Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung - Arbeitszeitberatung Dr. Hoff ...

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11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11 Zeitkonten sollten zu keinem Zeitpunkt abgerechnet werden – grundsätzlich auch nicht bei Ausscheiden: Etwaige bis zum Zeitpunkt des Ausscheidens (aus dem Geltungsbereich der Regelung, also auch aus dem Krankenhaus) nicht ausgeglichene Salden werden einfach auf Null gestellt, um jedwede Zeitverbrauchsanreize zu vermeiden. Das Grundprinzip von Zeitkonten lautet „Zeit bleibt Zeit“, schon um die Verwechslungsgefahr von Flexibilitäts- mit Kapazitätszuwachs zu vermeiden. Besonders wichtig ist dabei der Verzicht auf einen Entgelteinbehalt bei Minusstunden, wie er noch in vielen Regelungen enthalten ist: Würde hiervon Gebrauch gemacht, bestünde – abgesehen von rechtlichen Bedenken – nämlich für den Mitarbeiter ein Anreiz, den Zeitschulden-Fall durch entsprechendes Anwesenheits-Engagement unabhängig vom Arbeitsanfall zu vermeiden – und damit mögliche Produktivitätspotenziale zu verschenken. Auch wenn – umgekehrt – der Arbeitgeber dem Mitarbeiter die Minusstunden ersatzlos streicht, profitiert er davon: Die Arbeit wurde schließlich schneller erledigt, und zudem hat der Mitarbeiter gegebenenfalls wertvolle Verbesserungsmöglichkeiten aufgedeckt, die bei der künftigen Kapazitätsplanung berücksichtigt werden können. Und für die Mitarbeiter ist es ein weiteres Signal, mit Minusstunden „gelassener“ umzugehen. Abweichungserfassung Zu den wesentlichen Flexi-Spielregeln gehört auch der Umgang mit der Zeiterfassung. Sie ist erforderlich, um Zeitkonten führen zu können – wichtige Unterschiede in der Handhabung und Wirkung entstehen aber durch die Form der Zeiterfassung. Die besten Ergebnisse werden hierbei mit der Abweichungserfassung erzielt – entweder durch die dienstplanführende Führungskraft oder aber – grundsätzlich vorzuziehen – durch die Mitarbeiter selbst. Der hiermit verbundene Vertrauensvorschuss gegenüber den Mitarbeitern ist ein erwünschter Nebeneffekt. Bei der Abweichungserfassung werden ausschließlich Zeitvolumina (eine halbe Stunde länger/weniger gearbeitet etc.) und keine Zeitpunkte (bis 17:34 Uhr gearbeitet etc.) erfasst. Hierbei sollte die Viertelstunde als kleinste Erfassungseinheit fungieren – als Unschärfebereich (und nicht etwa als Rundungsregel). Abweichungserfassung ermöglicht es insbesondere, dass die Mitarbeiter Privatzeiten im Betrieb (etwa längere private Arbeitsunterbrechungen) und Eigenzeiten (etwa persönliche Investitionen in der Weiterbildung im ärztlichen Dienst) bei der Aufschreibung oder Eingabe in ein EDV-System berücksichtigen kann – und ggf. auch Arbeitszeiten außerhalb des Betriebs. Zudem muss bei Abweichungserfassung nur die Abweichung von dienstplanmäßig eingeteilten Diensten erfasst werden, was die Festlegung realistischer Dienstarten und deren Einhaltung befördert: Schließlich muss an Tagen, an denen die Dienstzeit in etwa eingehalten wurde, gar nichts erfasst werden. Dies alles ermöglicht eine elektronische Kommt-Geht-Zeiterfassung („Stechkarte“) nicht – ihre Einführung kann flexible Arbeitszeiten sogar wesentlich behindern: ❱❱❱ Wenn jede gebuchte Minute (der Anwesenheit!) zählt, verleitet das zur bekannten „Minutenmentalität“ und aufgrund des Automatismus zu einem gedanken- und damit oft verantwortungslosen Umgang mit der kostbaren Ressource Arbeitszeit. Nachfolgend werden wichtige Gestaltungsfelder betrieblicher Arbeitszeitgestaltung – zunächst im Pflegedienst, dann im Funktionsdienst und schließlich im ärztlichen Dienst – vorgestellt. urheberrechtlich geschützt 201
