Die Zukunft ärztlicher Arbeitszeitsysteme - Arbeitszeitberatung Dr ...

Herrmann · Kutscher · Weidinger
Arbeitszeit und Organisation im Krankenhaus
Lars Herrmann 01/2005
Die Zukunft ärztlicher Arbeitszeitsysteme
(erschienen in: "Krankenhaus der Zukunft", Hrsg. A. Thiede / H.-J. Gassel,
Dr. Reinhard Kaden Verlag, Heidelberg 2006.)
1. Einleitung: Zwischen zwei Extremen
Sollte der heftige Pendelschlag, den der Schock der EuGH-Urteile zum Bereitschaftsdienst
auslöste, die ärztlichen Arbeitszeiten von einem Extrem ins andere
treiben? Weil die amorphen, auf die Maximierung der Mitarbeiterverfügbarkeit angelegten
Arbeitszeiten der Vergangenheit ihre Akzeptanz bei den Betroffenen verloren
haben und unter DRG-Bedingungen nicht mehr funktionieren, wird in den letzten
Jahren der Ruf nach dem „Gegengift“ lauter: der minutiös elektronisch erfassten Anwesenheitszeit,
die die ungeliebten Zustände, wenn schon nicht beseitigt, so doch
wenigstens sicht- und belegbar macht.
Bezeichnenderweise haben die beiden scheinbaren Gegenpole mehr Gemeinsamkeiten
als ihre jeweiligen Protagonisten glauben:
- Beide misstrauen flexiblen Arbeitszeitsystemen – hier weil sie unnötig oder gar
schädlich seien, dort weil (vor dem Hintergrund bislang negativer Arbeitszeit-
Erfahrungen) nicht an ihre Potenziale geglaubt wird. Beide Denkrichtungen übersehen
den für flexible Arbeitszeitsysteme kennzeichnenden Anstoßgeber zur Reduzierung
von Arbeitszeitverbrauch und zur Verbesserung der Arbeitsorganisation. Sie
bleiben insofern resignative Zuschauer unabänderlicher Arbeitsabläufe.
- Folgerichtig konzentrieren sich beide Sichtweisen auf das Ende der Prozesskette,
an dem indessen schon „alles gelaufen“ ist, nämlich auf den Arbeitszeitverbrauch –
hier durch sichtbare Präsenz in den karriererelevanten Abendstunden, dort durch
Dokumentation erbrachter (langer) Arbeits- bzw. Anwesenheitszeiten. Doppelte
Fehlanzeige demgegenüber dort, wo der Handlungsbedarf am größten ist: bei der
proaktiven Vermeidung von Überlast-Situationen.
- Und schließlich gehen beide Grundkonzepte von der grundsätzlichen Fremdsteuerung
der Arbeitszeit durch den Arbeitgeber aus – wohingegen der Eigenverantwortung
die Zukunft gehört, auch bei der Arbeitszeitgestaltung.
Es wird also zu zeigen sein, wie tragfähige ärztliche Arbeitszeitsysteme jenseits dieser
Polarität aussehen und was sie zu leisten imstande sein müssen.
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2. „Entlastung + Effizienz“ – Leitprinzip zukunftsfähiger Arbeitszeitsysteme im
ärztlichen Dienst
Flexible Arbeitszeitsysteme verdienen dann ihren Namen, wenn sie fortlaufend wirksame
Beiträge gleichermaßen zur Entlastung der Mitarbeiter und zur Verbesserung
der Effizienz liefern. Denn der Anreiz, mit der für Mitarbeiter wie Krankenhaus besonders
knappen Arbeitszeit so sparsam wie möglich umzugehen, trifft ein gemeinsames
Interesse: Eine gewünschte Entlastung der Mitarbeiter von überlangen Arbeitszeiten
erfordert und fördert Verbesserungen von betrieblicher und persönlicher
Arbeitsorganisation und wird damit für das Krankenhaus produktiv. Dies gilt auch
dann, wenn die Überstunden der Ärzte bislang gar nicht dokumentiert worden sind.
Auf nichts sind die Krankenhäuser im DRG-Zeitalter so angewiesen, wie auf die Fähigkeit,
ihre Leistungsträger in die erforderlichen Verbesserungen ihrer Organisationsabläufe
aktiv einzubeziehen.
Zudem wird der Wettbewerb um exzellente Ärzte die Bereitschaft der Krankenhäuser
fördern, in attraktive Arbeits(zeit)bedingungen zu investieren, die zur immer stärker
eingeforderten Work-Life-Balance beitragen. Krankenhäuser werden dabei sogar
mehr tun müssen als andere, denn sie konkurrieren am Arbeitsmarkt mit Unternehmen,
die zukünftig nicht in gleichem Maße ihre Servicezeiten deutlich in den Frühabend
und ins Wochenende erweiterten müssen. Der sich im assistenzärztlichen Bereich
bereits abzeichnende Trend von Ausbildungsbetrieb zu längerfristigeren Beschäftigungsverhältnissen
greift diese Entwicklung auf – und verstärkt sie. Denn es
ist nicht verwunderlich, dass sich gerade jene Ärzte für ihre Arbeitsbedingungen engagieren,
die für eine längere Krankenhauskarriere optieren.
