Schlichten statt richten

GESUNDHEITSWESEN 

Drängende Aufgaben stehen 

Personalmanagern bevor S. 33 

HR-CONTROLLING 

Der Königsweg zu mehr 

Qualität im Personalwesen S. 40 

CHRISTLICHE GEWERKSCHAFTEN 

Mangelnde Tariffähigkeit 

und ihre Folgen S. 60 

personalmagazin 

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Schlichten statt richten 

So deeskalieren Sie betriebliche Auseinandersetzungen systematisch S. 10 

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Neuheiten, Trends 

und Aussteller 

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EDITORIAL 

CGZP-URTEIL 

„Die CGZP fungiert jetzt als 

Sündenbock. Für eine Imageverbesserung 

der Zeitarbeit 

reicht das aber nicht aus.“ 

Eine Teufelsaustreibung 

Das Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 14. Dezember 

2010 hat Wutausbrüche über die Christlichen 

Gewerkschaften freigesetzt, die sich über viele Jahre aufgestaut 

haben. „BAG zerschlägt Christliche Gewerkschaft“ 

titelte der Focus, „Billig im Namen Jesu“ die Süddeutsche Zeitung, 

„Zeitarbeitsbranche droht Milliardennachzahlung“ die FAZ. 

Aus juristischer Sicht sind die Überschriften allesamt spekulativ 

und fragwürdig. Nach Ansicht von führenden Arbeitsrechtlern wie 

Jobst Hubertus Bauer oder Professor Gregor Thüsing, die unsere 

Onlineredaktion befragt hat (siehe www.haufe.de/personal), ist die 

Frage noch offen, ob die abgeschlossenen Tarifverträge unwirksam 

sind, da diese möglicherweise auch für die Einzelgewerkschaften 

abgeschlossen wurden. Das gilt auch für die Folgen, die sich aus 

dem Urteil ergeben. Hoffentlich bringt die schriftliche Urteilsbegründung 

der BAG-Richter, die noch aussteht, mehr Klarheit. 

Die große Resonanz auf das Urteil ist damit zu erklären, dass 

hier zwei arbeitspolitische Reizthemen angesprochen wurden. Einerseits 

passt das Eindreschen auf die CGZP in die neue Allianz von 

DGB und BDA, die gemeinsam für eine gesetzliche Verankerung der 

Tarifeinheit kämpfen – kleine Gewerkschaften, die die Tarifvielfalt 

sichern können, sind hier nur ein Störfaktor. Andererseits möchte 

sich die Zeitarbeitsbranche wieder in besseres Licht stellen, indem 

der „Teufel“ Dumpinglöhne auf dem Sündenbock CGZP abgeladen 

wird. Das kann funktionieren, reicht aber für die notwendige Imageverbesserung 

der Zeitarbeit nicht aus. 

Reiner Straub, Herausgeber 

02 / 11 personalmagazin 

3 

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4 FEBRUAR 2011 

SZENE 

08 News und Events 

Aktuelle Stellenwechsel im Personalbereich 

und wichtige Kongresse 

TITELTHEMA 

10 Schlichten statt richten 

Wie Sie Konfl ikte im Unternehmen 

systematisch angehen und vor allem 

Eskalation vermeiden helfen 

12 Mediation intern oder extern? 

Es muss nicht immer der neutrale 

Unbekannte sein. Auch Führungskräfte 

können Konfl ikte selbst lösen 

15 „Konfl ikte sind unvermeidbar“ 

Psychologe Marc Solga zeigt, warum 

Auseinandersetzungen entstehen 

und wie man sie gerecht lösen kann 

16 Mit System navigieren 

„Konfl iktnavigatoren“ sind die erste 

Anlaufstelle für Mitarbeiter von SAP 

20 Mediation ist selten die Alternative 

Warum sich diese Konfl iktlösung 

zumindest im arbeitsgerichtlichen 

Verfahren nicht durchsetzen wird 

22 Keine Angst vor der Einigungsstelle 

Dieser gesetzlich angeordnete 

Konfl iktlösungsmechanismus bringt 

Arbeitgebern viele Vorteile 

MANAGEMENT 

26 News 

28 Dienstleistungsmarkt 

30 Wissen, was weiterentwickelt wird 

Welchen Beitrag ein Monitoring 

zur betrieblichen Weiterbildung der 

Führungskräfte leisten kann 

personalmagazin 02 / 11 

33 Brennpunkte im Blick 

Die „Besten Arbeitgeber im Gesundheitswesen“ 

leisten gute Personalarbeit, 

haben aber noch Luft nach oben 

36 Klinikchef Christian Schmidt zeigt, 

wie er mit knappen Budgets die 

großen Personalaufgaben meistert 

ORGANISATION 

38 News 

39 Softwaremarkt 

40 Sieben Wege – ein Ziel? 

Das Personalmanagement sollte 

schon auf viele Weisen verbessert 

werden. Warum das HR-Controlling 

dafür den Königsweg darstellt 

43 Attraktivität des Betriebs erhöhen 

bAV dient der Mitarbeiterbindung 

– wenn sie den Ansprüchen der 

Mitarbeiter tatsächlich gerecht wird 

44 Kleine Maßnahmen ganz groß 

Wie ein Handwerksbetrieb mit 

eigenen strategischen Instrumenten 

kniffl ige Personalaufgaben löst 

SPEZIAL 

47 Cebit 2011 

Neuheiten der Computerfachmesse 

48 HR-Anwendungen in Hannover 

Trends, Produkte und Aussteller 

50 Personalarbeit mit Smartphones 

Die Messe bietet einen Überblick 

zu den mobilen Anwendungen, die 

auch Personaler nutzen können 

52 Weil das Altsystem am Limit lief 

Wie die IEF Werner GmbH mit 

einem neuen Zeiterfassungssystem 

Produktionskosten spart 

„Hohe Ansprüche fordern uns“ 

Personalmanager in Kliniken stehen vor besonders 

großen Herausforderungen. Klinikchef 

Christian Schmidt zeigt, was zu tun ist. S. 36


Sportlich war das Ziel von Heiner Geißler, als er die Rolle des Unparteiischen in „Stuttgart 

21“ übernahm und damit viele beeindruckte. Doch funktioniert das wirklich: Schlichten statt 

richten? In unserer Titelstrecke gehen wir den verschiedenen Konfl iktlösungsmechanismen 

nach und geben Tipps, wie Sie Konfl ikte systematisch deeskalieren und lösen. S. 10 

Kleine Maßnahmen ganz groß 

Auch Kleinbetriebe können Großes in der Personalarbeit leisten. So lädt der Chef der Team 

Steffen AG seine Mitarbeiter zum „ZDF-Frühstück“ ein, in dem er die wichtigsten „Zahlen, 

Daten und Fakten“ vermittelt. Ein einfaches Instrument, das viel Wirkung zeigt. S. 44 

© TEAM STEFFEN AG © JETSETMODELS / SHUTTERSTOCK 

RECHT 

54 News 

INHALT 

FEBRUAR 2011 

56 Aktuelles aus der Rechtsprechung 

58 Urteile aus Erfurt im Jahresrückblick 

Klarstellung zu Bagatelldelikten 

und einige AGG-Entscheidungen: 

Die wichtigsten BAG-Urteile 2010 

60 Die Zeitarbeit wird neu justiert 

Zeitarbeitsunternehmen müssen 

neue Pfl ichten erfüllen. Ursache ist 

eine Europäische Richtlinie 

61 Wie das CGZP-Urteil Nachforderungen 

für die Sozialversicherung 

bei den Entleihern auslösen könnte 

62 Moderne Zeiten – altes Urlaubsrecht 

Das Europäische Recht und neue 

Arbeitsformen erschweren den Umgang 

mit dem Bundesurlaubsgesetz 

64 Rechtsexperten beantworten einige 

der wichtigsten Fragen zur Auslegung 

des Urlaubsgesetzes 

PERSÖNLICH 

66 Self Service 

Vergütungscheck: Personalmarketingexperte 

68 Jobfi tness 

Weiterbildungstipps; HR-Netzwerke 

70 Buchtipps 

74 Kollegentipp 

Wie man aus Trainees universell 

einsetzbare Mitunternehmer macht 

RUBRIKEN 

03 Editorial 72 Impressum 

06 Online 72 Vorschau 

69 Termine 72 Rückblick 

02/ 11 personalmagazin 

5

ONLINE IM FEBRUAR 

6 www.personalmagazin.de 

Wissen 

News 

Top-Themen 

Online-Seminare 

Marketplace 

Newsletter 

Personalmagazin 

Ergänzende Downloads 

Download-Ergänzungen zum aktuellen Heft fi nden Sie auf unserem 

Zeitschriftenportal unter www.personalmagazin.de. Dort können Sie sich 

alle Checklisten, Marktübersichten und Arbeitshilfen, die wir im Heft zu 

den einzelnen Artikeln ankündigen, im PDF-Format herunterladen. Von 

dort können Sie auch über den Link „Zum Downloadarchiv“ zu den Downloads 

vergangener Ausgaben gelangen. Im Februar bieten wir Ihnen die 

komplette Studie zum Thema „Führungsmonitoring in deutschen Großunternehmen“ 

sowie weiterführende Texte, die Sie bitte dem nebenstehenden 

Kasten entnehmen. 

www.personalmagazin.de 


Aktuelle Ausgabe 

Heftarchiv 

Abonnement 

Redaktion 

Wirtschaft und Weiterbildung 

Haufe Akademie 

eCampus 

Haufe Community 

Personalarbeit 2011 

Gesundheitsreform, neue Sozialversicherungswerte 

und 

Lohnsteuer-Richtlinien: Im 

Jahr 2011 kommen einige wichtige 

arbeits- und lohnsteuerrechtliche 

Neuerungen auf Personaler zu. Außerdem 

tut sich einiges im Personalmanagement: 

Das Web 2.0 erobert 

immer mehr die Recruiter in den 

Karrierevorsätze 2011 

Personalbüros und Maßnahmen zur 

Work-Life-Balance stehen auf der 

HR-Agenda. Wir haben diese Trends 

und die entscheidenden rechtlichen 

Änderungen für das Jahr 2011 für Sie 

zusammengestellt. Außerdem erhalten 

Sie einen Rückblick auf die wichtigsten 

Themen des Personaler-Jahres 

2010. www.haufe.de/personal2011 

Zum Jahreswechsel machen sich viele Menschen Gedanken über Veränderungen 

– privat wie berufl ich. Damit Sie dieses Jahr Ihre Vorsätze 

auch tatsächlich weiterverfolgen, haben das Personalmagazin und die 

Dis AG die Serie „Besser Machen - Mein Karrierevorsatz 2011“ gestartet. 

Einige Experten zeigen auf, woran Vorsätze häufi g scheitern. Sie verraten 

Tipps, Tricks und Strategien, wie Sie Vorsätze erfolgreich in die Tat umsetzen 

können. 

www.haufe.de/personal 

Neue Downloads im Februar 

● Anbieterübersicht: Ausbildungen zum 

Wirtschaftsmediator 

● Studie: Führungsmonitoring 

● Vergütungs-Check: Personalmarketingexperte 

● Ranking: Beste Arbeitgeber im Gesundheitswesen 

2011 

● Alle Downloads

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SZENE 

8 NEWS UND EVENTS 

Drei Fragen an ... 


CHANGE MANAGEMENT 

Angelika Höcker 

trainiert seit fast 20 Jahren Führung, 

Team- und Change Management. In 

einem Buch zeigt sie nun Parallelen 

zwischen dem Veränderungsmanagement 

und der mythologischen Heldenreise auf. 

Frage eins: Was haben Change Management und Heldenreisen 

gemeinsam? 

Antwort: Heldenreisen sind Change-Management-Prozesse. 

Bei der Metapher der Heldenreise geht es darum, 

aufzubrechen und etwas Neues zu erobern. Im Change- 

Prozess ist es genau das Gleiche: Eine Entscheidung 

treffen, Altes loslassen und Neues angehen. Hierfür stellt 

die Heldenreise einen wunderbaren Leitfaden dar. Denn 

in vielen Unternehmen erlebe ich, dass die Menschen die 

Unsicherheiten im Wandel nur schwer aushalten. Und dass 

ihnen etwas fehlt, das ihnen Orientierung gibt. Das gibt 

genau die Heldenreise an die Hand – ein Stück Verständnis. 

Frage zwei: Welche Helden nehmen Sie zum Vorbild? 

Antwort: Keine, es geht eher um Haltungen und Werte. 

Natürlich habe ich im Buch auch Personen beschrieben, 

die eine Heldenreise absolvierten, weil sie ihrem Ruf 

folgten – eine wichtige Station der Heldenreise. Doch es 

geht mir weniger um die Persönlichkeit, sondern darum, 

eine Haltung, eine mutige Entscheidung oder die Klarheit 

der Handlung darzustellen. So habe ich im Buch Claudia 

Langer, die Gründerin der ökologischen Plattform Utopia, 

porträtiert. Die Klarheit ihrer Mission ist beeindruckend. 

Frage drei: Welche Botschaften können Personalmanager 

aus der Heldenreise ziehen? 

Antwort: Personalmanager sitzen an einer Schnittstelle 

und müssen oft Dinge vorantreiben und Menschen, die 

zweifeln oder Widerstand zeigen, dafür gewinnen. Für 

mich liegt die grundlegende Botschaft darin, dass Widerstand 

nichts Schlechtes ist, sondern viel Energie birgt, die 

es zu nutzen gilt. Diese Spannungsdynamik verstehen und 

damit umgehen zu können, das ist der große Benefi t der 

Heldenreise. Für mich ist entscheidend, dass – wenn die 

Metapher einmal verstanden ist – viele Veränderungsprozesse 

anders angegangen werden. 

