternehmen bemerkbar, etwa dann, wenn durch Verrentungen ein Wissenstransfer nicht gewähr‐ 

leistet ist oder es in der Unternehmensspitze zu einem Wechsel kommt. 

Abb. 16: Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt 

Prozent 

KMU rechnen mit Schwierigkeiten … 

45 

40 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

Hoch‐ und Fachhochschulabsolventen zu finden 

Fachkräfte mit Fortbildungsabschluss (Meister,Techniker,Fachwirte) zu finden 

Facharbeiter (mit Berufsabschluss) zu finden 

15,5 

25,8 

41,3 

34,3 

31,2 

5 ‐ 9 Beschäftigte 10 ‐ 49 Beschäftigte 50 u.m. Beschäftigte 


38,5 

42,7 

38,2 

30,7 



Wettbewerb um geeignete Auszubildende 

Neben dem Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte stellt die Suche nach geeigneten Auszubil‐ 

denden eine zentrale Herausforderung für die KMU in der Region Hannover dar. Dies wurde sowohl 

mit Blick auf die Basisanalysen als auch auf die Ergebnisse der Unternehmensbefragung deutlich, vor 

allem aber in den Workshops und Interviews. Nach Auskunft der Betriebe wird es zunehmend 

schwieriger, gute Auszubildende zu finden. Vor allem in den kleineren Unternehmen (bis 49 Mitar‐ 

beiter) konnten zum Befragungszeitpunkt bereits einige der Ausbildungsplätze nicht vergeben wer‐ 

den. Mehr als ein Viertel aller befragten Betriebe gibt an, dass die Bewerberzahlen zuletzt gesunken 

sind, jeder fünfte Betrieb rechnet damit, dass die Zahl der Ausbildungsplatzbewerber in den nächsten 

Jahren noch knapper wird (vgl. Kap. 2.1.5). 

Unabhängig von der quantitativen Entwicklung der Zahl der Auszubildenden stellen zahlreiche Un‐ 

ternehmen das qualitative Angebot an Bewerbern in den Vordergrund der Diskussion. Jeder zweite 

Betrieb mit 10 und mehr Mitarbeitern benennt als Problem bei der Fachkräftesuche das Fehlen guter 

Bewerber für die Ausbildung (vgl. Abb. 17). Innerhalb der Workshops wurde beklagt, dass Bewerber 

auf Ausbildungsplätze zunehmend über schlechtere Schulbildung verfügen und immer häufiger aus 

schwierigen sozialen Verhältnissen kommen. Viele Bewerber haben bereits vor Ausbildungsbeginn 

diverse Qualifizierungsprogramme oder Praktika durchlaufen und keine klare berufliche Zielvorstel‐ 

lung. Das kommt auch im Anstieg des Durchschnittsalters der Bewerber zum Ausdruck. 

Abb. 17: Qualität von Ausbildungsbewerbern 

Es fehlen gute Bewerber für die Ausbildung 

„trifft zu“‐Angabe; Prozent 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

20,5 

80 

49,5 

5 ‐ 9 Besch. 10 ‐ 49 Besch. 50 u.m. Besch. 


50,4 


Im Zuge der aktuellen Wirtschaftskrise ist damit zu rechnen, dass die Ausbildungsbereitschaft zahl‐ 

reicher Betriebe nachlässt. So stellten beispielsweise die im Arbeitgeberverband NiedersachsenMe‐


tall organisierten Unternehmen zum Ausbildungsbeginn 2009 rund 5 % weniger Auszubildende ein 

als noch im Vorjahr (NiedersachsenMetall 2009). Vor dem Hintergrund des zu erwartenden Fachkräf‐ 

temangels wird diese Entwicklung jedoch voraussichtlich nicht lange anhalten, denn eine verstärkte 

Ausbildung stellt für mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen eine geeignete Reaktion auf den 

absehbaren Fachkräftemangel dar. 

Die Ausbildungsbeteiligung der KMU ist relativ gering: Nur ein Drittel aller Betriebe bildet regelmäßig 

aus, wobei vor allem die größeren Betriebe (50 bis 249 Mitarbeiter) mehrheitlich jährlich ausbilden, 

während mehr als zwei Drittel der kleinen Betriebe (5 bis 9 Mitarbeiter) gar nicht ausbilden (vgl. Kap. 

2.4.2). Als Reaktion auf den Fachkräftemangel sehen hingegen mehr als die Hälfte der befragten Un‐ 

ternehmen in einer verstärkten Ausbildung ein geeignetes Instrument. Der angestrebten Ausbil‐ 

dungsbereitschaft steht jedoch das zunehmend unzureichende quantitative und qualitative Angebot 

an Auszubildenden gegenüber. Zum einen wird die Zahl der Bewerber in den kommenden Jahren aus 

demographischen Gründen absolut zurückgehen (vgl. Teil I: 85). Zum anderen wird von zahlreichen 

KMU bemängelt, dass die Ausbildungsreife der Bewerber zunehmend sinkt. Diese Diskrepanz stellt 

eine zentrale Herausforderung für die KMU der Region Hannover dar. 

Gewinnung und Einbindung neuer Zielgruppen 

Eine wesentliche Herausforderung liegt in der Aktivierung und Integration von Arbeitnehmergruppen 

in den Arbeitsmarkt, die bisher weniger im Fokus der Betriebe lagen. Zahlreiche Unternehmen kon‐ 

zentrieren sich nach eigenen Angaben bereits heute auf eine Einbindung dieser Zielgruppen. Rund 

ein Drittel der befragten KMU aus der Region Hannover stellt bereits zunehmend Frauen ein, mehr 

als jeder vierte Betrieb konzentriert sich bewusst auf die Einstellung älterer Bewerber (vgl. Kap. 

2.4.1). Für die zukünftige Anwerbung von Fachkräften stehen die Betriebe Frauen und Älteren am 

aufgeschlossensten gegenüber. Eine stärkere Bemühung um ausländische Fachkräfte sowie um junge 

Menschen mit fehlendem Bildungsabschluss kommt für die Mehrzahl der KMU nicht in Frage (vgl. 

Abb. 9). 

Die Workshop‐Teilnehmer bestätigten diese Tendenz: Vor allem die Ansprache von Frauen wird als 

adäquate Maßnahme gegen den Fachkräftemangel erkannt und auch ältere Bewerber gelangen zu‐ 

nehmend in den Fokus der Betriebe. Kaum genutzt wird das Potenzial, das ausländische Fachkräfte 

und Quereinsteiger liefern. Im Rahmen der Workshops wurde deutlich, mit welchem Aufwand die 

Integration von Menschen ohne Bildungsabschlüsse verbunden ist. Einer stärkeren Einbindung dieser 

Zielgruppe in den Arbeitsmarkt steht häufig nicht nur die unzureichende fachliche Qualifizierung 

entgegen, sondern auch Defizite in der sozialen Integration. 

Die Einbindung der unterschiedlichen Zielgruppen in den Arbeitsmarkt fordert von den kleinen und 

mittleren Unternehmen – sowie den Akteuren in der Region – den Einsatz sehr differenzierter Maß‐ 

nahmen. Diese reichen von der zielgruppenspezifischen Akquise und Qualifikation über die Etablie‐ 

81


rung gesundheitspräventiver Instrumente zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit bis hin zur Gewährleistung 

der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. 

Attraktivität als Kriterium für die Berufswahl 

In welchem Maß sich einzelne Unternehmen durch den Fachkräftemangel herausgefordert sehen, 

hängt wesentlich mit der Attraktivität einzelner Berufsgruppen zusammen. Vor allem in Berufsgrup‐ 

pen, die über ein weniger gutes Image verfügen oder sich durch unattraktive Entgelte und Arbeitsbe‐ 

dingungen kennzeichnen, ist bereits heute ein Mangel an Bewerbern zu erkennen. Dies gilt sowohl 

für qualifizierte Fachkräfte als auch für Ausbildungsplatzbewerber. 

Betroffen sind beispielsweise Pflegeberufe. Zahlreiche qualifizierte Kräfte erkennen im Laufe der 

Ausbildung bzw. in der späteren Praxis, dass diese deutlich von den eigenen, an den Beruf geknüpf‐ 

ten Vorstellungen abweicht. Hierarchische Strukturen, knapp bemessene Pflegezeiten und fehlende 

Entfaltungs‐ und Weiterentwicklungsmöglichkeiten führen dazu, dass eine Vielzahl der Absolventen 

mit der Ausgestaltung des Berufes unzufrieden ist und in andere – ähnliche – Berufsfelder bzw. Bil‐ 

dungsgänge wechselt (vgl. Kap. 2.2.2). 

Mit Blick auf die Ausbildung junger Nachwuchskräfte wird es zukünftig Berufsgruppen geben, die 

weiterhin genügend Bewerber finden werden, während andere bereits heute freie Ausbildungsplätze 

nicht besetzen können. Einer Erhebung des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) zufolge fehlen 

Teilen des Handwerks (u. a. Optiker) bereits heute Bewerber, während viele technische und kauf‐ 

männische Berufe (u. a. Mediengestalter) über einen Nachfrageüberschuss verfügen (BIBB 2009). Das 

BIBB führt diese Entwicklung vor allem auf das Image einzelner Berufsgruppen zurück. 

Der Wettbewerb um Fach‐ und Nachwuchskräfte wird somit – neben der rein quantitativen Entwick‐ 

lung – durch eine weitere Dimension forciert: Das schlechte Image bzw. die mangelnde Attraktivität 

einzelner Berufe wird dazu führen, dass der Fachkräftemangel in einzelnen Berufen deutlich stärker 

wirksam wird. So erwarten die befragten Unternehmen Stellenbesetzungsprobleme vor allem in den 

Kranken‐ sowie Altenpflegeberufen, aber auch bei Heilerziehern und sozialpädagogischen Fachkräf‐ 

ten. 

Standortattraktivität 

Eine große Bedeutung kommt im Rahmen der Diskussion um den Wettbewerb um Fachkräfte der 

Attraktivität und dem Image von Unternehmen, aber auch von Standorten zu. Zum einen spielt die 

Außendarstellung einzelner Unternehmen eine zentrale Rolle bei der Arbeitsplatzwahl. Als positiv 

wird ein Unternehmen angesehen, das sich durch eine vorbildliche, innovative Personalpolitik aus‐ 

zeichnet oder als sozial engagiert gilt. Zum anderen spielen weiche Standortfaktoren wie die Positio‐ 

nierung und das Image einer Region eine zunehmend wichtigere Rolle bei der Wahl des Arbeitsplat‐ 

zes. So gilt beispielsweise der süddeutsche Raum als besonders maschinenbauaffin und übt damit 

eine hohe Anziehungskraft auf Fachkräfte dieser Branche aus, während sich die Betriebe in der Regi‐ 

82


on Hannover auf ein weniger starkes Image berufen können. Immerhin jeder sechste Betrieb mit 

mehr als 10 Mitarbeitern benennt die mangelnde Attraktivität des Unternehmensstandortes als 

Grund für Probleme bei der Fachkräftesuche. Mehr als die Hälfte sehen in der Steigerung der überre‐ 

gionalen Bekanntheit des Standortes eine wesentliche Unterstützungsmöglichkeit durch regionale 

Akteure und Einrichtungen. 

Nicht zuletzt erweist sich die Lebensqualität in einer Region im Wettbewerb um Arbeitskräfte, aber 

auch um Unternehmen als bedeutender Standortfaktor. Vor allem jüngere (hoch)qualifizierte Ar‐ 

beitskräfte und Dienstleistungsbetriebe bevorzugen vermehrt Standorte mit einer hohen Lebensqua‐ 

lität – d.h. mit einem hochwertigen Freizeit‐, Bildungs‐ und Kulturangebot sowie individuellen Wohn‐ 

angeboten (vgl. Florida 2002). Diese Entwicklung wird auch von den Betrieben wahrgenommen. Auf 

die Frage, wie regionale Akteure den Kampf gegen den Fachkräftemangel aktiv unterstützen können, 

benennen fast zwei Drittel aller Betriebe die Entwicklung und Durchführung von Maßnahmen zur 

Steigerung der Attraktivität der Region Hannover. 

Zusammenfassung 

• Stellen für Hochqualifizierte sowie für Facharbeiter sind zunehmend schwerer zu besetzen. 

• Es wird zunehmend schwerer, qualifizierte Auszubildende zu finden. 

• Die Einbindung neuer Zielgruppen erfordert spezifische Maßnahmen. 

• Die mangelnde Attraktivität einzelner Berufe verstärkt den Fachkräftemangel in diesen Branchen. 

• Die Außendarstellung und die Standortattraktivität beeinflussen die Arbeitsplatzwahl. 

3.1.2 Handlungsbereitschaft der Unternehmen 

Der demographische Wandel und der damit einhergehende Fachkräftemangel stellt die kleinen und 

mittleren Unternehmen in der Region Hannover vor vielfältige Herausforderungen. Es gibt jedoch 

zahlreiche Handlungsansätze, dem Fachkräftemangel adäquat zu begegnen. Neben Instrumenten zur 

Mitarbeiterbindung spielen Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung und zur Aus‐ und Weiterbildung 

von Arbeitskräften eine zentrale Rolle im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter. 

Bei der Mitarbeitergewinnung gelangen zunehmend bisher weniger berücksichtigte Zielgruppen in 

den Fokus der Betriebe. Nicht nur die Beschäftigung von Frauen oder älteren Arbeitnehmern gewinnt 

an Bedeutung, sondern auch die Bemühungen, ausländische Fachkräfte zu rekrutieren, nehmen zu. 

Zudem gestalten sich die Wege der Mitarbeiter‐ und Auszubildendenakquise zusehends differenzier‐ 

ter. Mit dem Ziel der Mitarbeiterbindung werden Anreize für Arbeitnehmer geschaffen, wie etwa die 

83


Flexibilisierung von Arbeitsplätzen zugunsten einer hohen Zeitsouveränität oder das Angebot umfas‐ 

sender Weiterbildungsmöglichkeiten. 

Ein Einsatz und Erfolg dieser Maßnahmen setzen jedoch die Handlungsbereitschaft der Betriebe vo‐ 

raus. An dieser Stelle wird daher zunächst auf Basis der Unternehmensbefragung und der Workshops 

dargestellt, welchen Maßnahmen gegenüber die Unternehmen eher aufgeschlossen sind und bezüg‐ 

lich welcher Ideen größere Vorbehalte zu erwarten sind. 

Aus‐ und Weiterbildung ist zentrales Thema 

Als wichtige Handlungsansätze gegen den Fachkräftemangel werden von den Unternehmen vor al‐ 

lem die Ausbildung sowie die Weiterbildung von Mitarbeitern und Fachkräften gesehen, um auf diese 

Weise der erschwerten externen Rekrutierung von Fachkräften zu begegnen. Drei von vier befragten 

Betrieben sehen Weiterbildungsmaßnahmen als geeignet an, jeder zweite Betrieb kann sich vorstel‐ 

len, verstärkt auszubilden (vgl. Kap. 2.4). Mitarbeitergespräche und Laufbahnplanungen stehen hin‐ 

gegen nur selten auf der Agenda der Geschäftsführer oder Personalabteilungen. 

Dabei heißt Qualifizierung von Mitarbeitern nicht nur, Fertigkeiten an aktuelle Entwicklungen und 

steigende Ansprüche anzupassen. Ein interessantes und anspruchsvolles Weiterbildungsangebot 

verstärkt – so die Meinung zahlreicher Unternehmensvertreter – die Betriebsbindung und fördert die 

Motivation der Mitarbeiter. 

Ansprüche an formale Qualifikationen bleiben bestehen 

Die Einstellung von Berufsanfängern und die Übernahme von im Betrieb ausgebildeten jungen Men‐ 

schen werden als zunehmend wichtigere und Erfolg versprechende Möglichkeit zur Gewinnung von 

Fachkräften beurteilt (vgl. Kap. 2.1.3). Fast jeder zweite befragte Betrieb kann sich vorstellen, die 

Ansprüche an die Berufserfahrung in Zukunft zu reduzieren. Auch die Anstellung von Quereinsteigern 

anderer Ausbildungsgänge wird im Rahmen der Diskussion um die Rekrutierung von Fachkräften als 

eine mögliche Alternative thematisiert. Gleichwohl sind die wenigsten KMU bereit, ihre Ansprüche an 

die formale Qualifikation der Bewerber in Frage zu stellen. Eine Fokussierung auf junge Menschen 

mit fehlenden Bildungsabschlüssen kommt für mehr als 90 % der Betriebe nicht in Frage. 

Die Ausbildungsbereitschaft der Betriebe sinkt deutlich, wenn die Bewerber nicht den geforderten 

Schulabschluss vorweisen können. Die Ausbildung von Bewerbern mit schlechteren Abschlüssen 

stellt für die Betriebe eine Herausforderung dar, der sie sich derzeit sehr selten stellen. In der Regel 

wird abgewogen, welchen Mehraufwand die Ausbildung schwächerer Bewerber mit häufig schwieri‐ 

gem gesellschaftlichem Hintergrund mit sich bringt. Die Mehrzahl der Betriebe verzichtet eher auf 

die Besetzung des Ausbildungsplatzes, als dass sie einen Bewerber mit einem niedrigeren Schulab‐ 

schluss einstellt. 

84


Kooperationsmöglichkeiten sind vielfach unerkannt 

Eine verstärkte Zusammenarbeit mit der Bundesagentur für Arbeit sowie mit Zeitarbeitsunterneh‐ 

men stellt für einige Betriebe eine mögliche Maßnahme als Reaktion auf den drohenden Fachkräfte‐ 

mangel dar. Das Stellen‐Informationssystem der Agentur gehört bereits heute zu den wichtigsten 

Instrumenten der Personalrekrutierung. Kooperationen zwischen den Betrieben sind hingegen eher 

selten Grundlage für die Gewinnung von Arbeitskräften bzw. die Bekämpfung des Fachkräfteman‐ 

gels. Nur jedes zehnte Unternehmen kann sich vorstellen, sich in Zukunft an überbetrieblichen Ar‐ 

beitskräftepools zu beteiligen. Einer Beteiligung an Ausbildungskooperationen stehen die Betriebe 

nur wenig offener gegenüber. Die Chancen, die sich durch die Kooperation von KMU ergeben kön‐ 

nen, werden kaum erkannt. 

Mit Blick auf das Thema der Gewinnung von Nachwuchskräften wird deutlich, dass auch Kooperatio‐ 

nen zwischen KMU und den Bildungsinstitutionen bisher zu wenig ausgeschöpft werden. Während 

Praktikumsangebote für Schüler, aber auch für Hochschulabsolventen, ein häufig genutztes Instru‐ 

ment zur Nachwuchsrekrutierung darstellen, sind nur 30 % der Unternehmen in der Betreuung von 

Diplomarbeiten aktiv. Noch weniger Unternehmen pflegen eine Kooperation mit Lehrstühlen der 

Universitäten. Die Bereitschaft, künftig stärker in solche Kooperationen zu investieren, ist insgesamt 

sehr wenig ausgeprägt. Auch die Präsentation des eigenen Betriebes, etwa durch Beteiligungen an 

Berufsfindungs‐ oder Jobbörsen oder die Durchführung von Betriebsbesichtigungen, stellt nur für 

sehr wenige Betriebe eine geeignete Maßnahme zur Gewinnung von Nachwuchskräften dar (vgl. Kap. 

2.4.3). 

In den Workshops zeigte sich jedoch, dass dem Austausch der Betriebe untereinander eine zuneh‐ 

mende Bedeutung bei der Thematisierung und Bewältigung des Fachkräftemangels zugeschrieben 

wird. Betriebliche Kooperationen stellen für die Unternehmen eine wichtige Erweiterung des Hand‐ 

lungsrepertoires dar. Zudem wurde deutlich, dass Unternehmen, die sich durch den Fachkräfteman‐ 

gel betroffen sehen, eher bereit sind, auf Kooperationsmöglichkeiten mit Bildungsinstitutionen zu‐ 

rückzugreifen. Einem intensiven Austausch zwischen Hochschulen und KMU kommt dabei eine tra‐ 

gende Rolle zu. Eine nicht zu unterschätzende Voraussetzung bildet für den Ausbau weiterer Koope‐ 

rationen jedoch die Fähigkeit der KMU, mit den Institutsangehörigen fachlich, methodisch und 

sprachlich auf einer Ebene kommunizieren zu können. In dieser Voraussetzung liegen nicht selten 

unüberwindbare Kooperationsbarrieren (vgl. Reinhard 2001). 

Mitarbeiterbindung durch Flexibilisierung und soziale Maßnahmen 

Um Mitarbeiter zu binden, schätzen Unternehmen vor allem Maßnahmen zur individuellen Entwick‐ 

lung der Mitarbeiter (vgl. Kap. 2.4.4). Neben der Bereitstellung von Zeit‐ und Finanzbudgets für die 

Weiterbildung gilt vor allem die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort zugunsten einer grö‐ 

ßeren Zeitsouveränität als geeignetes Instrument zur Mitarbeiterbindung und wird bereits heute von 

mehr als drei Vierteln der Betriebe angeboten. Ein großes Potenzial sehen die Befragten überdies in 

85


der Entwicklung sozialer Maßnahmen: Jedes vierte Unternehmen kann sich vorstellen in der Zukunft 

die Absicherung von Betreuungszeiten zu unterstützen und betriebliche Programme zur Gesund‐ 

heitsvorsorge anzubieten. 

Kleine und mittelständische Unternehmen in der Region Hannover… 

… setzen im Kampf gegen den Fachkräftemangel vor allem auf Aus‐ und Weiterbildung. 

… können sich vorstellen, Ansprüche an die Berufserfahrung zu senken. 

… betrachten Quereinsteiger als eine attraktive Zielgruppe. 

… beharren auf Ansprüchen an die formale Qualifikation. 

… erachten Kooperationen zu anderen KMU als mögliches Instrument gegen den Fachkräftemangel. 

… nehmen Kooperationsmöglichkeiten mit Hochschulen und Bildungsinstitutionen bisher kaum wahr. 

… erkennen in der Einräumung von Zeitsouveränität eine Chance der Mitarbeiterbindung. 

… ziehen soziale Maßnahmen als wichtiges Instrument zur Mitarbeiterbindung in Betracht. 

Jene Maßnahmen, denen die Betriebe offen gegenüberstehen, bilden für die Entwicklung von Hand‐ 

lungsansätzen wichtige Anknüpfungspunkte. Aus den Maßnahmen, die von den Unternehmen weni‐ 

ger als Chance im Kampf gegen den Fachkräftemangel erkannt werden, gilt es jene herauszufiltern, 

denen trotz entgegengebrachter Skepsis ein großes Entwicklungspotenzial zugedacht wird. Überbe‐ 

triebliche Kooperationen sind z. B. bisher nur gering ausgeprägt. Ihnen wird jedoch ein großes Poten‐ 

zial zur Verankerung innovativer Maßnahmen im Kampf gegen den drohenden Fachkräftemangel 

beigemessen. Daneben gibt es Ansätze, denen von den KMU bisher ebenfalls geringe Akzeptanz ent‐ 

gegengebracht wird, die aber durch die regionalen Akteure nicht vorrangig verfolgt werden sollten: 

Eine Herabsetzung der formalen Qualifizierungsansprüche wäre vor dem Hintergrund der sozialen 

Verantwortung der Betriebe zwar zu forcieren, gegenüber anderen Ansätzen ist diese Strategie je‐ 

doch weniger Erfolg versprechend. 

86


3.1.3 Sonderfall Gesundheitswirtschaft 

Die Gesundheitswirtschaft gehört zu den größten Teilbranchen des Dienstleistungssektors. Rund 4,5 

Mio. Beschäftigte (Hilbert/Evans 2009) sind in der sehr heterogen strukturierten Branche tätig. Auf‐ 

grund einer steigenden Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen ist damit zu rechnen, dass sich 

die Gesundheitswirtschaft auch künftig sehr dynamisch entwickeln wird. So gehörten die sozialen 

Berufe im Jahr 2008 erstmals zu jenen fünf Branchen, die sich durch den höchsten Arbeitskräftebe‐ 

darf auszeichnen (vgl. Heckmann/Kettner/Rebien 2009). Im April 2009 verzeichneten die Arbeits‐ 

agenturen – trotz Wirtschaftskrise – Spitzenwerte bei den gemeldeten Stellen für Pflegepersonal (vgl. 

Abb. 18). Diesem Sektor werden innerhalb der Gesundheitswirtschaft die größten Jobpotenziale zu‐ 

geschrieben. 

Abb. 18: Gemeldete Stellen insgesamt sowie in ausgewählten sozialen Berufen 

Entwicklung von Januar 2007 bis April 2009; Indexwerte (Januar 2007 = 100) und Bestand im April 2009 

Quelle: Bundesagentur für Arbeit (vgl. Heckmann/Kettner/Rebien 2009). 

Im Gesundheits‐ und Sozialwesen zeichnen sich sehr gute Beschäftigungsmöglichkeiten ab (vgl. Teil I: 

21). Diese Perspektive ist nicht nur auf einen überdurchschnittlich hohen Ersatzbedarf, der sowohl 

altersbedingt aber aufgrund hoher körperlicher Belastungen auch häufig krankheitsbedingt ist, zu‐ 

rückzuführen, sondern auch auf die Tatsache, dass aufgrund der Alterung der Gesellschaft vermehrt 

Gesundheitsdienstleistungen nachgefragt werden. 

87


Auch mit Blick auf die Ergebnisse der Unternehmensbefragung wird deutlich, dass sich der Sektor des 

Gesundheits‐, Veterinär‐ und Sozialwesens deutlich von anderen Branchen unterscheidet (vgl. Kap. 

2.2.2). Dies ist nicht zuletzt auf divergierende Größen‐ und Personalstrukturen der Unternehmen 

zurückzuführen: Das Sample der befragten Betriebe weist eine unterdurchschnittliche Betriebsgröße 

auf und die Beschäftigung ist durch einen überproportional hohen Anteil an Frauen sowie von mittle‐ 

ren Qualifikationen gekennzeichnet. Akteure aus der Gesundheitswirtschaft, die sich durch sehr kurz‐ 

fristige Planungszeiten in der Personalplanung auszeichnet, nehmen den demographischen Wandel 

und seine möglichen Folgen bewusster wahr als Akteure anderer Branchen. Zwar konnten zwei von 

drei Betrieben offene Stellen zuletzt ohne Schwierigkeiten besetzen, gleichzeitig sind sich jedoch fast 

drei Viertel der Unternehmen sicher, dass der demographische Wandel in Zukunft zu Schwierigkeiten 

bei der Personalrekrutierung führen wird. Dabei fokussiert sich die Personalsuche in der Gesund‐ 

heitswirtschaft vor allem auf ausgebildete Fachkräfte. Aber auch die Nachfrage nach An‐ und Unge‐ 

lernten stellt sich überdurchschnittlich hoch dar. Betriebe, die von Schwierigkeiten bei der Personal‐ 

suche berichteten, machen diese insbesondere an der fehlenden zeitlichen Flexibilität sowie an man‐ 

gelnder Qualifizierung der Bewerber fest. Stellen, bei denen es Schwierigkeiten bei der Besetzung 

gab, zeichnen sich durch regelmäßige Schicht‐ und Wochenendarbeit sowie spezielle Fachkenntnisse 

aus. 

Die Gesundheitswirtschaft in der Region Hannover kann als sehr heterogener Wirtschaftszweig be‐ 

schrieben werden. Von Großbetrieben wie der Medizinischen Hochschule Hannover bis hin zu klei‐ 

nen – öffentlichen und privaten – Pflegeeinrichtungen sowie Arztpraxen und Laboren sind die unter‐ 

schiedlichsten Strukturen vertreten. Es bestehen daher große Unterschiede in Leistungsfähigkeit, 

Vergütung oder sozialen Anreizstrukturen, so dass nur sehr eingeschränkte Aussagen zu spezifischen 

Anforderungen möglich sind. Innerhalb des Themenworkshops fand daher eine Fokussierung auf das 

Segment der Pflegeberufe (Krankenpflege, Altenpflege, Kinderpflege) statt, obwohl sich auch bei 

hochqualifizierten Arbeitskräften zunehmend Engpässe abzeichnen – die Niedersächsische Kranken‐ 

hausgesellschaft berichtet von rund 400 fehlenden Ärzten in den knapp 200 Kliniken Niedersachsens 

(NWZ, 19.08.2009). 

Enttäuschte Erwartungen 

Eine wesentliche Herausforderung bildet für die Pflegebranche die mangelnde Attraktivität der Beru‐ 

fe. Pflegeberufe haben in der Gesellschaft ein schlechtes Image, werden zudem nur gering vergütet 

und unterliegen körperlich, psychisch und zeitlich belastenden Arbeitsbedingungen. Gleichzeitig sieht 

sich die Dienstleistungsbranche mit einem hohen Qualitätsanspruch konfrontiert. Zur mangelnden 

Attraktivität des Berufsfeldes trägt zudem bei, dass die oft schulische Ausbildung für einige Berufe 

des Gesundheitssektors (z. B. Physiotherapeuten) durch die Auszubildenden privat finanziert werden 

muss. Die Zahl der Ausbildungsplätze in der Altenpflege, die durch die Krankenkassen finanziert wer‐ 

den, wird hingegen als zu gering bewertet. 

88


Zahlreiche Absolventen der Pflegeschulen bemängeln, dass sie in der praktischen Anwendung nicht 

das Berufsbild finden, das sie erwarten. Nach Aussagen der Workshop‐Teilnehmer stimmt das eigent‐ 

liche Berufsfeld nur unzureichend mit den Ausbildungsinhalten, die mit der Einführung des neuen 

Kranken‐ und Altenpflegegesetzes neuerlich differenzierter und anspruchsvoller wurden, überein. 

Die starke Diversität in den Berufsfeldern der Gesundheitswirtschaft – ambulante / stationäre Pflege, 

Krankenpflege, Altenpflege – bedarf demnach einer umfassenden Ausbildung und regelmäßig erneu‐ 

erten Qualifizierung der Ausbilder. Insbesondere die Kontroverse zwischen Erwartungen, die wäh‐ 

rend der Ausbildung an den Beruf gerichtet werden, und Arbeitsalltag führt dazu, dass eine Vielzahl 

der Absolventen unzufrieden ist, da eine Entfaltung der gelernten Fähigkeiten im Berufsleben auf‐ 

grund vorherrschender Hierarchien und Arbeitsbedingungen kaum möglich ist. Viele Absolventen aus 

der Pflegewirtschaft orientieren sich daher nach ihrem Abschluss in andere – angrenzende aber auch 

berufsfremde – Berufe und stehen dem Pflegemarkt nicht mehr zur Verfügung. 

Die Pflege wurde von den Teilnehmern des Workshops als ein „arztfreier Raum“ umschrieben. Dabei 

entwickelt sich das gewachsene Modell – der Arzt heilt, die Pflegedienste pflegen – zu einem Interes‐ 

senkonflikt. Von den Pflegenden wird bemängelt, dass die eigenen Zuständigkeiten zu stark restrin‐ 

giert sind. Die fehlende Verantwortlichkeit bzw. Möglichkeit zum selbstständigen Handeln trägt zur 

mangelnden Attraktivität des Berufsfeldes bei. Neben der deutlichen Abgrenzung der Verantwor‐ 

tungsbereiche von Ärzten auf der einen Seite und des Pflegepersonals auf der anderen Seite besteht 

des Weiteren ein Konflikt zwischen der Notwendigkeit einer an die individuellen Bedürfnisse ange‐ 

passten Durchführung der Pflege und den Vorgaben der Krankenkassen. Die Gestaltung der Arbeits‐ 

und Pflegeabläufe unterliegt einer wirtschaftlich ausgerichteten Vertaktung durch die Krankenkassen 

und entspricht häufig nicht den Bedürfnissen der Patienten. Das Pflegepersonal sieht sich der 

Schwierigkeit gegenüber, beiden Parteien – den Kassen und den Patienten – gerecht zu werden. 

Spezifische Voraussetzungen 

Berufe in der Gesundheits‐ und Pflegebranche sind durch spezifische Rahmenbedingungen geprägt. 

Ein wesentlicher Unterschied zu anderen Berufsgruppen liegt etwa in der Ausgestaltung der Arbeits‐ 

zeiten. So sind Weiterbildungsmaßnahmen des Personals innerhalb der Arbeitszeit kaum umzuset‐ 

zen. Diese geringen Entwicklungsmöglichkeiten führen dazu, dass zahlreiche Arbeitnehmer mit stei‐ 

gender beruflicher Erfahrung in verwandte Berufsfelder (administrative Bereiche, Krankenkassen, 

Wissenschaft) wechseln, um sich dort weiterzuentwickeln. Mit dem Wechsel aus der Pflege in orga‐ 

nisatorische Bereiche geht zunächst wichtiges Fachwissen verloren. In der Umorientierung ist aber 

auch die Chance zu sehen, dass das Einbringen der Erfahrungen aus der Praxis in die administrativen 

Bereiche zur neuen Ausgestaltung der Berufe positiv beiträgt. 

Flexible Arbeitszeitmodelle sind in der Pflegewirtschaft nur schwierig umzusetzen. Bemängelt wird, 

dass öffentliche Infrastrukturen, wie etwa Kindertagesstätten, nicht an den Bedürfnissen von Arbeit‐ 

nehmern aus der Gesundheitswirtschaft ausgerichtet sind (z. B. Öffnungszeiten). 

89


Eine weitere Besonderheit der Pflegeberufe liegt in der körperlichen Anforderung, die der Beruf vo‐ 

raussetzt. Aufgrund der hohen physischen Belastung der Arbeitnehmer erreicht eine Mehrzahl des 

Pflegepersonals das Rentenalter nicht, sondern scheidet frühzeitig aus dem Berufsleben aus 35 oder 

wechselt in verwandte, administrative Tätigkeiten oder in die Forschung. Die in der Unternehmens‐ 

befragung formulierte Bereitschaft, vermehrt auch ältere Bewerber einzustellen, ist daher aus Sicht 

der Workshop‐Teilnehmer zu hinterfragen. 

Vielfach wird davon ausgegangen, dass die Gesundheitswirtschaft einen bedeutenden Arbeitsmarkt 

für niedrig Qualifizierte darstellt. Gerade die stationäre Pflege bietet mit dem Beruf des Pflegeassis‐ 

tenten, der das Pflegepersonal begleitet, eine vermeintliche Arbeitsmarktnische für diese Zielgruppe. 

Dennoch ist mit Blick auf die Verantwortlichkeit gegenüber den Patienten zu berücksichtigen, dass 

auch in der Pflege die Einstellung von Ungelernten kaum möglich ist. Zumindest eine Ausbildung zum 

Pflegeassistenten ist gefordert. Dabei bieten die derzeit zahlreich ausgebildeten Pflegeassistenten 

keinen vollwertigen Ersatz für qualifiziertes Pflegepersonal, sondern sind – auch rechtlich – nur mit 

Hilfstätigkeiten zu betrauen. Insbesondere um eine Qualitätsverschlechterung von Gesundheits‐ 

dienstleistungen vorzubeugen, muss sich daher der Herausforderung der Ausbildung von mehr quali‐ 

fiziertem Pflegepersonal gestellt werden. Neben einer medizinischen Grundausbildung wird von den 

Pflegekräften dabei eine hohe soziale Kompetenz erwartet. 

Zusammenfassung 

• Die mangelnde Attraktivität / das schlechte Image der Pflegebranche verschärfen den drohenden 

Fachkräftemangel. 

• Es besteht ein starker Widerspruch zwischen Erwartungen und Arbeitsalltag, die zur Abwande‐ 

rung der Fachkräfte in andere Berufe führt. 

• Pflegeberufe unterliegen starken körperlichen Anforderungen, wodurch zahlreiche Fachkräfte 

frühzeitig aus dem Berufsleben ausscheiden. 

• Maßnahmen, die in anderen Branchen wichtige Instrumente darstellen (z.B. Arbeitszeitflexibilisie‐ 

rung, geregelte Kinderbetreuung) sind in der Pflegebranche aufgrund spezifischer Bedingungen 

nicht ohne weiteres zu adaptieren. 

• Anforderungen an Pflegepersonal werden häufig unterschätzt – ein Einsatz von Ungelernten ist 

nur bedingt möglich. 

35 Anders verhalte es sich mit Blick auf den Arztberuf, zahlreiche Ärzte praktizieren weit über das Rentenalter hinaus. Deut‐ 

lich wird damit die große Heterogenität der Berufe in der Gesundheitswirtschaft. 

