Arbeitszeit-Innovation in der Pflege - Arbeitszeitberatung Dr. Hoff ...

Herrmann · Kutscher · Weidinger
Arbeitszeit und Organisation im Krankenhaus
exakt eingehalten werden.
Beispiel 2: Die Krankengymnastik eines Krankenhauses muss täglich von 8:00-
17:00 (8,5h Arbeitszeit + 0,5h Pause)
besetzt sein, und zwar Montag bis Freitag mit 15, am Wochenende mit 7 Mitarbeitern.
Die rechnerische Wochenbesetzungszeit beträgt mithin (5 x 8,5h x 15 + 2 x 8,5
x 7 =) 756,5h, so dass netto (756,5h : 38,5 = ca.) 20 Mitarbeiter benötigt werden.
Ausfallzeiten werden in diesem Fall durch Mitarbeiter aus einem anderen Bereich
vertreten, so dass sie bei der Berechnung außer Betracht bleiben können. Die Mitarbeiter
erstellen nun gemeinsam einen Abwesenheitsplan so, dass Montag bis Freitag
jeweils 5 und Samstag und Sonntag jeweils 13 von Ihnen arbeitsfrei haben; dabei
achten sie darauf, dass im Jahresdurchschnitt alle Mitarbeiter gleich viele arbeitsfreie
Tage haben.
Beispiel 3: In einem Pflegeheim werden mit den Mitarbeitern die Besetzungsprofile
erarbeitet. Die betriebliche Vorgabe beschränkt sich auf eine unpersönliche Festlegung
der Besetzungsstärke in Form von Tagesprofilen. Die Mitarbeiter sind nun bei
ihrer Dienstplangestaltung völlig frei, den Besetzungsbedarf in Absprache abzudecken
- in diesem Fall auch durch eine entsprechende Gestaltung der Dienstdauern
und Dienstlagen. Die Mitarbeiter nutzen die regelmäßige Dienstplanbesprechung
auch zur Diskussion über die Verbesserung der Arbeitsabläufe - beispielsweise mit
dem Ergebnis, dass Übergabegespräche gekürzt werden konnten und durch eine
verbesserte Kommunikation hierbei nicht mehr alle Mitarbeiter präsent sein müssen.
Auch bei der vormaligen Einteilung durch die Pflegekraft häufig auftretende Akzeptanzprobleme
bei der Besetzung "unattraktiver" Dienstlagen sind durch die Selbstverantwortung
aufgelöst worden. Insbesondere berichten die Mitarbeiter darüber,
dass die Vereinbarkeit der betrieblichen Anforderungen mit den privaten Zeitinteressen
sich deutlich verbessert hat:
Arbeitszeitautonomie fördert die Mitverantwortung der Mitarbeiter für das Funktionieren
des Arbeitszeit-"Systems". Das heißt aber auch, dass sich niemand mehr hinter
Arbeitszeit-Vorgaben durch Stations- oder Pflegedienstleitung "verstecken" kann.
Wer es in der Hand hat, seine Arbeitszeiten selbst einzuteilen, von dem muss erwartet
werden, dass er die betrieblichen Anforderungen unaufgefordert bei seiner Arbeitszeiten-Steuerung
berücksichtigt. Ergebnisorientierung statt Verhaltenssteuerung
löst nicht selten ausgesprochen positive Motivationseffekte aus. So gehen beispielsweise
die Fehlzeitenquoten in überschaubaren, eigenverantwortlich agierenden Organisationseinheiten
häufig zurück, wie entsprechende Erfahrungen mit der Einführung
von Gruppenarbeit immer wieder zeigen.
Die Aufgabe der Führungskraft beschränkt sich auf die Überprüfung der Einhaltung
der vereinbarten Serviceversprechen in Rahmen der verfügbaren Arbeitszeitkapazität.
Sie haben zudem die Pflicht, in die eigenverantwortliche Steuerung der Arbeitszeiten
durch die Mitarbeiter einzugreifen (dann aber auch wirklich), wenn betriebliche
Anforderungen verletzt zu werden drohen. Schließlich dürften die internen und externen
Kunden keinesfalls unter internen Abstimmungsschwierigkeiten leiden; es muss
ihnen vielmehr egal sein können, wie die Besetzungsanforderungen erfüllt werden.
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