Es kann also kein Zurück zur bzw. kein Verharren in der unter früheren Rahmenbedingungen
praktizierten alten Arbeitszeitkultur mehr geben. Aber: Eine maschinelle
Abwesenheitszeiterfassung leistet zur erforderlichen Innovation auch keinen Beitrag!
Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie, dass ein Symbol der Frühindustrialisierung
mitunter gerade von Ärzten gefordert wird, die die Industrialisierung des Arztberufes
mit guten Begründungen ablehnen; und dass dies in einer Zeit geschieht, in der sich
in der Industrie das Zeitalter der maschinellen Zeiterfassung zumindest im Bereich
hoch qualifizierter Mitarbeiter dem Ende zuneigt. Fragt man nach Argumenten, werden
zwei immer wieder genannt:
- Das erste lautet: Wir müssen durch Transparenz „Druck“ machen, damit unsere
Überstunden bezahlt oder neue Ärzte eingestellt werden. So verständlich dies erscheint
und so bedenklich es ist, dass Krankenhausleitungen dieser Drohung noch in
einer Zeit bedürfen, in der sie sich dieses Themas aus ureigenem Interesse – siehe
oben – annehmen müssten: Arbeitszeitdokumentationen sind ein denkbar schlechtes
Mittel zur Durchsetzung solcher Interessen. Kein vernünftiger Krankenhausmanager
wird nämlich daraus kapazitätsrelevante Informationen entnehmen. Denn erstens
sind aus verbrauchten Arbeitszeiten ohnehin keine Rückschlüsse auf Leistung und
Wertschöpfung möglich, und zweitens darf das Management die Entscheidung zur
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Einstellung zusätzlicher Ärzte nicht von der Anzahl ihrer Überstunden abhängig machen,
sondern davon, in welcher Klinik sich zusätzliche Ertragsquellen auftun.
- Überzeugender erscheint das zweite, für eine maschinelle Zeiterfassung ins Feld
geführte Argument: Ebenso wie in der Industrie müssten die Krankenhäuser erstmal
schrittweise ein Regelungsfundament für flexible Arbeitszeiten schaffen – nach dem
Motto: vom simplen (amorphen) über das komplizierte (regelungs- und erfassungstechnisch
aufgerüstete) irgendwann zum einfachen (flexiblen und eigenverantwortlichen)
Arbeitszeitsystem. Dies entspricht zwar tatsächlich einem häufigen bisherigen
Entwicklungsweg der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung in Deutschland der letzten
25 Jahre. Empirisch zeigt sich aber, dass sich der „komplizierte“ Zwischenschritt
überspringen lässt, ja, dass Unternehmen in der Regel sogar einfacher zu hochflexiblen
Arbeitszeitsystemen kommen, die niemals elektronische Zeiterfassung hatten.
Letztere (ver-)führt nämlich nachweislich zu einem unverantwortlichen Umgang der
Mitarbeiter mit der Arbeitszeit: Informationen, die für die Wertschöpfung ohne Bedeutung
sind, erhalten zu großes Gewicht. Überlastprobleme werden auf die lange Bank
geschoben bzw. zentralisiert in die Verwaltung „delegiert“. Anwesenheitszeiten, die
nicht zur Arbeitszeit rechnen dürfen (zum Beispiel bezahlte Gutachten für Dritte oder
mit Poolbeteiligungen honorierter zeitlicher Aufwand) oder sollen (persönliche Lerninvestitionen),
werden in einen Topf mit Arbeitszeiten geworfen. Und nicht zuletzt
wird der für ärztliche Hierarchien und Führungstraditionen typische Anreiz, seine
Leistungsbereitschaft mit langen Arbeitszeiten zu dokumentieren, angeheizt statt beendet.
Bestehende Organisationsprobleme, deren Linderung man sich erhoffte, werden dadurch
in der Regel weiter verschärft – insbesondere dann, wenn nicht zugleich intensiv
in das Arbeitszeitmanagement investiert wurde. Aus diesen Erfahrungen lässt
sich ableiten, was gute Arbeitszeitsysteme im ärztlichen Dienst kennzeichnen sollte,
wobei ich jeden Punkt nachfolgend näher erläutere. Dabei wird deutlich werden, wie
eng diese Gestaltungsfelder miteinander verknüpft sind.
Gute ärztliche Arbeitszeitsysteme der Zukunft fördern bzw. fordern
- die Aufgabenplanung,
- die Abwesenheitszeit zur richtigen Zeit,
- flexibles Arbeiten,
- die eigenverantwortliche Arbeitszeiten-Steuerung,
- unterschiedliche Arbeitsstile und Zeit-Präferenzen,
- die Unterstützung der ärztlichen Führungskräfte sowie
- einen einfachen und unaufwändigen Regelungsrahmen.
