8-Stunden-Analyse - Unternehmensberatung Jersch E & G GmbH

Die Anwendung der „8-Stunden-Analyse“ im
Bankbereich (Auszüge aus der Veröffentlichung in „Praktische
Unternehmensführung“ von Prof. Dr. Kurt Nagel im Mai 2002.
Erhard Jersch, Jersch E&G Gesellschaft für Marketing & Vertriebssteuerung mbH,
95365 Rugendorf
Ziele:
Der Beitrag verdeutlicht, dass mit der richtigen Systematik die Umbruchsituation im
Bankbereich eine Aufbruchstimmung bei den Mitarbeitern erzeugen kann. Die
„Knackpunkte“ im eigenen Unternehmen/Bereich werden durch eine ganzheitliche
Diagnose aufgedeckt. Dieser Beitrag wendet sich an Banken, die im regionalen
Bereich kundenorientiertes Verkaufsverhalten bei ihren Verkäufern verbessern und
die Umsetzung im gesamten Unternehmen optimieren wollen.
Inhalt:
1. Umfeld im Bankenbereich
2. Zielsetzung der „8-Stunden-Analyse“ in Banken
3. Die Vorbereitungsphase
4. Inhalte
4.1.Problemsituation
4.2.Erfolgsfaktoren
4.3.Marktsituation
4.4.Finanz-/Kostensituation
4.5.Zusammenfassung und Schlußbericht
5. Ausblick
Instrumente:
Diverse Instrumente aus der „Praktischen Unternehmensführung“ (vgl.
III.Organisationsmanagement # 13 Die „8-Stunden-Analyse“)
Anwendungen:
1. In allen Banken
2. In Abteilungen/Marktbereichen/Geschäftsstellen
Nutzen:
1. schnelle Durchführung (8 Arbeitsstunden)
2. Betroffene werden zu Beteiligten
3. Veränderungsbereitschaft wird hergestellt
4. durch einfache und schnell nachvollziehbare Analysen
5. systematisierte Ergebnisse zum Einstieg in Projektarbeit
Verweise auf weitere Anwendungen und Instrumente:
Die verwendeten Instrumente werden in der „Praktischen Unternehmensführung“
dargestellt. Im Beitrag wird auf die jeweils zum Einsatz kommenden Instrumente
verwiesen. An den entsprechenden Stellen können die gewünschten Details
nachgelesen werden.
1

1. Umfeld im Bankbereich
Der Bankenmarkt ist schon lange kein „Bankenmarkt“ mehr. Aus dem Bankgeschäft
wurden Finanzdienstleistungen. „Bankbeamte“ und „freundliche Geldautomaten“
sterben aus. Der Kunde will keine Produkte, sondern Lösungen für seine Ziele.
Individualität ist bei den Kunden gefragt – und wir haben nicht wie vielleicht noch vor
25 Jahren einen Anbietermarkt im Bereich der Finanzdienstleistungen, sondern
einen Käufermarkt.
Bill Gates sagte einmal „Bankgeschäfte wird es auch in 100 Jahren noch geben ...“
und fuhr dann fort „... aber ob es noch Banken im heutigen Sinne geben wird?“
Wir wissen heute, dass die Technik und das Internet allein nicht den gesamten
Bedarf des Kunden decken kann. Der Mensch als „Kommunikator“, als Problemlöser,
als Individualist ist gefragt. Die freien Finanzdienstleister (FDL) haben das längst
erkannt.
In vielen Banken ist den Mitarbeitern (noch) nicht bewusst, dass nicht der Vorstand
ihr Gehalt bezahlt, sondern die Kunden. Dieses Bewusstsein ist einer der großen
Knackpunkte.
(Wenn Sie in diesem Beitrag des öfteren den Begriff „Knackpunkt“ finden und nicht das Wort
„Problem“, hat das einen Grund: Je mehr man sich mit Problemen beschäftigt, um so größer werden
sie! Knackpunkte finden bedeutet, sich mit Lösungen zu beschäftigen.)
Veränderungsbereitschaft ist gefragt, und zwar nicht nur im Vertrieb, sondern im
gesamten Unternehmen, vom Vorstand bis zum Verkäufer, vom Controller bis zum
Revisor, vom Azubi bis zum Kollegen im Zahlungsverkehr.
Denn genau dieser letzte Punkt, der Zahlungsverkehr, wird künftig noch stärker
automatisiert und darf daher nicht mehr der Schwerpunkt am „Schalter“ sein. Aber
wo geht der Trend hin? Was sind die künftigen Aufgaben des „Bankers“? Wird es ihn
überhaupt noch geben?
Insider wissen, dass diese Fragen bei den Mitarbeitern Probleme und damit
Bauchweh verursachen. Und damit sind wir bei einem der wichtigsten Ziele der „8-
Stunden-Analyse“: Als Betroffener mitreden können, beteiligt werden.
2. Zielsetzung der „8-Stunden-Analyse“ in Banken
‣ Schnelles Aufspüren von "Knackpunkten"
‣ Erarbeiten von Lösungsansätzen
‣ Systematische Vorgehensweise planen
‣ Einbeziehung der Mitarbeiter aus allen Abteilungen
‣ .. um Umsetzung durchgängig zu gestalten.
‣ Veränderungsbereitschaft herstellen und
‣ Aufbruchstimmung erzeugen
2