90


3.1.4 Mangelnde Strategiefähigkeit von KMU 

Bereits im ersten Teil des Gutachtens wurde diagnostiziert, dass der demographische Wandel durch 

eine Mehrzahl der Unternehmen zwar wahrgenommen wird, mögliche längerfristige Folgen aber 

nicht hinreichend abgeschätzt werden (Teil I: 93). Diese Ergebnisse werden durch Unternehmensbe‐ 

fragung und die Workshops weiter untermauert. Der demographische Wandel und der daraus resul‐ 

tierende Fachkräftemangel werden in den Betrieben in der Regel erst dann zu einem akuten Thema, 

wenn sie unmittelbar betroffen sind. Dabei machen sich die Auswirkungen des Wandels selten im 

ganzen Unternehmen bemerkbar, sondern treffen häufig nur einzelne Unternehmensteile bzw. Ab‐ 

teilungen. Besondere Anlässe, wie etwa die Überalterung der Belegschaft, eine große Zahl anstehen‐ 

der Verrentungen oder Probleme im Hinblick auf die Unternehmensnachfolge, rücken das Thema auf 

die Agenda der Geschäftsführungen und Personalverantwortlichen. Einzug findet das Thema insbe‐ 

sondere mit Blick auf die Ausbildungssituation zahlreicher Unternehmen: Es gibt zunehmend Schwie‐ 

rigkeiten, geeignete Auszubildende zu rekrutieren. Die Wahrnehmung des demographischen Wan‐ 

dels gestaltet sich damit als ein häufig ungerichteter Prozess, der stark von Zufälligkeiten im Betrieb 

abhängig ist. 

Die wenigsten KMU betreiben eine vorausschauende, strategische Personalplanung. Nur einige ver‐ 

sierte Betriebe analysieren die Altersstrukturen ihrer Belegschaften und ziehen daraus Schlussfolge‐ 

rungen für die eigene Personalplanung. Im Rahmen der Befragung wurde deutlich, wie wenig strate‐ 

gisch die Betriebe bei ihrer Personalplanung agieren (vgl. Kap. 2.3.3): Fast zwei Drittel der befragten 

Betriebe stimmen der Aussage zu, dass der demographische Wandel in der Region Hannover künftig 

zu Schwierigkeiten bei der Fachkräfterekrutierung führen wird. Dennoch richtet die Hälfte der Unter‐ 

nehmen ihre Personalplanung nur kurzfristig am jeweiligen Bedarf aus. Nur jeder zehnte Betrieb gibt 

an, die eigene Personalplanung längerfristig (über drei Jahre) anzugehen (vgl. Abb. 19). 

Abb. 19: Zeitliche Ausrichtung der Personalplanung 

Über welchen Zeitraum planen Sie Ihre Personalentwicklung? 

Prozent 

mittelfristig, bis zu drei 

Jahren 

40,3% 

langfristig, über 

drei Jahre hinaus 

9,4% 

91 

kurzfristig, eher nach 

Bedarf 

50,3% 



Die mangelnde Strategiefähigkeit der Unternehmen liegt häufig darin begründet, dass die wenigsten 

KMU über eine Personalabteilung verfügen. Personalangelegenheiten liegen in der Regel im Aufga‐ 

benbereich der Geschäftsführung oder sind eng mit der Lohnbuchhaltung der Unternehmen ver‐ 

knüpft. 

Insbesondere vor dem aktuellen Hintergrund der Wirtschaftskrise stehen die Betriebe zudem vor 

Herausforderungen, die vorrangig thematisiert werden. Der vielseitig diskutierte demographische 

Wandel und seine möglichen Folgen geraten hinter der Aufgabe der kurzfristigen Existenzsicherung 

verständlicherweise in den Hintergrund. Da aber davon auszugehen ist, dass die Wirtschaftskrise 

mittelfristig überwunden wird, bleiben der demographische Wandel und der zu erwartende Fach‐ 

kräftemangel als langfristige Herausforderung bestehen und werden zunehmend in den Fokus der 

Unternehmen rücken. 

Ungeachtet der aktuellen Entwicklungen ist anzumerken, dass die Mehrzahl der KMU auch in Zeiten 

des Aufschwungs generell situativ agiert. Der demographische Wandel und der daraus resultierende 

Fachkräftemangel werden von den Unternehmen vielfach unterschätzt bzw. aufgrund fehlender Res‐ 

sourcen nicht im Sinne einer strategischen Planung aktiv angegangen. Zahlreiche Unternehmen über‐ 

tragen ihre Erfahrungen aus den vergangenen Jahren in die Zukunft (vgl. Kap. 2.3.2). Unternehmen, 

die in der Vergangenheit ohne Schwierigkeiten Fachkräfte für sich gewinnen konnten, erwarten auch 

für die Zukunft keine Schwierigkeiten. Es besteht somit die Gefahr, dass zahlreiche Unternehmen von 

der Entwicklung überrascht werden und sich ihnen dann kaum Möglichkeiten zur adäquaten Reakti‐ 

on bieten. Die Folgen dieser Entwicklung könnten Betriebsverkleinerungen, ‐schließungen oder ‐ 

verlagerungen sein. Bei nicht rechtzeitiger Anpassung der Personalplanung an die Entwicklungen des 

Arbeitsmarktes ist ein zunehmender Kampf um die wenigen Fachkräfte zu erwarten, der durch Ab‐ 

werbungen, Ungleichgewichte im Lohngefüge oder sonstige (im)materielle Anreize geprägt sein wird. 

3.1.5 Beschäftigungschancen 

Der aus dem demographischen Wandel resultierende Wettbewerb um (hoch)qualifizierte Fachkräfte 

birgt vielfältige Chancen insbesondere für Personengruppen, die bisher eine untergeordnete Rolle 

auf dem Arbeitsmarkt spielten. Angesichts des rückläufigen Anteils der erwerbsfähigen Bevölkerung 

und des Arbeitskräftepotenzials gilt es, in der Zukunft zusätzliche Bevölkerungsgruppen zu mobilisie‐ 

ren und zu qualifizieren. Neben der stärkeren Einbindung von Frauen und älteren Arbeitsnehmern 

kommt der Integration von Erwerbspersonen mit Migrationshintergrund in den Arbeitsmarkt, der 

Befähigung von Geringerqualifizierten und der Unterstützung von Quereinsteigern eine zentrale Rolle 

zu. In diesen Bevölkerungsgruppen liegen erhebliche Ressourcen brach, mit denen dem Fachkräfte‐ 

mangel begegnet werden kann (vgl. Kap. 2.4.1). 

92


Erwerbsbeteiligung von Frauen 

Bereits in den letzten Jahrzehnten war eine Steigerung der Erwerbsquote der Frauen zu verbuchen: 

Seit 1970 nahm diese um rund 20 % zu. Einen wesentlichen Teil trug dazu die höhere Erwerbsneigung 

jüngerer Jahrgänge bei. Die Partizipation der Frauen sowie ihr Erfolg auf dem Arbeitsmarkt sind je‐ 

doch noch immer vergleichsweise gering (vgl. Allmendinger/Dressel/Ebner o.J.). 

Zudem ist eine steigende Qualifikation der Frauen festzustellen. Der Anteil der weiblichen Schulab‐ 

gänger mit Abitur an allen weiblichen Schulabgänger ist heute mit rund 33 % wesentlich höher, als 

der der männlichen (25 %). Die positive Tendenz setzt sich in der Zahl der jährlich immatrikulierten 

Frauen fort. Das Verhältnis zwischen Frauen und Männern unter den Studienanfängern und ‐ 

absolventen ist nahezu ausgeglichen. Die zunehmende Erwerbsbeteiligung und Qualifikation von 

Frauen führte jedoch bislang nicht zu einer signifikanten Gleichstellung der Geschlechter innerhalb 

des höheren Managements oder der Führungselite (vgl. ebenda). 

Zudem ist der Anteil der teilzeitarbeitenden bzw. geringfügig beschäftigten Frauen deutlich höher als 

unter den Männern. Mehr als die Hälfte aller erwerbstätigen Frauen mit Kindern befinden sich in 

einer Teilzeitbeschäftigung. Während die Erwerbsbeteiligung der 25‐ bis 45‐Jährigen Frauen ohne 

Kinder im Jahr 2000 bei guten 80 % lag, war in der Gruppe der Gleichaltrigen mit Kind unter drei Jah‐ 

ren nicht einmal jede zweite berufstätig. Diese Tatsache hängt nach wie vor mit einer starken traditi‐ 

onellen Aufteilung von Familien‐ und Erwerbsarbeit zusammen (vgl. ebenda). Die Frau kümmert sich 

in der Regel um die Kindererziehung und den Haushalt. Hieraus resultiert die Tendenz zu Halbtags‐ 

stellen, die jedoch kontraproduktiv für den beruflichen Erfolg sind und die Quote der erwerbstätigen 

Frauen positiver wirken lassen, als sie realistisch betrachtet sind. Diese Relativierung zeigt ein Miss‐ 

verhältnis innerhalb der Erwerbsstruktur und deutliches Optimierungspotenzial hinsichtlich der aus‐ 

zuschöpfenden Kapazitäten (vgl. ebenda). 

Der demographische Wandel stellt eine große Chance für die stärkere Teilhabe von Frauen am Er‐ 

werbsleben dar. Ein wesentliches Potenzial bietet neben der Erhöhung der Erwerbsquoten auch eine 

Verringerung der Anteile von Teilzeiterwerbstätigkeit sowie der Unterbrechungen im Erwerbsleben. 

Eine stärkere Integration weiblicher Arbeitskräfte spielt eine zentrale Rolle im Kampf gegen den dro‐ 

henden Fachkräftemangel und den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Vielfach hängen gerade Frauen 

jedoch einem Familienmodell nach, dass es vor dem Hintergrund fehlender Rentenansprüche und 

steigender Scheidungsraten zu revidieren gilt. 

Die Betriebe in der Region Hannover sehen in der Zielgruppe der Frauen ein wesentliches Potenzial 

zur Sicherung des Fachkräftebedarfs. Ein Drittel aller Betriebe stellt bereits heute vermehrt Frauen 

ein, weitere 24 % können sich vorstellen, in Zukunft zunehmend Frauen einzustellen. Dennoch ist der 

Anteil jener, für die eine Konzentration auf die Zielgruppe der Frauen nicht in Frage käme, mit rund 

42 % noch sehr hoch. 

93


Eine wesentliche Grundlage zur Einbeziehung der Frauen in den Arbeitsmarkt bilden Maßnahmen, 

die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf begünstigen und die Chancengleichheit von Mann und 

Frau fördern. Da sich weibliche Arbeitnehmer sehr stark auf „weibliche“ Berufe konzentrieren – rund 

75 % aller erwerbstätigen Frauen konzentrieren sich auf nur 15 Berufsgruppen (vgl. ebenda) – gilt es 

daneben junge Frauen frühzeitig auch für naturwissenschaftliche und technische Berufe, in denen 

der Fachkräftemangel voraussichtlich besonders deutlich zum Tragen kommen wird, zu gewinnen. 

Erwerbsbeteiligung älterer Arbeitnehmer 

In Deutschland wurde die Frühverrentung vor allem nach der Wiedervereinigung lange Zeit als effek‐ 

tiver Weg der Personalentwicklung vor dem Hintergrund ökonomischer Herausforderungen gesehen 

und von der Politik unterstützt. Ein wesentliches Ziel war es, die Einstiegsmöglichkeiten der (damals 

noch) geburtenstarken Jahrgänge in den Arbeitsmarkt zu verbessern. Erst vor dem Hintergrund des 

demographischen Wandels und der schrittweisen Abschaffung staatlich subventionierter Vorruhe‐ 

standsregelungen kommt der Beschäftigung älterer Arbeitnehmer eine neue Rolle zu. Auf Grundlage 

der Annahmen, dass die über 50‐Jährigen künftig stärker auf dem Arbeitsmarkt gebraucht werden, 

beschlossen die EU‐Staaten bereits im Jahr 2001, dass bis zum Jahr 2010 in jedem EU‐Mitgliedsland 

die Hälfte der 55‐ bis 64‐Jährigen erwerbstätig sein sollte. Deutschlandweit lag der Anteil im Jahr 

2006 bei rund 48 % und damit 10 Prozentpunkte höher als noch 10 Jahre zuvor (Men‐ 

ning/Hoffmann/Engstler 2007). Die starke Zunahme beruht jedoch auch auf einem demographischen 

Effekt: einer stärkeren Erwerbsbeteiligung Jüngerer. Einen wesentlichen Einfluss auf die Erwerbsbe‐ 

teiligung Älterer hat die Qualifikation. Vor allem Akademiker sind auch im höheren Alter häufiger 

noch berufstätig, während Geringerqualifizierte sich überdurchschnittlich früh aus dem Erwerbsleben 

zurückziehen. Dies liegt nicht zuletzt darin begründet, dass einfachere Tätigkeiten vielfach mit kör‐ 

perlichen Anstrengungen verbunden sind, die Ältere nicht mehr leisten können. 

Auch die befragten Unternehmen erkennen die Beschäftigung Älterer als eine wesentliche Maßnah‐ 

me, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Ein Viertel aller befragten Unternehmen stellt bereits 

heute bewusst ältere Bewerber ein, weitere 28 % können sich diese Maßnahme als Reaktion auf den 

drohenden Fachkräftemangel in Zukunft vorstellen. Die Erwerbsbeteiligung älterer Arbeitnehmer 

stellt jedoch sowohl an die Betriebe als auch an die Arbeitnehmer vielfältige Anforderungen hinsicht‐ 

lich der Qualifizierung sowie des Erhalts der Erwerbsfähigkeit. 

Integration von Erwerbspersonen mit Migrationshintergrund in den Arbeitsmarkt 

In Zukunft wird das Arbeitskräfteangebot von Personen mit Migrationshintergrund (im Weiteren der 

Einfachheit halber als „Ausländer“ bezeichnet) in Deutschland kräftig steigen, weil die Altersgruppen 

der unter 15‐Jährigen in diesen Bevölkerungsgruppen deutlich stärker besetzt sind als bei der Ge‐ 

samtbevölkerung. Im Gegenzug dazu ist jedoch zu beobachten, dass die Erwerbstätigenquote der 

Ausländer insgesamt und vor allem der Türken zwischen 1982 und 2006 um bis zu 15 Prozentpunkte 

zurückgegangen ist. Laut dem Institut für Arbeitsmarkt‐ und Berufsforschung sind derzeit nur 45% 

94


aller Türken im erwerbsfähigen Alter abhängig oder selbstständig erwerbstätig (vgl. Hönekopp 2007). 

Begründet liegt der Rückgang der Erwerbstätigenquote nicht zuletzt in dem Strukturwandel hin zur 

Dienstleistungs‐ und Wissensökonomie. Der Anteil von Personen mit niedrigem oder nicht anerkann‐ 

ten Qualifikationsniveau ist bei Ausländern nach wie vor sehr hoch. Zahlreiche ausländische Kinder 

und Jugendliche sind bildungsmäßig benachteiligt und fassen nur schwer Fuß auf dem Arbeitsmarkt. 

Der Anteil der Schulabbrecher ist unter den Schülern mit Migrationshintergrund 2,5mal so hoch wie 

bei deutschen Schülern. Zudem verfügen die ausländischen jungen Erwachsenen erheblich seltener 

über einen formalen Berufsabschluss und sind häufiger als an‐ oder ungelernte Arbeitskräfte be‐ 

schäftigt (vgl. Siminovskaia 2007). 

Das Arbeitskräftepotenzial von ausländischen Erwerbspersonen gilt es im Zuge des demographischen 

Wandels stärker zu nutzen. Jeder zehnte Schüler mit Migrationshintergrund macht das Abitur (vgl. 

Siminovskaia 2007). Vor allem junge ausländische Frauen werden zunehmend besser qualifiziert. 

Bildungseinrichtungen bieten umfangreiche Qualifizierungsmaßnahmen für diese Zielgruppe an. 

Dennoch wird eine stärkere Bemühung um diese Personengruppe von vielen Unternehmen nicht als 

adäquates Mittel gegen den Fachkräftemangel erkannt. 

Befähigung Geringqualifizierter 

Die Erwerbsbeteiligung Geringqualifizierter ist in Deutschland sehr schwach ausgeprägt: Nur jeder 

Dritte im erwerbsfähigen Alter ohne Berufsabschluss steht im Berufsleben (BDA 2009). Auch künftig 

ist vor dem Hintergrund des fortschreitenden Trends zur Wissenswirtschaft nicht damit zu rechnen, 

dass die Geringerqualifizierten vom demographischen Wandel profitieren bzw. zur Entlastung des 

drohenden Fachkräftemangels beitragen werden. 

Die Unternehmen in der Region Hannover können sich zwar vorstellen, vermehrt Arbeitnehmer mit 

fehlender Berufserfahrung einzustellen, ein Kompromiss hinsichtlich der formalen Ausbildung kommt 

jedoch für die Mehrzahl der Betriebe nicht in Frage. Weniger als 10 % der Betriebe stehen einer Be‐ 

schäftigung von jungen Menschen mit fehlenden Bildungsabschlüssen offen gegenüber. 

Zu einer stärkeren Einbindung Geringerqualifizierter in den Arbeitsmarkt bedarf es damit umfangrei‐ 

cher Qualifizierungsmaßnahmen, die vor allem durch die Bildungsinstitutionen der Region zu tragen 

sind. Um die KMU für eine verstärkte Einbindung Geringerqualifizierter zu gewinnen, sind große 

Überzeugungsleistungen gefordert. 

95


Rekrutierung von Quereinsteigern 

Im Zuge des drohenden Fachkräftemangels ist damit zu rechnen, dass KMU in Zukunft auch vermehrt 

Quereinsteiger – qualifizierte Berufsfremde 36 – für die Besetzung offener Stellen in Betracht ziehen. 

Zumindest nimmt die Offenheit gegenüber dieser Zielgruppe merklich zu. Fast 20 % der befragten 

Unternehmen konstatieren, dass Quereinsteiger bereits heute zunehmend interessanter werden. 

Mehr als ein Drittel aller KMU kann sich vorstellen, diese Zielgruppe künftig stärker zu berücksichti‐ 

gen. Damit kommt der Gruppe der Quereinsteiger das größte Potenzial innerhalb der Befragung zu. 

Quereinsteiger werden häufig aufgrund ihrer spezifischen Qualifikationen eingestellt, sofern diese 

den betreffenden KMU einen konkreten Mehrwert liefern. Gewünscht werden aber auch Zusatzqua‐ 

lifikationen wie etwa Sprachkenntnisse oder Auslandserfahrungen. Experten gehen davon aus, dass 

Quereinsteiger vor allem in Bereichen der Unternehmenskommunikation, des Marketings, des Ver‐ 

triebs oder in der Unternehmensentwicklung Fuß fassen (Kracht 2008). Aber auch die IT‐Branche 

gehört zu jenen Branchen, die sich – anders als hochtechnisierte Branchen – besonders für Querein‐ 

steiger eignen. Neben einer großen Aufgeschlossenheit neuen Aufgaben gegenüber wird den Quer‐ 

einsteigern dabei vor allem eine hohe Lernbereitschaft abverlangt. 

3.2 Strategische Ansatzpunkte zur Bewältigung des drohenden Fachkräftemangels 

Die sich abzeichnende Angebotsverknappung (hoch)qualifizierter Arbeitskräfte stellt die kleinen und 

mittleren Unternehmen in der Region Hannover vor umfassende Herausforderungen. Um dem Prob‐ 

lem frühzeitig zu begegnen, sind vielfältige Strategien (vgl. Abb. 20) zu entwickeln. Neben der Etab‐ 

lierung einer betrieblichen Personalpolitik, die am vordringlichsten ist, geht es dabei vor allem um 

Fragen, wie die Ansprache unterschiedlicher Erwerbsfähigengruppen erfolgen kann (Strategiefeld 

Akquise), welche Maßnahmen insbesondere zur Akquirierung von jungen Nachwuchskräften geeig‐ 

net sind (Strategiefeld Ausbildung) und welche Anstrengungen Unternehmen bei der internen Quali‐ 

fizierung verfolgen können (Strategiefeld Qualifizierung). Nicht zuletzt geht es im Strategiefeld Mit‐ 

arbeiterbindung um die Frage, wie die Fluktuation von Mitarbeitern reduziert und die Beschäfti‐ 

gungsfähigkeit erhalten werden kann. Denn im Wettbewerb um kluge Köpfe geht es nicht nur darum, 

neue Mitarbeiter zu gewinnen, sondern vor allem auch darum, diese dauerhaft zu binden – etwa 

mithilfe flexibler Arbeitszeiten, individueller Qualifikations‐ und Weiterbildungsprogramme oder 

einer vorausschauenden Gesundheitsvorsorge nicht nur für Ältere. 

Einige der unten dargestellten Maßnahmen sind nicht eindeutig einem Strategiefeld zuzuordnen. 

Maßnahmen zur Akquirierung neuer Mitarbeiter sind häufig auch als Maßnahmen zur Mitarbeiter‐ 

bindung einzusetzen (z. B. Ansätze zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf). 

36 

Z. B. Soziologen, die in Kommunikationsabteilungen von Unternehmen beschäftigt werden oder Germanisten, die in der 

Unternehmensentwicklung eingestellt werden. 

96


Den Sockel, auf dem die dargestellten Strategien fußen, bildet eine strategische Personalplanung. Für 

eine zielorientierte Anwendung von Maßnahmen gegen den absehbaren Fachkräftemangel bedarf es 

zunächst einer detaillierten Ermittlung von Strukturen. Neben einer Analyse der Altersstruktur der 

Belegschaft und deren Projektion in die Zukunft ist eine Untersuchung der Qualifikationsstruktur des 

Betriebes ein grundlegendes Erfordernis, um den Einsatz unterschiedlichster Maßnahmen in Unter‐ 

nehmen planen zu können. 

Abb. 20: Strategiefelder im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte 

Den ermittelten Unternehmensstrukturen gilt es im Zuge einer strategischen Personalplanung den 

kurz‐, mittel‐ und langfristigen Fachkräftebedarf gegenüberzustellen. Welche Qualifikationen schei‐ 

den wann aus dem Betrieb aus. Welche Übergangszeiträume gilt es insbesondere vor dem Hinter‐ 

grund der Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu berücksichtigen und welche zusätzlichen Qualifikatio‐ 

nen sind im Zuge der Innovationstätigkeit des Unternehmens erforderlich? Sind neue Qualifikations‐ 

anforderungen durch die internen Mitarbeiter zu leisten oder ist eine Anwerbung etwa von Hoch‐ 

schulabsolventen anzustreben? Diese und zahlreiche weitere personalpolitische Fragen gilt es im 

Rahmen der strategischen Personalplanung frühzeitig zu diskutieren, um den Maßnahmenkatalog für 

die einzelnen Strategiefelder möglichst effizient umsetzen zu können. 

Für die Anwendung strategischer Maßnahmen zur Vorbeugung eines drohenden Fachkräftemangels 

spielen die KMU in der Region Hannover als operative Ebene eine zentrale Rolle, denn zur Umsetzung 

der Maßnahmen bedarf es vor allem der Initiative der Unternehmen (vgl. Abb. 21). Eine Vielzahl der 

Maßnahmen kann jedoch nur dann greifen, wenn sie durch die Arbeitnehmer in den KMU mitgetra‐ 

gen werden. Projekte zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern setzen beispielsweise deren 

Teilnahme an diesen Projekten voraus. 

97 

Darstellung NORD/LB.


Zudem sind regionale Akteure wichtige Partner für die KMU, wenn es um die Entwicklung und Um‐ 

setzung von Strategien und Maßnahmen gegen den anstehenden Fachkräftemangel geht. Der Region 

Hannover – vorrangig in der Rolle der Wirtschafts‐ und Beschäftigungsförderung – und den anderen 

Akteuren aus der Region kommt vor allem eine initiierende, beratende und unterstützende Funktion 

für KMU zu. Darüber hinaus sollten die Region Hannover und die weiteren Akteure die Entwicklung 

und Umsetzung eigener Maßnahmen anstreben. 

Abb. 21: Akteure in der Umsetzung von Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel 

Region 

Hannover 

+ 

sonst. regionale 

Akteure 

Maßnahmen 

3.2.1 Ansätze für KMU 

3.2.1.1 Akquise von Fachkräften 

Erwerbsbeteiligung von Frauen 

Initiative 

Beratung 

Unterstützung 

Der Erwerbsbeteiligung von Frauen kommt im Zuge der demographischen Entwicklung eine steigen‐ 

de Bedeutung zu. Den Betrieben stehen dazu sehr differenzierte Handlungsansätze zur Verfügung. Zu 

unterscheiden ist zwischen Maßnahmen, die auf die Wiedereingliederung von Frauen nach einer 

Familienphase abzielen sowie Ansätzen, die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf begünstigen. Da 

ein Mangel an qualifizierten Mitarbeitern vor allem in technischen Berufen zu erwarten ist, fällt den 

Betrieben überdies die Aufgabe zu, für diese Berufsbilder künftig vermehrt auch weibliches Personal 

zu gewinnen. 

Wiedereingliederung von Frauen in den Arbeitsmarkt nach einer Familienphase 

• Spezifische Qualifizierungsmaßnahmen 

Durch einen oft langjährigen Ausstieg aus dem Beruf erfordert die Wiedereingliederung in der Regel be‐ 

rufsspezifische Qualifizierungsmaßnahmen. Sofern diese nicht innerhalb betrieblicher Schulungen zu er‐ 

bringen sind, ist von den KMU eine enge Kooperation mit Bildungs‐ und Qualifizierungseinrichtungen 

und der Arbeitsagentur anzustreben. 

98 

KMU 

Arbeitnehmer 

/Innen 

Maßnahmen 

Darstellung NORD/LB.


• Mentorprogramme 

In der Wiedereingliederungsphase kann den Frauen ein Mentor aus dem Betrieb an die Seite gestellt 

werden, der sie in die neuen Aufgaben einarbeitet und Informationen über innerbetriebliche Abläufe 

vermittelt. 

• Flexible Übergangsregelungen 

Der Wiedereinstieg nach der Familienphase bringt innerhalb der Familienstrukturen häufig umfangrei‐ 

che Organisationsumstellungen mit sich. In der Anfangsphase kann daher eine flexible Übergangsrege‐ 

lung sehr hilfreich sein (z. B. langsame Steigerung der Arbeitszeit). 

Vereinbarkeit von Familie und Beruf 

• Flexible Arbeitszeitmodelle 

Um familiären Interessen Rechnung zu tragen, gilt es Arbeitszeitmodelle zu entwickeln, damit insbeson‐ 

dere Frauen Familien‐ und Berufsarbeit vereinbaren können. Eine Auflösung von Kernarbeitszeiten er‐ 

möglicht den Frauen, sich Zeitfenster für die Kinderbetreuung freizuhalten. Die Einführung von Arbeits‐ 

zeitkonten sowie die Flexibilisierung des Arbeitsortes (Einrichtung von Home Offices), schafft die Mög‐ 

lichkeit, der beruflichen Tätigkeit parallel zu Aufgaben in der Familie nachzugehen. 

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf schließt nicht nur die Frage der Kinderbetreuung ein. Die Alte‐ 

rung der Gesellschaft führt dazu, dass Berufstätige neben der Arbeit zunehmend auch pflegebedürftige 

Angehörige betreuen. Auch für diese Mitarbeiter sollten flexible Arbeitsmodelle geschaffen werden. 

• Unterstützung bei der Kinderbetreuung 

Eine stärkere Erwerbsbeteiligung von Frauen ist insbesondere in denjenigen Betrieben möglich, die 

Frauen Unterstützung bei der Organisation der Kinderbetreuung bieten. Hier gibt es vielfältige Ansätze, 

die von der Einrichtung eines Betriebskindergartens in größeren KMU bis hin zum Erwerb von Belegplät‐ 

zen in öffentlichen Kindergärten reichen. 

Gewinnung von Frauen für technische Berufe 

• Praktikumsangebote 

Bereits frühzeitig sollten junge Mädchen für eine Ausbildung in den MINT‐Fächern 37 gewonnen werden. 

Dafür muss über die relevanten Berufsfelder jedoch zielgruppenspezifischer informiert werden. Neben 

der Präsentation der KMU etwa im Rahmen des alljährlich stattfindenden Zukunftstages (ehemals 

GirlsDay) sollten die Unternehmen ihre Praktikantensuche stärker auf junge Frauen abstellen. 

Die Initiative „MINT Zukunft schaffen” bietet den Unternehmen eine Plattform dafür. Sie stellt Projekte, 

wie auch das Berufsorientierungsprojekt „Girls go MINT“ von hannoverimpuls, vor und vermittelt Kon‐ 

takte zu anderen Unternehmen. 

37 Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik 

99


Praxisbeispiel: 

VATRON‐VOEST‐ALPINE MECHATRONICS GmbH 

Mit dem Projekt "Chancengleichheit und Karriere für Technikerinnen" konnten mehr hochqualifizier‐ 

te Technikerinnen beschäftigt und mehr technische Praktikantinnen gewonnen werden. 

Maßnahmen: 

• aktive Mitgestaltung des "GirlsDays" 

• Präsentation des Unternehmens für Fachhochschülerinnen und Studentinnen 

• Umsetzung eines Mentorprogramms für weibliche Praktikanten 

• neue Arbeitszeitmodelle für F&E durch Einführung von Telearbeit 

Erwerbsbeteiligung älterer Arbeitnehmer 

Eine Vielzahl der KMU in der Region Hannover zieht eine gezielte Anwerbung älterer Arbeitnehmer in 

Betracht. Um die Erwerbsbeteiligung Älterer zu erhöhen, sind die Unternehmen gefordert, Maßnah‐ 

men zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit zu initiieren. Daneben sind von den Betrieben Maßnah‐ 

men mit dem Ziel der Wiedereingliederung älterer Arbeitskräfte in das Berufsleben zu verfolgen. 

Wiedereingliederung von älteren Arbeitskräften 


Die Wiedereingliederung älterer Arbeitnehmer in den Arbeitsmarkt erfordert spezifische Qualifikati‐ 

onsmaßnahmen. Sofern diese nicht innerhalb betrieblicher Schulungen erbracht werden können, ist ei‐ 

ne enge Kooperation mit Bildungs‐ und Qualifizierungseinrichtungen und der Arbeitsagentur anzustre‐ 

ben. 

• Erschließung neuer Beschäftigungsmöglichkeiten 

Insbesondere in Berufen, die durch körperliche Anstrengungen geprägt sind, gestaltet sich eine Wieder‐ 

eingliederung von älteren Arbeitnehmern in der Regel schwierig. Aufgabe der KMU ist es daher, inner‐ 

halb der Betriebe neue Beschäftigungsmöglichkeiten zu erschließen, die für Ältere geeignet sind und auf 

deren Berufserfahrung aufbauen (z. B. administrative Tätigkeiten oder als Ausbilder). 

Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit 

• Gesundheitsförderung 

Zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer sind frühzeitig Maßnahmen der Gesund‐ 

heitsförderung zu initiieren, wie etwa das Angebot von Gesundheitsschulungen oder Trainingseinheiten. 

Die Palette der Maßnahmen für KMU reicht dabei von der Organisation betriebsinterner Kurse über die 

Übernahme von Kosten für außerbetriebliche Angebote bis hin zu der Einräumung von Zeitbudgets zur 

Teilnahme an entsprechenden Angeboten. 

100


Für die gesundheitsverträgliche Arbeitsplatzgestaltung bieten Krankenkassen, Kammern und Berufsver‐ 

bände entsprechende Beratungsangebote für KMU an. 

• Teamarbeit 

Das Erfahrungswissen älterer Arbeitnehmer ist ein wichtiges Potenzial, das es zu erhalten gilt, um die In‐ 

novationstätigkeit von Unternehmen zu sichern. Insbesondere in Berufen, die durch starke körperliche 

Arbeit geprägt sind – so auch die Pflegeberufe –, scheiden zahlreiche Arbeitskräfte frühzeitig aus dem 

Berufsleben aus. Um dem Abfluss von Fachwissen und dem Mangel an Arbeitskräften vorzubeugen, ist 

vor allem in diesen Berufsgruppen die Bildung von Arbeitsteams anzustreben. Diese Teams aus jüngeren 

und älteren Arbeitskräften schaffen eine wesentliche Basis für die Weitergabe von Wissen und dienen 

aufgrund der Entlastung von älteren Arbeitnehmern nicht zuletzt auch der längeren Teilhabe am Berufs‐ 

leben. 

Erwerbsbeteiligung von Mitbürgern mit Migrationshintergrund 

Mit Blick auf die Erwerbsbeteiligung von Mitbürgern mit Migrationshintergrund ist zwischen der An‐ 

werbung bereits in Deutschland lebender Ausländer (bzw. deutscher Bürger mit Migrationshinter‐ 

grund) und der Akquise neuer Mitarbeiter aus dem Ausland zu unterscheiden. Der letztgenannte 

Ansatz ist unter zuwanderungspolitischen Aspekten zu diskutieren und wird daher hier nicht weiter 

berücksichtig. An dieser Stelle werden Ansätze zur Erwerbsbeteiligung derjenigen Mitbürger mit Mig‐ 

rationshintergrund 38 dargestellt, die bereits über einen gesicherten Aufenthaltsstatus verfügen. 

Die Erwerbsbeteiligung ausländischer Mitbürger bietet ein sehr hoch einzuschätzendes Potenzial. Vor 

allem zahlreiche Jugendliche mit Migrationshintergrund verfügen jedoch über keine formale Berufs‐ 

ausbildung. Sensibilisierungsmaßnahmen für die Bedeutung der Berufsausbildung wären hier zu initi‐ 

ieren. Darüber hinaus sind Maßnahmen zur Integration ausländischer Mitbürger in die Betriebe zu 

entwickeln. 

Sensibilisierung 

• Information über die Bedeutung der Erwerbsbeteiligung 

Der Anteil der Jugendlichen mit Migrationshintergrund, die über eine abgeschlossene Berufsausbildung 

verfügen ist vergleichsweise geringer als unter den deutschen Jugendlichen. Die Gewinnung und Integ‐ 

ration von ausländischen Arbeitskräften setzt demnach bereits bei der Sensibilisierung der Jugendlichen 

für die Notwendigkeit und Bedeutung des Erwerbs von Qualifikationen an. KMU sind gefordert, in Ko‐ 

operation mit Schulen und Berufsschulen die ausländischen Jugendlichen bereits während der Schulzeit 

für eine Ausbildung im Betrieb zu gewinnen. Zudem gilt es das Potenzial junger Migrantinnen, die zu‐ 

nehmend (Fach)Hochschulabschlüsse erwerben, zu fördern. Der Maßnahmenkatalog reicht von der Prä‐ 

sentation der Unternehmen in den Schulen über das Angebot von Berufspraktika bis hin zur Förderung 

von Studienplätzen und Hochschulabschlüssen für junge Migranten. 

38 

Der Einfachheit halber werden Mitbürger mit Migrationshintergrund im Folgenden als „Migranten“ oder 

„ausländische Mitbürger“ bezeichnet. 

101


Einbindung in den Arbeitsmarkt 


Auch die Integration ausländischer Arbeitnehmer in den Arbeitsmarkt erfordert spezifische Qualifikati‐ 

onsmaßnahmen. Insbesondere vor dem Hintergrund oft fehlender Sprachkenntnisse ist zunächst eine 

Unterstützung bei der Durchführung von Sprachkursen (Vermittlung der Kurse, finanzielle Unterstüt‐ 

zung, Zeitbudgets) zu empfehlen. Dabei kann eine betriebsnahe Qualifikation effektiver sein, als eine 

rein schulische Fortbildung. 

• Begleitung des Berufseinstieges 

Ausländische Arbeitskräfte kämpfen nicht selten mit einer Schwellenangst gegenüber deutschen Behör‐ 

den. Um den Arbeitnehmern den Einstieg in das Berufsleben zu erleichtern, ist daher der Einsatz eines 

Mentors, der in die innerbetrieblichen Abläufe einführt, notwendig. Aufgabe eines Mentors ist es auch, 

die neuen Kollegen bei der Erledigung von Behördengängen und Formalitäten (u. a. Anerkennung von 

Qualifikationen, die im Ausland erworben wurden) zu begleiten. 