3. Planung statt Erfassung – Kern des Arbeitszeitmanagements
Am Anfang der Prozesskette – bei der Arbeitszeitplanung – entscheidet sich bereits
der Erfolg betrieblicher Arbeitszeitsysteme. Arbeitszeitplanung bedeutet vor allem
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Aufgabenplanung, denn diese ist Voraussetzung für das Ausbalancieren von Arbeitsaufgaben
und einteilbarer Personalkapazität. Ihr Nutzenpotenzial für Effizienz
und Entlastung ist im ärztlichen Dienst da besonders hoch, wo bislang das Prinzip
der maximalen Verfügbarkeit möglichst vieler Ärzte zur gleichen Zeit Planungsprozesse
weitgehend erübrigte.
Schon die alltagsweltliche Betrachtung, dass, wer seine Zeit gut plant und zielgerichtet
einteilt und dabei Reserven für Unvorhersehbares einkalkuliert, entspannter und
sicherer arbeitet, verdeutlicht: Arbeitszeit ist die für vereinbarte Arbeitsaufgaben aufgewendete
Zeit. Dies bedeutet aus der Sicht der Arbeitszeitgestaltung dreierlei:
1. Arbeitszeitplanung sendet Impulse aus für eine prozessorientierte Arbeitsorganisation,
in der weniger Arbeitszeit verbraucht werden muss, sei es durch die Bildung von
medizinischen Zentren, integrierten Versorgungsstrukturen oder die Zusammenlegung
von Funktionsbereichen bzw. kleinen Intensivstationen oder sei es durch Standardbehandlungsabläufe,
in der die optimale zeitliche Strukturierung ärztlicher Arbeitsaufgaben
für die häufigsten Diagnosen und Standardeingriffe festgelegt ist (was
insbesondere auf das Weglassen unnötiger oder unwirksamer Tätigkeiten und die
Delegation von Tätigkeiten auf andere Berufsgruppen abzielt).
2. Arbeitszeitplanung steckt den zeitlichen Rahmen der Leistungserbringung ab. Dabei
wird als (berufsübergreifende) Servicezeit die Zeitspanne definiert, während derer
die unverzügliche Erbringung der Standardleistungen für die Patienten garantiert wird
– unter Optimierung der zeitlichen Patientenanforderungen sowie der Auslastung von
Raum und Technik. Da die Servicezeit nur selten mit der Tagesarbeitszeit des einzelnen
Arztes übereinstimmt, werden Bedarf und individueller Einsatz so weit wie
möglich von einander entkoppelt. Dies ist Voraussetzung für persönliche zeitliche
Gestaltungsspielräume der Mitarbeiter, fördert Teamarbeit und ermöglicht (über den
Weg der Standardisierung der Arbeitsprozesse), Leistungs- und Qualitätsgarantien
so weit wie möglich unabhängig von der Verfügbarkeit einzelner Ärzte abgeben zu
können. Da zukünftig eine Erweiterung der Servicezeiten in den Abend und das Wochenende
in Funktions- und OP-Bereichen absehbar ist, werden Arbeitszeittraditionen
wie konventionelle Regeldienst-Bereitschaftsdienst-Schemata (unabhängig von
ihrer rechtlichen Zulässigkeit) an Bedeutung verlieren. An ihre Stelle tritt eine Zweiteilung
des Tages mit flexiblen Tagesdiensten und einzelnen, bis zu 12h langen Tagesdiensten
während der Servicezeit auf der einen, und sogenannten Dienstmodulen
auf der anderen Seite. Dienstmodule sind zusammenhängende Blöcke von (meist
Nacht- und Wochenend-) Diensten und arbeitsfreien Tagen, die im Dienstplan jeweils
von einem oder von mehreren Ärzten besetzt werden. Sie ermöglichen eine passgenaue
Kombination von Vollarbeitszeit- und Bereitschaftsdienstanteilen und erhöhen
(anders als derzeit noch oft behauptet) die Kontinuität der Patientenversorgung. Zudem
werden sich qualifizierte und arbeitsmedizinisch vernünftig gestaltete Schichtsysteme
(mit möglichst nur zwei, entsprechend langen, Dienstlagen pro Tag) infolge
entsprechender Qualitätsanforderungen, wie heute bereits bei der Anerkennung einer
Intensivstation als neonatologisches Zentrum oder bei DM-Programmen, mehr
und mehr durchsetzen.