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de 

Recruiting Convent 2011 

Bereit für die Zukunft? Unter diesem Motto fi ndet am 21. 

und 22. März 2011 zum fünften Mal die Jahrestagung 

von und für Insider des Personalmarketings und der 

Personalbeschaffung in Schloss Bensberg statt. Themen wie 

Arbeitgebermarke und Social Media sind inzwischen in der 

Realität angekommen. Deshalb beleuchtet der Recruiting Convent 

2011 eine Vielzahl dieser Themen unter Praxisaspekten. 

Die Referenten beschreiben, wie ein Unternehmen den Bewerbungsprozess 

umkehrt und sich die Vorgesetzten bei den Zielgruppen 

bewerben. Außerdem werden die ersten Ergebnisse 

des Praxistests anonyme Bewerbungen vorgestellt sowie Best- 

Practice-Anwendungen von Social Media in Personalmarketing 

und Rekrutierung. Aber auch Ausbildungsmarketing und die 

Macht der Sprache in der Markenkommunikation werden thematisiert. 

Die Veranstaltung wird vom Institut für Personalmanagement 

und Arbeitsrecht unter der Leitung von Professor 

Christoph Beck durchgeführt. www.recruiting-convent.de 

Recruiting Trends 2011 

Was sind die wichtigsten Herausforderungen für die 

Personalbeschaffung 2011? Antworten auf diese Frage 

gibt die Studie „Recruiting-Trends“, die zum neunten 

Mal vom Centre of Human Resources Information Systems 

der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main in Kooperation 

mit Monster Worldwide Deutschland erstellt wurde. Die 

Studie wird am 9. Februar 2011 im Palais am Zoo in Frankfurt 

am Main vorgestellt. Anmeldungen für das Symposium mit 

Vorträgen und Praxisbeispielen sind mit dem Code „Symposium“ 

möglich unter 

http://symposium.monster.de/ 

Im Frankfurter Palais am Zoo fi ndet das Symposium von Monster statt. 

© KOFLER & KOMPANIE AG INTERNATIONAL CATERER

Namen und Nachrichten 

Roger Bellis 

NEWS UND EVENTS 

Seit November ist Roger Bellis Senior-Vice-President von Global Talent, Leadership 

and Organizational Development bei SAP. Zuvor bekleidete er Führungsrollen 

bei Barclays Bank, Scottish Power und Unilever. 

Beate Bungartz 

Die promovierte Wirtschaftswissenschaftlerin übernahm zum November die 

Personalleitung für den Teilkonzern Bilfi nger Berger Power Services in Oberhausen. 

Zuletzt war sie Personalleiterin bei Celgelec German Business. 

Anja Christmann 

Seit 1. Januar ist Anja Christmann Mitglied im Werkmanagement bei Volkswagen 

in Emden und zuständig für das Ressort Personal. Zuvor leitete die 

Diplom-Pädagogin die Frauenförderung im Volkswagen-Konzern. 

Katharina Heuer 

Seit Anfang November zeichnet Katharina Heuer für das Personalressort der 

DB Fernverkehr AG verantwortlich. Die Diplom-Volkswirtin kam 2003 von 

DaimlerChrysler zur Deutschen Bahn. Sie folgt auf Robert Etmans, dessen 

Aufgaben als Vorstand Personal und Bordservice aufgeteilt wurden. 

Arne Meiswinkel 

Zum 1. Februar wird der Diplom-Kaufmann Geschäftsführer Personal von 

Volkswagen Sachsen. Meiswinkel, derzeit Personalleiter im VW-Werk Braunschweig, 

folgt auf Henry Mehnert, der als Personalleiter zu Volkswagen Rus 

wechselt. Sein Nachfolger in Braunschweig wird Sebastian Patta. 

Hans Helmut Schetter 

Nach 15 Jahren im Vorstand von Bilfi nger Berger verabschiedete sich Arbeitsdirektor 

Hans Helmut Schetter zum Jahresende in den Ruhestand. Der Posten 

des studierten Bauingenieurs wird zunächst nicht neu besetzt. 

Ulrich Schmidt 

Seit dem 1. Januar ist der promovierte Betriebswirt neuer Vorstand Finance & 

Human Resources bei Beiersdorf. Er übernahm zunächst das Personalressort 

und wird ab Februar auch das Finanzressort verantworten. Ulrich Schmidt ist 

seit 1983 bei Beiersdorf tätig. 

Nicolas-Fabian Schweizer 

Der Jurist Nicolas-Fabian Schweizer wird zum 1. April neuer Personalvorstand 

der Schweizer Electronic AG in Schramberg. Zuletzt war Schweizer als Director 

Human Resources am Flughafen Hannover tätig. 

Hans-Otto Umlandt 

Neuer Personalvorstand der DB Netz AG ist seit dem 1. Januar der Diplom- 

Volkswirt Hans-Otto Umlandt, bisher Vorstand der DEVK. Er folgt auf Berthold 

Huber, der Anfang November als Vorstandsvorsitzender zu DB Fernverkehr 

wechselte. 


9 

Ihr Personaleinsatz 

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10 

KONFLIKTLÖSUNG 


Bei Fragen wenden Sie sich bitte an michael.miller@personalmagazin.de 


TREND. Im Umgang mit anderen Menschen sind Konfl ikte unvermeidlich. 

Personaler sollten daher systematisch Eskalationen vermeiden helfen. 

Von Michael Miller (Red.) 

In Stuttgart gehen die Montagsdemonstrationen 

weiter. Und dennoch 

kann sich das Ergebnis des Streitschlichters 

Heiner Geißler sehen lassen. 

Das Verfahren brachte alle Parteien 

an einen Tisch, sorgte für eine sachliche 

Diskussion um Stuttgart 21 und zumindest 

teilweise für Zustimmung zum 

abschließenden Votum. Ein Erfolg, verglichen 

mit der Lage vor Geißlers Auftritt, 

verglichen mit der Situation kurz 

nach dem „Schwarzen Donnerstag“. Ein 

Teilerfolg, da die Situation bereits so eskaliert 

war, dass die Auseinandersetzung 

nicht völlig beigelegt werden konnte. 

Frühzeitig gegensteuern 

Das Projekt Stuttgart 21 zeigt, welche Gefahr 

in Konfl ikten schlummert und dass 

es sich lohnt, bereits frühzeitig einer 

Eskalation entgegenzusteuern. Das gilt 

auch für Unternehmen, um Reibungsverluste 

durch Streitigkeiten zwischen den 

Mitarbeitern zu vermeiden. 

Glücklicherweise verlaufen betriebliche 

Auseinandersetzungen meist weniger 

handfest als jene am Stuttgarter 

Bauzaun. Dennoch gilt es, ein dauerhaftes 

System zu installieren, um kleine 

wie große Gemeinheiten unter Mitarbeitern 

frühzeitig zu erkennen und Eskalationen 

zu vermeiden. Damit Mitarbeiter 

ein solches System nutzen, bedarf es der 

Information und einiger Vorgaben, um 

ohne Hemmschwellen die Konfl iktparteien 

zum Ausgleich zu bewegen. 

Die Hoffnung auf ein völlig konfl iktfreies 

Arbeitsleben ist nämlich unbe- 

Online 

Eine Übersicht der Anbieter für 

Ausbildungen zum Wirtschaftsmediator 

können Sie auf unserer 

Internetseite herunterladen. 

Zudem fi nden Sie dort auch 

ausführliche Informationen im Top- 

Thema „Mediation“. 


gründet. „Grundsätzlich sind Konfl ikte 

unvermeidbar“, erläutert Professor Marc 

Solga von der Ruhr-Universität Bochum 

im Interview (ausführlich auf Seite 15). 

Täglich träfen im Unternehmen Menschen 

mit unterschiedlichen Bedürfnissen 

aufeinander, Konfl ikte seien da 

vorprogrammiert. 

HR häufi g Konfl iktlösungsstelle 

Im Unternehmen gilt es, weg von einem 

einzelnen Schlichter wie Heiner Geißler 

in Stuttgart hin zu einer übergreifenden 

oder standardisierten Lösung zu kommen. 

Das entlastet auch die Personalabteilung, 

wie unser Praxisbeispiel zeigt: 

Bevor das Beispielunternehmen ein 

System zur Konfl iktlösung eingerichtet 

hatte, zählte HR zu den am häufi gsten 

genannten Stellen, die sich mit Konfl iktlösungen 

beschäftigten (lesen Sie mehr 

dazu auf Seite 16). 

Neues Mediationsgesetz 

Der Gesetzgeber beantwortet die Frage 

nach einer Konfl iktlösung abseits des 

Gerichtssaals mit dem Mediationsgesetz, 

das die Regierung Mitte Januar verabschiedet 

hat und nun den Weg durch 

den Bundestag nimmt. Dabei defi nieren 

die gesetzlichen Regelungen drei Arten 

der Mediation. 

● Außergerichtliche Mediation, die unabhängig 

von einem Gerichtsverfahren 

durchgeführt wird. 

● Gerichtsnahe Mediation, die während 

eines Gerichtsverfahrens außerhalb 

des Gerichts stattfi ndet. 

● Richterliche Mediation, die während 

eines Gerichtsverfahrens von einem 

nicht entscheidungsbefugten Richter 

durchgeführt wird. 

Grundsätzlich versucht Mediation die 

Kommunikation unter den Parteien zu 

fördern und ein strukturiertes Verfahren 

zu bilden. Dabei hilft der Mediator 

lediglich bei der Suche nach Lösungen, 

ohne selbst konkrete Vorschläge einzubringen. 

Ziel des Gesetzes ist es, die 

verschiedenen Formen der Mediation 

gesetzlich festzuschreiben und so eine 

rechtliche Grundlage dafür zu schaffen. 

Mediation im Unternehmen 

Vermutlich werden die geplanten neuen 

Regeln zur außergerichtlichen Mediation 

und zum Gerichtsverfahren aber eine untergeordnete 

Rolle in der Arbeitsgerichtsbarkeit 

spielen (lesen Sie mehr dazu auf 

Seite 20). Kein Grund jedoch, das Instrument 

nicht im innerbetrieblichen Umfeld 

einzusetzen. Hier gilt es, die Führungskräfte 

entsprechend auszubilden und 

vorzubereiten (lesen Sie mehr dazu auf 

Seite12). Damit Konfl ikte erst gar nicht 

derart eskalieren wie in Stuttgart.

Konfl ikte zurücklassen und neue Lösungen angehen: Der beste Weg, damit das Unternehmen bei Streitigkeiten besser vorankommt. 

TITEL 



© JULIAN WEBER / SHUTTERSTOCK 

11

TITEL 

12 XXX KONFLIKTLÖSUNG 


Bei Fragen wenden Sie sich bitte anmichael.miller@personalmagazin.de 

Mediation intern oder extern? 

HANDLUNGSHILFE. Nicht nur externe Personen, auch die eigenen Führungskräfte 

können helfen, Konfl ikte im Unternehmen frühzeitig zu lösen. 

Von Peter Doetsch 

Organisationen behelfen sich in 

unterschiedlicher Weise, wenn 

Konfl ikte auftreten. Neben 

den klassischen, nur sehr begrenzt 

erfolgreichen Lösungsversuchen 

durch Ignorieren bis zur Eskalation 

oder Management- oder Arbeitsgerichtsentscheidungen 

greifen immer mehr 

Unternehmen heute auf professionelle 

externe Hilfe zurück, etwa durch einen 

Mediator oder auch mittels Einzel- oder 

Team-Coaching. Im Unterschied zum 

Coaching als Mittel der Persönlichkeitsentwicklung 

ist Mediation in erster Linie 

ein Instrument der Krisenintervention. 

Trotzdem bedienen sich beide Instrumente 

zum Teil des gleichen kommuni- 

kativen „Handwerkszeugs“, zum Beispiel 

Normalisieren, positiv Umformulieren, 

Umwidmen. Beide erzeugen durch die 

Inanspruchnahme externer Berater allerdings 

im Regelfall erhebliche Kosten 

in Form von Stunden- oder Tagessätzen. 

Daher werden sie in der Regel nur bei 

einer hohen Intensität und Bedeutung 

von Konfl ikten eingesetzt. 

Eine Alternative ist, dass Mitarbeiter 

des Unternehmens selbst, insbesondere 

Führungskräfte, das Mediationsverfahren 

durchführen. Grundvoraussetzung 

für die Tätigkeit von Führungskräften 

als interne Mediatoren ist, dass sie über 

eine Mediatorenausbildung, über viel 

Empathie und gute kommunikative Fähigkeiten 

verfügen. 

Bedingungen für interne Mediation 

Eine Grundbedingung für die interne 

Mediation ist die über- oder allparteiliche 

Haltung der konkreten Führungskraft. 

Sie darf dafür nicht selbst am 

Konfl ikt beteiligt sein. Darüber hinaus 

wird es, sofern man die Konfl iktpartner 

als „Herren des Mediationsverfahrens“ 

Ernst nimmt, entscheidend sein, ob die 

Konfl iktparteien selbst die konkrete Führungskraft 

als unparteiliche, neutrale 

Personen wahrnehmen. Ist das nicht 

der Fall, sollte im Zweifel ein neutraler 

Nehmen die Konfl iktparteien selbst die Führungskraft 

nicht als unparteiliche Person wahr, sollte ein 

Dritter oder Externer die Mediation übernehmen. 

Dritter aus dem Unternehmen oder ein 

Externer die Mediation übernehmen. 

