Organisationale Energie - Initiative 45plus Südbaden
Organisationale Energie - Initiative 45plus Südbaden
Organisationale Energie - Initiative 45plus Südbaden
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<strong>Organisationale</strong> <strong>Energie</strong><br />
Veranstaltung der <strong>Initiative</strong> <strong>45plus</strong> Südbaden<br />
Freiburg, 17.06.2012<br />
Prof. Dr. Heike Bruch<br />
Dr. des. Justus Julius Kunz, M.A.
Justus Julius Kunz<br />
© I.FPM 2
Markenbotschafter für Pepsi?<br />
© I.FPM 3
Markenbotschafter für Pepsi?<br />
© I.FPM 4
«Keine Führungskraft kann die Leistung eines<br />
Teams steigern. Aber alle Führungskräfte<br />
können Bedingungen schaffen, welche die<br />
Wahrscheinlichkeit dafür erhöhen.»<br />
Hackman, 2002<br />
© I.FPM 5
Was ist Leadership?<br />
• Führungskräfte mobilisieren Mitarbeiter für Veränderungen zum Besten für<br />
ihre Organisationen und ihre Anspruchsgruppen. (Cadwell, 2003)<br />
• Führung ist die Fähigkeit eine Gruppe zur Erreichung einer Vision oder<br />
bestimmter Ziele anzuregen. (Robbins & Judge, 2010, p. 184)<br />
• Leadership ist Management von <strong>Energie</strong>, zunächst der eigenen und dann die<br />
<strong>Energie</strong> der anderen. (Peter Drucker, in Cooper & Sawaf, 1998)<br />
© I.FPM 6
Vergleich „Leader“ und „Manager“ –<br />
eine provokative Sichtweise<br />
Leader<br />
Manager<br />
• Gestalten<br />
• Erschaffen Neues und entwickeln<br />
• Inspirieren andere<br />
• Denken langfristig<br />
• Fragen „Was?“ und „Warum?“<br />
• Hinterfragen den Status quo<br />
• Schaffen Vision und Sinn<br />
und verändern Kultur<br />
• Tun die richtigen Dinge<br />
• Führen aus<br />
• Verwalten<br />
• Erhalten<br />
• Denken kurzfristig<br />
• Fragen „Wie?“ und „Wann?“<br />
• Akzeptieren den Status quo<br />
• Handeln<br />
innerhalb der etablierten Kultur<br />
• Tun Dinge richtig<br />
Quelle: Bennis (1989); Conger/Kanungo (1998)<br />
© I.FPM 7
Positive <strong>Energie</strong> mobilisieren<br />
© I.FPM 8
Krise meistern<br />
CEO‘s Statement<br />
„Ich beobachte eine unglaubliche Kreativität und grossen Kampfgeist.<br />
Viele setzen sich enorm ein und tragen mit Hochdruck dazu bei,<br />
dass wir unsere Krise überwinden,<br />
die Kosten reduzieren und wieder Gewinn machen.<br />
Ohne diesen Kampfgeist hätten wir es nicht geschafft.“<br />
(Jürgen Dormann, ABB‘s former Chairman of the Board and CEO)<br />
© I.FPM 9
Vision umsetzen<br />
CEO‘s Statement<br />
“Wir haben die besten Produkte und die besten Leute in der Industrie…<br />
unsere Arbeit macht einen Unterschied für Menschen mit Hörgeräten,<br />
wir schaffen etwas, das Lebensqualität beeinflusst."<br />
(Cathy Jones, Vice President Phonak USA)<br />
• Die Sonova Gruppe hat den Sitz in Stäfa, Schweiz<br />
• 6843 Mitarbeiter<br />
• Herstellung von Hörgeräten<br />
• ca. 1,5 Milliarden CHF Umsatz, konstantes Wachstum mit ca. 20%<br />
• Produkte der letzten 24 Monate erzeugen 77% des<br />
Gesamtumsatzes<br />
© I.FPM 10
Bedeutung von <strong>Organisationale</strong>r <strong>Energie</strong><br />
Ein Mangel an <strong>Energie</strong> manifestiert sich als…<br />
Changemüdigkeit (Buchanan/Claydon/Doyle, 1999)<br />
Trägheit (Greve, 1998)<br />
Zynismus (Dean/Brandes/Dharwadkar, 1998)<br />
<strong>Organisationale</strong>r Burnout (Greenwood/Greenwood, 1979)<br />
Wachstums- und Innovationsschwäche (Sull, 2003)<br />
© I.FPM 11
Empirische Untersuchung<br />
Mehr als 700 Unternehmen<br />
(48% Service/Dienstleistung, 31% Produktion,<br />
8% Finanzen/Immobilien/Versicherungen,<br />
7% Grosshandel und 6% Einzelhandel)<br />
360.000 Antworten im Organizational Energy Program<br />
24 Sprachen<br />
55 Länder<br />
© I.FPM 12
<strong>Energie</strong>konstrukt<br />
<strong>Organisationale</strong> <strong>Energie</strong><br />
– bringt Dinge bewusst in Bewegung<br />
<strong>Organisationale</strong> <strong>Energie</strong> ist die Kraft,<br />
mit der Unternehmen arbeiten und zielgerichtet Dinge bewegen<br />
Die Stärke <strong>Organisationale</strong>r <strong>Energie</strong> zeigt an,<br />
in welchem Ausmass Unternehmen ihr Potential<br />
zur Verfolgung zentraler Ziele aktiviert haben<br />
© I.FPM 13
<strong>Energie</strong>matrix<br />
hoch<br />
Korrosive<br />
<strong>Energie</strong><br />
Produktive<br />
<strong>Energie</strong><br />
Intensität<br />
niedrig<br />
Resignative<br />
Trägheit<br />
Angenehme<br />
<strong>Energie</strong><br />
negativ<br />
Qualität<br />
positiv<br />
Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review<br />
© I.FPM 14
<strong>Energie</strong>zustände von Divisionen im Vergleich<br />
Produktive <strong>Energie</strong><br />
100<br />
M = 74, SA = 15<br />
M = 85, SA = 12<br />
M = 41, SA = 22<br />
Korrosive<br />
<strong>Energie</strong><br />
100<br />
0<br />
100<br />
Angenehme<br />
<strong>Energie</strong><br />
M = 53, SA = 21<br />
M = 48, SA = 16<br />
M = 71, SA = 23<br />
M = 71, SA = 13<br />
M = 63, SA = 11<br />
M = 76, SA = 18<br />
M = 32, SA = 18<br />
M = 24, SA = 14<br />
M = 58, SA = 17<br />
100<br />