Es gibt viele Unternehmensberater, die den (grundsätzlich richtigen) Weg gehen, ein
Unternehmen bzw. auch Bank sehr genau und sehr tief zu analysieren. Heraus
kommen oft zu differenzierte Analysen, teilweise nur aus einer Bereichssicht heraus,
Schwachstellenanalysen oder Vergangenheits- gegenwartsbezogene Analysen.
herkömmliche
Methoden
zu differenzierte
Analysen
Abteilungs-/
Bereichssicht
Schwachstellen-
Analyse
Vergangenheits-/
Gegenwartsbezogene
Analysen
Fakten-Analyse
weiterentwickelte Realisierung durch die "8-Stunden-Analyse"
Methoden
Konzentration auf In allen vier Modulen erfolgt eine Beschränkung
Kernanalysen auf das Wesentliche
Ganzheitliche Sicht Schwachstellen-, Stärke-, Markt- und Finanz-/
Kostenanalyse erlauben eine ganzheitliche
Beurteilung
Schwachstellen- Derzeitige Ausprägung der Erfolgsfaktoren
und Stärken- (Modul 2)
Analyse
Zukunftsbezogene
Analysen
Künftige Ausprägung der Erfolgsfaktoren und
Bewertung der Erfolgspositionen in der Zukunft
Innovations-Analyse Gewinnen von Produkt-, Prozess-, Strategie- und
Innovationen (Modul 3)
Interne Selbstbild- Fremdbild-Analyse Einholen der Kundenmeinung (optional, in
Analyse
Modul 2)
Geringe Dominanz der Starke Einbindung der Teilnehmer
Einbindung der
Betroffenen
Beratungsleistung
durch Betroffene
Festgefahrene
Methode
Neue
Lösungsansätze
Die Analyse hat ca. 20 Methoden zum Inhalt
"Schrankware-
Gutachten"
"Weiße Raben"
und "graue Uhu´s"
haben das Sagen
und Instrumente
Live-Sendung, d.h. Fixieren von Lösungsansätzen und Aufstellen von
"direkte Umsetzung" Aktivitäten-Plänen während der Analyse
Lernende
Die Analyse erlaubt eine ständige Fortschreibung
Organisation, die
von allen getragen
wird
3

In der Tabelle auf Seite 3 kann man erkennen, dass weniger oft mehr ist. Die
wesentlichen, für die Bank wichtigen Punkte, werden von den Teilnehmern
herausgearbeitet. Durch dieses gemeinsame Erarbeiten erleben die Mitarbeiter die
Notwendigkeit zur Veränderung. Gleichzeitig werden Lösungsansätze formuliert und
festgehalten.
Am Ende des Tages – nach ca. 8 Arbeitsstunden – steht dann eine Prioritätenliste
(siehe 4.5.) mit Umsetzungsvorschlägen. Damit können die nächsten Schritte eingeleitet
werden. Die Präsentation der Ergebnisse wird oft im Rahmen einer Betriebsversammlung
stattfinden, um allen Mitarbeitern die Ergebnisse und die Notwendigkeit zur
Veränderungsbereitschaft zu vermitteln.
Achtung: Konkrete Schritte müssen dann aber auch folgen!
Was hat man dadurch erreicht?
1. Betroffene werden zu Beteiligten
2. Veränderungsbereitschaft wird hergestellt ...
3. durch einfache und schnell nachvollziehbare Analysen ...
4. und damit gemeinsamen Ergebnissen
5. optimale Vorarbeit zum Einstieg in Projektarbeit
3. Die Vorbereitung
Ganz ohne Vorbereitung geht es für die Bank nicht.
Die Einstimmung der Teilnehmer geschieht durch eine schriftliche Einladung des
Direktors/Vorstandes mit der Bitte, beiliegende Fragebögen (siehe Seite 6-8) zu den
generellen Erfolgsfaktoren „aus dem Bauch heraus“ und ohne Absprachen mit Kollegen
auszufüllen und anonym (bis spätestens 14 Tage vor dem Workshop) an den
Unternehmensberater zu senden.
Der Vorstand füllt diese Bögen ebenfalls aus, kennzeichnet sie aber mit seinem Namen.
Weitere Vorarbeiten sind aus dem Bogen auf der Seite 5 ersichtlich
Diese Daten werden im Vorfeld aufbereitet und im Laufe des Workshops präsentiert.
Die Teilnehmer bereiten sich zusätzlich durch das Studium der eigenen Bankbilanz und
weiterführenden Analysen vor. Es handelt sich dabei um Auswertungen, die von den
Verbänden/Zentralen erstellt werden und in allen Häusern vorliegen. Die wichtigsten
Knackpunkte daraus werden im Teil „4.4. Finanz-/Kostensituation“ benötigt.
Damit sind die Vorbereitungen abgeschlossen.
4

Anforderung an Bank:
Zur Vorbereitung benötigen wir folgende Daten
bis spätestens 14 Tage vor dem Workshop:
Folgende Zahlen je GS
1. Kunden pro Geschäftsstelle
2. Mitarbeiter in GS
3. Passivvolumen
4. Aktivvolumen
5. Depot-Volumen
6. Fondsvolumen
7. Bausparen/Versicherungen – Anlagevolumen
8. weitere relevante Volumen (von den durch die Bank verkauften Produkten)
9. Öffnungszeiten der einzelnen Geschäftsstellen
Kundenstruktur (Anzahl, Volumen und Ertrag bei unterschiedlichen Kundengruppen für
Gesamtbank)
Einzugsgebiet (Gemeinden)
Kaufkraftkennziffer (von IHK oder LR-Amt)
Auszahlungsstatistik
Auszahlungen am GA
Auszahlungen an der Kasse
Zeitraum: möglichst drei zusammenhängende Monate
Die letzte Bilanz, GuV
Teilnehmer (Empfehlung)
Vorstand und Führungskräfte/Mitarbeiter aus
Betriebsbereich
Controlling
EDV
Firmenkundenbereich
Immobilien
Marketing
Marktbereichen
Marktfolge
Organisation
Personal
Revision
Sekretariat
Vermögensberatung
Vertrieb
Zusätzlich möglich
Betriebsrat (ein oder zwei Vertreter)
Aufsichtsräte
Multiplikatoren aus der Bank
5

