Kurz-Umfrage zum Thema Arbeitszeit-Controlling im September 2009

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungJana Jelenski 12/09unter Mitarbeit von Michael WeidingerKurz-Umfrage zum Thema Arbeitszeit-Controllingim September 20091. EinleitungAm Montag, den 31. August 2009, haben wir den folgenden Fragebogen zum ThemaArbeitszeit-Controlling via E-Mail an 1.980 Betriebe und Institutionen verschiedensterBranchenzugehörigkeit und Größe (jedoch ohne Krankenhäuser, soziale Einrichtungen,Beratungsunternehmen, Verbände und Schulen) gesendet. Bis zumTermin der Fertigstellung dieser Auswertung erhielten wir insgesamt 28 Antworten –per Mail oder im Rahmen von Telefoninterviews.2. Fragebogen1. Wie werden in Ihrem Betrieb die Besetzungszeit – also die Zeit, in der gearbeitetwird – und die Besetzungsstärke – also die Anzahl der während der Besetzungszeitjeweils arbeitenden Mitarbeiter/innen – gesteuert?2. Welche Regeln gelten für diese Steuerung? (Wir freuen uns, wenn Sie ggf. zusätzlichentsprechende Dokumente, z.B. Betriebsvereinbarungen, beifügen, die wir fürdie Auswertung anonymisieren werden. Gern können Sie uns die entsprechendenUnterlagen auch per Fax senden - an 030/803 91 33.)3. Werden Kennzahlen zur Unterstützung dieser Steuerung verwendet? Wenn ja,a. welche Kennzahlen?b. wie werden diese Kennzahlen errechnet?c. warum gerade diese Kennzahlen?4. Wie wird der jeweilige Besetzungsbedarf (Besetzungszeit und Besetzungsstärke)den betreffenden Mitarbeiter/inne/n mitgeteilt? Wird der Besetzungsbedarf visualisiert?5. Wie werden Abweichungen der tatsächlichen Besetzung vom Besetzungsbedarfermittelt und den Mitarbeiter/inne/n und Führungskräften mitgeteilt?6. Wie gehen Sie bei der Steuerung der Besetzungszeit und der Besetzungsstärkemit unplanbaren (Kurz-)Fehlzeiten um?Hauptstraße 23 - 24 10827 BerlinTelefon 030 / 803 20 41 Fax 030 / 803 91 33www.arbeitszeitberatung.de email@arbeitszeitberatung.de

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatung7. Ihre Erfahrungen mit der Steuerung der Besetzungszeit und der Besetzungsstärkein einem Satz:8. Wo sehen Sie in der Praxis die hauptsächlichen Probleme bei der Steuerung vonBesetzungszeit und Besetzungsstärke?3. Antworten1. Wie werden in Ihrem Betrieb die Besetzungszeit – also die Zeit, in der gearbeitetwird – und die Besetzungsstärke – also die Anzahl der während der Besetzungszeitjeweils arbeitenden Mitarbeiter/innen – gesteuert?Betrieb 1Im vollkontinuierlichen Betrieb wird ein 3-Schicht-System praktiziert. Die Besetzungsstärkeist im Organisationsplan festgelegt. Es gibt drei Qualifikationsbereiche:Pro Schicht sollen 1 Schichtmeister, 4 Mitarbeiter 1 für die Schlammbehandlung und 2Mitarbeiter für die Abwasserreinigung anwesend sein.Besetzungszeit und Besetzungsstärke werden planerisch nicht variiert. Zur Vertretungvon Ausfallzeiten werden im Schichtplan vorgesehene Dispositionsschichten„DK“ bzw. „DU“ (für kurzfristige bzw. für Urlaubs- oder sonstige länger im Vorausplanbare Vertretungseinsätze) genutzt.Betrieb 2Die Steuerung von Besetzungszeit und -stärke erfolgt durch Dienstpläne und Mitarbeiterdisposition.Betrieb 3In der Montage wird einschichtig in 8-Stunden-Schichten gearbeitet, die zwischen06:00-18:00 Uhr abgeleistet werden können. Besetzungszeit und -stärke werdenüber Gleitzeit, Überstunden sowie Leiharbeit variiert.Die Mitarbeiter der (mechanischen) Fertigung arbeiten im 3-Schichtsystem mit einerArbeitszeitdauer von 7,5 Stunden pro Schicht. Bei Grundauslastung sind MO-FR 15Schichten eingeteilt. Die Steuerung der Besetzungszeit erfolgt durch eine Erhöhungder Anzahl der Schichten auf bis zu maximal 20 pro Woche (ohne SO-Spätschicht)bzw. durch Absage und Verkürzung von Schichten.1Ausschließlich im Interesse der leichteren Lesbarkeit wird hier und im Folgenden jeweils nur diemännliche Form verwendet.- 2 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 4In diesem Betrieb wird im vollkontinuierlichen Schichtbetrieb mit festen Schichtteamsund Schichtzeiten produziert. Die erforderliche Anzahl der Mitarbeiter je Schichtteamergibt sich aus den zu bedienenden Maschinen zzgl. Ausfallzeitenreserve. Darüberhinaus erfolgt keine Steuerung.Betrieb 5Steuerung in Abhängigkeit vom Fahrplan und von den Verkehrsverträgen mit denBestellern (z.B. Vorgaben zur Besetzung von Kundenbetreuern im Nahverkehr);außerdem nach internen Vorgaben (notwendige Mitarbeiterqualifikationen, Vorbereitungs-und Abschlussdienste, Tanken, etc.) IT-gestützte Schichtplangestaltung sowie, darauf aufbauend, mitarbeiterindividuelleDienstpläne Tägliche Disposition vor Ort in den Verkehrsbetrieben auf Grund von Änderungenwie z.B. Krankheit von MitarbeiternBetrieb 6Die Besetzungssteuerung erfolgt in den regionalen Betriebsstellen durch persönlicheAbsprachen.Betrieb 7Die Führungskraft ist für die Steuerung von Besetzungszeit und -stärke verantwortlich.Darüber hinaus stimmen sich die Mitarbeiter hierüber im Team ab.Betrieb 8Es gibt eine Stammbesetzung mit 4 Teams. Darüber hinaus erfolgt keine Steuerung.Betrieb 9Im Produktionsbereich wird vollkontinuierlich in einem 5-Belegschafts-System gearbeitet,wobei die Mitarbeiter zusätzliche Einbringschichten leisten müssen, die z.B.zur Vertretung von Ausfallzeiten genutzt werden.Im Tagdienstbereich „Verwaltung“ steuern die Mitarbeiter ihre Arbeitszeit im Rahmeneines geltenden Gleitzeitsystems eigenverantwortlich.Im Tagdienstbereich „Handwerker“ gibt es keine besondere Steuerung von Besetzungszeitund -stärke.Es gibt keine persönlichen Zeitkonten. Leiharbeitnehmer werden nicht eingesetzt, umdie gute Sozialpartnerschaft mit dem Betriebsrat nicht zu gefährden.- 3 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 10Die Steuerung erfolgt im Schichtbetrieb über Belegungspläne/Schichtpläne und imGleitzeitbereich über abteilungsspezifische Besetzungsvorgaben, deren Umsetzungdie Mitarbeiter untereinander abstimmen.Betrieb 11Die Steuerung unterscheidet sich nach den in den jeweiligen Bereichen geltendenArbeitszeitmodellen, die die Anforderungen dieser Bereiche widerspiegeln: Rund-umdie-Uhr-Schichtbetrieb,"semiflexibles Arbeitszeitmodell" für den Infrastrukturbetriebsowie flexible Arbeitszeit für den Tagesdienst.Betrieb 12Die Steuerung in der Produktion wird über eine kundenauftragsbezogene Kapazitätsplanungvorgenommen. Praktisch heißt dies, dass die geplante Zeit pro Auftragals Basis für die Einsatzplanung dient.Betrieb 13Es wird nach einem vollkontinuierlichem 24/7-Schichtsystem gearbeitet, dessen Detailplanung(Anlagenbelegung, Wartung) in der Vorwoche erfolgt. Die Personalbedarfeje produzierende Anlage sind festgelegt. Bedarfsspitzen werden mit Leiharbeitnehmernabgedeckt.Betrieb 14In der Grundauslastung wird nach einem Früh-Spät-Wechselschichtmodell MO-FRgearbeitet. Im absoluten Ausnahmefall kommen Nacht- oder Wochenendschichtenhinzu.In der laufenden Woche wird die Grobplanung für die Folgewoche vorgenommen,aber es kann bei Bedarf auch auf Tagesbasis nachgesteuert werden, weil Bedarfsschwankungenzum Teil erst tagesaktuell sichtbar werden. Variationen (nachgehaltenmittels persönlicher Zeitkonten) sind möglich durch Änderungen der jeweiligenWochen- und Tagesarbeitszeit (inkl. „Nachhauseschicken“) sowie die Gewährungvon Freizeitausgleich; ferner durch Gewährung von Urlaub. Darüber hinaus wird dieBesetzungsstärke in den Bereichen durch bereichsübergreifenden Personaleinsatz,der aufgrund der vorhandenen Qualifikationen über die meisten Bereiche hinweg gutmöglich und aufgrund langjähriger Praxis auch akzeptiert ist, sowie durch den Einsatzvon Leiharbeitnehmern gesteuert.Betrieb 15Es kommt ein softwarebasiertes Dienstplanungssystem zum Einsatz, das der Steuerungdient.