Arbeitszeit-Innovation in der Pflege - Arbeitszeitberatung Dr. Hoff ...

Herrmann · Kutscher · Weidinger 

Arbeitszeit und Organisation im Krankenhaus 

Lars Herrmann 02/2000 

Arbeitszeit-Innovation in der Pflege 

(erschienen in: Praxis-Handbuch der Arbeitszeitgestaltung Heft 2/2000) 

1. Krankenhäuser entdecken die Arbeitszeitgestaltung neu 

Krankenhäuser durchlaufen derzeit einen tiefgreifenden Veränderungsprozess: Hatten 

die bislang nach zentral ausgehandelten Tagesätzen nach Bedarfsdeckungsprinzip 

bezahlten Hospitäler (zu) wenig Interesse daran, die Patienten rasch zu entlassen, 

wird mehr und mehr der Wettbewerb um günstige Fallpauschalen und verkürzte 

Verweildauern bei höchster medizinischer und Service-Qualität die Leistungserbringung 

bestimmen. Der wirtschaftliche Einsatz der Arbeitszeit der Mitarbeiter rückt in 

Zeiten von Budgetabsenkungen angesichts eines Personalkostenanteils von regelmäßig 

ca. 70% stärker in den Vordergrund. 

Kern aller Arbeitszeit-Überlegungen ist die Frage, wie die zur Leistungserbringung 

zur Verfügung zu stellenden Kapazitäten so kundenorientiert und effizient wie möglich 

eingesetzt werden können. Dies verlangt von den Beteiligten eine mitunter 

grundlegende Veränderung eingeschliffener Organisationsmethoden und Sichtweisen. 

Arbeitszeitflexibilität entwickelt sich - plakativ ausgedrückt - von der betrieblichen 

Sozialleistung zum Wettbewerbsfaktor. Was sind die wichtigsten Gründe hierfür? 

• Arbeitszeitflexibilisierung schafft wichtige Voraussetzungen für kundenorientiertes 

Arbeiten: 

Zunehmender Wettbewerb im Gesundheitswesen stärkt die Stellung des Kunden 

- nicht zuletzt aufgrund der zügigen Marktdurchdringung der Privatkliniken. 

Das Marktprinzip wird sich zukünftig ausdrücken in größeren Freiräumen 

für die Gestaltung der Vertragsbeziehungen zwischen den Leistungsanbietern 

und den Versicherungen/Versicherten und in der stärkeren finanziellen Verantwortung 

von Ärzten und Krankenhäusern für die von Ihnen veranlassten 

Leistungen. Krankenhäuser entwickeln sich so zu modernen Dienstleistungsunternehmen, 

die die optimale Befriedigung der Kundenanforderungen in den 

Mittelpunkt ihrer Tätigkeit rücken. Der Wert der Dienstleistung wird insbesondere 

immer maßgeblicher durch den Zeitpunkt der Leistungserstellung bestimmt 

werden. Es kommt daher vor allem auf die innerbetriebliche Reaktionsgeschwindigkeit 

an. Und hierfür ist ein flexibler Personaleinsatz der entscheidende 

Hebel. 

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• Arbeitszeitflexibilisierung schafft Voraussetzungen für eine höhere Qualität der 

Arbeit: 

Wettbewerb wird im Gesundheitswesen vor allem ein Qualitätswettbewerb 

sein - aufgrund des besonders sensiblen "Gutes" Gesundheit und weil der 

Preiswettbewerb in den weiterhin weitgehend regulierten "Scheinmärkten", in 

denen die meisten Krankenhäuser tätig sind, auf Sicht eine nur eine untergeordnete 

Rolle spielen wird. Qualitätsstandards und die Effizienz des Personaleinsatzes 

hängen unmittelbar zusammenhängen - eine Erkenntnis, die sich im 

Krankenhausbetrieb erst langsam durchzusetzen beginnt. Weil nämlich viele 

Krankenhausleitungen zwar erhebliche organisatorische Verbesserungspotentiale, 

nicht aber das darin enthaltene Einsparpotential sehen, wird häufig geschlussfolgert, 

Kosteneinsparungen ohne Kapazitätsreduzierung führten zu 

Qualitätseinbußen; Ökonomie und Qualität werden gegeneinander ausgespielt. 

Erfahrungsgemäß fördert jedoch gerade die für einen sparsamen Umgang 

mit der Arbeitszeit notwendige Prioritätensetzung die Vereinbarung verlässliche 

Qualitätsstandards. Umgekehrt führen verlässliche Qualitätsstandards 

regelmäßig zu stärkeren Arbeitsanfallschwankungen - und damit wiederum 

zu höheren Flexibilisierungsbedarfen. 

• Arbeitszeitflexibilisierung ist insbesondere auch für die Mitarbeiter attraktiv: 

Die mit einer Flexibilisierung notwendig zunehmenden Gestaltungsspielräume 

der Mitarbeiter müssen gleichermaßen zur effizienten Erfüllung der Kundenanforderungen 

wie zur besseren Realisierung persönlicher Zeitinteressen der 

Mitarbeiter genutzt werden. War Arbeitszeitgestaltung in der Vergangenheit 

vor allem ein Korrektiv zu den unzweifelhaft hohen psychischen und physischen 

Arbeitsbelastungen (weniger Arbeit in "ungünstigen" Zeiten), quasi ein 

"Reparaturbetrieb", geht es nun vor allem eine möglichst hohe Eigenverantwortung 

für die Arbeitszeiten-Steuerung im Team. Arbeitszeitflexibilisierung 

wird nicht zuletzt deshalb als motivierend erlebt, weil sie sinnhaftes Arbeiten 

durch eigenverantwortliches Reagieren auf Kundenanforderungen erst ermöglicht. 

In der Pflege - einer auf die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit 

in besonderer Weise angewiesenen Tätigkeit - liegen hier noch enorme Motivationspotentiale. 

Arbeitszeitflexibilisierung kann also nie "Nullsummenspiel" 

sein, bei dem der eine gewinnt, was der andere verliert. 

• Arbeitszeitflexibilisierung fördert prozess- statt tätigkeitsorientiertes Arbeiten: 

Zaghafte Ansätze zur Arbeitszeit-Innovation bleiben in Krankenhäusern oft auf 

einzelne Organisationseinheiten beschränkt. Die überkommene funktionale 

Organisationsstruktur und das verbreitete Denken in Berufsgruppen und Zuständigkeiten 

hat die Herausbildung einer isolierten Betrachtung der Arbeitszeitsysteme 

von Bereich zu Bereich gefördert - und mitunter sowohl zu einer 

Vielzahl unterschiedlichster Arbeitszeit-"Welten" in einem Haus als auch zu einer 

Übertreibung arbeitsteiliger Strukturen geführt. Obwohl beispielsweise viele 

Tätigkeiten im Krankenhaus Routinearbeiten sind, gibt es schätzungsweise 

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300 verschiedene Berufsbilder. Optimierungen in einzelnen Bereichen führen 

aber nicht zwangsläufig zur Senkung der Gesamtkosten - eher ist das Gegenteil 

der Fall. 

Beispiel: So führte die Arbeitszeit-"Optimierung" in einem Labor zu verlängerten 

Verweildauern im Krankenhaus insgesamt: Weil für Proben ein täglicher 

Annahmeschluss festgelegt wurde, um ein mehrfaches Anfahren der Analysetechnik 

zu vermeiden, konnten einige Analysen erst am folgenden Tag durchgeführt 

werden. Einsparungen im Labor standen so erhebliche Mehrkosten im 

Gesamtsystem Krankenhaus gegenüber. 

Im Folgenden stelle ich zunächst die wichtigsten Ziele und Instrumente der Arbeitszeitflexibilisierung 

in der Pflege dar (Kapitel 2). Warum es vielen Krankenhäusern 

noch schwer fällt, diese Ziele zu erreichen, wird in Kapitel 3 beschrieben. Mit dem 

Kaptitel 4 beginnen meine Umsetzungsempfehlungen, zunächst anhand der wichtigsten 

Prinzipien flexibler Arbeitszeitsysteme, dann anhand einzelner Regelungselemente 

(Kapitel 5). Im abschließenden Kapitel 6 gebe ich einige Hinweise zur 

Gestaltung des Einführungsprozesses neuer Arbeitszeitsysteme. 

2. Ziele und Instrumente der Flexibilisierung der Arbeitszeit in der Pflege 

Ziele: 

Arbeitszeitflexibilisierung in der Pflege bedeutet, die Arbeit so zu gestalten, dass diese 

mit der verfügbaren Arbeitszeitkapazität bewältigt werden kann. Hierzu müssen 

• der Behandlungsaufwand und die Verweildauer der Patienten bei höherer 

Qualität der Leistungserbringung verringert werden, 

• die Auslastung teurer, das heißt kapitalintensiver Anlagen verbessert werden 

(insbesondere im OP), 

• der aktive Anteil der Arbeitszeit, also die Zeit, die tatsächlich mit der Pflege 

der Patienten verbracht wird, erhöht werden, 

• die Reaktionsgeschwindigkeit auf kurzfristige Veränderungen des Besetzungsbedarfs 

gesteigert werden, um Wartezeiten und Verzögerungen im Behandlungsprozess 

zu minimieren, und 

• den Mitarbeitern weitestgehende Freiheiten bei der Arbeitszeiten-Steuerung 

übertragen werden. 

Instrumente: Diese Ziele können erreicht werden durch 

• eine bedarfgerechte Besetzung der Arbeitsplätze - mittels einer unvoreinge- 

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nommenen Analyse des tatsächlichen Besetzungsbedarfs auf der Grundlage 

der Anforderungen der internen (Kollegen) und externen Kunden (Patienten); 

im Ergebnis heißt das, dass sämtliche bisherigen Dienstzeiten auf ihre Aufgabenorientierung 

hin überprüft und dann ggf. entsprechend dem Besetzungsbedarf 

ausgestaltet werden müssen und dass Überlappungszeiten, Übergaben 

und Besprechungen durch Standardisierung und Vereinfachung auf das 

notwendige Maß zurückzuführen sind; 

• eine Ausweitung der Servicezeiten in den Funktionsbereichen und im OP, um 

teure Anlagen optimal zu nutzen und das vorhandene Wissen länger zur Verfügung 

zu haben; 

• eine weitgehend eigenverantwortliche Arbeitszeiten-Steuerung durch die Mitarbeiter 

im Team - bei voller Integration der Teilzeitmitarbeiter. Die Dienstplangestaltung 

sollte so weit wie möglich in die Verantwortung derer gegeben 

werden, die "vor Ort" die Arbeitszeit-Steuerung vornehmen, also in die Teams. 

Dienstpläne haben dann nicht die Funktion von - vorgesetztengesteuerten - 

Kontrollinstrumenten, sondern eines - weitgehend mitarbeitergesteuerten - 

Organisationshilfsmittels; 

• flexible Reaktionsmöglichkeiten auf unvorhersehbare Auslastungsschwankungen 

mittels geeigneter "Flexi-Spielregeln", nach denen von der dienstplanmäßigen 

Arbeitszeit abgewichen werden kann - unter weitest möglichem Verzicht 

auf Überstunden; 

• transparente Arbeitsabläufe, die Anreize für eine effiziente Patientendurchlaufsteuerung 

von der Aufnahme bis zur Entlassung geben - insbesondere 

durch eine bessere Koordination der Leistungserbringer und eine höhere 

Einsatzflexibilität der Mitarbeiter. 