Letztlich ist eine Allparteilichkeit und 

Neutralität der Führungskraft als Mediator 

– worauf Trossen im Handbuch 

der Mediation zu Recht hinweist – über 

das Verfahren und ihr Verhalten defi - 

nier- und erreichbar. Trossen bezeichnet 

„Integrierte Mediation“ als „eine Verfahrensweise, 

welche die Mediation mit 

ihren Techniken, Strukturen, Prinzipien 

und Haltungen wie ein hybrides Verfahren 

in streitige Prozesse einbezieht, um 

eine konsensual verhandelte Streitbeilegung 

zu ermöglichen“. Begibt sich eine 

Führungskraft in die Rolle des Mediators, 

dann sollte dies transparent werden. Die 

Führungskraft als Mediator wird etwa 

die eigenverantwortliche Konfl iktlösung 

durch die Konfl iktpartner dadurch fördern, 

dass sie, solange sie sich in der 

Rolle des Mediators bewegt, nicht bereit 

ist, sich selbst mit Sachargumenten der 

Konfliktpartner auseinanderzusetzen 

und die Meinung dazu zu sagen oder gar 

eine Entscheidung zu treffen. Sie wird 

deutlich machen, dass sie Vertrauen in die 

Fähigkeiten der Konfl iktpartner zur Konfl 

iktlösung hat und daher nichts anderes 

tun wird als ihnen zuzuhören und mit Zurückspiegelung 

des Wahrgenommenen zu 

helfen, einander zu verstehen. 

Weitere Bedingung ist die Freiwilligkeit 

der Teilnahme. Eine (höhere) 

Führungskraft verfügt in einer konfl iktträchtigen 

Ausgangslage zwar meist 

über die Autorität, die Konfl iktpartner 

zu einem Gespräch mit ihr als Mediator 

zu veranlassen. Können die Parteien 

hierbei von den Vorteilen des Mediationsverfahrens 

überzeugt werden, sind 

sie meist bereit, gemeinsam mit dem 

anderen Konfl iktpartner nach einer einvernehmlichen 

Lösung zu suchen. 

Bleibt die Frage, wie es der Führungskraft 

gelingen kann, das Kooperationsgespräch 

der Konfl iktpartner in einer Art 

„geschütztem Bereich“ stattfi nden zu 

lassen, in dem sich die Beteiligten frei 

äußern können, ohne fürchten zu müssen, 

dass dies vom anderen und gar vom 

Vorgesetzten später gegen sie verwendet 

wird. Zugegeben, die Vertraulichkeit zu


Der Einsatz von Mediationselementen im Unternehmensalltag verändert den Umgang mit Konfl ikten. 

gewährleisten und ein Vertrauen in sie 

bei den Konfl iktpartnern zu erreichen, 

ist für einen direkten Vorgesetzten nicht 

so leicht wie für einen externen Mediator 

oder einen internen Mediator, der keine 

direkte Führungsfunktion hat. Doch einer 

Führungskraft, die durch ihr bisheriges 

Führungshandeln bereits unter Beweis 

gestellt hat, dass sie authentisch ist, wird 

im Zweifel die Zusage abgenommen werden, 

dass im Rahmen des Versuchs zu 

einer einvernehmlichen Konfl iktbeilegung 

offenbarte Informationen und Gefühle 

später unter keinen Umständen 

gegen die betreffende Partei verwendet 

oder Dritten offenbart wird. Hilfreich ist, 

die Vertraulichkeit des Gesprächsinhalts 

im Rahmen der Mediation schriftlich mit 

allen Beteiligten zu vereinbaren. 

Ein großer Vorteil der internen Mediation 

im Vergleich zur externen ist, dass 

durch die Präsenz der „nebenberufl ichen 

Mediatoren“ im Unternehmen für konfl 

iktbetroffene Mitarbeiter ein niederschwelliges 

Angebot für Unterstützung 

vorhanden ist. Dies erhöht die Chance, 

dass Konfl ikte in einer frühen Phase mit 

fachkundiger Unterstützung „bearbeitet“ 

werden. Führungskräfte und andere 

Mitarbeiter mit Mediatorenausbildung 

können zudem die „Streitkultur“ an ihrem 

Arbeitsplatz beeinfl ussen, indem 

sie Konfl ikte frühzeitig offen ansprechen 

und über die Interessen der Beteiligten 

sprechen, statt streitige Positionen wieder 

und wieder auszutauschen und damit 

„integrierte Mediation“ zu praktizieren. 

Vorteile der „integrierten Mediation“ 

Ein förmliches Mediationsverfahren mit 

schriftlicher Mediationsvereinbarung, 

meist mehreren Mediationssitzungen und 


13 

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idealerweise einer schriftlich fi xierten Einigung 

der Konfl iktpartner wird faktisch 

nur bei Konfl ikten angewandt werden, die 

bereits eine erhebliche Unternehmensbeeinträchtigung 

erreicht haben. 

Deutlich größeres Potenzial zur „Befriedungswirkung“ 

haben Elemente 

der sogenannten „integrierten“ oder 

„Ad-hoc“-Mediation, die durch Führungskräfte 

ohne förmliches Verfahren 


und unterschriebene Mediationsvereinbarung 

erfolgt. Als Vorteil erweist sich 

hier, dass die Mediation sofort beim 

Sichtbarwerden konfl iktträchtiger Situationen 

wirken kann; sie bedarf keines 

förmlichen Antrags oder des Eingeständnisses 

der Konfl iktpartner, dass sie den 

Konfl ikt nicht selbst lösen können. Integrierte 

Mediation wirkt damit schon im 

Frühstadium eines Konfl ikts und kann so 

INSTRUMENTENKOFFER 

Mediationstipps für Führungskräfte 

Sichtweisen ändern: Helfen Sie als Führungskraft den Parteien, ihre Sichtweisen zu erkennen 

und gegebenenfalls zu verändern. Konfrontation verengt den Blick und reduziert die 

Wahrnehmung. Durch die enge Verknüpfung mit dem Konfl ikt wird der Blick so stark auf 

die Gegenseite gelenkt, dass teilweise die eigene Verantwortung völlig übersehen wird. 

Transparenz herstellen: Viele Streittaktiken können Sie als Führungskraft entlarven, indem 

Sie die dahinter liegende Strategie aufdecken. Winkelzüge müssen hinterfragt werden. 

Dabei genügt schon die besorgt klingende Äußerung: „Ich weiß nicht, ob das wirklich die 

Arbeit der ganzen Abteilung stärkt.“ So eine Aussage kann für eine Konfl iktpartei Anlass 

sein, sich über die bisher verfolgte Strategie noch einmal Gedanken zu machen. 

Relativierung: Mit dem Einsatz von Gesprächstechniken können Sie Äußerungen der 

Parteien entschärfen. Jedem Angriff liegt ein Bedürfnis zugrunde, jeder Schuldzuweisung 

eine Betroffenheit. Heben Sie diese Zusammenhänge hervor und formulieren Sie Aussagen 

neu, um denen die verletzende und angreifende Kraft zu nehmen. 

Sicherheit bieten: Nehmen Sie den Parteien ihre Verunsicherung, indem Sie Transparenz 

und Orientierung schaffen. So sollte den Konfl iktpartnern immer bekannt sein, in 

welchem durch rechtliche oder betriebliche Regeln begrenzten Entscheidungsspielraum 

sie eine Lösung für ihren Konfl ikt fi nden können. 

Themen zusammenführen: Drängen Sie stets auf die vollständige Erörterung aller 

anstehenden Fragen. Um die Komplexität des Problems zu erkennen, aber auch um den 

Blick von den bisher geltend gemachten Forderungen abzulenken, erkundigen Sie sich bei 

den Konfl iktpartnern nach anderen, bisher noch nicht adressierten Konfl iktthemen und 

machen Sie Vorschläge zur Sammlung der Themen und deren Behandlung. 

Konzentration: Verschleierung und Verwirrtaktik begegnen Sie am besten, indem Sie die 

entsprechende Befürchtung ansprechen. Mit einer zeitnahen Einladung zum Gespräch 

kann Verzögerungen entgegengewirkt werden. Die Einteilung des zu erörternden Konfl iktstoffs 

auf die wesentlichen Themen fokussiert die Erörterungen. Jeder neue Punkt wird zu 

einem Thema formuliert, über das die Konfl iktpartner sprechen können. 


helfen, eine schwere, schadensreiche Eskalation 

zu vermeiden. Im Frühstadium 

eines Konfl ikts reicht es beispielsweise, 

durch Hinterfragen verwendeter Begriffe, 

durch Befreiung der häufi g gewaltvollen 

Sprache von ihren streitigen Bedeutungen 

oder durch Nachfragen die Interessen hinter 

widerstreitigen Positionen hervorzuholen 

und Verständnis für den anderen 

zu wecken. Das kann in Besprechungen, 

im Mitarbeitergespräch oder im lockeren 

Gespräch am Kaffeeautomaten stattfi nden. 

Integrierte Mediation in dieser Form 

wirkt damit dezentral, passgenau und 

frühzeitig. Ein förmliches Mediationsverfahren 

in dieser Phase könnte dagegen 

sogar einen „Overkill“ darstellen. 

Konfl iktpartnern vertrauen 

Je mehr Führungskräfte und andere 

Personen aufgrund einer Mediationsausbildung 

in der Lage sind, Elemente 

der Mediation im Unternehmensalltag 

einzusetzen, umso stärker wird sich die 

Unternehmenskultur in Bezug auf den 

Umgang mit Konfl ikten verändern. Integrierte 

Mediation durch Führungskräfte 

bedarf grundsätzlich der gleichen Haltung 

und Fähigkeiten wie die förmliche 

Mediation. Die Führungskraft muss, 

um Kooperation zu fördern, sich in ihrer 

Eigenschaft als Vorgesetzter und damit 

Entscheider zurücknehmen können und 

Vertrauen haben, dass die Parteien – mit 

etwas Hilfe – selbst in der Lage sind, ihren 

Konfl ikt zu lösen. 

Die größte Herausforderung der Führungskraft 

angesichts eines Konfl ikts 

zwischen Mitarbeitern besteht darin, den 

richtigen Zeitpunkt für eine fördernde 

Intervention zu erkennen. Eine einfache 

Faustregel mag dabei helfen: Die Führungskraft 

muss sich nur fragen, was 

die Konfl iktpartner daran hindert, einen 

Konsens zu fi nden. Geht sie der Frage 

nach, was dem konkret im Wege steht, 

erkennt sie die Hindernisse, bei deren 

Beseitigung sie mithelfen kann. 

Dr. Peter Doetsch ist Rechtsanwalt und Mediator 

in Wiesbaden.

TITEL 


„Konfl ikte sind unvermeidbar“ 

INTERVIEW. Psychologe Marc Solga erklärt, wie Konfl ikte entstehen, warum sie 

nicht zu verhindern sind und wie man sie trotzdem gut managen kann. 

personalmagazin: Die Regale sind voll von 

Ratgebern zu Konfl iktlösungen. Aber 

was genau ist eigentlich ein Konfl ikt 

und wie entsteht er? 

Marc Solga: Jeder hat bestimmte Bedürfnisse, 

Interessen und Ziele, die mit 

denen eines anderen nicht vereinbar 

sind. Sobald wir diese Unvereinbarkeit 

als störend erleben, lässt sich von 

Konfl ikt sprechen. Es geht also nicht in 

erster Linie um bestimmte Verhaltensweisen. 

Menschen reagieren ja ganz 

unterschiedlich, wenn sie sich durch 

andere gestört fühlen. Die einen fressen 

ihren Ärger in sich hinein, die anderen 

nehmen den Kampf auf. 

personalmagazin: Bedeutet das, dass Konfl 

ikte unvermeidbar sind, da wir alle 

unterschiedliche Bedürfnisse haben? 

Solga: Ja, das stimmt. Konfl ikte lassen 

sich nicht vermeiden, weil wir unterschiedlich 

denken und fühlen, aber 

eben doch zusammenarbeiten müssen. 

So entstehen automatisch Konfl ikte. Es 

gibt aber viele Versuche, Konfl iktpotenziale 

einzudämmen. Einige Instrumente 

der Personalführung, wie zum Beispiel 

aufwendige Personalauswahlverfahren 

oder organisationale Sozialisation, dienen 

auch immer diesem Zweck. 

personalmagazin: Diversity-Programme 

fördern aber die Vielfalt im Unternehmen. 

Heißt das, dass verschiedene 

Meinungen und somit Konfl ikte auch 

eine positive Wirkung haben können? 

Solga: Das ist in der Tat eine romantische 

Vorstellung, die viele Organisationspsychologen 

lange hatten und auch 

Prof. Dr. Marc Solga 

ist Juniorprofessor für Kompetenz- und 

Personalentwicklung an der Ruhr-Uni 

Bochum. Er forscht unter anderem im 

Bereich des Konfl iktmanagements. 

teilweise noch haben. Die Idee dahinter 

ist, dass über den Austausch von 

Argumenten ein besseres Verständnis 

für die Lösung eines Problems entsteht. 

Das ist die sogenannte konstruktive 

Kontroverse. Das Problem ist aber, dass 

die Forschung uns etwas anderes zeigt: 

Konfl ikte wirken sich immer negativ 

auf die Leistung und die Arbeitszufriedenheit 

aus. 

personalmagazin: Und damit müssen sich 

Unternehmen einfach abfi nden? 

Solga: Derzeit wird untersucht, welche 

Randbedingungen eines Konfl ikts 

verhindern können, dass Leistung und 

Zufriedenheit nicht völlig unter dem 

Konfl ikt leiden. Dazu gehören Formen 

der Konfl iktaustragung, die die Interessen 

aller Parteien zu achten versuchen. 

Hier kann eine neutrale dritte Partei, 

ein Mediator, hilfreich sein. Er kann 

den Konfl ikt nicht verhindern, aber 

helfen, eine Eskalation zu vermeiden. 

personalmagazin: Was genau heißt das? 

Solga: Der Mediator muss sich darum 

bemühen, dass Konfl ikte auf eine 

friedliche und allseits akzep tierte Weise 

ausgetragen werden. Der Schlüssel dafür 

ist meines Erachtens das Managen 

von Gerechtigkeit. 

personalmagazin: Wie funktioniert das? 

Solga: Ein Problem, das man im Arbeitsalltag 

gar nicht vermeiden kann, 

ist das Erleben von Verteilungsungerechtigkeit. 

