Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung - Arbeitszeitberatung Dr. Hoff ...

23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz
Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
❱❱❱
Funktionspflege:
Jede Pflegekraft übernimmt aus dem Katalog der
Pflegearbeiten jeweils eine Funktion – wie zum
Beispiel das Messen des Blutdrucks – und führt
diese bei allen Patienten ihrer Station oder Abteilung
aus.
Gruppenpflege:
Einer Pflegekraft wird eine kleine Gruppe von Patienten
zugeordnet. Bezogen auf diese Patienten
führt die Pflegekraft alle notwendigen Pflegemaßnahmen
durch.
Die in der Tabelle 53 dargestellten Vor- und
Nachteile der Stellenspezialisierung gelten ganz
sicher auch für die Spezialisierung der Pflegearbeit.
Als Grundlage für die Entscheidung,
welche Art von Stellenspezialisierung in der
Krankenpflege in Betracht kommt, muss
nun geprüft werden, welche Bedeutung die
Besonderheiten der Verrichtungen des Pflegedienstes
und die des Objekts, an dem die
Verrichtungen vollzogen werden, für die Bewertung
der verschiedenen Formen der Spezialisierung
des Pflegedienstes haben. Einige
Bewertungskriterien dafür könnten unter
anderem die folgenden sein:
•n
•n
•n
Ein zentrales Element der Pflegearbeit ist
die nicht vollständige Planbarkeit des Pflegeprozesses.
Der Arbeitsablauf der Pflege
wird vielmehr schrittweise entwickelt,
und zwar unter Berücksichtigung der Reaktionen
des Patienten auf die einzelnen
Pflegeschritte.
Der Patient ist nicht nur Konsument einer
Dienstleistung; er wird vielmehr auf der
Grundlage der Interaktion mit Pflegekräften
und anderen an dem Behandlungsprozess
beteiligten als Ko-Produzent in den
Pflegeprozess einbezogen.
Die Forderung nach Patientenorientierung
der Krankenhausarbeit verlangt die Reduzierung
der an dem Behandlungsprozess
beteiligten Personen und insbesondere die
durchgängige Betreuung durch eine Krankenpflegekraft.
Die Einbeziehung des Patienten als Bewertungs-
Kriterium lässt somit nicht übersehen, dass
die Verteilung der Pflege-Verrichtungen auf
mehrere Personen im Sinne der Funktionspflege
deutliche Nachteile nicht nur für den
Erfolg des Pflegeprozesses nach sich ziehen
würde. Auch die Zufriedenheit der Pflegenden
würde leiden, weil sie ihre Rolle als
Agent des Patienten nur weniger gut ausfüllen
könnten; eines ihrer Individualbedürfnisse
würde nur unvollkommen befriedigt werden
können. Diese Argumente sprechen für
die objektbezogene Stellenspezialisierung –
für die Gruppenpflege.
Das Abwägen der Vor- und Nachteile
einer verrichtungs- oder objektorientierten
Stellespezialisierung für die Stellenbildung
in einem Zentrallaboratorium oder in der
Krankenhausküche kommt wegen der anderen
Verrichtungen und vor allem wegen der
Art der Objekte der Stellenaufgaben in diesen
Leistungsbereichen wahrscheinlich zu ganz
anderen Ergebnissen.
11. 4
11. 4. 1
Arbeitszeit- und
Betriebszeitgestaltung
lars Herrmann
Entkopplung von Arbeitszeit- und
Betriebszeit
Zur Ausgangssituation
Arbeitszeiten und Betriebszeiten müssen
im Krankenhaus voneinander entkoppelt
werden. Andernfalls wäre die Leistungserbringungszeit
des Krankenhauses auf das
Volumen der verfügbaren Arbeitszeitdauer
beschränkt. Sind beide Dimensionen
von einander entkoppelt, fächern sich die
190
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11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11
Arbeitszeitlagen zwischen den Mitarbeitern
dem tatsächlichen Besetzungsbedarf
entsprechend auf.
Im Bereich der stationären Pflege und der
pflegeseitigen Notaufnahme kann dies wegen
des Rund-um-die-Uhr-Versorgungsbedarfs
der Patienten als selbstverständlich vorausgesetzt
werden – darüber hinaus keineswegs:
In vielen für die Leistungserbringung zentralen
Bereichen – wie OP- und Funktionsbereichen
– orientiert sich die Betriebszeit in
deutschen Krankenhäusern nach wie vor an
der Vollzeit-Tagesarbeitszeit der Mitarbeiter.
So gilt beispielsweise bis heute vielerorts ein
OP-Saal als „ausgelastet“, wenn er an den in
der Regel fünf Arbeitstagen in der Woche für
acht Stunden betrieben wird.
!
Es ist geradezu ein Kennzeichen von Krankenhausorganisationen,
an der tradierten Kopplung
von Arbeitszeit und Betriebszeit solange
festzuhalten, bis es wirklich nicht mehr anders
geht.
Dass für zunehmende abendliche elektive
Anforderungen – also Betriebszeitbedarf –
im ärztlichen Dienst (und zum Teil auch im
Funktionsdienst) die Bereitschaftsdienste
missbraucht wurden, dürfte wesentlich zum
letztlich dann arbeitszeitrechtlich induzierten
Reorganisations-Schock bei den Bereitschaftsdiensten
beigetragen haben. Und selbst nach
der diesbezüglichen rechtlichen Neuregelung
umgehen viele Krankenhäuser den erforderlichen
Entkopplungsschritt, indem sie das
hergebrachte 24 Stunden-Regeldienst-Bereitschaftsdienst-Schema
fortführen und damit
die Betriebszeit weiter der Arbeitszeit folgen
lassen (bzw. die bisherige rechtswidrige Situation
weiter fortführen, dass in den Bereitschaftsdienst
bis zum Ende der faktisch längeren
Betriebszeit hineingearbeitet wird).
Dabei ist der Bedarf an unabhängig von
der (Vertrags‐)Arbeitszeit ermittelten Be-
triebszeiten evident: Das ergibt sich schon
aus der einfachen Überlegung, dass es ein
seltener Zufall wäre, würden (in der Regel tarifvertraglich)
vereinbarte Arbeitszeitdauern
mit dem zeitlichen Besetzungsbedarf tatsächlich
übereinstimmen.
Eine fehlende Anpassung der Arbeitszeiten
an den tatsächlichen zeitlichen Besetzungsbedarf
(die sog. Besetzungszeit) führt, wenn
letzterer kürzer ist, zu der Gefahr, dass verbleibende
Arbeitszeit-„Reste“ nicht ausreichend
produktiv gemacht werden können.
Übersteigt hingehen der tatsächliche Betriebszeitbedarf
die verfügbare Tagesarbeitszeitdauer,
ohne dass die Arbeitszeiten umgestellt
werden, leidet die Wirtschaftlichkeit
(nicht optimale Nutzung der Betriebsmittel;
Prozessdauerverlängerung aufgrund verzögerter
Diagnostik und Therapie) und/ oder
die Serviceorientierung (zeitlich unzureichende
Ansprechbarkeit des Personals; nicht
oder nicht ausreichende Berücksichtigung
patientenseitiger Terminvorstellungen).
Insbesondere aufgrund des letztgenannten
Punktes hält in Krankenhäusern als Bezeichnung
für die Betriebszeit der bei anderen
Dienstleistungsunternehmen verbreitete
Begriff „Servicezeit“ Einzug. Abbildung 32
zeigt ein Beispiel für eine Umstellung einheitlich
kurzer OP-Laufzeiten auf zeitlich
dem prognostizierten Bedarf entsprechend
gestaffelte OP-Laufzeiten – unter Schließung
eines OP-Saals.
Hinsichtlich der Betriebszeiten ist es auch
bei Entkopplung von der Arbeitszeit regelmäßig
kein Ziel, diese zu maximieren. Gegen
zu lange Betriebszeiten sprechen nicht nur die
aufgrund von Zeitzuschlägen und -zulagen
verteuernden Stundenentgeltkosten, sondern
gegebenenfalls fehlender Besetzungsbedarf
zu bestimmten Zeiten, aber auch medizinische
Erwägungen – insbesondere hinsichtlich
elektiver Untersuchungen oder OP’s in
Nachtstunden.
Der Weg zur Entkopplung von Betriebs- und
Arbeitszeiten fällt im Krankenhaus insbeson-
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23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz
Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 00:00 01:00 02:00 03:00
1 Flexi
2 Standard
3 Standard
4 Lang
5 Lang
6
06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00
13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 00:00 01:00 02:00 03:00
Abb. 32 Differenzierte OP-Saallaufzeiten sowie Schließung des 6. OP-Saals in einer Universitätsklinik
(Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
dere wegen des im ärztlichen Dienst traditionell
verbreiteten Organisationsmusters der
gleichzeitigen Anwesenheit möglichst aller
Ärzte schwer, für die es im übrigen bei hohem
Kommunikationserfordernis auch gute
Gründe gibt – allerdings mit starken „Nebenwirkungen“:
Die Krankenhausorganisation
macht sich umso weniger um funktionierende
Teamstrukturen und die Einsatzflexibilität
der Mitarbeiter Gedanken, je höher die „automatische“
Gleichzeitigkeit der Arbeitszeitenlagen
ist. Betriebszeit und Arbeitszeit eng zu
koppeln bedeutet nämlich auf der arbeitsorganisatorischen
Seite, dass Person und Funktion
ebenfalls eng verzahnt werden – häufig mit der
Folge überspezialisierter und damit von der
Anwesenheitsoptimierung einzelner Personen
abhängiger Strukturen. Daher stößt eine
Entkopplungsstrategie zunächst insbesondere
auf arbeitsorganisatorische, „kulturelle“ und
zum Teil qualifikatorische Schranken.
Im Zuge der Neugestaltung der Bereitschaftsdienstorganisation
und der Einführung flexibler
Arbeitszeitsysteme auch im ärztlichen
Dienst (s. Kap. 11.4.5.) und eines stärker an
Serviceerwartungen und betriebswirtschaft-
lichen Erfordernissen ausgerichteten Krankenhaus-Managements
schreitet aber auch
im ärztlichen Dienst das Entkopplungsprinzip
voran. Zudem werden (Mindest‐)Betriebszeitvorgaben
zunehmend Voraussetzung für
die Behandlung (und Abrechenbarkeit) spezifischer
Krankheiten – etwa im Bereich der
Neonatologie oder auch für das Betreiben
einer Stroke Unit. Und schließlich, nicht
zuletzt, befördert insbesondere ein zunehmender
Teilzeitanteil der Beschäftigten, wie
er sich absehbar auch im ärztlichen Dienst
ergeben wird, die Entkopplung, weil hier gar
kein anderer Weg möglich ist, als kürzere
Tagesarbeitszeiten in längere Betriebszeiten
einzupassen.
Ermittlung des Besetzungsbedarfs
Ausgangspunkt bedarfsgerechter Arbeitszeitgestaltung
ist stets eine möglichst vorurteilsfreie
Analyse des tatsächlichen Besetzungsbedarfs.
Dazu werden bedarfsgerechte Tages-Besetzungsprofile
(„von x bis y Uhr werden
durchschnittlich n Mitarbeiter benötigt, von
192
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11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11
x bis z Uhr m Mitarbeiter, etc.“ – über bis zu
24h) ermittelt – so viele wie nötig. Anders als
in Zeiten tagesgleicher Pflegesätze, in denen
mittels der sog. Arbeitsplatzmethode – wie
viele Arbeitsplätze müssen jeweils in welcher
Zeitspanne besetzt werden – aus dem Besetzungsbedarf
zugleich der Personalbedarf abgeleitet
wurde, bilden im DRG-Zeitalter die
auf Basis der Erlöserwartungen kalkulierten
Personalbudgets den Rahmen für die Besetzbarkeit
der Arbeitsplätze.
Mithin steht die verfügbare Personalkapazität
bereits vor der Ermittlung des Besetzungsbedarfs
im Grundsatz fest – abgesehen
von solchen Fällen, in denen eine Mindestbesetzungsrestriktion
einen höheren Personaleinsatz
verlangt als betriebswirtschaftlich
ermittelt.
Muss zum Beispiel eine Organisationseinheit rund
um die Uhr mit mindestens zwei, nachts und am
Wochenende einem Mitarbeiter besetzt werden,
wird aber weniger erwirtschaftet als zur Finanzierung
dieser Besetzung erforderlich, muss die
Subventionierung eines solchen Bereiches dann
erwogen werden, wenn seine Schließung oder Integration
in größere Organisationseinheiten nicht
in Frage kommen.
Bei den üblichen Formeln zur Berechnung
des Besetzungsbedarfs, wird daher in der
Regel von einer anderweitig ermittelten verfügbaren
Personalkapazität ausgegangen, so
dass sich mit Hilfe Formeln 1. und 2. die Besetzungsmöglichkeiten
darstellen lassen.
❱❱❱
1. Netto-Personalbedarf [Anzahl Stellen]
Arbeitszeitbedarf [Std./w]
=
eingeteilte Arbeitszeit [Std./w]
Erläuterung:
• n Arbeitszeitbedarf = Besetzungszeit x Besetzungsstärke/n,
gegebenenfalls im Jahresdurchschnitt
und abzüglich nicht auf die Arbeitszeit angerechnete
Pausenzeit
• n n = Anzahl der zu besetzenden Arbeitsplätze
• n Eingeteilte Arbeitszeit = Regelarbeitszeit oder hiervon
abgeleitete Planarbeitszeit
2. Brutto-Personalbedarf [Anzahl Stellen]
Nettopersonalbedarf
=
1 ./. (Ausfallzeitenquote [%] : 100 [%])
Erläuterung:
Der tatsächliche Personalbedarf – in der Regel ein Wert
zwischen dem Netto- und dem Brutto-Personalbedarf –
bestimmt sich vor allem unter Berücksichtigung der systemextern
(zum Beispiel durch andere Bereiche, Zeitarbeit
oder Ferienhelfer) abgedeckten Ausfallzeiten.
Ist beispielsweise eine Personalkapazität von
10 Mitarbeitern verfügbar, dann lassen sich
bei 17 % Ausfallzeitenquote, einer Vertragsarbeitszeit
von 38,5 Std./w und einer durchgehenden
Besetzung mit 8 Std. Arbeitszeit
je Schicht in drei Schichtlagen (Früh/Spät/
Nacht) in Vollarbeit mit einem Mitarbeiter 5
(an 1/5 der Tage mit 4) Mitarbeiter in der mit
höherem Besetzungsbedarf zu berücksichtigenden
Frühschicht der Tage Montag bis Freitag
einsetzen (Proberechnung: 40 Schichten
pro Woche x 8 : 38,5 = 8,31 Mitarbeiter (Vollzeit);
8,31 : (1 – [17 % : 100 %] = 10,01 Mitarbeiter
(Vollzeit).
Für die Ermittlung des tagesbezogenen (ggf.
auch saisonalen) Besetzungsbedarfs ist es ratsam,
(ggf. mit Hilfe einfacher Tools) ein Besetzungsprofil
zu erstellen, in dem der Besetzungsstärke-Bedarf
im Zeitablauf eingetragen
wird. Grundlage hierfür können – je
nach Bereich und Anforderung – sein:
•n
•n
•n
•n
statistische Daten (wie das Patientenaufkommen
in einer Notfallaufnahme),
Besetzungs-Vergleichswerte
(Anhaltszahlen, Benchmarks),
Selbst- oder Fremdbeobachtungen
(verwendungsbezogene Selbstaufschreibungen)
bzw.
Messmethoden (Tätigkeitsanalysen).
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193