23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus 11. 4. 3 Arbeitszeitgestaltung im Pflegedienst Grundlagen Am Anfang der Prozesskette – bei der Arbeitszeitplanung – entscheidet sich bereits der Erfolg betrieblicher Arbeitszeitsysteme. Arbeitszeitplanung bedeutet vor allem Aufgabenplanung, denn diese ist Voraussetzung für das Ausbalancieren von Arbeitsaufgaben und einteilbarer Personalkapazität. Arbeitszeitplanung ist ein fortlaufender Prozess der Vorstrukturierung eines schonenden Umgangs mit dem verfügbaren Arbeitszeitvolumen. Angesichts des gegenüber der Pflege- Personalrichtlinien-Zeit erhöhten Bedarfs an effizienter Arbeitszeitgestaltung gewinnen im Pflegebereich vor allem zwei Planungsthemen an Bedeutung: •n •n der Abschied von bedarfsfernen Arbeitszeit-Traditionen: Dazu gehören etwa das „Rundlaufen“ von Dienstplänen – demgegenüber ist es oft gerade sinnvoll, weniger als die verfügbare Personalkapazität einzuteilen, um über eine „Atmungs“-Reserve zu verfügen. Zudem werden Überstunden anstelle flexibler Arbeitszeiten mit Zeitkonten praktiziert. Des Weiteren weisen die Dienststrukturen zu lange Überlappungen in der zudem zumeist auslastungsschwachen Zeit am frühen Nachmittag auf. Die Übergabebesprechung mit Anwesenheit sämtlicher Mitarbeiter während dieser Zeit verhindert zudem flexible Dienstenden und -beginnzeiten. Und schließlich verstärkt der Einsatz von Teilzeit-Mitarbeitern in „ganzen“ (Vollzeit‐)Schichten die entsprechenden Effizienznachteile noch – indem das Potential der Abdeckung von Bedarfsspitzen mit kurzen und passgenauen Diensten verschenkt wird. die Bedeutungszunahme der Einsatzflexibilität im Sinne eines stationsübergreifenden Personaleinsatzes. Bedarfsgerechte Dienststrukturen Bezüglich des ersten Punktes zeigt in der Regel die oben beschriebene kritische Überprüfung des Besetzungsbedarfs den entsprechenden Handlungsbedarf auf. Oftmals ergeben sich dabei so genannte „Kamel-Kurven“ mit Bedarfsspitzen am Morgen und am Nachmittag. Dieses Besetzungsprofil verweist auf einen Bedarf auch an kürzeren Dienstdauern, an geringen Überlappungen zwischen den Diensten sowie an – aufgrund relativ hoher Schwankungen dieses Bedarfs – flexibilisierbaren Diensträndern (Beginn/Ende). Ein Fallbeispiel für eine auf diese Anforderung besonders gut passende Dienststruktur zeigt Abbildung 35. Der lange Tagdienst dient hier als Kommunikationsträger der sich grundsätzlich nicht mehr berührenden Früh- und Spätdienste, was neue Übergabe-Kommunikationsformen erfordert. Ein interessanter Nebeneffekt war hierbei, dass die Anzahl der durchschnittlich dienstplanmäßig eingeteilten Dienste pro Woche für Vollzeit-Mitarbeiter (der sog. Wochenfaktor) von mehr als 5,5 auf knapp über 5 Tage sank, so dass für die Mitarbeiter ca. 20 arbeitsfreie Tage pro Jahr zusätzlich entstanden und dennoch die gewünschte „Kamel-Kurve“ erreicht wurde. Des Weiteren kommt diese Dienststruktur gleichermaßen für Vollzeit- und Teilzeit-Mitarbeiter mit wenigen Dienstzeiten aus, von denen insbesondere die Früh- und die Spätdienste bei Bedarf sehr gut flexibel ausgelegt werden können. Spezielle Flexi-Spielregeln Zu den Flexi-Spielregeln in der Pflege können neben den im vorstehenden Kapitel 11.4.2. genannten Standardregeln insbesondere so genannte Flexi-Dienste hinzukommen, aber auch Arbeitszeit-An- und Absagen sowie Standby-Systeme: 202 urheberrechtlich geschützt
Seite 1 und 2: 23 11 Die Grundpostulate Personalei
Seite 11: 23 11 Die Grundpostulate Personalei

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