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3. Arbeitszeitplanung ist ein fortlaufender Prozess der Vorstrukturierung eines schonenden
Umgangs mit dem verfügbaren Arbeitszeitvolumen. Dazu gehört erstens das
regelmäßige Arbeitsplanungsgespräch, in dem der Chefarzt mit seinen Mitarbeitern
den Arbeitszeitbedarf vorstrukturiert, für Zusätzliches Luft schafft und Wegzulassendes
benennt und sich damit zugleich hinsichtlich seiner Erwartungen an die Mitarbeiter
festlegt. Der Führungskraft kommt hierbei insbesondere die Aufgabe zu, der Tendenz
zur Ausdehnung des eigenen Tätigkeitsbereiches durch die Mitarbeiter – sei es
aus Unsicherheit, sei es aus Engagement – Grenzen zu setzen. Ggf. müssen im
Rahmen des Arbeitsplanungsgesprächs auch temporäre Zusatzzeitbudgets vereinbart
werden (etwa bei nicht besetzten Stellen), die dann als Überstunden vergütet
werden (letztere sollten in flexiblen Systemen ausschließlich auf Basis solcher Vorausplanungen
möglich sein). Und zweitens gehört dazu die Feinplanung auf der E-
bene der Woche – mittels sogenannter Wocheneinsatzpläne – und des Tages – mittels
sogenannter Standard-Tagesablaufpläne –, die dann am Vorabend oder am
Morgen auf die konkrete Arbeitssituation hin angepasst werden. Teambezogene Arbeitsplanungsverfahren
bereiten den Weg zu prozess- statt tätigkeits-orientierten Arbeitsweisen,
in denen sich durch Absprachen die Teammitglieder gegenseitig freispielen
– für konzentriertes, ungestörtes Arbeiten in Funktionen, im OP oder am
Schreibtisch sowie für persönliche Zeitflexibilität.
4. Abwesenheitsoptionen – die wichtigste Flexibilitätsvoraussetzung
Abwesenheit zur richtigen Zeit zu fördern ist ein Grundprinzip flexibler Arbeitszeitgestaltung,
denn hier liegen die wichtigsten Potenziale für Entlastung und für Effizienzsteigerung.
An der Fähigkeit und Bereitschaft der Führungskräfte, Abwesenheit zu
ermöglichen, lässt sich ihr Willen ablesen, in Zeiten zunehmenden Arbeitsdrucks zur
Entlastung ihrer Mitarbeiter beizutragen. Dies ist für die Mitarbeiter schon deshalb
wichtig, weil ihr Risiko der Abwesenheit (kürzer arbeiten) deutlich höher ist als das
ihrer Anwesenheit (länger arbeiten). Dieses Risiko zu mildern, damit die Erträge Entlastung
und Produktivität wirksam werden können, ist Voraussetzung für tatsächlich
flexible Arbeitszeiten.
Dabei geht es um zwei Ebenen: die methodisch-operationale (abwesend sein können)
und die kulturelle (abwesend sein dürfen). Für erstere ist die Arbeitsplanung
zuständig: bei der langfristigen Planung zum Beispiel durch dienstplanmäßig arbeitsfreie
Tage zum Auffangen von urlaubsbedingten und arbeitsanfallbedingten Auslastungsschwankungen,
bei der Kurzfristplanung durch klare Tagesziele, nach deren
Erledigung der Mitarbeiter guten Gewissens gehen kann, sowie durch Servicezeiten
statt Anwesenheitsvorgaben, damit nicht – unabhängig vom Arbeitsaufkommen –
mindestens die gesamte vertragliche Tagesarbeitszeit erbracht werden muss.
Noch wichtiger ist die zweite – die kulturelle – Ebene, die in hierarchisierten Strukturen
maßgeblich durch die Führungskompetenzen der Chefärzte geprägt ist. Empirisch
lässt sich der signifikante Einfluss chefärztlicher Führungsstile auf den Arbeits-
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zeitverbrauch der ärztlichen Mitarbeiter nachweisen: vom bewussten Freiräumen von
Flexibilitätspotenzialen an den Tagesrändern (Beispiele: Verzicht auf ritualisierte kollektive
Morgenbesprechungen und „ist-eh-da“-Mentalitäten) über den Verzicht auf
anwesenheitsfördernde Aussagen („Ich bin die Vereinsamung nach 16:00 Uhr leid.“)
und die konsequente Unterstützung der Mitarbeiter bei der Beseitigung von „Zeitfressern“
und beim Aufspüren von „Arbeitsanfall-Tälern“ (siehe 8.) bis zum eigenen diesbezüglichen
Vorbild.
5. Flexi-Spielregeln
Flexible Arbeitszeit bedeutet, die Verteilung der Arbeitszeit schwankendem Arbeitsanfall
anpassen und hiermit zu vereinbarende persönliche Zeitinteressen der Mitarbeiter
bestmöglich realisieren zu können. Da zukünftig in Krankenhäusern die
Schwankungen des Arbeitsanfalls ausgeprägter und zugleich die Arbeitszeitinteressen
der Ärzte ausdifferenzierter sein werden, steigen die Anforderungen an das Flexibilitätsniveau.