23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz
Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
Bei der Ermittlung des Besetzungsbedarfs
sollten bedarfsferne, oft aber gewohnheitsbedingte
und nicht hinterfragte Überlegungen,
wie sie in Krankenhäusern nicht selten
angestellt werden, weitest möglich außer Betracht
bleiben – etwa die ärztliche Tradition,
bedarfsunabhängig stets sämtliche verfügbaren
Mitarbeiter im Tagesdienst anwesend
zu haben, unabhängig von Urlaubs- und anderen
Abwesenheitszeiten, oder die pflegerische
Dienst-Tradition zu stark überlappender
Früh- und Spätdienste.
Zudem müssen Schwankungen des Besetzungsbedarfs
beachtet werden.
• n Zum einen betrifft dies vorhersehbare Besetzungsschwankungen
– etwa saisonale, insbesondere
um Feiertage herum oder kurzfristiger
aufgrund der Patienteneinbestellung
bzw. der OP-Planung. Hier kommt es
insbesondere darauf an, personelle Überbesetzungen
in einzelnen Zeitabschnitten
zu vermeiden – denn erfahrungsgemäß
fallen diese im Gegensatz zu Unterbesetzungen
deutlich weniger auf oder
werden gar als Pufferzeiten willkommen
geheißen.
•n Zum anderen muss schon bei der Besetzungsbedarfsermittlung
die Schwankungsbreite
der nicht vorhersehbaren Abweichungen
vom durchschnittlichen Besetzungsbedarf
berücksichtigt werden. Hierauf reagieren
zu können zeichnet flexible Systeme
aus, so dass der diesbezügliche Bedarf an
Arbeitszeitflexibilität sowie – wie unten zu
zeigen sein wird – an Einsatzflexibilität bei
der Besetzungsbedarfsermittlung zugleich
mit berücksichtigt werden sollte.
In diesem Schritt finden also die zunächst
getrennt betrachteten Dimensionen Betriebszeit
und Arbeitszeit wieder zusammen.
Verändert sich nämlich zum Beispiel die
Besetzungs stärke im Tagesverlauf, müssen
zu diesem Zeitpunkt Dienste beginnen und/
oder Pausen enden (wenn die Besetzungs-
stärke zunimmt) bzw. Dienste enden und/
oder Pausen beginnen (wenn sie abnimmt) –
ggf. unter Berücksichtigung erforderlicher
Übergabezeiten. Verbleibende Beginn- und
Endzeiten sollten nun grundsätzlich möglichst
so gewählt werden, dass
•n
•n
•n
•n
die sich ergebenden Dienstdauern durchschnittlich
zu nicht mehr als – je nach
Festlegung – 5 bzw. 5,5 Arbeitstagen pro
Mitarbeiter führen, damit sie gut „vollzeittauglich“
sind;
zwecks Vereinfachung auf letzte Differenzierungen
verzichtet wird – bis ins letzte
Detail ausdifferenzierte Dienstzeiten
sind gerade keine gute Vorbereitung für
die dann ohnehin zu erwartenden Abweichungen
hiervon, sondern suggerieren
minutengenau starre Dienstzeiten;
die arbeitswissenschaftlichen Erkenntnisse
über die Gestaltung von Dienstplänen
berücksichtigt werden;
es – sofern nicht anders gewünscht – keine
geteilten Dienste und überproportionalen
Pausenzeiten gibt.
11. 4. 2
Einführung
Grundlagen flexibler
Arbeitszeitgestaltung
Die Entkopplung von (Vollzeit‐)Vertragsarbeitszeit
und Betriebszeit eröffnet insbesondere
Gestaltungsspielräume für die Flexibilisierung
der Arbeitszeitregelung, um
einen sowohl auslastungsgerechten als auch
die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigenden
Arbeitszeit-Einsatz in Teamabsprache
zu ermöglichen. Dabei basieren sämtliche
flexi blen Arbeitszeitsysteme auf zwei
Grundgedanken:
1. Die Verteilung der Arbeitszeit bestimmt
sich nach der Arbeitsaufgabe – und nicht
umgekehrt. Flexible Arbeitszeitgestaltung
194
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11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11
bedeutet, die Arbeitszeiten so zu gestalten,
wie sie nachgefragt werden – also länger
zu arbeiten, wenn mehr zu tun ist, und
weniger, wenn weniger Arbeit anfällt. Dies
ist insbesondere dann nur eingeschränkt
möglich, wenn sich führungsseitige Erwartungen
und Leistungsbeurteilungen
der Mitarbeiter an den Anwesenheitszeiten
ausrichten.
2. Mit diesem ersten Grundsatz zu vereinbarende
zeitliche Interessen der Mitarbeiter
müssen sämtlich realisiert werden können.
Dies bedeutet, dass flexible Arbeitszeitsysteme
einen Anreiz für sämtliche
Beteiligten setzen und setzen müssen,
bedarfsferne Einschränkungen von persönlichen
zeitlichen Gestaltungsspielräumen
– insbesondere durch starre Anwesenheitsvorgaben
– zu identifizieren und
abzuschaffen. Das hat im Wesentlichen
zwei Gründe: Flexible Arbeitszeiten können
nur in „Geben und Nehmen“ gedeihen
– und die Einstellung der Mitarbeiter
zur Flexibilisierung des Personaleinsatzes
nimmt Schaden, wenn sie wahrnehmen,
dass diese als „Einbahnstraße“ praktiziert
wird. Arbeitszeit-Selbststeuerung macht
den Mitarbeitern den ergebnisorientiert
notwendigen Abschied aus der Welt starr
geregelter Arbeitszeiten schmackhaft, da
die zeitlichen Gestaltungsspielräume im
Team selbstverständlich auch für persönliche
Zeitinteressen genutzt werden können.
Zudem liegt in der Fähigkeit flexibler
Arbeitszeitsysteme, wirksame Entlastung
für die Mitarbeiter von überlangen
Arbeitszeiten zu erreichen, zugleich ihr
größtes Effizienzpotenzial: In der Möglichkeit,
in Zeiten geringeren Arbeitsanfalls
tatsächlich weniger zu arbeiten, liegt
das entscheidende ökonomische Potenzial
flexibler Arbeitszeitsysteme. Es kann weitest
möglich jedoch nur genutzt werden,
wenn dem Mitarbeiter die Eigenverantwortung
für die eigene Entlastung übertragen
wird.
Grundprinzip: Entlastung + Effizienz
Flexible Arbeitszeitsysteme verdienen daher
dann ihren Namen, wenn sie fortlaufend
wirksame Beiträge gleichermaßen zur Entlastung
der Mitarbeiter und zur Verbesserung
der Effizienz liefern. Denn der Anreiz,
mit der für Mitarbeiter wie Krankenhaus besonders
knappen Arbeitszeit so sparsam wie
möglich umzugehen, trifft grundsätzlich
ein gemeinsames Interesse: Entlastungen
der Mitarbeiter von überlangen Arbeitszeiten
erfordert und fördert Verbesserungen von
betrieblicher und persönlicher Arbeitsorganisation
und wird damit für das Krankenhaus
produktiv.
Dies gilt auch dann, wenn die Überstunden
im ärztlichen Dienst bislang gar nicht
dokumentiert worden sind. Auf nichts sind
die Krankenhäuser im DRG-Zeitalter so angewiesen,
wie auf die Fähigkeit, ihre Leistungsträger
in die erforderlichen Verbesserungen
ihrer Organisationsabläufe aktiv einzubeziehen.
Wird dieser Grundsatz anerkannt,
kann und muss die Steuerung der Arbeitszeiten
weitest möglich dezentral erfolgen –
in den Teams, Bereichen und Abteilungen
und nicht zuletzt durch Gestaltungsspielräume
jedes einzelnen Mitarbeiters. Die bislang
in der Praxis übliche Vorgehensweise,
dass der Arbeitgeber die Arbeitszeiten und
der Mitarbeiter die Freizeit steuert, ist damit
die Grundlage entzogen. Eine solche Zweiteilung
kann es in flexiblen Systemen auch gar
nicht geben: Sie ist einer der Gründe für die
Unfähigkeit herkömmlicher Arbeitszeitsysteme,
in Auslastungstälern tatsächlich auch
weniger zu arbeiten.
Flexi-Spielregeln
Ihre konkrete Ausgestaltung finden diese
Grundsätze in betrieblich vereinbarten sog.
Flexi-Spielregeln. Flexi-Spielregeln sind betrieblich
vereinbarte Regeln im Umgang mit
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195