3. Typische Argumente gegen Arbeitszeit-Innovationen - und wie man ihnen 

begegnen kann 

Arbeitszeitflexibilisierung wird in vielen Häusern erfahrungsgemäß immer noch eher 

als Störfall und Zumutung denn als betriebliche Chance diskutiert. Innovatoren sind 

zunächst ohnehin in der Minderheit. Und die Skeptiker und Gegner der Arbeitszeitflexibilisierung 

können oft eine Vielzahl von Argumenten vortragen; sie zu kennen 

und zu "entschärfen", ist die wesentliche Voraussetzung für den Erfolg jedweder Flexibilisierungsansätze, 

die auf die tatsächliche Akzeptanz neuer Regelungen durch 

diejenigen, die diese Regeln in der Praxis mit Leben füllen müssen, angewiesen 

sind. 

Selbst kleinste Veränderungen wie minimale Verschiebungen von Dienstzeiten stoßen 

in vielen Krankenhäusern und Pflegeheimen bereits auf Widerstände - und führen 

nicht selten gar zu rechtlichen Auseinandersetzungen. Weil es natürlich immer 

mehr Gründe gibt, warum etwas nicht geht, als Gründe für eine konstruktive Prob- 

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lemlösung, ist die Auseinandersetzung mit den typischen Argumentationsmuster der 

Innovationsfeinde und den wichtigsten Defiziten der heutigen Arbeitszeitorganisation 

ein oft unvermeidlicher Ausgangspunkt für einen Neuanfang bei der Arbeitszeitgestaltung. 

1. "Wir würden ja noch flexibler arbeiten, rechtlich ist es aber nicht zulässig." 

Innovationsgegner verstecken sich bekanntermaßen gern hinter rechtlichen 

Vorbehalten. Bezeichnenderweise gehören Krankenhäuser zu den wenigen 

Branchen, die massive Probleme mit der Umsetzung des Arbeitszeitgesetzes 

hatten und bis heute (sechs Jahre nach dessen Einführung) haben - und dies 

trotz der "einmalig" weitreichenden Tariföffnung des § 7 Abs. 2 Satz 3 ArbZG: 

Danach können die Regelungen zu Tageshöchstarbeitszeit, Mindestruhepausen 

und Mindestruhezeit - die drei Grundnormen des Arbeitszeitgesetzes - in 

einem Tarifvertrag oder aufgrund eines Tarifvertrages in einer Betriebsvereinbarung 

dem Wohl der Patienten und der Eigenart der Tätigkeit der Behandlung, 

Betreuung und Pflege angepasst werden. Krankenhäuser, die das Arbeitszeitgesetz 

konstruktiv umgesetzt haben, haben diesen "externen Schock" 

als geradezu "heilsam" erlebt - zwang er doch die Beteiligten, das althergebrachten 

"Arbeitszeitkorsett" zu hinterfragen. In der betrieblichen Praxis der 

Krankenhäuser scheitern innovative Lösungen an rechtlichen Grenzen - auch 

des BAT oder der AVR - nicht. Diese sind bei der Erarbeitung neuer Arbeitszeitlösungen 

stets zu berücksichtigen; zu pauschalen "Abwehrreaktionen" 

taugen sie jedoch nicht. 

2. "Mehr Flexibilität ist bei uns nicht möglich: Wir können uns nämlich nicht aussuchen, 

wann wir arbeiten müssen." 

Diese Argumentation entstand in einer Zeit, in der Arbeitszeiten für eine betriebliche 

Sozialleistung gehalten wurden. Es ist das verbreitetste Flexibilitätsmissverständnis, 

dass flexible Arbeitszeiten die betrieblichen Handlungsmöglichkeiten 

einschränken würden. Ganz im Gegenteil entfalten flexible Arbeitszeiten 

ihre größte Wirkung dann, wenn Arbeiten zu einem bestimmten, 

nicht verschiebbaren Zeitpunkt gemacht werden müssen. 

Beispiel: Wenn die Nachtwache nicht zum Dienst erscheint, ist das ein größeres 

Problem, als wenn der Personalreferent in der Verwaltung unpünktlich ist; 

folglich ist der Flexibilitätsbedarf in der Nachtwache - beispielsweise bezüglich 

der Organisation einer Krankheitsvertretung - höher als in der Verwaltung. 

3. "Dass wir schon sehr flexibel sind, sieht man doch an den ständigen Dienstplanänderungen." 

Leider verweisen ständige (und häufig aufwendige) Dienstplanänderungen 

nicht unbedingt auf tatsächliche betriebliche Flexibilität. Sie sind eher die Folge 

zu starrer Dienstplan-Verfahren. So müssen beispielsweise viele Dienstpläne 

aufgrund unzureichender Urlaubsplanung umgeschrieben werden - ob- 

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wohl gerade der Urlaub ausgesprochen gut planbar ist. Viele Dienstplanänderungen 

ergeben sich in der Praxis auch dadurch, dass dem Dienstplan nicht 

der tatsächliche Besetzungsbedarf zugrunde gelegt ist: Durch nachträgliche 

Änderungen müssen dann mühsam - eigentlich planbare -Anpassungen an 

die betriebliche Realität vorgenommen werden. 

Beispiel: In einem bayerischen Krankenhaus überlappten beispielsweise 

Früh- und Spätdienst um mehr als zwei Stunden. Obwohl im Haus allgemein 

bekannt war, dass diese Überlappung unproduktiv ist, konnte sie aufgrund der 

Widerstände der Pflegedienstleitung und der Mitarbeiter nicht reduziert werden. 

Stattdessen mussten im Dienstplanpermanent Diensteverschiebungen, 

"versüßt" mit Überstundenzuschlägen", vorgenommen werden, um Arbeitszeiten 

wenigstens zum Teil und auf "Freiwilligkeitsbasis" in auslastungsstarke 

Zeiten zu verlagern. 

4. "Unsere Dienstpläne sind bedarfsgerecht, sonst würden wir die Arbeit bei dem 

knappen Personalstand gar nicht schaffen." 

Tatsächlich wird in vielen Pflegebereichen aber nach wie vor in von den jeweiligen 

Arbeitsaufgaben relativ unabhängigen Arbeitszeitsystemen gearbeitet - 

nicht zuletzt deshalb, weil diese Arbeitsaufgaben eben nicht ausreichend definiert 

sind. Einige typische Merkmale der herkömmlichen Dienstplanorganisation 

in Krankenhäusern und Pflegeheimen sind beispielsweise: n Dienstpläne 

werden auch nach aufgabenfremden Faktoren gestaltet. 

Beispiel 1: In einem Pflegeheim haben alle Dienste durch den Wunsch, eine 

regelmäßige 5-Tage-Woche für die Mitarbeiter zu erreichen, eine Dauer von 

7,7h. Diese Dienstdauer ist regelmäßig nicht bedarfsgerecht, weil differenzierten 

Besetzungsanforderungen wird mit gleichförmigen Diensten kaum begegnet 

werden kann. Die Folge ist Leerlauf, der allerdings selten offen zutage tritt, 

sondern sich darin äußert, dass weniger produktive Arbeiten "gesucht" werden. 

Beispiel 2: In einem Krankenhaus gibt es 1,5-stündige Überlappungszeiten 

zwischen Früh- und Spätschicht in den regelmäßig auslastungsschwachen 

frühen Nachmittagsstunden, die über notwendige Übergabezeiten hinausgehen. 

Beispiel 3: Die Notaufnahme eines Krankenhauses ist montags bis freitags 

mit drei, am Wochenende mit zwei Mitarbeitern besetzt ist - bei aufgrund eingeschränkter 

ambulanter Alternativen am Wochenende etwa doppelt so hohem 

Arbeitsanfall. 

Beispiel 4: In einem Krankenhaus werden sämtliche Dienstpläne so gestaltet, 

dass die Wechselschichtzulagen-Schwelle für alle Mitarbeiter auch tatsächlich 

übersprungen wird. 

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• Dienstpläne sind Arbeitszeit-"Korsetts", weil sie innerhalb eines Monats 

oder von vier Wochen "rundlaufen" sollen - eine selbstauferlegte Flexibilitätsbarriere, 

die weder tarifvertraglich vorgeschrieben ist noch die 

Dienstplangestaltung vereinfacht. Wird im laufenden Dienstplan einem 

für einen kranken Kollegen einspringenden Mitarbeiter ein arbeitsfreier 

Tag gewährt, wird diese Besetzungslücke wiederum mit einem anderen 

einspringenden Kollegen geschlossen, der dafür wiederum einen freien 

Tag bekommt etc. Wir nennen dieses Phänomen "Dienstplan-Domino". 

Häufig wird diese Arbeitszeitverschiebungs-Methode auch noch mit 

Überstunden-Zuschlagen "garniert". Analysiert man das Überstundenaufkommen, 

dann zeigt sich, dass die meisten Überstunden nicht kapazitätsbedingt, 

sondern wegen der "Domino-Zuschläge" entstehen - 

einem Resultat der unflexiblen Dienstplanung. 

• Dienstpläne werden als Wunschzettel missbraucht. Arbeitszeitgestaltung 

ist - etwas überspitzt gesagt - oft "dienstplangesteuerte Freizeitgestaltung". 

Die Stationsleitung ist schnell überfordert, wenn sie eine 

Vielzahl individueller Wünsche "unter einen Hut" bringen Mus - anstatt 

die Aufgabe, individuelle Wünsche mit betrieblichen Anforderungen 

kompatibel zu machen, den Mitarbeitern selbst zu überlassen. Es allen 

recht zu machen, gelingt nur selten; die Stationsleitung/Pflegedienstleitung 

wird zum "Buhmann", und Unzufriedenheit bei 

Dienstplaneinteilern wie -eingeteilten ist oft die Folge. 

• Teilzeitmitarbeiter werden vielfach entweder in "ganzen" Schichten eingesetzt 

- und damit ein wesentliches ökonomisches Potential, dass in 

der Abdeckung von Bedarfsspitzen mit kurzen Diensten liegt, verschenkt. 

Oder sie haben feste "Wunscharbeitszeiten", die nicht mit den 

betrieblichen Besetzungsanforderungen vereinbar sind - mit der Folge, 

dass Vollzeitmitarbeiter um die Teilzeitmitarbeiter "herumgebaut" werden 

müssen. Interessanterweise haben diese "Privatarbeitszeiten" oft 

keinen speziellen privaten Hintergrund mehr, weil die meisten Gründe 

für eine privilegierte Arbeitszeitlage - etwa eine Kinderbetreuungsanforderung 

- nur temporär gelten, die Arbeitszeit anschließend aber nicht 

verändert wurde. 

5. "Wenn wir weniger Zeit für unsere Arbeit haben, geht das voll zu Lasten der 

Qualität." 

Zu den verbreitetsten Missverständnissen im Gesundheitswesen gehört die im 

1. Kapitel schon angedeutete, sich hartnäckig haltende Illusion, Effizienzsteigerungen 

seien nur auf Kosten der Qualität, also der Patientenversorgung, 

möglich. Schon ein Blick auf die Verweildauern im Krankenhaus zeigt: Hierzulande 

beträgt sie 11,4 Tage, in Frankreich 5,9 Tage - ohne signifikante Qualitätsunterschiede. 

Effizienzgewinne sind nicht nur möglich, sondern in innovativen 

Unternehmen geradezu die Voraussetzung dafür, die Qualität zu steigern: 

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Erst Knappheit der Ressourcen erzeugt nämlich den Druck auf eine Prioritätensetzung, 

die wiederum zur Vereinfachung und Kundenausrichtung der Arbeitsabläufe 

zwingt; und erst einfache und kundenorientierte Abläufe erzeugen 

beim Kunden Qualität. Eine Magenspiegelung ist umso leichter zu ertragen, je 

kürzer sie dauert. 

