Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung - Arbeitszeitberatung Dr. Hoff ...

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11.4 Arbeitszeit- und Betriebszeitgestaltung 11 bedeutet, die Arbeitszeiten so zu gestalten, wie sie nachgefragt werden – also länger zu arbeiten, wenn mehr zu tun ist, und weniger, wenn weniger Arbeit anfällt. Dies ist insbesondere dann nur eingeschränkt möglich, wenn sich führungsseitige Erwartungen und Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter an den Anwesenheitszeiten ausrichten. 2. Mit diesem ersten Grundsatz zu vereinbarende zeitliche Interessen der Mitarbeiter müssen sämtlich realisiert werden können. Dies bedeutet, dass flexible Arbeitszeitsysteme einen Anreiz für sämtliche Beteiligten setzen und setzen müssen, bedarfsferne Einschränkungen von persönlichen zeitlichen Gestaltungsspielräumen – insbesondere durch starre Anwesenheitsvorgaben – zu identifizieren und abzuschaffen. Das hat im Wesentlichen zwei Gründe: Flexible Arbeitszeiten können nur in „Geben und Nehmen“ gedeihen – und die Einstellung der Mitarbeiter zur Flexibilisierung des Personaleinsatzes nimmt Schaden, wenn sie wahrnehmen, dass diese als „Einbahnstraße“ praktiziert wird. Arbeitszeit-Selbststeuerung macht den Mitarbeitern den ergebnisorientiert notwendigen Abschied aus der Welt starr geregelter Arbeitszeiten schmackhaft, da die zeitlichen Gestaltungsspielräume im Team selbstverständlich auch für persönliche Zeitinteressen genutzt werden können. Zudem liegt in der Fähigkeit flexibler Arbeitszeitsysteme, wirksame Entlastung für die Mitarbeiter von überlangen Arbeitszeiten zu erreichen, zugleich ihr größtes Effizienzpotenzial: In der Möglichkeit, in Zeiten geringeren Arbeitsanfalls tatsächlich weniger zu arbeiten, liegt das entscheidende ökonomische Potenzial flexibler Arbeitszeitsysteme. Es kann weitest möglich jedoch nur genutzt werden, wenn dem Mitarbeiter die Eigenverantwortung für die eigene Entlastung übertragen wird. Grundprinzip: Entlastung + Effizienz Flexible Arbeitszeitsysteme verdienen daher dann ihren Namen, wenn sie fortlaufend wirksame Beiträge gleichermaßen zur Entlastung der Mitarbeiter und zur Verbesserung der Effizienz liefern. Denn der Anreiz, mit der für Mitarbeiter wie Krankenhaus besonders knappen Arbeitszeit so sparsam wie möglich umzugehen, trifft grundsätzlich ein gemeinsames Interesse: Entlastungen der Mitarbeiter von überlangen Arbeitszeiten erfordert und fördert Verbesserungen von betrieblicher und persönlicher Arbeitsorganisation und wird damit für das Krankenhaus produktiv. Dies gilt auch dann, wenn die Überstunden im ärztlichen Dienst bislang gar nicht dokumentiert worden sind. Auf nichts sind die Krankenhäuser im DRG-Zeitalter so angewiesen, wie auf die Fähigkeit, ihre Leistungsträger in die erforderlichen Verbesserungen ihrer Organisationsabläufe aktiv einzubeziehen. Wird dieser Grundsatz anerkannt, kann und muss die Steuerung der Arbeitszeiten weitest möglich dezentral erfolgen – in den Teams, Bereichen und Abteilungen und nicht zuletzt durch Gestaltungsspielräume jedes einzelnen Mitarbeiters. Die bislang in der Praxis übliche Vorgehensweise, dass der Arbeitgeber die Arbeitszeiten und der Mitarbeiter die Freizeit steuert, ist damit die Grundlage entzogen. Eine solche Zweiteilung kann es in flexiblen Systemen auch gar nicht geben: Sie ist einer der Gründe für die Unfähigkeit herkömmlicher Arbeitszeitsysteme, in Auslastungstälern tatsächlich auch weniger zu arbeiten. Flexi-Spielregeln Ihre konkrete Ausgestaltung finden diese Grundsätze in betrieblich vereinbarten sog. Flexi-Spielregeln. Flexi-Spielregeln sind betrieblich vereinbarte Regeln im Umgang mit urheberrechtlich geschützt 195