- 4 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 16Zur Unterstützung und Abdeckung von Spitzen werden Mitarbeiter einer Fremdfirmaeingesetzt. In einigen Bereichen „Kasse, Info, Shop“ erfolgt die Steuerung mittelsDienstplan, ansonsten im Rahmen der Gleitzeit.Betrieb 17Grundlage für die Produktionsplanung sind die Kundenabrufe. Aufgrund der Linienfertigungist die jeweils erforderliche Besetzungsstärke i.d.R. gleichbleibend.Betrieb 18In diesem Betrieb wird in der Saison grundsätzlich Mo-Fr 3-schichtig mit 8h-Schichtdauer produziert. In den Monaten April und Mai wird teilweise, aber eher selten,zusätzlich der Samstag – auch in drei Schichten – benötigt. Samstagsarbeitkann aufgrund einer entsprechenden tarifvertraglichen Option unproblematisch festgelegtwerden und wird den persönlichen Zeitkonten gutgeschrieben.In der Niedriglastphase ab Herbst wird in der Regel auf ein Früh-Spät-Wechselschichtmodell mit 8,75h-Schichten umgestellt; hinzu kommen zwei WochenBetriebsferien im Oktober, die auch zur Anlagenwartung genutzt werden. Es werdenpersönliche Zeitkonten geführt.Die Besetzungsstärke hängt neben der Auftragslage vom jeweiligen Produkt ab.Ca. 50% der Belegschaft sind weibliche Saisonkräfte.Betrieb 19Die Besetzungszeit wird durch den Mengenbedarf der produzierten Ware gesteuert,die Besetzungsstärke ist abhängig von der zu bedienenden Anlage/Maschine inkl.der Ausfallzeiten wie z. B. Urlaub, Krankheit, etc.Betrieb 20Es gilt Vertrauensarbeitszeit: Die Mitarbeiter stimmen teamintern die Besetzung derGeschäftszeiten ab.Betrieb 21Die Besetzungszeit richtig sich im Wesentlichen nach den Öffnungszeiten, auch ininternen Bereichen; hinzu kommen sogenannte Servicezeiten. Die Besetzungsstärkewird durch die Führungskräfte nach Erfahrungswerten hinsichtlich der Kundenfrequenzenbezogen auf Tageszeit, Wochentag und Datum (Ultimo) gesteuert. Weiterhinmüssen gesetzlich vorgesehene Mindestbesetzungen (UVV Kassen) berücksichtigtwerden. Da die Öffnungszeiten die vertraglichen Wochenarbeitszeiten zzgl. Pausenzeitenhäufig überschreiten, gibt es für die Disposition Einsatzpläne. Zeitwünsche- 5 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungder Mitarbeiter werden so weit wie möglich berücksichtigt. Die Mitarbeiter kontierenihre Arbeitszeiten eigenverantwortlich in einem Zeitkonto mit Ampelsteuerung, in dieauch die Führungskräfte nach bestimmten Regeln eingreifen können.Betrieb 22Die Steuerung erfolgt durch den unmittelbaren Vorgesetzten nach "üblicher"Kundenfrequenz.Betrieb 23In den vier Bürgerbüros wird die Arbeitszeitgestaltung über Schichtpläne organisiert,die die Abdeckung der Öffnungszeiten sicherstellen. Grundsätzlich steuern dieTeams die Planerstellung selbst, wobei die Führungskraft die Verantwortung dafürträgt, dass jeweils die erforderliche Besetzung sichergestellt ist.In der „Kernverwaltung“ gelten flexible Arbeitszeiten (ohne Kernzeit). Hier gibt es einensogenannten Dienstleistungsdonnerstag, an dem die Verwaltung bis 18:00 Uhrzu erreichen ist. Die Vorgabe hierfür lautet, dass mindestes ein Mitarbeiter je Bereichansprechbar sein muss. Wer jeweils diese Aufgabe übernimmt, stimmen die Mitarbeiteruntereinander ab.Betrieb 24Für die im Hallenbad, im Freibad und in der Eisbahn eingesetzten Mitarbeiter gibt esjeweils über drei Wochen laufende Regeldienstpläne, in denen Früh- und Spätschichteneingeteilt sind. Im Sommer, wenn Hallenbad- und Freibad gleichzeitig geöffnetsind, werden zusätzlich Saisonkräfte eingesetzt. Zur Abdeckung von UrlaubsundKrankheitszeiten werden aus einem Pool 400-€-Kräfte abgerufen. Eine stärkerbedarfsorientierte Besetzung über den Tag würde mitarbeiterseits ungeliebte geteilteDienste erfordern, die nicht praktiziert werden.Gelegentlich kommt es vor, dass Mitarbeiter bedarfsbezogen länger oder kürzer arbeiten.Betrieb 25Im Rahmen der Betriebsvereinbarung „Flexible Arbeitszeit“, die auch Bestimmungenzu Servicezeit und Besetzungsvorgaben enthält und in diesem Zusammenhang u. a.bestimmt: „Die MitarbeiterInnen können unter Gewährleistung der Servicezeiten, Besetzungsvorgabenund betrieblichen Belange ihre persönliche Arbeitszeit innerhalbder Rahmenzeit in bereichsinterner Absprache selbst gestalten (…)“Betrieb 26Überwiegend Selbststeuerung durch die Arbeitsteams.- 6 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 27Standort 1: Die Personaleinsatzplanung erfolgt grundsätzlich nach Schichtplan;durch wöchentliche Fertigungsdurchsprache sowie periodische „rollierende Planung“wird der jeweilige Mitarbeiterbedarf bestimmt; in Schichtteamleitermeetings wird ggf.ein schichtteamübergreifender Mitarbeitereinsatz beschlossen; es erfolgt die Vereinbarungeiner durchschnittlichen Wochenarbeitszeit pro Mitarbeiter; des weiteren erfolgteine Abwesenheitsplanung (für Urlaub/Kur etc.); es gibt eine feste Vertreterregelung;Planungstool: ExcelStandort 2: Betriebsvereinbarung, Schichtplan, elektronische Anwesenheitsliste, ForecastPlanning & LogisticsBetrieb 28In „indirekten“ Bereichen (z.B. Verwaltung) wird dezentral durch den jeweiligen Vorgesetztenohne spezielles Tool gesteuert.In den „direkten“ Bereichen (Produktion) wird mittels der jeweiligen Schichtpläne gesteuert.Für alle Bereiche ist ein Mitarbeiterportal im Einsatz, in welchem per Workflow An-/Abwesenheitsanträge abgewickelt werden; ferner die Planung von etwaiger Mehrarbeitbzw. Kurzarbeit.2. Welche Regeln gelten für diese Steuerung? (Wir freuen uns, wenn Sie ggf.zusätzlich entsprechende Dokumente, z.B. Betriebsvereinbarungen, beifügen,die wir für die Auswertung anonymisieren werden. Gern können Sie uns dieentsprechenden Unterlagen auch per Fax senden - an 030/803 91 33.)Betrieb 1Ein Schichtzyklus läuft über sechs Wochen; er wird jeweils für ein ganzes Kalenderjahrausgerollt. Innerhalb des 6-Wochen-Zyklus´ sind jeweils die Wochen 1-4 mitdem sogenannten Regeldienst belegt. Die 5. Woche ist die Dispositionswoche „DK“,die genutzt wird, um die Mitarbeiter für kurzfristig bekannt werdende Vertretungsbedarfeeinzuteilen; die 6. Schichtplanwoche ist die Dispositionswoche „DU“ für langfristigplanbare Vertretungseinsätze wie zum Beispiel Urlaubsvertretungen.Die Verplanung der kurzfristigen Vertretungsdienste erfolgt so, dass die in DK eingeteiltenMitarbeiter im Zeitfenster 11:30-12:00 Uhr anrufen und fragen, welcher Dienstggf. zu vertreten ist. Im kurzfristigsten Fall kann dies bedeuten, dass der Mitarbeiteram gleichen Tag zur Spätschicht (Beginn 13:00 Uhr) oder zur Nachtschicht erscheinenmuss. Allerdings wird nur dann von dieser kurzfristigen Möglichkeit Gebrauchgemacht, wenn es unabdingbar ist: Grundsätzlich erfolgt die Vertretungsplanung, sobaldder Vertretungsbedarf bekannt ist.- 7 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungDie langfristigen Vertretungsdienste werden im Rahmen der Jahres(urlaubs)planungvergeben, wobei der Jahresurlaub im Rahmen dieser Planung bis auf vier Tage verplantwird. In der Praxis bleiben diese Vertretungsdienste zu fast 100% unverändert.Diensttausche sind mit Information des Disponenten zulässig.Betrieb 2Es muss eine komplexes Regelwerk (mehrere Tarifverträge, Betriebsvereinbarungensowie Vorschriften für Beamte) berücksichtigt werden.Betrieb 3Grundsätzlich werden Besetzungszeit und -stärke wöchentlich gesteuert. Im jour fixejeden Mittwoch werden dazu die für die folgenden zwei Wochen eingestellten Aufträgein die für ihre Erledigung benötigten Arbeitsstunden, die sogenannte Auftragszeit,umgerechnet.In der Montage wird Mehr- bzw. Wenigerarbeit auf einem Gleitzeitkonto verbucht,dessen Bandbreite +/-120 Stunden beträgt; ab der 121. Stunde erfolgt die Bezahlungvon Zeitguthaben als zuschlagspflichtige Überstunden. Die Meister sowie der Produktionsleiterschauen sich die Salden der Gleitzeitkonten grundsätzlich mindestenseinmal im Monat an, prüfen diese aber zur Steuerung der Produktion ggf. auch zwischendurch.Grundsätzlich sind die Mitarbeiter angehalten, ihre Zeitsalden bedarfsgerechtzu steuern. Aber es hat sich gezeigt, dass auf die Kontrolle der Entwicklungder Zeitsalden durch die Meister nicht verzichtet werden kann („Es muss nachgesteuertwerden“). Mitarbeiter, die sich der zulässigen Obergrenze des Gleitzeitkontosnähern, werden vom Meister gezielt ausgeplant. Wenn der Arbeitszeitbedarf sinkt,können die Meister Mitarbeiter zu Lasten ihrer Gleitzeitkonten ausplanen bzw. bei tagesaktuellerVerringerung der Auslastung nach Hause schicken. Der Betrieb versucht,die Gleitzeitkonten im Bereich von +/- 10 Stunden zu halten.In der Fertigung werden Zusatzschichten in der Regel mit drei Tagen Vorlauf angesagt.In Abstimmung mit den Mitarbeitern kann die Ansage auch mit kürzeren Ankündigungsfristenerfolgen. Zusatzschichten werden in der Reihenfolge SA-F, SA-S,SA-N, SO-F, SO-N angesagt und als zuschlagspflichtige Überstunden bezahlt.Schichtabsagen erfolgen vor allem für Nachtschichten. Ggf. werden Absagen auchmaschinenbezogen, d.h., nur für Teile der Belegschaft, vorgenommen. Für die generellzulässigen Schichtverkürzungen beträgt die Ankündigungsfrist einen Tag.Betrieb 4Der Schichtrhythmus ist in der Betriebsvereinbarung geregelt.Betrieb 5Der Personaleinsatz wird auf Basis von Tarifverträgen und Betriebsvereinbarungengesteuert.