Erwerbsbeteiligung von Geringerqualifizierten 

Während die Mehrzahl der Betriebe sich vorstellen kann, im Zuge eines möglichen Fachkräfteman‐ 

gels künftig auf Berufserfahrungen zu verzichten und vermehrt auch Quereinsteiger einzustellen, ist 

in wissensintensiven Wirtschaftszweigen und KMU die Bereitschaft die Ansprüche an formale Qualifi‐ 

zierungen zu verringern sehr gering ausgeprägt. Dennoch werden die KMU in der Region Hannover 

künftig auch stärker auf das Erwerbspersonenpotenzial Geringerqualifizierter zurückgreifen müssen. 

Die Integration dieser Arbeitnehmergruppe in den Arbeitsmarkt erfordert offensive Qualifizierungs‐ 

maßnahmen. 

Arbeitsplatzrelevante Qualifizierung 

• Abstimmung der Qualifizierungsansprüche 

Die Arbeitsagentur und andere Bildungseinrichtungen bieten umfangreiche Weiterbildungsmaßnahmen 

für An‐ und Ungelernte. Diese können von KMU beispielsweise in Form von Praktikumsangeboten unter‐ 

stützt werden. Zudem können Arbeitsagentur, Kammern und Verbände ihre Schulungsprogramme an 

die geforderten Qualifizierungen anpassen, wenn die KMU ihre spezifischen Qualifikationsansprüche 

frühzeitig an diese Träger kommunizieren. Von Vorteil ist eine aktive Teilhabe der Unternehmen an der 

Ausgestaltung der Weiterbildungsangebote (Übernahme von Dozentenaufgaben). 

• Erleichterung des Einstieges 

Der Einstieg Geringerqualifizierter in die Berufstätigkeit ist von KMU zu erleichtern. In Frage kommt et‐ 

wa die arbeitsplatzrelevante Einarbeitung der neuen Mitarbeiter zunächst im Rahmen von Praktika, die 

bereits seit einiger Zeit von der Bundesagentur für Arbeit gefördert werden. Überdies kann eine fach‐ 

spezifische Einarbeitung in Form von Teamarbeit geleistet werden. Erfahrungswissen langjähriger Mit‐ 

arbeiter wird im Rahmen einer solchen Teamarbeit an Geringerqualifizierte weitergegeben. 

102


Attraktivitätssteigerung von Standorten, Branchen und Unternehmen 

Der Wettbewerb um kluge Köpfe ist nicht zuletzt auch ein Wettbewerb der Regionen. So muss sich 

die Region Hannover auch mit süddeutschen Standorten messen, die als Studienorte und Arbeits‐ 

markt für Hochschulabsolventen eine hohe Attraktivität besitzen. Unternehmen in der Region Han‐ 

nover müssen daher besondere Anstrengungen zur Attraktivitätssteigerung unternehmen, nicht nur 

um Abwanderungen vorzubeugen sondern auch um bei der Akquise neuer Mitarbeiter punkten zu 

können. Neben der Darstellung der eigenen unternehmerischen Stärken bedarf es dabei auch der 

Unterstützung von Maßnahmen, die die Standortattraktivität erhöhen oder das Image der eigenen 

Branche begünstigen. 

Unternehmensattraktivität 

• Darstellung der eigenen Stärken 

Das Arbeitsangebot für (hoch)qualifizierte Fachkräfte gilt es in überregionalen sowie branchenspezifi‐ 

schen Medien zu platzieren. Unternehmenshomepages sollten noch gezielter als Kommunikationsplatt‐ 

form für die eigenen Stärken genutzt werden (Darstellung von Angeboten für Mitarbeiter, Qualifizie‐ 

rungsmöglichkeiten, Erfolge / Auszeichnungen). Daneben können Jobmessen – vor allem auch überregi‐ 

onal – als Plattform für die eigene Betriebsdarstellung genutzt werden. 

Attraktivität der Branche 

• Unterstützung von Imageinitiativen 

Ein Fachkräftemangel droht insbesondere Branchen, die sich durch ein negatives Image auszeichnen, 

etwa der im Rahmen der Studie betrachteten Gesundheits‐ und Pflegewirtschaft oder Teilen des Hand‐ 

werks. Initiativen von Verbänden oder Innungen, die auf die Steigerung der Attraktivität einzelner Be‐ 

rufsbilder abzielen, sollten von KMU unterstützt werden. Die Betriebe können sich durch die Kommuni‐ 

kation von Problemen der Mitarbeitergewinnung, aber auch von Erfolgen (BestPractice‐Beispiele) in die‐ 

se Initiativen einbringen. 

Standortattraktivität 

• Zusammenschluss zu Netzwerken 

Unternehmensnetzwerke sind mit Blick auf das Thema der demographischen Herausforderung als stra‐ 

tegisches Instrument zu verstehen. Neben der gemeinsamen Bewältigung personalpolitischer Fragen 

sind Unternehmensnetzwerke auch geeignet, um die Attraktivität des Standortes zu steigern. Mit einer 

gemeinsamen Darstellung der regionalen Bedeutung geht nicht zuletzt eine Imageverbesserung der Re‐ 

gion für Fachkräfte einher (vgl. Praxisbeispiel KIM). Mit Hilfe von Netzwerken ist eine Vermarktung der 

Region als wichtiger Standort innerhalb einer Branche möglich. In der Praxis gelingt dies beispielsweise 

in Form gemeinsamer Messeauftritte. 

• Unterstützung von Maßnahmen zur Steigerung der Standortattraktivität 

Im Wettbewerb der Regionen um qualifizierte Arbeitskräfte gewinnen zunehmend weiche Standortfak‐ 

toren an Bedeutung. Vor allem qualifizierte Arbeitskräfte bevorzugen Standorte mit einer hohen Le‐ 

103


bensqualität – mit einem hochwertigen Freizeit‐, Bildungs‐ und Kulturangebot. Durch ihr Engagement 

für Einrichtungen in der Region können die Unternehmen zur Attraktivitätssteigerung des Lebensum‐ 

felds (potenzieller) Mitarbeiter beitragen. 

3.2.1.2 Ausbildung 

Duale Ausbildung 

Die duale Ausbildung in Deutschland birgt einen wesentlichen Vorteil gegenüber der rein schulischen 

Ausbildung: die Praxisnähe. Durch die berufspraktische Ausbildung in den Unternehmen und der 

parallelen fachtheoretischen Ausbildung in den Berufsschulen werden die Auszubildenden auf das 

künftige Berufsleben vorbereitet. 

Die befragten KMU aus den wissensintensiven Branchen sehen die verstärkte Ausbildung als ein 

zentrales Instrument gegen den drohenden Fachkräftemangel. Es kommt für Unternehmen darauf 

an, zukunftsorientierte Berufsfelder zu entwickeln, die die duale Ausbildung auch für qualifizierte 

Bewerber attraktiv machen und einen vielfältigen Einstieg in das lebenslange Lernen bieten. Dane‐ 

ben sind Maßnahmen umzusetzen, die darauf abzielen, unterschiedlichen Zielgruppen einen Zugang 

zur dualen Ausbildung zu schaffen. 

Ausbau der dualen Ausbildung 

• Anpassung des Ausbildungsangebotes an eigene Bedarfe 

KMU sollten ihr Ausbildungsangebot erweitern. Dabei geht es nicht in erster Linie darum, das Angebot 

quantitativ aufzustocken, sondern entsprechend der vorhandenen Kapazitäten die eigene Ausbildungs‐ 

aktivität am mittel‐ bis langfristigen Personalbedarf auszurichten. Vor dem Hintergrund des zunehmen‐ 

den Wettbewerbs um Fachkräfte dient die vermehrte betriebsinterne Ausbildung neben der betriebs‐ 

spezifischen Qualifikation nicht zuletzt auch der frühzeitigen Mitarbeiterbindung. 

Um insbesondere auch höher qualifizierte Bewerber für eine duale Ausbildung zu gewinnen, ist die Ent‐ 

wicklung zukunftsorientiert ausgerichteter Ausbildungsangebote anzustreben sowie die Anschlussfähig‐ 

keit von Aus‐ und Weiterbildung zu sichern (vgl. BIBB 2009). 

• Einstiegserleichterung 

Zu hinterfragen ist das Beharren zahlreicher KMU auf formale Anforderungen an Ausbildungsplatzbe‐ 

werber. Im Rahmen eines Ausbaus der dualen Ausbildung sollten künftig vielfältige, zielgruppenspezifi‐ 

sche Zugänge zur Ausbildung geschaffen werden. Insbesondere durch das Angebot von Praktika besteht 

die Möglichkeit, Aspiranten auf Ausbildungsplätze unabhängig von ihrer formalen Qualifikation auf ihre 

Eignung für die Tätigkeiten im Betrieb hin zu überprüfen. 

104


Ausbau von Kooperationen 

• Kooperation zu Schulen und Berufsschulen 

Das Angebot von Praktika oder die Teilnahme an Berufsinformationstagen gehören bei den KMU bereits 

zu den wichtigsten Instrumenten bei der Rekrutierung von Auszubildenden. Die Kooperation mit (Be‐ 

rufs)Schulen ist weiter auszubauen, gerade vor dem Hintergrund der zunehmenden Kritik an der man‐ 

gelnden Vorbildung der Ausbildungsplatzbewerber. Durch eine frühzeitige Kommunikation von eigenen 

Qualifikationsanforderungen in die Schulen besteht die Möglichkeit, die Inhalte der Lehrpläne stärker an 

die späteren Praxisansprüche anzupassen und die Berufsorientierung in den Schulen zu verstärken. 

Sonderfall Gesundheitswirtschaft: 

Die Ausbildung innerhalb dieser Branche ist vor allem durch die Bildungseinrichtungen sowie durch 

gesundheitspolitische Maßnahmen zu gestalten. Dennoch sind auch die KMU gefordert, die Engpässe 

und Problematiken fachlich und konstruktiv in die Diskussion einzubringen (z. B. Teilnahme an Arbeits‐ 

gruppen zur Entwicklung einer praxisnäheren Ausbildung von Pflegekräften). 

• Betriebliche Kooperationen 

Zahlreiche kleinere KMU verfügen nicht über personelle oder technische Voraussetzungen zur Ausbil‐ 

dung vor allem höher qualifizierter Fachkräfte. Die oft umfassenden Fertigkeiten (z. B. Bedienung spezi‐ 

eller Maschinen) können in kleineren KMU nicht vollständig vermittelt werden. Um dennoch die eigene 

Ausbildungsbeteiligung zu befördern ist eine Ausbildung an einer Ausbildungskooperation mehrerer 

KMU (überbetriebliche Ausbildung) anzustreben. 

Eine überbetriebliche Kooperation ist darüber hinaus für die Ausbildung geringqualifizierter Auszubil‐ 

dender mit schwierigem sozialen Hintergrund in Betracht zu ziehen. Innerhalb dieser Kooperation geht 

es dabei vor allem um einen Erfahrungsaustausch bei der Ausbildung schwieriger Jugendlicher oder um 

den gemeinsamen Einsatz sozialpädagogischer Kräfte. 


Ausbildungsring Ausländischer Unternehmer e.V. – Nürnberg 

Ziel ist es, die Ausbildung bei ausländischen oder aus dem Ausland stammenden Unternehmern zu 

fördern und somit zusätzliche Ausbildungsplätze ‐ insbesondere für Jugendliche mit Migrationshin‐ 

tergrund, aber auch für deutsche Jugendliche ‐ zu schaffen. Im Herbst 2008 wurden rund 180 Auszu‐ 

bildende aus 40 Nationen betreut. 

Maßnahmen: 

• Verbundausbildung 

• Unterstützung der Ausbildungsstätten (Bewerberauswahl, Vertragsabschlüsse) 

• Kurse zur „Ausbildung der Ausbilder“ 

• Unterstützung der Auszubildenden 

105


Hochschulausbildung 

Der wachsende Fachkräftebedarf wird sich wegen der Zunahme wissensbasierter Tätigkeiten in den 

kommenden Jahren vor allem auf die Nachfrage nach Erwerbstätigen mit Hochschulabschluss fokus‐ 

sieren. Einer Studie der prognos AG zufolge ist in dieser Erwerbstätigengruppe bis zum Jahr 2030 die 

größte Arbeitskräftelücke zu erwarten (vgl. prognos 2009). 

Während die Zahl der Haupt‐ und Realschulabsolventen innerhalb der Region Hannover bis ins Jahr 

2020 kontinuierlich sinken wird, ist zumindest bis ins Jahr 2015 mit einer steigenden Zahl an Absol‐ 

venten mit Hochschulreife zu rechnen (vgl. Teil I: 74). Diese gilt es frühzeitig an die Region zu binden. 

Aufgabe der KMU ist dabei, die eigenen Bedarfe frühzeitig zu kommunizieren und eine fördernde 

Funktion, z. B. durch die Unterstützung studentischer Arbeiten oder die Vergabe von Stipendien, 

auszuüben. 

Kommunikation der Bedarfe 

• Attraktivitätssteigerung technischer Berufe 

Die rein quantitative Verfügbarkeit von Hochschulabsolventen deckt nicht automatisch den Bedarf der 

Betriebe an Ingenieuren und Naturwissenschaftlern. Von KMU ist eine aktive Unterstützung von Initiati‐ 

ven zur Attraktivitätssteigerung technischer Berufe und Studiengänge sinnvoll (z. B. „MINT Zukunft ge‐ 

stalten“). Gemeinsam mit der Region Hannover und den Hochschulen sind Maßnahmen zu entwickeln, 

um die jungen Schulabsolventen gezielt für die in der Region nachgefragten Berufsfelder zu gewinnen (z. 

B. Teilnahme an Berufsfindungsmessen, Nutzung von regionalen Medien). 

• Kooperation mit Hochschulen und Instituten 

Die Gewährleistung einer Verfügbarkeit speziell qualifizierter Fachkräfte setzt von KMU eine frühzeitige 

Kommunikation der nachgefragten Qualifikationen in die Hochschulen voraus. Hochschulen sollten die 

erwarteten Anforderungen in der Lehre verankern. Eine praxisnahe Qualifizierung kann durch Referen‐ 

ten aus den KMU unterstützt werden. 

Die Kooperation von KMU mit Hochschulen und Instituten dient nicht nur der Rekrutierung von Fach‐ 

kräften. Im Zuge des anstehenden Fachkräftemangels auch im Bereich von Forschung und Entwicklung 

bieten Kooperationen auch Möglichkeiten der Vergabe von Forschungsprojekten an die Institute der 

Hochschulen. 

Fördermaßnahmen 

• Förderung von Studenten 

Eine frühzeitige Bindung von Hochschulabsolventen an das Unternehmen kann durch die Übernahme 

von Betreuungsaufgaben etwa für Projekt‐ oder Masterarbeiten gelingen. Synergieeffekte entstehen, 

wenn Themen für diese Arbeiten entlang den Fragestellungen der betriebsinternen Forschung formu‐ 

liert und ausgearbeitet werden. 

106


Nicht zuletzt vor dem Hintergrund der Einführung von Studiengebühren ist von KMU durch eine Vergabe 

von Stipendien die Studienbeteiligung sozial Schwächerer zu fördern. 

• Förderung von Akademien 

Aufgrund ihrer Praxisnähe erfährt die berufsakademische Ausbildung eine steigende Nachfrage. Auszu‐ 

bildenden wird bei gleichzeitiger spezifischer Qualifikation in den Betrieben der Erwerb eines Studienab‐ 

schlusses geboten. Der Ausbau berufsakademischer Ausbildung ist auch geeignet, Fachkräfte über das 

Unternehmen an die Region zu binden. KMU sollten Berufsakademien daher stärker fördern (Beteiligung 

am Aufbau von Akademien, Übernahme von Referentenaufgaben). 

3.2.1.3 Qualifizierung 

Interne Qualifizierungs‐ und Weiterbildungsangebote werden von den befragten KMU aus den wis‐ 

sensintensiven Branchen bereits heute als ein besonders geeignetes Instrument zur Fachkräftege‐ 

winnung dargestellt. Mehr als die Hälfte der Unternehmen geht überdies von einer steigenden Be‐ 

deutung dieses Instrumentes aus. 

Auch vor dem Hintergrund des „Lebenslangen Lernens“ kommt Qualifizierungs‐ und Weiterbildungs‐ 

prozessen ein hoher Stellenwert zu. Steigende Ausgaben für die tertiäre öffentliche und private Bil‐ 

dung werden dabei als Investitionen in Wissen verstanden (NORD/LB 2008). 

Innerbetriebliche Bedarfsdeckung 

• Systematische Qualifizierungsmaßnahmen 

Die Qualifikation von Mitarbeitern als Antwort auf einen drohenden Fachkräftemangel setzt eine detail‐ 

lierte Analyse der im Betrieb vorhandenen Qualifikationsstrukturen sowie deren Gegenüberstellung mit 

dem ermittelten mittel‐ und langfristigen Bedarf voraus. Die Durchführung von Qualifikationsmaßnah‐ 

men fußt demnach auf einer strategischen Personalplanung. 

• Rückkopplung zu Bildungseinrichtungen 

Mittel‐ und langfristige Qualifizierungsbedarfe der Mitarbeiter sollten frühzeitig an die Bildungsträger 

wie auch Kammern und Verbände herangetragen werden, um außerbetriebliche Weiterbildungsangebo‐ 

te an den Bedarf anzupassen. 

• Überbetriebliche Kooperationen 

Eine Ressourcenbündelung bei der Durchführung von Weiterbildungsmaßnahmen kann durch die Ko‐ 

operation mit anderen KMU erfolgen (z. B. gemeinsame Organisation / gemeinsamer Einkauf von Do‐ 

zenten). 

107



Qualifizierungsmaßnahmen der SICK AG ‐ Waldkirchen 

Der Sensortechnologie‐Hersteller setzt auf die Qualifizierung der eigenen Mitarbeiter während der 

angemeldeten Kurzarbeit. Seit Februar 2009 konnten in Zusammenarbeit mit der Bundesagentur für 

Arbeit rund 50 Weiterbildungsmaßnahmen lanciert werde. Bis zu 60 weitere Projekte sind in der 

Vorbereitung. 

Maßnahmen: 

• Vermittlung von Basisqualifikationen für Un‐/ Angelernte 

• Ausbildung Geringqualifizierter 

• Seminare zum Projektmanagement 

• Softwareschulungen 

Nutzung von Förderprogrammen: WeGebAU, ESF‐Mittel, FbW‐Mittel (Weiterbildung in der Kurzar‐ 

beit) 

Unterstützung von Mitarbeiterkarrieren 

• Laufbahnplanungen 

Die Möglichkeit der Weiterentwicklung innerhalb des Betriebs stellt für zahlreiche Mitarbeiter eine 

maßgebliche Voraussetzung zum Verbleib im Unternehmen dar. Den Unternehmen wird daher nahege‐ 

legt, gemeinsam mit den Mitarbeitern persönliche Laufbahnpläne auszuarbeiten. Der Erfüllung des 

Laufbahnplanes ist durch ein entsprechendes Angebot an Qualifizierungsmaßnahmen Rechnung zu tra‐ 

gen. 

• Unterstützung sonstiger Weiterbildungsinteressen 

Vor allem (hoch)qualifizierte Fachkräfte legen neben der fachlichen Qualifikation vermehrt Wert auf in‐ 

dividuelle, fachfremde Weiterbildungsmöglichkeiten (z. B. Sprachen, Rhetorik, Präsentationstechniken). 

Durch diese Zusatzqualifikationen ergeben sich Vorteile für die KMU durch erweiterte Einsatzmöglich‐ 

keiten und die Steigerung der Motivation der Mitarbeiter. Unternehmen sollten daher das individuelle 

Weiterbildungsinteresse ihrer Mitarbeiter ‐ etwa in Form der Organisation von Kursen, der Übernahme 

von Kosten oder der Einräumung von Zeitbudgets für Weiterbildung ‐ unterstützen. 

Betriebsinternes Wissensmanagement 

• Betriebsinterne Workshops 

Die Weitergabe von oft über viele Jahre erworbenem Fachwissen (implizites Wissen) gehört zu den 

größten Herausforderungen der KMU. Eine Möglichkeit der Wissensvermittlung besteht in der Durch‐ 

führung betriebsinterner Workshops von Mitarbeitern für Mitarbeiter. 

108


• Teamarbeit 

Die Einführung von Teamarbeit ist eine geeignete Maßnahme der Wissensübermittlung von älteren an 

jüngere Betriebszugehörige. Die gemeinsame Arbeit generiert darüber hinaus neu entwickelte Lösungs‐ 

ansätze und fördert die Innovationsfähigkeit von KMU. Nicht zuletzt hilft die Teamarbeit bei der fach‐ 

spezifischen Qualifizierung geringerqualifizierter Mitarbeiter. 

3.2.1.4 Mitarbeiterbindung 

Neben der Gewinnung von zusätzlichen Fachkräften spielt die Bindung qualifizierter Mitarbeitern an 

den Betrieb eine tragende Rolle. Insbesondere bei jungen und hochqualifizierten Arbeitnehmern liegt 

die durchschnittliche Fluktuationsrate nach einer Untersuchung des Instituts der Deutschen Wirt‐ 

schaft (2005) deutlich höher als bei älteren Arbeitnehmern. Und auch bei den Fach‐ und Führungs‐ 

kräften liegt die Wechselquote deutlich über dem Durchschnitt. 

Innerhalb der Region Hannover stimmen fast die Hälfte der KMU der Aussage zu, dass der Anwer‐ 

bung berufserfahrener Kräfte vom Arbeitsmarkt künftig eine steigende Bedeutung zukommt. Dies gilt 

auch für die Einstellung von Berufsanfängern aus anderen Betrieben. Diese Ergebnisse verdeutlichen, 

dass der Konkurrenzkampf unter den Betrieben zunehmen wird. Im Zuge des Wettbewerbs um 

(hoch)qualifizierte Fachkräfte wird die Entwicklung von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung daher 

immer dringlicher. 

Im Mittelpunkt vielfältiger Maßnahmen steht dabei die Verbesserung der Unternehmenskultur sowie 

der Aufstiegs‐ und Weiterbildungsmöglichkeiten. Zahlreiche Maßnahmen wurden bereits dargestellt, 

da sie sich verschiedenen Strategiefeldern zuordnen lassen. So sind etwa Maßnahmen zur Vereinbar‐ 

keit von Familie und Beruf gleichzeitig zur Mitarbeiterbindung geeignet. Dies gilt ebenso für die auf‐ 

gezeigten Qualifikationsansätze. Wenn durch Laufbahnplanungen Entwicklungsmöglichkeiten im 

Betrieb aufgezeigt werden, wird der Wunsch nach einer Neuorientierung minimiert. Auch die aufge‐ 

zeigten gesundheitspräventiven Maßnahmen zum Erhalt der Erwerbsfähigkeit von älteren Arbeits‐ 

nehmern fördern die Mitarbeiterbindung: Der Einsatz gesundheitsfördernder Maßnahmen beugt 

einem frühzeitigen Ausfall auch jüngerer Mitarbeiter vor. 

Zusätzlich zu diesen Strategiefelder übergreifenden Maßnahmen werden den KMU weitere Instru‐ 

mente an die Hand gegeben, die explizit auf die Bindung von Fachkräften fokussieren. Ziel dieser 

Ansätze ist es in erster Linie, die Unternehmenskultur zu verbessern, denn die Zufriedenheit von 

Fachkräften mit ihrer Tätigkeit und ihrem Arbeitsumfeld wirkt sich positiv auf die Identifikation der 

Mitarbeiter mit „ihrem“ Unternehmen aus und erhöht dadurch nicht zuletzt die Arbeitsmotivation 

und Leistungsfähigkeit. 

Aufschluss über die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Situation im Unternehmen und Anstöße 

für Veränderungen geben Einzelgespräche, die in Verbindung mit den Laufbahnplanungen durchge‐ 

führt werden können. Eine regelmäßige (z. B. jährliche) Wiederholung dieser Gespräche dient der 

Evaluierung gemeinsam entwickelter Verbesserungsmaßnahmen. Die Durchführung von offenen 

109


Gruppengesprächen (z. B. Abteilungen) dient darüber hinaus der Äußerung von Engpässen und Wün‐ 

schen für die Zusammenarbeit. Zudem werden der Wertschätzung von Mitarbeitern und dem Füh‐ 

rungsverhalten eine zentrale Bedeutung für die Identifikation der Fachkräfte mit dem Unternehmen 

zugeschrieben. 

Finanzielle Anreize 

Zahlreiche Unternehmen versuchen bereits heute über betriebliche Sozialleistungen oder finanzielle 

Anreize Arbeitskräfte zu binden. Die Maßnahmen reichen von der überdurchschnittlichen Entloh‐ 

nung über die Gewährung übertariflicher Urlaube oder die Zahlung von Prämien für besondere Leis‐ 

tungen bis hin zur Ausgestaltung betrieblicher Altersversorgemodelle. Eine nähere Ausführung dieser 

Instrumente findet an dieser Stelle aufgrund der sehr differenzierten Ausgangslagen der KMU (finan‐ 

zielle Ausstattung) nicht statt. 

Mit Blick auf die dargestellten Maßnahmen lassen sich für die KMU zusammenfassend fünf wesentli‐ 

che Handlungsansätze definieren: 

1. Ansprache bisher nicht berücksichtigter Arbeitnehmergruppen und Absolventen 

2. Ausbau von Kooperationen unter den KMU sowie mit (Berufs)Schulen und Hochschulen 

3. Entwicklung eines strategischen, mittel‐ bis langfristigen Qualifizierungsprogramms 

4. Etablierung eines Wissensmanagementtools innerhalb der Betriebe 

5. Verbesserung der Unternehmenskultur 

3.2.2 Ansätze für Arbeitnehmer 

Eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung von Maßnahmen gegen den drohenden Fachkräfte‐ 

mangel spielen die ausgebildeten und angehenden Fachkräfte selbst. Zwar wird die Mehrheit der 

Maßnahmen durch die Personalverantwortlichen in den KMU initiiert und umgesetzt werden, den‐ 

noch setzt ein Erfolg der Maßnahmen auch die Bereitschaft der Arbeitnehmer zur Teilnahme voraus. 

Zudem übernehmen die Arbeitnehmer eine wichtige Funktion bei der Reflektion der Maßnahmen. Im 

Folgenden wird skizziert, welche Aufgaben den Arbeitnehmern innerhalb der aufgezeigten Strategie‐ 

felder zukommen. 

3.2.2.1 Akquise 

Akquiseaktivitäten der Arbeitgeber sind umso erfolgreicher, je mehr bei den Arbeitnehmern eine 

Bereitschaft zur Teilhabe an Qualifizierungsmaßnahmen und zum Erhalt der eigenen Arbeitsfähigkeit 

(workability) besteht. Vor allem Zielgruppen, die bisher nicht im Fokus der Arbeitgeber standen, er‐ 

110


halten im Zuge des demographischen Wandels und dem anstehenden Fachkräftemangel neue Chan‐ 

cen zur Integration in den Arbeitsmarkt. Dieses setzt von diesen Zielgruppen jedoch die eigene Mobi‐ 

lisierung voraus. Eine Teilnahme an spezifischen Qualifizierungsprogrammen begünstigt den Einstieg 

in das Berufsleben nachhaltig. 

Von den Anwärtern auf die freien Arbeitsplätze wird auch während ihrer Nichterwerbstätigkeit steti‐ 

ge die Bemühung um Qualifizierung erwartet. Die Bewerber sollten Modellprojekten zur (Wie‐ 

der)Eingliederung bisher nicht berücksichtigter Zielgruppen in den Arbeitsmarkt offen gegenüberste‐ 

hen. 

Vorausgesetzt wird von den Bewerbern eine große Flexibilität bei der Stellenwahl. Thematisiert wur‐ 

de bereits vielfach der vermehrte Rückgriff auf Quereinsteiger. Das heißt, insbesondere der Wieder‐ 

einstieg von Frauen nach einer Familienphase oder von älteren Arbeitnehmern geht künftig vermut‐ 

lich immer häufiger mit einer beruflichen Neuorientierung einher. 

3.2.2.2 Ausbildung 

Ähnlich dem Strategiefeld Akquise wird auch innerhalb der Strategiefeldes Ausbildung eine Teilnah‐ 

mebereitschaft der künftigen Fachkräfte an spezifischen Ausbildungs‐ und Qualifizierungsprogram‐ 

men vorausgesetzt. 

Von angehenden Auszubildenden wird eine hohe Eigeninitiative erwartet. Die Teilnahme an Berufs‐ 

findungsbörsen oder die Praktikumsanfrage bei Unternehmen setzen ein großes Informationsinteres‐ 

se voraus. 

Hochschülern wird empfohlen, sich durch das Zugehen auf die Betriebe eine starke Praxisnähe zu 

verschaffen. Dies gelingt etwa durch die Anfrage bei Unternehmen zur gemeinsamen Entwicklung 

und anschließenden Betreuung von Projekt‐ oder Masterarbeiten. 

3.2.2.3 Qualifizierung 

Weiterbildungsmaßnahmen für Mitarbeiter werden von den Unternehmen als besonders adäquates 

Mittel gegen den drohenden Fachkräftemangel erachtet. Diese Hoffnung, der anstehenden Proble‐ 

matik mit eigenen Ressourcen begegnen zu können, setzt jedoch eine hohe Bereitschaft der Arbeit‐ 

nehmer zur Teilnahme an Qualifizierungsangeboten voraus. Diese Bereitschaft beinhaltet nicht nur 

das Interesse an der Teilnahme von weiterbildenden Maßnahmen sondern erfordert auch den Ein‐ 

satz privater Ressourcen: Zur Aufrechterhaltung des laufenden Betriebes ist nicht selten eine Teil‐ 

nahme an Weiterbildungsmaßnahmen in der arbeitsfreien Zeit vonnöten. Zumindest ist damit zu 

rechnen, dass von dem Arbeitsgeber nur ein Teil der Lernzeit erstattet wird. 

Es ist zudem die Aufgabe der Arbeitnehmer, die Weiterbildungsbedarfe an die Personalverantwortli‐ 

chen zu kommunizieren. Eine Eigeninitiative im Hinblick auf die Anregung von Qualifizierungsmaß‐ 

nahmen ist aufgrund ihrer größeren Praxisnähe sehr gefragt. 

111


Im Strategiefeld Qualifizierung kommt dem Wissensmanagement eine zentrale Rolle zu. Von den 

Arbeitnehmern wird in diesem Zusammenhang eine hohe Bereitschaft erwartet, das erlernte Wissen 

an Kollegen weiterzugeben. Implizites Wissen, das über viele Jahre angeeignet wurde, sollte frühzei‐ 

tig an neue, jüngere Mitarbeiter kommuniziert werden, um einen Wissensabfluss durch Verrentung 

möglichst gering zu halten. 

3.2.2.4 Mitarbeiterbindung 

Einen aktiven Beitrag können die Arbeitnehmer für die Verbesserung der Unternehmenskultur der 

KMU leisten. Durch die frühzeitige Ansprache von Engpässen und Unmut wird dem Arbeitgeber die 

Möglichkeit zur Reaktion eingeräumt. Der Kommunikation zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber 

kommt innerhalb des Strategiefeldes Mitarbeiterbindung damit eine zentrale Bedeutung zu. 

Weitere Maßnahmen, die mit Ziel der Mitarbeiterbindung bzw. mit Ziel einer möglichst langen Er‐ 

werbsbeteiligung von Mitarbeitern in den Unternehmen etabliert werden, bedürfen der Akzeptanz 

und Teilnahmebereitschaft der Arbeitnehmer. Dieses gilt ebenso für die Einführung von gesund‐ 

heitspräventiven Maßnahmen, wie auch für Gratifikationsmodelle, von allen Kollegen akzeptiert 

werden müssen. 

3.2.3 Ansätze für regionale Akteure 

Wenngleich zahlreiche Strategieansätze vor allem durch die KMU und deren Mitarbeiter zu tragen 

sind, gelten regionale Akteure als wichtige Partner in der Entwicklung und Umsetzung von Strategien 

und Maßnahmen gegen den anstehenden Fachkräftemangel. So kommt der Region Hannover – als 

Trägerin der Wirtschafts‐ und Beschäftigungsförderung sowie der allgemeinen und Berufsschulen – 

wie auch den Kommunen vor allem eine initiierende, beratende und unterstützende Funktion für 

KMU zu. Die Wirtschafts‐ und Beschäftigungsförderung der Region Hannover sieht auch eine wesent‐ 

liche Aufgabe darin, eigene Maßnahmen zu entwickeln und umzusetzen, um die Standortattraktivität 

für Unternehmen und Fachkräfte zu erhöhen. 

Neben der Region Hannover übernehmen im Kampf gegen den Fachkräftemangel vor allem die Agen‐ 

tur für Arbeit mit ihrem Qualifizierungsangebot sowie zahlreiche öffentliche und private Bildungsein‐ 

richtungen (allgemeinbildende Schulen, Berufsschulen, Hochschulen, Akademien, Erwachsenenbil‐ 

dung etc.), aber auch die Kammern, Verbände und Innungen sowie sonstige regionale Netzwerke 

eine aktive Rolle. 

Die Region Hannover kann bei der Erfüllung ihrer Aufgabe der Bekämpfung des absehbaren Fachkräf‐ 

temangels auf die Zusammenarbeit mit den relevanten Akteuren aus der Region aufbauen. Vielfach 

bestehen in den unterschiedlichen Netzwerken und Institutionen bereits umfangreiche Projektansät‐ 

ze, die es künftig zu stärken und weiterzuentwickeln gilt. Im Wesentlichen lassen sich die Ansätze für 

die Region Hannover in drei Strategiefeldern zusammenzufassen: 

112


• Sensibilisierung 

• Initiierung, Beratung, Unterstützung 

• Steigerung der Standortattraktivität 

(1) Sensibilisierung 

Insbesondere vor dem Hintergrund der Tatsache, dass zahlreiche KMU den demographischen Wan‐ 

del und den daraus resultierenden Fachkräftemangel noch unzureichend thematisieren und die we‐ 

nigsten Betriebe auf Instrumente der strategischen Personalplanung zurückgreifen, sind von regiona‐ 

len Akteuren vor allem strategische Ansätze zur Ansprache und Sensibilisierung der Unternehmen zu 

verfolgen. Dies kann zum einen durch die Bereitstellung von Informationen zur aktuellen Entwicklung 

des Arbeitsmarktes gelingen. Fast zwei Drittel aller befragten KMU sind an einer Lieferung zuverlässi‐ 

ger Information vom Arbeitsmarkt interessiert und auch das Interesse an Informationen zur Fachkräf‐ 

tegewinnung ist relativ hoch. 

Neben der Bereitstellung von Informationen sollten regionale Akteure und Einrichtungen eine stärke‐ 

re Verankerung strategischer Personalplanungsansätze in den Betrieben anzustreben. Immerhin 38 % 

der befragten KMU sind an einer Beratung zur Personalentwicklung im eigenen Betrieb interessiert. 

Die regionalen Akteure sollten zudem Instrumente zur Analyse von Alters‐ und Qualifikationsstruktu‐ 

ren in den Unternehmen sowie die Unterstützung bei der Etablierung strategischer Personalplanung 

anbieten. 

(2) Initiierung, Beratung, Unterstützung 

Die Entwicklung und Umsetzung geeigneter Maßnahmen im Kampf gegen den Fachkräftemangel 

erfordert von den KMU in der Region Hannover einen erheblichen Ressourceneinsatz, bei dem insbe‐ 

sondere die kleineren Betriebe an ihre Grenzen stoßen. Auf dieser Ebene wird von der Region Han‐ 

nover neben der beratenden und unterstützenden Rolle nicht zuletzt die Übernahme der Initiative 

für konkrete Maßnahmen erwartet. Da zahlreiche KMU sich bisher kaum mit der Thematik eines dro‐ 

henden Fachkräftemangels auseinandersetzen, gilt es den Unternehmen geeignete Maßnahmen zur 

Bekämpfung desselben näherzubringen. 

Die KMU formulierten im Rahmen der Befragung in Richtung der regionalen Akteure und Einrichtun‐ 

gen deutlich den Anspruch einer Anpassung der Weiterbildungsangebote an die betrieblichen Erfor‐ 

dernisse. Aber auch eine Unterstützung bei der Erweiterung von Kinderbetreuungsangeboten ist 

gewünscht. 

