Ausgabe 7-8/2013 - ZMK-Aktuell

Management
Praxis, Porsche, Pleite?
Beratung mit Biss: Klartext für die Praxis
Auch wenn der Umsatz anscheinend stimmt, so ist es
für den Praxisinhaber doch unabdingbar, die wirtschaftliche
Planung und die Liquidität der Praxis kontinuierlich
zu beobachten. Nur wer plant und analysiert, kann
bei Fehlentwicklungen der wirtschaftlichen Situation
rechtzeitig eingreifen und beispielsweise die Steuervorauszahlung
anpassen, einen Abrechnungscheck durchführen
oder die Personalsituation überdenken.
Thorben Wengert/pixelio.de
Viele Zahnärzte kennen das Problem:
Mit der Übernahme einer Praxis
inves tiert man einen größeren Geldbetrag
und kann mit seiner Tätigkeit
beginnen. Das Ergebnis stimmt normalerweise
anfangs und die Tilgungen
der Kredite können geleistet
wer den. Es erscheint alles optimal.
Der Gewinn des zweiten Jahres ist
höher als der des ersten. Doch im
Sommer des dritten Jahres trifft dann
der Steuerbescheid für die Vorjahre
ein und das Finanzamt fordert eine
Steuernachzahlung. Jetzt stellt man
fest, dass den Konsequenzen der erfolgreichen
Praxisentwicklung zu wenig
Beachtung geschenkt und eine zu
niedrige Steuervorauszahlung geleistet
wurde. Nun stehen die Nachzahlung
und direkt auch höhere Vorauszahlungen
rückwirkend ab dem Jahresanfang
an.
Liquiditätsengpässe vermeiden |
Diese Situation ist exemplarisch für
Liquiditätsengpässe in der Praxis. Die
fehlende Liquidität bedroht die Existenz
und kann zur Insolvenz führen.
Neben zu niedrigen Steuervorauszahlungen
können auch zu hohe Privatentnahmen,
zu hohe Verbindlichkeiten
an Fremdlabore ohne entsprechende
Rücklagen, riskante Finanzanlagen
oder persönliche Krisen, wie
z. B. eine Ehescheidung, die Liquidität
und damit die eigene Existenz bedrohen.
Doch die meisten Bedrohungen
sind absehbar und zu bewältigen. Voraussetzung
dafür ist eine professionelle
Praxissteuerung.
Karl Alexander Mandl
Studium der Volkswirtschaftslehre
und Philosophie an den Universitäten
Köln, Bonn und Chicago
Tätigkeit in verschiedenen Unternehmen
als Beteiligungscontroller
mit dem Schwerpunkt Vertriebssteuerung
sowie Leitung Vertrieb &
Marketing eines mittelständi schen
Gesundheitsdienstleisters
Derzeit Bereichsleiter WOTAXmed
(Spezialberatung für Heilberufler)
bei der WOTAX Steuerberatungsgesellschaft
mbH, Aachen
Mitgliedschaften: Fachgruppe
„Marketing“ im Bundesverband
Deutscher Volks­ und Betriebswirte,
Schmalenbach­Gesellschaft für Betriebswirtschaft
e. V. sowie der
Fachgruppe „Integrierte Managementsysteme“
der Gesellschaft für
Qualitätsmanagement in der Gesundheitsversorgung
e. V.
Doch was heißt das konkret? Bezüglich
der Praxissteuerung denkt man
vielleicht an die Auswertungen und
den Jahresabschluss des Steuerberaters.
Aber hier zeigt sich schon das
erste Problem, denn diese Auswertungen
dienen als Unterlage für das
Finanzamt oder die Bank und sind Bestandteil
des externen Berichtswesens.
Dementsprechend sind sie gegliedert
und aufgebaut. Auch werden
sie diesem Zweck entsprechend
selten zeitnah erstellt. Als Steuerungsgrundlage
– als Bestandteil eines internen
Berichtswesens – sind sie nicht
gedacht. Dabei lassen sich Gliederung,
Aufbau und Erscheinungsweise
dieser Auswertungen entsprechend
anpassen.
Internes Berichtswesen aufbauen
... | Wichtig ist zunächst eine zeitnahe
Buchung der Belege. Der Prozess
des Berichtswesens muss definiert
sein. Wer sammelt die Belege? Wann
werden sie an den Steuerberater geschickt
(oder selbst gebucht)? Wann
werden Rechnungen geschrieben?
Wann trifft die konkretisierte Auswertung
ein? Wann wird diese analysiert
(Jour­fixe)?
„Analysieren“ heißt, dass Abweichungen
festgestellt und erklärt werden.
Dabei bezeichnen „Abweichungen“
hier nicht den Unterschied zwischen
dem Vorjahr und dem aktuellen Jahr,
sondern den Unterschied zwischen
dem aktuellen Jahr und dem aktuellen
Plan. Nicht die Blickrichtung
„Wo komme ich her?“, sondern „Wo
will ich hin?“ ist entscheidend. Dies
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