- 8 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 6Es sind keine Regelungen vorhanden.Betrieb 7Es wurden keine Angaben gemacht.Betrieb 8Es wurden keine Angaben gemacht.Betrieb 9Über die Jahrespersonalplanung, in die unter anderem der Urlaub und die Krankheitsquote,letztere auf Basis der Erfahrungswerte der Vorjahre, einfließen, wird dieGesamtpersonalstärke geplant. Jeder Mitarbeiter hat ca. 32-35 Einbringschichten proJahr, die vorrangig für Urlaubsvertretungen eingesetzt werden, nachrangig zur Abdeckunganderer Ausfallzeiten.Es gibt kein Instrument, das die für die Produktion notwendige Besetzung passgenausteuert. Demzufolge führen z.B. Maschinenstillstände zu Überbesetzungen, mit denender Betrieb aber „lebt“. Der Betrieb bittet die Mitarbeiter in diesem Fall nicht darum,zu Hause zu bleiben und geplante Einbringschichten nicht zu leisten, da der Mitarbeiterdie Einbringschichten doch irgendwann leisten muss und das „Problem“ somitnur verschoben würde. Wenn die Überbesetzungen zu hoch sein würden, wirdKurzarbeit angeordnet.Im Fall von Unterbesetzungen erfolgen „Kommandierungen“ (temporärer Einsatz einesMitarbeiters in einem anderen Bereich des Betriebes, ohne dass hierfür die Zustimmungdes Betriebsrates einzuholen ist) oder Versetzungen (längerer Einsatz einesMitarbeiters in einem anderen Bereich des Betriebes mit Zustimmung des Betriebsrates).Betrieb 10In der Betriebsvereinbarung zur Regelung der Arbeitszeit sind keine genauen Festlegungenzu diesen Punkten enthalten. Es gibt ein Schichtmodell sowie Besetzungsvorgabenund Pausenregelungen. Für die Verwaltung gibt es keine schriftliche Regelung.Betrieb 11Es existieren Gesamtbetriebsvereinbarungen, in denen die Regeln zur flexiblen Arbeitszeitgestaltungniedergelegt sind.- 9 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 12Es gelten Betriebsvereinbarungen und Lieferpläne.Betrieb 13Im vollkontinuierlichen Betrieb wird mit 4 Schichtbelegschaften gearbeitet, wobei immer3 die Schichten des betreffenden Tages abdecken und die vierte Schichtbelegschaftfrei hat. Der Schichtplan sieht arbeitswissenschaftlich empfohlene häufigeSchichtlagenwechsel und einen „Vorwärtswechsel“ durch die Schichtlagen (Frühschicht- Spätschicht - Nachtschicht) vor. An Sonntagen ist jeweils immer nur diehalbe Schichtbelegschaft eingeteilt.Betrieb 14Im Rahmen der Jahresplanung, spätestens drei Wochen nach Vorlage des jährlichenSales- und Einkaufsforecasts (auf Basis erreichter Produktivitäten, der Mengen desabgelaufenen bzw. laufenden Planungszeitraums sowie der Plan- und Mengendatendes neuen Planungszeitraums) werden wochenbezogen Wochenarbeitszeiten,Schicht- und Pausenzeiten sowie die Sollvorgaben für zu genehmigende Urlaubstagepro Monat festgelegt. Bereits hier werden die zu genehmigenden Urlaubstage ineine personenbezogene Abwesenheitsplanung übersetzt. Der Jahresurlaub mussdabei komplett verplant werden; diese Urlaubsplanung ist im Laufe des Jahres nurbei sehr starken Variationen in der Auftragslage veränderbar, indem Mitarbeiter angesprochenwerden, ihren Urlaub ggf. zu verschieben. Im Fall geringerer Auslastungwerden jedoch zuvor die Gleitzeitkonten abgebaut.Monatsbezogen wird ein Review der Vorausplanung für den nächsten Monat durchgeführt.Die betroffene Fachabteilung gleicht hierbei Soll- und Ist-Daten (aufgrundveränderter Planungswerte) ab. Notwendige Änderungen der Planung sind nur aufBasis der objektiven Daten, Schwellenwerte und Entscheidungsregeln und nur bzgl.der vorausgeplanten Wochenarbeitszeiten möglich.Im Rahmen der Überprüfung und Änderung der wöchentlichen Vorausplanung (jeweilsfür die Folgewoche) werden wiederum Soll- und Ist-Daten verglichen. Auf dieserBasis können die Wochenarbeitszeit (max. 50 Stunden pro Woche), die täglicheArbeitszeit (max. 10 Stunden pro Tag) und die Schichtzeit der Folgewoche variiertwerden. Des Weiteren können Mehr- oder Minderarbeit festgelegt, Freizeitausgleichgewährt und/oder Urlaub für die Folgewoche mit den Mitarbeitern abgestimmt werden.Jeder Fachbereich legt selbst fest, welche Kriterien (siehe Kennzahlenliste unter3.) für Arbeitszeit-Änderungen zugrunde gelegt werden, wobei diese in Bezug aufdas jeweilige Aufgabenfeld nachvollziehbar sinnvoll sein müssen. Darüber hinaussind die Art der Änderungen und ihr Umfang sowie Zeitpunkt von und Verantwortlichkeitfür Änderungsentscheidungen in fachbereichsbezogenen Entscheidungsregelnverankert.Wochenendarbeit ist grundsätzlich nur auf freiwilliger Basis und nur bei absoluter betrieblicherNotwendigkeit möglich. Der Mitarbeiter-Beirat,(einen Betriebsrat gibt esnicht) muss rechtzeitig vorher informiert werden.- 10 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungFrühschichten können taggleich um eine Stunde ohne vorherige Ansage verlängertwerden bzw. um zwei Stunden, wenn die Führungskraft dies bis Mitte Vortagsschichtbekannt gegeben hat. Verkürzungen von Schichten sind ebenfalls möglich, ggf. auchkurzfristig.Die Bandbreite der Gleitzeitkonten beträgt +/-50 Stunden. Einmal pro Kalenderjahrmuss das Zeitkonto die Nulllinie durchlaufen. Mitarbeiter, deren Zeitkonto einen Saldovon 40 Stunden und mehr aufweist, werden vorrangig mit Freizeitausgleich eingeplant.Mitarbeiter mit Zeitsalden von -50 Stunden oder mehr dürfen keinen Freizeitausgleichmehr realisieren. Arbeitszeitüberhänge am Ende des Planungszeitraumsmüssen bei der Vorausplanung des Folgejahres berücksichtigt werden.Das tagesaktuelle Finetuning erfolgt im Rahmen des morgendlichen Tagesmeetingsmit allen Bereichsleitern. Auf Basis der vorliegenden Aufträge wird die benötigte Arbeitszeitberechnet. Diese wird auf Köpfe umgerechnet, so dass dieser kopfbezogeneWert mit der Anzahl der vorhandenen Mitarbeiter verglichen werden kann.Betrieb 15Es kommt eine flexible Dienstplanung zum Einsatz, über die u. a. die täglichenHöchst- und Mindestarbeitszeiten für die Verplanung von Voll- (5-10h) und Teilzeitkräften(4-7h) geregelt sind – selbstverständlich unter Beachtung der gesetzlichenBestimmungen etwa zu Ruhepausen und Ruhezeit.Betrieb 16Hierzu dient eine Dienstvereinbarung, die unter anderen die Erstellung von Dienstplänenregelt, soweit Öffnungszeiten gewährleistet werden müssen.Betrieb 17Die Betriebsvereinbarung über Schichtmodelle ist Grundlage für die Steuerungsregeln.Betrieb 18Es existiert ein Arbeitszeitkonto, das im Plusbereich keine Obergrenze hat und imMinusbereich bis zu 42 Stunden zulässt. Im Durchschnitt weisen die Zeitkonten derMitarbeiter in der Saison rund 50 Stunden Zeitguthaben auf. Die Salden gehen in derRegel nicht darüber hinaus, weil die Mitarbeiter auch während der Saison Freizeitausgleichnehmen. Das ist einerseits betrieblich erwünscht, um den Mitarbeitern Erholungsphaseneinzuräumen, macht aber andererseits Probleme, wenn dadurch inder Niedriglastphase nicht mehr ausreichend Zeitguthaben zur Verfügung stehen.Minussalden versucht der Betrieb weitgehend zu vermeiden, weil diese bei den Mitarbeiternunbeliebt sind. Dies scheint allerdings zu erhöhtem Krankenstand zu führen,wenn die Mitarbeiter keine Zeitguthaben mehr auf ihrem Zeitkonto haben, aberaus privaten Gründen freinehmen möchten.- 11 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungDie Urlaubsplanung erfolgt schon im September für das Folgejahr, wobei der Mitarbeiterfür die Betriebsferien, die Brückentage sowie freie Tage zwischen Weihnachtenund Neujahr Urlaub einplanen muss.Es gibt keine Regeln für die An- bzw. Absage von Schichten, weil die Planungsvorläufefür etwaige Änderungen lang genug sind, so dass diese den Mitarbeitern ohnehinlange im Voraus angekündigt werden können. Konkret findet ca. 4-5 Wochen imVoraus die Grobplanung statt: Der Schichtplan wird durch den Schichtleiter auf Basisder Produktionsplanung erstellt und mit ca. 14 Tagen Vorlauf an die Mitarbeiter weitergegeben.Sollte Wochenendarbeit erforderlich werden, werden die Mitarbeiter hierüber ca. 7-8Tage im Voraus informiert. Wochenendarbeit ist arbeitsvertraglich vereinbart undwird von allen Beteiligten als milchwirtschaftstypische Normalität empfunden. Jedochist vereinbart, dass jeder Mitarbeiter am Jahresanfang Tage, an denen er am Wochenendenicht arbeiten kann oder möchte, in den Schichtplan eintragen kann; diesefreien Tage werden dann auch nach Möglichkeit gewährt. Bei der Einteilung der Mitarbeiterzur Wochenendarbeit achtet der Schichtleiter auf eine gerechte Verteilungdieser Arbeitszeit unter