Der typische Zusammenhang zwischen Personalkapazität und Qualität wird in 

Abb. 01 verdeutlicht: 

Abb. 01: Der Zusammenhang zwischen Kapazität und Qualität 

6. "Wir sind ja schon sehr flexibel - man kann dies an den vielen Überstunden 

ablesen.": 

Überstunden, dies ist oben schon deutlich gemacht worden, sind in Krankenhäusern 

und Pflegeheimen erfahrungsgemäß weder ein Zeichen für Kapazitätsengpässe 

noch für das erreichte Flexibilitätsniveau. Organisatorisch innovative 

Krankenhäuser weisen daher regelmäßig ein nur geringes Überstundenniveau 

auf? Starre Arbeitszeitsysteme sind in der Praxis durchaus flexibel 

- allerdings nur nach oben (in Form von Überstunden), nicht aber nach unten: 

Es ist gerade das Kennzeichen starrer Arbeitszeitsysteme, dass es in ihnen allenfalls 

eingeschränkt möglich ist, kürzer zu arbeiten, wenn einmal weniger zu 

tun ist. In der Fähigkeit, in solchen Auslastungstäler "ausatmen" zu können, 

liegt daher das größte ökonomische Potential flexibler Arbeitszeitsysteme. 

Weniger zu arbeiten zur richtigen Zeit heißt, Arbeitsproduktivität und Qualität 

gleichermaßen erhöhen zu können - und dies, ohne die Mitarbeiter zusätzlich 

zu belasten, weil es nicht um Leistungsverdichtung geht, sondern um das 

Weglassen unnötiger Arbeit, die Reduzierung von Doppel- und Parallelarbeit, 

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die Konzentration auf die kundenorientiert notwendigen Tätigkeiten - also die 

Vermeidung von Zeitverschwendung. Eine produktivitätsorientierte Flexibilisierung 

ist daher wesentliche Voraussetzung für eine Entlastung der Mitarbeiter. 

Ohnehin kann aus der Dauer der im Betrieb verbrachten Anwesenheitszeit 

kein Rückschluss auf Engagement und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter gezogen 

werden. Auch wenn lange Anwesenheitszeiten gerade in sozialen Berufen 

Synonym für Gebrauchtwerden ist: Anwesenheitszeit ist nicht notwendig 

Arbeitszeit; Arbeitszeit ist nicht automatisch Leistung, und aus der Leistung 

(input) kann nicht auf Ergebnisse (Output) geschlossen werden. Gerade weil 

Arbeitsergebnisse in qualifizierten Arbeitsstrukturen schwer messbar sind, ist 

Arbeitszeitverbrauch ein denkbar schlechter Leistungsnachweis. "Arbeit lässt 

sich wie Gummi dehnen, wie Zeit zur Verfügung steht, um sie auszufüllen." - in 

Krankenhäusern kann man diese einleuchtende Erkenntnis beispielsweise bei 

der Übergabe zwischen den Schichten ablesen: Fragt man in Häusern, die in 

nur 15 Minuten übergeben, wie sie es in dieser Zeit schaffen, sagen alle Beteiligten, 

dass es wirklich knapp, aber bei guter Strukturierung und technischer 

Unterstützung zu schaffen sei. Fragt man in Kliniken mit einer einstündigen 

Übergabe, wie sie es schaffen, wird man ebenfalls hören: Es ist knapp, aber 

mit ein wenig Anstrengung geht es schon. 

7. "Krankenhäuser sind nicht mit anderen Branchen vergleichbar - bei uns geht 

es um Leben und Tod." 

Niemand bezweifelt, dass Krankenhäuser besonders sensible Kundenanforderungen 

zu erfüllen haben. Dies sollte jedoch nicht dazu führen, wertvolle Erfahrungen 

anderer Branchen mit jahrelangen Erfahrungen mit der Arbeitszeitflexibilisierung, 

ungenutzt zu lassen. Die Flexibilitätsanforderungen vieler 

Krankenhäuser sind übrigens denen anderer personenbezogener Dienstleister 

durchaus ähnlich. Innovative Krankenhäuser wissen das und suchen längst 

branchenübergreifenden Kontakt, um von den Erfahrungen anderer profitieren 

zu können. 

Beispiele: Ein Luftverkehrsunternehmen schult das Pflegepersonal in Stewardessen-Charme, 

ein Automobilhersteller berät ein Krankenhaus bei der 

Einführung von Zielvereinbarungssystemen und ein Softwarehersteller gibt einem 

Pflegeheim Tipps für ein effizientes Qualitätsmanagement. 

Auf diese Weise lassen sich unter Umständen auch Entwicklungsschritte der 

Arbeitszeitgestaltung überspringen. Prominentestes Beispiel ist die in vielen 

Krankenhäusern derzeit geführte Diskussion um die Einführung elektronischer 

Zeiterfassungssysteme - während der derzeit wichtigste Trend der Arbeitszeitgestaltung 

in der deutschen Wirtschaft gerade die Abschaffung solcher Systeme 

ist, weil sie einer ergebnisorientierter Flexibilisierung der Arbeitszeit 

überwiegend im Wege stehen. Auf diesen Punkt komme ich später noch einmal 

zurück. 

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8. "Wir in der Pflege sind ja schon sehr flexibel, aber der ärztliche Bereich erkennt 

das nicht an." 

Gegenseitige Schuldzuweisungen, Abschottungen, Wartezeiten durch unzureichende 

berufsübergreifende Kooperation und Kommunikation sind die Folge 

des im Gesundheitswesen besonders stark ausgeprägten Hierarchie- und 

Berufsstandsdenkens. Die funktionale Organisation mit ihrer Trennung in drei 

Berufsgruppen hat sich aus dem 19. Jahrhundert weitgehend ungestört in die 

Neuzeit gerettet und führt heute dazu, dass die Arbeitsabläufe der einzelnen 

Abteilungen nur unzureichend koordiniert werden. Leerlauf und vermeidbare 

Verzögerungen sind die Folge. In der Pflege erzeugt das Denken in Berufsgruppen 

und Tätigkeiten statt in Prozessen potentiell "Sicherheitspolster", um 

auf die unkoordinierten Anforderungen der Funktionsbereiche und der Ärzte 

reagieren zu können - mit der Folge häufig faktischer personeller Überbesetzungen. 

Mit Arbeitszeitgestaltung allein ist hieran nichts zu ändern: Gleichwohl 

müssen Arbeitszeitveränderungen in der Pflege interdisziplinär erarbeitet werden, 

und eine ergebnisorientierte Flexibilisierung der Arbeitszeit muss ihrerseits 

Anstöße für eine an der Patientendurchlaufsteuerung ausgerichtete Gestaltung 

der betrieblichen Abläufe geben. 

4. Die wichtigsten Prinzipien flexibler Arbeitszeitsysteme in der Pflege 

An welchen Grundprinzipien sollte ein Arbeitszeitsystem in der Pflege sich ausrichten? 

1. Einfachheit und Ergebnisorientierung 

Zeitgemäße Arbeitszeitsysteme sind notwendigerweise einfach. Ausufernde Modellüberlegungen 

deuten in der Praxis darauf hin, dass zwischen den Beteiligten über 

die Ziele der Neugestaltung der Arbeitszeit kein Konsens erzielt werden konnte. Arbeitszeitregeln 

sind insofern auch Gradmesser des betrieblichen Vertrauens bzw. 

Misstrauens. Der Wunsch, Flexibilität detailliert regeln zu wollen, kommt der Quadratur 

des Kreises gleich. Die vorausgegangenen Ausführungen sollten verdeutlicht haben, 

dass es im Grunde um einen sehr einfachen Zusammenhang geht, der sich in 

zwei Grundsätzen beschreiben lässt: 

• Die Verteilung der Arbeitszeit bestimmt sich nach der Arbeitsaufgabe - und 

nicht umgekehrt! 

Flexible Arbeitszeitgestaltung bedeutet schließlich, die Arbeitszeiten so zu 

gestalten, wie sie die Kunden nachfragen - also länger zu arbeiten, wenn mehr 

zu tun ist, und weniger, wenn weniger los ist. Die Frage, die daher stets beantwortet 

werden muss, lautet also: Richtet sich unsere Arbeitszeit bereits vor 

allem nach den Kundenanforderungen - oder wird umgekehrt die Aufgabenerledigung 

von einer bestimmten Arbeitszeitregelung geprägt? Orientiert sich die 

Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter an ihrer Anwesenheitszeit oder an den in 

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einer bestimmten Zeit erbrachten Ergebnissen? 

• Mit diesem ersten Grundsatz zu vereinbarende zeitliche Interessen der Mitarbeiter 

müssen sämtlich realisiert werden können! 

Das bedeutet, die Interessen der Mitarbeiter dadurch zu wahren, dass sie bei 

Erfüllung der vereinbarten Anforderungen volle Zeitsouveränität genießen. Der 

bislang in der Praxis üblichen Vorgehensweise, dass der Arbeitgeber die Arbeitszeiten 

und der Mitarbeiter die Freizeit steuert, ist damit die Grundlage 

entzogen. Eine solche Zweiteilung kann es in flexiblen Systemen auch gar 

nicht geben, ist sie doch eine der wesentlichen Gründe für die Unfähigkeit 

herkömmlicher Arbeitszeitsysteme, in Auslastungstälern tatsächlich auch weniger 

zu arbeiten, denn Auslastungstal und Freizeitinanspruchnahme der Mitarbeiter 

fallen erfahrungsgemäß nur selten zusammen. 

2. Selbststeuerung durch die Mitarbeiter 

Werden die obigen Grundsätze anerkannt, kann und muss die Steuerung der Arbeitszeiten 

weitestmöglich auf die Mitarbeiter im Team übertragen werden. Der 

Übergang von der Arbeitszeitdisposition durch Pflegdienstleitung, Abteilungsleitung 

bzw. Stationsleitung zur Arbeitszeit-Selbststeuerung wird daher zum Kernprinzip innovativer 

Arbeitszeitsysteme in der Pflege. Hierfür sprechen aber auch die folgenden 

Gründe: 

• Je "unberechenbarer" die Schwankungen der Kundenanforderungen sind, 

desto problematischer ist eine direktive Arbeitszeiten-Steuerung durch Führungskräfte. 

Denn diese funktioniert bestenfalls mit Ankündigungsfristen, die 

jedoch schnelles, also kundenorientiertes Handeln gerade unmöglich machen. 

Selbststeuerung im Team ist damit wesentliche Voraussetzung zur Beschleunigung 

der Arbeitsabläufe. 

• Flexibilisierung der Arbeitszeit ohne Selbststeuerung führt zu erhöhtem Administrationsaufwand 

- einer der Gründe, warum insbesondere Führungskräfte 

mit flexiblen Arbeitszeiten häufig Probleme haben: "Wenn mir dann noch jeder 

Mitarbeiter seine Arbeitszeit-Wünsche vorlegt, komme ich überhaupt nicht 

mehr zum Arbeiten" Mit Selbststeuerung lassen sich demgegenüber auch 

komplexe Besetzungsanforderungen erfüllen. Vertrauen, gegenseitige Achtung 

und glaubwürdiges Handeln sind wichtige Instrumente zur Beherrschung 

der wachsenden organisationalen Komplexität. 

• Arbeitszeit-Selbststeuerung erleichtert den Abschied von der "Arbeitszeit- 

Illusion", eine immer stärker schwankende Auslastung ließe sich weiterhin in 

starre Arbeitszeitkorsetts zwängen. In selbststeuernden Arbeitszeitsystemen 

werden den Teams die Kompetenzen übertragen, ihre Arbeitszeitverteilung 

ohne detaillierte formale Regeln entsprechend den vereinbarten Ergebniszielen 

und den gestellten Anforderungen weitestgehend selbst bestimmen zu 

können. Auf diese Weise entwertet die Arbeitszeit-Selbststeuerung auch den 

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verbreiteten "Anwesenheitskult": Zu zeitaufwendige Arbeitsabläufe, antrainiert 

durch die Förderung langer Anwesenheitszeiten, werden durch ergebnisgeleitete 

Arbeitszeit-Selbststeuerung zugunsten schnellerer Reaktionsfähigkeit 

verschlankt. 