Resignative Trägheit<br />
Gesamtunternehmen<br />
Division A<br />
Division B<br />
M: Mittelwert<br />
SA: Standardabweichung<br />
© I.FPM 15
Beispiel-Items des OE-Index<br />
Produktive <strong>Energie</strong><br />
100<br />
Die Personen in meiner Arbeitsgruppe…<br />
• handeln entschieden, um Probleme zu lösen.<br />
• empfinden ihre Arbeit als inspirierend.<br />
• suchen ständig nach neuen Chancen für das<br />
Unternehmen.<br />
Korrosive<br />
<strong>Energie</strong><br />
Die Personen in meiner<br />
Arbeitsgruppe…<br />
• behindern aktiv<br />
Veränderungen und<br />
Innovationen.<br />
• beteiligen 100 sich oft an<br />
Aktivitäten, die andere im<br />
Unternehmen schwächen<br />
sollen.<br />
• sind oft zynisch<br />
gegenüber den<br />
Unternehmenszielen.<br />
0<br />
Die Personen in meiner<br />
Arbeitsgruppe…<br />
• sind gelassen bei der<br />
Arbeit.<br />
• sind entspannt bei der<br />
Arbeit. 100<br />
• fühlen sich wohl bei<br />
der Arbeit.<br />
Angenehme<br />
<strong>Energie</strong><br />
Die Personen in meiner Arbeitsgruppe…<br />
• sind deprimiert bei der Arbeit.<br />
• sind entmutigt bei der Arbeit.<br />
• glauben, dass es keine Zukunft für unsere Arbeit gibt.<br />
100<br />
Resignative Trägheit<br />
© I.FPM 16
Mobilisierungsstrategie „Slaying the Dragon“<br />
hoch<br />
Korrosive<br />
<strong>Energie</strong><br />
Produktive<br />
<strong>Energie</strong><br />
Intensität<br />
Slaying the Dragon<br />
niedrig<br />
Resignative<br />
Trägheit<br />
Angenehme<br />
<strong>Energie</strong><br />
negativ<br />
Qualität<br />
positiv<br />
Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review<br />
© I.FPM 17
Mobilisierungsstrategie „Slaying the Dragon“<br />
hoch<br />
Korrosive<br />
<strong>Energie</strong><br />
Produktive<br />
<strong>Energie</strong><br />
Intensität<br />
Slaying the Dragon<br />
niedrig<br />
• Definition und Interpretation der Bedrohung<br />
• Kommunikation der Bedrohung (Sense of Urgency)<br />
• Stärkung des Vertrauens in die eigene Kompetenz<br />
negativ<br />
Qualität<br />
positiv<br />
Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review<br />
© I.FPM 18
Mobilisierungsstrategie „Winning the Princess“<br />
hoch<br />
Korrosive<br />
<strong>Energie</strong><br />
Produktive<br />
<strong>Energie</strong><br />
Intensität<br />
Winning the Princess<br />
niedrig<br />
Resignative<br />
Trägheit<br />
Angenehme<br />
<strong>Energie</strong><br />
negativ<br />
Qualität<br />
positiv<br />
Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review<br />
© I.FPM 19
Mobilisierungsstrategie „Winning the Princess“<br />
hoch<br />
Korrosive<br />
<strong>Energie</strong><br />
Produktive<br />
<strong>Energie</strong><br />
Intensität<br />
Winning the Princess<br />
niedrig<br />
• Entwicklung, Resignative Eingrenzung Angenehme und Definition der Vision<br />
• Gewinnende Trägheit Kommunikation <strong>Energie</strong> der Vision<br />
• Stärkung des Vertrauens in die eigene Kompetenz<br />
negativ<br />
Qualität<br />
positiv<br />
Quelle: Bruch & Ghoshal (2003): Unleashing Organizational Energy, MIT Sloan Management Review<br />
© I.FPM 20
Symptome träger Managementsysteme<br />
Strategie<br />
• Rigide Mindsets bzw.<br />
eigene Konzepte<br />
• Erfolgssicherheit<br />
• Verringerte Wahrnehmung<br />
schwacher Signale<br />
• Vordefinierte Erfolgsschemata<br />
Scheuklappen<br />
Strukturen/Leadership<br />
• Starre Strukturen<br />
• Starke Zentralisierung –<br />
lange Entscheidungswege<br />
• Formalisierung<br />
• Standardisierung<br />
• Abgrenzung nach außen<br />
Routine<br />
Kultur<br />
• erstarrte Traditionen<br />
• Starke Identifizierung<br />
• Gleichförmige Werte<br />
• Ja-Sagertum<br />
• Konformitäts- und<br />
Konsensorientierung<br />
Korsett<br />
© I.FPM 21
Erhalt von <strong>Energie</strong> –<br />
Aufbau vitaler Managementsysteme<br />
Strategie<br />
• Klare fokussierte Strategie/Vision<br />
• Umfassende<br />
Strategiekommunikation<br />
• Systematische<br />
Strategiekontrollprozesse<br />
• System für schwache Signale<br />
Strukturen/Leadership<br />
• Starkes Top Team<br />
• Starkes inspiriendes<br />
Leadership-Klima<br />
• Customer Touch Points<br />
Kultur<br />
• Systematische<br />
Kulturentwicklung<br />
• Feedback zu WAS und WIE<br />
• Confront the brutal facts<br />
• Philosophie der Nummer 1<br />
© I.FPM 22
Vitalisierende Managementsysteme – Strategie<br />
Strategie<br />
• Klare fokussierte Strategie/Vision<br />
• Umfassende Strategiekommunikation<br />
• Systematische Strategiekontrollprozesse<br />
• System für schwache Signale<br />
• Competition<br />
Radar<br />
• Strategiekontrollprozess<br />
• Vision 2020<br />
‚Best in Class‘<br />
in allen<br />
Unternehmensbereichen<br />
Strukturen/Leadership<br />
• Starkes Top Team<br />
• Starkes inspiriendes<br />
Leadership-Klima<br />
• Customer Touch Points<br />
Kultur<br />
• Systematische<br />
Kulturentwicklung<br />
• Feedback zu WAS und WIE<br />
• Confront the brutal facts<br />
• Philosophie der Nummer 1<br />
© I.FPM 23
Vitalisierende Managementsysteme – Leadership<br />