den Mitarbeitern. Allerdings wird in der Regel meist die ganzeMannschaft benötigt. Wochenendarbeit wird einschließlich eines 25%igen Zuschlagsauf dem Zeitkonto gebucht.Betrieb 19Es gibt keine Steuerungsregeln.Betrieb 20Hierfür gilt die Betriebsvereinbarung zur Vertrauensarbeitszeit.Betrieb 21Das Arbeitszeitkonto ist über Intranet verfügbar. Die Regelungen zur Arbeitszeit sindin einer Dienstvereinbarung enthalten.Betrieb 22Es gibt keine Steuerungsregeln.Betrieb 23Öffnungszeiten sowie Besetzungsstärken werden auf Basis der Kundenfrequenz berechnet.Die Besetzung wird monatsbezogen geplant – am Monatsende für den Folgemonat.Die Urlaubsplanung erfolgt jahresbezogen. Der Teamleiter steuert denPlanungsprozess. Im Sozialraum hängt eine Magnetwand, an der sich die Mitarbeiterzur Arbeit eintragen. Ggf. muss der Teamleiter bei Über- oder Unterbesetzung nach-- 12 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungsteuern. Das Personal kann auch bürgerbüroübergreifend eingesetzt werden, wobeider Abteilungsleiter solche Einsätze anordnet.Für die „Kernverwaltung“ gelten Fallzahlen, kurze Bearbeitungszeiten und feste Anlaufzeitenals Maßstab für die Steuerung des Personaleinsatzes.Betrieb 24Der Regeldienstplan wird ein Jahr im Voraus inkl. Urlaub in Excel geplant. Der Wocheneinsatzplan,in dem der Einsatz des Mitarbeiters durch Festlegung des Einsatzgebieteskonkretisiert wird, wird einen Monat im Voraus herausgegeben. Hier werdendarüber hinaus kurzfristig geplanter Urlaub und Krankheitszeiten berücksichtigt.Wenn Mitarbeiter über ihre Schichtdauer hinaus arbeiten, wird diese Zeit auf demZeitkonto verrechnet. Sofern sie nicht innerhalb einer Woche ausgeglichen wird, wirddiese Zeit als zuschlagspflichtige Überstunde bezahlt. Arbeitet der Mitarbeiter wenigerals seine übliche Schichtzeit, wird diese Zeit ebenfalls auf dem Zeitkonto saldiert.Ist eine Schicht einmal unbesetzt, werden die Mitarbeiter angesprochen, ob dieseSchicht von jemandem übernommen werden kann. Sollte dies nicht der Fall sein,werden 400-€-Kräfte angerufen. Von diesen stehen ausreichend viele, insgesamtacht, zur Verfügung, so dass immer ein Ersatz gefunden werden kann.Betrieb 25Siehe 1.Betrieb 26Zum Einsatz kommt die Betriebsvereinbarung Arbeitszeit.Betrieb 27Beide Standorte: Arbeitsvertrag, Betriebsvereinbarung, Arbeitszeitgesetz.Betrieb 28Für sämtliche Arbeitszeiten außerhalb der bestehenden Schichtmodelle und Schichtplänebzw. außerhalb des Arbeitszeitrahmens erfolgt die Ansage unter dem Vorbehaltder mitarbeiterseitigen Freiwilligkeit. Dasselbe gilt für die mitarbeiterindividuelleAbsage von Schichten. Eine kollektive Absage von Schichten ist mit jeweiliger Zustimmungdes Betriebsrates möglich.- 13 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatung3. Werden Kennzahlen zur Unterstützung dieser Steuerung verwendet? Wennja,a. welche Kennzahlen?b. wie werden diese Kennzahlen errechnet?c. warum gerade diese Kennzahlen?Betrieb 1Überbesetzungen sollen verhindert (bisher zu 100% gelungen) und Unterbesetzungenvermieden werden. Wichtigste „Kennzahl“ zur Steuerung des Mitarbeitereinsatzesist der Saldo des Zeitkontos. Die Jahresplanung soll so erfolgen, dass das Arbeitszeitkontonach Abschluss der Planung möglichst auf der Nulllinie steht. Außerdemsollen die Mitarbeiter bei der Vergabe der „DK“- und „DU“-Dienste möglichstausgewogen „belastet“ werden. Am Jahresanfang müssen viele Mitarbeiter ins Minusdisponiert werden, was insbesondere damit zusammenhängt, dass die meisten Urlaubeerst im Sommer genommen werden. Diese Minusbuchungen kommen bei denMitarbeitern nicht gut an.Eine Überprüfung der Richtigkeit der Besetzungsstärkevorgaben findet nicht statt.Gegenwärtig wird davon ausgegangen, dass diese für die Steuerung der Anlage korrektbemessen sind.Betrieb 2a) (1) Jahresarbeitszeitkonten, (2) Soll-Besetzungen, (3) Vorgaben zu Urlaubsabwicklungund Mehrleistungen;b) (1) aus Arbeitsverträgen, (2) zentralen Vorgaben sowie (3) der Bilanzplanung;c) (1) mitarbeiterbezogene, (2) kundenorientierte und (3) wirtschaftliche Gründe.Betrieb 3a) Auftragszeit, Produktivitätb) Die Auftragszeit ist die nach REFA aufgenommene Montagezeit, die für den Baueiner Maschine oder eines Maschinenteils benötigt wird. Diese wird fortlaufend arbeitsgang-und serienbezogen ermittelt. Ein für die Zeitaufnahme zuständiger Mitarbeiterbegleitet die Arbeitsprozesse mit der Stoppuhr. Bei der Erfassung unterscheideter verschiedene Zeitkomponenten wie zum Beispiel Montagezeit und Verlustzeitund ermittelt so die Auftragszeit. Ziel ist es, die Auftragszeit jährlich um 10% zu senken:Im Zuge dieser Zeitaufnahme ermittelte Einsparpotenziale werden durch Verringerungder Auftragszeit umgesetzt.Die Produktivitätskennzahl bemisst sich als das Verhältnis zwischen Auftragszeit undArbeitszeit.Betrieb 4Es wurden keine Angaben gemacht.- 14 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 5a), b) z.B. gefahrene Kilometer zur Festlegung bestimmter Teilarbeiten, Reisendenzahlenfür KiN, besondere Nachtzeiten wegen der Sicherheit im Reisezug.Betrieb 6Es werden keine Kennzahlen verwendet.Betrieb 7Es werden keine Kennzahlen verwendet.Betrieb 8Es wurden keine Angaben gemacht.Betrieb 9Obgleich Steuerungsdaten abrufbar wären, werden diese nicht ausgewertet, so dasses keine solchen Kennzahlen zur Steuerung des Personaleinsatzes gibt. Es werdenlediglich die Komponenten Mehrarbeitsumfang, Resturlaub sowie das Volumen dernicht abgerufenen Einbringschichten (die in das Folgejahr übertragen werden) jahresbezogenausgewertet.Betrieb 10Es werden keine Kennzahlen verwendet.Betrieb 11Als Kennzahlen werden Personalbemessungsvorgaben verwendet, ergänzt durch dieAuswertung der Anzahl geleisteter Mehrarbeitsstunden und der Entwicklung der Zeitkontensalden.Betrieb 12a) Produktivität;b) Vorgabezeit / verbrauchte Ist-Zeit;c) Einfach abzuleitendes Messverfahren, da die Grunddaten vorhanden sind.Betrieb 13a), b) Fehlzeiten in %; Personalminuten je Einheit Produkt; Anteil an Leiharbeitnehmern.c) Für ein Industrieunternehmen sind die Personalkennzahlen in Relation zur ausgebrachtenTonnage besonders wichtig.- 15 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 14a) und b) Hier die im Betrieb genutzten Kennzahlen, soweit allgemein verständlich: Anwesenheitsquote Anzahl Adjustments pro Woche Anzahl Units pro Mannstunde Anzahl Vorgänge pro Mannstunde Backlog (z.B. Colli) Bereichsübergreifende Lagerschäden Bestandsdifferenzen Bruttoproduktivität (= Transaktionen/Mannstunde) tagesbezogen Durchlaufzeit Durchschnittliche Bearbeitungsdauer von Differenzen Erreichbarkeit Zeitkontensalden Lagerbestand Ordnungs- und Sauberkeitsindex (= Indexpunkte mtl.) Störung der Fördertechnik (= Punkte) Täglicher Erledigungsgrad (in %)Das Entgelt des Mitarbeiters besteht unter anderem aus einem variablen Gehaltsbestandteil.Die Teams entscheiden, auf Basis welcher Kennzahlen dieser gezahlt werdensoll. Die Anwesenheitszeit wird je nach Tätigkeit auf sechsstellige Schlüssel, diesogenannten Prozesskostenstellen, aufgeteilt. Jeder Mitarbeiter ist einer Stammprozesskostenstellezugeordnet, auf die die nicht gesondert erfasste Anwesenheitszeitfließt. Hierdurch können die Kennzahlen vergleichsweise unaufwändig vom Zeitwirtschaftssystemermittelt werden.c) Diese Kennzahlen wurden festgelegt, weil sie das Geschäft gut steuern.Ein Steuerungsbeispiel (eigentlich hintereinander, wegen Lesbarkeit untereinanderdargestellt):- 16 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 15a) Präferenzerfüllung, Mitarbeiter mit festem Dienstplan;b) Anzahl erfüllte Präferenzschichten bei Dienstplanerstellung (Ermittlung der diesbezüglichenQuote);c) Kennziffer für Mitarbeiterzufriedenheit sowie - bei Mitarbeitern mit festem Dienstplan- zur Überprüfung der per Betriebsvereinbarung vereinbarten Maximalquote.Betrieb 16Hierzu erfolgen regelmäßige Auswertungen von Gleitzeitdaten, Überzeit, Urlaubsabwicklung.Betrieb 17Es wurden keine Angaben gemacht.Betrieb 18Grundlage der Steuerung sind Erfahrungswerte und das Wetter.Betrieb 19a) Ausfallquote für Abwesenheiten (24 %);b) Anzahl Urlaub/Krankheit im Verhältnis zu jährlichen Arbeitstagen;c) Vom Controlling ermittelte und festgelegte Kennzahlen (nicht näher spezifiziert).