• Arbeitszeit-Selbststeuerung macht den Mitarbeitern den ergebnisorientiert 

notwendigen Abschied aus der Welt starr geregelter Arbeitszeiten schmackhaft, 

da die zeitlichen Gestaltungsspielräume im Team selbstverständlich auch 

für persönliche Zeitinteressen genutzt werden können. Umgekehrt speist sich 

aus fremdorganisierten Dienstplänen ein nicht zu unterschätzendes Unzufriedenheitspotential. 

• Schon heute hat in vielen Bereichen das Gestaltungsbedürfnis der Mitarbeiter 

zu informellen "Flexi-Spielregeln" geführt, die die Defizite (zu) starrer oder 

formalistischer Regeln im Interesse der Kunden ausgleichen. Durch Arbeitszeit-Selbststeuerung 

wird solchen Ansätzen eine nachträgliche Legitimation 

gegeben. 

5. Der Weg zum neuen Arbeitszeitsystem: die zwei Arbeitszeit "Stellschrauben" 

Wie können die vorgestellten Prinzipien in ein neues Arbeitszeitsystem einfließen: 

vor allem durch die konsequente Gestaltung zweier "Stellschrauben" (siehe Abb. 

02), die nachfolgend ausführlich vorgestellt werden. 

Abb. 02: Die zwei "Stellschrauben" der Arbeitszeitgestaltung 

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5.1 Arbeitszeit-Stellschraube 1: die Regelung der Leistungserbringung 

Ausgangspunkt: Definition des Besetzungsbedarfs 

Fundament und Voraussetzung jeder Neugestaltung der Arbeitszeit ist die unvoreingenommene 

Festlegung des jeweiligen Besetzungsbedarfs. Wenn bedarfs- statt tätigkeitsorientiert 

gearbeitet werden soll, dürfen die Arbeitszeiten der Mitarbeiter zu 

diesem Zeitpunkt noch keine Rolle spielen; entscheidend sind vielmehr die Anforderungen 

der externen (Patienten) und der internen Kunden (Kollegen anderer Organisationseinheiten). 

Erfahrungsgemäß nimmt die gründliche Analyse der Besetzungsbedarfs 

etwa 90% der Zeit in Anspruch, die für die Gesamtkonzeption des Arbeitszeitsystems 

benötigt wird. 

Bewährt hat sich dabei, gemeinsam in interdisziplinär besetzten Teams den sogenannten 

Servicetriangel festzulegen. Er setzt sich aus den drei Komponenten Serviceversprechen, 

Servicezeit und Besetzungsstärke zusammen (siehe Abb. 03). 

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Abb. 03: Der Servicetriangel 

In den Serviceversprechen wird festgelegt, welche Leistungen während der Servicezeit 

mit der vorhandenen Personalkapazität den Kunden garantiert werden. Dabei 

sollten insbesondere folgende Punkte beachtet werden: 

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• Spätestens die Einführung von Fallpauschalen erzwingt eine Qualitätssicherung: 

weil diese die Ressourcenverknappung unterstützen, eine allein ökonomische 

Orientierung an Fallpauschalen aber zu erheblichen Fehlsteuerungen 

führen kann. Günstige Fallpauschalen können schließlich zu medizinisch nicht 

notwendigen Behandlungen anreizen bzw. - umgekehrt -"teure", weil "komplizierte" 

Patienten benachteiligen. 

• Natürlich kommt Qualität in Krankenhäusern primär im Behandlungsergebnis 

zum Ausdruck. Für die Patienten kommt es bei der Beurteilung der Qualität 

des Krankenhauses jedoch mehr und mehr auch auf die Dienstleistungsfähigkeit 

des Krankenhauses an - nicht zuletzt, weil er aus dessen Vorhandensein 

auch auf die medizinische Qualität schließt, die er häufig genug (zunächst) 

nicht beurteilen kann. Diese Anforderungen werden häufig mit dem Begriff 

"Hotelqualität" umschrieben: von der Qualität des Essen über die Respektierung 

der Intimsphäre bis hin zur verständlichen und transparenten Aufklärung 

bei der Visite. Schilder wie "Wir bitten unsere Patienten, während der Übergabe 

nicht zu stören", sind ebenso wenig serviceorientiert wie Aufnahmebereiche, 

die den "Charme" eines Arbeitsamtes versprühen. Wertvolle diesbezügliche 

Verbesserungsvorschläge bekommen kundenorientierte Häuser übrigens 

besonders kostengünstig von den Patienten - indem sie diese in Entlassungsgesprächen 

und Kundenbefragungen systematisch in das Qualitätsmanagement 

einbeziehen. 

• Servicestandards definieren heißt immer auch, Prioritäten zu setzen: Gute 

Serviceversprechen sind einfach und konzentrieren sich auf Kernaussagen. 

Sie sollen die "Leitplanken" sein, innerhalb derer sich eigenverantwortliches 

Handeln entfalten kann. In jedem Fall müssen Serviceversprechen durch die 

Mitarbeiter direkt beeinflussbar, überprüfbar und für sie herausfordernd sein. 

Beispiel 1: Innerhalb von 24h nach Aufnahme kennt jeder Patient seine Diagnose 

und erhält ein Behandlungsplan - zu Überschreitungen dieses Wertes 

darf es nur aufgrund längerer "Bedenkzeiten" von Patienten vor bestimmten 

diagnostischen Maßnahmen kommen. 

Beispiel 2: Jede Station eines Krankenhauses nimmt sich vor, den nachprüfbar 

"aktiven" Anteil ihrer Arbeitzeit - also der Zeit, die die Mitarbeiter direkt mit 

der Betreuung von Patienten verbringen, auf 75% zu erhöhen. 

Beispiel 3: Durch Standardisierung und DV-gestützte Kommunikationstechnik 

wird die Übergabezeit zwischen den Schichten von 45 auf 20 Minuten reduziert; 

zugleich müssen nicht mehr sämtliche Mitarbeiter der jeweiligen Schichtlage 

bei der Übergabe dabei sein. 

• Servicevereinbarungen müssen laufend überprüft und ggf. aktualisiert werden. 

In der Ausgestaltung des Servicetriangels als "lernendes System" liegt die 

Chance, dass die Mitarbeiter die Kundenperspektive mehr und mehr verinner- 

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lichen. Die Festlegung von Servicestandards wird auch mit Qualitätsmanagementprozessen 

gekoppelt bzw. lässt sich nicht von diesen unterscheiden. Diskussionen 

über Serviceversprechen werden so zur Ideenbörse für organisatorische 

Verbesserungen: 

Beispiel 1: In einem Krankenhäusern wurden die Patienten vorrangig durch 

relativ unerfahrene Assistenzärzte aufgenommen; ergab die Nachdiagnose ein 

anderes Ergebnis, waren OP-Absetzungen, Schwierigkeiten in der Prämedikation 

und damit verlängerte Verweildauern die Folge. Die "Entlastung" des 

Chefarztes durch den Assistenten führt so häufiger zu einem erhöhten Arbeitsaufwand, 

der durch umgekehrtes Vorgehen eingespart werden konnte. 

Beispiel 2: Ein verbessertes Patienteneinbestellungsmanagement ermöglichte 

in einem Krankenhaus Einsparungen bei der Pflegezeit, da die Gruppenpflege 

nicht unnötig unterbrochen werden musste. 

Beispiel 3: Ständige Wartezeiten am Fahrstuhl eines Hochhauses wurden als 

Engpass identifiziert. Die Überprüfung ergab, dass sich eine Erneuerung des 

Fahrstuhls durch Einsparungen von Wartezeiten rasch amortisiert. 

Beispiel 4: Obwohl die erste OP durchschnittlich erst um ca. 8:15 Uhr begann, 

war das gesamte OP-Team bereits ab 7:00 Uhr präsent - bei einer notwendigen 

Vorbereitungszeit von 30 bis 45min. Dadurch kam es regelmäßig zu 

Überstunden am Ende des Arbeitstages. Durch eine exakte Terminierung am 

Vortag und einen pünktlichen Arbeitsbeginn des operierenden Arztes konnten 

arbeitstäglich ca. 30min pro Team eingespart werden. 

Beispiel 5: Aushilfen standen dem Krankenhaus trotz erheblicher Kosten nicht 

wirklich flexibel zur Verfügung. Vielmehr legten sie die gewünschten Dienste 

selbst, um die dann die Stamm-Mitarbeiter herumgruppiert wurden. Das Budget 

für diese "Aushilfs"-Mitarbeiter konnte eingespart werden. 

Beispiel 6: Um die qualifizierten Pflegekräfte mit anspruchsvollen Arbeiten 

auszulasten und teures Funktionspersonal dagegen zu entlasten, wird (mit zusätzlichen 

Geräten) das EKG jetzt auf der Station gemacht - und zwar durch 

den Mitarbeiter, der gerade dafür Zeit hat. 

Mit der Servicezeit wird festgelegt, zu welchen Zeiten die Organisationseinheit welches 

Serviceniveau garantiert wird. Der bedarfsgerechten Festlegung der Servicezeit 

kommt insbesondere in den Funktionsbereichen und im OP besondere Bedeutung 

zu, da von ihr wesentlich die optimale Nutzung der Kapazitäten abhängt. 

Beispiel: In einem Krankenhaus wurde nach Anschaffung neuer teurer Geräte in 

einem OP-Saal vereinbart, dass dieser Saal täglich in zwei Schichten besetzt wird. 

Aber auch in der Rund-um-die-Uhr-Pflege muss die Servicezeit immer dann geson- 

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dert festgelegt werden, wenn der Besetzungsbedarf in verschiedene Arbeitszeitsysteme 

aufgeteilt wird. 

Beispiel: In einem Krankenhaus wird mit Dauernachtwachen gearbeitet. Die Servicezeit 

umfasst daher zum einen die Zeit von 6:00-21:00, zum anderen von 20:45- 

6:15. Die Mitarbeiter in der Dauernachtwache vereinbarten aufgrund der zum Tagdienst 

unterschiedlichen Serviceanforderungen einen eigenen Servicetriangel. 

Mit der Besetzungsstärke wird festgelegt, wie viele Mitarbeiter der Organisationseinheit 

zu welcher anwesend sein müssen. Insbesondere hier gilt: Alle bestehenden 

Besetzungsstrukturen gehören auf den Prüfstand. Der Erfolg einer Neugestaltung 

der Arbeitszeit hängt ganz wesentlich von der Frage ab, ob die Kapazitätsverteilung 

über den Tag, die Woche, das Jahr dem planbaren Besetzungsbedarf entspricht. 

Wie viele Mitarbeiter werden in den arbeitsanfallreichen Morgenstunden wirklich benötigt 

und wie lange? Wie viele Mitarbeiter werden für eine qualifizierte Weitergabe 

der Informationen während der Übergabe benötigt und wie lang muss diese Übergabe 

dauern? 

Es gibt grundsätzlich drei Methoden, den Besetzungsbedarf zu bestimmen, wobei die 

Aufnahme jeweils stets "netto" erfolgt - das heißt: Ausfallzeiten (Urlaub, Freizeitausgleich 

für Feiertags- und Nachtarbeit, Krankheit, Schulung etc.) bleiben hier zunächst 

außer Betracht! : 

1. die Selbstbeobachtung durch die Mitarbeiter und die internen Kunden (Kollegen 

aus anderen Bereichen): 

Die Mitarbeiter "vor Ort" sollten schließlich den Arbeitsanfall am besten beurteilen 

können und werden auf diese Weise frühzeitig in die Neugestaltung einbezogen, 

was die spätere Akzeptanz der Ergebnisse erfahrungsgemäß deutlich 

fördert. Kommen die Mitarbeiter zu unterschiedlichen Ergebnissen kann 

dies eine - erwünschte - Diskussionsgrundlage über die zugrundeliegenden 

Arbeitsinhalte sein. 