(3) Verbesserung der Standortattraktivität 

Die Standortattraktivität und das Image der Region Hannover werden für Unternehmen im überregi‐ 

onalen Wettbewerb um Fach‐ und Führungskräfte immer wichtiger: Fast zwei Drittel der befragten 

KMU bewerten die Durchführung von Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität der Region Han‐ 

113


nover als wesentliche Aufgabe der regionalen Akteure. Mehr als die Hälfte wünscht sich konkrete 

Maßnahmen zur Verbesserung des überregionalen Bekanntheitsgrades des Standortes, der maßgeb‐ 

lich zur Gewinnung von Fachkräften beiträgt. 

Im Wettbewerb der Regionen spielen neben harten Standortfaktoren zunehmend auch Faktoren wie 

die Standortprofilierung und die Lebensqualität eine bedeutende Rolle. Daher gehört es zu den An‐ 

forderungen an eine zeitgemäße regionale Wirtschaftsförderung, die Attraktivität des Standortes zu 

erhöhen, um qualifizierte Arbeitskräfte für Unternehmen und Wissenschaft anzuziehen bzw. am 

Standort zu halten. Dazu zählt neben dem Vorhalten eines breiten Bildungs‐ und Qualifizierungsan‐ 

gebotes sowie anspruchsvollen Kultur‐ und Freizeitangeboten auch die Bereitstellung von sozialen 

und verkehrlichen Infrastrukturen sowie attraktiver Erholungsgebiete. Der Ausbau der Wissen‐ 

schaftsinfrastruktur am Standort Region Hannover ist ein wesentlicher Beitrag zur Attraktivität des 

Standortes insbesondere für hochqualifizierte Fachkräfte und wissensorientierte Unternehmen. 

3.3 Netzwerke in der Region Hannover 

In der Region Hannover sind zahlreiche Institutionen, Verbände und Netzwerke ansässig, die sich der 

Thematik des demographischen Wandels und der steigenden Nachfrage nach Fachkräften anneh‐ 

men. Eine Zusammenarbeit mit diesen Netzwerken ist anzustreben, wenn es um die Implementie‐ 

rung von demographischen Initiativen und Projekten geht. Während einige wenige Initiativen auf 

Grundlage der Fragestellungen zum demographischen Wandel und den daraus entstehenden Heraus‐ 

forderungen und Chancen erst entstanden (z. B. InnovAging, 50 TOP plus), sehen sich andere Institu‐ 

tionen der Aufgabe gegenüber, die aktuelle Thematik des demographischen Wandels in ihrem Tages‐ 

geschäft zu verankern (u. a. IHK, HWK, Pro Hannover Region). So bietet die Handwerkskammer durch 

den Einsatz einer Demographie‐Beraterin den Mitgliedsunternehmen eine konkrete Beratungsleis‐ 

tung, während die Pro Hannover Region durch Projekte wie beispielswiese die job@tac – eine Veran‐ 

staltung die einen Überblick über die vielen Studien‐ und Ausbildungsmöglichkeiten in der Region 

verschafft – einen indirekten Beitrag zur Bewältigung von Schwierigkeiten in den Nachwuchsrekrutie‐ 

rung leistet. 

Eine wesentliche Rolle bei der Qualifizierung von Arbeitnehmern spielen die Bildungs‐ und Qualifizie‐ 

rungseinrichtungen der Region Hannover. Vor allem die Agentur für Arbeit, sowie die Bildungsange‐ 

bote von Kammern und Verbänden sind in diesem Zusammenhang als wichtige Elemente zu benen‐ 

nen. Zudem kommt Akteuren aus der Personal‐ und Organisationsentwicklung (private Anbieter) bei 

der Aufgabe der Verankerung strategischer Personalentwicklungen eine zunehmende Bedeutung zu. 

Beispielhaft zu nennen sind die HANNO Bildung und Beruf GmbH, die mit dem Projekt KONDOR den 

KMU Maßnahmen zur Etablierung einer strategischen Personal‐ und Organisationsentwicklung an die 

Hand gibt sowie die Qubic – Beratergruppe für Qualität und Organisationsentwicklung. Daneben 

bieten geschulte Demographie‐Berater ein umfassendes Repertoire an Beratungsleistungen. 

114


Daneben existieren in der Region zahlreiche, häufig branchenspezifisch ausgerichtete Unterneh‐ 

mensnetzwerke wie beispielsweise Hannover IT, Hannover Fabrik, der Wirtschaftsclub Langenhagen 

oder der Arbeitskreis Unternehmerfrauen im Handwerk, die sich in vielfältiger Weise auch mit The‐ 

men der Personalentwicklung auseinandersetzen. 

Die Region Hannover engagiert sich in zahlreichen der dargestellten Initiativen. Daneben hat sie in 

der Aufgabe der Wirtschafts‐ und Beschäftigungsförderung bereits umfangreiche Projekte zum Um‐ 

gang mit dem demographischen Wandel verankert. Die Personalrekrutierung im demographischen 

Wandel wird dort ebenso thematisiert wie die Beschäftigung bisher weniger im Fokus der Unter‐ 

nehmen stehender Zielgruppen. Ziel des Projektes Talent+ war es, vor allem KMU bei der Entwick‐ 

lung branchen‐ und betriebsspezifischer Handlungsstrategien und der Umsetzung konkreter Maß‐ 

nahmen zu unterstützen. Neben der Vergabe und Durchführung einzelner Projekte ist in der regiona‐ 

len Wirtschafts‐ und Beschäftigungsförderung auch eine Koordinationsstelle Familie und Beruf ver‐ 

ankert. 

Im Folgenden werden einige ausgewählte Initiativen aus der Region Hannover vorgestellt, die sich 

explizit der Thematik des demographischen Wandels und daraus resultierenden Herausforderungen 

annehmen. Diese Initiativen bilden gute Anknüpfungspunkte für zahlreiche, in der Arbeit der Wirt‐ 

schafts‐ und Beschäftigungsförderung zu verankernden, Strategien und Maßnahmen. 

3.3.1 InnovAging 

Das InnovAging Projekt ist ein Aktionsbündnis zwischen Bildungseinrichtungen und Organisationen 

aus Wirtschaft und Gesellschaft. Die Region Hannover ist ebenfalls als Projektpartner involviert. Die 

Federführung des durch EFRE‐Mittel und das Land Niedersachsen geförderten Projektes liegt bei der 

Leibniz Universität Hannover. 

Ziel der Initiative ist eine frühzeitige Vorbereitung kleiner und mittlerer Unternehmen auf den demo‐ 

graphischen Wandel und daraus resultierende Herausforderungen. Basis für die Vermittlung von 

Informationen bilden Informationsveranstaltungen, die sich in erster Linie an die KMU aus der Region 

Hannover, aber auch an Akteure aus Bildungseinrichtungen, Kammern, Verbänden, Politik und Ver‐ 

waltung richten. Die Veranstaltungen der Initiative bilden eine wichtige Plattform für einen Erfah‐ 

rungsaustausch innerhalb der Region. 

Daneben bietet InnovAging ein umfangreiches Beratungsangebot. Der demographische Wandel wird 

innerhalb der InnovAging‐Philosophie als eine Chance für Innovationen gesehen, die es mit Unter‐ 

stützung der Projektpartner zu vermitteln gilt. In Betracht gezogen werden dabei zwei Dimensionen 

des demographischen Wandels: auf der einen Seite der Aspekt der alternden Belegschaften, auf der 

anderen Seite die Erschließung altersspezifischer Märkte. Das Beratungs‐ sowie Weiterbildungsange‐ 

bot ist darauf ausgerichtet, Kompetenzen zum Demographie‐Management zu fördern sowie Pla‐ 

115


nungs‐, Organisations‐ und Qualifizierungs‐Methoden zu vermitteln. Ziel ist eine zukunftsfähige Ge‐ 

staltung von Arbeitsabläufen und Produktentwicklungen. 

3.3.2 Netzwerk demographische Entwicklung und betriebliche Antworten 

Das Netzwerk demographische Entwicklung und betriebliche Antworten, das in die Kooperationsstel‐ 

le Hochschulen und Gewerkschaften Region Hannover‐Hildesheim eingegliedert ist, ist ein Verbund 

von Akteuren aus Verwaltung, Verbänden, aber auch Unternehmen der Region Hannover (z. B. DGB, 

Region Hannover, IG Metall Hannover, Deutsche Messe AG). 

Da die Herausforderungen des demographischen Wandels in vielen Betrieben nur unzureichend 

thematisiert werden und es in dieser Hinsicht kaum zum Wissensaustausch zwischen den Unterneh‐ 

men kommt, ist es Ziel des Netzwerkes den Austausch von Unternehmen zu fördern. Zudem sollen 

die operativen und strategischen Handlungsfelder im Unternehmen mit der „demographischen Bril‐ 

le“ betrachtet und Lösungen skizziert werden, um Unternehmen „demographiefest“ zu machen. 

In erster Linie wird dabei Wert auf die Kommunikation von BestPractice‐Beispielen gelegt. Die Basis 

für den Austausch von BestPractice‐Beispielen bilden regelmäßige Netzwerktreffen in Betrieben. 

Daneben werden themenspezifische Vortragsreihen angeboten sowie öffentliche Informationsveran‐ 

staltungen durchgeführt. 

3.3.3 LernZeitAlter 

Die Volkshochschule Langenhagen und die Zentrale Einrichtung für Weiterbildung (ZEW) der Leibniz 

Universität Hannover haben gemeinsam das EFRE‐geförderte Projekt LernZeitAlter initiiert. Ziel des 

Projektes ist die Entwicklung, Erprobung und Verankerung alterssensibler Lernkonzepte in der Er‐ 

wachsenen‐ und Weiterbildung, in KMU, in der beruflichen Bildung und in den Hochschulen. Im 

Rahmen von acht Lernmodulen wird Lehrenden, Unternehmern und Beschäftigten von KMU sowie 

Studierenden und sonstigen Interessierten ein Weiterbildungsangebot zu verschiedenen altersrele‐ 

vanten Themen offeriert. Die Ergebnisse dieses Lernkonzeptes tragen dazu bei, Beschäftigte und 

Betriebe im Bereich Weiterbildung bei der Steigerung ihrer Innovations‐ und Wettbewerbsfähigkeit 

zu fördern und zu unterstützen. 

Unterstützt wird das Projekt durch kleine und mittlere Unternehmen aus der Region, wodurch eine 

Praxisnähe garantiert wird. Thematisiert werden u. a. das demographiebewusste Management in 

KMU oder die Führung von Mitarbeitern unterschiedlicher Lebensalter. 

3.3.4 Das ReifeNetzwerk 

Das ReifeNetzwerk –ein Zusammenschluss von ca. 15 Unternehmen und Dienstleistern – wurde 2005 

auf Initiative von PRÖTT& PARTNER Gbr in Hannover gegründet. Die Mitglieder sind insbesondere in 

den Bereichen strategische Beratung, Produktentwicklung, Marketing, Marktforschung oder Wissen‐ 

116


schaft und Forschung tätig. Ziel des Netzwerkes ist vor allem eine nachhaltige Generierung von Un‐ 

ternehmenserfolgen in einer alternden Gesellschaft. Das ReifeNetzwerk bietet Beratungsleistungen 

z. B. zur Optimierung bisheriger Aktivitäten oder zur Sensibilisierung für den Markt 50 plus. 

Das ReifeNetzwerk veröffentlicht den Newsletter Marktmacher50plus und veranstaltet Fachforen, 

die sich an Geschäftsführer und Verantwortliche für Kommunikation, Marketing, Vertrieb, Werbung 

und PR sowie Personalentwicklung und Qualifizierung richten. 

3.3.5 RegionalNetzwerk Hannover e. V 

Das 1999 im Rahmen der bundesweiten Initiative für Beschäftigung gegründete RegionalNetzwerk 

Hannover e.V., das zahlreiche Akteure aus Wirtschaft, Gewerkschaften, Kammern und Verbänden, 

Politik und Verwaltung vereint, versteht sich als Plattform, die organisationsübergreifend beschäfti‐ 

gungsfördernde Projekte initiiert und umsetzt. Innerhalb thematisch ausgerichteter Arbeitskreise 

werden Projekte generiert und umgesetzt. Derzeit stehen die Themen Schule und Wirtschaft, Ausbil‐ 

dung, Qualifizierung, Zukunftsfähige Bereiche, Dienstleistung und Arbeitsorganisation im Fokus des 

Netzwerkes. 

3.3.6 50TOP! 

Das JobCenter Region Hannover und die Arbeitsgemeinschaften Braunschweig, Salzgitter, Wolfen‐ 

büttel bilden im Rahmen der „Perspektive 50plus – Beschäftigungspakete in den Regionen“ des Bun‐ 

desministeriums für Arbeit und Soziales das 50 TOP! Verbundprojekt. In ganz Deutschland gibt es 

unter der Schirmherrschaft der „Perspektive 50plus“ 62 Beschäftigungspakete, die das Ziel verfolgen, 

die Beschäftigungschancen von Erwerbslosen zwischen 50 und 64 Jahren zu steigern. Das Programm 

von 50 TOP! misst dabei der Vernetzung der relevanten Akteure in den Regionen, der Förderung 

einer altersgemischten Personalpolitik sowie der aktiven Arbeitgeberansprache einen hohen Stel‐ 

lenwert bei. Im Fokus der Projekte steht die Aktivierung und Förderung individueller Stärken älterer 

Erwerbsloser. Darüber hinaus beinhaltet das Programm von 50 TOP! neben dem ganzheitlichen Bera‐ 

tungsansatz die individuelle Förderung. 

3.3.7 INQA‐Netzwerk: KMU–Kompetenz 

Das Netzwerk „KMU‐Kompetenz“ wurde im Dezember 2005 im Rahmen des Bundesprogramms „Ini‐ 

tiative Neue Qualität der Arbeit“ (INQA) gegründet und richtet sich an KMU in unterschiedlichen 

Branchen. Ziel für die Mitgliedsunternehmen des von der AOK Niedersachsen gegründeten Netz‐ 

werks ist es, sich Kenntnisse über Arbeitsqualität, Mitarbeiterengagement, Gesundheit und Arbeitssi‐ 

cherheit anzueignen. Durch jährliche Netzwerkkonferenzen, themenbezogene Arbeitskreise und Se‐ 

minare sollen wichtige Impulse zur Bewältigung des demographischen Wandels gesetzt werden. 

117


3.3.8 Projekt deci ‐ Demographiefeste Personalpolitik in der chemischen Industrie 

Im Projekt deci arbeiten zurzeit sieben Projektbetriebe aus der chemischen Industrie, darunter auch 

Unternehmen aus der Region Hannover. Die Projektpartner erstellen im Rahmen von deci Konzepte 

zur demographiefesten Gestaltung der betrieblichen Personalarbeit. Ausgehend von einer demogra‐ 

phischen Bestandsaufnahme werden Maßnahmen entwickelt und in die Betriebspraxis umgesetzt. 

Erfolgsfaktoren und Hemmnisse der betrieblichen Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen 

werden identifiziert und so die Grundlage einer tariflichen Regelung für die Branche geschaffen. Bei‐ 

spiele guter Praxis bereitet das Kooperationsnetzwerk als Handlungsempfehlungen für Betriebe auf. 

3.3.9 GeWinn: Gemeinsame Zukunftsinitiative der Sozialpartner und der AOK 

Die Unternehmerverbände Niedersachsen (UVN), der DGB Bezirk Niedersachsen – Bremen – Sach‐ 

sen‐Anhalt und die AOK Niedersachsen haben die Initiative GeWinn ins Leben gerufen. Ihr Ziel: die 

Gesundheit der Belegschaften fördern, ihre Leistungsfähigkeit erhalten sowie die Beschäftigten für 

aktuelle und zukünftige Anforderungen qualifizieren. GeWinn will Führungskräfte und Betriebsräte 

für eine zukunftsorientierte Personalpolitik sensibilisieren, eine den veränderten Altersstrukturen 

angemessene Personalarbeit unterstützen, die Beschäftigungsquote von Älteren und von Frauen 

erhöhen und die Gesundheitsförderung in Betrieben voranzubringen. In enger Abstimmung der regi‐ 

onalen Bildungsträger untereinander werden Modellprojekte in einzelnen Regionen und Branchen 

durchgeführt. Parallel dazu werden KMU zum Aufbau von Netzwerken angeregt, unterstützt und 

begleitet. 

3.4 Handlungsempfehlungen für die Region Hannover 

Eine Vielzahl der dargestellten strategischen Handlungsansätze wurde im Rahmen der Workshops 

diskutiert. Auch hier wurde deutlich, dass die Unternehmen und Akteure aus der Region Hannover 

den unterschiedlichen Ansätzen sehr differenziert gegenüberstehen. Es kristallisierten sich einige 

Handlungsansätze heraus, die durch die Region Hannover – vertreten durch die Wirtschafts‐ und 

Beschäftigungsförderung der Region, jedoch in enger Verknüpfung mit den zahlreichen bestehenden 

Institutionen, Initiativen und Netzwerken der Region – aufgegriffen werden sollten. Auf Basis dieser 

ausgewählten Handlungsansätze wurden konkrete Empfehlungen für die Region Hannover entwi‐ 

ckelt, die im Folgenden dargestellt werden. 

Die Handlungsempfehlungen sind in zwei Kategorien gegliedert. Zum einen werden der Region Han‐ 

nover Maßnahmen zur Sensibilisierung der KMU für das Thema des demographischen Wandels und 

des drohenden Fachkräftemangels an die Hand gegeben. Daneben werden Maßnahmen formuliert, 

die im Besonderen darauf abzielen, die KMU in der Region Hannover bei der Initiierung und Umset‐ 

zung von Maßnahmen gegen den Fachkräftemangel zu unterstützen. 

118


3.4.1 Sensibilisierung 

3.4.1.1 Regelmäßige Information 

Zur Verankerung der Thematik des demographischen Wandels und des drohenden Fachkräftemangels 

in den KMU sind Informationen zu aktuellen Entwicklungen, möglichen Lösungsansätzen und Unter‐ 

stützungsangeboten in der Region erforderlich. 

Die Befragungsergebnisse und Expertengespräche machen die Problematik sehr deutlich: Die kleinen 

und mittleren Unternehmen der Region Hannover nehmen den demographischen Wandel und vor 

allem die daraus resultierenden Herausforderungen in der Regel erst wahr, wenn sie zu Betroffenen 

werden. Zudem rückt die Thematik im Zuge der Weltwirtschaftskrise zusehends in Vergessenheit. 

Der demographische Wandel, der Übergang zur Wissensgesellschaft sowie damit einhergehend die 

zunehmende Nachfrage nach (Hoch)Qualifizierten sind Themen, die es langfristig zu betrachten gilt, 

und die mit Besserung der konjunkturellen Lage für die KMU (wieder) stärker in den Fokus rücken 

werden. Daher gilt es, die Unternehmen – auch wenn sie aktuell durch die Wirtschafts‐ und Finanz‐ 

krise kaum für derartig langfristige Fragestellungen erreichbar scheinen – regelmäßig über demogra‐ 

phische Entwicklungen, die Dynamik der regionalen Arbeitsmärkte sowie über spezifische Beratungs‐ 

und Unterstützungsangebote zu informieren. 

Mehr als die Hälfte der befragten kleinen KMU aus den wissensintensiven Branchen zeigt Interesse 

an der Lieferung zuverlässiger Informationen über den regionalen Arbeitsmarkt. Daneben bekunden 

die KMU ihr Interesse an den aktuellen Entwicklungen durch ihre Teilnahme an themenspezifischen 

Veranstaltungen innerhalb der Region. Regen Zulauf verzeichnen insbesondere Veranstaltungen, die 

mit namhaften Rednern aufwarten, so erst kürzlich eine InnovAging‐Veranstaltung für welche der 

Politikberater Bert Rürup gewonnen werden konnte. Diese Art der Informationspolitik sollte durch 

die regionalen Akteure weiter ausgebaut werden. 

Daher sollten von der Region Hannover regelmäßig aktuelle Daten aufbereitet werden. Insbesondere 

Arbeitsmarktdaten, aber auch Ausarbeitungen zu grundlegenden Fragestellungen, die für die Ent‐ 

wicklung der KMU der Region Hannover in den kommenden Jahren von Bedeutung sind, gilt es durch 

die Bereitstellung aktueller Informationsmaterialien (bspw. auch im Internet über das Wirt‐ 

schaftsförderungsportal der Region Hannover www.unternehmerbuero‐hannover.de) zu kommuni‐ 

zieren. Denkbar wäre z. B. auch der Aufbau eines themenspezifischen Newsletters, der in regelmäßi‐ 

gen Abständen über aktuelle Entwicklungen, neue Erkenntnisse, aber auch angebotene Beratungs‐ 

leistungen und anstehende Informationsveranstaltungen berichtet. 

Anzuknüpfen gilt es an bereits bestehende Demographie‐Netzwerke und ‐Initiativen der Region (vgl. 

Kap. 3.3) die ein umfangreiches Repertoire an Informationsmaterialien und ‐veranstaltungen zur 

Verfügung stellen. Insbesondere die Durchführung von Foren und Informationsveranstaltungen soll‐ 

ten von der Region Hannover aktiv unterstützt werden (Einbindung personeller Ressourcen, anteilige 

119


Übernahme von Kosten, Bereitstellung von Materialien, Räumlichkeiten etc.). Darüber hinaus sollte 

die Region Hannover eigenständig Fachforen organisieren. 

Zusätzlich zur Bereitstellung von Informationen zur aktuellen Entwicklung und anstehenden Heraus‐ 

forderungen sollte ein Fokus auch auf die Kommunikation geeigneter Strategien und Maßnahmen zur 

Begegnung des Fachkräftemangels gelegt werden. Themen, denen die Unternehmen bereits heute 

vergleichsweise offen gegenüberstehen, sind besonders geeignet, um das komplexe Thema des 

Fachkräftemangels in den Unternehmen zu verankern. Eine erfolgreiche Ansprache der KMU wird vor 

allem durch Maßnahmen zur Gesundheitsprävention, aber auch Themen wie Ausbildung und Qualifi‐ 

zierung gelingen. 

Über die Kommunikation differenzierter Informationen besteht die Aussicht, die KMU auch für die 

Verankerung einer strategischen Personalplanung zu gewinnen. Die Vermittlung von Instrumenten 

zur Analyse von Alters‐ und Qualifikationsstrukturen kann dazu genutzt werden, im zweiten Schritt 

die Interpretation entsprechender Analyseergebnisse anzubieten, um gemeinsam mit Akteuren der 

Region passende Lösungsansätze zu entwickeln. Im Rahmen der Internetpräsenzen der Handwerks‐ 

kammer sowie einiger Initiativen (u. a. TOP50!) werden bereits Verlinkungen zu entsprechenden 

Analysetools angeboten. Die regionalen Akteure sind gefordert diese Instrumente stärker in das 

Blickfeld der Unternehmen zu bringen. 


Initiative Zukunftsdialog ‐ Kiel 

Akteure der Stadt Kiel initiierten den Zukunftsdialog, dessen Ziel zunächst die Sensibilisierung der Be‐ 

völkerung war. Strategisches Instrument war die Durchführung mehrerer Demographie‐Konferenzen 

zu unterschiedlichen Themenkomplexen. Im März 2007 führte die Stadt Kiel gemeinsam mit der Kie‐ 

ler Wirtschafts‐ und Strukturentwicklungsgesellschaft die Konferenz „Herausforderung und Chance 

für Wirtschaft und Arbeitswelt“ durch. Auf der Veranstaltung, die rund 150 Teilnehmer besuchten, 

referierten Experten zu den Herausforderungen und Chancen des demographischen Wandels. 

3.4.1.2 Coaching 

Berater können KMU in der Region Hannover gezielt zum Thema demographischer Wandel und Fach‐ 

kräftemangel ansprechen und sensibilisieren helfen. Darauf aufbauend sollten geeignete Analysein‐ 

strumente zur Fachkräfteentwicklung angeboten sowie betriebsspezifische Maßnahmen der strategi‐ 

schen Personalentwicklung implementiert werden. 

Die KMU in der Region Hannover verfügen in der Regel nicht über eigenständige Personalabteilun‐ 

gen, Personalverantwortung ist nicht selten bei den Geschäftsführungen oder in den Sekretariaten 

verankert. Themen wie demographischer Wandel und drohender Fachkräftemangel finden nur unzu‐ 

120


reichend Beachtung. Spätestens bei der Aufgabe, geeignete Maßnahmen zur frühzeitigen Bekämp‐ 

fung des Fachkräftemangels zu entwickeln und umzusetzen, stoßen die Unternehmen an die Grenzen 

ihrer personellen Ressourcen. Fast 40 % aller Unternehmen äußerten im Rahmen der Unterneh‐ 

mensbefragung, dass sie sich von Seiten regionaler Akteure Beratungsleistungen zur betrieblichen 

Personalentwicklung wünschen. 

Neben der Bereitstellung von Informationen ist daher ein Einsatz entsprechender Berater zur Perso‐ 

nalentwicklung in der Region Hannover voranzutreiben. Ziel ist eine direkt Ansprache einzelner Un‐ 

ternehmen, ihrer Geschäftsführer und ggf. der Personalabteilungen, um diese für die anstehenden 

Herausforderungen zu sensibilisieren und von der Notwendigkeit der Entwicklung einer strategischen 

Personalplanung zu überzeugen. 

Hinsichtlich der Vermittlung derartiger Berater bzw. des Aufbaus eines entsprechenden Beratungs‐ 

angebotes wird der Region Hannover empfohlen, in erster Linie mit den Kammern als Interessenver‐ 

tretern der KMU zusammenzuarbeiten. Diese können beim Einsatz von Mentoren bereits auf umfas‐ 

sende Erfahrungen zurückgreifen. Darüber hinaus ist eine Zusammenarbeit mit privaten Anbietern 

(Unternehmensberatungen) anzudenken. 

Aufgabe der Berater ist es, in persönlichen Besuchen Unternehmen gezielt auf aktuelle branchenspe‐ 

zifische Entwicklungen aufmerksam zu machen, drohende Engpässe zu kommunizieren und die Un‐ 

ternehmen auf diese Weise für die Thematik empfänglich zu machen. Dabei ist es nicht Ziel, abschre‐ 

ckende Szenarien zu zeichnen sondern vielmehr die Langfristigkeit des Themas in den Vordergrund 

zu stellen. Geeignetes Instrument der Berater kann dabei die Analyse und Bewertung von Alters‐ und 

Qualifikationsstrukturen sein. Mit Hilfe dieser Analyseinstrumente wird den KMU die Notwendigkeit 

einer längerfristigen Betrachtung der Fachkräfteversorgung näher gebracht. 

Berater sollten den KMU geeignete Strategien zur Bekämpfung des drohenden Fachkräftemangels 

aufzeigen und betriebsspezifische Maßnahmen entwickeln. Den Unternehmen sollten Informationen 

über vorhandene regionale Initiativen und Netzwerke an die Hand gegeben und mögliche Kooperati‐ 

onsansätze aufgezeigt werden. 

121



Stabila ‐ Stärkung der Arbeits‐, Beschäftigungs‐, Innovations‐ und Leistungsfähigkeit von alternden 

Belegschaften 

Stabila ist eine Initiative der Unternehmerverbände Aachens, des DGB und der Bezirksregierung Köln 

in der Region Aachen‐Heinsberg‐Düren‐Euskirchen. Das Projekt wurde aus Mitteln der Europäischen 

Union sowie des Landes Nordrhein‐Westfalen gefördert und war befristet auf den 30.06.2008. 

Maßnahmen: 

• Demographische Initialberatung durch ausgewiesene Experten 

• Fachliche Begleitung von der Analyse der betrieblichen Situation bis zur Umsetzung von Maß‐ 

nahmen 

• Bereitstellung von Informationen, Best‐Practice‐Beispielen aus der Region 

• Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen (Imitierung eines Unter‐ 

nehmenskreises) 

3.4.1.3 Moderation 

Bei den KMU der Region Hannover besteht ein Bedürfnis nach Erfahrungsaustausch in kleinen Ge‐ 

sprächsrunden. Diese müssen nicht nur initiiert, sondern auch professionell moderiert werden. 

Im Zuge der Befragung der KMU und der Workshops wurde deutlich, welche Bedeutung der Durch‐ 

führung kleinerer Gesprächsrunden vor allem zu personalwirtschaftlichen Fragestellungen beigemes‐ 

sen wird. Zusätzlich zu (großen) öffentlichen Informationsveranstaltungen eignen sich zur Sensibili‐ 

sierung der KMU für das Thema Fachkräftemangel vor allem Runden von bis zu zehn Teilnehmern. 

Voraussetzung dafür ist, dass die Teilnahme an diesen Gesprächsrunden den Vertretern der KMU 

einen Mehrwert bietet, der vor allem in der Gewährleistung eines Erfahrungsaustausches zu perso‐ 

nalwirtschaftlichen Fragestellungen auf gleicher Augenhöhe liegt. 

Der Wirtschafts‐ und Beschäftigungsförderung der Region Hannover wird empfohlen, mehrere sol‐ 

cher Gesprächsrunden zu initiieren und zu etablieren. Die einzelnen Gesprächsrunden sollten unter‐ 

schiedliche Zielgruppen ansprechen und neben den jeweiligen Personalverantwortlichen wissensin‐ 

tensiver KMU auch die Führungskräfteebene einbeziehen. Eine branchenspezifische Ausrichtung der 

Runden ist nicht notwendig, kann bei besonderen Rahmenbedingungen für einzelne Branchen, etwa 

in der Gesundheitswirtschaft, aber sinnvoll sein. 

Bei der Initiierung der Gesprächsrunden ist auch auf bestehende Strukturen zurückzugreifen. Inner‐ 

halb des Handwerks übernehmen beispielswiese die Unternehmerfrauen eine entscheidende Aufga‐ 

be innerhalb der Personalentwicklung. Das in der Region Hannover verankerte Netzwerk der Unter‐ 

nehmerfrauen im Handwerk bildet neben zahlreichen anderen Vereinigungen eine mögliche Ziel‐ 

122


gruppe für die Etablierung einer Gesprächsrunde. Bei der Initiierung der Runden kann auf bestehen‐ 

de Kontakte von Kammern, Verbänden und Netzwerken zurückgegriffen werden. 

Die Nachhaltigkeit der Gesprächsrunden kann nur über eine längerfristige professionelle Moderation 

gewährleistet werden. Ansätze, die allein auf die Eigeninitiative der Teilnehmer bauen, sind in der 

Regel nur von kurzer Überlebensdauer, da die Aufrechterhaltung entsprechender informeller Kreise 

mit einem erheblichen Ressourceneinsatz verbunden ist, die KMU häufig nicht leisten können. Neben 

der Gewährleistung von Kontinuität kommt der Moderation die Aufgabe der inhaltlichen Ausgestal‐ 

tung, der professionellen Begleitung und der Evaluierung der Gruppentreffen zu. 

Die Moderationsleistung ist u. a. durch die Wirtschafts‐ und Beschäftigungsförderung selbst zu tra‐ 

gen. Daneben ist eine enge Zusammenarbeit mit den Kammern und Berufsverbänden der Region 

Hannover anzustreben. Zu guter Letzt ist der Einsatz privater Dienstleister denkbar. Die Zahl der zu 

initiierenden Gesprächsrunden sollte zunächst auf fünf bis zehn begrenzt werden. Nach einer Lauf‐ 

zeit von etwa drei Jahren gilt es, die Runden zu evaluieren. Dabei sind erzielte Ergebnisse (Entwick‐ 

lung strategischer Maßnahmen, Aufbau von Kooperationen etc.) ebenso zu betrachten wie der Pro‐ 

zess selbst (Kontinuität, Moderationsleistung etc.). 

3.4.1.4 Darstellung von Leuchtturmprojekten 

Die Vorstellung von Maßnahmen und Instrumenten, die in anderen KMU bereits erfolgreich eingesetzt 

wurden (Best‐Practice‐Beispiele), unterstützt die Ansprache weiterer KMU. 

Eine besondere Aufmerksamkeit richten KMU auf Fragestellungen und Maßnahmen, die bereits in 

ihrem eigenen Umfeld thematisiert und umgesetzt werden. Die Darstellung von Best‐Practice‐ 

Beispielen oder Leuchtturmprojekten von regionsansässigen Betrieben liefert gute Argumente, um 

weitere KMU anzusprechen und zu erreichen. Fragestellungen und Problemlagen werden auf die 

Situation der angesprochenen KMU projiziert und zur Umsetzung von Maßnahmen werden praxisna‐ 

he Tipps vermittelt. 

Akteure aus der Region Hannover sind vor diesem Hintergrund dazu angehalten, im Rahmen der 

Sensibilisierungsstrategie gezielt auf die Kommunikation geeigneter Leuchtturmprojekte aus der Re‐ 

gion zu setzen. Angeknüpft werden kann an die Aktivitäten des Netzwerks demographische Entwick‐ 

lung und betriebliche Antworten, das bereits in Verbindung mit Betriebsbesichtigungen die Vorstel‐ 

lung erfolgreicher Maßnahmen anbietet und auch Fachforen mit Gastvorträgen aus der Praxis anrei‐ 

chert. 

Neben der Kommunikation von Leuchtturmprojekten im Rahmen von kleineren Runden (z. B. Be‐ 

triebsbesichtigungen) und Veranstaltungen kann eine Darstellung der Maßnahmen und Projekte in 

vielfältigen Medien erfolgen, etwa innerhalb vorhandener Newsletter, in Zeitschriften der regionalen 

Akteure oder in regionalen Medien (z. B. Tagespresse). Der innerhalb des zuvor beschriebenen Pro‐ 

jektansatzes „Information“ empfohlene Demographie‐Newsletter bietet eine optimale Plattform zur 

123


Darstellung erfolgreicher Maßnahmen und Projekte. Zum Erreichen einer möglichst großen Zielgrup‐ 

pe können zudem regionale Medien genutzt werden. Empfohlen wird die Platzierung von Best‐ 

Practice‐Beispielen in der Tagespresse (HAZ, NP) z. B. in Form einer Sonderbeilage oder einer Be‐ 

richtserie. 

3.4.2 Initiierung, Beratung, Unterstützung von KMU 

3.4.2.1 Ausbau überbetrieblicher Kooperationen 

Kooperationen bieten neben der Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch vor allem eine Chance zur 

Bündelung von Ressourcen. 

Die Befragungsergebnisse verdeutlichen, dass überbetriebliche Kooperationen als Antwort auf den 

drohenden Fachkräftemangel bisher kaum genutzt werden. In den Workshops wurde jedoch deut‐ 

lich, dass ein Rückgriff auf Kooperationen spätestens dann als ein wesentliches Potenzial erkannt 

wird, wenn sich die Auswirkungen des demographischen Wandels in den KMU bemerkbar machen. 

Zum einen wird der mögliche Erfahrungsaustausch als ein wesentliches Gut von Netzwerkarbeiten 

erkannt. Zum anderen kommt vor allem der Bündelung von Ressourcen eine entscheidende Bedeu‐ 

tung zu. Nicht zuletzt dient die gemeinsame „Größe“ als ein nicht zu unterschätzendes Merkmal, 

durch das die Attraktivität und das Image einer Region positiv beeinflusst werden kann. 

Die Initiierung und Förderung von überbetrieblichen Kooperationen und branchenspezifischen Un‐ 

ternehmensnetzwerken stellt somit einen wichtigen Ansatz zum strategischen Umgang mit dem de‐ 

mographischen Wandel dar. Vor diesem Hintergrund wird der Region Hannover empfohlen, den Nut‐ 

zen und die Möglichkeiten von mittelstandsgerechten, partnerschaftlichen Kooperationen zu kom‐ 

munizieren und als Impulsgeber für den Aufbau von Unternehmensnetzwerken in der Region Hanno‐ 

ver zu agieren. Dabei sollte der langfristige Nutzen von Netzwerken hervorgehoben werden. 

Die Einrichtung überbetrieblicher Kooperationen für KMU ist auch als ein strategisches Instrument zu 

verstehen. Vor allem kleinere Unternehmen stoßen bei der Umsetzung von Maßnahmen gegen den 

absehbaren Fachkräftemangel häufig an ihre Grenzen. Maßnahmen wie die verstärkte Ausbildung, 

die Integration bisher nicht im Fokus der Unternehmen stehender Arbeitsnehmergruppen oder die 

Durchführung umfangreicher Qualifizierungsmaßnahmen können durch die innerbetrieblichen Kapa‐ 

zitäten kaum getragen werden. Überbetriebliche Kooperationen bieten durch einen strukturierten 

Erfahrungsaustausch, die gemeinsame Entwicklung von strategischen Ansätzen sowie die gemeinsa‐ 

me Umsetzung innovativer Maßnahmen eine wichtige Plattform. Die Herausforderungen des demo‐ 

graphischen Wandels werden so auch für KMU gestaltbar. 