- 17 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 20Es werden keine Kennzahlen verwendet.Betrieb 21Der Abgleich erfolgt nicht tagesarbeitszeitbezogen. Allerdings gibt es in der Personalplanungfür jede Organisationseinheit eine Kapazitätssteuerung mittels Kennzahlen(Kundenzahlen pro Segment, Führungsanteile, Benchmarking mit anderen vergleichbarenBetrieben, Kennzahlen aus dem eigenen Prozessmanagement).Betrieb 22Es wurden keine Angaben gemacht.Betrieb 23a), b) Grundlage sind die Kundenströme. Über die Aufrufanlagen wurden die Kundenströmegemessen – wie viele Kunden zu welchen Uhrzeiten und mit welchenVerweilzeiten das Bürgerbüro besucht haben. Darüber hinaus gelten für das BürgerbüroVorgaben derart, dass kein Kunde länger als 10 Minuten warten soll und dieBearbeitung durchschnittlich nicht länger als ca. 5 Minuten dauern soll.Über die Aufrufanlagen werden vom Leiter des Bürgerbüros die Kundenströme sowiedie Verweildauer pro Schalter weiter einmal im Jahr ausgewertet. Im Fall konstanterWerte gibt es keinen Änderungsbedarf. Allerdings wurden im Zuge dessen die ursprünglichenbis 20:00 Uhr reichenden Öffnungszeiten verkürzt. Aus diesen Messungenwird auch die Soll-Besetzungsstärke abgeleitet, die Anzahl der geöffnetenSchalter wird dann entsprechend variiert. Vorgabe ist, dass die Arbeit mit dem vorhandenenPersonal erledigt werden muss.c) Diese Kennzahlen wurden gewählt, weil sie den Bedarf der Bürger widerspiegelnund mit ihnen die Qualitätsstandards eingehalten werden können.Betrieb 24Als Kennzahl für die Besetzung werden die Besucherzahlen, die aus dem Kassensystemermittelt werden können, herangezogen. Allerdings erfolgt kein Abgleich, obdie Besetzungsstärke bedarfsgerecht gewesen ist.Betrieb 25Werkstattbereich: Keine Kennzahlen, aber Besetzungsvorgaben, die aus den jeweiligenArbeitsanfallkurven (Anzahl der Fahrzeuge auf dem Betriebshof in Abhängigkeitvon der Uhrzeit) abgeleitet sind.- 18 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 26Es werden keine Kennzahlen verwendet.Betrieb 27Es werden keine Kennzahlen verwendet.Betrieb 28a)Produktivitätskennzahlen:- Fertigung: Verhältnis Maschinenlaufzeiten sowie Stückzahlen zu Mitarbeiteranwesenheitszeiten,- Montage: Montierte Stückzahlen zu MitarbeiteranwesenheitszeitenFlexibilitätskennzahlen:- Kapazität Stammpersonal zu Kapazität Mehrarbeit,- Zeitkonten-Entwicklung,- Umfang der Beschäftigung von Ferienkräften und/oder Leiharbeitnehmern,- ggf. Kurzarbeitb) Die Kennzahlen werden aus den produktiven Zeiten errechnet, welche ein Mitarbeiteram Arbeitsplatz verbringt.4. Wie wird der jeweilige Besetzungsbedarf (Besetzungszeit und Besetzungsstärke)den betreffenden Mitarbeiter/inne/n mitgeteilt? Wird der Besetzungsbedarfvisualisiert?Betrieb 1Der Besetzungsbedarf steht fest und ist den Mitarbeitern bekannt, so dass er ihnennicht immer wieder neu mitgeteilt werden muss. Die Einsatzzeiten sind den Mitarbeiterndurch den auf das Jahr ausgerollten Schichtplan bekannt. Die Vertretungsschichtenwerden in einer Excel-Datei geplant und sind so für die Mitarbeiter sichtbar– auch in den Warten, in denen jeweils auch Rechner mit Zugriffsmöglichkeit auf dasVerwaltungsnetzwerk stehen. Kurzfristige Änderungen teilt der Disponent den Mitarbeiterntelefonisch mit.Betrieb 2Dem Mitarbeiter wird nur der Einsatzplan mitgeteilt, der aus dem Besetzungsbedarfresultiert. Der Besetzungsbedarf wird durch ein EDV-System für den Disponenten visualisiert.- 19 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 3Der wöchentliche Besetzungsbedarf wird mit den Meistern besprochen, die ihre Mitarbeiterim Rahmen der wöchentlichen Teambesprechung hierüber mündlich informieren.Betrieb 4Es wurden keine Angaben gemacht.Betrieb 5Der Besetzungsbedarf wird in Schichten dargestellt, die dem einzelnen Mitarbeiter inEinsatzplänen zugeordnet werden. Kurzfristige Änderungen werden über Dienständerungsblätteran den Mitarbeiter kommuniziert.Betrieb 6Es erfolgen Absprachen wie unter 2. beschrieben. Das Verfahren ist durch die Mitarbeiterquasi selbst gesteuert. Es gibt keine Visualisierung.Betrieb 7Die Mitteilung erfolgt mündlich (siehe auch Frage 1).Betrieb 8Die Mitteilung erfolgt über den Schichtplan.Betrieb 9Jeder Mitarbeiter erhält seinen Jahresschichtplan. Es erfolgt keine Visualisierung derBesetzungsbedarfsanforderungen.Betrieb 10Der Besetzungsbedarf wird mittels Schichtplan kommuniziert. Unter Beachtung derStellvertreter-Regelungen legen der Vorgesetzte oder das Team den Besetzungsbedarffest, und die Mitarbeiter regeln die Besetzung dann eigenverantwortlich. KritischeSituationen werden gemeinsam besprochen. Eine Visualisierung erfolgt im Urlaubs-/Abwesenheitsplan(der z.B. auch Abwesenheiten infolge von Qualifizierungsmaßnahmenenthält). Der Urlaubsplan wird am Jahresanfang zwischen Mitarbeiternund Vorgesetzten vereinbart.Betrieb 11Es gibt lediglich teaminterne "Schicht-/Einsätzpläne".- 20 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 12Durch die Produktionsleitung werden betriebsinterne Umsetzungen innerhalb desProduktionsbereichs vorgenommen. Die Visualisierung erfolgt über Grafiken/Charts.Betrieb 13Mitte der Vorwoche wird der Schichtplan für die Folgewoche ausgehängt. Aufgrunddes Konti-Betriebes gibt es allerdings kaum Abweichungen vom Plan.Betrieb 14Der mit dem Mitarbeiter-Beirat abgestimmte Jahresplan einschließlich des Jahresurlaubsplanswird ausgehängt, ebenso Monats- und Wochenpläne (durch die Teamleiter).Betrieb 15Der Dienstplan wird elektronisch veröffentlicht; der Besetzungsbedarf wird für dieDienstplanung visualisiert.Betrieb 16Es finden regelmäßige Besprechungen statt – auch mit den eingesetzten Fremdfirmen,die zusätzliche Bedarfe abdecken.Betrieb 17Die Betriebsvereinbarung wird ausgehängt und ggf. durch eine Information des Vorgesetztenergänzt.Betrieb 18Der Schichtplan wird an mehreren Stellen ausgehängt.Betrieb 19Bei Einführung neuer Arbeitszeitpläne werden den Mitarbeitern die Gründe in einerPräsentation eingehend erläutert. Danach wird jährlich in den Schichtbetrieben derjeweilige Schichtplan verteilt.Betrieb 20Der Bedarf entsteht über Kundenanfragen. Die entsprechende Arbeitszeitverteilungerfolgt in den Projektteams on demand in gemeinsamer Abstimmung.- 21 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 21In größeren Organisationseinheiten mit differenzierter Mitarbeiterdisposition wird derBesetzungsbedarf visualisiert.Betrieb 22Die Mitteilung erfolgt über den Dienstplan.Betrieb 23An einer Magnetwand wird der Dienstplan visualisiert.Betrieb 24Der Wocheneinsatzplan liegt in den Schwimmmeisterkabinen aus.Betrieb 25Werkstattbereich: Besetzungsanforderungen und bereichsbezogene Besetzungsvorgabenwurden visualisiert (Präsentationsfolien); die Arbeitsvorbereitung konkretisiertdiese Vorgaben laufend gemäß dem jeweiligen Bedarf. Die Mitarbeiter steuern ihreArbeitszeiten entsprechend im Rahmen der Servicezeitregelung in gemeinsamer Absprache;bei Bedarf steuern der Teamleiter oder der Meister nach.Betrieb 26Eine Visualisierung erfolgt nicht (siehe 1.).Betrieb 27Standort 1: Information an die Mitarbeiter über Schichtteamleiter; Morgen-Briefing,Visualisierung durch Planungsdatei (Excel);Standort 2: mündliche Absprache Vorgesetzter – Mitarbeiter; Visualisierung überelektronische Anwesenheitsliste.Betrieb 28Die Mitteilung und Visualisierung findet aktiv nur in der Produktion statt – durch Aushängenvon Schichtplänen.- 22 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatung5. Wie werden Abweichungen der tatsächlichen Besetzung vom Besetzungsbedarfermittelt und den Mitarbeiter/inne/n und Führungskräften mitgeteilt?Betrieb 1Planerische Abweichungen werden im Tool farbig hervorgehoben. Es ist die Verantwortungdes Disponenten, Abweichungen festzustellen und möglichst auszugleichen.Betrieb 2Abweichungen werden durch Anzeige im Dienstplan des EDV-Systems für denDisponenten sichtbar.Betrieb 3Es ist Aufgabe der Meister, festzustellen, ob der Besetzungsbedarf und die tatsächlicheBesetzung voneinander abweichen.Betrieb 4Es wurden keine Angaben gemacht.Betrieb 5Das IT-Dispositionssystem meldet, wenn Mitarbeiter die ihnen zugeteilte Schichtnicht antreten. Die Meldung erfolgt dann gemäß den internen Prozessen vom Disponentenan die zuständigen Team- bzw. Gruppenleiter bzw. an die Betriebssteuerung.Betrieb 6Solche Abweichungen entstehen nicht.Betrieb 7Abweichungen werden mündlich weitergegeben.Betrieb 8Es wurden keine Angaben gemacht.Betrieb 9Diese werden nur auf Jahresbasis ermittelt. Der Schichtleiter ist für den Urlaubsabbausowie die Ableistung der Einbringschichten durch die Mitarbeiter verantwortlich.