Von sämtlichen Diensten muss daher bedarfsgerecht nach „unten“
und (im Rahmen des gesetzlich Zulässigen) nach „oben“ abgewichen werden können
– bei jeweils zeitnahem Ausgleich in Richtung Vertragsarbeitszeit. Wo Abwesenheitszeiten
bedarfsgerecht möglich sind, sind auch flexible Arbeitszeiten möglich.
Flexi-Spielregeln sind Regeln, um Arbeitszeit zugleich flexibel und sparsam einzusetzen,
ohne dass es grundsätzlich eines Eingriffs durch Führungskräfte bedarf. Ein
wichtiges Beispiel ist das sog. Äquivalenzprinzip der flexiblen Arbeitszeit, dessen
Anwendung die Tagesflexibilität fördern soll. Ein (ggf. in einem Dienstplan eingeteilter)
Dienst kann verlängert oder verkürzt werden, während ein zusätzlich arbeitsfreier
Tag unter der Woche einen zusätzlichen Arbeitstag (zum Beispiel am Wochenende)
voraussetzt. Diese Flexi-Spielregel fördert, Längerarbeit stets durch Kürzerarbeit
auszugleichen – und umgekehrt, was die Tagesflexibilität (gerade auch nach „unten“)
und die kontinuierliche Besetzung fördert und Ansparprozesse mit dem Ziel zusätzlicher
freier Tage verhindert. Zur Zeit lässt sich im ärztlichen Dienst hingegen das Paradoxon
beobachten, dass es leichter fällt, Mitarbeiter zum Ausgleich längerer Arbeitszeit
ganztägig freizustellen als stundenweise, obwohl ersteres organisatorisch
ungünstiger und anspruchsvoller ist – ein Hinweis auf organisatorische und kulturelle
Flexibilitätsbarrieren im Tagesgeschäft.
6. Eigenverantwortliche Arbeitszeiten-Steuerung
Eigenverantwortung ist der wichtigste Hebel zu wirklicher Arbeitszeitflexibilisierung.
Es geht darum, die individuelle Kompetenz der Ärzte zu stärken, sich mit Hilfe eigener
zeitlicher Gestaltungsspielräume das Arbeiten leichter zu machen. Auf Dauer
dürfen und können Selbststeuerung und Eigenverantwortung in Bezug auf die persönliche
Arbeitszeitorganisation nicht hinter der oft hohen inhaltlichen Verantwortung
für die Patientenversorgung hinterherhinken – schon weil es in einem aufgrund der
gegebenen Rahmenbedingungen notwendig betriebswirtschaftlich ausgerichteten
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Krankenhaus für jeden Arzt unvermeidbar ist, das Spannungsverhältnis zwischen
medizinisch, menschlich oder wissenschaftlich wünschenswertem Aufwand einerseits
und den wirtschaftlichen Erträgen seines Zeiteinsatzes andererseits fortlaufend
für sich auszuloten.
Eigenverantwortung bei der Arbeitszeitgestaltung setzt Freiheitsgrade der Mitarbeiter
voraus, die diese wiederum zu schätzen wissen und als Entlastung, mitunter sogar
als Befreiung erleben. Deshalb müssen die ärztlichen Führungskräfte Eigenverantwortung
einfordern und ermöglichen. Gerade wenn man viel zu tun hat, darf es nicht
ein Thema von Zurückhaltung oder gar Angst sein, nach Absprache im Team mal
früher nach Hause zu gehen.
Eigenverantwortlich gesteuerte Arbeitszeiten werden sich auch deshalb ausbreiten,
weil sie die sich individualisierenden Zeitinteressen der Mitarbeiter unterstützen und
weil die typischerweise personell überschaubaren ärztlichen Einheiten besonders für
abspracheorientierte Systeme geeignet sind.
Das zu diesen Rahmenbedingungen im ärztlichen Dienst am besten passende flexible
Arbeitszeitsystem wird Vertrauensarbeitszeit genannt. Vertrauensarbeitszeit bedeutet,
dass der Mitarbeiter seine vertraglichen Arbeitszeitverpflichtungen ohne Zeitkontrolle
erbringt. Der Mitarbeiter kann Arbeitszeitaufzeichnungen für den eigenen
Überblick erstellen, ohne jedoch ein betrieblich einsehbares und Ansprüche begründendes
Zeitkonto zu führen. Weil hier die Steuerung der Arbeitszeit einschließlich der
Verantwortung für deren fortlaufende Rücksteuerung in Richtung Vertragsarbeitszeit
in einer Hand liegt, werden eigenverantwortliches Handeln der Mitarbeiter und ein
effizienter und effektiver Einsatz der Arbeitszeit besonders gefördert. Die Selbstkontrolle
der Arbeitszeit ist im ärztlichen Dienst im Übrigen schon deshalb eine gute
Idee, weil Anwesenheit und Arbeitszeit immer weniger übereinstimmen – siehe oben.