Neben dem Austausch der KMU zu personalwirtschaftlichen Themen ist innerhalb der überbetriebli‐ 

chen Kooperationen vor allem eine gemeinsame Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur 

Bewältigung des Fachkräftemangels anzustreben. Die gemeinsame Durchführung von Weiterbil‐ 

124


dungsmaßnahmen oder die Ausbildung neuer Fachkräfte im Verbund (Ausbildungskooperation) ge‐ 

hören zu den wichtigsten Handlungsfeldern überbetrieblicher Kooperationen. Aber auch die Beteili‐ 

gung an Fachkräftepools oder die gemeinsame Durchführung von Aufträgen sind mögliche Ansätze. 

Ergänzend zu den pragmatisch ausgerichteten Handlungsansätzen birgt die Einrichtung von Unter‐ 

nehmensnetzwerken die Chance, das Image der Region zu verbessern. Das gemeinsame Auftreten 

nach außen (Internetpräsenz, Messe‐Auftritte) verdeutlicht die Branchenkompetenz, die innerhalb 

der Region vertreten ist. 

Eine Grundlage für die Initiative von Unternehmensnetzwerken bildet eine umfassende Potenzialana‐ 

lyse. Gemeinsam mit weiteren Akteuren aus der Region (Kammern, Verbände) gilt es zu sondieren, 

wo bereits erste Kooperationsansätze zwischen Unternehmen vorhanden sind, auf welche aufgebaut 

werden kann oder innerhalb welcher Branchen die Etablierung von Unternehmensnetzwerken be‐ 

sonders erfolgversprechend ist. Im Rahmen von Gesprächen und Arbeitskreisen sind dann die Vortei‐ 

le überbetrieblicher Kooperationen zu kommunizieren, um letztlich die KMU für die Zusammenarbeit 

zu gewinnen. Dabei ist langfristig die Selbstorganisation der angestrebten Unternehmensnetzwerke 

anzustreben. Es ist zu berücksichtigen, dass der Aufbau sowie eine nachhaltige Etablierung von 

Netzwerken ein hohes Maß an Vertrauen der Unternehmen untereinander voraussetzt. Dazu sind 

kleine, homogene Mitgliederstrukturen in einem regionalen Kontext günstig. 

In der Phase der Initiierung und Etablierung bedarf es jedoch umfassender Beratungs‐ und Unterstüt‐ 

zungsleistungen von Seiten der regionalen Wirtschafts‐ und Beschäftigungsförderung. Für die An‐ 

schubfinanzierung sind in enger Zusammenarbeit mit der NBank Fördermöglichkeiten auszuloten 

(Förderung Clusterorientierter Qualifizierungsnetzwerke im Rahmen des ESF‐Programms "Weiterbil‐ 

dungsoffensive für den Mittelstand" ‐ WOM). Zudem sollten Arbeitgeberverbände, Gewerkschaften 

und Kammern in die Initiierung und den Aufbau von Unternehmensnetzwerken einbezogen werden, 

da diese Netzwerkstrukturen befördern und stabilisieren. 


KIM – Kooperationsinitiative Maschinenbau e.V. 

KIM ist ein Zusammenschluss von 22 mittelständischen Unternehmen im Raum Braunschweig. Zu‐ 

dem gehören der 2006 gegründeten Initiative die Technische Universität Braunschweig sowie der Ar‐ 

beitgeberverband Region Braunschweig an. Ursprünglich war Ziel der Initiative die Standortsicherung 

und der Erhalt von Arbeitsplätzen durch die Entwicklung eines gemeinsamen Personalpools (Perso‐ 

nalaustausch). Mittlerweile handelt es sich jedoch nicht mehr allein um einen Mitarbeiterpool son‐ 

dern vielmehr um eine wirtschaftliche Kooperation (u. a. gemeinsame Materialbestellung, gemein‐ 

same Produktentwicklung). Eine Vision der KIM ist die virtuelle Fabrik ‐ neue, innovative Produkte 

können entstehen, wenn über die Grenzen der Unternehmen hinweg geforscht, entwickelt und um‐ 

gesetzt werden kann. 

125


Zudem kommt dem Erfahrungs‐ und Wissensaustausch der Unternehmen eine hohe Priorität zu. Im 

Rahmen von KIM gibt es Arbeitskreise auf Eigentümerebene, die der Strategieausrichtung dienen. 

Auch in der Personalentwicklung besteht ein reger Austausch, obwohl sich KIM e.V. nicht als ge‐ 

schlossenes Personalkonzept versteht. Es finden Schulungen für Führungskräfte und Workshops für 

Personalentwickler statt, die der Sensibilisierung der „operative Ebene“ für den demographischen 

Wandel dienen (Ansatz der TOP‐DOWN‐Schulungen zur Personalentwicklung). Zudem wird die Ein‐ 

stellung eines gemeinsamen Personalentwicklers in Erwägung gezogen. Als Synergieeffekt der ge‐ 

meinsamen Personalentwicklung ist insgesamt eine Einsparung von Personal angestrebt. 

KIM e.V. betont, dass innerhalb des Netzwerkes fixe Verhaltensregeln sowie ein gegenseitiges Ver‐ 

trauen bestehen – beides sind wesentliche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kooperation. 

Innovationsnetzwerk OWL MASCHINENBAU e. V. 

Das Innovationsnetzwerk OWL MASCHINENBAU e. V. wurde im Jahr 2003 von 13 Unternehmen in 

Bielefeld gegründet. Das Ziel des Netzwerkes ist es, die technologische und wirtschaftliche Leistungs‐ 

kraft der regionalen mittelständischen Betriebe der Maschinenbauregion Ost‐Westfalen‐Lippe zu 

stärken. Des Weiteren sollen Standortvorteile entwickelt und gestärkt werden sowie der Bestand der 

272 Unternehmen mit rund 42.000 Beschäftigten in der Region gesichert werden. Die Handlungsfel‐ 

der des Netzwerks sind vielfältiger Natur. So werden z. B. spezielle Weiterbildungsangebote in Zu‐ 

sammenarbeit von Unternehmen und Hochschulen konzipiert, um weiterhin auf ausreichend qualifi‐ 

ziertes Personal zurückgreifen zu können. Zudem kommt es zwischen den Unternehmen zu Erfah‐ 

rungstransfers in Hinsicht auf u. a. Flexibilität und Effektivität. Mit Hochschulen und Forschungsinsti‐ 

tuten findet ein Austausch von Produkt‐ und Prozessinnovationen statt. Auch die Kooperation in den 

Bereichen produktionsnaher Dienstleistungen, Einkauf von Waren oder Erschließung neuer Absatz‐ 

märkte wird durch das Innovationsnetzwerk, z. B. durch Zusammenführen von geeigneten Koopera‐ 

tionspartnern, unterstützt. Das Netzwerk bietet durch die Dachmarke für die Unternehmen und den 

Standort auch den Vorteil eines Image‐Mehrwerts, was als Standortvorteil im internationalen Wett‐ 

bewerb zu werten ist. Zudem werden von dem Netzwerk immer wieder Fachkongresse und Foren 

veranstaltet. 

3.4.2.2 Förderung der vorberuflichen Qualifikation durch Vernetzung 

Ein verstärktes Engagement der Region zur Vernetzung von KMU und Schulen fördert die Ausbil‐ 

dungsreife junger Menschen. 

KMU sehen sich zunehmend mit der Schwierigkeit konfrontiert, geeignete Auszubildende zu finden. 

Zudem ist eine Konzentration einer Vielzahl von Bewerbern auf nur wenige, attraktive Ausbildungs‐ 

berufe zu verzeichnen. Da zahlreiche Unternehmen auch das stetig sinkende formale Qualifikations‐ 

niveau von Bewerben beklagen, ist eine stärkere Vernetzung von Ausbildungsstätten und Betrieben 

aufzubauen. Um ausbildungswillige Jugendliche optimal auf das Berufsleben vorzubereiten und die 

Ausbildungsreife zu verbessern, bedarf es einer stärkeren Öffnung der KMU gegenüber den Bildungs‐ 

126


trägern sowie einer verbesserten Zusammenarbeit der berufsbildenden Schulen mit den allgemein‐ 

bildenden Schulen untereinander. 

Die Kooperation zwischen Unternehmen und Schulen stellt ein wesentliches Instrument dar, um 

schon sehr früh jungen Menschen eine Orientierungshilfe bei der Berufsfindung zu geben. Das Her‐ 

anführen potenzieller Bewerber an das Berufsleben noch während der Schulzeit ist hilfreich, um das 

Interesse der Schüler an einem speziellen Ausbildungsberuf zu wecken und Qualifizierungsvorteile 

am Ausbildungsmarkt aufzuzeigen. Vorrangig wird es darauf ankommen, zusätzlich zu dem klassi‐ 

schen Angebot von Praktika und der gemeinsamen Ausrichtung von Berufsfindungsmessen innovati‐ 

ve Verbund‐Modelle der Kooperation zwischen Schulen und Unternehmen auszugestalten. Daneben 

birgt die Kooperation zwischen Unternehmen und Schulen die Chance, Qualifizierungsansprüche 

frühzeitig in die Schulen zu kommunizieren und damit eine praxisnahe Ausgestaltung der schulischen 

Lehrinhalte zu begünstigen. 

Neben schulisch‐betrieblicher Zusammenarbeit fördern auch Kooperationen innerhalb des Bildungs‐ 

sektors die Qualifikation potenzieller Bewerber. Insbesondere bei der Vermittlung praxisorientierter 

Inhalte in allgemeinbildenden Schulen bedarf es einer engen Zusammenarbeit mit den berufsbilden‐ 

den Schulen. Die frühzeitige Motivation der Schüler durch anwendungsnahe Inhalte im Unterricht 

fördert ihre Leistungsstärke, verbessert ihre Zugangschancen zu Ausbildungsplätzen und erleichtert 

ihnen den Übergang von der Schule in die Ausbildung. 

Um künftig ein qualitativ gutes Bewerberpotenzial zu generieren, werden die Akteure der Region 

Hannover aufgefordert, die Zusammenarbeit zwischen KMU und Schulen sowie Kooperationen zwi‐ 

schen unterschiedlichen Schulformen zu intensivieren. Durch die Initiierung und Unterstützung von 

schulbegleitenden Modellen einer berufsrelevanten Qualifizierung gilt es, zumindest den qualitativen 

Entwicklungen auf dem Ausbildungsmarkt entgegenzuwirken. 

Ziel ist die Initiierung von Kooperationsprojekten zwischen KMU und Bildungseinrichtungen. Im Rah‐ 

men eines Wettbewerbs könnte z. B. eine besonders gelungene Idee für eine innovative Zusammen‐ 

arbeit zwischen einem Bildungsträger und Betrieben prämiert werden. Der Wettbewerb sollte sich 

speziell an Schulen richten, die ihren Schülerinnen und Schüler eine gezielte Einstiegsqualifizierung in 

die Ausbildung durch eine Kooperation mit Betrieben bieten (vgl. Praxisbeispiel „Ziel:Ausbildung“) 

Mit Blick auf die Intensivierung schulischer Kooperationen ist auf ein bundesweit prämiertes Projekt 

zu verweisen, das mit Unterstützung der IHK Hannover bereits erfolgreich in der Region Hannover 

verankert wurde. Im Rahmen dieses Projektes werden Schülerinnen und Schüler frühzeitig berufs‐ 

spezifisch gefördert (vgl. Praxisbeispiel „Nachwuchsförderung Technik“). Die stärkere Vernetzung von 

allgemeinbildenden Schulen und berufsbildenden Schulen stellt ein Modell dar, das praxisorientierte 

Inhalte in die allgemeinbildenden Schulen transferiert. Dieser Modellansatz sollte weiterentwickelt 

werden. Hierzu bedarf es auch der Unterstützung der politischen Akteure der Region Hannover. 

127



Nachwuchsförderung Technik 

„Nachwuchsförderung Technik“ ist ein Projekt der IHK Hannover gemeinsam mit schulischen Part‐ 

nern aus der Region Hannover ‐ KGS Neustadt am Rübenberge und BBS Neustadt am Rübenberge. 

Das im Schuljahr 2007/2008 gestartete Projekt richtet sich an Jugendliche der neunten und zehnten 

Jahrgangsstufe, die zusätzlich zum allgemeinbildenden Unterricht in der Realschule Unterricht in der 

BBS erhalten. Dabei werden Unterrichtsinhalte der beiden Schulen miteinander verzahnt und einzel‐ 

ne Fächer, bspw. Mathematik, sehr viel stärker auf die berufliche Praxis ausgerichtet. Nach zwei Jah‐ 

ren haben die Schüler neben dem üblichen Realschulabschluß eine berufliche Grundqualifikation, die 

einer Qualifizierung im ersten Ausbildungsjahr entspricht. Das Angebot beschränkt sich derzeit noch 

auf das Berufsbild des Mechatronikers. Ziele des Projektes sind die Nachwuchsförderung in an‐ 

spruchsvollen gewerblich‐technischen Berufen, die Vermittlung von allgemeiner und beruflicher Bil‐ 

dung für Realschüler sowie die Erhöhung der Chance auf einen Ausbildungsplatz und die Motivation 

der Schüler im Unterricht durch einen hohen Praxisanteil. 

Durch die verbindliche Kooperation von allgemeinbildender Schule mit der ansässigen Berufsbilden‐ 

den Schule sowie der Zertifizierung der erworbenen anwendungsorientierten Kenntnisse durch die 

IHK ließ sich die Zahl der qualifizierten Schüler und ihre Übergangsquote in die Ausbildung deutlich 

erhöhen. Für die Förderung der Haupt‐ und Realschüler beim Übergang ins Berufsleben, u. a. mit 

dem innovativen Schulversuch der Doppelqualifikation, wurde die KGS Neustadt am Rbge. mit dem 

1. Platz beim Bundeswettbewerb „Starke Schule“ ausgezeichnet. 

Ziel: Ausbildung ‐ Wettbewerb für Schulen und Unternehmen 

„Ziel: Ausbildung“ ist ein Wettbewerb des AusbildungsService des Landkreises Osnabrück gemeinsam 

mit dem Bundesverband der mittelständischen Wirtschaft (BVMW), der besonders gelungene Ko‐ 

operationen und nützliche Partnerschaften zwischen Schulen und Unternehmen im Landkreis Osnab‐ 

rück auszeichnet. Durch die Zusammenarbeit von Bildungseinrichtungen und Wirtschaft ‐ angespro‐ 

chen sind dabei vor allem benachteiligte Jugendliche an Förder‐, Haupt‐ und Realschulen ‐ sollen 

Schüler einen Einblick in die wirtschaftliche Praxis erhalten und erfahren, welche beruflichen Chan‐ 

cen bestimmte Berufsbilder mit sich bringen. Der Wettbewerb ist mit insgesamt 2.000 Euro dotiert. 

3.4.2.3 Etablierung von Teamarbeit 

Teamarbeit begünstigt die Weitergabe von Wissen im Unternehmen. Daneben dient sie als Instru‐ 

ment der Integration neuer sowie der Entlastung älterer Mitarbeiter. 

Teamarbeit wird eine begünstigende Wirkung für den Wissens‐ und Informationsfluss in Unterneh‐ 

men zugeschrieben. Sie hilft, das implizite Wissen älterer Mitarbeiter an jüngere weiterzugeben. 

128


Daneben bildet die Teamarbeit ein zentrales Instrument auch im Weiterbildungsmanagement. Und 

auch zur Eingliederung bisher unzureichend beachteter Arbeitnehmergruppen (Ältere, Langzeitar‐ 

beitslose, Migranten) in den Arbeitsmarkt ist Teamarbeit zu forcieren. Vor allem für den Erhalt der 

Erwerbsfähigkeit älterer Mitarbeiter bildet die innerbetriebliche Teamarbeit mehrerer Mitarbeiter – 

oder auch nur von zwei Mitarbeitern (Tandem) – ein geeignetes Instrument. 

Die Akteure der Region Hannover sollten daher die Etablierung von alters‐ und qualifikationsüber‐ 

greifender Teamarbeit in den KMU durch konkrete Projekte fördern. Zunächst ist eine Analysephase 

einzuleiten, in deren Rahmen Beratungsbedarfe zu ermitteln sind. In Arbeitskreisen mit Vertretern 

aus KMU sind Chancen und Hemmnisse für die Etablierung von Teamarbeit zu eruieren und Umset‐ 

zungsstrategien zu entwickeln. Durch ein umfassendes Beratungsangebot für die KMU sollten diese 

in der Umsetzung von Teamarbeit unterstützt werden. In Zusammenarbeit mit Kammern, Verbänden 

und Bildungseinrichtungen sollten Schulungen für innerbetriebliche Teambetreuer /‐berater angebo‐ 

ten werden. 

3.4.2.4 Ausgestaltung des Themas Familienorientierung und Personalentwicklung 

Ein zentrales Thema bei der Beschäftigung von Frauen ist nach wie vor die Frage nach der Vereinbar‐ 

keit von Familie und Beruf. Neben der Beratung von Arbeitnehmerinnen und Berufsrückkehrerinnen 

ist die Beratung der Betriebe in das Zentrum des Angebotes zu stellen. 

Durch eine stärkere Einbeziehung von Personengruppen mit familiären Verpflichtungen in den Ar‐ 

beitsmarkt wird eine familienorientierte Personalpolitik und Personalentwicklung zunehmend in den 

Fokus der Betriebe rücken müssen. Eine familienfreundliche Gestaltung der Arbeits‐ und Lebensbe‐ 

dingungen – Stichwort „Work‐Life‐Balance“ – wird daher immer wichtiger. Neben der Kinderbetreu‐ 

ung werden in diesem Zusammenhang auch Themen wie die Betreuung pflegebedürftiger Angehöri‐ 

ger oder die Wiedereingliederung in den Berufsalltag nach familienbedingten Unterbrechungen (Vä‐ 

ter‐ oder Mütterzeit) eine Rolle spielen. Ein lebenswertes und familienfreundliches Wirtschaftsum‐ 

feld wird zudem auch zu einem wesentlichen Wirtschafts‐ und Standortfaktor werden. 

Die Gestaltung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf erfordert neben einem bedarfsgerechten und 

nachfrageorientierten Angebot externer Einrichtungen auch innerbetriebliche Programme. Aufgrund 

der begrenzten Personalkapazitäten in den KMU bestehen jedoch nicht selten Vorbehalte gegen ein 

verstärktes Engagement. Zusätzlich fehlt den kleinen und mittleren Betrieben, aufgrund der man‐ 

gelnden personalorientierten Strategiefähigkeit, eine familienpolitische Ausrichtung. Bei der Umset‐ 

zung von familienpolitischen Maßnahmen wird es daher auf eine Abstimmung und Zusammenarbeit 

der unterschiedlichen regionalen Partner ankommen. 

Mit dem Projekt „Familienorientierung und Personalentwicklung in Unternehmen der Region Hanno‐ 

ver“ strebt die Wirtschafts‐ und Beschäftigungsförderung der Region Hannover an, den Bedarf in 

KMU zur Vereinbarkeit von Familienleben und beruflicher Tätigkeit zu erheben. Aufbauend auf den 

Ergebnissen ist gemeinsam mit regionalen Akteuren die Entwicklung von Maßnahmen zur Implemen‐ 

129


tierung und nachhaltigen Umsetzung einer systematischen und familienbewussten Personalarbeit in 

den Unternehmen vorgesehen. Daneben unterstützt die „Koordinierungsstelle Frau und Beruf“ KMU 

bei der Einführung einer familienbewussten Personalpolitik im Betrieb. Diese beiden Projekte an der 

Schnittstelle von Familie und Beruf sollten vernetzt und die Beratung für eine familienbewusste Per‐ 

sonalpolitik in Unternehmen weiterentwickelt werden. 

Aufgrund sehr differenzierter Unternehmensanforderungen wird es im Bereich der familienorientier‐ 

ten Personalpolitik und Personalentwicklung wenige Standardlösungen geben können. Es wird viel‐ 

mehr darauf ankommen, aus einem breiten Maßnahmenkatalog betriebsindividuelle Lösungen zu 

entwickeln. Neben der Beratung von Arbeitnehmern, die durch die Koordinierungsstelle Frau und 

Beruf angeboten wird, ist die Beratung der Betriebe in den Fokus des Angebotes zu rücken. Die Koor‐ 

dinierungsstelle soll damit die zentrale Anlaufstelle für Beratungsleistungen im Bezug auf die Verein‐ 

barkeit von Familie und Beruf sowohl für Familien als auch für die KMU der Region Hannover sein. 

Neben reiner Beratungsleistung wird die Koordinierungsstelle auch mit dem Ziel weiter zu entwickeln 

sein, dass sie die Funktion einer Kontaktstelle für die Initiierung überbetrieblicher Lösungen für fami‐ 

lienfreundliche KMU wahrnimmt. In vielen Betrieben z. B. mit einem hohen Frauenanteil an den Be‐ 

schäftigten werden schon familienfreundliche Maßnahmen wie selbstbestimmende Arbeitszeitmo‐ 

delle oder Betreuungsangebote umgesetzt, ohne dass diese explizit als Familienbewusste‐Konzepte 

benannt werden (vgl. BMBF: 35). Hier gilt es anzusetzen, um überbetriebliche Lösungen für eine fa‐ 

milienfreundliche Gestaltung der Arbeits‐ und Lebenswelt anzuregen, die ansonsten die Kapazitäten 

der kleinen und mittleren Unternehmen überfordern. Empfohlen wird eine Zusammenarbeit mit den 

jeweiligen Kommunen, als Träger vieler familienrelevanter Einrichtungen, um auf bestehende Initia‐ 

tiven zurückgreifen zu können. 

130



Familienfreundliche Kommune Bad Münder 

Das lokale Bündnis „Familienfreundliche Kommune Bad Münder“ wurde im Jahr 2005 von Bürgern 

und politischen Akteuren aus Bad Münder gegründet. Das grundsätzliche Ziel der Initiative ist die 

Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu verbessern. Dabei sollen die Bürger die Lebensqualität des 

Wohnens in der Kleinstadt nutzen können, ohne dabei mit Beeinträchtigungen durch das Fehlen ent‐ 

lastender Angeboten für Familien konfrontiert zu werden. Dafür werden durch die Bündnispartner 

Betreuungsmöglichkeiten geschaffen. Dies alles soll zu einem familienfreundlichen, attraktiven Le‐ 

bensumfeld für junge Menschen und Familien beitragen und sie dadurch dauerhaft in der Kleinstadt 

halten. Im Mittelpunkt der Arbeit steht dabei der Ausbau von Betreuungsangeboten und 

‐möglichkeiten für Kinder sowie die Koordinierung der Zusammenarbeit mit ansässigen Betrieben 

und die Beratung zu Fragen der familienfreundlichen Arbeitsbedingungen. Ein Familienbüro dient 

Unternehmen als zentrale Anlaufstelle für Beratung und Information zur Vereinbarkeit von Familie 

und Beruf. 

Maßnahmen: 

• Verlängerung von Kernbetreuungszeiten 

• Flexible Betreuungsmodelle (Sonderöffnungszeiten) 

• Nachmittags‐ und Ferienbetreuung 

• Befragung von Arbeitnehmern nach Bedarfen 

• Erstellung einer Broschüre zu den Betreuungsmöglichkeiten vor Ort 

• Beratung von Unternehmen hinsichtlich familienfreundlicher Arbeitsbedingungen 

(u. a. Vermittlung von Belegplätzen in Kindergärten) 

131


Netzwerk Familie & Beruf – Wirtschaftsregion Bamberg‐Forchheim 

Das „Netzwerk Familie & Beruf“ der Wirtschaftsregion Bamberg‐Forchheim wurde 2002 von den Ge‐ 

bietskörperschaften Stadt Bamberg, Landkreis Bamberg, Große Kreisstadt Forchheim und Landkreis 

Forchheim gegründet. Das integrierte Netzwerk nimmt sich dabei dem immer wichtiger werdenden 

Wirtschaftsfaktor der Vereinbarkeit von Beruf und Familie an und stellt erfolgreiche Vereinbarkeits‐ 

modelle vor. Die Ziele dabei sind die Schaffung eines größeren Familienbewusstseins in der Arbeits‐ 

welt, die Gestaltung einer Plattform zum Erfahrungsaustausch zur Vereinbarkeit von Familie und Be‐ 

ruf, die Entschärfung des Fachkräftemangels und die Erleichterung der Mitarbeiterakquise in der Re‐ 

gion durch familienfreundliche Angebote. Dazu sollen bedarfsgerechte Angebote durch die Zusam‐ 

menarbeit von Wirtschaft, öffentlicher Verwaltung und Trägerorganisationen generiert werden. Zu‐ 

dem sollen Unternehmen durch Veranstaltungen, auf denen Best‐Practice‐Beispiele vorgestellt wer‐ 

den, und einem Erfahrungsaustausch für eine familienfreundliche Personalpolitik sensibilisiert wer‐ 

den. Unternehmen, die sich in der Hinsicht von Vereinbarkeit von Familie und Beruf besonders vor‐ 

bildlich gezeigt bzw. engagiert haben, werden von der Initiative ausgezeichnet. 

3.4.2.5 Unterstützung älterer Arbeitnehmer und Verbesserung ihres Zugangs zum Arbeitsmarkt 

Die Einbindung älterer Arbeitnehmer in den Arbeitsmarkt erfordert nicht nur gesundheitspräventive 

Maßnahmen sondern in der Regel auch sehr spezifische Qualifizierungsmaßnahmen. 

Ältere Menschen stellen in einer alternden Gesellschaft eine wichtige Personalreserve an 

(hoch)qualifizierten Arbeitskräften dar. Mit Blick auf das Leistungsvermögen und die Potenziale älte‐ 

rer Beschäftigter erscheint eine Fokussierung der Personalverantwortlichen auf die Einstellung junger 

Erwerbspersonen in der hochproduktiven mittleren Lebensphase als unzeitgemäß. In Zeiten flexibler 

Arbeitswelten und schnelllebiger Entwicklungen wird der Erfahrungsschatz der älteren Beschäftigten 

unterschätzt. Dabei ist das Erfahrungswissen der Älteren häufig eine wichtige Ressource im Wissens‐ 

pool von Unternehmen. 

Das Thema „Alter und Beschäftigung“ ist durch viele Einflussfaktoren geprägt. Zum Erhalt der Leis‐ 

tungsfähigkeit und Motivation älterer Arbeitnehmer sind nicht nur altersgerechte Arbeitsbedingun‐ 

gen und gesundheitspräventive Maßnahmen erforderlich, sondern auch spezifische Qualifizierungs‐ 

angebote zur Eingliederung Arbeitssuchender in den Arbeitsmarkt. Daneben ist ein Umdenken der 

Unternehmen bei der Personalbeschaffung und Besetzung offener Stellen erforderlich. Die hohe 

Komplexität der Aufgabe verlangt nicht nur ein Engagement von Seiten der Arbeitgeber und Arbeit‐ 

nehmer, sondern erfordert ebenso flankierende Maßnahmen der Politik. 

Insbesondere bei Qualifikationsmaßnahmen für die älteren Arbeitnehmer wird es verstärkt darauf 

ankommen, die Rahmenbedingungen zu verbessern und somit den Zugang für Ältere zum Arbeits‐ 

markt zu unterstützen. Hierzu sind Projekte und Programme durch die regionalen Akteure zu initiie‐ 

132


ren und zu realisieren, die ältere Arbeitssuchende gezielt auf die Wiedereingliederung in das Berufs‐ 

leben vorbereiten und qualifizieren. Nicht nur bei den Bildungsangeboten, auch bei der Motivation 

zur Teilnahme an den Qualifizierungsmaßnahmen muss angesetzt werden. Die Kontaktaufnahme 

zwischen den Arbeitsuchenden und den einstellungswilligen KMU sollte erleichtert werden. Körper‐ 

lich und geistig erschöpfende Tätigkeiten können bei älteren Erwerbspersonen schneller zu einem 

Ausscheiden aus dem Erwerbsleben führen. Um die Bindung und den Erhalt der Leistungsfähigkeit 

von Beschäftigten zu stärken, sollten auch gesundheitsförderliche Maßnahmen und präventive 

Gesundheitsaufklärung angeregt werden. Bei der Umsetzung entsprechender Programme und Pro‐ 

jekte ist eine enge Zusammenarbeit mit den bereits bestehenden Netzwerken in der Region Hanno‐ 

ver sowie mit (Fort)Bildungseinrichtungen, der Arbeitsagentur und Arbeitgeber‐ und Arbeitnehmer‐ 

vertretungen sinnvoll. 

In den kommenden Jahren ist durch das Ausscheiden vieler älterer Arbeitnehmer mit einem ver‐ 

mehrten Abfluss von Erfahrungswissen zu rechnen. Dieses Fachwissen gilt es für die Betriebe zu si‐ 

cher und zu erhalten. Hierzu sollten auch Projektansätze verfolgt werden, die den Erfahrungsaus‐ 

tausch nicht erst reaktiv (z. B. durch Alumni‐Netzwerke) verfolgen, sondern schon innerhalb der Un‐ 

ternehmen vorausschauend fördern. Durch das Arbeiten in altersgemischten Teams, den Einsatz von 

Mentorenmodellen für junge Mitarbeiter oder Quereinsteiger sowie durch andere Formen des gene‐ 

rationsübergreifenden Wissensaustauschs kann die Wissensbasis von KMU erhalten bleiben. 


Erfahrung Deutschland – Führungskräfte im Ruhestand 

„Erfahrung Deutschland“ ist ein Netzwerk für Fach‐ und Führungskräfte im Ruhestand. Es bietet 

ehemaligen Leistungs‐ und Entscheidungsträgern ein Forum, ihr reiches Erfahrungswissen bei Unter‐ 

nehmen einzusetzen, neue Herausforderungen anzunehmen und zeitlich begrenzte Projekte in 

Teamarbeit zu begleiten. Unternehmen nutzen das Erfahrungswissen der (hoch)qualifizierten Senior 

Experten, um Projekte erfolgreich zu realisieren und die Unternehmensziele schneller zu erreichen. 

Das Netzwerk will Expertenwissen von (hoch)qualifizierten Fach‐ und Führungskräften im Sinne eines 

Erfahrungstransfers für die Wirtschaft wieder nutzbar machen. Der Anspruch von „Erfahrung 

Deutschland“ ist es, für jedes Problem den richtigen Spezialisten vorzuschlagen und seinen Einsatz 

aktiv zu begleiten. Aufgebaut wurde das Netzwerk mit der Unterstützung von Professoren und Un‐ 

ternehmen, die von dem Konzept, Unternehmen durch Beratung und Bereitstellung von Erfahrungs‐ 

wissen eine nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft zu verschaf‐ 

fen, überzeugt sind. 

133


Logistik 50+ ‐ REIFE LEISTUNG! 

Das Projekt REIFE LEISTUNG! ist der regionale Beitrag der Landkreise Harburg und Lüneburg zum 

Programm „Perspektive 50plus“ vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales. Dabei wird die Ar‐ 

beit des Vorgängerprogramms der Wachstumsinitiative Süderelbe AG „Logistik 50+“, das die Verbes‐ 

serung von Beschäftigungsmöglichkeiten älterer Arbeitssuchenden verfolgte, fortgesetzt. Angestrebt 

wird, dass Menschen der Altersgruppe 50plus, die sowohl erwerbsfähig, ausreichend qualifiziert als 

auch erwerbswillig sind, Arbeit in regionalen Branchen finden. Außerdem soll die wachsende Nach‐ 

frage durch klein‐ und mittelständischen Unternehmen auf dem regionalen Arbeitsmarkt gedeckt 

werden. Um dies erfolgreich umsetzen zu können, wird von dem REIFE LEISTUNG!‐Projektteam die 

Betreuung, Weiterbildung und Zusammenführung der Teilnehmer organisiert. 

Maßnahmen: 

• Beratungsleistung für Unternehmen 

• Durchführung von Jobfirmen (Qualifizierungsprogramm) inkl. Praktika für 

Arbeitssuchende 

• Vermittlung von Arbeitsplätzen 

Während der Projektlaufzeit des Projektes „Logistik 50+“ konnten rund 270 ältere Arbeitnehmer qua‐ 

lifiziert und vermittelt werden. 125 Unternehmen engagierten sich als Praktikumsbetriebe oder als 

Arbeitgeber. 

3.4.2.6 Neugestaltung von Ausbildungs‐ und Berufsbildern in der Pflegewirtschaft 

Vor allem Pflegeberufe stehen vor dem Hintergrund unattraktiver Arbeitsbedingungen, überkomme‐ 

ner Hierarchien sowie praxisferner Ausbildung vor der Herausforderung einer Neustrukturierung. 

Der Gesundheits‐ und Pflegewirtschaft stehen aufgrund der demographischen Entwicklungen und 

einer zunehmenden Spezialisierung und Technisierung der medizinischen Tätigkeiten Veränderungen 

bevor. Zwar handelt es sich bei der Gesundheits‐ und Pflegewirtschaft um einen sehr heterogenen 

Wirtschaftszweig, dennoch ist sowohl beim Pflegepersonal als auch bei Ärzten mit einem Personal‐ 

mangel zu rechnen. Als Ansatzpunkte zur Minderung des Fachkräftemangels, insbesondere bei den 

Pflegeberufen, werden Strategien und Konzepte gesehen, die eine nachhaltige und altersgerechte 

Arbeitsgestaltung berücksichtigen und mit einer Neugestaltung des Arbeitsbildes von Pflegeberufen 

einhergehen. Eine Umstrukturierung von Arbeits‐ und Ausbildungsbedingungen begünstigt die Mit‐ 

arbeiterbindung und fördert das Image der Pflegeberufe. 

Vor dem Hintergrund der Ökonomisierung und Vertaktung von Tätigkeiten in der Gesundheits‐ und 

Pflegewirtschaft sind Konzepte und organisatorische Strukturen zu entwickeln, die eine sozialverträg‐ 

liche, humane Gestaltung der Pflegearbeit zum Gegenstand haben. Bei der Neugestaltung der Aus‐ 

bildung und des Arbeitsleben wird es von entscheidender Bedeutung sein, Arbeitsprozesse so zu 

gestalten, dass es zu keiner Leistungsüberforderung des Personals kommt und unterschiedliche, al‐ 

134


tersgerechte Leistungsmöglichkeiten für die Beschäftigten im Pflegesektor geschaffen werden. Auf‐ 

grund der technischen Trends wird dem Wissensanteil in speziellen Bereichen (z. B. Intensivmedizin) 

der Gesundheits‐ und Pflegewirtschaft ein höheres Gewicht zu kommen. Andererseits werden auf‐ 

grund der personal‐ und arbeitsintensiven personenbezogenen Dienstleistungen viele Pflegehelfer 

benötigt. Um das Berufsfeld der Gesundheits‐ und Pflegewirtschaft attraktiver zu gestalten, wird 

schon bei der Ausbildung anzusetzen sein (vgl. Hilbert/Evans 2009). 

Der wachsende Fachkräfteengpass in zentralen Berufsgruppen in der Pflege‐ und Gesundheitswirt‐ 

schaft stellt eine der großen Herausforderungen in einem wachsenden Marktsegment dar. Da die 

demographische Entwicklung zum einen zu einer höheren Personenzahl pflegebedürftiger Menschen 

führen wird und sich zum anderen die Anzahl potenzieller, junger Fachkräfte verringert, muss aktiv 

für die Entwicklung und Qualifizierung entsprechenden Fachpersonals gesorgt werden. Es müssen 

Rahmenbedingungen gerade auch für Kleinstbetriebe geschaffen werden. Dazu ist es erforderlich, 

moderne Konzepte für spezifische Lebens‐, Berufs‐ und Arbeitssituationen in der Gesundheits‐ und 

Pflegewirtschaft zu erarbeiten, Ausbildungs‐ und Berufssysteme stärker aufeinander abzustimmen 

und so insgesamt zur Neustrukturierung des Arbeitslebens und der Ausbildung beizutragen. 