2. die Fremdbeobachtung (durch Mitarbeiter oder andere Personen, die der 

betreffenden Organisationseinheit nicht angehören) 

Beispiel: In einem Pflegeheim wurden Pflegeschüler als "neutrale Dritte" gebeten, 

durch Beobachtung sowie Befragung der Kunden die zeitliche Verteilung 

des Arbeitsanfalls in den Pflegebereichen zu beurteilen. 

3. die Messung: 

Hier wird durch Meßmethoden der "objektive" Besetzungsbedarf "gemessen". 

Beispiel: In der Notaufnahme eines Krankenhauses wurde das Patientenaufkommen 

ermittelt und daraus der Besetzungsbedarf abgeleitet. 

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Als Hilfsmittel für die Aufzeichnung des Besetzungsbedarfs empfehlen sich einfache 

Schablonen. Abb. 04 zeigt eine Schablone zur Festlegung des tageszeitlichen Besetzungsbedarfs 

mit einer Beispieleintragung; 

Abb. 04: Schablone zur Ermittlung des tageszeitlichen Besetzungsbedarfs (mit 

Beispieleintragung) 

Des Weiteren hat sich als Hilfsmittel die Selbstaufschreibung der geleisteten Arbeitszeit 

nach ihrer Verwendung bewährt. Dazu schreiben die Mitarbeiter für einige Wochen 

mit selbstgewählten Zeiteinheiten und selbstgewählten Verwendungskategorien 

(zum Beispiel Patientenbetreuung, Visite, Administration, Telefon, Übergabe etc.) die 

jeweils verbrauchte Arbeitszeit auf. Bei Bedarf kann für einzelne Verwendungskategorien 

eine "Nahaufnahme" gemacht werden. 

Erfahrungsgemäß entstehen im Ergebnis Besetzungsprofile, die von den bisher 

durch die Dienstplanung erzeugten mitunter erheblich abweichen. Abb. 05 zeigt ein 

Beispiel für einen Vergleich des tatsächlichen Arbeitsanfalls an einem Arbeitstag und 

der dienstplanmäßig eingeteilten Besetzung. 

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Abb.05: Abweichungen zwischen tatsächlicher und benötigter Besetzung in 

einer Station eines Krankenhauses 

Der Abgleich der auf diese Weise eingeteilten Ressourcen mit der zur Verfügung 

stehenden Personalkapazität erfolgt nun durch die Ermittlung der durchschnittlichen 

rechnerischen Wochenbesetzungszeit. Dazu werden - unter Berücksichtigung von 

Pausenzeiten (die ja regelmäßig nicht zur Arbeitszeit gehören) und von notwendigen 

Überlappungen zwischen den Schichten für eine ordnungsgemäße Übergabe - einfach 

Dienste so in das Besetzungsprofil eingetragen, dass dieses möglichst überlappungsfrei 

abgedeckt ist. Zählt man nun die eingeteilten Arbeitsstunden einer Woche 

zusammen, ergibt sich die rechnerische Gesamtwochenarbeitszeit. 

Um die zunächst nicht berücksichtigten Ausfallzeiten einzubeziehen, teilt man nun 

diesen Wert durch die durchschnittliche Anwesenheitsquote - bei vollständiger teaminterner 

Vertretung der Fehlzeiten in der Regel im Krankenhaus ca. 80 % (ergibt ca. 

20% Ausfallzeiten). Das Ergebnis ist die rechnerische Brutto-Wochenbesetzungszeit. 

Dieser Wert kann nun mit der zur Verfügung stehenden Personalkapazität (Summe 

der Vertragsarbeitszeiten der Mitarbeiter) verglichen werden. Weichen Besetzungs- 

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zeit und verfügbare Personalkapazität voneinander ab, müssen ggf. Anpassungen 

am Besetzungsprofil oder an der verfügbaren Kapazität vorgenommen werden. 

durchschn. rechn. Wochenbesetzungszeit 

: durchschn. Anwesenheitsquote (z.B. 0,8 = 80%) 

= rechn. Brutto-Wochenbesetzungszeit (BWBZ) 

¦ 

Summe der Vertragswochenarbeitszeiten der Mitarbeiter (SVAZ) 

wenn BWBZ ≠ SVAZ: ⇒ Anpassung von Besetzung oder Kapazität 

Vom Besetzungsbedarf zum Dienstplan 

"Steht" der Servicetriangel, geht es um seine Abdeckung durch die bedarfsgemäße 

Verteilung der Arbeitszeiten der Mitarbeiter. 

Im Ergebnis der Bedarfsanalyse entstehen oft sehr differenzierte Besetzungsprofile, 

deren Abdeckung in der Pflege vor allem deshalb auf Probleme stößt, weil das typische 

Besetzungsprofil in den meisten Pflegebereichen eine "Kamel-Form" (siehe 

Abb. 04 + 05) aufweist. Ein solches Besetzungsmuster ist mit den üblicherweise 

gleich langen, in der Mittagszeit übereinander laufenden Früh- und Spätschichten 

nicht bedarfsgerecht zu bewältigen. 

In der Praxis haben sich hierfür drei praktikable Lösungsansätze herausgebildet: 

1. Verschiebung von "Stapelarbeit" in Schwachlastphasen: 

"Stapelarbeit" ist im Unterschied zur "Sofortarbeit" dadurch gekennzeichnet, 

dass es bei ihr weniger auf den Zeitpunkt der Leistungserstellung ankommt. 

Diese Tätigkeiten können also in einem bestimmten Maße zeitlich verschoben 

werden, ohne dass es zu Einschränkungen im Behandlungsprozess kommt. 

So können Dokumentation, Wäsche, Aufräumarbeiten etc. so weit wie möglich 

in die Auslastungstäler gelegt werden. Die in einigen Häusern praktizierten 

"Kernzeit"-Modelle greifen diese Überlegung auf; und auch die (Wieder)Abschaffung 

des Stationssekretariats in vielen Pflegebereichen geht in 

diese Richtung, weil diese Mitarbeiter in hohem Maße Stapelarbeit absorbierten, 

die dann zur Gestaltung des Besetzungsgebirges nicht mehr zur Verfügung 

stand. Der "Arbeitsverschiebungs-Methode" sind allerdings enge Grenzen 

gesetzt: zum einen nimmt der Anteil der "Stapelarbeit" mit zunehmender 

Beschleunigung des Leistungsprozesses ab, zum anderen werden die diesbezüglichen 

Möglichkeiten in der Praxis schon weitgehend ausgeschöpft - und 

mitunter sogar überstrapaziert, wenn nämlich Prozesse zu Lasten der Ergebnisorientierung 

an den vorhandenen Arbeitszeiten ausgerichtet wurden. 

2. Erhöhung der Einsatzflexibilität: 

Wer gerade verfügbar ist, übernimmt die jeweilige Aufgabe - unabhängig von 

"Zuständigkeiten". Häufig stehen Bedarfsspitzen in einem Bereich Bedarfstäler 

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in einem anderen gegenüber, so dass eine bereichsübergreifende Einsatzflexibilität 

naheliegt. Hier gibt es, insbesondere auch aufgrund der funktionalen 

Organisation mit ihren Berufsgruppen-"Fürtstentümern", nocherhebliche Reserven: 

Übertriebene Arbeitsteilung wirkt als Flexibilitäts- und Produktivitätsbremse. 

Zudem sind viele Abläufe nur deshalb so komplex und entsprechend 

verlangsamt, weil sie immer von den gleichen Mitarbeitern ausgeübt werden. 

3. Auffächerung der Dienstdauern und Dienstlagen: 

Da in kurzen Diensten das größte Potential liegt, Besetzungsprofile passgenau 

und damit insbesondere ohne unproduktive Leerzeiten abzudecken, müssen 

[a] kurze und lange Dienste entsprechend miteinander kombiniert werden, 

[b] die Dienste insgesamt verkürzt werden, was mehr Arbeitstage - zum Beispiel 

eine 5,5-Tage-Woche - zur Folge haben kann, und [c] die Dienstlagen 

entsprechend dem Besetzungsbedarf gestaffelt werden. Dazu gehört auch der 

bedarfsgerechte Einsatz von Teilzeit-Mitarbeitern. Die gängige Praxis, diese 

ausschließlich in "vollen" Schichten einzuteilen zugunsten mehr arbeitsfreier 

Tage, mitunter sogar gegen das ausdrückliche Interesse der Mitarbeiter 

selbst, ist mithin grundlegend zu hinterfragen. Zudem legen differenzierte Besetzungsstrukturen 

auch eine Erhöhung des Teilzeitanteils der Mitarbeiter nahe. 

Und schließlich können Bedarfsspitzen am Vor- und am Nachmittag auch 

durch geteilte Dienste abgedeckt werden; sie sind in den meisten Häusern 

jahrelang tabuisiert worden. Geteilte Dienste dürften daher insgesamt auch 

zukünftig eher ein Schattendasein führen, wobei interessierten Mitarbeitern 

der Zugang aber nicht länger verwehrt werden sollte - schon deshalb nicht, 

weil geteilte Dienste bei einzelnen Mitarbeiter gleichmäßigere Dienstdauern 

bei den anderen ermöglichen. 

Die Dienstplangestaltung erfolgt im Anschluss an die gemeinsame Definition des 

Servicetriangels durch die Mitarbeiter in gegenseitiger Absprache im Team - mithin 

also nicht mehr durch die Führungskraft. Die eigenverantwortlichen, zeitautonomen 

Teams "übersetzen" also selbständig die vereinbarten Serviceversprechen in eine 

konkrete Arbeitszeitverteilung. Dabei kann sich die Gruppe eigene Spielregeln schaffen, 

die die Kommunikations- und Einigungsprozesse im Team beschleunigen. Als 

möglicher Übergang von der herkömmlichen zur zeitautonomen Dienstplangestaltung 

empfiehlt es sich, zunächst die Dienste bei der Festlegung des Servicetriangels 

noch mit zu definieren. Die Mitarbeiter einigen sich dann zunächst nur über die Abdeckung 

dieser unpersönlich vorgegebenen Dienste; und erst im zweiten Schritt wird 

nach erfolgreicher Erprobung dieses Verfahrens dann auch die Dienstedefinition auf 

der Grundlage des Besetzungsbedarfs in die Selbststeuerung durch die Mitarbeiter 

übertragen. 

Beispiel 1: In den Stationen eines städtischen Krankenhaus werden gemeinsam mit 

den Mitarbeitern in regelmäßigen Arbeitsplanungsgesprächen der Besetzungsbedarf 

und - daraus abgeleitet - die Dienstarten (zum Beispiel F1, F2, S1, N etc.) vereinbart. 

Die Mitarbeiter erstellen vor diesem Hintergrund in gegenseitiger Absprache jeweils 

ihren Monatsdienstplan so, dass die auf dem Plan verzeichneten Dienstevorgaben 

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exakt eingehalten werden. 

Beispiel 2: Die Krankengymnastik eines Krankenhauses muss täglich von 8:00- 

17:00 (8,5h Arbeitszeit + 0,5h Pause) 

besetzt sein, und zwar Montag bis Freitag mit 15, am Wochenende mit 7 Mitarbeitern. 

Die rechnerische Wochenbesetzungszeit beträgt mithin (5 x 8,5h x 15 + 2 x 8,5 

x 7 =) 756,5h, so dass netto (756,5h : 38,5 = ca.) 20 Mitarbeiter benötigt werden. 