23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz
Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
flexibler Arbeitszeit, die einen bedarfsgerechten
sowie sparsamen Einsatz der Arbeitszeit
weitest gehend eigenverantwortlich durch die
Mitarbeiter, also ohne disponierenden Führungskräfteeinsatz,
fördern sollen.
Sie werden betrieblich vereinbart bedeutet,
dass sie zwischen den beiden Betriebsparteien
(Geschäftsführung/Krankenhausleitung
und Personalvertretung) vereinbart
werden. Der Arbeitgeber hat das Recht, im
Rahmen von Gesetz, Tarifvertrag, Betriebsvereinbarung
und Arbeitsvertrag auf Grund
des Direktionsrechts die Lage und Verteilung
der Arbeitszeit des Arbeitnehmers zu
bestimmen, sofern er diese Ausübung des
Bestimmungsrechts nach „billigem Ermessen“
(§§ 106 Gewerbeordnung [GewO], 315
Bürgerliches Gesetzbuch [BGB]) vornimmt,
also auch die persönlichen Interessen des
Mitarbeiters berücksichtigt. Die Personalvertretung
hat gemäß § 87 BetrVG bzw. einschlägiger
kirchlicher Regelungen wie der
Kirchlichen Mitarbeiter-Vertretungsordnung
(MAVO) ein Mitbestimmungsrecht bezüglich
der Lage und Verteilung der Arbeitszeit –
auch hinsichtlich ihrer Flexibilität.
Auch dann, wenn das Mitbestimmungsrecht
durch Abschluss einer Betriebsvereinbarung
ausgeübt wird, indem beispielsweise
Flexi-Spielregeln vereinbart werden, darf das
Mitbestimmungsrecht nicht in seiner Substanz
beeinträchtigt werden. Die Personalvertretung
kann ihr Mitbestimmungsrecht deshalb
nicht in der Weise ausüben, dass sie dem
Arbeitgeber das alleinige Gestaltungsrecht
über den mitbestimmungspflichtigen Tatbestand
eröffnet (Urteil des Bundesarbeitsgerichts
vom 29.09.2004 – 5 AZR 559/03)
Zu den Flexi-Spielregeln sollte insbesondere
gehören, dass von sämtlichen dienstplanmäßig
eingeteilten Diensten bedarfsgerecht
nach „unten“ und (im Rahmen des gesetzlich
Zulässigen) nach „oben“ abgewichen
werden kann, sofern sich solche Abweichungen
auf Sicht wieder gegeneinander ausgleichen
lassen. Dieser Ausgleich wird in flexiblen
Arbeitszeitsystemen in der Regel mittels
persönlicher Zeitkonten der Mitarbeiter gesteuert,
dessen Ausgestaltung daher zu den
wichtigsten Flexi-Spielregeln gehört.
Das Äquivalenzprinzip flexibler Arbeitszeiten
Bevor persönliche Zeitkonten hier betrachtet
werden, soll auf einen wesentlichen Grund
hingewiesen werden, warum in der Praxis
der fortlaufende Ausgleich von Mehr- und Wenigerarbeit
oftmals unzureichend funktioniert –
mit der Folge auflaufender Zeitguthaben in
Zeitkonten. Während Zusatzbedarfe in aller
Regel stundenweise entstehen und nicht tageweise
– das kurzfristige Hereinkommen
aus dienstplanmäßig arbeitsfreien Tagen ist
und sollte aus Zumutbarkeitsgründen eine
Ausnahme sein –, erfolgt der Zeitausgleich
oft in ganzen arbeitsfreien Tagen, insbesondere
im ärztlichen Dienst und im Funktionsdienst.
Auch wenn dies von den Mitarbeitern
oftmals als attraktiver angesehen wird als
das stundenweise „Abbummeln“: Es bleiben
Potenziale zur stundenweisen Verkürzung
geplanter Dienste, also zur Tagesflexibilität,
ungenutzt, die jedoch besondere Vorteile für
Effizienz und Patientenversorgung darstellen
können:
•n
•n
Ohne stundenweise Freizeit können tatsächliche
Besetzungsbedarfe unterhalb
der geplanten Dienstdauern nicht berücksichtigt
werden – obwohl sie, wenn der Besetzungsbedarf
durchschnittlich richtig bestimmt
ist, in vielen Fällen ebenso häufig
vorkommen wie stundenweise Längerarbeit.
Die Nutzung der Tagesflexibilität auch
„nach unten“ bestimmt die Qualität eines
flexiblen Arbeitszeitsystems insgesamt.
Tageweise Freizeitnahme führt gegenüber
kurzfristig verkürzten Arbeitstagen zu erhöhten
Koordinations- und Kommunikationsaufwand
sowie zu „Brüchen“ in der
Kontinuität der Patientenversorgung.
196
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11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11
❱❱❱
Daher sollten gute Flexi-Spielregeln eine Ä n -
derung des Arbeitszeitverhaltens fördern.
Eine besonders wirksame ist das sogenannte
Äquivalenzprinzip der flexiblen Arbeitszeit.
Danach kann ein (in einem Dienstplan
eingeteilter) Dienst verlängert oder verkürzt
werden, während ein zusätzlich arbeitsfreier
Tag unter der Woche einen zusätzlichen
Arbeitstag (etwa an einem dienstplanmäßig
arbeitsfreien Tag) voraussetzt. Dadurch wird
Längerarbeit tatsächlich stets durch Kürzerarbeit
– und umgekehrt – ausgeglichen, was
nicht zuletzt nicht bedarfsgerechte Ansparprozesse
der Mitarbeiter mit dem Ziel attraktiver
zusätzlicher freier Tage verhindert.
Ohne eine solche Spielregel lässt sich das
arbeitsorganisatorische Paradoxon beobachten,
dass es leichter fällt, Mitarbeiter zum
Ausgleich längerer Arbeitszeit ganztägig
freizustellen als stundenweise, obwohl ersteres
arbeitsorganisatorisch ungünstiger
und anspruchsvoller ist – ein Hinweis auf
organisatorische und kulturelle Flexibilitätsbarrieren
im Tagesgeschäft. Liegen beispielsweise
an den Tagesrändern zeitliche
fixe Besprechungen, an denen sämtliche
verfügbaren Mitarbeiter teilnehmen sollen,
ist eine Tagesflexibilität „nach unten“ nahezu
ausgeschlossen – und ein Auflaufen von
Zeitguthaben im Zeitkonto prognostizierbar
(s. Abb. 33).
Abwesenheitsplanung
Eine weitere mit hohem Nutzenpotential ausgestaltete
Flexi-Spielregel ist die so genannte
Abwesenheitsplanung. Sie ergänzt das
Äquivalenzprinzip, in dem sie bereits auf
der Planungsseite die Abwesenheit zur rich-
zusätzliche Arbeitsstunden
zusätzliche arbeitsfreie Stunden
zusätzliche Arbeitstage
zusätzliche arbeitsfreie Tage
Mo Di Mi Do Fr Sa Mo Di Mi Do Fr Sa
Abb. 33 Das Äquivalenz-Prinzip der flexiblen Arbeitszeit (Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
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197