Vor dem Hintergrund häufig unattraktiver Arbeitsbedingungen, überkommener Hierarchien sowie 

praxisferner Ausbildungen ist eine Neustrukturierung der Ausbildung und der Praxisinhalte von Pfle‐ 

geberufen notwendig. Hier mangelt es weniger an Vorschlägen und Ideen, sondern eher an der Um‐ 

setzung der Reformgedanken in die gesundheits‐ und pflegewirtschaftliche Praxis. Bei der Initiierung 

von Projektgruppen zur Behebung dieses Defizits und der Entwicklung neuer Modellprojekte fällt der 

Region Hannover eine Moderatorenrolle zu. Wirksame Strategien mit hoher Qualität der Abstim‐ 

mungsergebnisse benötigen – auch vor dem Hintergrund der starken Heterogenität des Sektors – 

eine effektive Koordination der beteiligten Hauptakteure, wie Personalvertreter und ‐ 

verantwortliche der Gesundheits‐ und Pflegewirtschaft, Vertreter aus Forschung und Wissenschaft, 

den Ausbildungseinrichtungen (Kranken‐ & Altenpflegeschulen, Fachhochschulen etc.) und den Ein‐ 

richtungen des Gesundheitssystems (Krankenkassen, Pflegeversicherungen etc.). In moderierten 

Arbeitskreisen sollte z. B. über verbesserte Qualifikationsstrukturen, duale Studiengänge oder Strate‐ 

gien zur Gestaltung flexibler Arbeitszeitmodelle diskutiert werden. In einem ersten Schritt ist eine 

detaillierte Bestandsaufnahme der Arbeitsbedingungen im Gesundheitssektor sinnvoll. Im zweiten 

Schritt wird der Evaluierung bereits umgesetzter Maßnahmen und initiierter Projekte eine wichtige 

Rolle zukommen. 

Neben der reinen Initiierung von Projektrunden wird eine weitere Aufgabe der Region Hannover die 

Vermittlung und die Präsentation der Ergebnisse in die Gesellschaft und Öffentlichkeit sein. Bei der 

Steigerung der gesellschaftlichen Wertschätzung des Pflegeberufs sowie der Erhöhung der Attraktivi‐ 

tät und auch bei der Steigerung der intrinsischen Motivation des Gesundheits‐ und Pflegepersonals 

wird es darauf ankommen, das Bild der Ausbildung und der Praxisinhalte in der Gesundheits‐ und 

Pflegewirtschaft zu verbessern. 

135



Gestaltung altersgerechter Arbeitsbedingungen in Krankenhaus und Altenheim – GAbi 

Bei dem Projekt GAbi handelt es sich um eine Kooperation zwischen der Universität Flensburg und 

der Diakonissenanstalt zu Flensburg. Das Projekt konzentriert sich auf die Thematik des älter wer‐ 

denden Erwerbspersonenpotenzials – speziell im Sozial‐ und Gesundheitswesen. Ziel von GAbi ist die 

modellhafte Erarbeitung eines Praxisleitfadens in Hinblick auf Gestaltungsmaßnahmen der Arbeits‐ 

bedingungen älterer Erwerbstätiger. Über die gründliche Bestandsaufnahme der Arbeitssituation in 

der Diakonissenanstalt, mit Hilfe verschiedener arbeitspsychologischer Analyseinstrumente, soll ein 

Überblick über die im Krankenhaus bzw. Altenheim vorhandenen spezifischen Belastungskonstellati‐ 

onen gegeben und konkrete Schwachstellen in Bezug auf die Gestaltung altersgerechter Arbeitsplät‐ 

ze aufgezeigt werden. Weitere Projektziele sind die Gestaltung und Umsetzung der erarbeiteten Ver‐ 

änderungsmaßnahmen in der Diakonie Flensburg, sowie Transferempfehlungen für andere Kranken‐ 

häuser und Altenheime. Das Projekt GAbi läuft über einen Zeitraum von drei Jahren und endet mit 

einer Evaluierung der umgesetzten Veränderungen der Arbeitsbedingungen im Sozial‐ und Gesund‐ 

heitswesen. 

Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) – Gesund Pflegen 

Unter dem Dach der „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ wurde der thematische Initiativkreis (TIK) 

"Gesund Pflegen" gegründet. Der TIK bietet den Partnern eine Plattform für den gegenseitigen In‐ 

formationsaustausch und die gemeinsame Arbeit an wichtigen Themen im Bereich Pflege. Im Mittel‐ 

punkt der gemeinsamen Arbeit steht der Transfer des vorhandenen Wissens über gesundheitsför‐ 

derliche Arbeitsbedingungen in der Pflege in Einrichtungen vor Ort, mit dem Ziel die Gesundheit der 

Pflegekräfte zu erhalten und zu fördern. Wichtige Wege hierfür bestehen z. B. in der Bereitstellung 

von Handlungshilfen, der Verbreitung guter Lösungen in der Pflege und der Gründung regionaler 

Netzwerkinitiativen. Durch die interdisziplinäre Zusammensetzung des thematischen Initiativkreises 

sollen wichtige Grundlagen für einen breiten Nutzerkreis erstellt werden. 

Die Ziele des TIK ‐ Gesund Pflegen sind: die Verbesserung der Arbeitsbedingungen und beruflichen 

Perspektiven in der Pflege, die Verbesserung der Qualität der personenbezogenen Dienstleistungen 

sowie die Entwicklung wettbewerbsfähiger, innovativer und zukunftsfähiger Einrichtungen durch die 

Zusammenführung und Unterstützung aller gesellschaftlich relevanten Partner. Dieses soll insgesamt 

auch zur Verbesserung der öffentlichen Wertschätzung von Pflegeberufe führen. Durch die Verbrei‐ 

tung von Handlungsanleitungen und Bekanntmachung von guten Lösungsansätzen aus der Praxis in 

die Öffentlichkeit soll des Weiteren der Wissenstransfer in die Pflegebetriebe gefördert werden. 

136


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138


Anhang 

139

Anhang 

Anhang 

I Datengrundlage ........................................................................................................................ 140 

II Fragebogen für die Fachkräftestudie Hannover ......................................................................... 146 

III Tabellenanhang ........................................................................................................................ 159 

139

Anhang 

I Datengrundlage 

Ziel der Befragung war es, eine verlässliche Basis verallgemeinerbarer Aussagen zu gegenwärtigen und 

zukünftigen Personalproblemen und ‐politiken von Betrieben der wissensintensiven Branchen der Regi‐ 

on Hannover unter dem Vorzeichen des demographischen Wandels zu erstellen. 

In enger Abstimmung mit dem Auftraggeber wurde dazu ein Fragebogen entwickelt und dieser in einem 

bewährten Pretest‐Verfahren auf Tauglichkeit für das CATI‐Instrument geprüft (vgl. dazu Buchwald 

2002, 2006). Der Fragekanon umfasste dabei folgende Themenkomplexe (s.a. Anhang II): 

• Personalstruktur im Betrieb 

• Ausbildungsbeteiligung des Betriebes 

• gegenwärtige Personalsuche und Rekrutierungsprobleme 

• Personalentwicklung in den nächsten drei Jahren 

• zukünftige Arbeitskräfteknappheiten 

• Reaktionsmuster der Betriebe 

• Unterstützung durch regionale Akteure und Einrichtungen 

Die Stichprobe für die computergestützte Telefonbefragung (CATI) wurde aus der Markus‐ 

Betriebsdatenbank der Creditreform gezogen. Insgesamt wurden über 1.400 Firmenadressen als poten‐ 

zielle Ansprechpartner geliefert (s. Punkt 1.1). 

Nach der Programmierung und dem Testen des Fragebogens wurde vor dem Beginn der Befragung ein 

Pretest in verschiedenen Unternehmen der Region durchgeführt und der programmierte Fragebogen 

ein letztes Mal an die inhaltlichen und technischen Erfordernisse angepasst. 

Zeitgleich zur Pretestphase erfolgte die inhaltliche Schulung der InterviewerInnen zur Einführung in das 

Befragungsthema im Rahmen von zwei Veranstaltungen am zsh. Diese Schulungen wurden von zwei 

Projektmitarbeitern des zsh gemeinsam mit einer Mitarbeiterin des CATI‐Labors durchgeführt. Insge‐ 

samt wurden 34 InterviewerInnen geschult. Vom 12. November bis 18. Dezember 2008 wurden im CATI‐ 

Labor des zsh die Telefoninterviews geführt. 

a) Brutto‐ und Nettostichprobe 

Jedes der über 1.400 Unternehmen wurde mindestens einmal kontaktiert. In der Tabelle I‐2 ist die Ver‐ 

teilung der Betriebe über die Betriebsgrößenklasse in den einzelnen wissensintensiven Brachen wieder‐ 

gegeben. In der Tabelle I‐1 ist dargestellt, wie die vier wissensintensiven Branchen gebildet wurden: 

Befragt wurden Betriebe mit fünf bis 249 Beschäftigten in wissensintensiven Branchen, wobei „wissens‐ 

intensiv“ einem gewissen Innovationspotential des Betriebes entspricht. D.h. vor allem, dass in dem 

140

Anhang 

jeweiligen Unternehmen Forschung und Entwicklung betrieben wird bzw. ein hoher Anteil an hoch qua‐ 

lifizierten Beschäftigten und mit Planung, Konstruktion, Design usw. befassten Personen an der Gesamt‐ 

belegschaft ausgewiesen ist. 

Die Betriebe der Stichprobe wurden in folgende vier Branchengruppen aufgeteilt, die das Grundraster 

für viele Auswertungen darstellen: Produzierendes Gewerbe, Unternehmensnahe Dienstleistungen, 

übrige Dienstleistungen sowie Gesundheits‐, Veterinär‐ und Sozialwesen. 

Tab. I‐1: Untergliederung bzw. Zusammensetzung der wissensintensiven Branchen 

Branchengruppe für 

die Auswertung 


Gewerbe 



Übrige 



Sozialwesen 

Branchen (WZ 2003, Zwei‐ bzw. Dreisteller) 

Chemische Industrie 

Maschinenbau 

Herstellung v. Büromaschinen, DV‐Geräten; Elektrotechnik 

Herstellung v. Gerät. d. Elektrizitätserzeugung, ‐verteilung u.ä. 

Rundfunk‐ und Nachrichtentechnik 

Medizin‐, Mess‐, Steuer‐ u. Regelungstechnik, Optik 

Herstellung v. Kraftwagen und Kraftwagenteilen 

Sonstiger Fahrzeugbau 

Energieversorgung 

Wasserversorgung 

Steuerberater/Wirtschaftsprüfer/Verwaltung/Zeitarbeit 

Unternehmens‐/PR‐Beratung/Marktforschung 

Architektur‐ und Ingenieurbüros 

Werbung/Werbeagenturen/Grafikdesign 

Verlags‐, Druckgewerbe, Vervielfältigung 

Nachrichtenübermittlung 

Kreditgewerbe 

Versicherungsgewerbe 

Mit dem Kredit‐ u. Vers.‐Gewerbe verbundene Tätigkeiten 

Datenverarbeitung u. Datenbanken 

Forschung und Entwicklung 

Kultur, Sport und Unterhaltung 

Gesundheitswesen 

Alten‐/Pflegeheime 

Sonstiges Sozialwesen 

Ambulante soziale Dienste 

141

Anhang 

Während dieses Erstkontakts, bei dem das Anliegen der Befragung, die Auftrageber und die Durchfüh‐ 

renden kurz vorgestellt wurden, wurde dem potenziellen Interviewpartner angeboten, weitere Informa‐ 

tionen zur Studie und zum Datenschutz per Fax oder Email zu erhalten. Ziel des ersten Telefonats war 

es, die grundsätzliche Bereitschaft der Angerufenen für ein Interview zu erfragen und im Falle der Zu‐ 

stimmung das Interview gleich zu führen oder ggf. einen Interviewtermin zu vereinbaren. 

Tab. I‐2: Zahl der potenziellen Interviewpartner (Bruttostichprobe) nach Betriebsgröße und Branche 

absolute Angaben 


142 



Gesamt 

Produzierendes Gewerbe 114 154 61 329 

Unternehmensnahe Dienstleistungen 295 246 41 582 

übrige Dienstleistungen 176 185 54 415 


Gesamt 619 653 195 1467 


Erfahrungsgemäß reduziert sich eine Bruttostichprobe in dieser ersten Phase der Telefonbefragung noch 

einmal: Zum einen sind die in der Bruttostichprobe erfassten Telefonnummern nicht immer aktuell und 

neue konnten nicht recherchiert werden; zum anderen kann der Erstkontakt ergeben, dass Firmen nicht 

in die Zielgruppe gehören, weil sie (in diesem Fall) nicht in der Region Hannover ansässig sind bzw. keine 

KMU (mehr) sind. Oftmals wurden die InterviewerInnen vertröstet und gebeten, „es später noch einmal 

zu versuchen“ (vgl. Tab. I‐3). 

Tab. I‐3: Verteilung der (bereinigten) Bruttostichprobe nach Ergebnis des Telefonkontakts 

Prozent 

Verweigerung eines telefonischen Interviews 43,2 

vollständiges telefonisches Interview 19,0 

möglicher Interviewtermin lag außerhalb des Befragungszeitraumes („vertröstet“) 16,1 

telefonischer Kontakt nicht möglich 13,5 

sonstige (kein relevanter Betrieb, Insolvenz etc.) 8,2 

alle Unternehmen der Bruttostichprobe 100,0 


Anhang 

Unter Berücksichtigung dieser Ausfälle ergibt sich für die Telefonbefragung eine bereinigte Bruttostich‐ 

probe von 912 Fällen. Von diesen Firmen beteiligte sich knapp ein Drittel an der Befragung. Die erreichte 

Ausschöpfung von 30,6 % ist für Betriebsbefragungen überdurchschnittlich. Über 600 Unternehmen 

verweigerten ihre Teilnahme am Interview und begründeten dies damit, kein Interesse an einem Inter‐ 

view oder generell keine Zeit zu haben bzw. Interviews zumindest nicht telefonisch führen zu wollen. 

Letztendlich konnten 279 Interviews realisiert werden (vgl. Tab. I‐4). 

Tab. I‐4: Vollständig geführte Interviews (Nettostichprobe) nach Betriebsgröße und Branche 



143 



Gesamt 

Produzierendes Gewerbe 26 27 

65 

44 

Unternehmensnahe Dienstleistungen 35 38 78 

Übrige Dienstleistungen 28 39 77 

Gesundheits‐ und Sozialwesen 42 59 

Gesamt 235 44 279 


Der Fragebogen und das Untersuchungsdesign waren im Vorfeld der Studie entsprechend der Vorgaben 

des Auftragebers auf 300 Interviews à 20 Minuten konzipiert worden. Die angestrebte Fallzahl von 300 

Interviews wurde nicht erreicht, da die Dauer eines Interviews höher als ursprünglich geplant war. Die 

durchschnittliche Befragungszeit während der CATI‐Erhebung betrug 26 Minuten. Jedoch muss davon 

ausgegangen werden, dass eine Aufstockung mit zeitlichen und finanziellen Ressourcen keine substanti‐ 

ellen Effekte erbracht hätte, da die Bruttostichprobe in einigen Zellen (Kombinationen von Betriebsgrö‐ 

ße und Branche) bereits ausgeschöpft war: Die langjährige Erfahrung im CATI‐Labor mit Betriebsbefra‐ 

gungen zeigt, dass man bei dieser Art von Befragungen ein Verhältnis von 1:5 bis 1:6 (Nettostichprobe 

zu Bruttostichprobe) veranschlagen muss.

Anhang 

Tab. I‐5: Ausschöpfungsquoten (Anteile der Nettostichprobe an der Bruttostichprobe) nach Betriebs‐ 

größe und Branchen 

Prozent 


144 



Gesamt 

Produzierendes Gewerbe 22,8 17,5 

19,8 

22,6 

Unternehmensnahe Dienstleistungen 11,9 15,4 13,4 

übrige Dienstleistungen 15,9 21,1 18,6 

Gesundheits‐ und Sozialwesen 41,2 41,8 

Gesamt 18,5 22,6 19,0 


In der Tabelle I‐5 sind die Ausschöpfungsquoten bezogen auf die Kombination von Branche und Be‐ 

triebsgrößenklasse dargestellt. Im Durchschnitt beteiligte sich knapp jede fünfte aller Firmen, die in der 

zur Verfügung gestellten Bruttostichprobe enthalten waren, an der Befragung. 

b) Repräsentation der Grundgesamtheit 

Die Angaben aus den Interviews wurden für die wissenschaftliche Auswertung mittels eines Gewich‐ 

tungs‐ bzw. Hochrechnungsverfahrens so umgerechnet, dass die Repräsentanz der Aussagen hinsichtlich 

der Verteilungen von Branche und Betriebsgröße gesichert ist. 

Tab. I‐6: Grundgesamtheit Betriebe in wissensintensiven Branchen in der Region Hannover 2005 nach 

Betriebsgröße und Branchen 





Gesamt 

Produzierendes Gewerbe 143 208 85 436 

Unternehmensnahe Dienstleistungen 621 551 158 1330 

Übrige Dienstleistungen 330 411 132 873 


Gesamt 1820 1610 478 3908 

Quelle: Statistisches Landesamt Niedersachsen 2008 

Um auf der Basis der Interview‐Angaben Aussagen für alle Betriebe in den ausgewählten Branchen in 

der Region treffen zu können, wurde der Quotient (vgl. Tab. I‐7) aus der Zahl der Betriebe in der Grund‐ 

gesamtheit (in der entsprechenden Kombination von Betriebsgröße und Branche), dargestellt in der 

Tabelle I‐6, und der Zahl der interviewten Betriebe, dargestellt in der Tabelle I‐4, gebildet.

Anhang 

Zur Erläuterung ein Lesebeispiel für die folgende Tabelle I‐7: Z.B. steht ein Interview mit einem Betrieb 

aus dem Produzierenden Gewerbe mit 5 bis 9 Beschäftigten für 5,5 Betriebe dieser Kombination in der 

Grundgesamtheit. 

Tab. I‐7: Verhältnis von Nettostichprobe und Grundgesamtheit (gerundete Hochrechnungsfaktoren) 

nach Betriebsgröße und Branchen 


145 



Produzierendes Gewerbe 5,5 7,7 7,1 

Unternehmensnahe Dienstleistungen 17,7 14,5 31,6 

Übrige Dienstleistungen 11,8 10,5 13,2 

Gesundheits‐ und Sozialwesen 242,0 11,3 6,1 

Quelle: Berechnungen des zsh 

Aufgrund der relativ geringen Fallzahlen in den einzelnen Zellen sind nur begrenzt Auswertungen nach 

einer Branchen‐Größenklassen‐Kombination möglich (z.B. Betriebe mit 50 bis 249 Beschäftigten in ein‐ 

zelnen Branchen). Alle Angaben in den Tabellen dieses Berichts sind in der beschriebenen Weise auf die 

Grundgesamtheit hochgerechnete Angaben. Sollten in einigen Fällen Zellbesetzungen nicht ausreichen, 

sind diese Merkmalskombinationen mit einem ’*’ gekennzeichnet und nur eingeschränkt interpretier‐ 

bar.

Anhang 

II Fragebogen für die Fachkräftestudie Hannover 

1. Aktuelle Entwicklung 147 

1.1 Personalstruktur im Betrieb 147 

1.2 Ausbildungsbeteiligung der Betriebe 149 

1.3 Gegenwärtige Personalsuche 149 

1.4 Rekrutierungsprobleme von Fachkräften und Konsequenzen 150 

2. Erwartete Entwicklungen 152 

2.1 Personalentwicklung in den nächsten drei Jahren 153 

2.2 Zukünftige Arbeitskräfteknappheiten 154 

3. Reaktion auf die Entwicklungen 155 

3.1 Reaktionsmuster der Betriebe 155 

3.2 Gegenwärtige und zukünftige Wege der Personalrekrutierung 156 

3.3 Unterstützung durch regionale Akteure und Einrichtungen 157 

146

Anhang 

1. Aktuelle Entwicklung 

1. Handelt es sich bei Ihrem Betrieb um… 

1 einen eigenständigen Betrieb, 

2 die Zentrale mit Zweigstellen, 

3 einen Zweigstelle? 

888 Weiß nicht. 

999 Keine Angabe. 

2. Wie würden Sie Ihren Betrieb beschreiben? Unser Betrieb... 

[Mehrfachnennungen] 

1 Ist exportorientiert 

2 Ist nur auf dem regionalen Markt tätig 

3 Hat einen begrenzten Kundenstamm (z. B. als Zulieferbetrieb) 

4 Ist auf spezielle Kundenanforderungen ausgerichtet 

5 Ist in seinem Marktsegment großem Konkurrenzdruck ausgesetzt 

6 Hat starke Umsatzschwankungen 

7 Setzt vorrangig auf innovative Produkte oder Dienstleistungen 

8 Setzt vorrangig auf den Preis als Wettbewerbsfaktor 

9 Nichts davon 

888 Weiß nicht 

999 Keine Angabe 

1.1 Personalstruktur im Betrieb 

3. Wie hat sich der Personalbestand Ihres Betriebes in den letzten drei Jahren entwickelt? 

1 Erhöht 

2 Unverändert geblieben 

3 Verringert 



4. Wie viele Mitarbeiter (ohne Azubis, ohne Zeitarbeiter) beschäftigten Sie in Ihrem Betrieb? 

1 Anzahl eintragen: ______ 



5. Wie viele davon sind Frauen? 

1 Anzahl eintragen: ______ oder 

2 Schätzungsweise ______ % der Beschäftigten. 



6. Wie viele sind 50 Jahre und älter? 





147

Anhang 

7. Wie viele Ihrer Mitarbeiter sind geringfügig (auf 400€‐Basis) beschäftigt? 





8. Wie viele Zeitarbeiter beschäftigen Sie? 

1 Anzahl eintragen: ______ 



9. Im Folgenden möchten wir Ihnen einige Fragen zu einzelnen Funktionsbereichen Ihres Betriebes stel‐ 

len. Zuvor sagen Sie bitte, welchem Branchebereich sich Ihr Betrieb zuordnen lässt. 

1 Produzierendes bzw. verarbeitendes Gewerbe 

2 Gewerbliche Dienstleistungen 

3 Gesundheits‐ und Pflegebereich 



10. Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie (ungefähr) in einzelnen Funktionsbereichen? 

[Mehrfachnennungen; Anzahl oder Anteil] 

1 Management und Verwaltung Anzahl: ____ Prozent: ____ 

2 Bereich Produkte bzw. Dienstleistungen Anzahl: ____ Prozent: ____ 

3 Forschungs‐ und Entwicklungsbereich Anzahl: ____ Prozent: ____ 



Zusätzlich zu den Funktionsbereichen möchten wir zwischen einzelnen Beschäftigtengruppen (Hochqua‐ 

lifizierte, also Beschäftigte mit Universitäts‐ oder Fachhochschulabschluss), Technikern, Facharbeiter/‐ 

angestellte bzw. med. Fachpersonal und An‐ und Ungelernte bzw. Hilfspersonal inkl. Zivildienstleistende 

in diesen Bereichen unterscheiden. 

[Mehrfachnennungen entsprechend der unter 10. genannten Funktionsbereiche; Anzahl oder Anteil] 

11. Wie verteilen sich die Beschäftigtengruppen innerhalb der einzelnen Bereiche Ihres Betriebes? 

1 Management und Verwaltung 

11 Hochqualifizierte Anzahl:___ Prozent:____ 

12 Facharbeiter/‐angestellte Anzahl:___ Prozent:____ 

13 An‐ und Ungelernte Anzahl:___ Prozent:____ 

2 Bereich Produkte bzw. Dienstleistungen 


22 Techniker, Meister u. a. Anzahl:___ Prozent:____ 

23 Facharbeiter/‐angestellte bzw. med. Fachpersonal Anzahl:___ Prozent:____ 

24 An‐ und Ungelernte bzw. Hilfspersonal inkl. Zivis Anzahl:___ Prozent:____ 

3 Forschungs‐ und Entwicklungsbereich 


32 Techniker u. a. Anzahl:___ Prozent:____ 

33 Facharbeiter/‐angestellte Anzahl:___ Prozent:____ 



148

Anhang 

1.2 Ausbildungsbeteiligung der Betriebe 

12. Bilden Sie… 

1 Jedes Jahr Lehrlinge aus 

2 Alle zwei bis drei Jahre 

3 Eher unregelmäßig, nach Bedarf 

4 Gar nicht aus [weiter mit 17.] 

888 Weiß nicht [weiter mit 17.] 

999 Keine Angabe [weiter mit 17.] 

13. Wie viele Azubis haben Sie zurzeit in Ihrem Betrieb? 

1 Anzahl: ________ 

2 keinen. 



14. Wie hat sich die Bewerberzahl in den letzten drei Jahren in der Grundtendenz verändert? Ist sie pro 

angebotenem Ausbildungsplatz... 

1 Gestiegen 

2 Gleich geblieben 

3 Gesunken 



15. Konnten Sie alle angebotenen Ausbildungsplätze in den letzten drei Jahren besetzen? 

1 Ja 

2 Nein 



16. Wie ist die vorherrschende Übernahmeregelung bei Ihnen? Wir übernehmen... 

1 Zumeist in eine unbefristete Beschäftigung 

2 Zumeist in eine befristete Beschäftigung 

3 Von Jahr zu Jahr völlig unterschiedlich 

4 Gar nicht 



1.3 Gegenwärtige Personalsuche 

17. Viele Betriebe stehen gegenwärtig vor Personalproblemen. Hat Ihr Betrieb in den letzten drei Jahren 

Arbeitskräfte gesucht? 

1 Ja 

2 Nein 



149

Anhang 

18. Wenn Sie die Entwicklung in den letzten drei Jahren überblicken: Würden Sie sagen, dass die Perso‐ 

nalsuche heute schwieriger oder leichter geworden ist? 

1 Schwieriger 

2 Unverändert 

3 Leichter 



19. Über welchen Zeitraum planen Sie Ihre Personalentwicklung? 

1 Kurzfristig, eher nach Bedarf 

2 Mittelfristig, bis zu drei Jahren 

3 Langfristig, über drei Jahre hinaus 



20. Wer ist in Ihrem Betrieb für die Personalplanung verantwortlich? 


1 Geschäftsführer bzw. Inhaber 

2 Mitarbeiter, hauptberuflich 

3 Mitarbeiter, nebenberuflich 

4 Zentrale unserer Firma 

5 Keiner, läuft nebenher 



1.4 Rekrutierungsprobleme von Fachkräften und Konsequenzen 

21. Was sind aus Sicht Ihres Betriebes Probleme bei der Fachkräftesuche? [Mehrfachnennungen] 

1 Es fehlen gute Bewerber für die Ausbildung. 

2 Der Standort des Unternehmens ist nicht attraktiv. 

3 Bewerber sind falsch oder zu wenig qualifiziert. 

4 Viele Fachkräfte wandern aus der Region ab/gehen ins Ausland. 

5 Die Gehaltsvorstellungen sind zu hoch. 

6 Es fehlt an Zeit oder Geld für die Personalsuche. 

7 Fachkräfte finden Großunternehmen attraktiver. 

8 Fachkräfte sind zeitlich nicht flexibel genug für betriebliche Anforderungen. 

9 Viele Hochschulabsolventen wandern aus der Region ab. 

10 Keine Probleme. 



150

Anhang 

22. Was hat es für Folgen, wenn Sie die benötigten Fachkräfte nicht bekommen? 


1 Steigender Bedarf an Weiterbildung und Qualifizierung 

2 Überlastung des vorhandenen Personals 

3 Geringeres Umsatzwachstum 

4 Probleme bei der Qualitätssicherung 

5 Zurückstellen von Entwicklungs‐ und Innovationsprojekten 

6 Verlust von Aufträgen 

7 Lohnkonkurrenz, Gefahr von Abwerbung 

8 Erhöhter Aufwand zur Integration von Arbeitskräften mit Migrationshintergrund 

9 Standortverlagerung oder Schließung des Betriebes 

10 Probleme neue Märkte zu erschließen 

11 Keine Folgen 



[Falls Frage 17.> 1 weiter mit 28.] 

23. Sie sagten, dass Ihr Betrieb in den letzten drei Jahren Arbeitskräfte gesucht hat. Wie viele offene 

Stellen waren das? 

1 Anzahl: ________ 



24. Konnten Sie die offenen Stellen alle besetzen? 

1 Ja [weiter mit 28.] 

2 Ja, aber mit Schwierigkeiten 

3 Nein 

888 Weiß nicht [weiter mit 28.] 

999 Keine Angabe [weiter mit 28.] 

25. In welchen Bereichen und Qualifikationen suchten Sie ohne Erfolg bzw. mit Schwierigkeiten zusätzli‐ 

che Arbeitskräfte? 

[Mehrfachnennungen; „trifft zu“ bzw. „trifft nicht zu“ entsprechend der unter 10. genannten Funktionsbereiche] 


11 Hochqualifizierte 

12 Facharbeiter/‐angestellte 

13 An‐ und Ungelernte 



22 Techniker, Meister u. a. 

23 Facharbeiter/‐angestellte bzw. med. Fachpersonal 

24 An‐ und Ungelernte bzw. Hilfspersonal inkl. Zivis 



32 Techniker u. a. 




151

Anhang 

[Falls Frage 24. = „2“ weiter mit Frage 27.] 

26. Für welche Berufe bzw. Tätigkeiten konkret suchten Sie ohne Erfolg zusätzliche Arbeitskräfte? Bitte 

nennen Sie die wichtigsten Berufe und die Zahl der offen gebliebenen Stellen. [Mehrfachnennungen bis zu 10 

Berufe] 

1 Beruf: ___________________ offen gebliebene Stellen, Anzahl: ____ 












27. Zeichnen sich die Stellen, bei denen es Schwierigkeiten bei der Besetzung gab, durch besondere An‐ 

forderungen aus? 


1 Regelmäßige Schichtarbeit 

2 Regelmäßige Überstunden 

3 Regelmäßige Wochenendarbeit 

4 Häufig wechselnde Arbeitsinhalte 

5 Wechselnde Arbeitsorte 

6 Spezielle Fachkenntnisse 

7 Fremdsprachenerfordernisse 

8 Geringe Entlohung 

9 Nein. 

888 weiß nicht 

999 keine Angabe 

2. Erwartete Entwicklungen 

28. Wie schätzen Sie die aktuelle wirtschaftliche Situation Ihres Betriebes und die Situation im nächsten 

Jahr ein? 

1 Die wirtschaftliche Situation aktuell ist ... 

[Skalierung „sehr gut“, „gut“, „schlecht“, „sehr schlecht“] 

2 und wird im nächsten Jahr ... sein 

[Skalierung „besser“, „gleich“, „schlechter“] 



152

Anhang 

29. Die gegenwärtige Finanzmarktkrise drückt auf die konjunkturelle Entwicklung. Würden Sie sagen, 

dies ... 


1 Hat sich bereits auf Ihr Auftragsvolumen ausgewirkt 

2 Führte bei Ihnen zum Verzicht auf bereits geplante Einstellungen 

3 Bringt Ihrem Betrieb eine Entlastung beim Fachkräftemangel 



30. Wie wichtig sind für Sie derzeit folgende Möglichkeiten zur Fachkräftegewinnung insgesamt und wie 

wird sich die Nutzung dieser Möglichkeiten in Zukunft verändern? 

1 Die Einstellung berufserfahrener Fachkräfte vom Arbeitsmarkt ist heute ... 

[Skalierung „sehr wichtig“, „wichtig“, „weniger wichtig“ „unwichtig“] 

und wird in Zukunft ... sein. 

[Skalierung „ wichtiger“, „gleich“, „weniger wichtig“] 

2 Die interne Qualifizierung und Weiterbildung von unseren Fachkräften ist heute ... 




3 Die Einstellung von Berufsanfängern, die von anderen Betrieben ausgebildet wurden ist heute ... 




4 Die Übernahme von im Betrieb ausgebildeten Berufsanfängern ist heute ... 


und wird in Zukunft. ... sein. 




2.1 Personalentwicklung in den nächsten drei Jahren 

31. Es ist davon auszugehen, dass der demografische Wandel auch in der Region Hannover künftig zu 

Schwierigkeiten bei der Fachkräfterekrutierung führen wird. Stimmen Sie dieser Aussage zu? 

1 Ja 

2 Nein 



153

Anhang 

32. Wie verändert sich voraussichtlich Ihr Personalbestand in den einzelnen Bereichen und Beschäftig‐ 

tengruppen in den nächsten drei Jahren? Der Bestand in den nächsten drei Jahren wird für... 

[Mehrfachnennungen entsprechend der unter 10. genannten Funktionsbereiche] 

[Skalierung „steigen“, „gleich bleiben“, „sinken“] 




13 An‐ und Ungelernte 



22 Techniker, Meister u. a. 

23 Facharbeiter/‐angestellte bzw. med. Fachpersonal 

24 An‐ und Ungelernte bzw. Hilfspersonal inkl. Zivis 



32 Techniker u. a. 




33. Wie viele Ihrer Mitarbeiter werden in den nächsten drei Jahren altersbedingt aus Ihrem Betrieb aus‐ 

scheiden? 





2.2 Zukünftige Arbeitskräfteknappheiten 

34. Wie wird sich in den nächsten drei Jahren die Lage auf dem Arbeitsmarkt für Ihren Betrieb entwi‐ 

ckeln? Rechnen Sie mit Schwierigkeiten ... 


1 Hoch‐ und Fachhochschulabsolventen zu finden 

2 Fachkräfte mit Fortbildungsabschluss (Meister, Techniker, Fachwirte u. ä.) zu finden 

3 Facharbeiter (mit Berufsabschluss) zu finden 

4 Weil Ihnen die Fachkräfte weglaufen 

5 Weil ältere, erfahrene Mitarbeiter ausscheiden 

6 Weil Ausbildungsplatzbewerber knapper werden 

7 Keine wesentlichen Veränderungen 



[Falls Frage 34._7 = „trifft zu“ weiter mit Frage 36.] 

154

Anhang 

35. Bitte nennen Sie (maximal) die fünf wichtigsten Berufe, in denen Sie Stellenbesetzungsprobleme in 

den nächsten drei Jahren erwarten. 

[Mehrfachnennungen bis zu fünf Berufe] 

1 Beruf: ___________________ 

2 Beruf: ___________________ 

3 Beruf: ___________________ 

4 Beruf: ___________________ 

5 Beruf: ___________________ 



3. Reaktion auf die Entwicklungen 

3.1 Reaktionsmuster der Betriebe 

36. Wie würden Sie auf einen absehbaren Fachkräftemangel reagieren? 


1 Verstärkt selbst ausbilden. 

2 Verstärkt weiterbilden und qualifizieren. 

3 Verstärkt mit Zeitarbeitsunternehmen kooperieren. 

4 Das eigene Produktions‐ und Leistungsangebot einschränken. 

5 Betrieblichen Abläufe rationalisieren bzw. umstrukturieren. 

6 Betriebliche Aufgaben auslagern bzw. Subunternehmer einsetzen. 

7 Die Ansprüche an die formale Qualifikation reduzieren. 

8 Die Ansprüche an die Berufserfahrung reduzieren. 

9 Verstärkt an die Arbeitsagentur herantreten. 

10 Gar nicht. 



37. Ich lese Ihnen jetzt einige Rekrutierungswege für Zielgruppen vor. Sagen Sie bitte, welche für Ihren 

Betrieb bereits zutreffen bzw. in Frage kämen. 

[Mehrfachnennungen; „Machen wir bereits.“ bzw. „Käme für uns in Frage.“ oder „Nichts für uns.“] 

1 Wir werden darauf achten, Jüngere einzustellen. 

2 Wir werden bewusst ältere Bewerber einstellen. 

3 Wir werden zunehmend Frauen einstellen. 

4 Wir werden uns verstärkt um ausländische Fachkräfte bemühen. 

5 Wir werden uns auf junge Menschen mit fehlenden Bildungsabschlüssen konzentrieren. 

6 Quereinsteiger werden für uns zunehmend interessant. 

7 Die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter zu erhalten wird wichtiger. 



38. Würden Sie Ausbildungsplatzbewerber mit einem niedrigeren Schulabschluss als Sie bisher genom‐ 

men haben, einstellen? Welcher Aussage stimmen Sie zu? 

1 Wir würden durchaus einstellen, wenn der Gesamteindruck im Bewerbungsgespräch überzeugt. 

2 Wir würden nur einstellen, wenn es keine anderen Bewerber gäbe. 

3 Wir würden eher den Ausbildungsplatz nicht besetzen. 



155

Anhang 

39. Versuchen Sie über betriebliche Sozialleistungen oder finanzielle Anreize Arbeitskräfte zu binden? 

Welche sind dies bzw. kämen in Frage? 