4. Inhalte der „8-Stunden-Analyse“ für Banken
In den 8 Stunden des Workshoptages werden folgende Bereiche untersucht:
4.1. Problemsituation (ca. 120 min)
4.2. Erfolgsfaktoren (ca. 120 min)
4.3. Marktsituation (ca. 120 min)
4.4. Finanz-/Kostensituation (ca. 60 min)
4.5. Zusammenfassung und Schlussbericht (ca. 60 min)
4.1. Problemsituation
Mit der Frage „Welche Problemsituationen sehen wir in unserem Hause?“ und der
Technik Kartenabfrage haben die Teilnehmer zunächst einmal die Möglichkeit, alles was
ihnen „auf dem Herzen“ liegt, los zu werden.
Das ist wichtig, um in den nächsten Phasen den Kopf frei zu haben für die strategischen
Dinge.
Die Technik der Kartenabfrage möchte ich an dieser Stelle nicht vertiefen;
Beschreibungen hierzu finden Sie in der „Praktischen Unternehmensführung“.
In der Regel werden zwischen 8 und 12 Überschriften gebildet. Lösungsansätze der
Teilnehmer werden im Brainstormingverfahren gesammelt, im PC (über LCD-Projektor)
notiert und zusammen mit den ca. 4 wichtigsten Kategorien in die Rubrik 5.
Zusammenfassung in einen Themenspeicher übertragen.
Zur Auswahl dieser ca 4 wichtigsten Überschriften verwendet man die Portfoliotechnik,
zur Priorisierung die Bereiche Wichtigkeit, Beeinflussbarkeit und Dringlichkeit
(Kennzeichnung durch Farbe).
Wichtig
6
5
8
11
9
10
2
4
7 3
1
Die Punkte stehen jeweils für eine
Überschrift; die Eingruppierung
erfolgt in Gruppenarbeit (je Gruppe 3-
4 Punkte).
Im Plenum werden dann die
wichtigsten Überschriften festgelegt.
Im Fall links waren dies die Nummern
3, 7, 10 und 2.
Sie kommen in den Themenspeicher
für die Zusammenfassung.
Die Punkte 5 und 8 wurden (da als
Mussaktivität gekennzeichnet)
ebenfalls mit vorgemerkt.
dringlich:
> Mußaktivitäten: sofort
beeinflußbar
> notwendige Aktivitäten: bis 3 Monate
> mittelfristige Aktivitäten: über 3 Monate
10

4.2. Erfolgsfaktoren (EF)
Die Erfolgsfaktoren unterteilt man in
4.2.1. Generelle Erfolgsfaktoren
4.2.2. Branchen Erfolgsfaktoren
4.2.3. Unternehmens Erfolgsfaktoren
4.2.4. Kritische Erfolgsfaktoren
4.2.1. Generelle Erfolgsfaktoren
Die generellen Erfolgsfaktoren (siehe Vorbereitungsbögen Seite 6-8) gelten für alle
Unternehmen und sind ein wichtiges Teil der gesamten Analyse. Der „Status Quo“ der
Bank aus Sicht der Mitarbeiter wird dargestellt.
Unsere Musterbank
Start
1
Strategie keine
strategischen
berlegungen
Organisation
Info-
System
Ausweitung
2
kurzfristige
Ausrichtung
hoher Streben nach
Improvisations Standards
- grad
IS bringt
Kosteneinsparung
Mitarbeiter Aufgabenerfllung
nach
Stellenbeschreibung
Fhrungssystem
Fhrungsstil ist
naturgegeben
verstrkte IS-
Anwendungen
Geringe
Freirume
verstrkte
Delegation
Konsolidierung
3
Wachstum
4
mittelfristige Harmonisierung
Strategie
der
Strategien
hoher verstrkte
Standardisierungsgrad
individuelle
Ausrichtung
hoher hohe
Reifegrad bei Benutzerzufriedenheit
standardisierten
durch DV
Anwendungen
Aktionsorientierte
hochmotiviert
e Mitarbeiter
Arbeitsgruppe
n
kooperatives
Fhrungssystem
Normale Kunde wird
Kundenbindun beachtet
g
Integration
5
Marktorientier
-te langfristige
Strategie
Innovative
Organisation
strategische
Wettbewerbsvorteile
durch
IS
Mitarbeiter ist
"Sub-
Unternehmer"
adquate Fhrungssystem
Fhrungsgrundstze
und gewhrleistet
-methoden Umsetzung
der Startegie
Kundennhe Kunde ist
Geschftsvorfall
Problemlsungen
werden
angeboten
hchster Grad
an Kundenorientierung
Am Beispiel des Erfolgsfaktors „Führungssystem“ wird die Vorgehensweise dargestellt:
Mitarbeiter und Vorstand werden separat ausgewertet, um die unterschiedlichen
Standpunkte im Haus aufzuzeigen (nächste Seite).
11

Noch 4.2.1: Beispiel „Erfolgsfaktor (EF) Führung“
Punktebewertung
h/MA
MA1 MA2 MA3 MA4 MA5 MA6 MA7 MA8 MA9 MA10 MA11 MA12 alle h alle VS h
heute >>> h h h h h h h h h h h h
Führungsstil 6 5 8 2 6 4 3 4 5 4 4 7 58,0 4,8 6,5
hierarchische 8 7 8 7 3 5 4 4 6 3 4 9 68,0 5,8 6,5
Struktur
Delegationsverhalten
Führungspersönlichkeit
Kommunikation
Fürsorgefunktion
7 6 6 5 5 6 4 2 6 2 2 3 54,0 4,6 5,5
5 5 6 5 5 5 2 4 6 4 4 3 54,0 4,5 6,5
7 5 6 5 5 5 6 4 6 4 4 9 66,0 5,6 5,5
5 4,5 4 5 5 4 7 3 0 3 3 5 48,5 4,0 4,0
29,4 34,5
4,9 5,8
Erfolgsfaktor Führung
7,0
6,5
Y-Achse
6,0
5,5
5,0
Mitarbeiter
Vorstand
4,5
4,0
3,5
1 2 3 4 5 6
X-Achse
Hier wird deutlich, dass die Direktion/der Vorstand (obere Linie) eine andere
Interpretation der „Führung heute“ hat, als ihn die nächste Ebene erlebt.
Im weiteren Verlauf arbeiten wir mit den Mitarbeiterergebnissen.
Im nächsten Schritt werden neben den „EF-Stand heute“ gemeinsam mit den
Teilnehmern der Soll-Stand „Morgen“ notiert. Die EF mit den größten Abweichungen
werden zusammen mit Lösungsvorschlägen in den Themenspeicher vorgetragen.
Im Falle unserer Musterbank waren das die Punkte Strategie, Mitarbeiter und
Führungssystem (siehe nächste Seite).
12

generelle Erfolgsfaktoren
9,3
10,0
8,0
9,9
6,0
7,9
6,0
4,2
4,0
4,9
2,0
4,9
4,9
5,6
7,9
8,9
9,4
heute
morgen
Erfolgsfaktoren heute – morgen: Im Uhrzeigersinn (oben beginnend):
Strategie
Organisation
Info-Systeme
Mitarbeiter
Führungssystem
Kundennähe
13