- 23 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 10Im Schichtbetrieb durch ein mehrstufiges Planungsverfahren:- Im 4-Wochen-Plan erfolgt die Grobplanung, in der auch Urlaub und sonstigeplanbare Ausfälle Berücksichtigung finden;- im Wochenplan werden die aktuellen Besetzungsanforderungen und die aktuellenAusfallzeiten berücksichtigt;- Die Feinplanung, in der noch kurzfristigere Schwankungen von Besetzungsbedarfund Personalverfügbarkeit berücksichtigt werden, findet täglich statt. Tretenunvorhersehbare Abwesenheiten auf – z.B. Krankheit, Betreuung erkrankter Kinder–, so werden im Schichtbetrieb z.B. Leiharbeitnehmer eingesetzt. In Bereichen,wo eine Vertretung nicht so einfach zu beschaffen ist, müssen andere Lösungengefunden werden (z.B. geringere Leistung, Ausborgen von Mitarbeiternaus anderen Abteilungen).In der Verwaltung müssen dann fallweise Lösungen gefunden werden – von einerentsprechenden Nutzung der flexiblen Arbeitszeit über ggf. Überstunden bis zur Urlaubsumplanungim gegenseitigen Einvernehmen. Ansonsten bleibt auch mal wasliegen. Azubis, Praktikanten usw. sind auch sehr hilfreich.Betrieb 11Solche Abweichungen werden zentral über die Darstellung der Personalstärke desjeweiligen Teams sowie der angefallenen Überstunden und der Entwicklung der Zeitkontensaldenfestgestellt.Betrieb 12Abweichungen werden über die Kapazitätsplanung ermittelt: Mitteilung erfolgt überautomatische EDV-Downloads mit grafischer Darstellung.Betrieb 13Es kommen so gut wie keine Abweichungen vor. Spitzen werden mit Leiharbeitnehmernabgedeckt.Betrieb 14Eventuelle Unter- und Überbesetzungen werden erst im Laufe des Tages sichtbar,weil der Betrieb erst dann erfährt, ob alle geplanten Lkws kommen bzw. den Betriebverlassen können. Bei geringerem Bedarf schicken die Teamleiter Mitarbeiter in Abstimmungmit diesen nach Hause, so dass die Mitarbeiterbelange wie Fahrgemeinschaften,Teilzeit, etc. berücksichtigt werden.Unterbesetzungen berichtet der Teamleiter an den Supervisor („er delegiert die Lösungnach oben“), weil dieser die Übersicht auch über die anderen Teams hat undz.B. bei Engpässen entscheiden kann, ob Mitarbeiter aus anderen Teams geholtwerden können bzw. sollen. Der bereichsübergreifende Mitarbeitereinsatz kann gut- 24 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungrealisiert werden, weil die Mitarbeiter einfach (ggf. auch stundenweise) von einerProzesskostenstelle aus- und in die andere eingebucht werden können. Hierdurchkann auch die jeweilige Produktivitätskennzahl nach wie vor genau ermittelt werden.Betrieb 15Derartige Abweichungen werden über das Workforce-Management-System ermitteltund die Führungskräfte hierüber im Bedarfsfall im Rahmen des täglichen Briefings informiert.Betrieb 16Die Abweichung werden durch den Abgleich Solldienstplan – Ist ermittelt.Betrieb 17Vorgesetzte können dies unmittelbar über das Zeitwirtschaftssystem auswerten.Betrieb 18Der Schichtleiter schaut sich die Abweichungen täglich an. Wenn er einen Mitarbeiterbenötigt, spricht er jemanden an, der freinehmen wollte, oder setzt jemanden zwischenFunktionen bzw. Bereichen um, wenn dies unter Qualifikationsgesichtspunktenmöglich ist. In der Regel funktioniert das, weil die Mitarbeiter ohnehin rotierenund insofern über mehrere Qualifikationen verfügen. Es gibt kein Schubladendenken,der Betrieb ist – auch in der Verwaltung – breit aufgestellt.Betrieb 19Der Abgleich Brutto-Netto-Arbeitszeit wird den verantwortlichen Führungskräftenzur Unterstützung bei der Personalplanung mitgeteilt.Betrieb 20Es werden nur Wochenendeinsätze und deren Zeitausgleich nachgehalten.Betrieb 21Die Personalplanung liegt den Führungskräften für ihren Bereich vor (geplantes Sollund Ist). Den unterjährig schwankenden Bedarf sowie kurzfristige Ausfallzeiten aufgrundvon Urlaub oder Krankheit erfassen die Führungskräfte selbst.Betrieb 22Abweichungen werden über den Dienstplan festgestellt.- 25 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 23Einmal pro Jahr wertet der Leiter des Bürgerbüros die Zahlen aus. Es gibt saisonaleSchwankungen, aber Erfahrungswerte zeigen, dass die Ströme insgesamt relativgleichbleibend sind.Betrieb 24Es existiert ein „Buch“, in dem die Mitarbeiter ihre Arbeitsanfangs- und -endzeiten erfassenund auch die Kundenfrequenzen (Besucherzahlen) hinterlegt sind, so dassetwaige Abweichungen für jeden Mitarbeiter sichtbar sind. Der Schichtführer und derstellvertretende Schichtführer besprechen diese einmal in der Woche, und derSchichtführer muss ggf. hierüber mit den Mitarbeitern sprechen.Betrieb 25Werkstattbereich: Durch die Führungskräfte.Betrieb 26Es wurden keine Angaben gemacht.Betrieb 27Standort 1: Planungsdatei (Excel), wöchentliches Meeting Personalabteilung – Fertigungsleitungu. a. zur Durchsprache der Personalplanung;Standort 2: Ermittlung über elektronische Anwesenheitsliste, Rücksprache zwischenBereich und HR.Betrieb 28Findet aktiv nur in der Produktion statt: Abhängig von Änderungen des ProduktionsprogrammsMitteilung an die Mitarbeiter, bei kurzfristigen Änderungen direkte Anspracheim Betrieb oder notfalls zu Hause über Telefon.6. Wie gehen Sie bei der Steuerung der Besetzungszeit und der Besetzungsstärkemit unplanbaren (Kurz-)Fehlzeiten um?Betrieb 1Werden Unterbesetzungen erst unmittelbar vor der Schicht bzw. mit Schichtbeginnbekannt, hat der Disponent keine Chance, diese zu verhindern. Betrifft die Unterbesetzungdie Frühschicht (Beginn 05:00 Uhr), kann der Schichtmeister ggf. einen Mitarbeiteraus der ebenfalls laufenden Tagschicht (ab ca. 07:00/07:30 Uhr) holen. Allerdingswird er dies von der Wetterlage (Regen = höheres Kläraufkommen) sowieder konkret benötigten Qualifikation abhängig machen. Darüber hinaus können sol-- 26 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungche Ausfälle ggf. aufgefangen werden, indem ein Mitarbeiter der vorangehendenSchicht etwas länger bleibt.Betrieb 2Diese werden durch Dispo-Schichten (Platzhalter im Dienstplan) vertreten.Betrieb 3Im Fall kurzfristiger und kurzzeitiger Ausfallzeiten muss ein anderer Mitarbeiter dieArbeit übernehmen. Entweder wird jemand aus demselben Bereich eingesetzt, oder,wenn dies nicht möglich ist, ein Mitarbeiter aus einem anderen Bereich.Betrieb 4Die Schichtmeister werden ggf. aktiv und sorgen nach Möglichkeit für Leihpersonal,wenn eigenes Personal nicht ausreicht.Betrieb 5Aufgrund der zwingenden Fahrplanabhängigkeit ist eine Nachjustierung bei der Besetzungszeitim Zusammenhang mit unplanbaren Fehlzeiten nicht möglich. Ggf. kannim Servicebereich auch eine Kürzung der Besetzungsstärke für die Dauer der Fehlzeitinfrage kommen. In der Regel muss die Fehlzeit durch flexiblen Personaleinsatzkompensiert werden.Betrieb 6Andere Kolleginnen und Kollegen übernehmen die Fälle mit.Betrieb 7Es wird umdisponiert.Betrieb 8Der Betrieb ruft bei dem Zeitarbeitsunternehmen an, mit dem es zusammenarbeitet.Betrieb 9Der Schichtleiter ruft Mitarbeiter an – bevorzugt jene, die noch Einbringschichten leistenmüssen, oder alternativ zum Mehrarbeitseinsatz. Die Einbringschichten müssenim Laufe des Jahres abgebaut werden, weshalb der Schichtleiter diesen Aspekt beimkurzfristigen Mitarbeitereinsatz berücksichtigen soll. Dennoch kommt es vor, dassvorrangig jene Mitarbeiter angerufen werden, von denen der Schichtleiter weiß, dasssie zu solchen Einsätzen bereit sind, auch wenn es hierdurch zu Mehrarbeit kommt.- 27 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 10Siehe Frage 5.Betrieb 11Diese Fälle werden teamintern gesteuert, wobei Arbeitszeitkonten und Überstundengenutzt werden.Betrieb 12Es erfolgt ein Mitarbeiteraustausch zwischen den Fertigungsbereichen; im Extremfallwird externe Unterstützung über Zeitarbeitsfirmen hinzugezogen.Betrieb 13Im Notfall müssen Mitarbeiter die Schicht tauschen. Dies geschieht auf freiwilligerBasis.Betrieb 14Zunächst wird geprüft, ob das Team seine Aufträge auch so abarbeiten kann. Solltedies nicht möglich sein, schickt der Supervisor einen Mitarbeiter aus einem benachbartenTeam (bei Buchung auf die andere Prozesskostenstelle) oder, sofern diesnicht möglich ist, aus einem anderen Bereich. Sofern auch diese Lösungen nichtmöglich sind, werden Leiharbeitnehmer eingesetzt. Deren Zahl wurde von 200 in2008 auf derzeit 10 heruntergefahren. Allerdings gibt es neben diesen permanentenLeiharbeitern noch einen Mitarbeiterpool. Der Abruf aus diesem Pool wird über in derHierarchie weit oben angesiedelte Entscheidungsträger gesteuert, weil die Teamleiterkeinen Überblick über die Gesamtauslastung aller Teams haben.Betrieb 15Kurzfristige Ausfallzeiten werden über freiwillige Mehrarbeit anderer Mitarbeiter vertreten.Betrieb 16Es werden Aushilfskräfte eingesetzt.Betrieb 17Die Mindestschichtbesatzung wird um 14% aufgestockt, um Schulungen und sonstigeFehlzeiten abzufangen. Darüber hinaus werden ggf. Leiharbeitnehmer eingesetzt.