1 Finanzielle Anreize, wie Gratifikationen, Kapitalbeteiligungen oder Mitarbeiterdarlehen 

2 Betriebliche Altersversorgung 

3 Übertariflicher Urlaub 

4 Betriebliche Programme zur Gesundheitsvorsorge 

5 Flexibilisierung von Arbeitszeit oder Arbeitsort (z.B. home office) 

6 Überdurchschnittliche Entlohung 

7 Unterstützung bei der Absicherung von Betreuungszeiten (für Kinder oder Pflegeleistungen) 

8 Zeit‐ oder Finanzbudgets für Weiterbildung der Beschäftigten 



3.2 Gegenwärtige und zukünftige Wege der Personalrekrutierung 

40. Welche der folgenden Instrumente der Personalrekrutierung nutzen Sie bereits in Ihrem Betrieb 

bzw. sind für Sie vorstellbar? 


1 Initiativbewerbungen 

2 Arbeitsamt, z. B. Stellen‐Informations‐Service 

3 Jobbörsen 

4 Übernahme von Zeitarbeitnehmern in reguläre Beschäftigung 

5 Stellenanzeigen 

6 Praktikumsplätze 

7 Personalberatung oder private Stellenvermittlung 

8 Beteiligung an Ausbildungskooperationen 

9 Praktikanten der Arbeitsagentur 

10 Überregionale Suche 

11 Beteiligung an überbetrieblichen Arbeitskräftepools 



41. Ich nenne Ihnen einige Möglichkeiten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern, sagen Sie 

bitte welche für Ihren Betrieb zutreffen bzw. welche für Ihren Betrieb in Frage kämen … 


1 Angebot von Schülerpraktika 

2 Präsentationen auf Berufsfindungsmessen 

3 Tag der offenen Tür im Betrieb 

4 Info‐Veranstaltungen für Lehrer und Eltern im Betrieb 

5 Zusammenarbeit mit dem Berufsbildungszentrum der Arbeitsagentur 



156

Anhang 

42. Auch zur Gewinnung von Hochschulabsolventen können verschiedene Wege beschritten werden. 

Welche Möglichkeiten kämen für Sie in Frage bzw. was machen Sie bereits? [Mehrfachnennungen; „Machen 

wir bereits.“ bzw. „Käme für uns in Frage.“ oder „Nichts für uns.“] 

1 Praktikumsangebote 

2 Diplomarbeitsbetreuung 

3 Durchführung von Betriebsbesichtigungen 

4 Kooperation mit Lehrstühlen 

5 Teilnahme an Hochschulmessen 

6 Trainee‐Programme 



3.3 Unterstützung durch regionale Akteure und Einrichtungen 

Abschließend wollen wir noch kurz über die Region und über regionale Akteure sprechen, die Betriebe 

bei einem Fachkräftemangel unterstützen könnten. 

43. Wodurch können regionale Akteure und Einrichtungen die Betriebe beim Umgang mit dem Fachkräf‐ 

temangel unterstützen? 


1 Beratung zur Personalentwicklung in den Betrieben 

2 Information zur Fachkräftegewinnung in den Betrieben 

3 Verbesserung des überregionalen Bekanntheitsgrades des Standortes 

4 Lieferung zuverlässiger Informationen über den Arbeitsmarkt (z. B. Prognosen und Szenarien) 

5 Erweiterung von Kinderbetreuungsangeboten 

6 Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität der Region Hannover („Lebensqualität“) 

7 Ausbau der Wissenschaftsinfrastruktur des Standortes 

8 Anpassung der Weiterbildungsangebote an die betrieblichen Erfordernisse 

9 Förderung von technisch‐naturwissenschaftlichen Interessen bei Jugendlichen (bspw. „Ideen‐ 

Expo“) 



44. Was können die Unternehmen für den Standort tun? [Mehrfachnennungen; „Machen wir bereits.“ bzw. „Käme 

für uns in Frage.“ oder „Nichts für uns.“] 

1 Beteiligung an einem Netzwerk zum Austausch zwischen den Betrieben (bspw. „Unternehmer‐ 

stammtisch“) 

2 Bereitschaft zur finanziellen Beteiligung im Hochschulbereich (z. B. „Stiftungslehrstuhl“) 

3 Langfristige Kooperationen zwischen Schule und Wirtschaft („Patenschaften“) 

4 Finanzielle Beteiligung an einzelnen Projekten in Schulen (bspw. Computerausstattung, Einrich‐ 

tung Chemielabor) 

5 Organisation von Kinderbetreuungsangeboten im Verbund 

6 Sponsoring von Kultur‐ oder Sportveranstaltungen 

7 sonstiges, und zwar ____________________________ 

____________________________ 

____________________________ 



157

Anhang 

45. Ihr Interesse vorausgesetzt, würden wir Sie gern zu den Ergebnissen der Studie, über Veranstaltun‐ 

gen zur Thematik o. Ä. informieren. Haben Sie daran Interesse? 

1 Ja 

2 Nein [Filter auf Danke] 

888 Weiß nicht [Filter auf Danke] 

999 Keine Angabe [Filter auf Danke] 

46. Geben Sie mir bitte eine Emailadresse, an die wir diese Informationen senden können. 

____________@_____.__ 



Danke für das Interview! 

158

Anhang 

III Tabellenanhang 

Hinweis zum Tabellen Anhang: 

- Alle Angaben in Prozent (repräsentativ für die Grundgesamtheit), wenn nicht anders angegeben 

- Mit „*“ gekennzeichnete Angaben: geringe Fallzahl, nur begrenzt interpretierbar 

- In den Tabellen‐Überschriften stehen kursiv die genauen Frageformulierungen 

159

Anhang 

A1 – Allgemeine Charakterisierung des Betriebes 

Wie würden Sie Ihren Betrieb beschreiben? Ich lese Ihnen einige Aussagen vor und Sie sagen 

bitte, ob dies auf Ihren Betrieb zutrifft oder nicht! – Mehrfachnennungen 


Gewerbe 


Übrige 


160 




Sozialwesen 

exportorientiert 43,0 12,8 11,5 0,5 11,7 

regionalen Markt 34,3 32,7 34,4 94,2 53,4 

begrenzten Kunden‐ 

stamm 

spezielle Kunden‐ 

anforderungen 

Gesamt 

58,1 48,2 51,7 65,1 56,0 

86,8 81,9 81,5 97,7 87,5 

großer Konkurrenzdruck 59,3 63,4 64,6 69,2 65,2 

starke Umsatz‐ 

schwankungen 

innovative Produkte 

oder Dienstleistungen 

Preis als Wettbewerbs‐ 

faktor 

39,9 23,8 27,1 49,8 35,1 

72,0 76,4 65,9 23,0 55,0 

17,0 19,0 13,0 6,3 12,6 

nichts davon 1,8 ‐ ‐ ‐ ,2 

A2a – Personalstruktur im Betrieb nach Betriebsgröße 



Gesamt 

Mittelwert Median Mittelwert Median Mittelwert Median Mittelwert Median 

Anteil Frauen 

48 43 51 50 41 35 49 44 


17 14 19 15 22 15 18 15 

Anteil Geringfügige 

11 13 9 5 5 2 9 4

Anhang 

A2b – Personalstruktur im Betrieb nach Branche 


Gewerbe 





161 


Sozialwesen 

Gesamt 

Mittelwert Median Mittelwert Median Mittelwert Median Mittelwert Median Mittelwert Median 

Anteil Frauen 

33 25 39 33 38 38 71 76 49 44 


22 18 19 15 17 15 18 15 18 15 

Anteil Geringfügige 

8 0 11 0 7 2 11 13 9 4 

A3 – Ausbildungsbeteiligung 

Bilden Sie.... 


Gewerbe 


andere Dienstleistun‐ 

gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

jedes Jahr Lehrlinge aus, 30,3 25,5 33,9 19,0 26,8 

alle zwei bis drei Jahre, 16,6 12,2 8,4 3,6* 8,6 

eher unregelmäßig, 

nach Bedarf oder 

20,7 24,8 18,0 8,1 16,6 

gar nicht aus? 32,4 37,4 39,8 69,4 48,0 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

A3a – Ausbildungsbeteiligung nach Betriebsgröße 

Bilden Sie.... 



Gesamt 

jedes Jahr Lehrlinge aus, 8,7 35,0 67,9 26,8 

alle zwei bis drei Jahre, 5,1 14,2 3,0* 8,6 

eher unregelmäßig, nach Bedarf oder 13,1 19,1 21,3 16,6 

gar nicht aus? 73,1 31,6 7,8 48,0 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0

Anhang 

A4 – Entwicklung der Zahl der Ausbildungsbewerber/Innen 

Wie hat sich die Bewerberzahl in den letzten drei Jahren in der Grundtendenz verändert? Ist sie 

pro angebotenem Ausbildungsplatz... 


Gewerbe 



gen 

162 




Sozialwesen 

Gesamt 

gestiegen 22,1 27,3 26,3 43,3 29,2 

gleich geblieben 31,7 45,7 50,6 30,1 43,1 

gesunken 46,2 27,1 23,1 26,6 27,7 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

A5 – Besetzungserfolg bei Ausbildungsplätzen 



Gewerbe 



gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

Ja 83,9 83,0 90,1 74,1 84,4 

nein 16,1 17,0 9,9 25,9 15,6 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Anhang 

A6 – Übernahmeregelung 

Wie ist die vorherrschende Übernahmeregelung bei Ihnen? Wir übernehmen... 


Gewerbe 



gen 

163 




Sozialwesen 

Gesamt 

zumeist unbefristet 40,8 35,5 49,1 38,4 42,3 

zumeist befristetet 17,9 9,4* 17,0 18,1 15,3 

von Jahr zu Jahr völlig 

unterschiedlich 

37,6 49,2 31,6 41,8 39,1 

gar nicht 3,7 5,9 2,2 1,7 3,3 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

A7 – Aktuelle Personalsuche 

Viele Betriebe stehen gegenwärtig vor Personalproblemen. Hat Ihr Betrieb in den letzten drei 

Jahren Arbeitskräfte gesucht? 


Gewerbe 



gen 




Sozialwesen 

Ja 83,2 88,4 94,1 76,9 86,0 

nein 16,8 11,6 5,9 23,1 14,0 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

A8 – Problementwicklung bei der Personalsuche 

Gesamt 

Wenn Sie die Entwicklung in den letzten drei Jahren überblicken: Würden Sie sagen, dass die 

Personalsuche heute schwieriger oder leichter geworden ist? 


Gewerbe 



gen 




Sozialwesen 

schwieriger 68,9 56,4 63,9 73,0 65,8 

unverändert 21,5 31,1 21,5 2,8* 17,4 

leichter 9,6 12,5 14,6 24,3 16,8 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Gesamt

Anhang 

A9 – Zeitraum der Personalplanung 

Über welchen Zeitraum planen Sie Ihre Personalentwicklung? 

kurzfristig, eher nach 

Bedarf 

mittelfristig, bis zu drei 

Jahren 

langfristig, über drei 

Jahre hinaus 


Gewerbe 



gen 

164 




Sozialwesen 

Gesamt 

54,4 44,3 42,2 61,6 50,3 

34,0 41,6 46,8 34,8 40,3 

11,6 14,1 11,0 3,6 9,4 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 



Gesamt 

kurzfristig, eher nach Bedarf 54,1 47,4 45,6 50,3 

mittelfristig, bis zu drei Jahren 36,8 41,7 48,9 40,3 

langfristig, über drei Jahre hinaus 9,1 10,9 5,5* 9,4 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 

A10 – Personalverantwortliche 

Wer ist in Ihrem Betrieb für die Personalplanung verantwortlich? – Mehrfachnennungen 

Geschäftsführer/In bzw. 

Inhaber/In 

Mitarbeiter/Innen, 

hauptberuflich 

Mitarbeiter/Innen, 

nebenberuflich 


Gewerbe 



gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

90,7 93,4 91,7 77,3 87,3 

18,1 19,6 13,8 11,7 14,9 

17,9 2,7 9,5 21,8 12,9 

Zentrale unserer Firma 1,8 3,0 4,6 1,8 3,0 

Keiner, läuft nebenher 0,0 1,4 1,3 0,0 0,8

Anhang 

A10a – Personalverantwortliche nach Betriebsgröße 

Wer ist in Ihrem Betrieb für die Personalplanung verantwortlich? – Mehrfachnennungen 

165 



Gesamt 

Geschäftsführer/In bzw. Inhaber/In 82,9 92,9 85,1 87,3 

Mitarbeiter/Innen, hauptberuflich 4,8 22,2 28,7 14,9 

Mitarbeiter/Innen, nebenberuflich 16,8 9,0 11,2 12,9 

Zentrale unserer Firma ,0 3,0 14,7 3,0 

Keiner, läuft nebenher 1,6 ‐ ‐ 0,8 

A11 – Probleme bei der Fachkräftesuche 

Was sind aus Sicht Ihres Betriebes Probleme bei der Fachkräftesuche? – Mehrfachnennungen 

Es fehlen gute Bewer‐ 

ber/Innen für die Ausbil‐ 

dung. 

Der Standort des Unter‐ 

nehmens ist nicht attrak‐ 

tiv. 

Bewerber/Innen sind 

falsch oder zu wenig 

qualifiziert. 

Viele Fachkräfte wan‐ 

dern aus der Region 

ab/gehen ins Ausland. 

Die Gehaltsvorstellungen 

sind zu hoch. 

Es fehlt an Zeit oder Geld 

für die Personalsuche. 

Fachkräfte finden Groß‐ 

unternehmen attraktiver. 

Fachkräfte sind zeitlich 

nicht flexibel genug für 

betriebliche Anforderun‐ 

gen. 

Viele Hochschul‐ 

absolventen/Innen wan‐ 

dern aus der Region ab. 


Gewerbe 



gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

40,0 44,2 38,4 26,8 36,1 

7,5 13,0 4,4* 4,0 6,5 

71,7 76,8 64,5 72,8 70,8 

8,8 17,3 7,0 6,8 9,4 

31,0 37,4 36,9 19,8 30,8 

14,4 24,4 19,9 23,1 21,3 

49,7 49,4 52,5 55,2 52,4 

26,2 26,8 10,3 53,8 29,9 

13,3 12,7 14,3 3,6* 10,3 

Keine Probleme. 10,1 3,8* 11,2 20,0* 12,3

Anhang 

A11a – Probleme bei der Fachkräftesuche nach Betriebsgröße 

Was sind aus Sicht Ihres Betriebes Probleme bei der Fachkräftesuche? – Mehrfachnennungen 

Es fehlen gute Bewerber/Innen für 

die Ausbildung. 

Der Standort des Unternehmens 

ist nicht attraktiv. 

Bewerber/Innen sind falsch oder 

zu wenig qualifiziert. 

Viele Fachkräfte wandern aus der 

Region ab/gehen ins Ausland. 

Die Gehaltsvorstellungen sind zu 

hoch. 

Es fehlt an Zeit oder Geld für die 

Personalsuche. 

Fachkräfte finden Großunterneh‐ 

men attraktiver. 

Fachkräfte sind zeitlich nicht 

flexibel genug für betriebliche 

Anforderungen. 

Viele Hochschulabsolventen/Innen 

wandern aus der Region ab. 

166 



Gesamt 

20,5 49,5 50,4 36,1 

0,6* 11,5 12,5 6,5 

65,1 74,1 81,1 70,8 

4,8 15,5 6,8 9,4 

21,5 42,0 28,4 30,8 

23,0 21,9 13,4 21,3 

58,1 49,0 42,2 52,4 

38,0 26,6 9,7 29,9 

6,4 13,3 15,3 10,3 

Keine Probleme. 19,1 6,2 6,6* 12,3

Anhang 

A12 – Konsequenzen von Einstellungsproblemen 

Was hat es für Folgen, wenn Sie die benötigten Fachkräfte nicht bekommen? – Mehrfachnen‐ 

nungen 

Steigender Bedarf an 

Weiterbildung und 

Qualifizierung 

Überlastung des vor‐ 

handenen Personals 

Geringeres Umsatz‐ 

wachstum 

Probleme bei der Quali‐ 

tätssicherung 

Zurückstellen von Ent‐ 

wicklungs‐ und Innova‐ 

tionsprojekten 


Gewerbe 



gen 

167 




Sozialwesen 

Gesamt 

47,7 38,9 43,9 28,8 38,3 

73,1 81,5 83,9 75,9 79,6 

46,2 51,8 55,9 59,3 55,0 

32,8 48,4 61,3 47,5 50,7 

35,9 50,9 48,9 36,7 44,0 

Verlust von Aufträgen 56,1 45,3 42,4 39,4 43,6 

Lohnkonkurrenz, Gefahr 

von Abwerbung 

Erhöhter Aufwand zur 

Integration von Arbeits‐ 

kräften mit Migrations‐ 

hintergrund 

Standortverlagerung 

oder Schließung des 

Betriebes 

Probleme neue Märkte 

zu erschließen 

25,6 31,2 24,0 38,4 30,5 

15,0 14,2 20,4 14,4 16,5 

7,5 7,2 2,4* 22,7 10,7 

36,8 42,3 31,8 53,0 41,6 

Keine Folgen 10,9 9,0 4,6* 20,0* 11,3

Anhang 

A13 – Zahl offener Stellen (nur Fachkräfte suchende Betriebe) 

Sie sagten, dass Ihr Betrieb in den letzten drei Jahren Arbeitskräfte gesucht hat. Wie viele offene 

Stellen waren das? ‐ Absolute Angaben 


Gewerbe 


andere Dienstleistungen 



168 

Gesundheits‐ und Sozi‐ 

alwesen 

Gesamt 

Mittelwert Median Mittelwert Median Mittelwert Median Mittelwert Median Mittelwert Median 

9 3 6 3 6 3 9 5 7 3 

A14 – Besetzungserfolg (nur Fachkräfte suchende Betriebe) 



Gewerbe 



gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

Ja 47,3 43,2 44,9 70,0 52,0 

ja, aber mit Schwierig‐ 

keiten 

25,0 23,7 28,2 22,9 25,3 

nein 27,8 33,1 26,9 7,1 22,7 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Anhang 

A15 – Funktionsbereiche und Qualifikationsstufen, für die Fachkräfte gesucht wurden (nur suchende 

Betriebe mit Schwierigkeiten bei der Besetzung bzw. Nichtbesetzung von Stellen) 

In welchen Bereichen und Qualifikationen suchten Sie [ohne Erfolg/mit Schwierigkeiten] zusätz‐ 

liche Arbeitskräfte? ‐ Mehrfachnennungen 

Management und Ver‐ 

waltung 

Produk‐ 

te/Dienstleistung 

Forschung und Entwick‐ 

lung 


Gewerbe 



gen 

Suche nach Funktionsbereich 

169 




Sozialwesen 

Gesamt 

32,1 33,3 31,1 31,1 31,8 

78,8 86,8 87,0 96,1 87,6 

33,1 18,9 13,4* ‐ 14,8 

Suche nach Qualifikationsstufe 

Hochqualifizierte 44,1 81,7 77,8 33,4 66,8 

Techniker/Innen / Meis‐ 

ter/Innen 

Facharbeiter/Innen / 

Fachangestellte 

30,6 7,8* 13,5 ‐ 11,5 

62,5 43,5 37,3 91,9 51,9 

An‐ und Ungelernte 4,0* 2,4* ‐ 17,6 4,3 

A15a –Qualifikationsstufen je Funktionsbereich, für die Fachkräfte gesucht wurden (nur suchende 

Betriebe mit Schwierigkeiten bei der Besetzung bzw. Nichtbesetzung von Stellen) 

In welchen Bereichen und Qualifikationen suchten Sie [ohne Erfolg/mit Schwierigkeiten] zusätz‐ 

liche Arbeitskräfte? ‐ Mehrfachnennungen 

Suche für den Bereich Management und Verwaltung 


Gewerbe 



gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

Hochqualifizierte 8,1* 16,4 31,8 19,4 22,3 

Fachkräfte 29,3 21,7 5,2* 11,6* 14,0 

An‐ und Ungelernte 4,2* 2,5* ‐ ‐ 1,2* 

keine Suche im 

Bereich 

66,5 61,8 65,4 68,9 65,2

Anhang 

Suche für den Bereich Produkte und Dienstleistungen 


Gewerbe 



gen 

170 




Sozialwesen 

Gesamt 

Hochqualifizierte 14,6* 74,9 69,4 14,0 53,6 

Techniker/Innen 19,2 8,2* 14,4 ‐ 10,6 

Fachkräfte 47,8 29,5 40,0 88,1 47,2 

An‐ und Ungelernte ‐ 2,5* ‐ 17,6 4,0 


Bereich 

Suche für den Bereich Forschung und Entwicklung 

21,2 8,3* 6,8* 3,9* 8,4 


Gewerbe 



gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

Hochqualifizierte 55,3 41,8 48,8* ‐ 42,9 

Techniker/Innen 28,4* 6,9* ‐ ‐ 8,0 

Fachkräfte 13,9* 13,1* ‐ ‐ 7,1* 


Bereich 

37,7 51,2 51,2 78,0* 51,2

Anhang 

A16 – Für welche Berufe bzw. Tätigkeiten konkret suchten Sie ohne Erfolg zusätzliche Arbeitskräfte? Bitte nennen Sie die wichtigsten Berufe und die Zahl 

der offen gebliebenen Stellen. 

Zuordnung der offenen Berufsnennungen zur Klassifikation der Berufe des statistischen Bundesamtes (KldB92) 

Berufsgruppe, Zweisteller Genannte Berufe* 

22 Berufe in der spanenden Metallverformung CNC‐Fräser, Facharbeiter Metall 

24 Metallverbindungsberufe qualifizierte Schweißer 

25 Metall‐ und Anlagenberufe Apparate‐ und Behälterbauer, Produktspezialisten 

27 Maschinenbau‐ und ‐Wartungsberufe Schlosser/Industriemechaniker 

28 Fahr‐, Flugzeugbau‐ und ‐wartungsberufe Mechatroniker (mit Elektroerfahrung) 

30 Feinwerktechnische und verwandte Berufe Zahntechniker, Feinwerkmechaniker 

51 Maler/Malerinnen, Lackierer/Lackiererinnen u.ä. Maler 

53 Hilfsarbeiter/Hilfsarbeiterinnen onT Lagerhilfsarbeiter 

60 Ingenieure/Ingenieurinnen, a.n.g. Ingenieure, Bauingenieur, Ingenieur (Maschinenbau), Ingenieur Elektrotechnik 

62 Techniker/Technikerinnen, a.n.g. Techniker, Verfahrenstechniker, Elektrotechnik 

63 Technische Sonderfachkräfte Lacklaborant 

67 Groß‐ und Einzelhandelskaufleute, Ein‐ und Verkaufsfachleute Vertriebsangestellte, Groß‐ und Außenhandelskaufmann 

68 Verlagskaufleute Marketing, Dialog‐Marketing, Marketing/Verkauf, Verlagskaufmann für Anzeigen 

70 Andere Dienstleistungskaufleute und zugehörige Berufe Mediengestalter (Werbung) 

75 Berufe in der Unternehmensleitung, ‐beratung und ‐prüfung Unternehmensberater, Junior‐PR‐Berater, Berater, Projektassistent, Steuerfachangestellte, Qualitätsentwickler 

77 Rechnungskaufleute, Informatiker/Informatikerinnen 

Softwareentwickler, Programmierer, Dipl.‐Informatiker, IT‐Berater, Systeminformatiker, Webdesign, Wirtschaftsinformatiker, Mathemati‐ 

ker, Buchhalter/Verkauf, Produktmanagement/Uni, Systemanalytiker, Systemadministrator 

78 Büroberufe, Kaufmännische Angestellte, a.n.g. Sekretärin/Assistentin GF, Verwaltungsangestellte, Auswertetätigkeiten am Rechner 

81 Berufe im Rechts‐ und Vollstreckungswesen Jurist/‐in, Patentanwälte 

82 Publizistische, Übersetzungs‐, Bibliotheksberufe u.ä. Redakteur, Kommunikationsfachmann/‐fachfrau, Journalist, Technischer Redakteur (Uni/FH) 

83 Künstlerische und zugeordnete Berufe Diplom‐Grafikdesigner, Art Director 

85 Übrige Gesundheitsdienstberufe Krankenpfleger, Krankenschwester, Rettungsassistent 

86 Soziale Berufe (examinierte) Altenpfleger, Pflegefachkraft, Pflegepersonal mit Pflegedienstleitungsausbildung 

88 Geistes‐ und naturwissenschaftliche Berufe, a.n.g. Betriebswirtschaftler, Dipl. Kaufleute, Mathematiker 

93 Reinigungs‐ und Entsorgungsberufe Putzfrau 

*Berufe, die mehr als einmal genannt wurden, sind fettgedruckt 

171

Anhang 

A16a – Für welche Berufe bzw. Tätigkeiten konkret suchten Sie ohne Erfolg zusätzliche Arbeitskräfte? Bitte nennen Sie die wichtigsten Berufe und die 

Zahl der offen gebliebenen Stellen. 

Verteilung der offen gebliebenen Stellen (Berufsnennung x genannte Anzahl) auf Berufsgruppen (KldB92) je Branche* 

Berufsgruppe, Zweisteller 

Produzierendes Gewer‐ 

be 

172 


andere Dienstleistungen Unternehmens‐nahe 



Sozialwesen 

22 Berufe in der spanenden Metallverformung 5,8 0,7 

24 Metallverbindungsberufe 6,3 0,8 

25 Metall‐ und Anlagenberufe 9,6 2,0 1,9 

27 Maschinenbau‐ und ‐Wartungsberufe 4,6 0,6 

28 Fahr‐, Flugzeugbau‐ und ‐wartungsberufe 11,7 1,5 

30 Feinwerktechnische und verwandte Berufe 14,6 1,8 

51 Maler/Malerinnen, Lackierer/Lackiererinnen u.ä. 2,8 0,3 

53 Hilfsarbeiter/Hilfsarbeiterinnen onT 3,3 0,4 

60 Ingenieure/Ingenieurinnen, a.n.g. 23,8 6,6 25,2 15,8 

62 Techniker/Technikerinnen, a.n.g. 8,8 3,6 2,6 

63 Technische Sonderfachkräfte 3,3 0,4 

67 Groß‐ und Einzelhandelskaufleute, Ein‐ und Verkaufsfachleute 5,7 1,9 2,7 

68 Verlagskaufleute 2,5 4,9 1,9 2,8 

70 Andere Dienstleistungskaufleute und zugehörige Berufe 1,9 0,8 

75 Berufe in der Unternehmensleitung, ‐beratung und ‐prüfung 8,1 16,6 9,8 

77 Rechnungskaufleute, Informatiker/Informatikerinnen 2,5 58,1 19,0 28,1 

78 Büroberufe, Kaufmännische Angestellte, a.n.g. 3,3 1,7 11,1 5,6 

81 Berufe im Rechts‐ und Vollstreckungswesen 1,8 9,7 4,7 

82 Publizistische, Übersetzungs‐, Bibliotheksberufe u.ä. 9,3 3,6 4,7 

83 Künstlerische und zugeordnete Berufe 3,7 1,6 

85 Übrige Gesundheitsdienstberufe 50,5 5,7 

86 Soziale Berufe 46,8 5,3 

88 Geistes‐ und naturwissenschaftliche Berufe, a.n.g. 1,8 0,6 

93 Reinigungs‐ und Entsorgungsberufe 1,9 0,8 

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

* Aufgrund der geringen Fallzahlen von Nennungen je Berufsgruppe geben die Prozentangaben nur eine grobe Orientierung zu den Schwerpunkten des Fachkräftemangels 

Gesamt

Anhang Entwurf 07.10.2009 

A17 – Besondere Anforderungen schwer zu besetzender Stellen 

Zeichnen sich die Stellen, bei denen es Schwierigkeiten bei der Besetzung gab, durch beson‐ 

dere Anforderungen ‐ die ich Ihnen gleich nennen werde ‐ aus? ‐ Mehrfachnennungen 

regelmäßige 

Schichtarbeit 

regelmäßige Über‐ 

stunden 

regelmäßige Wo‐ 

chenendarbeit 

häufig wechselnde 

Arbeitsinhalte 

wechselnde Ar‐ 

beitsorte 

spezielle Fachkennt‐ 

nisse 

Fremdsprachen‐ 

erfordernisse 

Produzierendes Ge‐ 

werbe 



gen 

173 




Sozialwesen 

Gesamt 

7,7* 5,2* 70,5 15,8 

27,5 20,7 27,6 40,9 28,1 

10,6* 9,9* 12,4 86,3 24,8 

28,2 42,0 33,8 19,4 32,8 

17,2 25,8 25,4 25,7 24,6 

80,8 82,3 90,3 76,4 84,5 

30,6 61,6 31,3 7,8* 35,2 

geringe Entlohnung 6,9* 7,5* ‐ 31,3 8,5 

Nein. 16,3 9,6* 7,2* ‐ 7,6 

A18 – Einschätzung der aktuellen wirtschaftlichen Situation des Betriebes 

Wie schätzen Sie die aktuelle wirtschaftliche Situation Ihres Betriebes ein? Die wirtschaftliche 

Situation aktuell ist ... 


werbe 



gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

sehr gut 17,7 17,1 15,4 4,3 12,4 

gut 69,8 75,2 72,6 35,4 60,6 

schlecht 11,2 6,4 12,0 60,3 26,6 

sehr schlecht 1,3* 1,2* ‐ ‐ ,4* 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0


A18a – Einschätzung der aktuellen wirtschaftlichen Situation des Betriebes nach Größe 

Wie schätzen Sie die aktuelle wirtschaftliche Situation Ihres Betriebes ein? Die wirtschaftliche 

Situation aktuell ist ... 


5 ‐ 9 Beschäftigte 10 ‐ 49 Beschäftigte 50 u.m. Beschäftigte 

174 

Gesamt 

sehr gut 8,5 13,8 22,5 12,3 

gut 45,7 72,3 76,1 60,2 

schlecht 45,5 13,2 1,4* 27,1 

sehr schlecht ,3* ,7* ‐ ,4* 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 

A18b – Einschätzung der wirtschaftlichen Situation des Betriebes nächstes Jahr 

Wie schätzen Sie die Situation Ihres Betriebes im nächsten Jahr ein? Wird sie im nächsten 

Jahr ... 


werbe 



gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

besser 13,1 21,8 29,7 50,0 32,8 

gleich 52,8 48,7 48,1 24,2 40,7 

schlechter sein 34,0 29,4 22,3 25,8 26,4 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

A19 – Auswirkungen der Finanzkrise auf den Betrieb 

Die gegenwärtige Finanzmarktkrise drückt auf die konjunkturelle Entwicklung. Würden Sie 

sagen, dies ... – Mehrfachnennungen 

hat sich bereits auf 

Ihr Auftragsvolumen 

ausgewirkt 

führte zum Verzicht 

auf bereits geplante 

Einstellungen 

bringt Ihrem Betrieb 

eine Entlastung 

beim Fachkräfte‐ 

mangel 

nichts davon trifft 

zu. 


Gewerbe 



gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

34,0 32,7 16,7 26,2 25,3 

14,0 11,5 3,8* 21,7* 12,5 

7,2 7,4 1,3* ,9* 3,2 

57,9 59,9 82,2 70,7 70,8


A20 – Bedeutung von Rekrutierungswegen heute und zukünftig 

Wie wichtig sind für Sie derzeit folgende Möglichkeiten zur Fachkräftegewinnung insgesamt 

und wie wird sich die Nutzung dieser Möglichkeiten in Zukunft verändern? 

berufserfahrene Fachkräfte vom Arbeitsmarkt heute 


Gewerbe 



gen 

175 




Sozialwesen 

Gesamt 

sehr wichtig 37,2 35,9 36,0 65,6 45,7 

wichtig 41,3 50,7 50,6 34,4 44,4 

weniger wichtig 13,9 8,0 9,9 ‐ 6,7 

unwichtig 7,7 5,4* 3,5* ‐ 3,3 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

berufserfahrene Fachkräfte vom Arbeitsmarkt in Zukunft 


Gewerbe 



gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

wichtiger 21,6 30,7 39,1 61,9 42,8 

gleich 75,9 66,4 60,9 37,6 56,2 

weniger wichtig 2,5* 2,8* ‐ ,5* 1,1 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

interne Qualifizierung und Weiterbildung von Fachkräften heute 


Gewerbe 



gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

sehr wichtig 56,4 54,4 50,3 73,2 59,3 

wichtig 38,0 36,4 41,4 26,8 35,2 

weniger wichtig 4,3* 6,6 7,0 ‐ 4,4 

unwichtig 1,3* 2,6* 1,3* ‐ 1,2* 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0


interne Qualifizierung und Weiterbildung von Fachkräften in Zukunft 


Gewerbe 



gen 

176 




Sozialwesen 

Gesamt 

wichtiger 39,6 47,4 37,7 85,0 55,5 

gleich 60,4 52,6 59,9 15,0 43,7 

weniger wichtig ‐ ‐ 2,4* ‐ ,8* 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Einstellung von Berufsanfängern/Innen, aus anderen Betrieben heute 


Gewerbe 



gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

sehr wichtig 9,6 9,6 9,1 26,1 14,9 

wichtig 40,8 25,6 39,2 42,3 37,5 

weniger wichtig 41,6 47,9 31,4 12,3 29,8 

unwichtig 8,1 16,9 20,3 19,2* 17,8 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Einstellung von Berufsanfängern/Innen, aus anderen Betrieben in Zukunft 


Gewerbe 



gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

wichtiger 15,5 10,8 17,0 49,0 26,1 

gleich 73,8 79,6 71,9 48,3 66,0 

weniger wichtig 10,7 9,6 11,0 2,7* 7,9 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0


Übernahme von im Betrieb ausgebildeten Berufsanfängern/Innen heute 


Gewerbe 



gen 

177 




Sozialwesen 

Gesamt 

sehr wichtig 24,1 28,2 29,4 15,9 24,6 

wichtig 40,5 38,0 38,1 48,4 41,3 

weniger wichtig 6,3* 7,3 11,8 2,9* 7,6 

unwichtig 29,0 26,5 20,7 32,7 26,5 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Übernahme von im Betrieb ausgebildeten Berufsanfängern/Innen in Zukunft 


Gewerbe 



gen 




Sozialwesen 

Gesamt 

wichtiger 20,1 20,9 28,0 15,9 22,0 

gleich 78,0 74,7 70,6 81,7 75,6 

weniger wichtig 1,9* 4,3* 1,4* 2,3* 2,4 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0


A20a – Bedeutung von Rekrutierungswegen nach Betriebsgröße 

Wie wichtig sind für Sie derzeit folgende Möglichkeiten zur Fachkräftegewinnung insgesamt 

und wie wird sich die Nutzung dieser Möglichkeiten in Zukunft verändern? 

berufserfahrener Fach‐ 

kräfte vom Arbeits‐ 

markt heute 

178 



Gesamt 

sehr wichtig 46,4 45,4 44,0 45,7 

wichtig 43,6 45,7 42,4 44,4 

weniger wichtig 5,8 6,2 12,1* 6,7 

unwichtig 4,2 2,8* 1,5* 3,3 

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 

berufserfahrener Fach‐ 

kräfte vom Arbeits‐ 

markt in Zukunft 



Gesamt 

wichtiger 44,6 46,0 25,3 42,8 

gleich 54,8 53,3 70,7 56,2 

weniger wichtig ,6* ,7* 4,0* 1,1 

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 

interne Qualifizierung 

und Weiterbildung von 

Fachkräften heute 



Gesamt 

sehr wichtig 52,9 64,5 66,2 59,3 

wichtig 41,3 29,5 31,0 35,2 


unwichtig 1,9* ,7* ‐ 1,2* 

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 



Gesamt 

wichtiger 60,5 55,1 37,6 55,5 

interne Qualifizierung 

und Weiterbildung von gleich 38,6 44,0 62,4 43,7 

Fachkräften in Zukunft 

weniger wichtig 1,0* ,9* ‐ ,8* 

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 

Fortsetzung nächste Seite


noch A20a 

Einstellung von Berufs‐ 

anfängern/Innen aus 


heute 

179 



Gesamt 

sehr wichtig 20,8 9,7 9,5 14,9 

wichtig 32,8 44,5 32,7 37,5 

weniger wichtig 19,3 38,1 41,8 29,8 

unwichtig 27,1 7,7 16,0* 17,8 

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 

Einstellung von Berufs‐ 

anfängern/Innen aus 

anderen Betrieben in 

Zukunft 



Gesamt 

wichtiger 33,4 20,0 18,7 26,1 

gleich 61,7 72,8 60,0 66,0 


Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 

Übernahme von im 

Betrieb ausgebildeten 

Berufsanfängern/Innen 

heute 



Gesamt 

sehr wichtig 16,5 26,2 45,2 24,6 

wichtig 36,5 46,9 37,6 41,3 


unwichtig 39,3 19,8 8,5* 26,5 

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 

Übernahme von im 

Betrieb ausgebildeten 

Berufsanfängern/Innen 

in Zukunft 



Gesamt 

wichtiger 18,1 23,6 29,5 22,0 

gleich 78,3 74,5 70,5 75,6 

weniger wichtig 3,6* 2,0* 2,4 

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0


A21 – Erwartung demografisch bedingter Probleme in der Region 

Es ist davon auszugehen, dass der demografische Wandel auch in der Region Hannover künf‐ 

tig zu Schwierigkeiten bei der Fachkräfterekrutierung führen wird. Stimmen Sie dieser Aussa‐ 

ge zu? 


