Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung - Arbeitszeitberatung Dr. Hoff ...

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11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11 Arbeitszeitlagen zwischen den Mitarbeitern dem tatsächlichen Besetzungsbedarf entsprechend auf. Im Bereich der stationären Pflege und der pflegeseitigen Notaufnahme kann dies wegen des Rund-um-die-Uhr-Versorgungsbedarfs der Patienten als selbstverständlich vorausgesetzt werden – darüber hinaus keineswegs: In vielen für die Leistungserbringung zentralen Bereichen – wie OP- und Funktionsbereichen – orientiert sich die Betriebszeit in deutschen Krankenhäusern nach wie vor an der Vollzeit-Tagesarbeitszeit der Mitarbeiter. So gilt beispielsweise bis heute vielerorts ein OP-Saal als „ausgelastet“, wenn er an den in der Regel fünf Arbeitstagen in der Woche für acht Stunden betrieben wird. ! Es ist geradezu ein Kennzeichen von Krankenhausorganisationen, an der tradierten Kopplung von Arbeitszeit und Betriebszeit solange festzuhalten, bis es wirklich nicht mehr anders geht. Dass für zunehmende abendliche elektive Anforderungen – also Betriebszeitbedarf – im ärztlichen Dienst (und zum Teil auch im Funktionsdienst) die Bereitschaftsdienste missbraucht wurden, dürfte wesentlich zum letztlich dann arbeitszeitrechtlich induzierten Reorganisations-Schock bei den Bereitschaftsdiensten beigetragen haben. Und selbst nach der diesbezüglichen rechtlichen Neuregelung umgehen viele Krankenhäuser den erforderlichen Entkopplungsschritt, indem sie das hergebrachte 24 Stunden-Regeldienst-Bereitschaftsdienst-Schema fortführen und damit die Betriebszeit weiter der Arbeitszeit folgen lassen (bzw. die bisherige rechtswidrige Situation weiter fortführen, dass in den Bereitschaftsdienst bis zum Ende der faktisch längeren Betriebszeit hineingearbeitet wird). Dabei ist der Bedarf an unabhängig von der (Vertrags‐)Arbeitszeit ermittelten Be- triebszeiten evident: Das ergibt sich schon aus der einfachen Überlegung, dass es ein seltener Zufall wäre, würden (in der Regel tarifvertraglich) vereinbarte Arbeitszeitdauern mit dem zeitlichen Besetzungsbedarf tatsächlich übereinstimmen. Eine fehlende Anpassung der Arbeitszeiten an den tatsächlichen zeitlichen Besetzungsbedarf (die sog. Besetzungszeit) führt, wenn letzterer kürzer ist, zu der Gefahr, dass verbleibende Arbeitszeit-„Reste“ nicht ausreichend produktiv gemacht werden können. Übersteigt hingehen der tatsächliche Betriebszeitbedarf die verfügbare Tagesarbeitszeitdauer, ohne dass die Arbeitszeiten umgestellt werden, leidet die Wirtschaftlichkeit (nicht optimale Nutzung der Betriebsmittel; Prozessdauerverlängerung aufgrund verzögerter Diagnostik und Therapie) und/ oder die Serviceorientierung (zeitlich unzureichende Ansprechbarkeit des Personals; nicht oder nicht ausreichende Berücksichtigung patientenseitiger Terminvorstellungen). Insbesondere aufgrund des letztgenannten Punktes hält in Krankenhäusern als Bezeichnung für die Betriebszeit der bei anderen Dienstleistungsunternehmen verbreitete Begriff „Servicezeit“ Einzug. Abbildung 32 zeigt ein Beispiel für eine Umstellung einheitlich kurzer OP-Laufzeiten auf zeitlich dem prognostizierten Bedarf entsprechend gestaffelte OP-Laufzeiten – unter Schließung eines OP-Saals. Hinsichtlich der Betriebszeiten ist es auch bei Entkopplung von der Arbeitszeit regelmäßig kein Ziel, diese zu maximieren. Gegen zu lange Betriebszeiten sprechen nicht nur die aufgrund von Zeitzuschlägen und -zulagen verteuernden Stundenentgeltkosten, sondern gegebenenfalls fehlender Besetzungsbedarf zu bestimmten Zeiten, aber auch medizinische Erwägungen – insbesondere hinsichtlich elektiver Untersuchungen oder OP’s in Nachtstunden. Der Weg zur Entkopplung von Betriebs- und Arbeitszeiten fällt im Krankenhaus insbeson- urheberrechtlich geschützt 191
23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 00:00 01:00 02:00 03:00 1 Flexi 2 Standard 3 Standard 4 Lang 5 Lang 6 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00 23:00 00:00 01:00 02:00 03:00 Abb. 32 Differenzierte OP-Saallaufzeiten sowie Schließung des 6. OP-Saals in einer Universitätsklinik (Arbeitszeitberatung Dr. Hoff – Weidinger – Herrmann) dere wegen des im ärztlichen Dienst traditionell verbreiteten Organisationsmusters der gleichzeitigen Anwesenheit möglichst aller Ärzte schwer, für die es im übrigen bei hohem Kommunikationserfordernis auch gute Gründe gibt – allerdings mit starken „Nebenwirkungen“: Die Krankenhausorganisation macht sich umso weniger um funktionierende Teamstrukturen und die Einsatzflexibilität der Mitarbeiter Gedanken, je höher die „automatische“ Gleichzeitigkeit der Arbeitszeitenlagen ist. Betriebszeit und Arbeitszeit eng zu koppeln bedeutet nämlich auf der arbeitsorganisatorischen Seite, dass Person und Funktion ebenfalls eng verzahnt werden – häufig mit der Folge überspezialisierter und damit von der Anwesenheitsoptimierung einzelner Personen abhängiger Strukturen. Daher stößt eine Entkopplungsstrategie zunächst insbesondere auf arbeitsorganisatorische, „kulturelle“ und zum Teil qualifikatorische Schranken. Im Zuge der Neugestaltung der Bereitschaftsdienstorganisation und der Einführung flexibler Arbeitszeitsysteme auch im ärztlichen Dienst (s. Kap. 11.4.5.) und eines stärker an Serviceerwartungen und betriebswirtschaft- lichen Erfordernissen ausgerichteten Krankenhaus-Managements schreitet aber auch im ärztlichen Dienst das Entkopplungsprinzip voran. Zudem werden (Mindest‐)Betriebszeitvorgaben zunehmend Voraussetzung für die Behandlung (und Abrechenbarkeit) spezifischer Krankheiten – etwa im Bereich der Neonatologie oder auch für das Betreiben einer Stroke Unit. Und schließlich, nicht zuletzt, befördert insbesondere ein zunehmender Teilzeitanteil der Beschäftigten, wie er sich absehbar auch im ärztlichen Dienst ergeben wird, die Entkopplung, weil hier gar kein anderer Weg möglich ist, als kürzere Tagesarbeitszeiten in längere Betriebszeiten einzupassen. Ermittlung des Besetzungsbedarfs Ausgangspunkt bedarfsgerechter Arbeitszeitgestaltung ist stets eine möglichst vorurteilsfreie Analyse des tatsächlichen Besetzungsbedarfs. Dazu werden bedarfsgerechte Tages-Besetzungsprofile („von x bis y Uhr werden durchschnittlich n Mitarbeiter benötigt, von 192 urheberrechtlich geschützt
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