23 11 Die Grundpostulate Personaleinsatz Sorge um die der Patienten: Personalarbeit Grundlage der Personalarbeit im Krankenhaus flexibler Arbeitszeit, die einen bedarfsgerechten sowie sparsamen Einsatz der Arbeitszeit weitest gehend eigenverantwortlich durch die Mitarbeiter, also ohne disponierenden Führungskräfteeinsatz, fördern sollen. Sie werden betrieblich vereinbart bedeutet, dass sie zwischen den beiden Betriebsparteien (Geschäftsführung/Krankenhausleitung und Personalvertretung) vereinbart werden. Der Arbeitgeber hat das Recht, im Rahmen von Gesetz, Tarifvertrag, Betriebsvereinbarung und Arbeitsvertrag auf Grund des Direktionsrechts die Lage und Verteilung der Arbeitszeit des Arbeitnehmers zu bestimmen, sofern er diese Ausübung des Bestimmungsrechts nach „billigem Ermessen“ (§§ 106 Gewerbeordnung [GewO], 315 Bürgerliches Gesetzbuch [BGB]) vornimmt, also auch die persönlichen Interessen des Mitarbeiters berücksichtigt. Die Personalvertretung hat gemäß § 87 BetrVG bzw. einschlägiger kirchlicher Regelungen wie der Kirchlichen Mitarbeiter-Vertretungsordnung (MAVO) ein Mitbestimmungsrecht bezüglich der Lage und Verteilung der Arbeitszeit – auch hinsichtlich ihrer Flexibilität. Auch dann, wenn das Mitbestimmungsrecht durch Abschluss einer Betriebsvereinbarung ausgeübt wird, indem beispielsweise Flexi-Spielregeln vereinbart werden, darf das Mitbestimmungsrecht nicht in seiner Substanz beeinträchtigt werden. Die Personalvertretung kann ihr Mitbestimmungsrecht deshalb nicht in der Weise ausüben, dass sie dem Arbeitgeber das alleinige Gestaltungsrecht über den mitbestimmungspflichtigen Tatbestand eröffnet (Urteil des Bundesarbeitsgerichts vom 29.09.2004 – 5 AZR 559/03) Zu den Flexi-Spielregeln sollte insbesondere gehören, dass von sämtlichen dienstplanmäßig eingeteilten Diensten bedarfsgerecht nach „unten“ und (im Rahmen des gesetzlich Zulässigen) nach „oben“ abgewichen werden kann, sofern sich solche Abweichungen auf Sicht wieder gegeneinander ausgleichen lassen. Dieser Ausgleich wird in flexiblen Arbeitszeitsystemen in der Regel mittels persönlicher Zeitkonten der Mitarbeiter gesteuert, dessen Ausgestaltung daher zu den wichtigsten Flexi-Spielregeln gehört. Das Äquivalenzprinzip flexibler Arbeitszeiten Bevor persönliche Zeitkonten hier betrachtet werden, soll auf einen wesentlichen Grund hingewiesen werden, warum in der Praxis der fortlaufende Ausgleich von Mehr- und Wenigerarbeit oftmals unzureichend funktioniert – mit der Folge auflaufender Zeitguthaben in Zeitkonten. Während Zusatzbedarfe in aller Regel stundenweise entstehen und nicht tageweise – das kurzfristige Hereinkommen aus dienstplanmäßig arbeitsfreien Tagen ist und sollte aus Zumutbarkeitsgründen eine Ausnahme sein –, erfolgt der Zeitausgleich oft in ganzen arbeitsfreien Tagen, insbesondere im ärztlichen Dienst und im Funktionsdienst. Auch wenn dies von den Mitarbeitern oftmals als attraktiver angesehen wird als das stundenweise „Abbummeln“: Es bleiben Potenziale zur stundenweisen Verkürzung geplanter Dienste, also zur Tagesflexibilität, ungenutzt, die jedoch besondere Vorteile für Effizienz und Patientenversorgung darstellen können: •n •n Ohne stundenweise Freizeit können tatsächliche Besetzungsbedarfe unterhalb der geplanten Dienstdauern nicht berücksichtigt werden – obwohl sie, wenn der Besetzungsbedarf durchschnittlich richtig bestimmt ist, in vielen Fällen ebenso häufig vorkommen wie stundenweise Längerarbeit. Die Nutzung der Tagesflexibilität auch „nach unten“ bestimmt die Qualität eines flexiblen Arbeitszeitsystems insgesamt. Tageweise Freizeitnahme führt gegenüber kurzfristig verkürzten Arbeitstagen zu erhöhten Koordinations- und Kommunikationsaufwand sowie zu „Brüchen“ in der Kontinuität der Patientenversorgung. 196 urheberrechtlich geschützt
Seite 1 und 2: 23 11 Die Grundpostulate Personalei
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