Strategie<br />
• Klare fokussierte Strategie/Vision<br />
• Umfassende Strategiekommunikation<br />
• Systematische Strategiekontrollprozesse<br />
• System für schwache Signale<br />
Strukturen/Leadership<br />
Kultur<br />
• Systematische<br />
Kulturentwicklung<br />
• Feedback zu WAS und WIE<br />
• Confront the brutal facts<br />
• Philosophie der Nummer 1<br />
• Starkes Top Team<br />
• Starkes inspirierendes Leadership Klima<br />
• Customer Touch Points<br />
• Leadership<br />
Challenge<br />
Program<br />
• Regelmäßige<br />
Pit-Stops<br />
des Boards<br />
• Persönlicher<br />
Kontakt via<br />
Fan-Club<br />
Events weltweit<br />
© I.FPM 24
Vitalisierende Managementsysteme – Kultur<br />
Strategie<br />
• Klare fokussierte Strategie/Vision<br />
• Umfassende Strategiekommunikation<br />
• Systematische Strategiekontrollprozesse<br />
• System für schwache Signale<br />
Kultur<br />
• Systematische<br />
Kulturentwicklung<br />
• Feedback zu WAS und WIE<br />
• Confront the brutal facts<br />
• Philosophie der Nummer 1<br />
Kultur<br />
• Systematische Kulturentwicklung<br />
• Feedback zu WAS und WIE<br />
• Confront the brutal facts<br />
• Philosophie der Nummer 1<br />
• Fehlerkultur<br />
• Cultural<br />
Journey<br />
• Kulturaudits mit<br />
systematischer<br />
Übertragung<br />
von Best<br />
Practices<br />
© I.FPM 25
Vitalisierende Managementsysteme<br />
CEO‘s Statement<br />
„Wenn es keinen Weg gibt, IBM über<br />
Strukturen und Management-Vorschriften zu<br />
optimieren, muss man ein Management-<br />
System erschaffen, das Leuten mehr<br />
Verantwortung gibt und eine Basis für<br />
Entscheidungen bildet, die mit dem<br />
übereinstimmen, was IBM ist.“<br />
(Samuel J. Palmisano, IBM‘s Chairman and CEO)<br />
© I.FPM 26
Starke (inspirierende) Führung<br />
© I.FPM 27
Transaktionale Führung<br />
Transaktionale Führung<br />
Emotionen<br />
Ziele Definieren<br />
Inspiration<br />
Leistungsstandards<br />
Charisma<br />
Systematisches Feedback<br />
Begeisterung<br />
Zielerreichung Belohnen<br />
Vision<br />
© I.FPM 28
Transaktionale und Transformationale Führung<br />
Transaktionale Führung<br />
Transformationale Führung<br />
Emotionen<br />
Ziele Definieren<br />
Inspiration<br />
Leistungsstandards<br />
Charisma<br />
Systematisches Feedback<br />
Begeisterung<br />
Zielerreichung Belohnen<br />
Vision<br />
Vorbildhandeln<br />
Inspirierende Motivation<br />
Geistige Anregung<br />
Individuelle Betrachtung<br />
© I.FPM 29
Bedeutung transaktionaler und<br />
transformationaler Führung<br />
Führungsstil<br />
Laissez-Faire<br />
Transaktionale<br />
Führung<br />
Transformationale<br />
Führung<br />
Doppel-Fokus-<br />
Führung<br />
Top 10<br />
14,2% 6,4%<br />
12,3% 67,2%<br />
Mittelfeld<br />
32,2% 15,8%<br />
10,6% 41,4%<br />
Schwächste 10<br />
47,0% 14,0%<br />
9,5% 29,6%<br />
Quelle: Bruch/Menges (2001)<br />
© I.FPM 30
Beispiel: Visionsprozess<br />
Sonova: Mitreissende Vision<br />
Ausgangslage:<br />
Maßnahme:<br />
• 2002: Valentin Chapero übernimmt<br />
Unternehmen als CEO<br />
• Will Unternehmen zum Innovations-Führer im<br />
Bereich „Hörhilfen“ machen – 2 innovative<br />
Produkte jedes Jahr<br />
Mitreissende Vision: „Jeder soll Hörgerät tragen“<br />
• Chapero sichert sich Mitarbeiter-Commitment<br />
durch begeisternde Perspektiven:<br />
• Außergewöhnliche Kooperationen<br />
(Steinway & Sons)<br />
• Neue Betätigungsfelder: HiFi (Audéo)<br />
• Entstigmatisierung von Hörverlust (Hear<br />
The World)<br />
Erfolg:<br />
• Sonova ist Marktführer im Bereich Hörhilfen und Innovationsführer<br />
• Das Unternehmen hat ein nahezu konstantes jährliches<br />
Umsatzwachstum von 16%<br />
• 64% des Umsatz werden jeweils mit Produktinnovationen der<br />
vergangenen 24 Monate erzielt<br />
© I.FPM 31
Demographic Competitiveness - Erfolgsfaktor<br />
Führung & Kultur: Arbeitsfähigkeit und Führung<br />
Arbeitsfähigkeit<br />
sehr gut<br />
gut<br />
mäßig<br />
schlecht<br />
50<br />
45<br />
40<br />
35<br />
30<br />
25<br />
Individuelle Gesundheitsförderung,<br />
Ergonomische Massnahmen,<br />
verbessertes Führungsverhalten<br />
Nur individuelle Gesundheitsförderung<br />
Keine Massnahmen<br />
20<br />
40 45 50 55 60 65<br />
Alter (Jahre)<br />
Quelle: Ilmarinen/Tempel (2002)
Demographiefeste Führung:<br />
3 zentrale Handlungsfelder<br />
Balancierte Altersstrukturen/altersheterogene Teams verlangen nach spezifischen Führungsstrategien<br />
& Kulturveränderungen<br />
Erfolgreiche Führungsstrategien<br />
-<br />
• Ausschöpfung der Vorteile<br />
altersheterogener Teams/Belegschaften<br />
• Vermeidung von Konflikten<br />
zwischen den Altersgruppen<br />
+<br />
Aktive Teamentwicklung<br />
Individualisierte Führung<br />
Aktiver Kulturwandel<br />
1<br />
2<br />
3
Mut zum Fokus –<br />
Beschleunigungsfalle vermeiden<br />
© I.FPM 34
<strong>Energie</strong>fallen<br />
hoch<br />
Korrosionsfalle<br />
Produktive<br />
<strong>Energie</strong><br />
Intensität<br />
niedrig<br />
Beschleunigungsfalle<br />
Trägheitsfalle<br />
negativ<br />
Qualität<br />