Ein faires Angebot ist Vertrauensarbeitszeit dann, wenn neben den in den vorstehenden
Kapiteln genannten Voraussetzungen noch drei weitere erfüllt werden:
1. Eigenverantwortung setzt die Stärkung der Position des Mitarbeiters im Arbeitszeitmanagement
voraus – eine derzeit noch selten erfüllte Anforderung. Dazu gehört
insbesondere, dass die Führungskraft bei Überlastsituationen, wenn also die Balance
zwischen Aufgabe und Arbeitszeit eigenverantwortlich nicht mehr hergestellt werden
kann, ihre Unterstützung anbietet; siehe dazu Kapitel 8.
2. Vertrauensarbeitszeit enthält das Angebot, auf Vertrauensbasis und eigenverantwortlich
mit der Arbeitszeit auszukommen. Niemand darf daher gezwungen sein, im
Durchschnitt länger zu arbeiten als er möchte. Gegenüber anderen flexiblen Arbeitszeitsystemen
hat die Vertrauensarbeitszeit jedoch den Vorteil, dass sie eigenverantwortliche
Spielräume bei der Arbeitszeitdauer in Richtung Längerarbeit grundsätzlich
nicht behindert. Die beiden wichtigsten Motive aus der Sicht der Ärzte sind hierfür
zum einen gewünschte Zusatzinvestitionen in die eigene Ausbildung über den Standardinhalt
hinaus und zum anderen ein gewünschter eigener (bekanntermaßen
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schwer veränderbarer) Arbeitsstil: Krankenhausärzte, die regelmäßig unter Zeitdruck
riskante, verantwortungsvolle Entscheidungen treffen müssen, reagieren auf diese
Anforderung naturell- und erfahrungsabhängig unterschiedlich und sollten daher unter
anderem über die Option verfügen, sich individuell ungewünschtem Effizienzdruck
in einem gewissen Rahmen entziehen zu können (siehe dazu das nächste Kapitel).
Vertrauensarbeitszeit trägt damit zur Entkräftung der auch ansonsten gefährlichen
These bei, fürsorgliche, liebevolle Medizin und effizientes Arbeiten seien nicht vereinbar.
3. Als pauschalierte Gegenleistung für anfallende Überstunden können ggf. Pauschalfreizeiten
in Form von arbeitsfreien Tagen oder Freizeitblöcken vereinbart werden.
7. Diversifikation der Arbeitsstile und Zeitpräferenzen
Die Arbeitszeitinteressen der Ärzte sind heterogen – und werden sich zukünftig weiter
ausdifferenzieren: aufgrund unterschiedlicher Arbeitsstile, Ausbildungsstände,
berufsethischer Vorstellungen sowie Lebensverhältnisse. Fortschrittliche Arbeitszeitsysteme
im ärztlichen Dienst unterstützen diesen Diversifizierungstrend gleich in
dreifacher Hinsicht: zum einen, indem sie Vielfalt und Differenz in Bezug auf die individuelle
Arbeitszeitgestaltung der Ärzte ermöglichen, zum zweiten, indem sie unterschiedliche
Arbeitszeitdauern für unterschiedliche Lernphasen und Arbeitsstile zulassen
und zum dritten, indem sie präferenzengerechte Wahlmöglichkeiten in Bezug auf
Zusatzvergütungen oder Zusatzfreizeit eröffnen:
- Für den ersten Punkt schafft Vertrauensarbeitszeit dann besonders gute Voraussetzungen,
wenn ein gegenseitiges misstrauisches „Beäugen“ unterschiedlicher Arbeitsstile
unterbleibt und der Chefarzt zum Beispiel einen Arzt bei der Realisierung
zunächst ungewohnter Freizeitinteressen unterstützt.
- Zweitens ermöglicht Vertrauensarbeitszeit unterschiedliche Arbeitszeitdauern: Auch
wenn „grenzenloses“ Arbeiten schon deshalb aus betrieblicher Sicht nicht toleriert
werden sollte, weil es die Ergebnisorientierung gefährdet – schließlich kommt es im
DRG-Zeitalter darauf an, die Patientenbehandlung zügig beenden zu wollen – ist die
Realisierbarkeit diesbezüglich individuell gewünschter Spielräume in einer Erfahrungswissenschaft
wie der Medizin besonders wichtig: etwa, um im Rahmen der
Ausbildung oder der Spezialisierung zusätzliche persönliche Lerninvestitionen vornehmen
zu können oder um individuell unerwünschten Effizienzdruck zu vermeiden.
Die Führungskraft soll in diese Zeitsouveränität aber dann von sich aus eingreifen,
wenn
(a) infolge langer Arbeitszeiten Arbeitsprozesse verzögert werden oder die Ergebnisqualität
leidet,
(b) arbeitszeitrechtliche Rahmenbedingungen nicht beachtet werden und
(c) der Arzt trotz erkennbarer Überlastungssymptome nicht von sich aus reagiert.