Ausfallzeiten werden in diesem Fall durch Mitarbeiter aus einem anderen Bereich 

vertreten, so dass sie bei der Berechnung außer Betracht bleiben können. Die Mitarbeiter 

erstellen nun gemeinsam einen Abwesenheitsplan so, dass Montag bis Freitag 

jeweils 5 und Samstag und Sonntag jeweils 13 von Ihnen arbeitsfrei haben; dabei 

achten sie darauf, dass im Jahresdurchschnitt alle Mitarbeiter gleich viele arbeitsfreie 

Tage haben. 

Beispiel 3: In einem Pflegeheim werden mit den Mitarbeitern die Besetzungsprofile 

erarbeitet. Die betriebliche Vorgabe beschränkt sich auf eine unpersönliche Festlegung 

der Besetzungsstärke in Form von Tagesprofilen. Die Mitarbeiter sind nun bei 

ihrer Dienstplangestaltung völlig frei, den Besetzungsbedarf in Absprache abzudecken 

- in diesem Fall auch durch eine entsprechende Gestaltung der Dienstdauern 

und Dienstlagen. Die Mitarbeiter nutzen die regelmäßige Dienstplanbesprechung 

auch zur Diskussion über die Verbesserung der Arbeitsabläufe - beispielsweise mit 

dem Ergebnis, dass Übergabegespräche gekürzt werden konnten und durch eine 

verbesserte Kommunikation hierbei nicht mehr alle Mitarbeiter präsent sein müssen. 

Auch bei der vormaligen Einteilung durch die Pflegekraft häufig auftretende Akzeptanzprobleme 

bei der Besetzung "unattraktiver" Dienstlagen sind durch die Selbstverantwortung 

aufgelöst worden. Insbesondere berichten die Mitarbeiter darüber, 

dass die Vereinbarkeit der betrieblichen Anforderungen mit den privaten Zeitinteressen 

sich deutlich verbessert hat: 

Arbeitszeitautonomie fördert die Mitverantwortung der Mitarbeiter für das Funktionieren 

des Arbeitszeit-"Systems". Das heißt aber auch, dass sich niemand mehr hinter 

Arbeitszeit-Vorgaben durch Stations- oder Pflegedienstleitung "verstecken" kann. 

Wer es in der Hand hat, seine Arbeitszeiten selbst einzuteilen, von dem muss erwartet 

werden, dass er die betrieblichen Anforderungen unaufgefordert bei seiner Arbeitszeiten-Steuerung 

berücksichtigt. Ergebnisorientierung statt Verhaltenssteuerung 

löst nicht selten ausgesprochen positive Motivationseffekte aus. So gehen beispielsweise 

die Fehlzeitenquoten in überschaubaren, eigenverantwortlich agierenden Organisationseinheiten 

häufig zurück, wie entsprechende Erfahrungen mit der Einführung 

von Gruppenarbeit immer wieder zeigen. 

Die Aufgabe der Führungskraft beschränkt sich auf die Überprüfung der Einhaltung 

der vereinbarten Serviceversprechen in Rahmen der verfügbaren Arbeitszeitkapazität. 

Sie haben zudem die Pflicht, in die eigenverantwortliche Steuerung der Arbeitszeiten 

durch die Mitarbeiter einzugreifen (dann aber auch wirklich), wenn betriebliche 

Anforderungen verletzt zu werden drohen. Schließlich dürften die internen und externen 

Kunden keinesfalls unter internen Abstimmungsschwierigkeiten leiden; es muss 

ihnen vielmehr egal sein können, wie die Besetzungsanforderungen erfüllt werden. 

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Kommt es also beispielsweise zu Meinungsverschiedenheiten über die Gewährleistung 

der Serviceanforderungen im Team, moderiert die Führungskraft die Konfliktlösung. 

Scheitert aber auch dies, ist die Führungskraft gezwungen, die Arbeitszeiten 

der Mitarbeiter notfalls zu disponieren. Damit es gar nicht so weit kommt, sollten 

selbststeuernde Systeme immer durch im Team vereinbarte "Flexi-Spielregeln" stabilisiert 

werden. 

Beispiel: In einem selbstgesteuerten Arbeitszeitsystem eines Pflegeheims vereinbaren 

die Mitarbeiter, dass im Nichteinigungsfalle über freie Tage jeweils der Mitarbeiter 

arbeitsfrei machen muss, dessen Zeitkonto den höchsten Saldo aufweist - nebenbei 

ein guter Anreiz, nicht mit dem höchsten Zeitguthaben glänzen zu wollen, weil 

dann die eigenen Gestaltungsmöglichkeiten eingeschränkt werden. 

Zu den "Spielregeln" sollte auch gehören, dass nachweisbar unkooperatives oder gar 

blockierendes Verhalten Einzelner sanktioniert wird. 

Kurzfristige Reaktionen auf Auslastungsschwankungen 

Neben der bedarfsgerechten Abdeckung des Servicetriangels, also des Besetzungsbedarfs, 

spielt die flexible Abweichung von den vereinbarten Dienstzeiten eine 

gleichberechtigt wichtige Rolle. So sollte es in einem flexiblen Arbeitszeitsystem stets 

möglich sein, von sämtlichen Dienstzeiten bei Bedarf in Abstimmung im Team abzuweichen 

(siehe "Stellschraube 2" in Kapitel 5.2), zum Beispiel durch generell flexible 

Endzeiten aller Dienste, sowie Dienste qualifikationsgerecht beliebig mit Kollegen zu 

tauschen. 

Beispiel: In einem Krankenhaus wurden der Arbeitsanfang im Frühdienst und das 

Arbeitsende im Spätdienst offen gestaltet - unter der Bedingung, dass je ein Mitarbeiter 

im Früh- und Spätdienst die Übergabe vom bzw. zum Nachtdienst sicherzustellen 

hat. 

Auch hochflexible Arbeitszeitsysteme stoßen aber, wenn "von jetzt auf gleich" reagiert 

werden muss, an ihre Grenzen: Hier hilft in der Regel nur - auch stationsübergreifende 

- Einsatzflexibilität weiter. Und auch kurzfristige Auslastungsschwankungen 

können mit flexiblen Arbeitszeitsystemen nicht immer "automatisch" abgefangen 

werden. An dieser Stelle sollen deshalb zwei bewährte "Bewältigungsstrategien" vorgestellt 

werden: 

• Stand-by-System: Das aus Flugverkehrsunternehmen bekannte Stand-by- 

Verfahren wird in Krankenhäusern insbesondere zur Vertretung unvorhersehbar 

kranheitsbedingter Ausfallzeiten eingesetzt. Dazu werden Mitarbeiter (in 

der Regel ausschließlich examinierte Pflegekräfte) statt zum Dienst zum 

Stand-by eingeteilt und bei Bedarf, eben bei Krankheit eines Mitarbeiters, 

kurzfristig einbestellt. 

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Beispiel: In einer Privatklinik leistet jede examinierte Pflegekraft monatlich 

zwei Stand-by-Dienste. Der erste Stand-by-Dienst wird an die Stelle eines regulären 

Dienstes eingetragen, der zweite an die Stelle eines arbeitsfreien Tages. 

An seinem Stand-by-Tag hält sich der Mitarbeiter insgesamt jeweils 1,5h 

vor Beginn der Spätschicht und der Nachtschicht zum Einsatz bereit (im Frühdienst 

wird anderweitig vertreten). Er kann nun angerufen werden, wenn in 

seiner oder einer Nachbarstation krankheitsbedingter Vertretungsbedarf besteht. 

In diesem Fall muss er binnen 30 min zum Dienst erscheinen und erhält 

seinen regulären Dienst als Arbeitszeit angerechnet, andernfalls aber wird ihm 

der Dienst ohne Ableistung für die drei Stunden Telefonerreichbarkeit komplett 

angerechnet. Wird der Mitarbeiter auch zum zweiten Stand-by-Dienst gerufen, 

erhält er hierfür einen arbeitsfreien Tag im nächsten Monat; andernfalls wird 

der Tag als arbeitsfreier Tag behandelt. 

Dadurch, dass der Mitarbeiter dafür belohnt wird, dass er nicht zum Dienst gerufen 

wird, wird er ein großes Interesse haben, an seinem Stand-by-Tag nicht 

gebraucht zu werden. Da jeder examinierte Mitarbeiter Stand-by-Dienste leistet, 

besteht - quasi nebenbei - ein allgemeines Interesse an der Reduzierung 

von Kurzerkrankungen bzw. daran, sie ohne Einbestellung des Stand-by intern 

aufzufangen Das Stand-by-Systeme ermöglicht damit - bei allerdings nicht unerheblichen 

Kosten - auch extrem kurzfristige Flexibilität. 

• Betriebliche An- und Absage von Arbeitszeit: 

Eine weitere sinnvolle "Flexi-Spielregel" ist die betriebliche An- bzw. Absage 

von Arbeitszeit bei kurzfristigen, aber noch vorhersehbaren Auslastungsschwankungen. 

Auf diese Weise kann beispielsweise die Einbestellungsfrequenz 

der Patienten bei der Arbeitszeitgestaltung optimal berücksichtigt werden. 

Erfahrungsgemäß sehen diesbezügliche betriebliche Vereinbarungen bei 

Ansagen zusätzlicher Arbeitszeit an arbeitsfreien Tagen einen längeren Vorlauf 

vor als die Absage von Arbeitszeit aus Arbeitstagen in die Freizeit vor; 

dies ist auch einfach begründbar, ist doch für die Freizeitplanung der Mitarbeiter 

ein kurzfristiger Freizeitgewinn regelmäßig unproblematischer als ein kurzfristiger 

Freizeitverzicht, beispielweise, wenn man sich schon etwas vorgenommen 

hatte. In einer Kinderklinik eines Krankenhauses mit erheblichen und 

nur kurzfristig vorhersehbaren Auslastungsschwankungen können beispielsweise 

komplette Dienste mit zwei Tagen Vorlauf angesagt werden, während 

betriebliche Absagen spätestens am Vortag erfolgen müssen. In beiden Fällen 

wird die Arbeitszeitverschiebung auf den persönlichen Zeitkonten der Mitarbeiter 

saldiert. Und damit ist die zweite Stellschraube der Arbeitszeitgestaltung 

angesprochen. 

5.2 Arbeitszeit-Stellschraube 2: Regelung des Zeitausgleichs 

Abweichungen von der Vertragsarbeitszeit sind in flexiblen Arbeitszeitsystemen der 

Normalfall. Sie müssen allerdings im Zeitablauf auszugleichen werden, damit die ver- 

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traglich vereinbarte Arbeitszeit eingehalten wird. Welche Instrumente stehen hierfür 

zur Verfügung, und wie sollten sie gestaltet sein? 

• Persönliche Zeitkonten: 

Sie sind das "Herzstück" vieler flexibler Arbeitszeitregelungen, in Krankenhäusern 

aber noch wenig verbreitet. Dies dürfte sich allerdings vor allem vor dem 

Hintergrund entsprechender Regelungen auch im BAT zu Arbeitszeitkonten 

und -korridoren, wie sie derzeit von den Tarifvertragsparteien verhandelt werden, 

ändern. Sämtliche nachfolgende Gestaltungsempfehlungen erfolgen daher 

selbstverständlich vorbehaltlich etwaiger tarifvertraglicher Regelungen. 

Auf Zeitkonten werden Abweichungen der Ist- von der Vertragsarbeitszeit saldiert, 

um auf diese Weise betrieblicherseits im Zeitablauf eine Rückführung 

der Zeitsalden auf die Nulllinie ("Zeitausgleich") überwachen zu können. Das 

Führen von Zeitkonten ist an zwei Voraussetzungen geknüpft: Sie müssen in 

aller Regel arbeitstäglich saldiert werden, das heißt, der Referenzwert, um den 

herum sich das Zeitkonto bewegt, ist die "anteilige Vertragsarbeitszeit", denn 

nur so können Ausfallzeiten (wie Urlaub, Krankheit etc) berücksichtigt werden. 