positiv<br />
Quelle: Bruch, H., & Vogel, B. 2005. <strong>Organisationale</strong> <strong>Energie</strong> – Wie Sie das Potenzial Ihres Unternehmens ausschöpfen<br />
© I.FPM 35
Verbreitung der Beschleunigungsfalle –<br />
Empirische Ergebnisse<br />
Ungefähr jedes zweite Unternehmen<br />
befindet sich in der Beschleunigungsfalle<br />
Dimensionen der Beschleunigungsfalle<br />
Überbelastung<br />
Unternehmen betreiben dauerhaft Aktivitäten,<br />
die ihre Ressourcen übersteigen (35%)<br />
Mehrfachbelastung<br />
Unternehmen betreiben dauerhaft<br />
zu viele verschiedene Aktivitäten; Mangel an Fokus (35%)<br />
Dauerbelastung<br />
Unternehmen gewähren keine Regenerierungsmöglichkeiten;<br />
dauerhaftes Operieren an der Kapazitätsgrenze (30%)<br />
Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review<br />
N=13.550 Mitarbeiter aus 92 Unternehmen<br />
© I.FPM 36
Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (1/2)<br />
Kündigungsabsicht<br />
+200%<br />
Aggression<br />
+100%<br />
Korrosive <strong>Energie</strong><br />
+100%<br />
Emotionale<br />
Erschöpfung<br />
+70%<br />
Resignation<br />
+50%<br />
0% 50% 100% 150% 200% 250%<br />
Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review<br />
N=13.550 Mitarbeiter aus 92 Unternehmen<br />
© I.FPM 37
Konsequenzen der Beschleunigungsfalle (2/2)<br />
-27%<br />
Unternehmensidentifikation<br />
-24% ROI<br />
-24% Effizienz<br />
-17% Gesamtleistung<br />
-15% Mitarbeiterbindung<br />
-12% Produktidentifikation<br />
-12% Mitarbeiterproduktivität<br />
-10% Wachstum<br />
-25% -20% -15% -10% -5% 0%<br />
Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review<br />
N=13.550 Mitarbeiter aus 92 Unternehmen<br />
© I.FPM 38
Die Beschleunigungskultur ändern<br />
Stop Doing<br />
Identifikation und<br />
Analyse der<br />
Beschleunigungsfalle<br />
Überbeschleunigung<br />
vermeiden<br />
Die<br />
Beschleunigungskultur<br />
ändern<br />
hoch<br />
Korrosive<br />
<strong>Energie</strong><br />
Produktive<br />
<strong>Energie</strong><br />
Intensität<br />
niedrig<br />
Beschleunigungsfalle<br />
Angenehme<br />
<strong>Energie</strong><br />
negativ<br />
Qualität<br />
positiv<br />
Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review<br />
© I.FPM 39
Die Beschleunigungskultur ändern<br />
Identifikation und<br />
Analyse der<br />
Beschleunigungs<br />
-falle<br />
Stop Doing<br />
Überbeschleunigung<br />
vermeiden<br />
Die<br />
Beschleunigungskultur<br />
ändern<br />
In unserem Unternehmen gibt es keine<br />
regelmässigen Phasen der<br />
Regeneration<br />
In unserem Unternehmen sieht man bei<br />
intensiven Arbeitsphasen kein Licht am<br />
Ende des Tunnels<br />
Die Mitarbeiter müssen häufig schneller<br />
als normal arbeiten, um die Arbeit zu<br />
schaffen<br />
Die Mitarbeiter in unserem<br />
Unternehmen arbeiten durchgehend<br />
unter erhöhtem Zeitdruck<br />
In unserem Unternehmen wechseln<br />
die Prioritäten häufig<br />
6<br />
%<br />
3<br />
%<br />
4<br />
%<br />
4<br />
%<br />
1<br />
%<br />
86%<br />
83%<br />
80%<br />
80%<br />
75%<br />
Um die Arbeit zu bewältigen,<br />
reichen die Ressourcen nicht aus<br />
2<br />
%<br />
60%<br />
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen<br />
stossen wegen zu viel Arbeit häufig an<br />
ihre Grenzen<br />
6<br />
%<br />
55%<br />
0% 25% 50% 75% 100%<br />
Überbelastung<br />
Mehrfachbelastung<br />
Dauerbelastung<br />
Aktivitätsniveau<br />
übersteigt die<br />
Ressourcen<br />
Zu viele Aktivitäten<br />
gleichzeitig;<br />
Mangel an Fokus<br />
Andauerndes<br />
Arbeiten am<br />
Kapazitätslimit;<br />
keine Regeneration<br />
Benchmark<br />
39<br />
3<br />
2<br />
41<br />
Management<br />
80<br />
38<br />
68<br />
Abteilung A<br />
77<br />
56<br />
64<br />
Abteilung B<br />
73<br />
50<br />
65<br />
Abteilung C<br />
83<br />
2<br />
5<br />
67<br />
Keine<br />
Information<br />
69<br />
44<br />
53<br />
© I.FPM 40
Symptome der Beschleunigungsfalle –<br />
Mitarbeitereinschätzungen im Vergleich<br />
In unserem Unternehmen gibt es keine<br />
regelmässigen Phasen der Regeneration<br />
In unserem Unternehmen sieht man bei intensiven<br />
Arbeitsphasen kein Licht am Ende des Tunnels<br />
Die Mitarbeiter müssen häufig schneller<br />
als normal arbeiten, um die Arbeit zu schaffen<br />
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen arbeiten<br />
durchgehend unter erhöhtem Zeitdruck<br />
In unserem Unternehmen wechseln<br />
die Prioritäten häufig<br />
Um die Arbeit zu bewältigen,<br />
reichen die Ressourcen nicht aus<br />
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen stossen<br />
wegen zu viel Arbeit häufig an ihre Grenzen<br />
Identifikation und Analyse der Beschleunigungsfalle<br />
6%<br />
3%<br />
4%<br />
4%<br />
1%<br />
2%<br />
6%<br />
60%<br />
55%<br />
86%<br />
83%<br />
80%<br />
80%<br />
75%<br />
Mitarbeiter aus Unternehmen<br />
ohne Beschleunigungsfalle<br />
in Beschleunigungsfalle<br />
0% 25% 50% 75% 100%<br />
Quelle: Bruch & Menges (2010): Acceleration Trap, Harvard Business Review<br />