Nicht jeder Mitarbeiter 

erhält die gleiche Belohnung, und 

dadurch entsteht schnell das Gefühl, 

Einsatz und Ertrag seien nicht gerecht 

verteilt. Es gibt aber auch andere Aspekte 

von Gerechtigkeit. Beispielsweise 

mit Respekt behandelt und ausreichend 

über eine Entscheidung informiert zu 

werden. Wenn die Führungskraft dem 

Mitarbeiter respektvoll und engagiert 

erläutert, wie und warum eine für ihn 

nachteilige Entscheidung zustande gekommen 

ist, wird die Wahrscheinlichkeit 

geringer sein, dass der Mitarbeiter 

negativ reagiert. Dann wird er eben 

nicht Dienst nach Vorschrift machen 

oder Geheimnisse verraten, um die 

erlebte Ungerechtigkeit zu vergelten. 

Das Interview führte Kristina Enderle. 


15

TITEL 

16 KONFLIKTLÖSUNG 


Zwar gab es schon immer SAP-Mitarbeiter, 

die eine konsensorientierte 

Lösung von Konfl ikten anstrebten. Dies 

war jedoch auf einige wenige beschränkt 

und keinesfalls systematisch verbreitet. 

Mitte des Jahres 2006 habe ich zusammen 

mit meiner Kollegin Christiane 

Kuntz-Mayr, die heutige stellvertretende 

Vorsitzende des Betriebsrats, direkt nach 

unseren Ausbildungen zum Mediator 

eine Initia tive gestartet. Diese mündete 

2007 in die Gründung eines Mediatoren- 

Pools aus internen Mitarbeitern der SAP. 

Alle hatten eine entsprechende Mediationsausbildung 

absolviert. 


Mit System navigieren 

PRAXIS. SAP Deutschland hat ein umfassendes Konfl iktmanagementsystem getestet. 

Dabei agieren „Konfl iktnavigatoren“ als erste Anlaufstelle für Mitarbeiter. 

Von Jürgen Briem 

Global agierende Unternehmen 

müssen heute schnell auf Veränderungen 

der Märkte reagieren. 

SAP als Marktführer in der 

IT-Branche ist davon nicht ausgenommen. 

Das Thema „Change Management“ 

ist in den Unternehmen deshalb 

fester Bestandteil der Organisationsentwicklung 

geworden. Damit 

einher geht eine Erhöhung 

des Konfl iktpotenzials durch 

Transformation und Wandel, da 

Veränderungen in Unternehmen 

meist auch Veränderungen für 

Mitarbeiter und Führungskräfte 

bedeuten. Und damit rückt der 

Umgang mit Konfl ikten immer 

mehr in den Blickpunkt der Entscheidungsträger. 

Diese Tatsache 

führte dazu, dass SAP begann, 

ein Konzept zu entwickeln, um 

dieses Konfl iktpotenzial zu nutzen, 

um für Mitarbeiter wie Unternehmen 

einen Mehrwert zu 

generieren. Denn in jedem Konfl 

ikt stecken Ressourcen, die positiv 

genutzt werden können. 

Die Zeiten, in denen Konfl ikte 

in Unternehmen geleugnet wurden, 

sind glücklicherweise vorbei. 

Immer mehr Unternehmen 

sehen die Optimierung im Umgang mit 

Konfl ikten als wichtige Aufgabe der Unternehmensleitung 

an. Damit werden 

die Entwicklung und der Ausbau sozialer 

Kompetenz wie Kommunikationsfähigkeiten 

und Umgang mit Konfl ikten an 

Bedeutung gewinnen. 

Navigation ist nicht einfach, wie diese Gerätschaft verdeutlicht. 

Doch mit dem richtigen System spart sie Arbeit, zeigt das SAP-Beispiel. 

Bereits zu diesem Zeitpunkt war die 

Idee eines systematischen Ansatzes in 

der Konfl iktbearbeitung vorhanden, da 

Mediation zwar ein mächtiges Verfahren 

mit einer interessenorientierten Lösung 

ist, sich jedoch nicht für alle Konfl ikte 

eignet. Ein vernetztes Nebeneinander 

der verschiedenen Konfl iktlösungsverfahren 

war schon zu 

Beginn der Initiative ein gestecktes 

Ziel. Zeitgleich zu 

diesem von Mitarbeitern begonnenen 

Vorhaben wurde 

ein globaler Ombudsmann 

bestellt, der direkt an den für 

Personal zuständigen Vorstand, 

den Arbeitsdirektor, 

berichtet. 

Analyse des Ist-Zustands im 

bisherigen Konfl iktsystem 

Durch die enge Zusammenarbeit 

dieser beiden Institutionen 

(Ombudsperson und 

Mediatoren-Pool) entstand 

eine Dienstleistung für alle 

Mitarbeiter der SAP, um im 

Konfl iktfall eine optimale Lösung 

des Problems zu erarbeiten. 

Zu diesem Zeitpunkt war 

allerdings keine Systematisierung 

der Konfl iktlösungsverfahren 

gegeben. Auch war 

eine Transparenz über die Nutzungshäufi 

gkeit der verschiedenen Verfahren 

nicht vorhanden. Um hier Licht in das 

Dunkel zu bringen, ließ SAP im Rahmen 

einer Diplomarbeit eine Konfl iktlösungslandkarte 

des Unternehmens erarbeiten. 

Damit war eine Übersicht über die Stel-

len im Unternehmen gegeben, die sich 

mit Konfl iktlösungen beschäftigen. Darüber 

hinaus sollte ermittelt werden, 

wie häufi g die einzelnen Anlaufstellen 

genutzt werden. Die Ermittlung dieser 

Informationen erfolgte durch Interviews 

geeigneter Schlüsselpersonen im Unternehmen. 

Die am häufi gsten genannten Anlaufstellen 

im Unternehmen waren: HR-Business-Partner, 

Betriebsrat, Ombudsstelle 

und das Gesundheitswesen. Darüber 

hinaus gibt es einige weitere Anlaufstellen, 

die in die Konzeption eines Konfl iktmanagementsystems 

eingefl ossen sind: 

Sprecherausschuss leitender Angestellter, 

Mediatoren-Pool und Coaching-Pool. 

Anforderungen an das neue System 

Im ersten Ansatz zur Bestandsaufnahme 

wurde ein Gremium gegründet, in dem 

diese Anlaufstellen vertreten waren und 

das in regelmäßigen Abständen tagte. 

Fragestellungen waren dabei unter anderem, 

mit welchen Methoden Konfl ikte 

bearbeitet werden. Wie die Vernetzung 

der Anlaufstellen untereinander ist und 

welche Schwierigkeiten am häufi gsten 

zu beobachten sind. Außerdem wurde 

besprochen, welche Konfl ikttypen bei 

welcher Anlaufstelle am besten aufgehoben 

sind und welche Beobachtungen 

auffällig im Zusammenhang mit Konfl 

iktbearbeitungen sind. 

Die Antworten auf die genannten Fragen 

waren nahezu überall identisch. 

Meist erfolgte kein methodischer Ansatz, 

sondern eine individuelle oder intuitive 

Vorgehensweise prägte die Konfl iktbearbeitung. 

Dies ist bei Mediatoren-Pool 

und Coaching-Pool anders, da diese beiden 

Anlaufstellen per Defi nitionem nach 

einer Methode (Mediation beziehungsweise 

Coaching) arbeiten. Eine Vernetzung 

ist nur sehr wenig gegeben und 

beruht häufi g auf persönlichen Kontakten. 

Zudem wurde der Konfl ikttyp nur 

selten analysiert. Und die häufi gste Beobachtung 

bei allen Anlaufstellen ist die 

Zurückhaltung der Mitarbeiter, sich zu 

einem frühen Zeitpunkt an eine Stelle 


17 

zu wenden. Kurz gesagt: Die Mitarbeiter 

kommen spät, oft sehr spät und fragen 

um Hilfe. 

Damit waren einige Anforderungen an 

ein Konfl iktmanagementsystem gegeben. 

● Schaffen von Transparenz über vorhandene 

Konfl iktanlaufstellen und 

deren Kernkompetenz in der Konfl iktklärung 

● Vernetzung und Koordination der 

Konfl iktanlaufstellen untereinander 

● Klare Prozesse zur Konfl iktklärung 

● Möglichkeiten einer schnellen, unbürokratischen 

Kontaktaufnahme, um 

Informationen über geeignete Anlaufstellen 

zu erhalten 

● Angebote zur Prävention, wobei darunter 

nicht die Konfl iktvermeidung, 

sondern das konstruktive Austragen 

eines Konfl ikts zu einem möglichst 

frühen Zeitpunkt verstanden wird. 

Zu Arbeitsentlastung führen 

An die Einführung eines Konfl iktmanagementsystems, 

das die obigen Eigenschaften 

besitzt, sind verschiedene 

Erwartungshaltungen geknüpft. Mitarbeiter 

versprechen sich Hilfe in Situationen, 

in denen sie sich ungerecht behandelt 

fühlen, Führungskräfte können die angebotenen 

Dienstleistungen nutzen, um 

Konfl ikte in ihren Abteilungen frühzeitig 

und nachhaltig zu lösen. Damit können 

sie sich auf ihre eigentliche Führungsaufgabe 

konzentrieren. 

HR-Business-Partner erhoffen sich 

Entlastung, da Konfl iktlösung keineswegs 

Kernaufgabe dieser Abteilung ist. 

Ähnliche Reaktionen erfolgen bei Betriebsräten. 

Auch dort erhofft man sich 

Entlastung, um sich auf Konfl ikte konzentrieren 

zu können, die in den Zuständigkeitsbereich 

der Betriebsräte fallen. Die 

Unternehmensleitung verspricht sich eine 

Verbesserung der Unternehmenskultur 

sowie eine Senkung der Kosten, die 

durch Konfl ikte erzeugt werden. 

Hürde zur Konfl iktbewältigung senken 

Diese Erwartungshaltungen können 

durch eine zentrale Koordination des Sys- 

02 / 11 personalmagazin

TITEL 


tems unter Einbeziehung der Konfl iktanlaufstellen 

größtenteils erfüllt werden. 

Die Frage nach der Möglichkeit schneller 

und unbürokratischer Kontaktaufnahme 

bleibt allerdings unbeantwortet. Aus 

Sicht der Mitarbeiter sind alle bisherigen 

Anlaufstellen offi zielle Kontaktpunkte 

der SAP, sodass beim Hinwenden an 

eine dieser Stellen, der Konfl ikt „offi ziell“ 

wird. Das wiederum veranlasst viele 

Mitarbeiter dazu, zunächst abzuwarten, 

ob der Konfl ikt sich „nicht von selbst“ 

löst. Damit entsteht eine kritische Situa- 

tion. Wie bekannt unterliegen Konfl ikte 

einer Eskalationsdynamik, die der Ökonom 

Friedrich Glasl in seinem Modell 

mit absteigenden Eskalationsstufen 

beschrieben hat. Je nach Situation werden 

damit die Lösungsmöglichkeiten für 

Konfl ikte deutlich eingeschränkt, bis hin 

zu einer Schädigung aller Konfl iktbeteiligter. 

Um dieser unguten Entwicklung 

entgegenzutreten, wurde im Konfl iktmanagementsystem 

der SAP eine neue, 

zusätzliche Anlaufstelle eingeführt: Die 

Konfl iktnavigatoren. 

Konfl iktnavigatoren sind Mitarbeiter, 

die durch eine Zusatzqualifi kation eine 

ausgeprägte Kenntnis der Kernkompetenzen 

der Konfl iktanlaufstellen haben 

sowie die Fähigkeit besitzen, Konfl iktsituationen 

zu analysieren und damit 

Kollegen unverbindlich und vertraulich 

Informationen zu ihrem persönlichen 

Konfl ikt zu geben. Diese Konfl iktnavigatoren 

sind Mitarbeiter, die diese 

Tätigkeit neben ihrer angestammten 

Arbeitsstelle durchführen. Der Aufwand 

hierfür wird unter einer Stunde pro Woche 

geschätzt. 

Im ersten Schritt wurden dazu Personen 

ausgebildet, die sich freiwillig 

für diese Aufgabe meldeten. Diese ist 


ausschließlich reaktiv, das heißt, Konfl 

iktnavigatoren geben Auskunft und 

beraten, welche Konfl iktklärungsstelle 

die geeignete ist, gehen aber nicht aktiv 

auf Kollegen zu. Damit besteht für 

alle Mitarbeiter die Möglichkeit, sich zu 

informieren, eine neutrale Außensicht 

einzuholen, um damit eine bessere Entscheidung 

treffen zu können, wie sie mit 

dem Konfl ikt weiter verfahren können. 

In der Umsetzung wurde darauf geachtet, 

dass die Konfl iktnavigatoren fl ächendeckend, 

das heißt, an allen Standorten, 

Bisher waren alle Anlaufstellen offi zielle Kontaktpunkte. 

Das führte dazu, dass in vielen Konfl iktfällen 

abgewartet wurde, statt gleich zu handeln. 

Gebäuden et cetera vorhanden waren, sodass 

kurze Wege zur Ansprache möglich 

sind. Ebenso wurde darauf Wert gelegt, 

dass Navigatoren in unterschiedlichen 

Hierarchiestufen tätig sind sowie gleich 

viele Frauen wie Männer tätig werden. 

Es gibt keine Zuordnung der Mitarbeiter 

zu Konfl iktnavigatoren. Jeder Mitarbeiter 

kann sich frei entscheiden, zu wem 

er oder sie geht. 

Echte Vernetzung der Anlaufstellen 

In der auf Deutschland beschränkten 

Pilotphase des Konfl iktmanagementsystems, 

die Ende des Jahres 2010 auslief, 

sind etliche Erkenntnisse über das 

Konfl iktverhalten gesammelt worden. 

Generell wurde das System sehr positiv 

aufgenommen – sowohl von Mitarbeitern 

wie Führungskräften. Dies beruht unter 

anderem darauf, dass die Selbstverantwortung 

bei den Mitarbeitern und deren 

Führungskräften bleibt, die Möglichkeit 

einer Unterstützung jedoch jederzeit gegeben 

ist. 