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Unabhängig davon hat der Arzt jederzeit einen Anspruch auf die Vereinbarung entlastender
Maßnahmen mit seiner Führungskraft, wenn er dies wünscht (siehe dazu
das nachfolgende Kapitel).
- Und schließlich geht es unter dem Stichwort Diversifikation darum, das bestehende
Junktim zwischen Bereitschaftsdienst und Zusatzvergütung aufzulösen, indem den
Mitarbeitern die – zukünftig eventuell tarifvertraglich geregelte – Option eröffnet wird,
je nach persönlicher Präferenz zwischen mehr Freizeit und einer Zusatzvergütung
wählen zu können und damit individuell unerwünschte Einkommenseffekte infolge
veränderter oder abgeschaffter Bereitschaftsdienste zu vermeiden – durch Dienstzeiten
bis hin zur arbeitszeitschutzrechtlichen Grenze von durchschnittlich 48 Stunden
pro Woche. Dies kommt ebenso dem Krankenhaus zugute: aufgrund der Stundensatzdegression
durch niedrigere Personalkosten und durch eine effizientere Ausund
Weiterbildung.
8. Chefärztliche Unterstützung bei der Arbeitszeiten-Steuerung
Ist die Balance zwischen Aufgabe und Arbeitszeit gestört und kann der Arzt sie eigenverantwortlich
nicht wieder herstellen, so hat er in fortschrittlichen Arbeitszeitsystemen
ein Recht auf diesbezügliche Unterstützung durch seine Führungskraft. Dass
jedoch helfende Berufe an sich zur Menschenführung qualifizieren, wie es verschiedentlich
geglaubt wurde, hat sich als Illusion erwiesen.
Das Interesse der Chefärzte an der Arbeitszeitflexibilisierung wird in dem Maße steigen,
wie ihnen bewusst wird, dass ihre ärztlichen Mitarbeiter die Fähigkeit, das außerberufliche
Leben (zeitlich) befriedigend zu gestalten, als wesentliche Voraussetzung
für die Kompetenzerweiterung auch im Beruf begreifen. Schon weil dauerhaftes
„Verstecken“ vor Überlastsignalen von den Ärzten immer weniger akzeptiert wird, ist
Offensive hier die richtige Strategie: Überlastsymptome weisen auf organisatorische
Schwachstellen, Planungs- und Steuerungsdefizite, Überspezialisierung und ineffiziente
Kommunikation hin. Der Entlastungswunsch des Mitarbeiters sollte daher Hebelwirkung
im Hinblick auf die Behebung solcher Probleme haben. Dass dabei ein
eigener Lösungsbeitrag des Arztes erwartet wird, versteht sich von selbst.
Es führt daher kein Weg daran vorbei, dass die Chefärzte (a) sich mit den (wenigen)
hierzu erforderlichen Methodiken und Werkzeugen vertraut machen, insbesondere
durch diesbezügliche Trainings, (b) ihre bisherigen Arbeitszeiterwartungen an ihre
Mitarbeiter kritisch rekapitulieren – nicht zuletzt mit dem Ziel, die eigenen Potenziale
zur persönlichen Work-Life-Balance auszuloten und auch der Vorbildwirkung wegen,
und (c) den Mitarbeitern ihre Unterstützung anbieten. Dies beginnt damit, dass aus
Überlastungshinweisen der Mitarbeiter diesen keine persönlichen Nachteile entstehen!
Letztlich geht es darum, den Mitarbeitern die weit verbreitete (und verständliche)
Angst davor zu nehmen, die eigene Unentbehrlichkeit in Frage zu stellen oder
mit dem Stigma des „Schwachleisters“ behaftet zu werden, wie es möglicherweise
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demjenigen droht, der Vorschläge zur eigenen Entlastung macht. Nicht selten warten
die Mitarbeiter nur auf das Unterstützungsangebot, und das offene, wertschätzende
Gespräch ist schon wesentlicher Bestandteil der Lösung.
Ein Arbeitszeitsystem, das die Entwicklung diesbezüglicher Führungskompetenzen
unterstützt, muss einfach und verständlich sein (sonst wird es als lästig empfunden),
den Ärzten Eigenverantwortung abfordern (sonst wird es nicht ernst genommen) und
von der – dezentralen – Organisationsverantwortung der Chefärzte ausgehen (sonst
wird diese auf die Verwaltung delegiert).
9. Einfachheit bewahren
Die traditionelle ärztliche Arbeitszeitorganisation ist einfach – eine Qualität, die es
auch in neuen Arbeitszeitregelungen zu bewahren gilt. Nicht selten ist der Versuch,
überstrukturierte Dienstpläne aus dem Pflegebereich, in der jede erdenkliche Dienstkonstellation
mit einem eigenen Dienstkürzel erfasst wird, auf die Ärzte zu übertragen,
zu recht gescheitert; er verweist eher auf Handlungsbedarf im Bereich der Pflege.