4.2.2. Branchenerfolgsfaktoren Banken
Diese EF sind im Bankbereich im Wesentlichen ...
aktive, individuelle Kundenberatung
systematische Zielgruppenbearbeitung
aktive Serviceberatung
ertragsorientiertes Verkaufen
Kundennähe
GS-Netz ?!
Stabilisierung der Kundentreue
Automation des Tagesgeschäftes
optimierte Beratungs- und Öffnungszeiten
qualifizierte und motivierte Mitarbeiter
hohe Produktivität
Flexibilität
niedrige Preise
Hier wird zu jedem Punkt im Reihumverfahren von den Teilnehmern erfragt:
durchschn.
Ausprägung in
der Branche
wesentliche Wettbewerber
A B C D Wir heute Wir
morgen
0=sehr schlecht
10 = sehr gut
Differenz Prioritäten/Anmerkungen
Die Punkte mit der größten Differenz werden in den Themenspeicher übernommen.
Unsere Musterbank hatte Bedarf bei den Punkten „aktive, individuelle Kundenberatung“,
ertragsorientiertes Verkaufen und Kundennähe.
4.2.3. Unternehmenserfolgsfaktoren
Im Schaubild auf der nächsten Seite ist die Vorgehensweise dargestellt. Immer
Paarweise geben die Teilnehmer nach einer kurzen Einführung und anschließender
Diskussion mit dem Platznachbarn ihr Votum zu den entsprechenden Bereichen ab.
Bei unserer Musterbank war es aus Sicht der Teilnehmer nicht sehr gut um die
strategische Ausrichtung des Hauses bestellt. Das Thema „Ziele“ war für alle bisher ein
„rotes Tuch“. Die Notwendigkeit wurde kurz diskutiert, Verbesserungsvorschläge im
Brainstormingverfahren gesammelt und die Punkte in den Themenspeicher eingestellt.
Bei diesen EF ist es wichtig, dass der Moderator das Ruder nicht aus der Hand gibt, da
sonst sehr schnell viel Zeit mit unnötigen Diskussionen vergeudet wird.
Das Thema „Führen“ ist einer der wichtigen Punkte bei der Umsetzung in die Praxis.
14

Noch 4.2.3. Unternehmenserfolgsfaktoren
vorhanden und
gelebt
teilweise
vorhanden
nicht
vorhanden
Geschäftsgrundsätze
Strategie
Unternehmensziele
Bereichsziele
Abteilungsziele
persönliche Ziele
Er folgsfakt or en
Kontrolle
15

aktiv
4.2.4. Kritische Erfolgsfaktoren
„Wenn ich an meine Verantwortung in unserem Hause denke (in Bezug auf unsere
Kunden), dann kommt es insbesondere darauf an, daß ...“
Zu dieser Frage erfolgt eine kurze Stoffsammlung mit der Kartentechnik.
Die Gewichtung erfolgt durch die Vernetzungsmethode, d.h. welchen Einfluß haben die
einzelnen Punkte auf die Anderen.
Die „Knackpunkte“ mit der größten Aktivwirkung werden in unseren Themenspeicher
übertragen.
Hier das Ergebnis unserer Musterbank:
Vernetzungsmatrix
1. Kundenzufriedenheit
2. Risikomanagement
3. MA-Motivation
4. Kompet. ganzheitliche
Beratung
5. Betreuungskonzept
8
5,8
Feld 1:
hohe Aktivität,
niedrige Passivität
5
3
Feld 2:
rel. hohe Aktivität,
rel. hohe Passivität
2 4
1
Feld 4:
geringe Aktivität,
geringePassivität
Feld 3:
geringe Aktivität,
hohe Passivität
5,8
8
Der Zeitbedarf für die Bearbeitung der Erfolgsfaktoren (4.2.1. bis 4.2.4.) beträgt
ungefähr zwei Stunden. Diese Zeit reicht jedoch nur, wenn der Moderator sehr straff
durch das Programm führt.
Die Problematik liegt darin, einerseits die Meinungen aller Teilnehmer zu erfassen,
andererseits jedoch keine ausschweifenden, nichtsbringenden Diskussionen
zuzulassen.
16

4.3. Marktsituation
Die Situation vor Ort wird von den Teilnehmern meist so beschrieben:
Die Konkurrenz ist die Bank um die Ecke, weil sie bessere Konditionen bietet.
Die Kunden wollen immer weniger bezahlen, aber dafür höhere Zinsen für Anlagen.
Für aktive Kundenansprache ist keine Zeit, weil „Verwaltungskram“, Disposition und
„Laufkundschaft“ den ganzen Tag in Anspruch nehmen.
Wir wollen jedoch tiefer in die Materie einsteigen und folgende Punkte unter die Lupe
nehmen:
4.3.1. Wettbewerbsanalyse
4.3.2. Kundenanalyse
4.3.3. Kunden-Mitbewerber-Analyse
4.3.4. Marktanteils-Analyse
4.3.5. Analyse Zahlungsverkehr
4.3.6. Strategische Orientierung
4.3.1. Wettbewerbsanalyse
Bei der Frage nach den Wettbewerbern werden alle relevanten Wettbewerbskräfte vor
Ort erfasst. Die Stoffsammlung erfolgt auf Zuruf. Nach diesem Part nehmen wir die
Branchenerfolgsfaktoren und übertragen die Werte „Stand heute“ (aus Sicht der
Teilnehmer) in eine Grafik. Da dies bei 7 oder mehr Wettbewerbern unübersichtlich wird,
reduzieren wir im nächsten Schritt auf die aus Sicht der Teilnehmer wichtigsten
Konkurrenten.
Hier kommt Diskussion auf, die durch Analysen, Auswertungen von Testkäufen und
anderen Informationen von zuverlässigen Quellen/Institutionen durch den Moderator
unterstützt werden muss, um nicht wie oben erwähnt in allgemeine Phrasen
abzurutschen.
Die Diskussion an dieser Stelle ist deswegen besonders wichtig, weil hier die Ursache
für den Veränderungs-bedarf im stationären Bankgeschäft liegt. Die zentrale Frage
lautet: „Wer macht die Geschäfte mit unseren Kunden?!“
17