23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz
Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
tigen Zeit und damit das wichtigste Produktivitätspotenzial
flexibler Arbeitszeitsysteme
fördert. Sie setzt an einem für die Krankenhäuser
ebenso wesentlichen wie bisher meist
vernachlässigten Punkt an – der erreichbare
Nutzen ist deshalb besonders groß. Abwesenheitsplanung
ist insbesondere in Bereichen
mit überwiegenden Tagdiensten – wie im
Funktionsdienst und im ärztlichen Dienst –
von Bedeutung, weil hierdurch das gängige,
aber produktivitätsschwächende Prinzip
durchbrochen wird, wonach sämtliche Mitarbeiter
anwesend sind, die nicht gerade aufgrund
von Ausfallzeiten oder durch Arbeitsfrei
nach Dienst fehlen.
Abwesenheitsplanung bedeutet, je nach Auslastung
die Besetzung gezielt durch das Einteilen
arbeitsfreier Tage – unabhängig vom
Zeitkontenstand – abzusenken. Die Auslastung
bestimmt sich dabei durch die Dimensionen
Arbeitsanfall (Zeiten schwächeren
Arbeitsaufkommens) und Personalverfügbarkeit
(Abwesenheit durch Ausfallzeiten).
So führt beispielsweise die Vorgabe, dass in
einem Team von sieben Mitarbeitern (außerhalb
der Haupturlaubszeit) stets ein Mitarbeiter
abwesend sein muss, weil der Besetzungsbedarf
vergleichsweise konstant und insbesondere
unabhängig von Urlaubszeiten ist,
dazu, dass außerhalb von planbaren Ausfallzeiten
(Urlaub, Fortbildung etc.) stets ein Mitarbeiter
arbeitsfrei nimmt. Oder kurzfristig
zeichnet sich ein geringerer Besetzungsbedarf
ab, so dass eine zusätzliche Abwesenheit
eines Mitarbeiters sinnvoll ist.
Am besten passiert dies, insbesondere bei
kurzfristigem Reaktionsbedarf weitest möglich
„non-direktiv“, also nicht durch Führungskräfte-Anordnung.
Das bedeutet, dass
zum einen gegenüber den Mitarbeitern stets
die diesbezügliche Notwendigkeit herausgestellt
wird und zum anderen die Abwesenheitsvorgabe
möglichst nicht personalisiert
erfolgt. Als Flexi-Spielregel ist hierfür das
sog. Zeitfensterprinzip besonders gut geeignet:
Die Führungskraft öffnet bei absehbar
geringerem Bedarf ein Zeitfenster (das unter
Umständen auch zunächst geöffnet und bei
höherem Bedarf auch wieder geschlossen
werden kann), das vorgibt, wie viele Mitarbeiter
jeweils arbeitsfrei haben. Das kann unter
Einbeziehung der planbaren Ausfallzeiten,
aber auch gesondert hiervon erfolgen. Die
Mitarbeiter sprechen dann im Team ab, wer
das Zeitfenster belegt, also geplant arbeitsfrei
hat. Dabei hat sich die Zusatz-Spielregel
bewährt, dass Vorrang hierbei die Absprache
im Team hat, bei Nichteinigung jedoch der
„Automatismus“ eintritt, dass der Mitarbeiter
mit dem jeweils höchsten positiven Zeitsaldo
des Zeitkontos das Zeitfenster belegt. Dies
kürzt nicht nur den Einigungsprozess im
Team ab, sondern führt zu dem erwünschten
Nebeneffekt, dass es nicht erstrebenswert
ist, den höchsten Zeitsaldenstand zu haben,
möchte man seine persönlichen Zeitspielräume
nicht einengen. Wenn die betreffenden
Mitarbeiter dies wünschen, muss vorrangig
die Gleichverteilung von bestimmten Zeitfenstern
(etwa zu als ungünstig angesehenen
Zeiten) sichergestellt werden. Ein weiterer
Nebeneffekt der Zeitfenster-Systematik
besteht darin, dass sie die funktionierende
gegenseitige Vertretung fördert und auf diese
Weise den Krankenhausablauf unempfindlicher
gegenüber der Abwesenheit einzelner
Mitarbeiter macht.
Persönliche Zeitkonten
Abweichungen von der Vertragsarbeitszeit
sind in flexiblen Arbeitszeitsystemen der Normalfall.
Dazu gehört auch, dass es grundsätzlich
(sofern tarifvertraglich nicht beschränkt)
keinen Grund gibt, warum Dienstpläne, wie
in der Pflege häufig noch üblich, „rund laufen“,
also auf die „Soll-Arbeitszeit“ aufgehen
sollen. Bei bedarfsgerechtem Arbeiten muss
dies schließlich ein seltener Zufall sein. Allerdings
müssen solche Abweichungen im
Zeitablauf ausgeglichen werden, damit die
198
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11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11
Solange der persönliche Zeitsaldo in der
Grünphase bleibt, erfolgt die Steuerung
der Arbeitszeit nach den hierfür geltenden
betrieblichen Regeln: also etwa mit
vorrangiger Orientierung an den zu erfüllenden
Arbeitsanforderungen und auf
der Basis der Flexi-Spielregeln. Meist umfasst
die Grünphase maximal eine Vollzeit-Wochenarbeitszeit,
höchstens sollte
sie jedoch im zweistelligen Stundenbevertraglich
vereinbarte Arbeitszeit eingehalten
wird. In der Regel lassen tarifvertragliche
Ausgleichzeiträume derzeit ein Jahr
(zum Teil länger) Zeit, um Ausgleiche auf
die Vertragsarbeitszeit zu realisieren. Sämtliche
nachfolgende Gestaltungsempfehlungen
erfolgen selbstverständlich vorbehaltlich
etwaiger tarifvertraglicher Regelungen. Persönliche
Zeitkonten haben sich hierfür zum
„Herzstück“ vieler flexibler Arbeitszeitregelungen
entwickelt.
Auf Zeitkonten – nicht zu verwechseln mit
so genannten Arbeitszeitkonten, wie sie insbesondere
im TVöD eingeführt werden können,
die jedoch gerade nicht für den fortlaufenden
Zeitausgleich nutzbar sind und schon
deshalb wenig Verbreitung finden – werden
Abweichungen der tatsächlich verbrauchten
von der Vertragsarbeitszeit saldiert, um auf
diese Weise seitens des Betriebs im Zeitablauf
eine Rückführung der Zeitsalden auf
die Nulllinie („Zeitausgleich“) überwachen
zu können. Üblicherweise werden Zeitkonten
arbeitstäglich saldiert, das heißt, der Referenzwert,
um den herum sich das Zeitkonto
bewegt, ist die „anteilige Vertragsarbeitszeit“,
denn nur so können Ausfallzeiten (wie
Urlaub, Krankheit etc.) korrekt berücksichtigt
werden. Die einfachste und in hochflexiblen
Systemen naheliegendste Möglichkeit, die
anteilige Vertragsarbeitszeit zu ermitteln, besteht
darin, die tarifliche bzw. einzelvertragliche
Wochenarbeitszeit gleichmäßig mit 1/5
auf die Tage Montag bis Freitag oder gleichmäßig
mit 1/7 auf die Tage Montag bis Sonntag
zu verteilen.
Persönliche Zeitkonten sollten möglichst
durchlaufen, hierbei aber unter permanentem
Ausgleichsdruck stehen – aus Gründen
des effizienten Arbeitszeitumgangs ebenso
wie im Interesse der Entlastung der Mitarbeiter.
Hierzu sollten Zeitkonten nahe Null gehalten
werden – übergroße Bandbreiten sind
in der Regel kein Ausweis hoher Flexibilität,
sondern von mangelndem Steuerungsinteresse.
Das lässt sich daran ablesen, dass von
großen Zeitsalden-Bandbreiten oft nur kleine
Segmente, in der Regel im oberen Plusbereich,
genutzt werden. Wird ein Zeitkonto
nicht gesteuert, stellt es sich üblicherweise –
unabhängig vom Arbeitsanfall – in dieser
Zone ein, gewissermaßen der „Wohlfühlzone“,
die hohes Arbeitsaufkommen ebenso
signalisiert wie einen angenehmen Freizeitpuffer.
Dies unterstützen falsch konstruierte
Zeitkonten sogar noch dadurch, dass sie
Signale zum Guthabenaufbau geben – etwa
indem höhere Plus- als Minusbandbreiten
vorgesehen werden, indem die Mitarbeiter
Zeitausgleichs-Spielräume nur bei Plussalden
„eingeräumt“ bekommen oder indem
Mitarbeiter bei Minusstunden mit kritischen
Aussagen der Führungskräfte rechnen müssen,
zu denen auch die Einteilung zu unattraktiven
Tätigkeiten zum „Auffüllen“ des
Zeitkontos gehört. Solche Konstruktionen
werden von den Mitarbeitern dann dadurch
unterlaufen, indem sie Minusstunden vermeiden
– eine klassische „selbsterfüllende
Prophezeiung“.
Zeitkonten schaffen keine Kapazität und
dürfen daher nicht zum Instrument eines
verdeckten Arbeitszeit-Kapazitätsaufbaus
werden, so dass die Zeitkontensalden in
einer – möglichst kurzfristig – rückführbaren
Größenordnung bleiben müssen. Für die
Steuerung von Zeitkonten haben sich außerhalb
der Krankenhaus-Welt die so genannten
Ampelkonten etabliert – und finden sukzessive
auch in die Krankenhäuser Einzug
(s. Abb. 34).
•n
urheberrechtlich geschützt
199

23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz
Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
•n
reich bleiben, um ein Ausufern der Salden
zu vermeiden.
Überschreitet der Zeitsaldo diese Bandbreite,
schließt sich die Gelbphase an,
die üblicherweise in der Größenordnung
einer halben Vollzeit-Wochenarbeitszeit
liegt, also deutlich kleiner ist als die Grünphase.
In der Gelbphase setzt das Zeitkonto
einen eigenen Rücksteuerungs-Impuls,
und die Verantwortung für die Zeitkonten
(rück)steuerung geht auf die dienstplanverantwortliche
Führungskraft über bzw.
nimmt diese zumindest mit in die Pflicht,
den Zeitsaldo zurückzusteuern. Letzteres
kann etwa durch die Regel erfolgen, dass
ohne vorheriges Einverständnis dieser
Führungskraft keine weitere Entfernung
von der Nulllinie mehr zulässig ist – und
die Führungskraft dieses Einverständnis
nur erteilen darf, wenn sie auch den Abbau
der zusätzlich aufgebauten Zeitsalden
als möglich einschätzt.
•n
Tritt der Zeitkontensaldo dennoch in die
Rotphase ein, was nur ausnahmsweise der
Fall sein darf, müssen verbindliche Rücksteuerungsvereinbarungen
getroffen werden,
die innerhalb einer bestimmten Frist
die Rückführung in die Grünphase ermöglichen.
Oftmals wird hierzu die nächst höhere
Führungsebene (Chefarzt, Leitung
Funktionsbereich, Pflegedienstleitung)
einbezogen. Eine Auszahlung von Zeitguthaben
verbietet sich hier wie in jeder
anderen Phase: Dies wäre ein großer Anreiz,
Arbeitszeit verschwenderisch zu verausgaben
statt sie wirtschaftlich einzusetzen.
Folglich müssen Zeitkonten auch klar
von Überstunden abgegrenzt sein: Weder
darf es einen Zeitkontenüberlauf in Form
bezahlter oder auf ein Langzeitkonto übertragener
Überstunden geben noch dürfen
Überstundenzuschläge daran geknüpft
sein, wie viele Plusstunden schon auf dem
Zeitkonto „angesammelt“ wurden.
Diese Phase darf nur ausnahmsweise genutzt werden;
Chefarzt, Geschäftsleitung und Betriebsrat werden informiert.
3 Monate nach Eintritt muss die Grünphase wieder erreicht sein;
ggf. hat der Mitarbeiter nach Fristablauf grundsätzlich so lange frei wie hierfür erforderlich.
Der Mitarbeiter stimmt ggf. den weiteren Aufbau von Zeitguthaben mit der Führungskraft ab.
Die Vereinbarung (einschl. Abbauplan) wird dokumentiert
Der Mitarbeiter stimmt ggf. den weiteren Aufbau von Zeitschulden mit der Führungskraft ab.
Die Vereinbarung (einschl. Abbauplan) wird dokumentiert
Diese Phase darf nur ausnahmsweise genutzt werden; Chefarzt, Geschäftsleitung und Betriebsrat
werden informiert. 3 Monate nach Eintritt muss die Grünphase wieder erreicht sein;
ggf. erhält der Mitarbeiter nach Fristablauf so lange Freizeitausgleich statt Zusatzvergütungen
wie hierfür erforderlich.
Abb. 34 Ampelkonto; hier: Gestaltungsbeispiel aus dem ärztlichen Dienst
Grünphase Gelbphase Rotphase
(Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
200
urheberrechtlich geschützt

11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11
Zeitkonten sollten zu keinem Zeitpunkt abgerechnet
werden – grundsätzlich auch nicht
bei Ausscheiden: Etwaige bis zum Zeitpunkt
des Ausscheidens (aus dem Geltungsbereich
der Regelung, also auch aus dem Krankenhaus)
nicht ausgeglichene Salden werden
einfach auf Null gestellt, um jedwede Zeitverbrauchsanreize
zu vermeiden. Das Grundprinzip
von Zeitkonten lautet „Zeit bleibt
Zeit“, schon um die Verwechslungsgefahr
von Flexibilitäts- mit Kapazitätszuwachs zu
vermeiden. Besonders wichtig ist dabei der
Verzicht auf einen Entgelteinbehalt bei Minusstunden,
wie er noch in vielen Regelungen
enthalten ist: Würde hiervon Gebrauch
gemacht, bestünde – abgesehen von rechtlichen
Bedenken – nämlich für den Mitarbeiter
ein Anreiz, den Zeitschulden-Fall durch entsprechendes
Anwesenheits-Engagement unabhängig
vom Arbeitsanfall zu vermeiden –
und damit mögliche Produktivitätspotenziale
zu verschenken. Auch wenn – umgekehrt –
der Arbeitgeber dem Mitarbeiter die Minusstunden
ersatzlos streicht, profitiert er davon:
Die Arbeit wurde schließlich schneller erledigt,
und zudem hat der Mitarbeiter gegebenenfalls
wertvolle Verbesserungsmöglichkeiten
aufgedeckt, die bei der künftigen Kapazitätsplanung
berücksichtigt werden können.
Und für die Mitarbeiter ist es ein weiteres
Signal, mit Minusstunden „gelassener“ umzugehen.
Abweichungserfassung
Zu den wesentlichen Flexi-Spielregeln gehört
auch der Umgang mit der Zeiterfassung.
Sie ist erforderlich, um Zeitkonten
führen zu können – wichtige Unterschiede
in der Handhabung und Wirkung entstehen
aber durch die Form der Zeiterfassung. Die
besten Ergebnisse werden hierbei mit der Abweichungserfassung
erzielt – entweder durch
die dienstplanführende Führungskraft oder
aber – grundsätzlich vorzuziehen – durch die
Mitarbeiter selbst. Der hiermit verbundene
Vertrauensvorschuss gegenüber den Mitarbeitern
ist ein erwünschter Nebeneffekt.
Bei der Abweichungserfassung werden ausschließlich
Zeitvolumina (eine halbe Stunde
länger/weniger gearbeitet etc.) und keine
Zeitpunkte (bis 17:34 Uhr gearbeitet etc.)
erfasst. Hierbei sollte die Viertelstunde als
kleinste Erfassungseinheit fungieren – als
Unschärfebereich (und nicht etwa als Rundungsregel).
Abweichungserfassung ermöglicht
es insbesondere, dass die Mitarbeiter
Privatzeiten im Betrieb (etwa längere private
Arbeitsunterbrechungen) und Eigenzeiten
(etwa persönliche Investitionen in der
Weiterbildung im ärztlichen Dienst) bei der
Aufschreibung oder Eingabe in ein EDV-System
berücksichtigen kann – und ggf. auch
Arbeitszeiten außerhalb des Betriebs. Zudem
muss bei Abweichungserfassung nur die Abweichung
von dienstplanmäßig eingeteilten
Diensten erfasst werden, was die Festlegung
realistischer Dienstarten und deren Einhaltung
befördert: Schließlich muss an Tagen,
an denen die Dienstzeit in etwa eingehalten
wurde, gar nichts erfasst werden.
Dies alles ermöglicht eine elektronische
Kommt-Geht-Zeiterfassung („Stechkarte“)
nicht – ihre Einführung kann flexible Arbeitszeiten
sogar wesentlich behindern:
❱❱❱
Wenn jede gebuchte Minute (der Anwesenheit!)
zählt, verleitet das zur bekannten „Minutenmentalität“
und aufgrund des Automatismus zu einem
gedanken- und damit oft verantwortungslosen
Umgang mit der kostbaren Ressource Arbeitszeit.
Nachfolgend werden wichtige Gestaltungsfelder
betrieblicher Arbeitszeitgestaltung –
zunächst im Pflegedienst, dann im Funktionsdienst
und schließlich im ärztlichen
Dienst – vorgestellt.
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201