Zwar liegen bisher noch keine quantitativ 

auswertbaren Informationen vor, 

qualitative Erkenntnisse sind jedoch unübersehbar. 

So arbeiten die Konfl iktanlaufstellen 

mehr und mehr zusammen, 


sodass eine echte Vernetzung dieser Stellen 

zunehmend feststellbar ist. Auch sind 

die Konfl iktnavigatoren als Ansprechpartner 

sowohl bei den Mitarbeitern als 

auch bei den Konfl iktanlaufstellen anerkannt. 

Erste, nicht repräsentative Erkenntnisse 

zeigen einen Trend, dass Konfl ikte 

früher adressiert werden. Eine weitere 

Erkenntnis besteht darin, dass die Konfl 

iktnavigatoren aufgrund ihrer Zusatzausbildung 

als Multiplikatoren für eine 

Änderung der Streitkultur fungieren, 

was letztlich der Verbesserung der Unternehmenskultur 

dient. 

Die Vorteile des übergreifenden 

Konfl iktsystems überwiegen 

Als Fazit aus den ersten Schritten zur 

Einführung eines Konfl iktmanagements 

für innerbetriebliche Konfl ikte kann man 

ziehen, dass erstens Unternehmen wie 

Mitarbeiter von der Einführung eines 

solchen Systems profi tieren. Zweitens 

werden Konfl iktlösungen durch frühere 

Adressierung an der richtigen Stelle 

qualitativ besser. Drittens werden Führungskräfte 

und bestehende Konfl iktanlaufstellen 

durch die Systematisierung 

entlastet. Und schließlich wird auch 

durch die Nutzung des Systems ein wertvoller 

Beitrag zur Verbesserung der Unternehmenskultur 

geleistet. 

Allerdings sind auch wichtige Anforderungen 

gegeben: Da bisher keine 

vergleichbaren Vorhaben bekannt sind, 

ist Pioniergeist bei der Einführung und 

Umsetzung erforderlich. Außerdem bedarf 

es konsequenter Unterstützung der 

Unternehmensleitung. Und die Koordination 

des Systems muss von einer repräsentativen 

Stelle des Unternehmens 

heraus erfolgen. 

Jürgen Briem 

ist Acting Global 

Ombudsman bei SAP 

und Mitbegründer eines 

Round Table zum Konfl iktmanagement.

TITEL 




Mediation ist selten die Alternative 

GESETZ. Kurze Verfahren, wenig Schriftsätze, geringe Kosten: Das sind Vorteile 

der Mediation. Dass sie auch im Arbeitsrecht greifen, muss bezweifelt werden. 

Von Michael Miller (Red.) 

Sie ist ein bisschen wie ein 

hübsches, junges Mädchen, das 

den Herren der deutschen Rechtspfl 

ege den Kopf verdreht. Nicht 

böswillig. Sie ist einfach nur modern, unkompliziert, 

schnell, sparsam, chic und 

ein Gesprächsthema. Dabei reichen die 

Wurzeln der Mediation bis ins Altertum. 

Vor einigen Jahren gab uns Europa eine 

Richtlinie, nun wurde diese vom Kabinett 

aufgepeppt. Merkel & Co. hatten 

ein Gesetz zur Mediation auf den Weg 

gebracht, welches drei Arten vorsieht: 

● Die außergerichtliche Mediation, also 

bevor die Parteien vor Gericht gehen. 

● Die gerichtsnahe Mediation, bei der 

das Gerichtsverfahren bereits eröffnet 

ist, es aber zunächst nicht weiterverfolgt 

wird. Die Parteien suchen 

Lösungen mit externen Mediatoren. 

● Die richterliche Mediation: Hier hat 

eine Partei bereits Klage erhoben. Im 

Unterschied zur gerichtsnahen Mediation 

leitet aber ein nicht am Rechtsstreit 

beteiligter Richtermediator das 

Verfahren. 

Ein Ziel des Gesetzgebers ist es, die 

Mediation bekannter zu machen und 

eine Alternative zu manchem Gerichtsverfahren 

zu eröffnen. Das kann auch 

für Unternehmen attraktiv sein, bietet 

eine Mediation meist eine günstige und 

schnelle außergerichtliche Einigungsmöglichkeit. 

Geht es etwa um Mietstreitigkeiten 

oder Handwerkerleistungen, 

also um Verfahren der Zivilprozessordnung 

(ZPO), mag dieses Vorhaben 

gelingen, warten hier die Parteien doch 

Besondere Verfahrensarten 

manchmal ein halbes Jahr auf ihren 

ersten Gerichtstermin. 

Als Alternative zur Arbeitsgerichtsbarkeit 

dürfte die Mediation aber eine 

geringere Rolle spielen. Dies zeigt das 

Beispiel Hamburg, wo seit 2006 gerichtsinterne 

Mediation angeboten wird. Nach 

etwa drei Jahren sprach der Präsident 

des Hamburger Landesarbeitsgerichts, 

Helmut Nause, in der „Sammlung arbeitsrechtlicher 

Entscheidungen“ von 

konstant 15 bis 20 Verfahren pro Jahr 

ÜBERBLICK 

Konfl ikte müssen nicht im gerichtlichen Verfahren ausgetragen oder per Urteil 

abgeschlossen werden. Weitere Möglichkeiten sind: 

Schlichtung: Das Arbeitsgerichtsgesetz (ArbGG) sieht einen Schlichtungsausschuss nur für 

Ausbildungsverhältnisse vor, § 111 Abs. 2 ArbGG. In anderen Konstellationen wird der 

Streit durch einen vom Schlichter vorgeschlagenen Kompromiss beigelegt. Bei bestimmten 

zivilrechtlichen Konfl ikten (etwa Nachbarschaftsstreitigkeit) ist in einigen Bundesländern 

ein vorgeschriebenes Schlichtungsverfahren obligatorisch. 

Schiedsgericht: Die Parteien unterwerfen sich per Vereinbarung der Entscheidung eines 

von Privatpersonen installierten Gerichts. Nach § 101 Abs. 3 ArbGG kann dies für Arbeitsverhältnisse 

grundsätzlich nicht vereinbart werden. Ausnahmefälle gibt es für Tarifvertragsparteien 

oder – soweit ein Tarifvertrag die Arbeitsgerichtsbarkeit ausschließt – etwa 

für Bühnenkünstler oder Seemänner, § 101 Abs. 1, 2 ArbGG. 

Einigungsstelle: Im Betriebsverfassungsgesetz für Streitigkeiten zwischen Arbeitgeber 

und Betriebsrat vorgesehen. Ausführliches ab Seite 22 

Güteverhandlung: Vor dem Arbeitsgericht erster Instanz ist die Güteverhandlung stets der 

erste Verhandlungstermin. Darin versuchen die Parteien möglichst schnell eine gütliche 

Einigung zu fi nden. Andernfalls erfolgt ein Urteil, regelmäßig in einem weiteren Termin. 

– bei 13.000 bis 14.000 jährlich eingehenden 

Klagen. Auch die ZPO-Kommission 

des Deutschen Richterbunds 

(DRB) äußerte bereits Ende 2009 in 

einem Eckpunktepapier zur gerichtsinternen 

und gerichtsnahen Mediation 

Zweifel. Diese habe aufgrund der „verfahrensspezifi 

schen Besonderheiten des 

Arbeitsrechts keinen nennenswerten 

Anwendungsbereich“. 

Mit diesen Besonderheiten ist etwa 

die arbeitsrechtliche Güteverhandlung


gemeint. Sie bildet stets den ersten Verhandlungstermin 

vor dem Arbeitsgericht, 

oft wenige Wochen nach dem Vorfall und ohne 

seitenlange Anwaltsschreiben mit bösen 

Behauptungen über die Gegenseite. Das erleichtert 

eine Streitbeilegung. Allgemein ist 

im arbeitsgerichtlichen Verfahren die Chance, 

den Konfl ikt ohne streitige Entscheidung 

zu erledigen, äußerst aussichtsreich. Im Jahr 

2008 endeten etwa 70 Prozent der erledigten 

Verfahren nicht mit einem Urteil. All dies 

spricht dagegen, dass hier eine – in diesem 

Fall richterliche oder gerichtsnahe – 

Mediation eine neue Alternative bietet. 

Auch in den häufi g vorkommenden Kündigungsschutzverfahren 

ist die – dann außergerichtliche 

– Mediation keine Alternative 

zum gerichtlichen Verfahren. Bekommt der 

Arbeitnehmer seine Kündigung zugeschickt, 

dann bleiben ihm genau drei Wochen, gerichtlich 

dagegen vorzugehen. Andernfalls 

erkennt er die Kündigung an. Das ist meist 

zu wenig Zeit für eine außergerichtliche Einigung. 

Würde eine Mediation misslingen, 

wäre der gerichtliche Weg verbaut. 

Weitere Besonderheiten 

Und noch eine arbeitsrechtliche Besonderheit 

gibt es, die der Mediation das Leben 

schwer machen kann: die in Arbeits- oder Tarifverträgen 

häufi g vereinbarten Ausschlussfristen. 

So sind beispielsweise noch offene 

Lohnforderungen oder auch andere Ansprüche 

aus dem Arbeitsverhältnis innerhalb weniger 

Monate geltend zu machen. Danach ist 

gerichtlich nichts mehr möglich. 

Es gibt also einige arbeitsrechtliche Bereiche, 

in denen Zeitdruck eine Mediation 

faktisch bereits ausschließt. Dennoch ist 

nicht zu vergessen, dass Mediation ein 

anderes Verfahren, einen anderen Kommunikationsansatz 

liefert, also etwa 

interessenorientierte Lösungen, statt Ergebnisse 

auf Basis rechtlicher Überlegungen. 

Insofern ist ein Mediationsverfahren im 

arbeitsrechtlichen Bereich keinesfalls sinnlos. 

Zum Beispiel bei Versetzungen, Vergütungsvereinbarungen 

oder auch bei der 

Zeugniserteilung ist Mediation ein denkbarer 

Lösungsweg – ohne Gerichtsentscheidung. 


21 

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Keine Angst vor der Einigungsstelle 

INSTRUMENTE. Oft scheuen Arbeitgeber das Mittel der Einigungsstelle. Dabei 

kann sie – gut vorbereitet und geschickt eingesetzt – neue Chancen eröffnen. 

Die Auswahl des Unparteiischen spielt bei der Einigungsstelle – wie auch im Sport – eine zentrale Rolle. 

Von Wolfgang Lipinski und Benjamin Kumm 

Nach dem Betriebsverfassungsgesetz 

(BetrVG) benötigt der 

Arbeitgeber vor der tatsächlichen 

Umsetzung diverser 

Maßnahmen zwingend die Zustimmung 

des Betriebsrats. Kommt in diesen Fällen 

bei innerbetrieblichen Verhandlungen 

der Betriebsparteien keine Einigung zustande, 

fi ndet der gesetzlich angeordnete 

Konfl iktlösungsmechanismus der Einigungsstelle 

Anwendung. Vergegenwärtigt 

man sich dies, verwundert es sehr, 

dass es eine Reihe von Unternehmen 

gibt, die noch niemals eine Einigungsstelle 

angerufen haben. 

Vielmehr wird bei diesen Unternehmen 

in Unkenntnis und mangels Erfahrung 

mit Einigungsstellen um jeden 

Preis eine einvernehmliche, rein innerbetriebliche 

Lösung mit dem Betriebsrat 

vereinbart. Dabei wäre mit einer 

Einigungsstelle für den Arbeitgeber ein 

deutlich besseres Ergebnis erzielbar gewesen. 

Man kann der Arbeitgeberseite 

daher nur sagen: „Keine Angst davor, die 

Einigungsstelle anzurufen.“ 

Schnelle und gute Ergebnisse möglich 

Tatsächlich ist die Sorge vieler Arbeitgeber 

unbegründet, soweit das Verfahren 

vor der Einigungsstelle taktisch und inhaltlich 

gut vorbereitet ist. Dann bietet 

© JETSETMODELS / SHUTTERSTOCK 

sich dem Arbeitgeber – aber 

auch dem Betriebsrat – die 

Möglichkeit, die Verhandlungen 

zu beschleunigen und 

gute Ergebnisse zu erzielen, 

etwa weil die Präsenz des unparteiischenEinigungsstellenvorsitzenden 

den häufi g zu 

beobachtenden Tunnelblick 

der Betriebsparteien aufl öst. 

Vorteilhaft ist die Einsetzung 

einer Einigungsstelle 

für den Arbeitgeber insbesondere 

dann, wenn sie kreativ 

genutzt wird sowie bei nicht 

spruchfähigen Forderungen 

des Betriebsrats. 

Oft einvernehmliche Lösung 

Nicht häufi g genug kann betont 

werden, dass die allerwenigsten 

Einigungsstellen 

in der Praxis durch Spruch 

enden (zur Besetzung der Einigungsstelle 

und den Ablauf des Verfahrens 

lesen Sie mehr auf Seite 23). Die Einigungsstelle 

bietet den Vorteil, dass ein 

unparteiischer Einigungsstellenvorsitzender 

für eine regelmäßig zeitnahe 

Einigung der Betriebsparteien sorgt. 

Vorteilhaft für die Arbeitgeberseite ist 

hierbei, dass nicht spruchfähige Forderungen 

des Betriebsrats – dieser verlangt 

beispielsweise den Ausschluss 

betriebsbedingter Kündigungen bei Interessenausgleichsverhandlungenwegen 

einer grundlegenden Änderung der 

Betriebsorganisation – mithilfe des Einigungsstellenvorsitzenden 

problemlos 

und schnell beseitigt werden können.

Bei rein innerbetrieblichen Verhandlungen 

gelingt dies regelmäßig nicht. 

Denn dort blendet der Betriebsrat immer 

wieder die bestehende Rechtslage 

aus, also den Umstand, dass die geltend 

gemachten Forderungen nicht spruchfähig 

sind. Vielmehr geriert er sich als mit 

dem Arbeitgeber vermeintlich gleichberechtigte 

„Co-Geschäftsführung“. 

