Berichte Heft 76/2001, Fachbeiträge zur Dorferneuerung und ...

Bemessung des Arbeitsaufwandes eingeführt. Im
Zuge der jährlichen Fortschreibung sind zum Jahresabschluss
zwei Sachverhalte für jedes Verfahren zu
erfassen: Die Fortschreibung der allgemeinen Verfahrenskenndaten,
z. B. bei Änderung des Verfahrensgebietes,
und die Fortschreibung des jährlichen
Arbeitsfortschrittes für jedes einzelne Verfahren.
Arbeitsbestand und Arbeitsfortschritt der einzelnen
Organisationseinheiten werden durch die Verfahrensbewertung
transparent gemacht. So können
die Daten, entsprechend dem Grundgedanken des
Controlling, im Sinne einer gezielten Mitarbeiterführung
und Steuerung eingesetzt werden. Auf der
Grundlage der Ergebnisse der Verfahrensbewertung
wurden in den vergangenen Jahren direktionsspezifische
Neueinleitungskontingente festgelegt, um den
vorhandenen, gemessen am verfügbaren Personal
überhöhten Arbeitsbestand systematisch abbauen zu
können. Soweit erforderlich wurden Arbeitsaushilfen
zwischen einzelnen Direktionen vereinbart. Auch
hierbei fanden die Daten der Verfahrensbewertung
Verwendung.
Ergänzt wird die Steuerung der Neueinleitung
bzw. Bearbeitung der anhängigen Verfahren durch
eine mittelfristige Finanzplanung, die in Zeiten knapper
öffentlicher Haushalte besondere Bedeutung
erhält.
Die globale Kapazitätssteuerung der Verfahren
über Arbeitswerte bedarf aber einer Verfeinerung bei
der Personaleinsatzplanung der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter. Hierzu wurde als weiteres Steuerungselement
eine eigenverantwortliche Jahresarbeitsplanung
eingeführt, die gemeinsam von allen Teammitgliedern
gestaltet wird. Basierend auf den Vorgaben
der Projektaufträge, insbesondere den Terminzielen,
den sogenannten »Meilensteinen«, werden alle
Arbeitsabschnitte des kommenden Jahres zeitlich
eingeplant und die Verantwortlichen benannt. Jeder
Beschäftigte weiß, was von ihm erwartet wird. Er
übernimmt im Sinne eines »Kontraktmanagements«
die ihm zugewiesenen Aufgaben zur eigenverantwortlichen
Erledigung. Im Rahmen der Erprobungsphase
wurden mit dieser Arbeitsplanung umfangreiche
Erfahrungen gesammelt. Erfreulich ist, dass
diese Art der Aufgabenverteilung von den Beschäftigten
positiv gesehen wird.
Unterstützt werden soll die Jahresarbeitsplanung
durch die Standardsoftware MS Project. Des weiteren
soll die Jahresarbeitsplanung um eine mehrjährige
Arbeitsplanung ergänzt werden, die den Gesamtablauf
eines jeden Projektes umfasst. Hier sammeln
wir derzeit in Praxistests Erfahrungen, um über
das weitere Vorgehen und den endgültigen Einsatz
des Softwareproduktes entscheiden zu können.
6. Personalentwicklung
In einem der vielen Managementbücher zum
Thema Motivation war schon vor Jahren als ganz
kurzer Witz zu lesen:
»In unserem Unternehmen gibt es zwei Menschentypen
— signierende und resignierende ...«
Viele Umfragen und Untersuchungen beweisen:
Der größte demotivierende Einfluss auf Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter geht vom direkten Vorgesetzten
aus. Das Problem vieler Organisationen ist nicht
die mangelnde Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter,
sondern das demotivierende Verhalten vieler Führungskräfte.
Meist sind es nicht die großen Probleme,
die so nachhaltig stören; es sind die vielen
alltäglichen Verhaltensweisen, Gesten des Nicht-
Beachtens, Überhörens und leisen Geringschätzens,
die auf die Stimmung drücken. Die Mitarbeiterin, der
Mitarbeiter werden nicht als Mensch wahrgenommen,
sondern als Arbeitskraft, als Ressource, und
entsprechend fällt die »Behandlung« aus.
Die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzen
ist der Dreh- und Angelpunkt der Job-
Zufriedenheit: Wenn die Behauptung stimmt, dass
Job-Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft in
einem proportionalen Verhältnis zueinander stehen,
so wird sofort klar, welche Bedeutung der »Unternehmenskultur«
einer Organisation und damit auch
dem Verhalten der Führungskräfte zukommt. Eine
Reform, die nicht auch auf die Arbeitsfreude und
Zufriedenheit der Beschäftigten abzielt, bewirkt
nichts. Engagement und Verantwortungsbereitschaft
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter brauchen ein
»Klima«, in dem sie gedeihen können.
Soll eine Reform wirklich etwas »bewegen«, so
muss sie die Mitarbeiter als Menschen in ihrer Ganzheit
aus Körper, Geist und Seele erreichen, d. h. sie
muss auch ihre Gefühlswelt berühren und Werthaltungen
sowie den Umgang miteinander einbeziehen.
Ein echter Wandel wird deshalb versucht
● über die Struktur: Organisationsentwicklung, Aufbau-
und Ablauforganisation, Projektorganisation,
Informationssysteme, Regelwerke etc.,
● über die Strategie: Leitbild, Unternehmenspolitik,
Ziele,
● vor allem aber über die Unternehmenskultur: Einstellungen
und Verhaltensmuster, Normen und
Werthaltungen, Kommunikationsstil und Begegnungsformen.
Alle drei Ebenen müssen miteinander in Verbindung
gebracht und weiterentwickelt werden. Auf
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