23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz
Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
11. 4. 3 Arbeitszeitgestaltung im Pflegedienst
Grundlagen
Am Anfang der Prozesskette – bei der
Arbeitszeitplanung – entscheidet sich bereits
der Erfolg betrieblicher Arbeitszeitsysteme.
Arbeitszeitplanung bedeutet vor allem Aufgabenplanung,
denn diese ist Voraussetzung
für das Ausbalancieren von Arbeitsaufgaben
und einteilbarer Personalkapazität. Arbeitszeitplanung
ist ein fortlaufender Prozess der
Vorstrukturierung eines schonenden Umgangs
mit dem verfügbaren Arbeitszeitvolumen.
Angesichts des gegenüber der Pflege-
Personalrichtlinien-Zeit erhöhten Bedarfs an
effizienter Arbeitszeitgestaltung gewinnen
im Pflegebereich vor allem zwei Planungsthemen
an Bedeutung:
•n
•n
der Abschied von bedarfsfernen Arbeitszeit-Traditionen:
Dazu gehören etwa das
„Rundlaufen“ von Dienstplänen – demgegenüber
ist es oft gerade sinnvoll, weniger
als die verfügbare Personalkapazität
einzuteilen, um über eine „Atmungs“-Reserve
zu verfügen. Zudem werden Überstunden
anstelle flexibler Arbeitszeiten
mit Zeitkonten praktiziert. Des Weiteren
weisen die Dienststrukturen zu lange
Überlappungen in der zudem zumeist
auslastungsschwachen Zeit am frühen
Nachmittag auf. Die Übergabebesprechung
mit Anwesenheit sämtlicher Mitarbeiter
während dieser Zeit verhindert
zudem flexible Dienstenden und -beginnzeiten.
Und schließlich verstärkt der Einsatz
von Teilzeit-Mitarbeitern in „ganzen“
(Vollzeit‐)Schichten die entsprechenden
Effizienznachteile noch – indem das
Potential der Abdeckung von Bedarfsspitzen
mit kurzen und passgenauen Diensten
verschenkt wird.
die Bedeutungszunahme der Einsatzflexibilität
im Sinne eines stationsübergreifenden
Personaleinsatzes.
Bedarfsgerechte Dienststrukturen
Bezüglich des ersten Punktes zeigt in der
Regel die oben beschriebene kritische Überprüfung
des Besetzungsbedarfs den entsprechenden
Handlungsbedarf auf. Oftmals ergeben
sich dabei so genannte „Kamel-Kurven“
mit Bedarfsspitzen am Morgen und am Nachmittag.
Dieses Besetzungsprofil verweist auf
einen Bedarf auch an kürzeren Dienstdauern,
an geringen Überlappungen zwischen
den Diensten sowie an – aufgrund relativ hoher
Schwankungen dieses Bedarfs – flexibilisierbaren
Diensträndern (Beginn/Ende). Ein
Fallbeispiel für eine auf diese Anforderung
besonders gut passende Dienststruktur zeigt
Abbildung 35.
Der lange Tagdienst dient hier als Kommunikationsträger
der sich grundsätzlich
nicht mehr berührenden Früh- und Spätdienste,
was neue Übergabe-Kommunikationsformen
erfordert. Ein interessanter
Nebeneffekt war hierbei, dass die Anzahl der
durchschnittlich dienstplanmäßig eingeteilten
Dienste pro Woche für Vollzeit-Mitarbeiter
(der sog. Wochenfaktor) von mehr als 5,5
auf knapp über 5 Tage sank, so dass für die
Mitarbeiter ca. 20 arbeitsfreie Tage pro Jahr
zusätzlich entstanden und dennoch die gewünschte
„Kamel-Kurve“ erreicht wurde.
Des Weiteren kommt diese Dienststruktur
gleichermaßen für Vollzeit- und Teilzeit-Mitarbeiter
mit wenigen Dienstzeiten aus, von
denen insbesondere die Früh- und die Spätdienste
bei Bedarf sehr gut flexibel ausgelegt
werden können.
Spezielle Flexi-Spielregeln
Zu den Flexi-Spielregeln in der Pflege können
neben den im vorstehenden Kapitel 11.4.2.
genannten Standardregeln insbesondere so
genannte Flexi-Dienste hinzukommen, aber
auch Arbeitszeit-An- und Absagen sowie
Standby-Systeme:
202
urheberrechtlich geschützt

11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11
•n
Flexi-Dienste werden im Dienstplan gesondert
gekennzeichnet und dienen der
vorrangigen Abdeckung nicht vorhersehbarer
Besetzungsbedarfsschwankungen.
Ein Dienst F+ (= bei Bedarf flexibel vorrangig
verlängerbarer Frühdienst) ist danach
zum Beispiel ein eingeteilter Frühdienst,
der häufiger eine kurzfristig längere Besetzungszeit
abdecken kann. Ein Dienst
F- (= bei Bedarf flexibel vorrangig verkürzbarer
Frühdienst) kann beispielsweise für
einen Dienst eingeteilt werden, bei dem
mitunter ein geringerer Besetzungszeitbedarf
besteht, so dass dann der Dienst
früher endet. Der für diese Dienste eingeteilte
Mitarbeiter kann sich mithin auf etwaige
Flexibilitätsbedarfe bereits bei der
•n
Dienstplanung einstellen und dann bei
Bedarf eigenverantwortlich hierauf reagieren
– was zugleich das Flexibilitäts-
„Konto“ der anderen Mitarbeiter schont,
die sich daher auf tendenziell pünktliche
Dienstzeiten einstellen können.
Eine weitere sinnvolle „Flexi-Spielregel“
kann die betriebliche An- bzw. Absage
von Arbeitszeit durch die Führungskraft
(Stationsleitung, Pflegdienstleitung) bei
kurzfristigen, aber noch vorhersehbaren
Auslastungsschwankungen sein. Auf diese
Weise kann beispielsweise die Einbestellungsfrequenz
der Patienten bei der
Arbeitszeitgestaltung optimal berücksichtigt
werden und können Belegungsschwankungen
in der Besetzung abge-
Abb. 35 Grundlegend neu gestaltete stationäre Dienststruktur in einem Krankenhaus (F = Frühdienst; S = Spätdienst;
Z = Zwischendienst; N = Nachdienst; F+ = verlängerter Frühdienst; S+ = verlängerter Spätdienst)
(Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
urheberrechtlich geschützt
203

23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz
Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
•n
bildet werden. Erfahrungsgemäß sehen
diesbezügliche betriebliche Vereinbarungen
bei Ansagen zusätzlicher Arbeitszeit
an arbeitsfreien Tagen einen längeren Vorlauf
vor als die Absage von Arbeitszeit aus
Arbeitstagen in die Freizeit; dies ist auch
einfach begründbar, ist doch für die Freizeitplanung
der Mitarbeiter ein kurzfristiger
Freizeitgewinn regelmäßig unproblematischer
als ein kurzfristiger Freizeitverzicht.
Beispielsweise können in einer
Kinderklinik eines Krankenhauses mit erheblichen
und relativ kurzfristigen Auslastungsschwankungen
komplette Dienste
mit zwei Tagen Vorlauf angesagt werden,
während betriebliche Absagen spätestens
am Vortag erfolgen müssen. In beiden Fällen
wird die Arbeitszeitverschiebung auf
den persönlichen Zeitkonten der Mitarbeiter
saldiert.
Standby-Dienste werden für die Abdeckung
kurzfristig höheren Besetzungsbedarfs
eingesetzt und verhindern damit
Überbesetzungen, die bei fehlender
Alternative oft Folge einer Vermeidung
des Risikos einer Unterbesetzung ist.
Beispielsweise muss in einer Intensivstation
mit kurzfristig erhöhtem Aufkommen
gerechnet werden. Sie können beispielsweise
auch zur Vertretung kurzfristig
krankheitsbedingter Ausfälle genutzt
werden. Dienstplanmäßig arbeitsfreie
Mitarbeiter werden hierzu als „Standby“
eingeteilt, was bedeutet, dass sie während
eines festgelegten Zeitfensters erreichbar
sind, in welchem ihnen dann ein etwaiger
erforderlicher Einsatz mitgeteilt wird.
Die Standby-Zeit wird dabei in der Regel
als Arbeitszeit angerechnet – zuzüglich
selbstverständlich etwaiger erforderlicher
Einsatzzeiten, woraus bei der Ausgestaltung
darauf geachtet werden sollte, dass
die Mitarbeiter eher dafür belohnt werden,
keine Einsatzzeiten zu produzieren. Das
Standby-System ermöglicht damit – bei
allerdings nicht unerheblichen Kosten –
auch extrem kurzfristige zeitliche Flexibilität
bei der Besetzungsstärke. Es hilft zugleich,
dass die noch verbreitete Praxis von
Pflegedienstleitungen, die Mitarbeiter an
arbeitsfreien Tagen mit Ziel eines kurzfristigen
Hereinkommens ins Krankenhaus
anzurufen (zumal es oftmals immer die
gleichen Mitarbeiter sind, die dazu dann
bereit sind), nicht mehr benötigt wird.
Einsatzflexibilität
Hiermit werden zugleich die Grenzen der
Arbeitszeitflexibilisierung abgesteckt:
•n
•n
•n
Sie liegen zum einen in der Reaktion auf
veränderte Besetzungsbedarfe „von jetzt
auf gleich“, die durch flexible Arbeitszeitgestaltung
nur unzureichend bzw. nur
unter Inkaufnahme von für die Planungssicherheit
der Mitarbeiter unverträglicher
Ausgestaltung ermöglicht wird.
Zweitens bedürfen flexible Arbeitszeiten
einer möglichst breiten Einsatzfähigkeit
der Mitarbeiter, um ihr wichtigstes ökonomisches
Potential – Abwesenheit zur
richtigen Zeit – nicht an „Unersetzbarkeiten“
einzelner Mitarbeiter scheitern zu
lassen.
Und drittens grenzt die Problematik von
Mindestbesetzungen die Wirksamkeit
flexibler Arbeitszeiten erheblich ein. Belegungstäler
können beispielsweise nur
dann auch zu Arbeitszeittälern führen,
wenn die Besetzungsstärke tatsächlich
auch reduzierbar ist, was in stationären
Spätdiensten, Nachtdiensten und Wochenenddiensten
in der Regel nicht der Fall
ist. In solchen Fällen kann die Arbeitszeit
auch bei ausgefeiltesten Flexi-Spielregeln
nur unelastisch auf Bedarfsschwankungen
reagieren.
Die drei beschriebenen Grenzen können nur
überwunden werden, wenn zur Arbeitszeit-
204
urheberrechtlich geschützt