Bei einem solchen Verhalten kann 

der Betriebsrat mithilfe des Einigungsstellenvorsitzenden 

auf den Boden der 

Rechtslage zurückgeholt werden. Der 

Arbeitgeber kann damit drohen, einen 

Spruch der Einigungsstelle zu beantragen. 

Sind Forderungen nicht spruchfähig, 

werden sie auch nicht Bestandteil 

des Spruchs der Einigungsstelle. 

Hierauf weist auch der Einigungsstellenvorsitzende 

den Betriebsrat hin. 

Dies führt regelmäßig dazu, dass der 

Betriebsrat bei weiteren Verhandlungen 

in der Einigungsstelle nicht mehr an seinen 

nicht spruchfähigen Forderungen 

festhält. 

Keine taktischen Fehler begehen 

Erfahrungsgemäß ist der gängigste 

Fehler auf Arbeitgeberseite, dass zu 

lange innerbetriebliche Verhandlungen 

geführt werden. Häufi g kommt es etwa 

vor, dass trotz offensichtlich völlig 

überzogener Betriebsratsforderungen 

dennoch monatelang betrieblich weiterverhandelt 

wird. Zudem führen Arbeitgeber 

die Verhandlungen zumindest als 

Ersatzstrategie nicht so, dass zeitnah – 

sollten die innerbetrieblichen Verhandlungen 

scheitern und keine Einigung auf 

den Einigungsstellenvorsitzenden und/ 

oder die Beisitzeranzahl stattfi nden – 

ein arbeitsgerichtliches Verfahren zur 

Besetzung der Einigungsstelle effektiv 

betrieben werden kann. 

Strategie mit hohem Risiko 

Diese arbeitgeberseitige Fehleinschätzung 

hat eine Mehrzahl von Gründen. 

Zum einen ist es sicherlich oft die mangelnde 

Erfahrung im Umgang mit Einigungsstellen, 

zum anderen werden die 

So wird bei der Anrufung einer Einigungsstelle vorgegangen 

Kosten der Einigungsstelle gescheut. 

Neben erheblichem Zeitverlust birgt eine 

derartige Verhandlungsstrategie ein hohes 

Risiko: Tatsächliche Umstände (zum 

Beispiel das feststehende Einführungsdatum 

für ein EDV-System) zwingen den 

Arbeitgeber, zu den Konditionen des Betriebsrats 

eine Vereinbarung abzuschlie- 

TITEL 


VERFAHREN 

Eine Einigungsstelle kann bezüglich aller betriebsverfassungsrechtlicher Streitigkeiten 

eingerichtet werden. Sie besteht aus einem unparteiischen Vorsitzenden und einer bestimmten 

Anzahl von Beisitzern pro Betriebspartei. Die Einigungsstelle kommt zustande, 

wenn sich die Betriebsparteien einvernehmlich auf den Vorsitzenden und die Beisitzeranzahl 

einigen oder wenn das beschleunigte arbeitsgerichtliche Einigungsstellenbesetzungsverfahren 

nach § 98 Arbeitsgerichtsgesetz (ArbGG) erfolgreich durchlaufen wurde. 

Gelingt in der Einigungsstelle mithilfe des Einigungsstellenvorsitzenden keine einvernehmliche 

Lösung, entscheidet die Einigungsstelle durch einen sogenannten Spruch. Dem 

Einigungsstellenvorsitzenden fällt dann die entscheidende Stimme zu. 

Es ist zu unterscheiden zwischen der erzwingbaren Einigungsstelle und der freiwilligen 

Einigungsstelle. Die Fälle der erzwingbaren Einigungsstelle sind abschließend im 

Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) aufgeführt. Für die Praxis von besonderer Bedeutung 

sind hier 

● Mitbestimmung in sozialen Angelegenheiten (§ 87 Abs. 1 BetrVG), unter anderem 

der Beginn und das Ende der täglichen Arbeitszeit samt Pausen, die Überstundenanordnung, 

die Einführung eines EDV-Systems oder die betriebliche Lohngestaltung 

● Sozialplan (§ 112 Abs. 4 BetrVG) 

● Versuch des Interessenausgleichs (§ 112 Abs. 2 Satz 2 BetrVG), zu beachten ist hier, 

dass der Arbeitgeber vor Durchführung einer Betriebsänderung (etwa Personalabbau) 

eine Einigung in der Einigungsstelle nur versuchen muss. Scheitert dieser Einigungsversuch 

in der Einigungsstelle, kann arbeitgeberseitig die Betriebsänderung einseitig 

ohne Abstriche so durchgeführt werden, wie der Arbeitgeber sich dies vorstellt 

● Auswahlrichtlinien, Personalfragebogen (§ 95 BetrVG, § 94 BetrVG) 

● Freistellung und Schulung von Mitgliedern des Betriebsrats (§ 38 Abs. 2 BetrVG, § 37 

Abs. 6 BetrVG) 

● Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen samt Auswahl der Teilnehmer, § 98 

Abs. 4 BetrVG 

Eine freiwillige Einigungsstelle stellt einen Ausnahmefall dar. Denn der Arbeitgeber ist 

regelmäßig mit der Erweiterung der Mitbestimmung des Betriebsrats über das im BetrVG 

angeordnete Maß nicht einverstanden. Denkbar ist eine freiwillige Einigungsstelle mit 

Einvernehmen von beiden Betriebsparteien beispielsweise bei 

● Beschäftigungssicherung (§ 92 a BetrVG), 

● Zustimmung des Betriebsrats bei Kündigungen (§ 102 Abs. 6 BetrVG), 

● Personelle Einzelmaßnahmen (§ 99 BetrVG) 

ßen, da keine Zeit mehr für die Anrufung 

einer Einigungsstelle verbleibt. 

Anlass für eine Einigungsstelle 

Um ein derartiges Szenario zu vermeiden, 

sollte der Arbeitgeber den Weg der 

Einigungsstelle beschreiten, wenn sich 

insbesondere folgende Punkte in den 


23

TITEL 


innerbetrieblichen Verhandlungen mit 

dem Betriebsrat offenbaren. 

● Der Betriebsrat stellt nicht spruchfähige 

Forderungen auf. Beispielsweise 

verlangt das Gremium den Ausschluss 

von betriebsbedingten Kündigungen 

im Zusammenhang mit Verhandlungen 

um einen Interessenausgleich 

anlässlich einer grundlegenden Organisationsänderung. 

● Der Betriebsrat stellt offensichtlich 

völlig überzogene und /oder sachfremde 

Forderungen auf. 

● Der Betriebsrat spielt auf Zeit, insbesondere 

indem das Gremium innerbetriebliche 

Verhandlungstermine nicht 

zur Verfügung stellt. 

In diesem Zusammenhang ist zu beachten, 

dass sowohl dem Betriebsrat als 

auch dem Arbeitgeber die Entscheidung 

freisteht, das Scheitern der innerbetrieblichen 

Verhandlungen anzunehmen. Es 

kann dann die Bildung einer Einigungsstelle 

betrieben werden, wenn ernsthafte 

Verhandlungen stattgefunden haben und 

– insbesondere auch im Hinblick auf 

zeitliche Faktoren – die Annahme eines 

Scheiterns der Verhandlungen nicht ohne 

jeglichen Anlass erfolgt. Diese Voraussetzungen 

dürften regelmäßig nach zwei 

bis drei intensiven, gut vorbereiteten 

Verhandlungsterminen und gleichzeitig 

umfassender schriftlicher Unterrichtung 

des Betriebsrats (möglichst mit Übergabe 

eines arbeitgeberseitigen Betriebsvereinbarungsentwurfs) 

gegeben sein. 

Ständige Einigungsstelle einrichten 

Ein geschicktes Gestaltungsmittel kann 

die sogenannte ständige Einigungsstelle 

sein, wie das Beispiel „Überstunden“ 

zeigt: Der Arbeitgeber hat vor der Anordnung 

von Überstunden zwingend die 

Zustimmung des Betriebsrats nach § 87 

BetrVG einzuholen. Allerdings fallen 

Überstunden häufi g sehr kurzfristig an 

oder werden kurzfristig vom Arbeitgeber 

angeordnet. Verweigert der Betriebsrat 

nun die Zustimmung, kann mangels Zeit 

eine noch einzurichtende Einigungsstelle 

regelmäßig nicht rechtzeitig ange- 


rufen werden und entscheiden. Daher 

verlangen Betriebsräte in der Praxis für 

die Zustimmung häufi g ein Kopplungsgeschäft, 

also arbeitgeberseitiges Entgegenkommen 

an anderer Stelle. 

Erpressbarkeit vermeiden 

Um eine diesbezügliche arbeitgeberseitige 

Erpressbarkeit zu vermeiden, ist es 

ratsam, sich hier des Instruments der 

ständigen Einigungsstelle zu bedienen. 

Ständige Einigungsstelle bedeutet, dass 

sich die Betriebsparteien bereits für 

künftige Streitfälle hinsichtlich eines 

Regelungsgegenstands (hier Überstunden) 

auf einen Einigungsstellenvorsitzenden 

– und ein oder zwei Vertreter im 

Fall der Verhinderung – samt Beisitzern 

einigen. Diese ständige Einigungsstelle 

kann dann ganz kurzfristig zusammentreten 

und entscheiden. 

„Worst Case“ mitregeln 

Ein anderer kreativer Einsatz der Einigungsstelle 

ist im Zusammenhang mit 

der Durchführung von Freiwilligenprogrammen 

zur Bewerkstelligung eines 

Personalabbaus möglich. Der Arbeitgeber 

kann viel Zeit und damit Kosten 

sparen, insbesondere dadurch, dass er 

mögliche Kündigungen zeitlich früher 


Das Verfahren der Einigungsstelle erfolgreich vorbereiten 

TIPP 

● Den richtigen Einigungsstellenvorsitzenden auswählen und dessen zeitliche Verfügbarkeit 

vorher sicherstellen. Der Einigungsstellenvorsitzende spielt eine zentrale Rolle. 

Dessen Auswahl darf nicht dem Zufall überlassen werden, sondern Arbeitgeber sollten 

sich diesbezüglich von mit Einigungsstellen erfahrenen Personen beraten lassen. 

● Einigungsstellenvorsitzenden umfassend schriftlich informieren. 

● Verhandlungsteam zusammensetzen und etwaige Rollenverteilung festlegen. 

● Verhandlungsstrategien (vor allem auch hinsichtlich möglicher Verhandlungsspielräume) 

festlegen. Gegebenenfalls einen (weiteren) vermittelnden Betriebsvereinbarungsentwurf 

des Arbeitgebers ausarbeiten. 

● Erforderliche Technik (Laptop, Beamer, Drucker) und erforderliche Räume (zwei 

Räume, damit die Parteien auch separat tagen können) zur Verfügung stellen. 

● Etwaige weitere Verhandlungstermine gleich zu Beginn der Einigungsstelle festzurren. 

aussprechen kann. Aus Arbeitgebersicht 

ist es sinnvoll, gleich den „worst case“ 

mitzuregeln, falls die nach dem Freiwilligenprogramm 

abzubauenden Mitarbeiterkapazitäten 

nicht erreicht werden. So 

sollte in der Betriebsvereinbarung „Freiwilligenprogramm“ 

hinsichtlich des etwaigen 

weiteren Personalabbaus bereits 

geregelt werden, wie lange innerbetriebliche 

Interessenausgleichs- und Sozialplanverhandlungen 

maximal dauern 

(zum Beispiel vier oder sechs Wochen) 

und zugleich, wie eine möglicherweise 

nötige Einigungsstelle (Vorsitzender und 

Beisitzeranzahl) besetzt sein wird. 

All dies zeigt, dass es sich lohnt, die 

arbeitgeberseitig oftmals vorhandenen 

Vorbehalte gegenüber dem Instrument 

der Einigungsstelle abzulegen. 

Dr. Wolfgang Lipinski 

Fachanwalt für Arbeitsrecht 

und Partner, Beiten 

Burkhardt, München 

Dr. Benjamin Kumm 

Fachanwalt für Arbeitsrecht, 

Beiten Burkhardt, 

München

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HEALTH 

CONVENTION 

FACHMESSE FÜR BETRIEBLICHE GESUNDHEITSFÖRDERUNG UND DEMOGRAFIE

26 AKTUELLES 

Arbeitnehmer sind motivierter 

Das vierte Quartal 2010 hat sich für die Arbeitnehmer in Deutschland 

positiv entwickelt. Das zeigt der Arbeitsklimaindex der Job AG, der 

zum Jahresende erstmals wieder auf das Niveau des Vorkrisenjahres 

2008 angestiegen ist. Der aktuelle Wert von 7,6 auf einer Skala von 1 (sehr 

schlecht) bis 10 (sehr gut) wurde letztmals im zweiten Quartal 2008 erreicht. 

Insbesondere das Arbeitsklima und die Aufgaben sowie die Persönlichkeit des 

Vorgesetzten zählten im vierten Quartal 2010 zu den Motivatoren deutscher 

Arbeitnehmer. www.job-ag.com 

Arbeitsklimaindex 

10 

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

7,6 7,5 7,4 7,5 

Nur im Osten ist die Arbeitszufriedenheit gesunken. Im Westen fühlen sich die 

Arbeitnehmer – Frauen mehr als Männer – wohl am Arbeitsplatz. 

Mitarbeitermotivation ist selten 

Thema im Top-Management 

Obwohl 87 Prozent der Vorstände 

und Top-Manager sich der 

Bedeutung von Motivation 

bewusst sind, steht das Thema in 

knapp 70 Prozent der Unternehmen 

nicht regelmäßig auf der Agenda der 

Vorstandssitzungen und Top-Managementbesprechungen. 