Es kommt also – wie schon in den zuvor angesprochenen Punkten – auch darauf
an, die positiven Seiten des „alten“ Arbeitszeitsystems aufzugreifen. Der Beitrag zukunftsfähiger
Arbeitszeitsysteme zur Vereinfachung liegt in ihrer Investition in Vertrauen,
denn diese ermöglicht auch in einem komplexen Arbeitsumfeld Sicherheit,
Verlässlichkeit und Einfachheit. Daraus leitet sich die bewusste Entscheidung (beider
Betriebsparteien, denn wir befinden uns hier im Zentrum betrieblicher Mitbestimmung)
ab, nicht jedes Detail im Voraus regeln zu wollen und stattdessen über die
Handhabung der Regelung (die viel wichtiger ist als die Regelung selbst) intensiv im
Gespräch zu bleiben. Kernidee wirklich flexibler Arbeitszeiten ist es gerade, unnötige
Schwere aus dem Umgang mit Arbeitszeit zu nehmen, ihn so leicht wie möglich zu
machen. In einfachen Arbeitszeitsystemen setzt man zudem eher auf einfache, aber
wirkungsvolle „Low-Tech“-Tools, zum Beispiel Magnettafeln für die Wocheneinsatzund
Tagesplanung und Excel-Tools für die unaufwändige Arbeitszeit-
Selbsterfassung.
Gerade die Vertrauensarbeitszeit ist geeignet, der „Verrechtlichung“ und Bürokratisierung
des ärztlichen Arbeitumfeldes entgegenzuwirken, deren Auswuchern viele
Ärzte zu Recht beklagen.
10. Fazit
Ärztliche Arbeitszeitgestaltung war zu jeder Zeit Spiegelbild der sozialen und kulturellen
Realitäten, in die sie eingebettet ist. In der derzeitigen Umbruchzeit in der Krankenhauslandschaft
übernimmt sie oft die Rolle eines Lastesels für anderweitig ungelöste
Probleme: mangelnde Wertschätzung ärztlicher Arbeit, unzureichende Berücksichtigung
sich verändernder (Zeit-)Bedürfnisse, noch nicht (ausreichend) auf neue
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Anforderungen eingestellte Arbeitsorganisationen und Managementdefizite der Führungskräfte.
Zu einem unverzichtbaren Gestaltungsfeld wird Arbeitszeitmanagement zukünftig
schon deshalb, weil es kein besseres Instrument als flexible Arbeitszeiten gibt, um
erweiterte Servicezeiten einerseits mit individuellen Zeitinteressen der Ärzte weitest
möglich zu verknüpfen.
Gute Arbeitszeitsysteme sind unbequem, weil sie Disbalancen zwischen Arbeitszeitbudget
und Aufgabenumfang nicht nur resignierend zur Kenntnis nehmen, sondern
durch die Rückkopplung auf die Qualität von Ablauforganisation, Führung und eigenverantwortlicher
Arbeitszeiten-Steuerung Lösungsvorschläge provozieren. Erfüllen
sie sieben wichtige Kriterien – Arbeitszeitplanung, Abwesenheitssteuerung, Flexibilität,
Eigenverantwortung, Diversifikation, Führungskräfte-Unterstützung und Einfachheit
– können sie einen Beitrag leisten zu mehr Lebensqualität der Ärzte, einem wirtschaftlicheren
Personaleinsatz und einer höheren Patientenzufriedenheit.
Literaturhinweise:
1. Herrmann, Lars (2004): Was wird aus den Bereitschaftsdiensten?; in: Krankenhaus
und Recht 1/2004, S. 7
2. Hoff, Andreas / Herrmann, Lars (2004): Intensive Nutzung der Ressource Arbeitszeit;
in: ku-Sonderheft Arbeitszeit: Gesetz – Modelle – Beispiele; S. 19ff.
3. Hoff, Andreas (2004): Was betriebliche Arbeitszeitgestaltung zur Work-Life-
Balance beitragen kann; in: Meifert, M.T. / Kesting, M (Hg.): Gesundheitsmanagement
im Unternehmen. Konzepte – Praxis – Perspektiven; Berlin, Heidelberg,
New York 2004, S. 79-87
4. Hoff, Andreas (2002): Vertrauensarbeitszeit: einfach flexibel arbeiten; Gabler-
Verlag, Wiesbaden
5. Schlottfeldt, Christian (2004): Das novellierte Arbeitszeitgesetz; in: ku-Sonderheft
„Arbeitszeit: Gesetz – Modelle – Beispiele, S. 4ff
6. Weidinger, Michael (2003): Wege zu eigenverantwortlicher Arbeitszeitgestaltung,
in: ver.di (Hg.): Immer flexibler – immer mehr! Auf dem Weg zur Zeitsouveränität?;
Berlin 2003; S. 70ff
7. Weidinger, Michael (2000): Abschied vom Kasperletheater, in: Personalwirtschaft
3/2002, S. 82
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