11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11
ten und erhöhtem Kommunikationsbedarf
führt.
Die Förderung der Einsatzflexibilität wird
in Krankenhäusern zum einen deshalb zu
einem wichtigen Organisationsprinzip, weil
ihr Potenzial noch weithin unerschöpft ist,
zum anderen weil sie Konkurrenz bekommt
von alternativen Flexibilitätsoptionen, die in
den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen
haben: die Flexibilisierung der Beschäftigungsverhältnisse
selbst – durch Auslagerung
von Tätigkeiten insbesondere mit
geringerem Qualifikationsbedarf. Hierbei
kommt der „vertikalen“ Einsatzflexibilität
besondere Bedeutung zu: Das ist die Fähigkeit
und Bereitschaft, das inhaltliche Tätigkeitsspektrum
zu erhöhen. Vor diesem Hintergrund
hat sich die im Bereich der Pflege
berufspolitisch lange Zeit forcierte Abgrenzung
von ärztlichen Tätigkeiten als falsch erdie
inhaltlich verstandene Einsatzflexibilität
hinzukommt. Einsatzflexibilität ist die Fähigkeit
und Bereitschaft der Mitarbeiter, möglichst
ein breites Tätigkeitsgebiet abdecken
zu können. Beide Flexibilisierungsinstrumente
befördern sich gegenseitig.
Zur „horizontalen“ Einsatzflexibilität gehört
insbesondere der Abschied vom rein
stationsbezogenen Personaleinsatz, wie Abbildung
36 anhand eines Beispiels zeigt:
Ohne Einsatzflexibilität – hier in Folge von
Stationsschließungen im Rahmen eines
zentralen Bettenmanagements – würde die
Arbeitszeitflexibilisierung nur deutlich eingeschränkte
Wirkung haben. Einsatzflexibilität
erleichtert nicht nur die gegenseitige Vertretung
(und beugt damit der im Krankenhaus
besonders verbreiteten Überspezialisierung
vor), sondern verkürzt Durchlaufzeiten, weil
das Denken in Zuständigkeiten zu Leerzei-
Abb. 36 Elastischere Reaktion des Personaleinsatzes in der Pflege durch temporäre Stationsschließung in einem Krankenhaus
(Auslastung = Verhältnis zwischen belegten und verfügbaren Betten) (Arbeitszeitberatung
Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
urheberrechtlich geschützt
205

23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz
Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
wiesen, weil hierdurch das Tätigkeitsspektrum
quasi von „oben“ und „unten“ reduziert
wurde; sichtbarer Ausdruck ist hierfür die
am stärksten wachsende Berufsgruppe im
Krankenhaus: die Arzthelferinnen. Einsatzflexibilität
ist vor diesem Hintergrund die
einzige Alternative zur zunehmenden Segmentierung
in unterschiedliche Berufsfelder
jenseits examinierter Pflegetätigkeit. Daher
werden solche Krankenhäuser zukünftig
stärker in Einsatzflexibilität im Pflegebereich
investieren, die stabile und hochqualifizierte
Beschäftigungsverhältnisse halten wollen –
aus Qualitäts- wie Loyalitätsgründen –, sofern
diese Investition ökonomisch vielversprechender
ist als die oft nur auf den ersten
Blick vorteilhafte Strategie der Ausdehnung
niedriger vergüteter Beschäftigungsverhältnisse.
letzt aufgrund arbeitszeitrechtlicher Erfordernisse
(siehe zur Bereitschaftsdienstproblematik
Kapitel 11.4.5.) in größere organisatorische
Einheiten aufgehen zu lassen – zum Beispiel
durch Verknüpfung von Intensivpflege und
Anästhesie-Funktionsdienst. Zudem werden
in den nächsten Jahren Potenziale der Einsatzflexibilität
genutzt werden müssen, um
die tradierte deutsche OP-Saalbesetzung (Anästhesie-Arzt,
Anästhesie-Funktionsdienst,
OP-Instrumentierender, OP-Springer) den
in anderen Ländern üblichen Strukturen
mit dem Ziel von Effizienzfortschritt anzupassen.
Zunächst geht es auch hier um die Ermittlung
des – von der Vertragsarbeitszeit
unabhängigen – Besetzungsbedarfs unter
wirtschaftlichen und patientenorientierten
Gesichtspunkten, der regelmäßig zu differenzierten
Dienstdauern führt.
11. 4. 4
Arbeitszeitgestaltung
im Funktionsdienst
Spezielle Flexi-Spielregeln
Servicezeiten
Auf der Basis von Servicezeiten (OP- und
Funktionsbereichs-Betriebszeiten) hat sich
bei der bedarfsorientierten flexiblen Arbeitszeitgestaltung
eine Vorgehensweise bewährt,
die auf eine teaminterne Verständigung über
die Abdeckung der Servicezeit setzt – unter
Einhaltung hiermit verbundener Serviceversprechen,
etwa hinsichtlich Wartezeiten und
Prozessdauern. Damit können bei Servicezeiten
auch die persönlichen Freiheitsgrade der
einzelnen Teammitglieder zunehmen, die
wiederum von der Qualität der Einsatzflexibilität
abhängt. Beispielsweise werden in mehr
und mehr Krankenhäusern aufbauorganisatorische
Veränderungen angestrebt, um die
zumeist niedrigstufigen Bereitschaftsdienste
(Stufe I im Tarifvertrag für den öffentlichen
Dienst [TVöD] und Stufe B in den Richtlinien
für Arbeitsverträge in den Einrichtungen des
Deutschen Caritasverbandes [AVR]), nicht zu-
Des Weiteren kommt auch hier den Flexi-
Spielregeln zur Abwesenheitsplanung besondere
Bedeutung zu. Schwankungen im OP-
Aufkommen können damit personeinsatzseitig
berücksichtigt werden. Abbildung 37
zeigt ein Fallbeispiel für eine jahresbezogene,
fortlaufend rollierend aktualisierbare OP-Planung,
das erhebliche planbare Schwankungen
aufweist. Auf der Grundlage dieser Vorausplanung
erfolgt die tagesgenaue Steuerung
der Abwesenheitszeiten.
Für die Arbeitszeitflexibilisierung empfehlen
sich drei Planungsstufen:
•n
In der ersten Stufe erfolgt die Dienstplanung
auf der Basis der planbaren Auslastung
(Arbeitsanfall und Personalverfügbarkeit)
im Sinne einer Grobplanung, die
von vornherein mit Optionen zur bedarfsabhängigen
Veränderbarkeit ausgestattet
wird. Beispielsweise werden zunächst x
Mitarbeiter im Tagesdienst eingeteilt.
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JAN
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.
FEB
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.
MRZ
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.
APR
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
MAI
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.
JUN
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.
AUG
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.
SEP
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
OKT
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.
NOV
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
DEZ
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.
11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11
Anzahl zu
besetzender
Säle/Tische
pro Tag
6
5
4
3
2
1
0
APR
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
Abb. 37 Das Jahres-OP-Programm als Grundlage für die tagesgenaue Steuerung von Abwesenheitszeiten – Beispiel:
Anästhesie eines nordrhein-westfälischen Krankenhauses (Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
•n
•n
Die genaue zeitliche Staffelung dieser
Tagdienste innerhalb der Servicezeit wird
dann im Rahmen einer zum Beispiel wochenweisen
rollierenden Einsatzplanung
konkretisiert. Ein Fallbeispiel für eine
Dienstbesetzung, die sich danach richtet,
welche OP-Saalzeiten von den operativen
Kliniken tatsächlich bestellt (und auf dieser
Grundlage auch kostenverrechnet)
wird, zeigt Abbildung 38.
In der dritten Stufe werden diese Dienstzeiten
flexibel ausgelegt, denn feste Arbeitszeiten
führen in Funktionsbereichen
wie dem OP-Bereich entweder dazu, dass
die geplante OP-Laufzeit nicht ausgeschöpft
werden kann (denn es müssen
Restlaufzeiten verbleiben, wenn das OP-
Programm die Dienstdauer nicht überschreiten
darf) oder zu Überstunden. Oder
es muss der höchste Preis starrer Arbeitszeit
bezahlt werden: die Absetzung geplanter
OP’s (etwa aufgrund von höherem Notfallaufkommen
zwischendurch). Eine beispielhafte
Flexi-Spielregel, die zudem – via
OP-Budgetkonto – einen Anreiz beinhal-
tet, das OP-Zeitvolumen seitens der operierenden
Kliniken bei flexibler Arbeitszeit
nicht permanent zu überziehen, zeigt das
nachfolgende Beispiel:
Beispiel Auszug aus einer flexiblen Arbeitszeitregelung
zur Abdeckung flexibler OP-Laufzeiten eines
Krankenhauses:
In jedem OP-Saal kann von der vereinbarten Saal-Laufzeit
täglich bis zu +/‐ 1,5 Std. abgewichen werden. Aufgrund
der OP-Planung (Wochenvorschau bis Freitag
Vorwoche und OP-Plan bis 14.00 Uhr Vortrag/Freitag)
vorhersehbare Laufzeit-Schwankungen werden den
Mitarbeitern unverzüglich mitgeteilt. Zudem können
bei fehlendem Bedarf – insbesondere auch zur Berücksichtigung
saisonaler Schwankungen – OP-Säle mit
frühestmöglicher Ankündigung, spätestens jedoch vier
Arbeitstage zuvor, ganz geschlossen werden.
Auf diese Weise wird das Schnitt-Naht-Budget bedarfsgerecht
variiert. Abweichungen vom als Durchschnittswert
ausgewiesenen Schnitt-Naht-Budget
je Klinik werden im OP-Budgetkonto jeder operativen
Klinik fortlaufend saldiert.
urheberrechtlich geschützt
207

23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz
Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
Abb. 38 Gestaffelte Dienste im OP-Trakt eines Krankenhauses (F = Frühdienst; fF = früher Frühdienst;
T1 und T2 = Tagesdienste;BD = Bereitschaftsdienst) (Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
Flexible OP-Laufzeiten führen zu flexiblen Arbeitszeiten
der Mitarbeiter; Abweichungen von der anteiligen
Vertragsarbeitszeit werden fortlaufend in
den persönlichen Zeitkonten der Mitarbeiter saldiert.
11. 4. 5
Grundlagen
Arbeitszeitflexibilisierung
im ärztlichen Dienst
Die Arbeitszeitgestaltung des Ärztlichen
Dienstes war zu jeder Zeit Spiegelbild der
sozialen und kulturellen Realitäten, in die
sie eingebettet ist. Derzeit übernimmt sie oft
die Rolle eines Lastesels für anderweitig ungelöste
Probleme: während die Bereitschaft
der Beteiligen sinkt, unkompensierte überlange
Arbeitszeiten und überhierarchisierte
Organisationsstrukturen weiterhin klaglos
hinzunehmen, verharren Arbeitsorganisation
und Führung noch auf dem überkommenen
Stand. Allerdings wird sowohl die
Anforderung zu effizienter Leistungserbringung
als auch der Wettbewerb um exzellente
Ärzte die Bereitschaft der Krankenhäuser fördern,
in attraktive Arbeits(zeit)bedingungen
zu investieren. Krankenhäuser werden dabei
sogar mehr tun müssen als andere Unternehmen,
denn sie konkurrieren am Arbeitsmarkt
mit diesen, die zukünftig nicht in gleichem
Maße ihre Servicezeiten deutlich in den Frühabend
und ins Wochenende erweitern müssen.
Der sich im assistenzärztlichen Bereich
bereits abzeichnende Trend zu längerfristigeren,
über die Weiterbildung hinausreichenden
Beschäftigungsverhältnissen greift diese
Entwicklung auf – und verstärkt sie. Denn es
ist nicht verwunderlich, dass sich gerade jene
Ärzte für ihre Arbeitsbedingungen engagieren,
die für eine längere Krankenhauskarriere
optieren. Hierbei geht es insbesondere um
folgende Themen:
•n
•n
um die Öffnung für individuelle Arbeitszeiten
– insbesondere auch für einen verstärkten
Einsatz von Teilzeitarbeit, wofür
es vor allem aufgrund des zunehmenden
Frauenanteils im ärztlichen Dienst einen
steigenden Bedarf geben wird; Voraussetzung
hierfür sind vollständig flexible
Arbeitszeitsysteme und ein höheres Maß
an Einsatzflexibilität;
um die Berücksichtigung individueller Arbeitsstile,
auch aufgrund von Lernkurven,
208
urheberrechtlich geschützt