Auch ihr 

Einfl uss auf die Motivation der Belegschaft 

wird stark überschätzt. Zu 

diesem Ergebnis kommt die aktuelle 

Studie „Engagement matters“ der HR- 

Managementberatung Hay Group, für 

die 3.000 Angehörige des unteren 

und mittleren Managements sowie 


7,7 7,5 7,4 7,5 7,3 7,7 7,5 7,6 7,7 7,5 7,2 7,5 7,5 7,5 7,6 7,6 

Total West 

Ost 

Frauen 

Männer 

4. Quartal 2010 3. Quartal 2010 

2. Quartal 2010 1. Quartal 2010 

300 CEO und Top-Führungskräfte in 

sechs Ländern befragt wurden. 

Fast 40 Prozent der deutschen Top- 

Führungskräfte und Vorstände gehen 

davon aus, dass sie selbst wesentlich 

für das Engagement der Mitarbeiter 

verantwortlich sind. Doch das untere 

und mittlere Management sieht 

dies anders: Nur neun Prozent der 

Befragten nennen Vorstand und Top- 

Management als wesentliche Motivatoren. 

Für rund ein Drittel tragen vor 

allem ihre Vorgesetzten entscheidend 

zur persönlichen Motivation bei. 

www.haygroup.com/de 

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de 

Quelle: Job AG, Fulda 

NACHRICHTEN 

Mitarbeiter als Leistungstreiber 

Um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens 

zu sichern, wollen 70 Prozent 

der Führungskräfte in diesem Jahr in 

erster Linie das Engagement und das 

Wissen der Mitarbeiter besser nutzen. 

An zweiter Stelle steht mit 62 Prozent 

die Entwicklung der Führungskräfte und 

des Managementteams. Sich mit Trends, 

Forschung und Entwicklung zu befassen, 

steht erst an dritter Stelle (53 Prozent). 

Zu diesem Ergebnis kommt der neue 

Hernstein Management Report, für 

den 302 Führungskräfte in Österreich, 

Deutschland und der Schweiz befragt 

worden sind. www.hernstein.at 

Präsentismus wegen Teamgeist 

Viele Arbeitnehmer gehen krank zur 

Arbeit, obwohl sie andere anstecken 

könnten. Häufi g wird vermutet, dass 

Mitarbeiter negative Konsequenzen 

fürchten, wenn sie sich krankmelden. 

Aber eine Studie der Universität 

Wuppertal im Auftrag der Barmer GEK 

zeigt nun, dass die Hauptgründe der 

Teamgeist und das eigene Pfl ichtgefühl 

sind. Negative Konsequenzen befürchten 

lediglich 8,7 Prozent, und sogar nur 2,4 

Prozent geben die Angst vor dem Verlust 

des Jobs als Grund an. 

www.barmer-gek.de 

Studie zu Freelancern startet 

Den Einsatz von Freelancern aus Sicht 

von Unternehmen und aus Sicht der 

Freelancer selbst wollen die Universität 

der Bundeswehr München, die 

Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf 

und die Fern-Universität in Hagen im 

Rahmen des BMBF-Forschungsprojekts 

„Flink“ beleuchten. Vertreter von 

Unternehmen, die mit Freelancern 

zusammenarbeiten, können sich daran 

ab dem 1. Februar beteiligen. Die Studie 

ist erreichbar unter www.fl ink-projekt.de

Recruiting führt die HR-Agenda an 

Eines der wichtigsten Themen 

für Personaler ist derzeit die 

„Personalbeschaffung“. Das 

zeigt der HR-Klimaindex des Software-Hauses 

Sage. Spiegelbildlich 

dazu sinkt die Rolle von Personalfreisetzung 

weiter. 

Der Klimaindex Personalarbeit ist 

ein Indikator zur Entwicklung der 

Personalthemen in Deutschland und 

wird als Summe aus den Antworten 

zur gegenwärtigen Bedeutung (Diffe- 

HR-Klimaindex 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

-10 

-20 

-30 

-40 

-50 

21,36 

Personalbeschaffung 

35,22 

Personalkostenplanung 


Vergütungssysteme 

HR-Klimaindex 1/2010 HR-Klimaindex 2/2010 

Die Personalfreisetzung bleibt unwichtig für die aktuelle HR-Arbeit. Eine Trend wende 

scheint sich in der variablen Vergütung abzuzeichnen. Quelle: Sage HR Solutions AG 

Besonders fein für den 

lückenlosen Prozess 

von der Ausschreibung 

bis zur Einstellung. 

27,26 

0,54 

MANAGEMENTNEWS 

renz der Prozentanteile der Antworten 

„hoch“ und „niedrig“) sowie aus 

den Antworten zur Entwicklung der 

Personalthemen in den kommenden 

sechs Monaten (Differenz der Prozentanteile 

der Antworten „steigt“ 

und „sinkt“) ermittelt. Vergleicht 

man die Werte mit den beiden Vorgängerumfragen 

aus 2010, zeigt sich 

eine Umkehr bei der variablen Vergütung, 

die nun wieder im positiven 

Bereich liegt. www.sage.de 

-42,13 

Personalfreisetzung 

HR-Klimaindex 3/2010 

AKTUELLES 

Reines E-Recruiting 

bleibt noch selten 

Die klassische Bewerbungsmappe 

ist das am häufi gsten gewählte Medium 

für die Personalauswahl von 

Auszubildenden, das zeigt eine Studie 

des U-Form-Verlags in Zusammenarbeit 

mit Professor Daniela Eisele, Hochschule 

Heilbronn. Nur sieben Prozent der 160 

befragten Betriebe hat die Rekrutierung 

von Azubis komplett digitalisiert. 

Knapp 25 Prozent der befragten Unternehmen 

verfügen bereits über ein 

E-Recruiting-System. Sie lassen allerdings 

auch weiterhin Papierbewerbungen 

zu. Die anderen Unternehmen, die kein 

E-Recruiting-System verwenden, nennen 

als Hauptgrund (20 Prozent) gegen die 

Einführung, dass der Eindruck der Bewerbungsmappe 

selbst einen wichtigen 

Einfl uss auf die Entscheidung hat. Fast 

genauso viele (17 Prozent) geben jedoch 

zu, sich noch gar nicht mit E-Recruiting 

befasst zu haben. 

Auch bei den Einstellungstests für 

Azubis besteht noch kein einheitliches 

Bild. Zwar setzen 82 Prozent der Befragten 

solche Tests ein, aber davon nutzen 

nur 33 Prozent einen elektronischen 

Einstellungstest. www.a-recruiter.de 

www.milchundzucker.de 

27

28 

MANAGEMENTNEWS 

AKTUELLES DIENSTLEISTUNGSMARKT 


NACHRICHTEN 

Neue Geschäftsführung I 

Zum 1. Januar wurde aus dem Geschäftsführertrio 

bei von Rundstedt HR Partners 

ein Duo. Firmengründer Eberhard von 

Rundstedt übergab die Geschäftsleitung 

an seine Tochter Sophia von Rundstedt 

und an Heike Cohausz. Als Beiratsvorsitzender 

will er weiterhin beratend tätig 

sein. 2010 feierte das Unternehmen sein 

25-jähriges Bestehen. www.rundstedt.de 

Neue Geschäftsführung II 

Thomas Götzfried, Gründer und Vorstandsvorsitzender 

der Wiesbadener Goetzfried 

AG, ist zum Jahresende aus dem Vorstand 

des Rekrutierungsdienstleisters für 

IT-Spezialisten und Ingeneiure ausgeschieden 

und übernimmt den Aufsichtsratsvorsitz. 

Seit dem 1. Januar führen die 

bisherigen Vorstände Sven Herzberg und 

Marco Günder das Unternehmen, das seit 

2006 zur Allgeier Holding gehört. 

www.goetzfried-ag.com 

Expansion in die Schweiz 

Der deutsche Personalvermittler Division 

One expandiert in die Schweiz. Dort 

wird die Rekrutierung von Managern 

und Führungskräften in Festanstellung, 

von Verwaltungsratsmitgliedern und von 

Experten für projektbezogene Einsätze 

angeboten sowie die Vermittlung von 

Recruitment-Spezialisten. 

www.division-one.com 

Expertennetzwerk 

Das kürzlich gegründete Expertennetzwerk 

Greycon vermittelt ehemalige 

Unternehmer und Führungskräfte, um 

betriebliche Aufgabenkomplexe auf 

Honorarbasis zu lösen und zu begleiten. 

Beratungsschwerpunkte sind Interimsmanagement, 

Restrukturierung, Prozessoptimierung 

und Personalmanagement. Im 

laufenden Jahr soll der Pool auf hundert 

Experten anwachsen. www.greycon.de 

Millionster Zeitarbeitsvertrag 

Ende Dezember 2010 wurde 

in Berlin der millionste 

Zeitarbeitsvertrag unterschrieben. 

Die Literaturwissenschaftlerin 

und PR-Fachfrau 

Britta Steffen wird künftig als 

Mitarbeiterin des Personaldienstleisters 

Manpower für 

einen Medien-Verband in der 

Hauptstadt tätig sein. 2010 

entstand jeder zweite neu ge- Britta Steffen (Mitte) freut sich über ihren Vertrag. 

schaffene Arbeitsplatz in der 

Arbeitnehmerüberlassung. „Der unbefristete Arbeitsvertrag mit Frau Steffen, 

den wir symbolisch als den millionsten Arbeitsvertrag 2010 unterzeichnet 

haben, macht deutlich, dass die Zeitarbeit boomt. Die Wettbewerbsfähigkeit 

von Unternehmen am Standort Deutschland wird zu einem Großteil durch die 

Flexibilität geschaffen, die das Modell Zeitarbeit bietet“, so Kerstin Hattar, Mitglied 

der Manpower-Geschäftsleitung. Die Schallmauer von einer Million Arbeitsverträgen 

wurde schneller durchbrochen als ursprünglich erwartet. Nach 

einem Einbruch während der Wirtschaftskrise wächst die Branche seit dem 

2. Quartal 2009 wieder. Nach Angaben des Instituts der deutschen Wirtschaft 

gab es in diesem Oktober bereits 923.000 Zeitarbeitnehmer in Deutschland. 

Das entspricht einem Anstieg von rund 40 Prozent seit Januar 2010 und einem 

durchschnittlichen monatlichen Plus von mehr als vier Prozent. Die Branche 

erwartet für 2011 weiterhin ein zweistelliges Wachstum. www.manpower.de 

Neues von den Stellenmärkten 

NEUE FÜHRUNG Zum 1. Januar hat Stefan 

Kölle die Geschäftsführung von 

Stellenanzeigen.de übernommen. 

Unternehmensgründer Michael Weideneder 

will sich nach 15 Jahren nun 

neuen Aufgaben widmen. Stefan Kölle 

ist seit über zehn Jahren in leitender 

Funktion im Unternehmen tätig. 

www.stellenanzeigen.de 

KOOPERATION Das Karriereportal Monster 

hat eine Partnerschaft mit der 

Healthcare-Community Doc Check 

geschlossen. Auf Monster geschaltete 

Stellenangebote aus dem Gesundheitswesen 

werden nun auch auf den 

Internet-Seiten von Doc Check veröffentlicht. 

www.monster.de 

AUSZEICHNUNG Die Jobbörse der Bundesagentur 

wurde mit der goldenen Biene 

2010 für barrierefreies Internet ausgezeichnet. 

Die Wettbewerbskriterien 

orientieren sich an den Prinzipien 

Verständlichkeit, Wahrnehmbarkeit, 

Bedienbarkeit, Orientierung, nachhaltige 

Nutzbarkeit, inhaltliche Relevanz 

und Integration. www.arbeitsagentur.de 

KOOPERATION Die Online-Stellenbörse 

Jobstairs ist eine Kooperation mit 

der Bewertungsplattform Kununu 

eingegangen. Ab sofort können Jobstairs-User 

in den Stellenanzeigen 

und Profi len vieler Unternehmen 

auf die Arbeitgeberbewertungen von 

Kununu zugreifen. www.jobstairs.de 

© MANPOWER

12. MCC-KONGRESS 

Zukunftsmarkt 

Altersvorsorge 2011 

- Aktuelle Entwicklungen in einem dynamischen Markt - 

14. und 15. März 2011 in Berlin 

Status Quo und Aktuelle Entwicklungen… 

p…in der Gesetzlichen Rentenversicherung 

Konsequenzen der Rentengarantie Rente mit 67; EU Vorschläge zur Rente 

Langfristige Beitragsziele – womit müssen wir rechnen? Rentenversicherung nach der Krise 

p…in der Privaten Altersvorsorge 

Aktuelle rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen Chancen und Risiken moderner dynamischer 

Hybridprodukte Weiterentwicklung der Privaten AV: Erfolgreiches Neugeschäft – aber wie? Reverse Mortgage 

– in Deutschland geht doch was? Pfändungssicherheit der Rüruprente auf dem Prüfstand Risikosteuerung 

und Kapitalanlagemanagement in Zeiten (nach) der Krise Die Renaissance der klassischen LV als 

Kapitalanlage Transparenz in der LV 

p…in der Betrieblichen Altersvorsorge 

Aktuelle rechtliche und steuerliche Rahmenbedingungen Das neue Versorgungsausgleichsrecht: Erste Urteile 

und Konsequenzen für die Praxis Risiko- und Kapitalanlagemanagement von CTAs Aktuelle Entwicklungen 

in der aufsichtsrechtlichen Regulierung der bAV in der EU Management von internationalen Altersvorsorgeverpflichtungen 

Handhabung des Langlebigkeitsrisiko in der bAV – Instrumente auf dem Prüfstand 

Quo Vadis PSVaG? Welche Reformen kommen? bAV Kosten unter der Lupe: Versorgungszusage, Betriebsentgeltanpassung 

Umfinanzierung und Neueinrichtung von Versorgungsplänen Der demografische Faktor 

GROSSE POLITISCHE DISKUSSIONSRUNDE 

Peter Weiß 

MdB, CDU/ 

CSU-Bundestagsfraktion 

Anton 

Schaaf 

Rentenpol. 