N=13.550 Mitarbeiter aus 92 Unternehmen<br />
© I.FPM 41
Beispiel einer Analyse zur Beschleunigungsfalle<br />
Identifikation und Analyse der Beschleunigungsfalle<br />
Überbelastung<br />
Mehrfachbelastung<br />
Dauerbelastung<br />
Aktivitätsniveau<br />
übersteigt die<br />
Ressourcen<br />
Zu viele Aktivitäten<br />
gleichzeitig;<br />
Mangel an Fokus<br />
Andauerndes Arbeiten<br />
am Kapazitätslimit;<br />
keine Regeneration<br />
0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100% 0% 25% 50% 75% 100%<br />
Benchmark<br />
39<br />
32<br />
41<br />
Management<br />
80<br />
38<br />
68<br />
Abteilung A<br />
77<br />
56<br />
64<br />
Abteilung B<br />
73<br />
50<br />
65<br />
Abteilung C<br />
83<br />
25<br />
67<br />
Keine Information<br />
69<br />
44<br />
53<br />
Ø = 76<br />
Ø = 47<br />
Ø = 64<br />
© I.FPM 42
Beispiel eines Workshops zur Beschleunigungsfalle<br />
Identifikation und Analyse der Beschleunigungsfalle<br />
© I.FPM 43
Die Beschleunigungskultur ändern<br />
Stop Doing<br />
Identifikation und<br />
Analyse der<br />
Beschleunigungsfalle<br />
Überbeschleunigung<br />
vermeiden<br />
Die<br />
Beschleunigungskultur<br />
ändern<br />
In unserem Unternehmen gibt es keine<br />
regelmässigen Phasen der<br />
Regeneration<br />
In unserem Unternehmen sieht man bei<br />
intensiven Arbeitsphasen kein Licht am<br />
Ende des Tunnels<br />
Die Mitarbeiter müssen häufig schneller<br />
als normal arbeiten, um die Arbeit zu<br />
schaffen<br />
Die Mitarbeiter in unserem<br />
Unternehmen arbeiten durchgehend<br />
unter erhöhtem Zeitdruck<br />
In unserem Unternehmen wechseln<br />
die Prioritäten häufig<br />
6<br />
%<br />
3<br />
%<br />
4<br />
%<br />
4<br />
%<br />
1<br />
%<br />
86%<br />
83%<br />
80%<br />
80%<br />
75%<br />
• Stop-doing<br />
<strong>Initiative</strong>n<br />
Um die Arbeit zu bewältigen,<br />
reichen die Ressourcen nicht aus<br />
2<br />
%<br />
60%<br />
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen<br />
stossen wegen zu viel Arbeit häufig an<br />
ihre Grenzen<br />
6<br />
%<br />
55%<br />
0% 25% 50% 75% 100%<br />
Überbelastung<br />
Mehrfachbelastung<br />
Dauerbelastung<br />
Aktivitätsniveau<br />
übersteigt die<br />
Ressourcen<br />
Zu viele Aktivitäten<br />
gleichzeitig;<br />
Mangel an Fokus<br />
Andauerndes<br />
Arbeiten am<br />
Kapazitätslimit;<br />
keine Regeneration<br />
Benchmark<br />
39<br />
3<br />
2<br />
41<br />
Management<br />
80<br />
38<br />
68<br />
Abteilung A<br />
77<br />
56<br />
64<br />
Abteilung B<br />
73<br />
50<br />
65<br />
Abteilung C<br />
83<br />
2<br />
5<br />
67<br />
Keine<br />
Information<br />
69<br />
44<br />
53<br />
© I.FPM 44
Beispiel: Stop-Doing <strong>Initiative</strong>n -<br />
ABC Prozess<br />
Der<br />
“Zuerst sagten die Leute ‚Wir haben nur A-Aufgaben‘, und ich habe<br />
geantwortet<br />
‚Dann klassifiziert Eure Aufgaben als A1, A2 oder A3.‘<br />
Wir müssen Aktivitäten streichen, sonst brennen wir aus<br />
und werden nicht fit aus der Krise hervorgehen.“<br />
(Prof. Dr. Gunther Olesch, Executive Vice President Phoenix Contact Gmbh&Co.KG)<br />
Klassifizierung aller aktuellen und zukünftigen Projekte als<br />
A<br />
B<br />
C<br />
notwendig für das Unternehmen als Ganzes<br />
wichtig, aber kann eine Weile zurückgestellt werden<br />
kann zwei Jahre zurück gestellt werden oder gestrichen werden<br />
© I.FPM 45
Die Beschleunigungskultur ändern<br />
Stop Doing<br />
Identifikation und<br />
Analyse der<br />
Beschleunigungsfalle<br />
Überbeschleunigung<br />
vermeiden<br />
Die<br />
Beschleunigungskultur<br />
ändern<br />
In unserem Unternehmen gibt es keine<br />
regelmässigen Phasen der<br />
Regeneration<br />
In unserem Unternehmen sieht man bei<br />
intensiven Arbeitsphasen kein Licht am<br />
Ende des Tunnels<br />
Die Mitarbeiter müssen häufig schneller<br />
als normal arbeiten, um die Arbeit zu<br />
schaffen<br />
Die Mitarbeiter in unserem<br />
Unternehmen arbeiten durchgehend<br />
unter erhöhtem Zeitdruck<br />
In unserem Unternehmen wechseln<br />
die Prioritäten häufig<br />
3<br />
%<br />
1<br />
%<br />
6<br />
%<br />
4<br />
%<br />
4<br />
%<br />
75%<br />
83%<br />
80%<br />
80%<br />
86%<br />
• Stop-doing<br />
<strong>Initiative</strong>n<br />
Um die Arbeit zu bewältigen,<br />
reichen die Ressourcen nicht aus<br />
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen<br />
stossen wegen zu viel Arbeit häufig an<br />
ihre Grenzen<br />
2<br />
%<br />
6<br />
%<br />
55%<br />
60%<br />
0% 25% 50% 75% 100%<br />
• "Frühjahrsputz"<br />
einführen<br />
Überbelastung<br />
Mehrfachbelastung<br />
Dauerbelastung<br />
Aktivitätsniveau<br />
übersteigt die<br />
Ressourcen<br />
Zu viele Aktivitäten<br />
gleichzeitig;<br />
Mangel an Fokus<br />
Andauerndes<br />
Arbeiten am<br />
Kapazitätslimit;<br />
keine Regeneration<br />
Benchmark<br />
39<br />
3<br />
2<br />
41<br />
Management<br />
80<br />
38<br />
68<br />
Abteilung A<br />
77<br />
56<br />
64<br />
Abteilung B<br />
73<br />
50<br />
65<br />
Abteilung C<br />
83<br />
2<br />
5<br />
67<br />
Keine<br />