Die einfachste und in hochflexiblen Systemen naheliegendste Möglichkeit, die 

anteilige Vertragsarbeitszeit zu ermitteln, besteht darin, die tarifliche bzw. einzelvertragliche 

Wochenarbeitszeit gleichmäßig mit 1/5 auf die Tage Montag 

bis Freitag oder gleichmäßig mit 1/7 auf die Tage Montag bis Sonntag zu verteilen. 

Beispiel: In einer zeitautonomen Gruppe einer Pflegeinrichtung können die 

Mitarbeiter ihre Arbeitszeit von Montag bis Sonntag eigenverantwortlich im 

Team disponieren. Die anteilige Vertragsarbeitszeit beträgt, da es sich um 

Vollzeit-Mitarbeiter handelt, 1/7 von 38,5h, mithin 5,5h. Arbeitet ein Mitarbeiter 

an einem Tag zum Beispiel 8h lang (ausschließlich Pausenzeit), geht der Saldo 

seines Zeitkontos um 2,5h ins Plus; wird er krank oder hat er Urlaub, wird 

ihm die anteilige Vertragsarbeitszeit angerechnet; sein Zeitkontensaldo bewegt 

sich also nicht (sogenanntes Durchschnittsprinzip). In diesem Fall muss 

zum einen an allen Wochentagen Urlaub genommen werden - bei einem gegenüber 

einer Fünf-Tage-Woche entsprechend um 2/7 erhöhten Urlaubstageanspruch 

-, zum anderen muss ggf. für jeden Tag, auch den potentielle arbeitsfreien 

Tag, eine Krankmeldung abgegeben werden. 

Zeitkonten sollten stets als Ampelkonten ausgestaltet werden: Verlässt der 

Mitarbeiter die symmetrisch um die Nullachse angelegte "Grünphase" (zum 

Beispiel +/- 25h), während der er sein Zeitkonto entsprechend den betrieblichen 

Anforderungen eigenverantwortlich disponiert, muss er sich in der "Gelbphase" 

mit der Führungskraft über weitere Entfernungen vom Nullwert absprechen. 

Erreicht der Zeitkontensaldo gleichwohl die "Rotphase" (zum Beispiel 

bei +/- 40h), disponiert die Führungskraft die Arbeitszeit des Mitarbeiters so- 

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lange, bis diese Phase wieder in Richtung Gelb verlassen wurde. Spätestens 

in der Rotphase führt die Führungskraft mit dem Mitarbeiter ein 

Gespräch über die Gründe der Saldenüberschreitung und erörtert Wege zur 

nachhaltigen Rückführung des Zeitsaldos in Richtung Nullwert. Der Mitarbeiter 

weist die Führungskraft auf jeden Phasenwechsel unverzüglich hin. Ein Beispiel 

für die Ampelkontenregelung eines Krankenhauses zeigt Abb. 06. 

Abb.06: Persönliches Zeitkonto als Ampelkonto 

Zeitkonten sollten zu keinem Zeitpunkt abgerechnet - grundsätzlich auch nicht 

bei Ausscheiden: Etwaige bis zum Zeitpunkt des Ausscheidens (aus dem Geltungsbereich 

der Regelung, also auch aus dem Betrieb) nicht ausgeglichene 

Salden werden einfach auf 0 gestellt, um jedwede Zeitverbrauchsanreize zu 

vermeiden. Besonders wichtig ist dabei der Verzicht auf einen Entgelteinbehalt 

bei Minusstunden, wie er noch in vielen Regelungen enthalten ist: Würde hiervon 

Gebrauch gemacht, bestünde - abgesehen von rechtlichen Bedenken - 

nämlich für den Mitarbeiter ein Anreiz, den Zeitschulden-Fall durch entsprechendes 

Anwesenheits-Engagement unabhängig vom Arbeitsanfall zu vermeiden 

- und damit mögliche Produktivitätspotentiale zu verschenken. Auch 

wenn - umgekehrt - der Arbeitgeber dem Mitarbeiter die Minusstunden ersatzlos 

streicht, profitiert er davon: Die Arbeit wurde schließlich schneller erledigt, 

und zudem hat der Mitarbeiter ggf. wertvolle Verbesserungsmöglichkeiten aufgedeckt, 

die bei der künftigen Kapazitätsplanung berücksichtigt werden können. 

Und für die Mitarbeiter ist es ein weiteres Signal, mit Minusstunden "gelassener" 

umzugehen. 

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Besonders wichtig ist es, dass Führungskraft und Mitarbeiter permanent darauf 

achten, die Zeitsalden der Mitarbeiter in vergleichbaren Größenordnungen 

zu halten, um die Mitarbeiter möglichst gleichmäßig auszulasten. Während also 

Zeitkonten stets individuell geführt werden, kann ihre Steuerung in gruppenbasierten 

flexiblen Arbeitszeitsystemen nur kollektiv erfolgen. 

Außerdem sollte darüber nachgedacht werden, die Saldierung des Zeitkontos 

umzudrehen: Schließlich ist es nicht logisch - anders als bei allen anderen 

Budgetgrößen - zusätzlichen Ressourcenverbrauch ins Plus zu buchen. Stattdessen 

sollten Überschreitungen des Zeitbudgets ins Minus, Unterschreitungen 

ins Plus gebucht werden. 

Beispiel: Die Einführung eines solchen Zeitbudgetkontos in einem Pflegeheim 

hat bei vielen Mitarbeitern zu einem Bewusstseinswandel beigetragen. Frühere 

"Zeitschulden" werden nicht mehr länger kritisch beargwöhnt. Vielmehr haben 

es sich die Mitarbeiter zum Prinzip gemacht, für von Ihnen mit den Bewohners 

geplante Zusatzaktivitäten (wie einen Ausflug) zuvor ein entsprechendes 

Zeitpolster "anzusparen", in dem sie entsprechend sparsam mit der 

Arbeitszeit umgingen und so den Saldo ihrer Zeitkonten möglichst laufend ins 

Plus (das frühere Minus!) steuern. 

Für das Führen persönlicher Zeitkonten, auf denen Abweichungen der Ist- von 

der Vertragsarbeitszeit saldiert werden, ist eine Zeiterfassung unerlässlich - für 

welche Form der Zeiterfassung man sich jedoch entscheidet, gehört zu den 

entscheidenden Weichenstellungen der Arbeitszeitgestaltung. Von Systemen, 

die nur die Anwesenheit erfassen, ist grundsätzlich abzuraten. Auf den ersten 

Blick sprechen komplizierte Zuschlagsarten in den einschlägigen Tarifverträgen 

(insbesondere im BAT) durchaus für eine elektronisch gestützte Anwesenheitszeiterfassung. 

Dies ist jedoch wesentlich eine Frage eines funktionierenden 

Zeitwirtschaftssystems, das in vielen Krankenhäusern noch häufig mit 

der Frage der elektronischen Zeiterfassung verwechselt wird. Gegen letztere 

spricht insbesondere, dass eine elektronische Zeiterfassung für die - notwendige 

- Unterscheidung von Arbeitszeit und Anwesenheitszeit ein nur sehr ungenaues 

Messinstrument ist. Aus der Anwesenheit am Arbeitsplatz kann nicht 

auf die Arbeitszeit geschlossen werden. Die Zeiterfassung zwingt die Mitarbeiter 

quasi zum Lügen, weil eine nachträgliche Trennung der gestempelten Zeit 

in Anwesenheits- und Arbeitszeit regelmäßig unmöglich ist - und deshalb fast 

immer unterbleibt. 

Beispiel: Im ärztlichen Bereich eines Krankenhauses wurde die elektronische 

Zeiterfassung eingeführt. Zuvor war allen Beteiligten klar, dass einige Mitarbeiter 

langsamer arbeiten als andere und einige Mitarbeiter zudem mehr Zeit für 

die Weiterbildung aufwenden als andere; und dies war auch kein Problem, da 

sich die Leistungsbeurteilung vor allem an den Ergebnissen ausrichtete. Nach 

Einführung der "Uhr" hatten genau jene Mitarbeiter in relativ kurzer Zeit hohe 

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Zeitkontenstände, die zuvor - auch nach eigenem Bekunden - langsamer bzw. 

weiterbildungsintensiver gearbeitet hatten. Gut eingearbeitete, routinierte Mitarbeiter 

hingegen kamen mit ihren Zeitbudgets besser zurecht. Der Chefarzt 

sah sich nun mit überquellenden Zeitsalden und damit einhergehenden Freistellungsansprüchen 

konfrontiert, die zuvor niemals ein gewesen Thema waren 

- hatten doch die Mitarbeiter eigenverantwortlich und auf diese Weise sehr 

genau selbst zwischen Anwesenheit und Arbeitszeit abwägen können. Die 

Führungskraft sah sich nun gezwungen, obwohl weder er noch seine Mitarbeiter 

dies eigentlich wollten, die Mitarbeiter zur Arbeitsbeschleunigung anzuhalten 

- obwohl es gerade im Interesse der Qualität der Arbeit ist, dass jeder seinen 

individuellen Arbeitsrhythmus finden kann. 

Wie kann also bei Zeitkontenführung das Dilemma zwischen der Notwendigkeit 

einer Zeiterfassung und den Nebenwirkungen der Erfassungstechnik aufgelöst 

werden? 

Vor allem durch die Selbstaufschreibung durch die Mitarbeiter - und zwar nur 

mehr der Abweichungen von ihrer anteiligen Vertragsarbeitszeit und bewusst 

unpräzise in 1/2h- oder 1/4h-Schritten. Die entsprechenden einfachen, ggf. 

EDV-gestützten Formulare werden regelmäßig von der Führungskraft abgezeichnet, 

damit sie über ausreichende Informationen zur Zeitkontensteuerung 

zu verfügen. Gewissermaßen nebenbei wird auf diese Weise der bei minutengenauer 

Erfassung häufig unvermeidbaren "Minutenorientierung" die belegmäßige 

Grundlage entzogen. 

In der Praxis sind folgende Vorteile einer Selbsterfassung der Arbeitszeit zu 

beobachten: Sie ist das einzige (potenziell) genaue Erfassungsverfahren, weil 

die Unterscheidung zwischen Anwesenheit und Arbeitszeit durch die Mitarbeiter 

problemlos berücksichtigt werden kann. Sie ist ortsunabhängig, unaufwendig 

sowie einfach. Und sie symbolisiert Vertrauen in die Mitarbeiter. Zudem 

lässt sie sich auch mit Formen der Erfassung der Arbeitszeit nach Verwendungszwecken 

problemlos kombinieren, wie sie ja im Rahmen der Bedarfsanalyse 

(siehe oben) angewandt werden können. Und schließlich fallen - häufig 

unterschätzt - wesentlich geringere System- und Administrationskosten an 

als bei Kommt-Geht-Zeiterfassung. 

Noch einfacher und weitgehender ist ein Entwicklungsschritt der Arbeitszeitgestaltung, 

der derzeit in der Privatwirtschaft immer größere Verbreitung findet: 

die Vertrauensarbeitszeit. Hier verzichtet der Arbeitgeber bewusst auf die 

Kontrolle der Einhaltung der Vertragsarbeitszeit und legt auch diese Aufgabe 

in die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Vertrauensarbeitszeit lässt sich 

damit ideal mit selbstgesteuerten Formen der Dienstplangestaltung (Stellschraube 

1) kombinieren. Der Mitarbeiter führt eine Arbeitszeitsaldierung nur 

durch, wenn er möchte bzw. wenn er das Gefühl hat, überlastet zu sein, stets 

aber nur zur Selbstkontrolle. Kommt der Mitarbeiter bzw. das Team mit der 

Vertragsarbeitszeit auch auf Sicht nicht aus, melden sie dies bei der Führungskraft 

an. Die Führungskraft ist anschließend für die Entlastung verant- 

- 28 -



wortlich und vereinbart mit den Mitarbeitern geeignete Maßnahmen - von der 

Verlagerung der Arbeit auf andere über Effizienzverbesserungen bis hin zu 

zusätzlich bereitgestellter Kapazität, unter Umständen in Form von - bezahlter 

- Mehrarbeit. 