Bei unserer Musterbank ergibt sich folgendes Bild:
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
wir
Strukturv.
Sparkasse
aktive, individuelle Kunde
systematische Zielgruppe
aktive Serviceberatung
ertragsorientiertes Verka
Kundennähe
GS-Netz ?!
Stabilisierung der Kunde
Automation des Tagesge
optimierte Beratungs- un
qualifizierte und motiviert
hohe Produktivität
Flexibilität
niedrige Preise
Die Pfeile zeigen die Punkte mit großen Abweichungen an. Damit haben wir die
nächsten Punkte für unseren Themenspeicher.
4.3.2. Kundenanalyse
„Welche Geschäfte machen wir mit welchen Kunden?“ lautet hier die dominierende
Frage. Wenn keine aussagekräftigen Zahlen vorliegen, werden die Erfahrungen der
Teilnehmer diskutiert: „Wieviel % Ihrer Zeit verbringen Sie mit welchen Kunden?“ Oft
wird eine systematische Zielgruppenselektion und –aufbereitung die Folge dieser Frage
werden. Das kann jedoch nicht im Rahmen der „8-Stunden-Analyse“ erfolgen. Denn
ohne eine möglichst genaue Segmentierung wird eine optimale Bearbeitung der
unterschiedlichen Kundengruppen nicht möglich sein.
Häufig erkennen die Teilnehmer bereits hier, dass sie möglicherweise zu viel Zeit mit
unrentablen Kunden verbringen. (Siehe Grafik S. 19 oben)
18

FKA
PKA
FKB
PKB
C
Zielgruppen
Umsatzanteil
heute
Umsatzanteil
morgen
Gewinn
heute
Gewinn
morgen
Wichtigkeit
für
uns
Aushängeschild
Anteil
reduzieren
Anteil
ausbauen
Anteil
reduzieren
w/Risiko
Anteil
steigern
Zeitanteil
reduzieren
Entscheidungskriterium
des
Kunden
pers. Betreuung
kurze
Entscheidungswege
Kompetenz
Identifikation
pers. Betreuung
kurze
Entscheidungswege
Kompetenz
Identifikation
Vertrauen
wie FKA
wie PKA
Service
Erreichbarkeit
Preis
Gewohnheit
pers. Betreuung
Kompetenz
Vertrauen
Risiken für uns
Hohes Risiko
Abhängikeiten
Wechselanfälligkeit
Wechselanfälligkeit
Wechselanfälligkeit
Überteuerung des
Service
verdeckte Verluste
Ausfallrisiken
Kostenmotor
Maßnahmen
19

4.3.3. Kunden-Mitbewerber-Analyse
Nachdem beim letzten Schritt auch die Entscheidungskriterien der Kunden für Ihre
Finanzberaterwahl besprochen wurden, beschäftigen sich die Teilnehmer gruppenweise
mit der Wichtigkeit der Punkte für die unterschiedlichen Kundengruppen auf der einen,
und unserer Positionierung im Verhältnis zum Wettbewerb auf der anderen Seite.
Entscheidungskriterien für
Zielgruppe C
pers. Betreuung 1
kurze Entscheidungswege 2
Kompetenz fachlich 3a
Kompetenz verk. 3b
Identifikation 4
Vertrauen 5
Ser vice/N ähe 6
Pr eis 7
Wichtig für
Kunden
zu schwach
angemessen
strategische
Vorteile
5
7
1
3b
4
6
2
3a
zu gut
im Verhältnis
zur Konkurrenz
Entscheidungskriterien
für Zielgruppe PKA/PKB
pers. Betreuung 1
kurze Entscheidungswege 2
Kompetenz fachlich 3a
Kompetenz verk. 3b
Identifikation 4
Vertrauen 5
Ser vice/N ähe 6
Pr eis 7
Wichtig für
Kunden
zu schwach
angemessen
5
3b
7
1
str ategische
Vorteile
4
zu gut
3a
2
6
im Verhältnis
zur Konkurrenz
20

Bei unserer Musterbank haben die Mitarbeiter z.B. herausgearbeitet, dass für die
Kundengruppe unten das Thema „Service/Nähe“ zu gut positioniert ist, während die
verkäuferische Kompetenz Nachholbedarf aufzeigt.
Mit dieser Vorgehensweise werden die Teilnehmer noch stärker sensibilisiert, sich mit
den Kundengruppen intensiver auseinander zu setzen. Ein sinnvolles, funktionierendes
Kundenbetreuungskonzept war im Falle unserer Musterbank eine Forderung; dieser
Punkt wurde mit der Ergänzung „Die richtige fachliche und verkäuferische Qualifikation
für den entsprechenden Kunden“ in unseren Themenspeicher eingetragen.
Der nun folgende Punkt ist für die Teilnehmer häufig der überraschendste.
4.3.4. Marktanteilsanalyse
Mit einigen wenigen Zahlen ist errechenbar, wie Kundenreichweite und Marktanteil der
einzelnen Geschäftsstelle und der Gesamtbank in der Region aussehen.
Mit statistischen Zahlen der Landesämter hinterlegt, ergibt sich ein Bild, das von den
Bankern vor Ort meist nicht so beurteilt wurde: Nämlich dass zwar häufig viele
Einwohner auch Kunden sind, diese ihre Geschäfte aber nicht mit der eigenen Bank
tätigen.
Gravierende Unterschiede zwischen den Geschäftsstellen sind üblich, sollten aber (bei
einer Gesamtbankbetrachtung) während des Workshops nicht diskutiert werden, da die
Ursachen vielfältig sein können. Bei unserer gemeinsamen Betrachtung geht es lediglich
um die Vermittlung der Erkenntnis, wo Handlungsbedarf erkennbar ist.
Diese Zahlen haben bisher immer die Ergebnisse der vorherigen Betrachtungen und
Analysen bestätigt und untermauert.
GS
KAUF-
KRAFT
KENN-
ZIFFER
MIT-
ARBEITER
KUNDEN PASSIV AKTIV DEPOT B INVEST-
MENT
BAU-
SPAREN/
VERSICH.
in T€ in T€ in T€ in T€ in T€
EINWOHNER
Bei der 8-Stunden-Analyse für einzelne Filialen ist an dieser Stelle eine genauere
Ursachenforschung notwendig.
21