Information<br />
69<br />
44<br />
53<br />
© I.FPM 46
Beispiel: Befragung – Mit Mitarbeiterideen gegen die<br />
Beschleunigungsfalle<br />
Beispiel:<br />
Befragungsergebnisse<br />
Sonstiges<br />
49 21<br />
3<br />
Kommunikationsprozess<br />
12<br />
Dokumentationsprozess<br />
15<br />
Unternehmensplanung<br />
Vertragsprozess<br />
Onlinebefragung Vereinfachung:<br />
Europäischer Logistikkonzern<br />
• Mitarbeiter wurden gebeten, an einer<br />
Onlinebefragung zum Thema „Vereinfachung“<br />
teilzunehmen<br />
• Mitarbeiter konnten in den Kategorien<br />
Produkte, interne Prozesse und externe<br />
Prozesse aus ihrer Sicht ineffektive und/oder<br />
ineffiziente Aspekte ihrer täglichen Arbeit<br />
benennen<br />
• Befragung stieß auf große Akzeptanz im<br />
Unternehmen<br />
• Es wurden hunderte Möglichkeiten zur<br />
Vereinfachung identifiziert<br />
Ergebnis: Mitarbeiter können große Potenziale zur Vereinfachung<br />
von Prozessen im Unternehmen sehen –<br />
Dieses Wissen gilt es zu erfassen und gezielt zu nutzen.<br />
© I.FPM 47
Die Beschleunigungskultur ändern<br />
Identifikation und<br />
Analyse der<br />
Beschleunigungsfalle<br />
Stop Doing<br />
Überbeschleunigung<br />
vermeiden<br />
Die<br />
Beschleunigungskultur<br />
ändern<br />
In unserem Unternehmen gibt es keine<br />
regelmässigen Phasen der<br />
Regeneration<br />
In unserem Unternehmen sieht man bei<br />
intensiven Arbeitsphasen kein Licht am<br />
Ende des Tunnels<br />
Die Mitarbeiter müssen häufig schneller<br />
als normal arbeiten, um die Arbeit zu<br />
schaffen<br />
Die Mitarbeiter in unserem<br />
Unternehmen arbeiten durchgehend<br />
unter erhöhtem Zeitdruck<br />
In unserem Unternehmen wechseln<br />
die Prioritäten häufig<br />
Um die Arbeit zu bewältigen,<br />
reichen die Ressourcen nicht aus<br />
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen<br />
stossen wegen zu viel Arbeit häufig an<br />
ihre Grenzen<br />
Überbelastung<br />
3<br />
%<br />
1<br />
%<br />
6<br />
%<br />
4<br />
%<br />
4<br />
%<br />
2<br />
%<br />
6<br />
%<br />
55%<br />
60%<br />
75%<br />
83%<br />
80%<br />
80%<br />
86%<br />
0% 25% 50% 75% 100%<br />
Mehrfachbelastung<br />
Dauerbelastung<br />
• Stop-doing<br />
<strong>Initiative</strong>n<br />
• "Frühjahrsputz"<br />
einführen<br />
• Jahresziele<br />
begrenzen<br />
• Neue Projekte<br />
filtern<br />
• "Beerdigungskultur"<br />
einführen<br />
Aktivitätsniveau<br />
übersteigt die<br />
Ressourcen<br />
Zu viele Aktivitäten<br />
gleichzeitig;<br />
Mangel an Fokus<br />
Andauerndes<br />
Arbeiten am<br />
Kapazitätslimit;<br />
keine Regeneration<br />
Benchmark<br />
39<br />
3<br />
2<br />
41<br />
Management<br />
80<br />
38<br />
68<br />
Abteilung A<br />
77<br />
56<br />
64<br />
Abteilung B<br />
73<br />
50<br />
65<br />
Abteilung C<br />
83<br />
2<br />
5<br />
67<br />
Keine<br />
Information<br />
69<br />
44<br />
53<br />
© I.FPM 48
Die Beschleunigungskultur ändern<br />
Identifikation und<br />
Analyse der<br />
Beschleunigungsfalle<br />
Stop Doing<br />
Überbeschleunigung<br />
vermeiden<br />
Die<br />
Beschleunigungskultur<br />
ändern<br />
In unserem Unternehmen gibt es keine<br />
regelmässigen Phasen der<br />
Regeneration<br />
In unserem Unternehmen sieht man bei<br />
intensiven Arbeitsphasen kein Licht am<br />
Ende des Tunnels<br />
Die Mitarbeiter müssen häufig schneller<br />
als normal arbeiten, um die Arbeit zu<br />
schaffen<br />
Die Mitarbeiter in unserem<br />
Unternehmen arbeiten durchgehend<br />
unter erhöhtem Zeitdruck<br />
In unserem Unternehmen wechseln<br />
die Prioritäten häufig<br />
Um die Arbeit zu bewältigen,<br />
reichen die Ressourcen nicht aus<br />
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen<br />
stossen wegen zu viel Arbeit häufig an<br />
ihre Grenzen<br />
3<br />
%<br />
1<br />
%<br />
6<br />
%<br />
4<br />
%<br />
4<br />
%<br />
2<br />
%<br />
6<br />
%<br />
55%<br />
60%<br />
75%<br />
83%<br />
80%<br />
80%<br />
86%<br />
0% 25% 50% 75% 100%<br />
• Stop-doing<br />
<strong>Initiative</strong>n<br />
• "Frühjahrsputz"<br />
einführen<br />
• Jahresziele<br />
begrenzen<br />
• Neue Projekte<br />
filtern<br />
• "Beerdigungskultur"<br />
einführen<br />
• Time-outs<br />
Überbelastung<br />
Mehrfachbelastung<br />
Dauerbelastung<br />
Aktivitätsniveau<br />
übersteigt die<br />
Ressourcen<br />
Zu viele Aktivitäten<br />
gleichzeitig;<br />
Mangel an Fokus<br />
Andauerndes<br />
Arbeiten am<br />
Kapazitätslimit;<br />
keine Regeneration<br />
Benchmark<br />
39<br />
3<br />
2<br />
41<br />
Management<br />
80<br />
38<br />
68<br />
Abteilung A<br />
77<br />
56<br />
64<br />
Abteilung B<br />
73<br />
50<br />
65<br />
Abteilung C<br />
83<br />
2<br />
5<br />
67<br />
Keine<br />
Information<br />
69<br />
44<br />
53<br />
© I.FPM 49
Die Beschleunigungskultur ändern<br />
Identifikation und<br />
Analyse der<br />
Beschleunigungsfalle<br />
Stop Doing<br />
Überbeschleunigung<br />
vermeiden<br />
Die<br />
Beschleunigungskultur<br />
ändern<br />
In unserem Unternehmen gibt es keine<br />