11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11
Wie kann die Arbeitsorganisation
so (um)gestaltet
werden, dass weniger Arbeitszeit
verbraucht wird
Entlastung durch Effizienz
Während welcher
Zeitspanne sollen die Teams
ihre Leistungserbringung
garantieren
Wie kann ein sparsamer und
flexibler Umgang mit der Arbeitszeit
gefördert werden
Entkopplung von
Servicezeit
und Arbeitszeit
Flexi-Spielregeln
Abb. 39 Das Handlungsdreieck ärztlicher Arbeits(-zeit-)organisation
(Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
•n
•n
wiederum durch flexible Arbeitszeitsysteme,
in denen die Mitarbeiter jedoch nicht
nur Handlungsspielräume bezüglich ihrer
Arbeitszeitverteilung haben, sondern auch
die Arbeitszeitdauer entsprechend ihren
Vorstellungen variieren können, was zugleich
bedeutet, dass sie bei individuell
unerwünscht längeren Arbeitszeiten führungskräfteseitige
Unterstützung bei der
Entlastung finden. Eine wesentliche Voraussetzung
für so ausgerichtete Arbeitszeitsysteme
ist die Selbsterfassung der Arbeitszeiten
in Form einer Abweichungserfassung
(s. Kap. 11.4.2. – Abweichungserfassung);
um die Festlegung von Servicezeiten, innerhalb
derer die Ärzte eigenverantwortlich
ihre Arbeitszeiten im Team steuern,
was den Abschied vom vorherrschenden
Organisationsprinzip vollständig paralleler
Arbeitszeiten sämtlicher verfügbaren
Mitarbeiter zugunsten flexibler Arbeitszeiten
mit Flexi-Spielregeln erfordert;
um kontinuierliche Verbesserungen der
Arbeitsorganisation und eine Konzentra-
•n
tion auf ärztliche Tätigkeiten – beides zur
Entlastung der ärztlichen Mitarbeiter;
um die Bereitschaft der ärztlichen Führungskräfte,
diese Veränderungsprozesse
mitzugestalten und zu unterstützen.
Empirisch lässt sich der signifikante Einfluss
chefärztlicher Führungsstile auf
den Arbeitszeitverbrauch der ärztlichen
Mitarbeiter nachweisen: vom bewussten
Freiräumen von Flexibilitätspotenzialen
an den Tagesrändern (Beispiele: Verzicht
auf ritualisierte kollektive Morgenbesprechungen
und „ist-eh-da“-Mentalitäten) bis
zur konsequenten Unterstützung der Mitarbeiter
bei der Beseitigung von „Zeitfressern“
und beim Aufspüren von „Arbeitsanfall-Tälern“
und eigenem diesbezüglichen
Vorbild.
Zusammenfassend bewegt sich das Handlungsspektrum
ärztlicher Arbeitszeitorganisation
in den in Abbildung 39 dargestellten
Feldern.
Das Interesse der Chefärzte an der Arbeitszeitflexibilisierung
wird in dem Maße steigen,
urheberrechtlich geschützt
209

23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz
Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
Tab. 54 Ursachen für überlange Arbeitszeiten im Ärztlichen Dienst
Ursachen für überlange Arbeitszeiten im ärztlichen Dienst
Mangelnde Standardisierung und Evidenzbasierung („Schrotschussprinzip“)
Individuell objektiv ineffizientes Arbeiten – auch aufgrund von Lernkurven
Mangelnde Assistenz der Ober- und Chefärzte („Jugend forscht“)
Berufsethische und führungskulturelle Effizienz-Barrieren (Statussymbol lange Arbeitszeit)
Mangelnde Flexibilisierung der Arbeitszeit (keine Abwesenheitssteuerung, keine Servicezeiten)
Bereitschaftsdienst und gegebenenfalls Überstunden als einzige Chance, das eigene Entgelt zu beeinflussen
Zu kleine Organisationseinheiten
Überfrachtung mit nicht-ärztlichen und administrativen Aufgaben
Mangelnde „Passung“ zwischen Mitarbeiter und Arbeitsaufgabe/Überspezialisierung
Mangelnde Prozesssteuerung/tradierte Abteilungsegoismen
Flexibilisierungsfeindliche Besprechungs- und Fixtermine an den Diensträndern
Zunehmende Arbeitsvolumina und Fallzahlen bei gleicher/sinkender Personalkapazität
Schwache Führung/mangelnde Kostenrelevanz überlanger Arbeitszeiten
Unklare Definition von „Arbeitszeit“
wort auf überlange Arbeitszeiten – weil
die daraus folgenden arbeitsfreien Tage
die Tagesbesetzung und die Kontinuität
der Patientenversorgung beeinträchtigen.
Insbesondere in konservativen Fächern
sollte mithin darauf geachtet werden,
mit den „normalen“ Tagesdienstdauern
(à ca. 1/5 der Vertragsarbeitszeit) auszukommen
– ggf. durch entsprechend gestaffelte
Dienstarten.
Sämtliche Regeldienste sollten zudem im
oben beschriebenen Sinne flexibel ausgelegt
werden, was nur dann erfolgreich ist,
wenn sich hieraus kein permanenter Zeitguthabenaufbau
im Zeitkonto ergibt. Dies
organisatorisch und kulturell abzusichern,
wird eine wesentliche Voraussetzung zukünftiger
Arbeitszeitgestaltung im ärztlichen
Dienst sein.
Servicezeiten erfordern bedarfsgerechte
Besetzung der Dienste. In der Regel benötigen
ärztliche Abteilungen dazu Vollarbeit
auch am Spätnachmittag – auch zur Ermöglichung
durchschnittlich pünktlicher
Dienstenden im Tagdienst – und an Wowie
ihnen bewusst wird, dass ihre ärztlichen
Mitarbeiter die Fähigkeit, das außerberufliche
Leben (zeitlich) befriedigend zu gestalten,
als wesentliche Voraussetzung für die Kompetenzerweiterung
auch im Beruf begreifen.
Schon weil dauerhaftes „Verstecken“ vor Überlastsignalen
von den Ärzten immer weniger
akzeptiert wird, ist Offensive hier die richtige
Strategie: Überlastsymptome weisen auf organisatorische
Schwachstellen, Planungs- und
Steuerungsdefizite, Überspezialisierung und
ineffiziente Kommunika tion hin. Der Entlastungswunsch
des Mitarbeiters sollte daher
Hebelwirkung im Hinblick auf die Behebung
solcher Probleme haben. Dass dabei ein eigener
Lösungsbeitrag des Arztes erwartet wird,
versteht sich von selbst. Einige Ursachen für
überlange Arbeitszeiten im ärztlichen Dienst
sind in der Tabelle 54 aufgezählt.
Bezüglich der Arbeitszeitgestaltung im ärztlichen
Dienst sind vor allem folgende Punkte
beachtenswert:
•n
Grundsätzlich ist die Ausdehnung der
Regeldienst-Dauer keine geeignete Ant-
•n
•n
210
urheberrechtlich geschützt

11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11
Prinzip: 4 Oberärzte sorgen für die gleichmäßige Besetzung des Tagdienstes mit stets 3 Ärzten –
durch systematische Abwesenheitsplanung im Team, vorrangig durch Urlaub und sonstige
Ausfallzeiten, nachrangig durch arbeitsfreie Tage.
Auszug aus einem Jahresdienstkalender
Abb. 40 Ein 4:3-System im auf 9h (+ Pause) verlängerten Tagdienst der Oberärzte einer internistischen Klinik (Arbeitszeitberatung
Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
•n
•n
chenenden. Letztere werden schrittweise
mehr und mehr auch elektiver Patientenversorgung
dienen, um die hiermit verbundenen
Vorteile für Auslastung und Verweildauer
nutzbar machen zu können.
Es sollten, wie im Pflegebereich bereits üblich,
EDV-gestützte Dienstplanprogramme
zum Einsatz kommen, die eine bedarfsgerechte
Dienstplanung ebenso ermöglichen
wie die Abweichungserfassung. Mit
Hilfe des EDV-Systems sollen eindeutige,
ggf. entsprechend der Auslastung zu variierende
Besetzungs-Vorgaben für Einsatzinkl.
Abwesenheitsplanung erfolgen. Ein
einfaches Beispiel für eine Abwesenheitsplanung
in einem kleinen Team zeigt Abbildung
40.
Bereitschaftsdienst sollte nur noch in Zeiträumen
stattfinden, in denen er realistisch
ist, was 24 Std.-Dienste meist auch dann
ausschließt, wenn sie grundsätzlich tarif-
vertraglich zugelassen wurden. Mit der
Reduzierung der Bereitschaftsdienstzeiten
verbindet sich die Aufgabe, die Grenze
zwischen Servicezeit und Grundversorgung
(die Bereitschaftsdienstphasen
einschließen kann, aber nicht muss) zu
Gunsten der Hauptleistungszeit neu zu
ziehen und damit auch das Krankenhaus
als Dienstleister patientengerechter
zu positionieren. Unrealistisch und auch
unzulässig ist Bereitschaftsdienst in Zeiträumen,
in denen elektive Tätigkeiten
erfolgen (Visiten, Besprechungen, Übergabe,
OP-Programm, etc.) und in denen
eine so hohe Dichte akuter Anforderungen
herrscht, dass von „Abruf zur Arbeit“
nicht gesprochen werden kann. Als Orientierungsgröße
sollten hierbei Inanspruchnahmen
von durchschnittlich mehr als
70 % je Zeiteinheit (also immer zu einer
bestimmten Uhrzeit) zugrunde gelegt
urheberrechtlich geschützt
211

23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz
Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
100,00%
durchschnittliche Inanspruchnahme
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Potenzielle Bereitschaftsdienstzeit
20:30 07:00
16.00
17:00
18:00
19:00
20:00
21:00
22:00
23:00
00:00
01:00
02:00
03:00
04:00
05:00
06:00
07:00
08:00
Uhrzeit
Abb. 41 Ermittlung der Bereitschaftsdienstschwelle – Beispielhaftes Inanspruchnahmeprofil einer internistischen Klinik
(Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
werden, weil sonst kein spürbarer Unterschied
zur Vollarbeit bestünde. Dann ergeben
sich die in Abbildung 41 dargestellten
Bereitschaftsdienstschwellen.
Bereitschaftsdienstorganisation
Bei der Bereitschaftsdienstorganisation entscheiden
– neben der Einhaltung der rechtlichen
Vorgaben (die hier nicht betrachtet werden)
– meist folgende Rahmenbedingungen
über den Erfolg neuer Modelle jenseits des
tradierten Regeldienst-Bereitschaftsdienst-
Schemas:
•n
•n
Neue Modelle dürfen die Besetzung tagsüber
nicht signifikant mindern.
Die unständigen Bezüge aus Bereitschaftsdienst
sollten – im Einklang mit dem Interesse
der weit überwiegenden Mehrheit der
betroffenen Ärzte – weitest möglich erhalten
bleiben. Dazu wird das gesetzlich zu-
lässige Volumen von Arbeits- und Bereitschaftsdienstzeit
(von insgesamt durchschnittlich
48 Stunden pro Woche, mit
individueller Zustimmung – so genannte
„opt-out“-Regelung –, die in der Regel
erteilt wird, durch Bereitschaftsdienstzeit
auch darüber hinaus) weitgehend ausgeschöpft.
Erfahrungsgemäß finden in der
Praxis innovative Modelle vor allem dann
Verbreitung, wenn das bisherige Junktim
zwischen Bereitschaftsdienst und Zusatzvergütung
aufgelöst wird. Dies kommt zugleich
dem Krankenhaus zugute – durch
die Vermeidung eines unrealistischen
Personalzuwachses, durch aufgrund der
Stundensatzdegression niedrigere Personalkosten
und durch eine effizientere Ausund
Weiterbildung.
❱❱❱
Folgende Arbeitszeit-Grundmodelle finden in
der Praxis im ärztlichen Dienst (sowie im Funktionsdienst)
Verbreitung:
212
urheberrechtlich geschützt