- 28 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 18Mitarbeiter, die freinehmen wollten, werden angesprochen. Außerdem kann es Umsetzungengeben.Betrieb 19Es wird stets ein Puffer mit eingeplant.Betrieb 20Hierauf wird gar nicht reagiert.Betrieb 21In solchen Fällen kommen verschiedene Steuerungsinstrumente zum Einsatz: a)Verteilung der Arbeit auf vorhandene Mitarbeiter; b) in kleinen Filialen Unterstützungaus dem Springerpool, der im Notfall um beurlaubte Mitarbeiterinnen (Elternzeit) erweitertwerden kann; c) Überbrückung längerer Ausfallzeiten bei Bedarf auch durchbefristete Arbeitszeiterhöhungen bei Teilzeitkräften.Betrieb 22Die in diesen Zeiten anfallenden Arbeiten werden soweit möglich innerhalb des eingeteiltenPersonals aufgeteilt. Sollte diese zur Erledigung der Aufgaben nicht ausreichen,werden ggf. verstärkt Praktikanten und Azubis eingesetzt.Betrieb 23Bevorzugt sollten die Kollegen dies mit auffangen. Teilweise werden auch längereWartezeiten in Kauf genommen. Ggf. springt ein Sachbearbeiter aus dem Hintergrundein, oder es hilft ein Mitarbeiter aus einem anderen Bürgerbüro aus. Letzteresist bei den Mitarbeitern nicht so beliebt.Betrieb 24Die Bäder sind ziemlich gut besetzt, so dass auf unplanbare Fehlzeiten häufig ausder eigenen Schicht heraus reagiert werden kann – unter Verzicht auf die Erledigungvon Zusatzaufgaben, die sonst während der Schicht mit übernommen werden. Müssendiese Zusatzaufgaben hingegen ausgeführt werden, kann auf 400 €-Kräfte zurückgegriffenwerden.Betrieb 25Für mit weniger als 7 Tagen Ankündigungsfrist angeordnete Arbeitseinsätze wird einZuschlag in Höhe des Überstundenzuschlags gezahlt.- 29 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 26Siehe Frage 1.Betrieb 27Standort 1: wenn möglich, Umverteilung der Arbeitsaufgaben in den Fertigungsteams;kurzfristiger Einsatz von Aushilfskräften oder Leiharbeitnehmern.Standort 2: Leiharbeitnehmer, Aushilfen, Crossqualifizierung von Vertretern.Betrieb 281. Berücksichtigung in der Besetzungsplanung durch permanente Einplanung einergewissen Anzahl von Springern;2. Ausleihen von Mitarbeitern aus Nachbarkostenstellen;3. Im Notfall: Hereinholen von Mitarbeitern in Abwesenheit (Urlaub); Voraussetzung:Freiwilligkeit.7. Ihre Erfahrungen mit der Steuerung der Besetzungszeit und der Besetzungsstärkein einem Satz:Betrieb 1„Es ist nicht so sehr schwierig. Bei Festlegung von klaren Regeln ist es machbar.“Betrieb 2„Ein weites Feld, das sehr stark emotional getrieben ist.“Betrieb 3„Es funktioniert.“Betrieb 4Es wurden keine Angaben gemacht.Betrieb 5„Aufgrund des Fixgeschäftes eines fahrplanabhängigen Verkehrsdienstleisters istdie Steuerung der Besetzungszeit, -stärke und die damit verbundene Disposition derMitarbeiter jeden Tag eine neue Herausforderung.“- 30 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 6„Eine solche Steuerung findet nicht statt - und funktioniert gerade deshalb sehr gut.“Betrieb 7„Die Selbststeuerung des Teams garantiert höchste Zufriedenheit der Teammitglieder.“Betrieb 8„Gut.“Betrieb 9„Im Schichtbetrieb sind die Regelungen einfach und klar, wenn man die Kostenbelastungendurch evtl. Überbesetzungen bei Maschinenstillständen bzw. den Verfall vonEinbringschichten, weil diese nicht benötigt wurden, akzeptiert.Im Handwerkerbereich ist die 1:1-Zuordnung von Aufgaben und Planstellen nichtmöglich, was dazu führen kann, dass unnötig viel Arbeitszeit verbraucht wird. DasSystem ist unübersichtlich. In der Produktion hingegen ist bekannt: Wenn die Anlagesteht, werden z.B. 10 Mitarbeiter nicht benötigt. Beispielsweise in der Logistik ist diesesnicht so genau definiert.“Betrieb 10„Da wir mit einer engen Personaldecke arbeiten müssen, geht es nicht mehr ohneLeiharbeitnehmer und die hohe Einsatzbereitschaft/Flexibilität der Mitarbeiter.“Betrieb 11„Möglichst teamintern in Selbststeuerung belassen.“Betrieb 12„Ist für unser Unternehmen äußerst wichtig, da wir kundenauftragsbezogen und lagerlosproduzieren und auf Grund dessen entsprechend flexibel reagieren könnenund reagieren müssen.“Betrieb 13„Der Ablauf hat sich durch Einführung des Konti-Betriebes stark verbessert; es gibtkaum noch Konfliktpotential. Die Flexibilität der Produktion wurde erhöht.“- 31 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 14„Der Betrieb hat Glück, gemeinsam mit dem Mitarbeiter-Beirat eine Regelung gefundenzu haben, die die erforderliche Flexibilität ermöglicht. Darüber hinaus ist es hilfreich,Softwaretools zu haben, die das System unterstützen.“Betrieb 15„Softwarebasierte Dienstplanung als gute Unterstützung der Dienstplanung kannaber den Einsatz von Personalressourcen für dieses Thema nicht voll ersetzen.“Betrieb 16„Flexibilität durch Fremdfirmen sichert die Besetzungszeit.“Betrieb 17„Die Umsetzung von Anpassungen hinkt zeitlich einem kurzfristigen Änderungsbedarfhinterher.“Betrieb 18„Das System ist sehr übersichtlich und leicht zu handhaben – für die Mitarbeiter undfür die Schichtleiter.“Betrieb 19„Das Planungsverfahren hat sich langjährig bewährt.“Betrieb 20“Sehr positiv, viel Freiheit in der Planung für den einzelnen Mitarbeiter.“Betrieb 21„Funktioniert mittlerweile gut, da die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter partnerschaftlichkooperieren (Prinzip ´Geben und Nehmen´).“Betrieb 22„Persönliche Interessenlagen der Mitarbeiter überwiegen die betrieblichen Interessenrelativ oft. Es menschelt, funktioniert, könnte aber besser sein.“Betrieb 23- 32 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatung„Die Arbeit der Bürgerbüros klappt seit seiner Einführung vor ca. 10 Jahren reibungslos.Es gibt keine Beschwerden, und Bürger und Mitarbeiter sind zufrieden. Problemebereitet eher die ´Kernverwaltung´“.Betrieb 24„Der dreiwöchige Regeldienstplan ist ziemlich starr und eingefahren. Nur einzelneMitarbeiter sind für Schichtplanänderungen offen.“Betrieb 25Werkstattbereich: „Grundsätzlich positiv; auch auf kurzfristige Bedarfsschwankungenkann reagiert werden.“Betrieb 26„Bestens; weniger Überstunden, mehr Zufriedenheit.“Betrieb 27Standort 1: „Unsere Erfahrungen mit der Steuerung der Besetzungszeit und der Besetzungsstärkesind bisher gut, wobei in einigen Bereichen Optimierungsmöglichkeitenbestehen.“Standort 2: „Die Besetzungsstärke ist größtenteils bereichsgetrieben, wodurch dieReaktionszeit für HR zu kurz ist. Eine zentrale Planung oder HR-Einbindung in denProzess wäre wünschenswert.“Betrieb 28„Die betrieblichen Anforderungen an Flexibilität kollidieren permanent mit den individuellenBedürfnissen der Mitarbeiter und den Hürden der Tarifverträge und Mitbestimmung.“8. Wo sehen Sie in der Praxis die hauptsächlichen Probleme bei der Steuerungvon Besetzungszeit und Besetzungsstärke?Betrieb 1Probleme bereiten die ganz kurzfristigen Ausfallmitteilungen. Darüber hinaus hat esder Disponent mit 42 verschiedenen Charakteren zu tun. Teilweise muss er sich, umdie Mitarbeiter zu einem anderen Arbeitseinsatz zu bewegen, explizit auf die bestehendenRegelungen beziehen. Im schlechten Fall muss er die zuständige Führungskrafthinzuziehen, da er selbst keine Führungsverantwortung für die Mitarbeiter hat.- 33 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 2In der bislang nicht möglichen Vereinbarung von Spielregeln für kurzfristige An- undAbsage von Arbeit mit Mitarbeitern und Betriebsräten.Betrieb 3Die Qualifikationen der einzelnen Mitarbeiter setzen Grenzen für die Einsatzflexibilität.Betrieb 4Die Schichtbesetzungsstärke wurde vor mehreren Jahren festgelegt, eine Überprüfunghat nicht mehr stattgefunden, obwohl sich Arbeitsabläufe geändert haben.Betrieb 5Insbesondere die Kurzfristigkeit von Änderungen steht häufig in Widerspruch zu einervom Arbeitnehmer gewünschten längerfristigen Disposition.Betrieb 6Die Vorgaben passen nicht zur echten Erfordernis, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterwerden zu stark eingeengt.Betrieb 7In bestimmten Zeiträumen des Jahres (z.B. Weihnachten, Brückentage) ist ggf. einEingreifen bzw. ein direktives Handeln der Führungskraft notwendig.Betrieb 8Es wurden keine Probleme gesehen.Betrieb 9Der „normale“ Schichtarbeiter hat kein Interesse an flexiblen Arbeitszeiten, sondernmöchte Planbarkeit und Sicherheit hinsichtlich seiner Arbeitszeitgestaltung. Die zweiSeiten der Flexibilität, nämlich, dass nicht nur das Unternehmen, sondern auch derMitarbeiter hiervon profitieren kann, werden häufig nicht gesehen. Die Ängste, dassdas Unternehmen flexible Arbeitszeitregelungen zu seinen Gunsten missbrauchenkönnte, überwiegen.Betrieb 10“Wo bekomme ich schnell brauchbares Personal für einen vollkontinuierlichen 7-Tage-Betrieb her (ein zusätzliches Team)? Und was mache ich mit diesem Personal,- 34 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungwenn ich zwischenzeitig nur noch 5 Tage pro Woche dreischichtig arbeite, andererseitsaber bereits abschätzen kann, dass ich es 6 Monate später wieder benötigenkönnte – und dies alles kostengünstig?