regelmässigen Phasen der<br />
Regeneration<br />
In unserem Unternehmen sieht man bei<br />
intensiven Arbeitsphasen kein Licht am<br />
Ende des Tunnels<br />
Die Mitarbeiter müssen häufig schneller<br />
als normal arbeiten, um die Arbeit zu<br />
schaffen<br />
Die Mitarbeiter in unserem<br />
Unternehmen arbeiten durchgehend<br />
unter erhöhtem Zeitdruck<br />
In unserem Unternehmen wechseln<br />
die Prioritäten häufig<br />
Um die Arbeit zu bewältigen,<br />
reichen die Ressourcen nicht aus<br />
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen<br />
stossen wegen zu viel Arbeit häufig an<br />
ihre Grenzen<br />
3<br />
%<br />
1<br />
%<br />
6<br />
%<br />
4<br />
%<br />
4<br />
%<br />
2<br />
%<br />
6<br />
%<br />
55%<br />
60%<br />
75%<br />
83%<br />
80%<br />
80%<br />
86%<br />
0% 25% 50% 75% 100%<br />
• Stop-doing<br />
<strong>Initiative</strong>n<br />
• "Frühjahrsputz"<br />
einführen<br />
• Jahresziele<br />
begrenzen<br />
• Neue Projekte<br />
filtern<br />
• "Beerdigungskultur"<br />
einführen<br />
• Time-outs<br />
• Slow down to<br />
speed up<br />
Überbelastung<br />
Mehrfachbelastung<br />
Dauerbelastung<br />
Aktivitätsniveau<br />
übersteigt die<br />
Ressourcen<br />
Zu viele Aktivitäten<br />
gleichzeitig;<br />
Mangel an Fokus<br />
Andauerndes<br />
Arbeiten am<br />
Kapazitätslimit;<br />
keine Regeneration<br />
Benchmark<br />
39<br />
3<br />
2<br />
41<br />
Management<br />
80<br />
38<br />
68<br />
Abteilung A<br />
77<br />
56<br />
64<br />
Abteilung B<br />
73<br />
50<br />
65<br />
Abteilung C<br />
83<br />
2<br />
5<br />
67<br />
Keine<br />
Information<br />
69<br />
44<br />
53<br />
© I.FPM 50
Beispiel: Rhythmus von Hoch-<strong>Energie</strong> und<br />
Regenerationsphasen<br />
Die Beschleunigungskultur ändern – Slow down to speed up<br />
AAA (April)<br />
EuAH (November)<br />
Quelle: Bruch, H., & Poralla, S. 2008. Sonova 2008 - Orchestrating the Innovation Beat. Case Study at the Universität of St.Gallen.<br />
© I.FPM 51
Die Beschleunigungskultur ändern<br />
Identifikation und<br />
Analyse der<br />
Beschleunigungsfalle<br />
Stop Doing<br />
Überbeschleunigung<br />
vermeiden<br />
Die<br />
Beschleunigungskultur<br />
ändern<br />
In unserem Unternehmen gibt es keine<br />
regelmässigen Phasen der<br />
Regeneration<br />
In unserem Unternehmen sieht man bei<br />
intensiven Arbeitsphasen kein Licht am<br />
Ende des Tunnels<br />
Die Mitarbeiter müssen häufig schneller<br />
als normal arbeiten, um die Arbeit zu<br />
schaffen<br />
Die Mitarbeiter in unserem<br />
Unternehmen arbeiten durchgehend<br />
unter erhöhtem Zeitdruck<br />
In unserem Unternehmen wechseln<br />
die Prioritäten häufig<br />
Um die Arbeit zu bewältigen,<br />
reichen die Ressourcen nicht aus<br />
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen<br />
stossen wegen zu viel Arbeit häufig an<br />
ihre Grenzen<br />
Benchmark<br />
Überbelastung<br />
Aktivitätsniveau<br />
übersteigt die<br />
Ressourcen<br />
39<br />
3<br />
%<br />
1<br />
%<br />
6<br />
%<br />
4<br />
%<br />
4<br />
%<br />
2<br />
%<br />
6<br />
%<br />
55%<br />
60%<br />
75%<br />
83%<br />
80%<br />
80%<br />
86%<br />
0% 25% 50% 75% 100%<br />
Mehrfachbelastung<br />
Zu viele Aktivitäten<br />
gleichzeitig;<br />
Mangel an Fokus<br />
3<br />
2<br />
Dauerbelastung<br />
Andauerndes<br />
Arbeiten am<br />
Kapazitätslimit;<br />
keine Regeneration<br />
41<br />
• Stop-doing<br />
<strong>Initiative</strong>n<br />
• "Frühjahrsputz"<br />
einführen<br />
• Jahresziele<br />
begrenzen<br />
• Neue Projekte<br />
filtern<br />
• "Beerdigungskultur"<br />
einführen<br />
• Time-outs<br />
• Slow down to<br />
speed up<br />
• Einführung<br />
einer "Pit-stop<br />
Kultur"<br />
Management<br />
80<br />
38<br />
68<br />
Abteilung A<br />
77<br />
56<br />
64<br />
Abteilung B<br />
73<br />
50<br />
65<br />
Abteilung C<br />
83<br />
2<br />
5<br />
67<br />
Keine<br />
Information<br />
69<br />
44<br />
53<br />
© I.FPM 52
Beispiel: Ermutigung der Mitarbeiter<br />
“Eine der grössten Herausforderungen ist es,<br />
die hohe <strong>Energie</strong> und Begeisterung zu erhalten,<br />
Mitarbeiter zu mehr Einsatz zu animieren,<br />
fortlaufend neue Erfolge zu kommunizieren und gleichzeitig<br />
den klaren, gemeinsamen Fokus der Organisation zu<br />
sichern.“<br />
(Bo Risberg, CEO Hilti)<br />
Die Beschleunigungskultur ändern – "Pit-stop Kultur" einführen<br />
© I.FPM 53
Slowness – Eine Pitstop-Kultur<br />
Die Beschleunigungskultur ändern – "Pit-stop Kultur" einführen<br />
© I.FPM 54
Die Beschleunigungskultur ändern<br />
Identifikation und<br />
Analyse der<br />
Beschleunigungsfalle<br />
Stop Doing<br />
Überbeschleunigung<br />
vermeiden<br />
Die<br />
Beschleunigungskultur<br />
ändern<br />
In unserem Unternehmen gibt es keine<br />
regelmässigen Phasen der<br />
Regeneration<br />
In unserem Unternehmen sieht man bei<br />
intensiven Arbeitsphasen kein Licht am<br />
Ende des Tunnels<br />
Die Mitarbeiter müssen häufig schneller<br />
als normal arbeiten, um die Arbeit zu<br />