4.3.5. Analyse Zahlungsverkehr
„Wo sind Zeiteinsparungspotenziale?“
Zeit ist das Rarste was wir zur Verfügung haben. Es ist auch das Teuerste.
„Zeitkiller“ sind Tätigkeiten, die vom Berater ausgeführt werden, obwohl das durch die
Technik möglich wäre.
Die folgende Statistik vergleicht die Auszahlungen an der Kasse mit denen am
Geldautomaten; als optimale Quote gehen wir von 85% (Auszahlungen am GA) aus. Die
Differenz ist verschenkte Zeit - und Geld.
Bei der Betrachtung unserer Musterbank bleiben 75 Stunden in einem Quartal auf der
Strecke; sie kosten ca. 2.900 €.
Zielquote Zeit/Ausz. in Min Kosten/Min
85% 3 0,64
Quartal Abweichung Zeit/in h Kosten für
GA Kasse gesamt % am zu Zielquote in Stück Barausz. Abweichung
GA
2.738 986 3.724 73,5% 11,5% 427 21 819,47
4.103 1.521 5.624 73,0% 12,0% 677 34 1.298,81
1.180 551 1.731 68,2% 16,8% 291 15 558,62
1.599 410 2.009 79,6% 5,4% 109 5 208,32
9.620 3.468 13.088 73,5% 11,5% 1.505 75 2.885,22
Diese Zeit fehlt in der Beratung der Kunden.
Nach einer kurzen Diskussion werden die Veränderungsvorschläge zusammen mit dem
Punkt „Optimierung der Beratungszeiten“ in unseren Themenspeicher vorgetragen.
4.3.6. Strategische Orientierung
Die Zusammenfassung der erarbeiteten Marktsituation unter strategischen
Gesichtspunkten rundet diesen Teil der 8-Stunden-Analyse ab.
Den Teilnehmern ist bewusst geworden, dass etwas geändert werden muß und sie
haben erste Veränderungsvorschläge gesammelt.
Der nächste Abschnitt zeigt die Situation der eigenen Bank im regionalen Bereich im
Vergleich zum Durchschnitt und macht nochmals die Veränderungsnotwendigkeit
deutlich.
22

4.4. Finanz-/Kostensituation
4.4.1. Kennziffernvergleich Finanzdaten
An dieser Stelle berichten die Führungskräfte über die Kennziffern, die von den
Vergleichskennziffern der anderen Banken abweichen.
In der Vorbereitungsphase hatten sich die Teilnehmer mit den Zahlen beschäftigt, so
dass für diesen Part nur relativ wenig Zeit einzuplanen ist.
Die Punkte mit den größten Abweichungen (unter ertragspolitischer Betrachtung)
kommen in den Themenspeicher.
4.4.2. Wertschöpfung
„Womit können wir schnell Einfluß nehmen auf ....
1. den Bruttoumsatz
2. die Erlösschmälerung
3. den Materialaufwand
4. den Personalaufwand
5. Gemeinkosten
In kurzer Zeit werden Ideen gesammelt, die bei der späteren Umsetzung eine große
Hilfe sein werden.
Ziel ist es, möglichst viele Punkte der Teilnehmer (ohne Diskussion über Sinn oder
Unsinn) zu erhalten.
Bei unserer Musterbank kamen die Punkte auf der Seite 25 zusammen.
Die Möglichkeit zur Auswahl ist auf Seite 24 beschrieben.
23

Zu 4.4.2.
Bei der Priorisierung der Maßnahmen kann die folgende Methode angewendet werden:
1
2
3
4
N A
Lösungsvorschlag Ausformulierung
(nur bei
Auswahl)
Kriterien ja?
realisierbar?
realisieren
bis:
:
N = neue Idee
A = Attraktivität
= bekannt, wird aber bisher nicht gemacht
= bekannt + gemacht
Abarbeiten in der Reihenfolge
N + A
A
Auswahl des/der Lösungen
Ausformulieren
a) Erfüllt Lösung die Kriterien?
(kurzfristig, wichtig, beeinflußbar)
b) Kann Lösung realisiert werden?
c) Was realisieren wir bis wann?
24

Ansätze zur Verbesserung der Wertschöpfung (Muster)
1. Einflußnahme auf den Bruttoumsatz in € Priorität
bestmögliche Dienstleistung
Lösungen/Pakete für Zielgruppen
Nischenangebote
Optimierung Zusammenarbeit Verbund
Termineinhaltung bei Krediten
Flexibilität
Schnelligkeit
Verträge mit Mitarbeitern und Verwandten
Öffentlichkeitsarbeit nutzen
2. Einflußnahme auf die Erlösschmälerung in € Priorität
Vermeidung von Sonderkonditionen
Vermeidung von Ausbuchungen
Vermeidung von Reklamationen
Vermeidung von unsicheren Angeboten/Testkäufen
3. Einflußnahme auf den Materialaufwand in € Priorität
günstigerer Materialeinkauf, optimieren der Bestellmenge
Übersichtlichkeit im Lager
geringe Materialhaltung in GS
Pflege von Material, EDV und Einrichtung
4. Einflußnahme auf den Personalaufwand in € Priorität
Zeitvorgaben
Pauseneinhaltung
systematische Qualifikatinsmaßnahmen, keine Gießkanne
geringe Abwesenheitszeiten
flexibler MA-Einsatz
Fixkosten ablösen durch variable Kosten
Zeitkonten
Vermeiden von Doppel- und Nacharbeiten
richtige Auslastung der Berater
5. Einflußnahme auf Gemeinkosten in € Priorität
Fuhrparkkosten senken
Verbrauchsmaterialien eigenverantwortlich behandeln
Senken der Energiekosten
Senken der Büromaterialkosten
Reduzierung der Telefonkosten
Optimieren der Unkosten für Vorgespräche
Verantwortung für konkrete Aufgabenstellungen
Raumkosten reduzieren
25