Gewerbe 



gen 

180 




Sozialwesen 

Gesamt 

Ja 60,1 65,6 53,1 71,9 62,9 

nein 39,9 34,4 46,9 28,1 37,1 

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

A22 – Zukünftige Entwicklung des Personalbestandes 

Wie verändert sich voraussichtlich Ihr Personalbestand in den einzelnen Bereichen und Beschäftigten‐ 

gruppen in den nächsten drei Jahren? Wird der Bestand in den nächsten drei Jahren für... 

Personalentwicklung im Bereich Management und Verwaltung 


Gewerbe 



gen 





Sozialwesen 

Gesamt 

steigen 8,7 22,1 19,6 7,8 15,0 

gleich bleiben 87,7 72,5 75,6 89,0 80,8 

sinken 3,6* 5,4* 4,9* 3,2* 4,3 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Fachkräfte 

steigen 14,8 20,8 13,6 30,3 21,0 


sinken 1,8* 7,4 7,1 3,6 5,4 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 


steigen 3,7* 2,6* 3,9* ,5* 2,4 


sinken 5,3* 10,9 6,7* 25,0 13,7 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0


Personalentwicklung im Bereich Produkt und Dienstleistung 


Gewerbe 



gen 


181 




Sozialwesen 

Gesamt 

steigen 24,3 44,8 42,8 10,2 30,3 


sinken 5,0* 3,9* 3,9* 21,7* 10,0 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 


steigen 26,9 16,1 21,1 27,1 22,7 


sinken 4,9* 5,3* 3,9* 1,4* 3,5 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Fachkräfte 

steigen 22,7 26,4 33,2 42,4 33,7 


sinken 4,9* 6,9 5,0* 1,8* 4,3 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 


steigen 6,5* 5,2* 9,3 7,9 7,6 


sinken 12,4 12,3 6,6* 25,0 14,7 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0


Personalentwicklung im Bereich Forschung und Entwicklung 


Gewerbe 



gen 


182 




Sozialwesen 

Gesamt 

steigen 31,1 41,5 49,3 81,6* 53,3 


sinken ‐ 10,3* 8,1* ‐ 5,4 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 


steigen 23,0 26,0 16,4* 77,9* 36,4 


sinken 4,9* 6,8* 16,2* ‐ 7,9 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Fachkräfte 

steigen 24,2 21,8 8,1* 81,6* 33,6 


sinken ‐ 6,8* 16,2* ‐ 7,4 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

A23 – Zukünftiges altersbedingtes Ausscheiden 

Wie viele Ihrer Mitarbeite/Innenr werden in den nächsten drei Jahren altersbedingt aus Ihrem Betrieb 

ausscheiden? 

Anteil der Betriebe mit 

ausscheidenden Mitar‐ 

beitern/Innen 

Mittlerer Beschäftig‐ 

tenanteil Ausschei‐ 

dender in den betrof‐ 

fenen Betrieben 


Gewerbe 


andere Dienstleis‐ 

tungen 




Sozialwesen 

Gesamt 

45,3 27,6 31,1 21,7 28,8 

8,0 9,8 10,2 6,7 8,9


A24 – Erwartete Arbeitsmarktprobleme 

Wie wird sich in den nächsten drei Jahren die Lage auf dem Arbeitsmarkt für Ihren Betrieb 

entwickeln? Rechnen Sie mit Schwierigkeiten ... ‐ Mehrfachnennungen 

Hoch‐ und 

Fachhochschul‐ 

absolventen/Innen 

zu finden 

Fachkräfte mit 

Fortbildungsab‐ 

schluss (Meister 

u.a.) zu finden 

Facharbeiter (mit 

Berufsabschluss) zu 

finden 

weil Ihnen die 

Fachkräfte weglau‐ 

fen 

weil ältere, erfah‐ 

rene Mitarbei‐ 

ter/Innen ausschei‐ 

den 

weil Ausbildungs‐ 

platzbewer‐ 

ber/Innen knapper 

werden 

keine wesentlichen 

Veränderungen 


werbe 



gen 

183 




Sozialwesen 

Gesamt 

28,5 42,5 34,0 7,2 26,6 

35,6 21,2 21,5 41,6 29,5 

35,0 20,4 25,5 66,9 38,9 

18,0 16,1 14,3 12,5 14,5 

20,5 16,9 12,9 34,9 21,8 

17,5 11,7 16,9 35,3 21,8 

37,0 38,4 42,2 27,2 35,9


A25 – Berufe mit erwarteten Besetzungsproblemen 

Zuordnung der offenen Berufsnennungen zur Klassifikation der Berufe des statistischen Bun‐ 

desamtes (KldB92) 

Bitte nennen Sie (maximal) die fünf wichtigsten Berufe, in denen Sie Stellenbesetzungsprob‐ 

leme in den nächsten drei Jahren erwarten. 

Berufsgruppe, Zweisteller Genannte Berufe* 

14 Chemieberufe Chemiefacharbeiter 

22 Berufe in der spanenden Metallverformung Dreher 

24 Metallverbindungsberufe Schweißer 

25 Metall‐ und Anlagenberufe 

26 Blechkonstruktions‐ und Installationsberufe Gas‐und Wasserinstallateure 

27 Maschinenbau‐ und ‐Wartungsberufe Maschinenbauer 

29 Werkzeug‐ und Formenbauberufe Werkzeugmacher 

30 Feinwerktechnische und verwandte Berufe Zahntechniker, Feinmechaniker 

Metall‐Facharbeiter, Apparate‐ und Behälterbauer, Produktspezialis‐ 

ten 

31 Elektroberufe Elektriker, Informationstechniker, IT Informationselektroniker 

41 Köche/Köchinnen Koch, Diät‐Köche, Küchenleiter, Servicekräfte im Bereich Gastronomie 

60 Ingenieure/ Ingenieurinnen 

61 Chemiker, Physiker, Mathematiker Mathematiker, Geophysiker 

62 Techniker/Technikerinnen 

63 Technische Sonderfachkräfte Laboranten, Lacklaboranten 

64 Technische Zeichner/Zeichnerinnen u.ä. Technische Zeichner, Bauzeichner 

67 Groß‐/Einzelhandelskaufleute, Ein‐ 

/Verkaufsfachleute 

69 Bank‐, Bausparkassen‐, Versicherungsfachleute Bankkaufleute 

70 Andere Dienstleistungskaufleute und zugehöri‐ 

ge Berufe 

74 Lagerverwalter, Lager‐, Transportarbeiter Lagerist 

75 Berufe i.d. Unternehmensleitung, ‐beratung 

und ‐prüfung 

77 Rechnungskaufleute, Informati‐ 

ker/Informatikerinnen 

Ingenieure, Bauingenieur, Ingenieur (Maschinenbau), Entwicklungs‐ 

ingenieur, Konstrukteur, Ingenieur für Elektrotechnik/Elektronik/TK, ‐ 

Vertrieb, ‐Dental, ‐Rohrleitungstechnik 

Techniker für: Elektro, Maschinenbau, Hydrauliktechniker(Ausbldg.), 

Messtechniker, Produktionstechniker 

Groß‐ und Außenhandelskaufmann, Veranstaltungskaufmann, Werbe‐ 

verkäufer (zeitungen) 

Konzeptioner, Mediengestalter, Texter, Werbekaufmann/frau 

Vertriebler, Steuerfachwirte u.ä., Allg. Verwaltungstätigkeiten, Logis‐ 

tik, Finanzplaner, Marketingspezialisten, Projektspezialisten, Quali‐ 

tätsmanager, Junior‐Chef PR‐Beratung, Strategieberater, Unterneh‐ 

mensberater, Kommunikationsberater, Management, Führungskräfte, 

Gesundheitsmanagement: Pflegedienstleitung, mittleres Management 

im Pflegebereich, Kauffrau im Gesundheitswesen, Sozialmanager 

Informatiker, IT‐Spezialist, Progammierer (Grafik, Steuerung, Web), 

Softwareentwickler (Bau), Systemanalytiker, EDV, Wirtschaftsinforma‐ 

tiker, Systeminformatiker Systemintegration (Ausbildungsberuf), 

Fachinformatiker (Anwendungsentwicklung)(Ausbildungsberuf), Bera‐ 

ter (IT, Kommunikationstechnik), Finanzbuchhalter, Qualitätsmana‐ 

gement/Systemanalyse 

184


78 Büroberufe, Kaufmännische Angestellte 

81 Berufe im Rechts‐ und Vollstreckungswesen (Voll)Juristen, Patentanwälte 

82 Publizistische, Übersetzungs‐, Bibliotheks‐ und 

ähnl.Berufe 

83 Künstlerische und zugeordnete Berufe 

84 Ärzte/Ärztinnen, Apotheker/Apothekerinnen Tierarzt, Zahnärzte 

85 Übrige Gesundheitsdienstberufe 

86 Soziale Berufe 

87 Lehrer/Lehrerinnen Schulungsreferenten 

88 Geistes‐ und naturwissenschaftliche Berufe, 

a.n.g. 

Bürokaufleute, Verwaltungs(fach)angestellte, Industriekaufleute, 

kaufmänn. Berufe 

Redakteure, Dokumentare, Fachangestellte für Medien‐ und Informa‐ 

tionsdienste 

Online/Webdesigner/Application development, Artdirekto‐ 

ren,Cutter,Diplom‐Designer, Grafi‐ 

ker,Kommunikationsdesigner,Mediengestalter,Motiongraphiker‐ 

designer 

(Examinierte) Krankenschwester/‐pfleger, Gesundheits‐ und Kran‐ 

kenpfleger/‐schwester, Kinderkrankenschwester/‐pfleger, 

Krankenpflegerhelfer, Krankenhilfspfleger, , 

Anesthesiefunktionsdienst, Bioloaboraten, LTA, OP‐Funktionsdienst, 

VMTA, Physiotherapeuten, Rettungsassistent, Rettungssanitäter, 

Zahnarzthelfer (‐‐>Gesundheitsmanagement siehe 75) 

(examinierte) Altenpfleger/in, Heilerziehungspfleger, Gesundheits‐ 

pfleger, Pflegefachpersonal mit psychatrischer Ausbildung, Erzieher, 

Sozialpädagogische Fachkräfte 

Diplomkaufleute, Wirtschaftswissenschaftler, Betriebswirtschaft 

(Uni/FH), Diplombiologe, Kommunikationswissenschaftler 

93 Reinigungs‐ und Entsorgungsberufe Hygienefachkraft, Raumpflegerin, Reinigungsfachkräfte 

Administration, Bauleiter, Berater, Consulting, Kundenberater, Pro‐ 

996 Beratungs‐, Planungsfachleute o.n.T. 

jektentwickler 

*Berufe, die mehr als einmal genannt wurden, sind fettgedruckt; besonders häufig genannte Berufe sind 

zusätzlich unterstrichen 

185

Anhang Entwuf – 07.10.2009 

A25a ‐ Berufe mit erwarteten Besetzungsproblemen nach Branche*(Nennungen in KldB92‐Gruppen) 

Bitte nennen Sie (maximal) die fünf wichtigsten Berufe, in denen Sie Stellenbesetzungsprobleme in den nächsten drei Jahren erwarten. 

Berufsgruppe, Zweisteller 

186 


verab./prod. Gewerbe gewerbl. DL unternehmensnahe DL Gesundh./Sozialwesen 

14 Chemieberufe 2,2 0,2 

22 Berufe in der spanenden Metallverformung 2,2 0,2 

24 Metallverbindungsberufe 2,2 0,2 

25 Metall‐ und Anlagenberufe 6,2 1,4 0,8 

26 Blechkonstruktions‐ und Installationsberufe 2,0 0,2 

27 Maschinenbau‐ und ‐Wartungsberufe 1,7 0,1 

29 Werkzeug‐ und Formenbauberufe 1,7 0,1 

30 Feinwerktechnische und verwandte Berufe 17,4 1,4 

31 Elektroberufe 2,0 5,6 1,6 

41 Köche/Köchinnen 3,3 2,6 2,0 

60 Ingenieure/Ingenieurinnen, a.n.g. 17,1 4,8 30,7 12,2 15,7 

61 Chemiker/Innen, Physiker/Innen, Mathematiker/Innen 3,7 2,9 1,5 

62 Techniker/Technikerinnen, a.n.g. 15,4 2,3 4,3 2,8 

63 Technische Sonderfachkräfte 4,5 0,4 

64 Technische Zeichner/Zeichnerinnen u.ä. 4,6 1,2 

67 Groß‐/Einzelhandelskaufleute, Ein‐/Verkaufsfachleute 2,9 1,4 0,9 

69 Bank‐, Bausparkassen‐, Versicherungsfachleute 1,3 0,3 

70 Andere Dienstleistungskaufleute und zugehörige Berufe 1,2 5,7 1,7 

74 Lagerverwalter/Innen, Lager‐, Transportarbeiter/Innen 1,4 0,3 

75 Berufe i.d. Unternehmensleitung, ‐beratung und ‐prüfung 2,0 11,0 12,0 26,3 17,5 

Gesamt

Anhang Entwuf – 07.10.2009 

77 Rechnungskaufleute, Informatiker/Informatikerinnen 6,2 43,5 7,6 12,2 17,0 

78 Büroberufe, Kaufmännische Angestellte, a.n.g. 8,1 3,2 0,3 1,6 

81 Berufe im Rechts‐ und Vollstreckungswesen 1,3 4,3 1,4 

82 Publizistische, Übersetzungs‐, Bibliotheks‐ und ähnl.Berufe 5,6 1,2 

83 Künstlerische und zugeordnete Berufe 9,0 6,2 3,4 

84 Ärzte/Ärztinnen, Apotheker/Apothekerinnen 1,7 0,6 0,4 

85 Übrige Gesundheitsdienstberufe 3,9 30,7 14,4 

86 Soziale Berufe 12,4 5,7 

87 Lehrer/Lehrerinnen 1,4 0,3 

88 Geistes‐ und naturwissenschaftliche Berufe, a.n.g. 2,0 4,9 1,4 2,0 2,4 

93 Reinigungs‐ und Entsorgungsberufe 1,4 0,9 0,7 

996 Beratungs‐, Planungsfachleute o.n.T. 1,7 4,0 4,3 2,0 

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

* Aufgrund der geringen Nennungshäufigkeit je Berufsgruppe geben die Prozentangaben nur eine grobe Orientierung zu den Schwerpunkten des Fachkräftemangels 

187

Anhang 

A26 – Mögliche Reaktionen auf Fachkräftemangel 

Wie würden Sie auf einen absehbaren Fachkräftemangel reagieren? – Mehrfachnennungen 

188 



Gesamt 

Verstärkt selbst ausbilden. 42,2 60,8 68,6 53,1 

Verstärkt weiterbilden und qualifi‐ 

zieren. 

Verstärkt mit 

Zeitarbeitsunternehmen 

kooperieren. 

Das eigene Produktions‐ und Leis‐ 

tungsangebot einschränken. 

Betriebliche Abläufe rationalisieren 

bzw. umstrukturieren. 

Betriebliche Aufgaben auslagern 

bzw. Subunternehmer einsetzen. 

Die Ansprüche an die formale Quali‐ 

fikation reduzieren. 

Die Ansprüche an die Berufserfah‐ 

rung reduzieren. 

Verstärkt an die Arbeitsagentur 

herantreten. 

72,0 77,8 89,0 76,4 

21,0 21,0 19,3 20,8 

9,4 15,3 10,6* 12,0 

30,8 68,1 65,2 50,3 

38,9 43,6 42,5 41,3 

3,8 9,6 21,3 8,3 

51,5 36,3 37,7 43,5 

28,0 44,0 28,4 34,6 

Gar nicht. 4,5 3,4 ‐ 3,5

Anhang 

A27 – Realisierte und denkbare Rekrutierungswege 

Ich lese Ihnen jetzt einige Rekrutierungswege für Zielgruppen vor. Sagen Sie bitte, welche für 

Ihren Betrieb bereits zutreffen bzw. in Frage kämen. – Spaltenprozent 


Gewerbe 



tungen 

189 



Wir werden darauf achten, Jüngere einzustellen 


Sozialwesen 

Gesamt 


Käme in Frage. 12,9 23,9 12,5 5,9 12,9 

Nichts für uns. 38,4 28,7 26,4 48,4 35,4 

Wir werden bewusst ältere Bewerber einstellen 


Käme in Frage. 20,6 21,7 34,2 28,7 28,1 

Nichts für uns. 55,4 54,4 46,7 34,7 45,5 

Wir werden zunehmend Frauen einstellen 


Käme in Frage. 22,7 27,9 24,2 22,5 24,3 

Nichts für uns. 54,1 48,1 47,3 28,5 42,1 

Wir werden uns verstärkt um ausländische Fachkräfte bemühen 


Käme in Frage. 13,0 15,3 18,6 25,4 19,4 

Nichts für uns. 79,1 73,1 65,8 49,8 63,8 

Wir werden uns auf junge Menschen mit fehlenden Bildungsabschlüssen konzentrieren 

Machen wir bereits. 4,1* 1,4* 4,8* 1,4* 2,9 

Käme in Frage. 6,6* 3,6* 8,6 2,3* 5,2 

Nichts für uns. 89,3 95,0 86,6 96,4 92,0 

Quereinsteiger werden für uns zunehmend interessant 


Käme in Frage. 29,9 44,1 32,5 32,6 34,8 

Nichts für uns. 54,4 29,7 45,9 58,8 47,4 

Die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter/Innen zu erhalten wird wichtiger 


Käme in Frage. 34,1 39,4 36,8 11,2 28,6 

Nichts für uns. 14,1 17,7 16,0 3,2 12,0

Anhang 

A27a – Realisierte und denkbare Rekrutierungswege nach Betriebsgröße 

Ich lese Ihnen jetzt einige Rekrutierungswege für Zielgruppen vor. Sagen Sie bitte, welche für 

Ihren Betrieb bereits zutreffen bzw. in Frage kämen. – Spaltenprozent 



Wir werden darauf achten, Jüngere einzustellen 

190 

Gesamt 


Käme in Frage. 13,7 14,3 5,5* 12,9 

Nichts für uns. 48,7 22,7 27,6 35,4 

Wir werden bewusst ältere Bewerber/Innen einstellen 


Käme in Frage. 27,1 32,1 18,7 28,1 

Nichts für uns. 46,7 42,1 52,0 45,5 

Wir werden zunehmend Frauen einstellen 


Käme in Frage. 25,9 22,7 23,9 24,3 

Nichts für uns. 46,8 33,5 53,5 42,1 

Wir werden uns verstärkt um ausländische Fachkräfte bemühen 


Käme in Frage. 21,8 17,8 16,1 19,4 

Nichts für uns. 58,4 69,4 65,1 63,8 

Wir werden uns auf junge Menschen mit fehlenden Bildungsabschlüssen konzentrieren 

Machen wir bereits. 3,2* 2,5* 2,7* 2,9 

Käme in Frage. 3,2* 6,6 7,9* 5,2 

Nichts für uns. 93,6 90,9 89,4 92,0 

Quereinsteiger werden für uns zunehmend interessant 


Käme in Frage. 34,2 34,3 39,1 34,8 

Nichts für uns. 51,9 43,9 41,9 47,4 

Die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter/Innen zu erhalten wird wichtiger 


Käme in Frage. 24,8 33,9 26,1 28,6 

Nichts für uns. 11,3 12,6 12,3 12,0

Anhang 

A28 – Zugeständnisse an den Schulabschluss von Ausbildungsplatzbewerbern/Innen 

Würden Sie Ausbildungsplatzbewerber/Innen mit einem niedrigeren Schulabschluss als Sie 

bisher genommen haben, einstellen? Welcher Aussage stimmen Sie zu? 

Ja, wenn der Ge‐ 

samteindruck im 

Bewerbungsge‐ 

spräch überzeugt. 

Wir würden nur 

einstellen, wenn es 

keine anderen 

Bewerber/Innen 

gäbe. 

Wir würden eher 

den Ausbildungs‐ 

platz nicht beset‐ 

zen. 


Gewerbe 



gen 

191 




Sozialwesen 

Gesamt 

48,8 46,1 44,2 23,8 38,9 

2,3* 4,8* 7,3 4,3 5,2 

48,9 49,1 48,5 71,9 55,9 

Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Anhang 

A29 – Realisierte und denkbare Anreize zur Bindung von Mitarbeitern 

Versuchen Sie über betriebliche Sozialleistungen oder finanzielle Anreize Arbeitskräfte zu bin‐ 

den? Welche sind dies bzw. kämen in Frage? – Spaltenprozent 


Gewerbe 



tungen 

192 




Sozialwesen 

Finanzielle Anreize, wie Gratifikationen, Kapitalbeteiligungen oder Mitarbeiterdarlehen 

Gesamt 


Käme in Frage. 6,4 14,0 11,0 1,8* 8,2 

Nichts für uns. 37,4 27,6 33,9 35,4 33,4 

Betriebliche Altersversorgung 


Käme in Frage. 8,3 7,7 6,7 3,1* 5,9 

Nichts für uns. 11,9 18,7 19,9 44,1 26,6 

Übertariflicher Urlaub 


Käme in Frage. 4,1* 7,7 1,3* 22,2 9,8 

Nichts für uns. 68,6 67,3 71,6 72,0 70,4 

Betriebliche Programme zur Gesundheitsvorsorge 


Käme in Frage. 20,0 25,3 22,3 27,9 24,5 

Nichts für uns. 49,7 54,8 52,9 14,6 40,5 

Flexibilisierung von Arbeitszeit oder Arbeitsort (z.B. home office) 


Käme in Frage. 5,6* 6,5 6,5 4,9 5,9 

Nichts für uns. 20,5 15,8 17,1 16,6 17,0 

Überdurchschnittliche Entlohung 


Käme in Frage. 9,3 14,2 16,4 5,3 11,5 

Nichts für uns. 50,3 40,5 43,6 68,8 51,9 

Unterstützung bei der Absicherung von Betreuungszeiten (für Kinder oder Pflegeleistungen) 


Käme in Frage. 22,5 34,6 22,3 30,3 27,7 

Nichts für uns. 57,0 32,8 40,2 29,0 36,8 

Zeit‐ oder Finanzbudgets für Weiterbildung der Beschäftigten 


Käme in Frage. 10,2 20,7 10,2 44,0 23,6 

Nichts für uns. 42,4 22,7 34,7 5,8 23,5

Anhang 

A30 – Realisierte und denkbare Instrumente der Personalrekrutierung 

Welche der folgenden Instrumente der Personalrekrutierung nutzen Sie bereits in Ihrem Be‐ 

trieb bzw. sind für Sie vorstellbar? 


Gewerbe 



tungen 

Initiativbewerbungen 

193 




Sozialwesen 

Gesamt 


Käme in Frage. 17,5 12,9 11,0 4,4 10,0 

Nichts für uns. 19,8 17,4 18,3 24,0 20,1 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Arbeitsamt, z. B. Stellen‐Informations‐Service 


Käme in Frage. 10,7 13,6 15,8 2,7* 10,5 

Nichts für uns. 38,0 42,4 50,9 48,1 46,6 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Jobbörsen 


Käme in Frage. 10,7 20,3 26,0 24,1 22,4 

Nichts für uns. 43,2 33,3 37,9 34,0 36,2 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Übernahme von Zeitarbeitnehmern/Innen in reguläre Beschäftigung 


Käme in Frage. 17,1 24,6 9,9 29,0 20,2 

Nichts für uns. 47,6 60,5 74,2 65,6 65,5 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Stellenanzeigen 


Käme in Frage. 5,0* 16,9 8,9 3,1* 8,4 

Nichts für uns. 25,0 23,8 17,2 6,3 16,0 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Anhang 

noch A30 


Gewerbe 



tungen 

194 



Personalberatung oder private Stellenvermittlung 


Sozialwesen 

Gesamt 


Käme in Frage. 12,0 8,6 10,7 3,6* 8,1 

Nichts für uns. 50,9 68,2 65,2 84,8 70,6 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Beteiligung an Ausbildungskooperationen 


Käme in Frage. 16,9 24,2 16,7 2,7* 13,9 

Nichts für uns. 73,6 65,5 75,1 54,7 66,1 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Praktikanten/Innen der Arbeitsagentur 


Käme in Frage. 6,7 19,9 11,6 23,1 16,7 

Nichts für uns. 57,6 62,0 63,9 33,5 52,9 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Überregionale Suche 


Käme in Frage. 8,6 18,8 21,5 23,6 20,1 

Nichts für uns. 45,5 23,9 23,1 54,8 36,1 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Beteiligung an überbetrieblichen Arbeitskräftepools 

Machen wir bereits. 3,5* 6,3 2,7* 2,3* 3,5 

Käme in Frage. 12,4 11,4 8,6 7,2 9,2 

Nichts für uns. 84,0 82,2 88,7 90,5 87,3 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Anhang 

A30a – Realisierte und denkbare Instrumente der Personalrekrutierung nach Qualifikationstyp des 

Betriebes 

Welche der folgenden Instrumente der Personalrekrutierung nutzen Sie bereits in Ihrem Be‐ 

trieb bzw. sind für Sie vorstellbar? 

überdurchschnittliche Anteile an Hoch‐ (HQ) und Mittelqualifizierten (MQ) an 

Belegschaft ∗ 

HQMQ hoch 

HQ hoch MQ nied‐ 

rig 

Initiativbewerbungen 

195 

HQ niedrig MQ 

hoch HQMQ niedrig 


Käme in Frage. 21,0 9,2 8,2 13.4* 9,8 

Nichts für uns. 14.98* 14,2 26,9 18.9* 20,6 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Arbeitsamt, z. B. Stellen‐Informations‐Service 


Käme in Frage. 7,5 13.3* 9,6 9.8* 10,9 

Nichts für uns. 24,8 53,3 48,2 28,0 47,1 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Jobbörsen 


Käme in Frage. 21,4 17,9 29,1 4.7* 22,6 

Nichts für uns. 31,2 36,8 35,6 41,9 36,2 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Übernahme von Zeitarbeitnehmern/Innen in reguläre Beschäftigung 


Käme in Frage. 23,4 15,9 21,8 32,8 20,4 

Nichts für uns. 44,1 70,7 68,2 43,5 65,8 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

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Gesamt 

∗ Bezogen auf die Anteile an Hochqualifizierten an der Gesamtbelegschaft, bedeutet „überdurchschnittlich“ der 

Anteil Hochqualifizierter beträgt mindestens 27 %; „überdurchschnittlich“ im Bezug auf den Techniker‐ und 

Fachkräfteanteil bedeutet mindestens 50 % an der Gesamtbelegschaft.

Anhang 

noch A30a 

Stellenanzeigen 


Käme in Frage. 17,6 9,5 6,4 6.7* 8,4 

Nichts für uns. 4.5* 17,5 11,8 27,6 14,5 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Personalberatung oder private Stellenvermittlung 

Machen wir bereits. 19,9 28,7 16,1 12.6* 21,0 

Käme in Frage. 43,4 4,4 5,6 9.9* 8,1 

Nichts für uns. 36,7 66,9 78,4 77,5 70,9 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Beteiligung an Ausbildungskooperationen 

Machen wir bereits. 28,8 10,0 27,5 16.2* 20,1 

Käme in Frage. 33,5 12,1 12,8 18,6 14,4 

Nichts für uns. 37,7 77,9 59,7 65,2 65,5 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Praktikanten/Innen der Arbeitsagentur 


Käme in Frage. 2.2* 10,6 23,2 18.1* 16,5 

Nichts für uns. 39,5 69,3 43,2 55,9 53,9 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Überregionale Suche 


Käme in Frage. 22,9 15,0 22,6 24,8 19,9 

Nichts für uns. 19,2 18,4 51,0 57,5 36,7 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Beteiligung an überbetrieblichen Arbeitskräftepools 

Machen wir bereits. 11.2* 3.3* 2.97* 2.3* 3,6 

Käme in Frage. 11.6* 7,8 8,6 20.5* 9,3 

Nichts für uns. 77,2 88,9 88,4 77,2 87,1 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

196

Anhang 

A31 – Realisierte und denkbare Wege zur Gewinnung von Ausbildungsbewerbern/Innen 

Ich nenne Ihnen einige Möglichkeiten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern/Innen, 

sagen Sie bitte welche für Ihren Betrieb zutreffen bzw. welche für Ihren Betrieb in Frage kä‐ 

men. 


Gewerbe 



tungen 


197 




Sozialwesen 

Gesamt 


Käme in Frage. 10,3 7,7 10,8 ,9* 6,8 

Nichts für uns. 29,0 30,9 30,6 66,6 42,2 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 



Käme in Frage. 11,1 10,5 10,1 7,8 9,6 

Nichts für uns. 75,3 73,1 77,1 83,1 78,0 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 



Käme in Frage. 10,1 12,8 5,8 5,0 7,6 

Nichts für uns. 69,4 72,0 82,3 69,9 74,5 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Info‐Veranstaltungen für Lehrer/Innen und Eltern im Betrieb 

Machen wir bereits. 15,4 6,8 3,7* 10,5 7,9 

Käme in Frage. ‐ 11,4 3,7* 4,6 5,3 

Nichts für uns. 84,6 81,8 92,7 85,0 86,8 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Zusammenarbeit mit dem Berufsbildungszentrum der Arbeitsagentur 


Käme in Frage. 14,0 20,4 12,8 27,4 19,4 

Nichts für uns. 66,1 64,3 69,3 58,3 64,2 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Anhang 

A31a – Realisierte und denkbare Wege zur Gewinnung von Ausbildungsbewerbern/Innen nach 


Ich nenne Ihnen einige Möglichkeiten zur Gewinnung von Ausbildungsplatzbewerbern/Innen, 

sagen Sie bitte welche für Ihren Betrieb zutreffen bzw. welche für Ihren Betrieb in Frage kä‐ 

men. 





Käme in Frage. 5,5 10,3 6,8 

Nichts für uns. 67,4 24,8 4,2* 42,2 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 



Käme in Frage. 7,2 10,2 16,5 9,6 

Nichts für uns. 89,3 70,6 59,4 78,0 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 



Käme in Frage. 3,3 14,3 1,3* 7,6 

Nichts für uns. 91,0 58,1 66,9 74,5 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 

Info‐Veranstaltungen für Lehrer/Innen und Eltern im Betrieb 


Käme in Frage. 2,3 9,3 2,6* 5,3 

Nichts für uns. 92,8 79,1 90,3 86,8 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 

Zusammenarbeit mit dem Berufsbildungszentrum der Arbeitsagentur 


Käme in Frage. 23,6 19,5 2,9* 19,4 

Nichts für uns. 71,9 59,3 51,2 64,2 

198 

Gesamt 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0

Anhang 

A32 – Realisierte und denkbare Wege zur Gewinnung von Hochschulabsolventen/Innen 

Zur Gewinnung von Hochschulabsolventen/Innen können verschiedene Wege beschritten 

werden... 


Gewerbe 



tungen 

Praktikumsangebote 

199 




Sozialwesen 

Gesamt 


Käme in Frage. 12,3 15,2 6,2 2,3* 7,6 

Nichts für uns. 36,3 18,3 23,9 54,1 33,8 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Diplomarbeitsbetreuung 

Machen wir bereits. 33,2 45,9 44,0 3,2* 30,0 

Käme in Frage. 4,3 18,1 17,0 7,9 12,9 

Nichts für uns. 62,6 35,9 39,0 89,0 57,1 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Durchführung von Betriebsbesichtigungen 


Käme in Frage. 11,8 17,7 14,3 6,4 12,2 

Nichts für uns. 62,3 64,7 72,8 57,9 65,0 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Kooperation mit Lehrstühlen 


Käme in Frage. 8,8 17,1 24,2 5,5 14,8 

Nichts für uns. 69,1 43,9 38,2 84,1 57,8 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Teilnahme an Hochschulmessen 

Machen wir bereits. 13,5 11,3 17,2 1,8* 10,5 

Käme in Frage. 9,3 18,9 11,0 4,1 10,3 

Nichts für uns. 77,2 69,8 71,7 94,1 79,2 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Trainee‐Programme 

Machen wir bereits. 4,1* 13,3 6,8 2,3* 6,5 

Käme in Frage. 9,3 12,4 11,0 1,9* 8,2 

Nichts für uns. 86,5 74,3 82,2 95,8 85,4 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Anhang 

A33 – Unterstützungsmöglichkeiten seitens regionaler Akteure und Einrichtungen 

Wodurch können regionale Akteure und Einrichtungen die Betriebe beim Umgang mit dem 

Fachkräftemangel unterstützen? – Mehrfachnennungen 

Beratung zur Per‐ 

sonalentwicklung in 

den Betrieben 

Information zur 

Fachkräftegewin‐ 

nung in den Betrie‐ 

ben 

Verbesserung des 

überregionalen 

Bekanntheitsgrades 

des Standortes 

Lieferung zuverläs‐ 

siger Informationen 

über Arbeitsmarkt 

Erweiterung von 

Kinderbetreuungs‐ 

angeboten 

Maßnahmen zur 

Steigerung der 

Attraktivität der 

Region 

Ausbau der 

Wissenschafts‐ 

infrastruktur des 

Standortes 

Anpassung der 

Weiterbildungs‐ 

angebote an die 

betrieblichen Er‐ 

fordernisse 

Förderung von 

technisch‐ 

naturwiss. Interes‐ 

sen bei Jugendli‐ 

chen 


Gewerbe 



tungen 

200 




Sozialwesen 

Gesamt 

47,9 49,2 26,7 38,9 38,0 

41,7 63,4 39,6 41,3 45,7 

50,0 62,4 53,3 60,6 57,3 

53,9 62,2 39,1 84,3 60,6 

39,6 73,2 56,5 68,8 62,3 

59,6 73,9 61,5 61,5 64,1 

45,1 61,3 42,2 36,5 44,9 

64,4 66,3 56,9 69,6 64,0 

70,4 60,0 56,2 51,5 57,1 

nichts zutreffend 8,3 3,9* 7,0 2,3* 4,9

Anhang 

A34 – Realisierte und denkbare Aktivitäten der Unternehmen für den Standort 

Was könnte Ihr Unternehmen für den Standort tun? 


Gewerbe 



tungen 

201 



Beteiligung an einem Netzwerk zum Austausch zwischen den Betrieben 


Sozialwesen 

Gesamt 


Käme in Frage. 18,9 30,1 25,0 14,8 22,1 

Nichts für uns. 36,5 32,4 31,7 47,2 37,4 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Bereitschaft zur finanziellen Beteiligung im Hochschulbereich 


Käme in Frage. 12,3 16,0 14,5 3,1 10,9 

Nichts für uns. 72,3 71,9 70,5 94,2 78,7 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Langfristige Kooperationen zwischen Schule und Wirtschaft 


Käme in Frage. 32,7 40,0 35,6 13,7 29,1 

Nichts für uns. 51,9 35,4 51,6 31,5 41,5 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Finanzielle Beteiligung an einzelnen Projekten in Schulen 


Käme in Frage. 26,4 32,0 23,2 9,0 20,8 

Nichts für uns. 59,6 44,0 65,3 62,5 59,0 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Organisation von Kinderbetreuungsangeboten im Verbund 


Käme in Frage. 26,4 38,4 37,3 54,8 42,1 

Nichts für uns. 68,6 47,1 58,1 18,4 43,8 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 

Sponsoring von Kultur‐ oder Sportveranstaltungen 


Käme in Frage. 4,4 13,6 10,7 3,6 8,3 

Nichts für uns. 40,0 59,8 55,9 77,6 62,1 

Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Studie Fachkräftemangel und demographischer Wandel bis 2020

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