11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11
Abb. 42 Das Minimalprogramm zur rechtskonformen Rettung von 24h-Diensten
(Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
Montag–Freitag:
•n
•n
•n
•n
Regel‐/Bereitschaftsdienst (RB) mit Bereitschaftsdienst-Eintritt
zu Ende des Regeldienstes
Spät‐/Bereitschaftsdienst (SB) mit späterem
Bereitschaftsdienst-Eintritt und Überlappung
mit dem Regeldienst
Nacht‐/Bereitschaftsdienst (NB) mit späterem
Bereitschaftsdiensteintritt ohne
Überlappung mit dem Regeldienst – gegebenenfalls
blockbar
Kurzdienst + Nacht‐/Bereitschaftsdienst
(nach 10 Std. Ruhezeit) (K+NB) mit Möglichkeit
zur Weiterarbeit am Folgetag
Samstag/Sonntag:
•n
•n
24h-Bereitschaftsdienste (SAB/SOB) mit
maximal 8h Vollarbeit
Tag- und Nacht(‐/Bereitschafts‐)dienst (T/
TB/NB) – jeweils blockbar
Grundmodell Regel-Bereitschaftsdienst (RB)
Beim Grundmodell RB bleibt die Struktur des
Bereitschaftsdienstes weitgehend konventionell.
Es eignet sich nur für Abteilungen mit
vergleichsweise früher Bereitschaftsdienstschwelle
und kann nur dann praktiziert werden,
wenn die in Abbildung 42 dargestellten
Maßnahmen durchgeführt werden.
Grundmodell Spät-Bereitschaftsdienst (SB)
Beim Grundmodell SB beginnt (mindestens)
ein Dienst als Regeldienst später, der dann
in die Bereitschaftsdienstzeit wechselt und
morgens nach der Übergabe nach Hause
geht. Allerdings fehlen bei dieser Struktur
im Tagesgeschäft für einige Stunden bis hin
zum gesamten Tagdienst zwei statt ein Mitarbeiter,
so dass diese Struktur entweder die
Schließung der Lücke durch entsprechenden
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213

23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz
Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
Abb. 43 Dienst-Aufbau mit SB-Dienst für eine Abteilung Innere Medizin
(Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
Personalzuwachs (größtenteils gegenfinanziert
aus verminderten unständigen Bezügen
der Mitarbeiter aus Bereitschaftsdiensten) erfordert
oder eine entsprechende Umorganisation
in längere Servicezeiten zulasten morgendlicher
Besetzung. Ein Fallbeispiel zeigt
Abbildung 43.
Grundmodell Nacht‐/Bereitschaftsdienst (NB)
Das Grundmodell NB entkoppelt den Bereitschaftsdienst
vom Tagesdienst und zwar so,
dass mehrere Nachtdienste in Folge erbracht
werden können, indem zwischen zwei dieser
Dienste mindestens immer die gesetzliche
Ruhezeit arbeitsfrei ist, was Vorteile für
die Kontinuität der Patientenversorgung, für
den Erhalt einer hohen Tagesbesetzung und
von unständigen Bezügen aus Bereitschaftsdienst
hat, für die ärztlichen Mitarbeiter jedoch
gewöhnungsbedürftig ist. Abbildung 44
zeigt einen solchen Dienstaufbau an einem
Fallbeispiel.
Ein weiterer Vorteil dieses Grundmodells
besteht darin, dass es auch am Wochenende
gut einsetzbar ist: Hier bestehen sinnvollerweise
meist nur zwei Alternativen zur Auswahl:
•n
•n
die Aufteilung des Tages in zwei ca. 12 Stunden
lange Dienste (Tag/Nacht) oder
24 Std.-Dienste (mit entsprechendem Regeldienstanteil
tagsüber).
Die dienstplanmäßige Kopplung mehrerer
Nachtbereitschaftsdienste in Folge wird
auch Dienstmodul genannt. Ein Dienstmodul
ist eine festgelegte Folge von Diensten
und arbeitsfreien Tagen. Ein im Dienstmodul
eingeteilter Mitarbeiter wechselt aus dem Tagesdienst
in das Dienstmodul und durchläuft
die vordefinierte Dienstfolge jeweils komplett.
Danach wechselt er in den Tagesdienst
zurück oder durchläuft, soweit dies möglich
ist, das Dienstmodul erneut.
Dieses Verfahren bietet sich vor allem bei
relativ geringem Besetzungsbedarf außerhalb
des Tagesdienstes an. Da die im Dienstmodul
enthaltenen Dienste nicht einzeln,
sondern als definierte Abfolge von Diensten
und arbeitsfreien Tagen verplant wer-
214
urheberrechtlich geschützt

11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11
06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 1 6:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 00:00 01:00 02:00 03:00
Regeldienst R
Tagdienst T
Nacht-/Bereitschaftsdienst NB
MO-FR
SA/SO
Tagdienst T
BD D
Nacht-/Bereitschaftsdienst NB
06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00
13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 2 3:00 00:00 01:00 02:00 03:00
Abb. 44 Dienste-Aufbau mit NB-Dienstmodul in einer Orthopädie (Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
den, wird die Dienstplanung vereinfacht.
Durch Dienstmodule können sinnvolle und
arbeitsmedizinisch vernünftige Folgen aus
Diensten und arbeitsfreien Tagen vorgegeben
werden. Planbare Ausfallzeiten (Urlaub,
Kongresse, etc.) werden denkbar einfach dadurch
berücksichtigt, dass die betreffenden
Mitarbeiter während solcher Zeiten nicht im
Dienstmodul eingeteilt werden. Nach diesem
Prinzip sind vielfältige Dienstmodule gestaltbar;
ein Fallbeispiel zeigt Abbildung 45.
Grundmodell Kurzdienst + Nacht‐/Bereitschaftsdienst
(K+NB)
Das Grundmodell K+NB ist das mit Abstand
am geringsten verbreitete. Hier wird
ein Mitarbeiter zu einem Vormittagsdienst
eingeteilt, kommt aber – nach der gesetzlichen
Mindest ruhezeit – am Abende erneut
ins Krankenhaus und erbringt dann nach
Übergabe eines bis dahin eingeteilten Kollegen
den Nachtbereitschaftsdienst. Vorteile
dieses Modells sind die Möglichkeit der Einzeldienstbesetzung
(wie bei RB und SB) und
eine maximale Gleichzeitigkeit der Vormittagsbesetzung
(und damit auch personelle
Kontinuität), die so hoch ist wie in keinem
anderen Grundmodell. Dem stehen jedoch
zwei gewichtige Nachteile gegenüber, die zur
geringen Nutzung des Modells führen: Zum
einen müssen an einem Tag zwei Dienste erbracht
werden, zum anderen wird Vollarbeit
nach dem Nachtdienst erbracht, was arbeitsmedizinisch
sehr ungünstig ist. Ein Fallbeispiel
zeigt Abbildung 46.
Durchgehender Schichtbetrieb
Demgegenüber werden Schichtsysteme
ohne Bereitschaftsdienstzeiten nur dort Verbreitung
finden, wo sie – etwa aufgrund von
urheberrechtlich geschützt
215

23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz
Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus
• Samstag und Sonntag jeweils 1 Dienst
• Der Samstag kan auch außerhalb des Moduls besetzt werden.
Abb. 45
Ein Dienstmodul mit 2 Nacht‐/Bereitschaftsdienst-Blöcken ohne Besetzungsverlust tagsüber bei Verlängerung
von 2 Diensten (Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
Abb. 46 Dienste-Aufbau für eine psychiatrische Klinik (Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
Abrechnungs-Vorgaben oder wegen eines
durchgehenden Besetzungsbedarfs in Vollarbeit
– unvermeidbar sind. Das liegt dar-
an, dass sie (nicht zuletzt unter finanziellen
Aspekten) bei den ärztlichen Mitarbeitern
wenig beliebt sind, dass arbeitsmedizinisch
216
urheberrechtlich geschützt

11.5 Alternsgerechter Personaleinsatz
11
Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Woche 5
Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So
Besetzungsplan
Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4 Woche 5
Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So Mo Di Mi Do Fr Sa So
Abb. 47 Vertretungsflexibler 5:1-Schichtplan in einer neonatologischen Intensivstation (Level 1)
für besonders früh geborene Säuglinge (Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann)
Alternsgerechtigkeit ist eine Organisations-
Strategie, welche die Unterschiede zwischen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verschiedenen
Alters wahrnimmt, die spezifischen
Potenziale fördert und die entsprechenden
Anforderungen und Bedürfnisse befriedigt.
Es geht auch um das Bewusstsein der Unterschiedlichkeit
und diese Unterschiedlichkeit
als Chance wahrzunehmen. Eine alternsgerechte
Arbeitswelt ist so gestaltet, dass sie
bestmögliche Entwicklungsbedingungen
für alle organisiert: Beschäftigte vom Eintritt
in die Organisation bis zum Ausscheiden
aus dem Unternehmen sollen aktiv in
den Arbeitsprozess einbezogen werden. Der
Dialog der Generationen wird dabei bewusst
gefördert.
Der altersgerechte Ansatz innerhalb der
Alternsgerechtigkeit zielt darauf ab, spezifische
Überlegungen für eine definierte Altersalles
dafür spricht, dort, wo es möglich ist,
auch nächtliche Schlafphasen zu ermöglichen
und diese nicht mit Arbeitszeit zu „füllen“
und dass sie grundsätzlich mehr Personal
binden: Beispielsweise werden in einem
2-Schicht-Betrieb mit Schichten à 11,75 Stunden
(jeweils zzgl. 45 Minuten gesetzlicher
Pausenzeit, so dass je 30 Minuten Übergabezeit
gewährleistet sind) pro zu besetzender
Position bei durchschnittlich 15 % Gesamt-
Ausfallzeit, also 85 % Personalverfügbarkeit,
(2 x 7 x 11,75: (40 x 0,85) =) knapp 5 Stellen
benötigt.
Typische Einsatzgebiete sind größere Intensivstationen
und Notaufnahmebereiche.
Hier werden Schichtsysteme üblicherweise
nach einem Rotationsverfahren für längere
Zeit nach einem festen und daher für die Mitarbeiter
gut kalkulierbaren Schichtplan besetzt,
so dass auch die Vertretung von Ausfallzeiten
durch die im Schichtbetrieb eingeteilten
Mitarbeiter untereinander erfolgt.
Bevorzugt werden in der Praxis gegenüber
drei Schichtlagen pro Tag (Früh‐, Spät- und
Nachtschichten) in der Regel Schichtsysteme
mit nur zwei Schichtlagen (Tag- und Nachtschichten).
Ein solches Fallbeispiel zeigt Abbildung
47, wo entsprechend den Vorgaben
eine neonatologische Intensivstation in
durchgehender Vollarbeit zu besetzen war.
11. 5
11. 5. 1
Alternsgerechter
Personaleinsatz
Ir e n e Kloimüller
Was bedeutet Alternsgerechtigkeit
und welche Jobs bzw. Arbeitsinhalte
innerhalb den Gesundheitsorganisationen
sind alternsgerecht
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