schaffen<br />
Die Mitarbeiter in unserem<br />
Unternehmen arbeiten durchgehend<br />
unter erhöhtem Zeitdruck<br />
In unserem Unternehmen wechseln<br />
die Prioritäten häufig<br />
Um die Arbeit zu bewältigen,<br />
reichen die Ressourcen nicht aus<br />
Die Mitarbeiter in unserem Unternehmen<br />
stossen wegen zu viel Arbeit häufig an<br />
ihre Grenzen<br />
Benchmark<br />
Überbelastung<br />
Aktivitätsniveau<br />
übersteigt die<br />
Ressourcen<br />
39<br />
3<br />
%<br />
1<br />
%<br />
6<br />
%<br />
4<br />
%<br />
4<br />
%<br />
2<br />
%<br />
6<br />
%<br />
55%<br />
60%<br />
75%<br />
83%<br />
80%<br />
80%<br />
86%<br />
0% 25% 50% 75% 100%<br />
Mehrfachbelastung<br />
Zu viele Aktivitäten<br />
gleichzeitig;<br />
Mangel an Fokus<br />
3<br />
2<br />
Dauerbelastung<br />
Andauerndes<br />
Arbeiten am<br />
Kapazitätslimit;<br />
keine Regeneration<br />
41<br />
• Stop-doing<br />
<strong>Initiative</strong>n<br />
• "Frühjahrsputz"<br />
einführen<br />
• Jahresziele<br />
begrenzen<br />
• Neue Projekte<br />
filtern<br />
• "Beerdigungskultur"<br />
einführen<br />
• Time-outs<br />
• Slow down to<br />
speed up<br />
• Einführung<br />
einer "Pit-stop<br />
Kultur"<br />
Management<br />
80<br />
38<br />
68<br />
Abteilung A<br />
77<br />
56<br />
64<br />
Abteilung B<br />
Abteilung C<br />
Keine<br />
Information<br />
73<br />
83<br />
69<br />
50<br />
2<br />
5<br />
44<br />
65<br />
67<br />
53<br />
• Entschleunigung<br />
vorleben<br />
© I.FPM 55
Beispiel: Entschleunigung vorleben<br />
„Ich bin ein 'Montag bis Freitag Arbeiter' und nicht<br />
ein 'Montag bis Sonntag Arbeiter'.<br />
Ich brauche keine Kinder, wenn ich sie nicht sehe,<br />
oder wenn meine Sekretärin ein Zeitfenster für sie in<br />
meinem Terminkalender reservieren muss…<br />
Wenn meine Frau oder meine Kinder mich sprechen wollen,<br />
dann holt meine Sekretärin mich aus einer Konferenz.<br />
Ich sage zu meinem Sohn und meiner Tochter:<br />
Wenn ihr mich braucht – ruft mich an“<br />
(Dr. Frank Appel, CEO Deutsche Post AG)<br />
Die Beschleunigungskultur ändern – Entschleunigung vorleben<br />
© I.FPM 56
Viel Erfolg!<br />
© I.FPM 57
Kontakt und weiterführende Bücher<br />
Justus Julius Kunz<br />
Universität St. Gallen<br />
Institut für Führung und<br />
Personalmanagement<br />
Dufourstr. 40a<br />
CH-9000 St. Gallen<br />
Tel. +41 71 2778400<br />
justusjulius.kunz@unisg.ch<br />
www.ifpm.unisg.ch<br />
Harvard Business Review<br />
The Acceleration Trap<br />
Heike Bruch, Jochen Menges<br />
April 2010<br />
Fully Charged<br />
Heike Bruch, Bernd Vogel<br />
Harvard Business Press,<br />
Mar 2011,<br />
ISBN-10: 1422129039<br />
A Bias for Action<br />
Heike Bruch, Sumantra<br />
Ghoshal<br />
Harvard Business School<br />
Press, 2004 ISBN-10:<br />
1591394082<br />
Ein White Paper zur <strong>Energie</strong>messung<br />
und einen Selbsttest können Sie<br />
herunterladen unter:<br />
www.energyfactory.com/download<br />
<strong>Organisationale</strong> <strong>Energie</strong><br />
Heike Bruch, Bernd Vogel<br />
Gabler, 2009<br />
ISBN-10: 3409126589<br />
Entschlossen führen<br />
und handeln<br />
Heike Bruch,<br />
Sumantra Ghoshal<br />
Gabler, 2006<br />
ISBN-10: 3834902349<br />
Generationen erfolgreich führen<br />
Heike Bruch, Florian Kunze, Stephan<br />
Böhm<br />
Gabler, 2010<br />
ISBN-10: 1591394082
Weiterführende Literatur<br />
Bücher<br />
• Bruch, H./Ghoshal, S.: A Bias For Action, Harvard Business School Press, 2004.<br />
• Bruch, H./Ghoshal, S.: Entschlossen führen und handeln. Wie erfolgreiche Manager ihre Willenskraft<br />
nutzen und Dinge bewegen. Gabler Verlag, 2006.<br />
• Bruch, H./Vogel, B.: <strong>Organisationale</strong> <strong>Energie</strong>, Gabler Verlag, 2009<br />
Artikel<br />
• Bruch, H.: <strong>Organisationale</strong> <strong>Energie</strong>, in: Zaugg, R.J. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmanagement,<br />
Haupt, S. 131-146, 2006.<br />
• Bruch, H./Poralla, S.: Sonova 2008: Orchestrating the Innovation Beat, Case Study at the University<br />
St. Gallen, 2008<br />
• Bruch, H./Ghoshal, S. : Beware the Busy Manager, Harvard Business Review, 2/2002.<br />
• Bruch, H./Ghoshal, S.: Unleashing Organizational Energy, Sloan Management Review, Fall 2003.<br />
• Bruch, H./Menges, J.: Acceleration Trap, Harvard Business Review, 4/2010.<br />
• Bruch, H./Vogel, B.: Keeping Track of Organizational Energy, Critical Eye, 2005, S. 64-71.<br />
• Bruch, H./Vogel, B.: Die <strong>Organisationale</strong> <strong>Energie</strong> steigern. Wie Führungskräfte die Potenziale eines<br />
Unternehmens mobilisieren können, Personalführung, 9/2006.<br />
• Bruch, H./Vogel, B./Morhart, F.: <strong>Organisationale</strong> <strong>Energie</strong>. Messen, Nutzen und Erhalten der<br />
produktiven Kraft von Unternehmen, ZFO, 1/2006.<br />
• Ghoshal, S./Bruch, H.: Beyond Motivation to Volition, Sloan Management Review, Spring 2003.<br />
• Ghoshal, S./Bruch, H.: Reclaim Your Job, Harvard Business Review, 3/2004.<br />
© I.FPM 59
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