Vertrauensarbeitszeitsysteme sollen durch bewusst deklariertes gegenseitiges 

Vertrauen nicht nur die herkömmliche wertschöpfungsfreie Arbeitszeitadministration 

und die häufig detailfreudigen Arbeitszeitregelungen auf ein Mindestmaß 

reduzieren, sondern zudem die Mitarbeiter zu einem sparsamen 

Umgang mit ihrer Arbeitszeit anregen: Schließlich hat der Mitarbeiter in einem 

solchen System ein hohes Eigeninteresse, durchschnittlich nicht mehr als seine 

Vertragsarbeitszeit abzuleisten, und wird so im Idealfall jede sich bietende 

Zeitausgleichsmöglichkeit wahrnehmen. Die Mitarbeiter achten also selbst 

stärker darauf achten, dass sie nicht extensiv und zu lange arbeiten, und die 

Führungskräfte achten stärker darauf, dass die Ergebnisse stimmen. Anders 

ausgedrückt: Erst dann, wenn kein Instrument zur Dokumentation gedehnter 

Arbeitskapazitäten mehr zur Verfügung steht, besteht für die Mitarbeiter ein 

Anreiz, mit ihrer Vertragsarbeitszeit auszukommen bzw. das Gespräch mit der 

Führungskraft zu suchen, wenn dies einmal nicht möglich sein sollte. 

Der Fokus der Arbeitszeitgestaltung soll sich auf diese Weise weg von formalen 

Regeln hin zu einem ergebnisorientierten Umgang mit der Arbeitszeit verlagern 

- und das genau ist ja ein wichtiger potentieller Vorteil flexibler Arbeitszeitsysteme. 

Beispiel 1: In einem Krankenhaus werden in Pilotstationen sogenannte "Vertrauensdienstpläne" 

erprobt. Die Mitarbeiter erstellen auf der Grundlage vereinbarter 

Servicestandards und vor dem Hintergrund festgelegter Qualitätsansprüche 

ihre Dienstpläne in gegenseitiger Abstimmung im Team und gewährleisten 

auch die Einhaltung ihrer Vertragsarbeitszeit. Beide Arbeitszeit- 

Stellschrauben, die Regelung der Leistungserstellung wie die Regelung des 

Zeitausgleichs, werden damit weitestgehend in die Hände der Mitarbeiter gelegt 

- auf der Basis klarer betrieblicher Ergebnis- und Qualitätsstandards. 

Beispiel 2: In der Präambel einer Betriebsvereinbarung zur Vertrauensarbeitszeit 

einer Reha-Klinik heißt es: "Ziel dieser Betriebsvereinbarung ist eine 

deutlich erweiterte Selbstverantwortung für eine patientenorientierte Arbeitszeiten-Steuerung 

im Team - bei selbstverständlicher Berücksichtigung hiermit 

zu vereinbarender Zeitinteressen der Mitarbeiter. Auf formale Arbeitszeitregeln 

(Zeitkonten etc.) und betriebliche Zeitkontrollen (Zeiterfassung etc.) wird verzichtet; 

die Basis unserer Zusammenarbeit ist gegenseitiges Vertrauen. Damit 

soll die Zufriedenheit unserer Patienten und die Effizienz unserer Arbeit gesteigert 

werden: Nur wenn die verfügbare Arbeitszeit optimal eingesetzt wird, 

kann unser Haus seine Marktposition halten und verbessern. 

Die Mitarbeiter werden an der laufenden Aktualisierung der auf Basis ihrer 

Vertragsarbeitszeiten vereinbarten Qualitätsstandards beteiligt. Eingriffe der 

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Führungskräfte in die eigenverantwortliche Arbeitszeiten-Steuerung im Team 

erfolgen nur, wenn den Erfordernissen der Arbeitsaufgabe anders nicht entsprochen 

werden kann, bzw. bei Überlast." 

6. Von der Konzeption zur Umsetzung 

Patentlösungen für die Umsetzung gibt es nicht; bewährt hat sich jedoch folgende 

Vorgehensweise: 

• Konsens über die Ziele: Ohne einen innerbetrieblichen Konsens über klare, 

anspruchsvolle und ehrliche Ziele der Arbeitszeitflexibilisierung geht es nicht. 

Mit gegensätzlichen Auffassungen von Leitung und Mitarbeitervertretung über 

die Absichten der Flexibilisierung ist eine hochflexible Arbeitszeitregelung 

nicht zu machen. Und setzen Sie sich realistische Ziele, die Sie anschließend 

nicht mehr aus dem Auge verlieren dürfen: Es kommt nicht darauf an, was Sie 

sein wollen, sondern was Sie sein können. 

• Frühzeitige Einbeziehung der Mitarbeiter und des Betriebs-/Personalrats: Die 

Mitarbeiter müssen - als diejenigen, die die Regelung anschließend mit Leben 

füllen sollen - über die Ziele und Beweggründe der Arbeitszeitflexibilisierung 

frühzeitig und am besten informiert sein, weil 

o nur durch die offene und klare Darstellung die in Krankenhäusern und 

Pflegeheimen bei den Mitarbeitern anfangs häufig weitverbreitete verbreitete 

Vermutung zu widerlegen ist, die Vorschläge richteten sich gegen 

Ihre Interessen; 

o nur so verhindert werden kann, dass die Mitarbeiter ein lediglich rein 

formales Verständnis der Neuregelung entwickeln. Wäre dies nämlich 

der Fall, hat das Arbeitszeitprojekt seine wichtigste Wirkung verfehlt: 

Formale Regeln, die man nicht von ihrem Zweck her versteht, werden 

nur zur Vermeidung von Strafe oder aus Gehorsam befolgt - nicht aber 

als Chance zur notwendigen ergebnisorientierten Selbstentfaltung der 

Mitarbeiter im Team; 

o nur so "Gerüchten" über vermeintliche "Hintergedanken" der Krankenhausleitung 

der Nährboden entzogen wird; 

o nur so eine einheitliche Handhabung der neuen Regeln sichergestellt 

werden kann, ohne die die Regelung ihre Daseinsberechtigung verlöre; 

o weil nur so die Ideen der Mitarbeiter, die das Thema Arbeitszeit ja auch 

ganz persönlich betrifft, in die Konzeption einfließen können - was die 

spätere Akzeptanz im übrigen erfahrungsgemäß deutlich erleichtert. 

Mitarbeiterbeteiligung heißt nicht Mitarbeiterbefragung: Man kann keine Mark- 

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forschung über ein Produkt machen, das noch nicht am Markt eingeführt ist. 

• Einbeziehung und Schulung der Führungskräfte: Von entscheidender Bedeutung 

ist in flexiblen Systemen, wie die Führungskräfte ihre neue Rolle ausfüllen. 

Eine stärkere Selbstverantwortung der Mitarbeiter entbindet die Führungskraft 

nicht von ihrer Führungsverantwortung - im Gegenteil: Sie ist für die 

Vereinbarung des Ziel-, Ergebnis- und Kapazitätsrahmens verantwortlich, innerhalb 

dem sich die Selbststeuerungsmechanismen entfalten sollen; ihr 

Kompetenzbereich steigt. Führen in flexiblen Systemen heißt Unterstützung 

statt Kontrolle. Nicht wenige Führungskräfte wehren sich gegen ihre neue Rolle; 

viele Stationsleistungen legen beispielsweise eine ausgesprochen defensive, 

jegliche Neuerungen tendenziell ablehnende "Arbeitnehmerhaltung" an 

den Tag - häufig auch dadurch, dass sie den Mitarbeitern eine weitgehende 

Eigensteuerung der Arbeitszeit mit dem Argument "Unsere Mitarbeiter sind 

noch nicht so weit" nicht zutrauen. Gerade dieses Argument erweist sich aber 

bei genauerem Hinsehen als "selbsterfüllende Prophezeiung". Flexible Arbeitszeitsysteme 

funktionieren erfahrungsgemäß in Bereichen, in denen die 

Führungskräfte den Mitarbeitern deutlich sagt, was sie von ihnen erwartet, in 

denen sie den Mitarbeitern eine eigenverantwortliche Arbeitszeiten-Steuerung 

auch zutraut und in denen sie selbst in punkto Ergebnisorientierung und Zeitmanagement 

ein glaubwürdiges Vorbild ist. Ohne Schulung der Führungskräfte 

wird es daher häufig nicht gehen. Sie wird aber nur dann sinnvoll sein, 

wenn sie anschließend Gelerntes auch praktisch erproben kann: Nie sollten 

Sie geschulte Führungskräfte in ein unverändertes organisatorisches Umfeld 

entlassen. 

• Ausprobieren statt Perfektionismus: Nicht alles sollte im Voraus geregelt werden 

- im Gegenteil: Damit werden bereits die wichtigsten Potentiale für Gestaltungsspielräume 

und für Vertrauensentwicklung bereits verschenkt. Und erfahrungsgemäß 

steigt das Konfliktpotential mit zunehmender Regelungsdichte 

sogar an. Nichts lässt sich im Übrigen besser zerreden als ein neues Arbeitszeitsystem. 

Konfliktfälle lassen sich ohnehin besser im Einzelfall und dann lösen, 

wenn sie aufgetreten. Machen Sie also kleine und kurze Projekte. 

Zudem sollte als vertrauensbildende Maßnahme eine "Clearingstelle" eingerichtet 

werden, die paritätisch aus je zwei Vertretern der Krankenhausleitung und der Mitarbeitervertretung 

besetzt ist und die bei Meinungsverschiedenheiten, die sich beim 

Praktizieren der flexiblen Regelung ergeben und nicht im Team bzw. mit der Führungskraft 

gelöst werden können, eingeschaltet werden kann, um dann einvernehmlich 

zu entscheiden. 

Neue Arbeitszeitsysteme sollten zudem zunächst für eine bestimmte Zeit (in der Regel 

maximal ein Jahr) in einzelnen interessierten "Schaufenster"-Bereichen ausprobiert 

werden - als vertrauensbildende Maßnahme und im Interesse einer "lernenden 

Regelung": Letztlich kann eine flexible Arbeitszeitregelung ohnehin erst beurteilt werden, 

nachdem sie ausprobiert wurde. Ein Privatkrankenhauses hat sich für die Umsetzung 

organisatorischer Veränderungen folgenden praktischen Grundsatz aufge- 

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stellt: "Jede Ideen wird kurz im Team besprochen - dann entweder sofort umgesetzt 

oder verworfen - und anschließend beurteilt." 

Die Bereitschaft der Betriebsparteien, den Sprung in die Unsicherheit, die mit jedweder 

Flexibilisierung einhergeht, zu wagen, kann schließlich dadurch erhöht werden, 

dass sowohl Mitarbeitervertretung als auch Krankenhausleitung während der Erprobungsphase 

einen Notausknopf" drücken können. In diesem Falle würde dann automatisch 

die Vorgängerregelung wieder in Kraft gesetzt. In der Praxis bleibt dieser 

"Knopf" übrigens in aller Regel unbenutzt: weil allen Beteiligten gerade auch durch 

die Existenz dieser "Stopptaste" die Verantwortung für das Gelingen der Neuregelung 

bewusst gemacht wird. 

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Arbeitszeit-Innovation in der Pflege - Arbeitszeitberatung Dr. Hoff ...

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