“Betrieb 11Es sei schwierig, die Notwendigkeit von "Umstrukturierungen" zu argumentieren.„Leider besteht ein ausgeprägter Drang nach zentraler Steuerung (z.B. durch Betriebsvereinbarungen).“Betrieb 12Das Problem wurde in der Zeitachse gesehen, das heißt in der Kurzfristigkeit, innerhalbderer auf Flexibilitätsanforderungen reagiert werden muss.Betrieb 13Die gesetzlichen Reglementierungen (Betriebsverfassungsgesetz und Arbeitszeitgesetz)bereiten Schwierigkeiten.Betrieb 14Durch den Forecast werden zwar „irgendwelche“ Zahlen geliefert, aber letztlich bleibtes bis zum aktuellen Tag unklar, wie viele Lkws kommen und fahren und welche Bestellungennoch eingehen. Das ist ungünstig, weil davon die Planung abhängt. „Wirhaben den Personaleinsatzplanungsprozess im Griff, aber der vorgelagerte Prozessder Kapazitätsplanung funktioniert nicht.“Betrieb 15In der Unzufriedenheit von Mitarbeitern aufgrund erforderlichen „Präferenzbruchs“;einer zu technischen Dienstplanung, die vermeidbare Härten erzeuge; eingeschränktenMöglichkeiten der Szenariorechnung; individuellen Gegebenheiten je Standort,die nicht ausreichend im System hinterlegt werden können.Betrieb 16Die Aufwendungen für Fremdfirmen werden als Problem angesehen.Betrieb 17Bei kurzfristigen und nur sehr kurz anhaltenden Abrufschwankungen ist eine sofortigeAnpassung der Besetzungszeit und der Besetzungsstärke schwer möglich (Prozessdes Erkennens – Anpassung der Produktionsplanung – Überlegung, welcheBesetzungszeit und -stärke sinnvoll ist – Wahrung der Mitbestimmungsrechte etc.).- 35 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 18In Grippewellen fehlen schon mal die Leute. Außerdem ist die Steuerung erstmals inder Niedriglast in diesem Jahr ein Problem gewesen. Es ist manchmal schwierig, dieArbeitszeitkonten entsprechend aufzubauen. Es sollten im Sommer keine freien Tagegenommen werden können, damit die auslastungsarmen Zeiten besser überbrücktwerden können. Wenn der Betrieb noch einmal neu aufgebaut würde, würdeman mehr Teilzeitkräfte einstellen, die im Sommer Zeitguthaben aufbauen; das gehejetzt nur noch bei Neueinstellungen.Betrieb 19Kurzfristige und ungeplante Änderungen des Mengenbedarfes stellten Probleme dar.Betrieb 20„Branchenbezogen gibt es hier sicherlich große Unterschiede. Als Softwarevertriebshaushaben wir dieses Thema nicht.“Betrieb 21Es sei schwierig, Zeitpolster für Arbeitsspitzen zu schaffen, indem die Anwesenheitganz konsequent an den Arbeitsanfall gekoppelt wird.Betrieb 22Als Problem wurden die persönlichen Zeitinteressen der Mitarbeiter gesehen, die allerdingsdurchaus auch gelegentlich berechtigt sind.Betrieb 23Das System ist leicht zu steuern – mit Ausnahme der vielen Teilzeitkräfte, die vor allemvormittags arbeiten wollen.Betrieb 24Die Flexibilität ist eingeschränkt und wird vor allem über den Einsatz von 400 €-Kräften erreicht. Der Abgleich, ob der Einsatz mit eigenem Personal realisiert werdenkönnte, unterbleibt, so dass Zusatzkosten verursacht werden. Es ist schwierig, etwasNeues einzuführen, da die Mitarbeiter sich schwer damit tun, von gewohnten DingenAbstand zu nehmen.Betrieb 25Werkstattbereich: In den Ausfallzeiten – speziell, wenn Urlaub und Krankheit zusammentreffen;dann kommt es teils zu Überstunden.- 36 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatungBetrieb 26Grundsätzliche Kapazitätsanpassung erfolgt nur langfristig.Betrieb 27Standort 1: Langfristige Planung fällt schwer; oft ist es eher 'Reaktion' als 'Planung'.Standort 2: In der Kommunikation zwischen HR und Bereich; außerdem in der Planbarkeit.Betrieb 28Die Arbeitszeiten sind insgesamt relativ starr, deswegen werden große Sicherheitspufferbenötigt; eine kurzfristig flexible Ausrichtung am Produktionsvolumen ist nurschwer betrieblich durchsetzbar.4. Anonymisierte Liste der teilnehmenden Betriebe1. KlärwerkMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 42Mitarbeiterzahl insgesamt: 2102. VerkehrsdienstleisterMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 3.000Mitarbeiterzahl insgesamt: 4.5003. MaschinenbaubetriebMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 164 (Montage), 86 (Fertigung)Mitarbeiterzahl insgesamt: 4704. Betrieb der Nahrungs- und GenussmittelindustrieMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 125Mitarbeiterzahl insgesamt: 2155. VerkehrsdienstleisterMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 14.000 (alle Mitarbeiter im Wechseldienst)Mitarbeiterzahl insgesamt: k.A.6. Einrichtung der WohlfahrtspflegeMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 750Mitarbeiterzahl insgesamt: 1.1507. EnergieerzeugerMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: ca. 500Mitarbeiterzahl insgesamt: ca. 500- 37 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatung8. AutomobilzulieferbetriebMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 25Mitarbeiterzahl insgesamt: 359. PapierherstellerMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: je Bereich ca. 300Mitarbeiterzahl insgesamt: 90010. ChemiebetriebMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 320Mitarbeiterzahl insgesamt: 32011. IT-DienstleisterMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: ca. 300Mitarbeiterzahl insgesamt: ca. 1.10012. MessgeräteherstellerMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 100Mitarbeiterzahl insgesamt: 18013. NahrungsmittelherstellerMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 80Mitarbeiterzahl insgesamt: 10014. LogistikdienstleisterMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 600Mitarbeiterzahl insgesamt: 1.50015. Call CenterMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 350Mitarbeiterzahl insgesamt: 55016. KulturdienstleisterMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 8Mitarbeiterzahl insgesamt: 11017. EisengießereiMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 600Mitarbeiterzahl insgesamt: 78018. Betrieb der Nahrungs- und GenussmittelindustrieMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: Stammbelegschaft 80, im Jahresschnitt:160, in der Spitze: 200Mitarbeiterzahl insgesamt: zzgl. 7 für die Verwaltung- 38 -

Dr. Hoff · Weidinger · HerrmannArbeitszeitberatung19. Betrieb der pharmazeutischen IndustrieMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: ca. 1.150Mitarbeiterzahl insgesamt: ca. 8.70020. SoftwarehausMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 430Mitarbeiterzahl insgesamt: 43021. FinanzdienstleisterMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 1.040Mitarbeiterzahl insgesamt: 1.04022. StadtverwaltungMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 50Mitarbeiterzahl insgesamt: 32023. StadtverwaltungMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 46Mitarbeiterzahl insgesamt: 1.250 (Kernverwaltung), 5.000 (inkl. Krankenhäuser, Entsorgungsbetriebe)24. Stadtverwaltung/BäderbetriebMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 22Mitarbeiterzahl insgesamt: 35025. StadtwerkeMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: ca. 60 (einschließlich einiger wenigerSchichtmitarbeiter)Mitarbeiterzahl insgesamt: 1.05026. VerlagMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 450Mitarbeiterzahl insgesamt: 45027. HalbleiterherstellerStandort 1Mitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 110Mitarbeiterzahl insgesamt: 350Standort 2Mitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 300Mitarbeiterzahl insgesamt: 63928. AutomobilzuliefererMitarbeiterzahl im betreffenden Bereich: 2.500Mitarbeiterzahl insgesamt: 5.400- 39 -