mittel
hoch
4.5. Zusammenfassung und Schlußbericht
4.5.1 Zusammenfassung
Nachdem die vier Bereiche abgearbeitet sind, geht es an die Zusammenfassung. Im
Themenspeicher dürften so an die 15 – 25 „Knackpunkte“ gesammelt worden sein.
Zunächst werden doppelt aufgezählte Punkte zusammengefasst und damit eine
Reduzierung auf ca. 8 – 12 Punkte erreicht.
Die im Normalfall fast unmögliche Aufgabe, in kurzer Zeit die wichtigsten
herauszufinden, kann nur durch die Anwendung spezieller Methoden erreicht werden.
Zum einen ist eine Aufteilung der gesammelten Punkte auf verschiedene Gruppen
notwendig, um im gesteckten Zeitrahmen zu bleiben; zum zweiten benötigen die
Gruppen einheitliche Kriterien zur Beurteilung , damit die Ergebnisse nicht später
angezweifelt werden können.
Dazu verwenden wir die von Prof. Dr. Nagel entwickelten Tabellen, die für jedes Projekt
eine dreistellige Zahl ermittelt.
Bewertet wird jeweils die Renatbilität (horizontal), die strategische Bedeutung (vertikal)
und die Dringlichkeit (Farbe) einer Maßnahme.
Anhand dieser Kriterien kann nun das Projekt relativ problemlos in eine Matrix
eingestellt werden. Diskussionen um kleinere Verschiebungen können jedoch mit
Hinweis auf die Komplexität der Thematik sehr kurz gehalten werden.
Hier das Ergebnis unserer Musterbank:
1.Strategiepapier
2.Organigramm,
GS-Struktur
3.Kommunikation
4.Ablauforga
5.Personaleinsatz +
Per sonalplanung
6.Führen mit Zielen,
Teamgedanke
7.Controlling
8.Vertriebssteuerung /-
str ategie
9.Kundensegmentierung
und -zuordnung
10.fachl. W issen,
Verkaufsver halten
11.Zielgruppen
12.Zeitmanagement
strategische Bedeutung
niedrig
5
4
3
2
1
12
11
8
10
6
5 9 7 2
3
4
dringlich:
> Mußaktivitäten: sofort
> notwendige Aktivitäten: bis 3 Monate
> mittelfristige Aktivitäten: über 3 Monate
1 1 2 3 4 5
Rentabilität
niedrig mittel hoch
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Bewertung von geplanten Maßnahmen und Projekten
Maßnahme/Projekt:
1. Rentabilität / Amortisationsdauer Frage:
Wann ziehen wir messbaren Nutzen aus
der Maßnahme?
über 6
Jahre
über 4
bis 6
Jahre
über
2,5 bis
4 Jahre
über
1,25
bis 2,5
Jahre
Rentabilität / Nutzen 1 2 3 4 5
Beurteilung
2. Strategische Bedeutung sehr
niedrig
bis
1,25
Jahre
niedrig mittel hoch sehr
hoch
1 2 3 4 5
Bessere Kundenorientierung
Schaffung von Zusatznutzen für Kunden
Neue Produkte/Dienstleistungen
Erhöhung der Marktanteile
Verbesserung der Reaktionsgeschwindigkeit
Erhöhung Austrittsbarrieren
Erhöhung Eintrittsbarrieren
Bessere Information/Steuerung
Beurteilung höchster Wert
Beurteilung (Durchschnittswert) Punktzahl : Kriterien =
3. Operative Dringlichkeit sehr
niedrig
niedrig mittel hoch sehr
hoch
1 2 3 4 5
Erfüllung von Rechtsvorschriften
Erfüllung interner Vorschriften
Abhängigkeit von anderen Projekten
Probleme im täglichen Geschäft
Personelle Engpässe
Ablöse- /Erneuerungsbedarf
Veränderungen Aufbau-Orga
Veränderungen Ablauf-Orga
Beurteilung höchster Wert
Beurteilung (Durchschnittswert) Punktzahl : Kriterien =
Bewertungszahl 3-stellig
1. Stelle = höchste Zahl
2. Stelle = 2.höchste Zahl
3. Stelle = niedrigste Zahl
1) eine 5 in der Bewertungszahl bedeutet:
2) Quersumme > 10 Punkte
3) Quersumme 7-9 Punkte
Muß-Investition
Muß-Investition
Kann-Investition
27

Kriterien „Strategische Bedeutung“
Kriterien 1 2 3 4 5
bessere Kundenorientierung
Schaffung von
Zusatznutzen für den
Kunden
Neue Produkte/
Dienstleistungen
Erhöhung der
Marktanteile
Verbesserung unserer
Reaktionsgeschwindigkeit
Erhöhen der
Austrittsbarrieren bei
Kunden
Erhöhen der
Eintrittsbarrieren für
Mitbewerber
Bessere Informationsund
Steuerungsmöglichkeiten
nicht
wahrnehmbar
nicht
wahrnehmbar
kein
Wettbewerbsvorteil
nicht
wahrnehmbar
nicht
wahrnehmbar
nicht gegeben
nicht gegeben
nicht gegeben
geringe
Verbesserung
Nutzen ist
kaum
erkennbar
leichter
Wettbewerbsvorteil
kaum
wahrnehmbar
kaum
wahrnehmbar
kaum
erkennbar
kaum
erkennbar
kaum
erkennbar
wahrnehmbare
Verbesserung
wahrnehmbarer
Nutzen
Wettbewerbsvorteil
ist
wahrnehmbar
wahrnehmbare
Verbesserung
wahrnehmbare
Verbesserung
wahrnehmbare
Erhöhung
wahrnehmbare
Erhöhung
wahrnehmbare
Verbesserung
deutliche
Verbesserung
deutlicher
Mehrwert
deutlicher
Wettbewerbsvorteil
deutlich zu
Lasten der
Konkurrenz
verbessert
schneller als
die Konkurrenz
wesentlich
höhere
Austrittsschwelle
wesentlich
höhere Eintrittsschwelle
deutliche
Verbesserung
ganz
wesentliche
und
nachhaltige
Verbesserung
Nutzen ist
signifikant und
nachhaltig
wesentlicher
und
nachhaltiger
Wettbewerbsvorteil
deutlich und
nachhaltig zu
Lasten der
Konkurrenz
verbessert
deutlich
schneller als
die Konkurrenz
höchstmögliche
Austrittsschwelle
höchstmögliche
Eintrittsschwelle
signifikante und
nachhaltige
Verbesserung
28

