Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung - Arbeitszeitberatung Dr. Hoff ...

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11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11 Wie kann die Arbeitsorganisation so (um)gestaltet werden, dass weniger Arbeitszeit verbraucht wird Entlastung durch Effizienz Während welcher Zeitspanne sollen die Teams ihre Leistungserbringung garantieren Wie kann ein sparsamer und flexibler Umgang mit der Arbeitszeit gefördert werden Entkopplung von Servicezeit und Arbeitszeit Flexi-Spielregeln Abb. 39 Das Handlungsdreieck ärztlicher Arbeits(-zeit-)organisation (Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann) •n •n wiederum durch flexible Arbeitszeitsysteme, in denen die Mitarbeiter jedoch nicht nur Handlungsspielräume bezüglich ihrer Arbeitszeitverteilung haben, sondern auch die Arbeitszeitdauer entsprechend ihren Vorstellungen variieren können, was zugleich bedeutet, dass sie bei individuell unerwünscht längeren Arbeitszeiten führungskräfteseitige Unterstützung bei der Entlastung finden. Eine wesentliche Voraussetzung für so ausgerichtete Arbeitszeitsysteme ist die Selbsterfassung der Arbeitszeiten in Form einer Abweichungserfassung (s. Kap. 11.4.2. – Abweichungserfassung); um die Festlegung von Servicezeiten, innerhalb derer die Ärzte eigenverantwortlich ihre Arbeitszeiten im Team steuern, was den Abschied vom vorherrschenden Organisationsprinzip vollständig paralleler Arbeitszeiten sämtlicher verfügbaren Mitarbeiter zugunsten flexibler Arbeitszeiten mit Flexi-Spielregeln erfordert; um kontinuierliche Verbesserungen der Arbeitsorganisation und eine Konzentra- •n tion auf ärztliche Tätigkeiten – beides zur Entlastung der ärztlichen Mitarbeiter; um die Bereitschaft der ärztlichen Führungskräfte, diese Veränderungsprozesse mitzugestalten und zu unterstützen. Empirisch lässt sich der signifikante Einfluss chefärztlicher Führungsstile auf den Arbeitszeitverbrauch der ärztlichen Mitarbeiter nachweisen: vom bewussten Freiräumen von Flexibilitätspotenzialen an den Tagesrändern (Beispiele: Verzicht auf ritualisierte kollektive Morgenbesprechungen und „ist-eh-da“-Mentalitäten) bis zur konsequenten Unterstützung der Mitarbeiter bei der Beseitigung von „Zeitfressern“ und beim Aufspüren von „Arbeitsanfall-Tälern“ und eigenem diesbezüglichen Vorbild. Zusammenfassend bewegt sich das Handlungsspektrum ärztlicher Arbeitszeitorganisation in den in Abbildung 39 dargestellten Feldern. Das Interesse der Chefärzte an der Arbeitszeitflexibilisierung wird in dem Maße steigen, urheberrechtlich geschützt 209
23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus Tab. 54 Ursachen für überlange Arbeitszeiten im Ärztlichen Dienst Ursachen für überlange Arbeitszeiten im ärztlichen Dienst Mangelnde Standardisierung und Evidenzbasierung („Schrotschussprinzip“) Individuell objektiv ineffizientes Arbeiten – auch aufgrund von Lernkurven Mangelnde Assistenz der Ober- und Chefärzte („Jugend forscht“) Berufsethische und führungskulturelle Effizienz-Barrieren (Statussymbol lange Arbeitszeit) Mangelnde Flexibilisierung der Arbeitszeit (keine Abwesenheitssteuerung, keine Servicezeiten) Bereitschaftsdienst und gegebenenfalls Überstunden als einzige Chance, das eigene Entgelt zu beeinflussen Zu kleine Organisationseinheiten Überfrachtung mit nicht-ärztlichen und administrativen Aufgaben Mangelnde „Passung“ zwischen Mitarbeiter und Arbeitsaufgabe/Überspezialisierung Mangelnde Prozesssteuerung/tradierte Abteilungsegoismen Flexibilisierungsfeindliche Besprechungs- und Fixtermine an den Diensträndern Zunehmende Arbeitsvolumina und Fallzahlen bei gleicher/sinkender Personalkapazität Schwache Führung/mangelnde Kostenrelevanz überlanger Arbeitszeiten Unklare Definition von „Arbeitszeit“ wort auf überlange Arbeitszeiten – weil die daraus folgenden arbeitsfreien Tage die Tagesbesetzung und die Kontinuität der Patientenversorgung beeinträchtigen. Insbesondere in konservativen Fächern sollte mithin darauf geachtet werden, mit den „normalen“ Tagesdienstdauern (à ca. 1/5 der Vertragsarbeitszeit) auszukommen – ggf. durch entsprechend gestaffelte Dienstarten. Sämtliche Regeldienste sollten zudem im oben beschriebenen Sinne flexibel ausgelegt werden, was nur dann erfolgreich ist, wenn sich hieraus kein permanenter Zeitguthabenaufbau im Zeitkonto ergibt. Dies organisatorisch und kulturell abzusichern, wird eine wesentliche Voraussetzung zukünftiger Arbeitszeitgestaltung im ärztlichen Dienst sein. Servicezeiten erfordern bedarfsgerechte Besetzung der Dienste. In der Regel benötigen ärztliche Abteilungen dazu Vollarbeit auch am Spätnachmittag – auch zur Ermöglichung durchschnittlich pünktlicher Dienstenden im Tagdienst – und an Wowie ihnen bewusst wird, dass ihre ärztlichen Mitarbeiter die Fähigkeit, das außerberufliche Leben (zeitlich) befriedigend zu gestalten, als wesentliche Voraussetzung für die Kompetenzerweiterung auch im Beruf begreifen. Schon weil dauerhaftes „Verstecken“ vor Überlastsignalen von den Ärzten immer weniger akzeptiert wird, ist Offensive hier die richtige Strategie: Überlastsymptome weisen auf organisatorische Schwachstellen, Planungs- und Steuerungsdefizite, Überspezialisierung und ineffiziente Kommunika tion hin. Der Entlastungswunsch des Mitarbeiters sollte daher Hebelwirkung im Hinblick auf die Behebung solcher Probleme haben. Dass dabei ein eigener Lösungsbeitrag des Arztes erwartet wird, versteht sich von selbst. Einige Ursachen für überlange Arbeitszeiten im ärztlichen Dienst sind in der Tabelle 54 aufgezählt. Bezüglich der Arbeitszeitgestaltung im ärztlichen Dienst sind vor allem folgende Punkte beachtenswert: •n Grundsätzlich ist die Ausdehnung der Regeldienst-Dauer keine geeignete Ant- •n •n 210 urheberrechtlich geschützt
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