Kriterien „operative Dringlichkeit“
Kriterien 1 2 3 4 5
externe Rechtsvorschriften
Interne Revisions-
Kontrollvorschriften
Abhängigkeit von
anderen
Investitionen/Projekten
Probleme im täglichen
Geschäft
personelle Engpässe
Ablöse-/ Erneuerungsbedarf
Veränderung
Aufbauorganisation
Veränderung
Ablauforganisation
keine Relevanz
keine
Beeinträchtigung
der
Sicherheit
keine
Abhängigkeit
geringe
Relevanz ohne
Sanktionen
tolerierbare
Beeinträchtigung
geringe
Abhängigkeit
nicht gegeben so gut wie nicht
gegeben
keine
Einschränkung
kein Bedarf
keine
Auswirkung auf
Projekte
keine
Auswirkung auf
Projekte
kaum
eingeschränkt
in naher Zeit
kein Bedarf
kaum
Auswirkung auf
Projekte
kaum
Auswirkung auf
Projekte
bedingte
Relevanz,
wahrscheinlich
ohne
Sanktionen
mittlere
Abhängigkeit
mittlerer Anteil
an Fehlern/
Beschwerden
mittlerer
Engpass
Handlungsbedarf
angekündigt
geringe
Auswirkungen
geringe
Auswirkungen
bedingte
Relevanz,
wahrscheinlich
mit Sanktionen
spürbare
Beeinträchtigung
Schwerwiegende
Beeinträchtigung
starke
Abhängigkeit
hohe
Fehlerquote/
Beschwerden
starker
Engpass
dringender
Handlungsbedarf
Handlungsbedarf
für Projekt
Handlungsbedarf
für Projekt
Nichtbeachtung
führt sicher zu
Sanktionen
völlige
Beeinträchtigung
der
Sicherheit
höchstmögliche
Abhängigkeit
unzumutbar
hohe Fehler-
/Beschwerdequoten
nicht
überbrückbarer
Engpass
sofortiger
Handlungsbedarf
Projekt ist
"Muß"
Projekt ist
"Muß"
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4.5.2 Schlußbericht
Die Bank erhält die Zusammenfassung der erarbeiteten Unterlagen (ca. 60 Seiten) ca.
14 Tage nach dem Workshop im Rahmen einer Kurz-Präsentation.
Diese Vorgehensweise soll bei den Teilnehmern das Erlebte und Erarbeitete nochmals
vertiefen, um die nächsten Schritte im Umsetzungsprozess voranzubringen.
Manche Banken stellen diese Ausarbeitungen im Rahmen einer (regionalen)
Betriebsversammlung vor, um auch bei den nicht direkt im Markt tätigen Mitarbeitern
eine Aufbruchstimmung zu erzeugen.
Die Übertragung der Projekte in eine Balanced-Score-Card (siehe Folgeseite) erfolgt
bei der Zusammenfassung und Protokollerstellung.
Damit ist die „8-Stunden-Analyse“ für den Unternehmensberater abgeschlossen.
5. Ausblick
Die weitere Begleitung bei der Umsetzung in die Praxis wird von den meisten Banken
gewünscht. Die Vorteile eines externen Beraters sind den Führungskräften dadurch
bewusst geworden, dass eine große Anzahl von „Problemfeldern“ systematisch und
strukturiert aufgearbeitet wurden.
In vielen Fällen wurden die in den Vorjahren schon diskutiert, aber nie abschließend
behandelt. Prioritäten konnten bisher oft nicht oder nur schwer gesetzt werden.
Die „Ich-habe-mehr-zu-sagen-als-du“-Mentalität“ oder das „Meine-Arbeit-ist-wichtigerals-deine“-Denken
hat schon oft (so die Aussagen vieler Teilnehmer) Projekte zum
Scheitern verurteilt.
Die „8-Stunden-Analyse“ ist kein Allheilmittel. Denn ob die Umsetzung funktioniert ist
eine Frage der Führung und der Konsequenz.
Aber sie ist der Auftakt, der in der Bank eine ganzheitliche Aufbruchstimmung dadurch
erzeugt, dass alle Verantwortlichen gemeinsam die Marschroute festgelegt und die
nächsten Schritte vereinbart haben.
Durch diese Gemeinsamkeit und das Optimieren der internen Kommunikation wird auch
der Kunde im externen Kommunikationsprozess spüren, dass es nicht nur Worte auf
Papier sind, sondern sich eine lebendige Organisation um ihn kümmert.
Wenn wir am Markt erfolgreich bleiben wollen, müssen wir unseren Mitarbeitern nicht
(nur) den Umgang mit der Technik oder neuen Programmen beibringen, sondern ihnen
den Spaß am kundenorientierten (es gibt „interne“ und „externe“ Kunden) Verkaufen und
Betreuen vermitteln.
Dieser Satz stammt – in etwas abgewandelter Form – von Antoine de Saint-Exupery:
„Wenn Du ein Schiff bauen willst, so lehre die Männer nicht den Umgang mit
Werkzeugen, sondern vermittele ihnen die Sehnsucht nach dem weiten endlosen
Meer.“
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Projektmanagement BSC (Muster)
Lenkungsausschuss:
VS + Projektverantwortliche
Projekt-Leitung
A B C D
Markt Mitarbeiter Prozesse Finanzen
systematische
Vertriebssteuerung,
Normen
fachl. Wissen,
Verkaufsverhalten
Mafo
Team-Leitung AA BB CC CC
Dabei AAA BBB CCC CCC
Start März 2001 März 2001 März 2001 März 2001
BW-Controlling
Abschluss bis Ende Dezember 2001 Dezember 2001 Dezember 2001 Dezember 2001
Kunden-
Personaleinsatz + einheitliche Statistiken
segmentierung Personalplanung Ablauf Orga
Team-Leitung AB BC CD CD
Dabei ABB BCC CDD CDD
Start März 2001 März 2001 März 2001 März 2001
Abschluss bis Ende Dezember 2001 Dezember 2001 Dezember 2001 Dezember 2001
Kundenzuordnung
Führung,
Teamgedanke
Controlling
D3
Zielgruppen Kommunikation Organigram,
GS-Struktur
D4
Produkte, Bündel,
Straffung
erfolgsorientierte
Bezahlung
Technik,
Programme
D5
Werbung, ÖA, PR Zielplanung Beratungs-
Öffnungszeiten
D6
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