Sprecher, 

SPD-Bundestagsfraktion 

Moderation und 

Tagungsvorsitz: Ihre Experten: 

Prof. Dr. Dr. 

Bert Rürup 

Mitglied des 

Vorstands, 

Maschmeyer- 

Rürup AG 

Stefan 

Recktenwald 

Geschäftsführer, 

Towers Watson 

Joachim 

Schwind 

Vorsitz. d. Vorstands,Pensionskasse 

d. Mitarbeiter 

d. Hoechst-Gruppe 

VVaG 

Dr. h.c. Carsten 

Maschmeyer 

Vorstandsvorsitzender, 

Maschmeyer- 

Rürup AG 

Dr. Heinrich 

Kolb 

Sozialpol. 

Sprecher, 

FDP-Bundestagsfraktion 

Wolfgang Degel 

Leiter bAV, 

BMW Group 

Bernd Klemm, Partner, Hogan Lovells International LLP Ingo vom Feld, Leiter Business 

Development/VorsorgeManagement, Generali Deutschland SicherungsManagement GmbH 

Katharina Schmitt, Redakteurin Personalmagazin und bav Spezial, Haufe Gruppe Michael 

Miller, Redakteur Personalmagazin, Haufe Gruppe Prof. Dr. Martin Henssler, Institut für 

Arbeits- und Wirtschaftsrecht, Universität zu Köln Gabriele Hoffmann, Leiterin Sozialpolitik, 

GDV 

Dr. Wolfgang 

Strengmann- 

Kuhn 

Rentenpol. 

Sprecher, 

Bündnis 90 / 

Die Grünen 

Alexander 

Gunkel 

Mitgl. d. 

Hauptgeschäftsführung, 

BDA 

Holger 

Fahrinkrug 

Chefvolkswirt, 

WestLB AG 

Mit freundlicher Unterstützung von: 

Matthias W. 

Birkwald 

Rentenpol. 

Sprecher, 

DIE LINKE. 

Jürgen 

Dahmen 

Geschäftsführer, 

MAN HR Services 

GmbH 

JETZT ANMELDEN! 

Andreas Storm 

Staatssekretär, 

Bundesministerium 

für Arbeit und 

Soziales 

Dr. Herbert Rische 

Präsident, Deutsche 

Rentenversicherung 

Bund 

DINNER-SPEECH: 

Christine 

Harder-Buschner 

Regierungsdirektorin, 

Bundesministerium 

der Finanzen 

Dr. Rolf Wiswesser 

Mitglied des 

Vorstands, 

AWD Holding AG 

Annelie 

Buntenbach 

Mitgl. d. GeschäftsführendenBundesvorstandes, 

DGB - Deutscher 

Gewerkschaftsbund 

Stefan Seip 

Hauptgeschäfts führer, 

BVI Bundes verband 

Investment und Asset 

Management e.V. 

Dr. Hartmut Klein 

SVP Compensation & 

Benefits, Bertelsmann 

AG 

Oswald Metzger 

Freier Publizist; stellv. 

Vorsa. der 

Mittelstands- und 

Wirtschaftsvereinigung, 

Baden- 

Württemberg 

Infos unter +49 (0)2421 12177-0 oder mcc@mcc-seminare.de · MCC · Scharnhorststr. 67a · 52351 Düren · www.mcc-seminare.de

30 



FÜHRUNGSMONITORING SERIE: WEITERBILDUNG 

Wissen, was weiterentwickelt wird 

STUDIE. Um Führungskräfte richtig weiterzubilden, muss Klarheit über ihre 

Kompetenz herrschen. Monitoring wird dazu sehr unterschiedlich eingesetzt. 

Von Christian Lebrenz 

Während es mittlerweile 

selbstverständlich ist, dass 

Führungskräfte an Zielen 

gemessen werden, wurden 

in der Vergangenheit weiche Faktoren 

wie Personalführung aus der Bewertung 

ausgeklammert. Häufi g herrschte eine 

gewisse Hilfl osigkeit, wie der weiche 

Faktor Personalführung zu messen sei. 

Um dieses Problem zu lösen, haben sich 

verschiedene Ansätze entwickelt, die es 

den Unternehmen ermöglichen, ein Führungsmonitoring 

durchzuführen. 

Unter Führungsmonitoring wird eine 

systematische Erfassung und Verwendung 

von Informationen zum Führungsverhalten 

einzelner Führungskräfte 

verstanden. Auf diese Weise wird einerseits 

das tatsächliche Führungsverhalten 

erfasst und andererseits schaffen 

Unternehmen mit dem Monitoring die 

ideale Basis für eine weitere Führungskräfteentwicklung. 

In einer aktuellen Studie haben wir herausgefunden, 

wie verbreitet Führungsmonitoring 

heute ist, welche Ins trumente 

dazu eingesetzt und welche Erfahrungen 

mit den Instrumenten gemacht werden. 

Da die meisten neuen Personalinstrumente 

zuerst in großen Unternehmen 

mit höher spezialisierten Personalfunktionen 

eingeführt werden, lag der Fokus 

der Befragung auf den hundert größten 

Arbeitgebern in Deutschland. Es ist allerdings 

zu erwarten, dass die Instrumente, 

die sich heute bei Großunternehmen 

beobachten lassen, mit einer gewissen 

zeitlichen Verzögerung auch in mittel- 

Konsequenzen schlechter Führung 

2 

6 

3 

4 

6 

Zeigt das Monitoring, dass ein Mitarbeiter schlecht führt, steuern die meisten der befragten 

Unternehmen eine Entwicklungsmaßnahme für ihn ein. Quelle: Christian Lebrenz 

ständischen Unternehmen Verbreitung 

fi nden werden. 

Die Hälfte der hundert größten Arbeitgeber 

wurden befragt. Die meisten 

der Interviews fanden anhand eines 

strukturierten Fragebogens telefonisch 

zwischen März und August 2010 statt. 

In wenigen Ausnahmen erfolgte die Befragung 

schriftlich beziehungsweise in 

einem persönlichen Gespräch. Die Interviews 

dauerten in der Regel zwischen 20 

und 50 Minuten. 

Bereits breiter Einsatz von Monitoring 

82 Prozent der befragten Unternehmen 

führen in der einen oder anderen Form 

ein Führungsmonitoring durch. Die Zahl 

zeigt, dass Führungsmonitoring – zumindest 

in Großunternehmen – schon 

ein Standardinstrument geworden ist. 

Allerdings entstand bei den Vorge- 

3 

17 


keine systematischen Folgen 

Folgen sind abhängig vom Vorgesetzten 

solange die Ergebnisse stimmen, eher keine Folgen 

kein Aufstieg mehr möglich 

Trennung/Entfernung aus der Führungsposition im 

Extremfall möglich 

Keine Angaben 

sprächen mit der Bitte um Teilnahme an 

der Untersuchung bei einigen Firmen 

der Eindruck, dass sie nicht an der Studie 

teilnahmen, da sie kein Führungsmonitoring 

durchführen. So ist eine 

gewisse Auswahlverzerrung zu vermuten. 

Interessanterweise waren von den 

neun Firmen in der Stichprobe, die kein 

Führungsmonitoring durchführten, sieben 

familiengeführte Unternehmen. 

Von den 41 Unternehmen, die ein Führungsmonitoring 

betreiben, hatten bis 

zum Jahr 2000 lediglich acht Unternehmen 

ein solches System implementiert. 

Der Durchbruch des Führungsmonitorings 

kam in den Jahren 2003 bis 2005, 

in der sich die Zahl der Firmen, die das 

Instrument einsetzten, auf 20 verdoppelt. 

In den letzten fünf Jahren hat sich die Zahl 

der Firmen wiederum fast verdoppelt. 

Tendenziell lässt sich auch beobachten,

dass das obere Drittel der Top-100-Firmen 

das Führungsmonitoring früher 

einführte als Firmen im unteren Drittel. 

Die Methoden sind sehr unterschiedlich 

Während sich das Führungsmonitoring 

an sich etabliert hat, ist derzeit kein methodischer 

Ansatz dominierend. Auf der 

einen Seite wird die Führungsqualität 

Bottom-Up meist im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung 

erfasst. Auf der anderen 

Seite fi ndet eine Top-Down-Bewertung 

statt, in der der direkte Vorgesetzte der 

Führungskraft die Führungsqualität im 

Rahmen eines Zielerreichungsgesprächs 

oder einer Potenzialeinschätzung bewertet. 

Findet die Top-Down-Bewertung im 

Rahmen einer Potenzialeinschätzung 

statt, so werden die Ergebnisse meist 

in einem Panel auf der nächst höheren 

Ebene diskutiert, um die Ergebnisse zu 

kalibrieren. Top-Down- und Bottom-Up- 

Ansätze werden in vielen Fällen kombiniert. 

In Summe ergibt sich eine Vielzahl 

von eingesetzten Systemen. Auffällig ist, 

dass die 360-Grad-Beurteilung als Instrument 

des Führungsmonitorings in keinem 

der Unternehmen in Deutschland 

eingesetzt wird. 

Das dominierende Instrument zur Bewertung 

von Führungsqualität stellen 

Kompetenzmodelle dar. 34 der 41 Firmen 

in der Stichprobe defi nieren gute 

Führung anhand eines Kompetenzmodells. 

Die Modelle unterscheiden sich 

dabei aber teilweise sehr. So variiert 

zum Beispiel die Zahl der eingesetzten 

Kompetenzen zwischen vier und 27. 

Damit ein Kompetenzmodell als Basis 

für die Beurteilung der Führungsqualität 

dienen kann, muss es eine Reihe 

von Anforderungen erfüllen. Einerseits 

Download 

Die gesamte Studie können Sie 

abrufen unter 


sollte die Zahl der Kompetenzen nicht 

zu groß sein, damit das Modell für die 

Nutzer handhabbar bleibt. Wichtig dabei 

ist, dass für jede Stufe in der Erfüllung 

der einzelnen Kompetenz konkrete Beispiele 

hinterlegt werden. Nur so kann 

die Subjektivität in der Bewertung der 

einzelnen Führungskraft auf ein vertretbares 

Maß zurückgeführt werden. Ein 

gutes Kompetenzmodell stellt außerdem 

einen Balanceakt dar. Auf der einen Seite 

muss das Modell stark an die Bedürfnisse 

und Besonderheiten des jeweiligen 

Unternehmens angepasst werden. Auf 

der anderen Seite muss das Modell aber 

so allgemein gehalten sein, um die verschiedensten 

Funktionen innerhalb des 

Unternehmens zu berücksichtigen. 

Personalwirtschaftliche Kennzahlen 

wie Fluktuation oder der Erreichungsgrad 

vorformulierter Ziele spielen im 

Führungsmonitoring nur eine untergeordnete 

Rolle. Dies hat zwei Gründe. Erstens 

werden Kennzahlen, selbst wenn 

sie erhoben werden, selten so detailliert 

erhoben, dass sie einer direkten Führungskraft 

zugeordnet werden können 

und auch zur Bewertung der Führungskraft 

herangenommen werden. Von den 

befragten Unternehmen waren es lediglich 

drei Unternehmen, die Zahlen ausreichend 

detailiert erfassen. Zweitens 

ist oft unklar, welche anderen Faktoren 

außer der Führungsqualität des Vorgesetzten 

diese Kennzahlen noch beeinfl 

ussen, sodass Rückschlüsse aus den 

Kennzahlen auf die Führungskraft auch 

nur sehr eingeschränkt möglich sind. Lediglich 

die Mitarbeiterzufriedenheit wird 

bei denjenigen Firmen, die eine Mitarbeiterbefragung 

durchführen, innerhalb 

des Führungsmonitorings systematisch 

erhoben und ausgewertet. 

Ergebnisse dienen in den meisten 

Fällen dem Talentmanagement 

Führungsmonitoring wird derzeit sowohl 

im Performance-Management als 

auch im Talent-Management eingesetzt. 

Die organisatorische Aufhängung des 

Themas liegt aber überwiegend im Ta- 

MANAGEMENT 

FÜHRUNGSMONITORING 

● Ausgabe 2/2011: 

Führungsmonitoring 

● Ausgabe 3/2011: 

MBA-Programme 

● Ausgabe 4/2011: 

Bildungs-Controlling 

SERIE 

lentmanagement. Die große Mehrzahl 

der Ansprechpartner für die Studie ist 

in den Bereichen Talentmanagement 

und Führungskräfteentwicklung tätig. 

Folgerichtig ist, dass die häufi gste Konsequenz 

schlechter Führung die Personalentwicklung 

ist. 17 der befragten 

Unternehmen leiten solche Maßnahmen 

auch ein, sobald die Daten veranschaulichen, 

dass die Führung schlecht ist. 

Allerdings zeigen die Studienergebnisse 

auch, dass die Daten teilweise gar keine 

Folgen (in drei Unternehmen) haben 

oder sie von der Einschätzung des 

direkten Vorgesetzten abhängen (sechs 

Unternehmen). Solange die Ergebnisse 

stimmen, würde auch in sechs weiteren 

Firmen die schlechte Führung akzeptiert 

werden. In zwei Firmen führt schlechte 

Führung dazu, dass die derzeitige Position 

zwar gehalten werden kann, aber ein 

weiterer Aufstieg unmöglich ist. 

Nur ein Unternehmen trennt sich 

konsequent von Führungskräften mit 

geringer Führungskompetenz. Bei den 

meisten anderen Unternehmen ist die 

Trennung die Ultima Ratio. Stattdessen 

wird ein Wechsel auf eine andere Position 

oder die Entwicklung hin zu einer 

Fachlaufbahn versucht. Wenn auch nach 

einer Bewährungszeit keine Besserung 

eintritt, kommt es dann zur Trennung. 

Dafür müsste sich die betroffene Führungskraft 

aber als sehr beratungsresistent 

erweisen oder wirklich extrem 

schlecht führen. 

Spiegelbildlich zu den Folgen schlechter 

Führung werden Führungskräfte, 


31

32 

FÜHRUNGSMONITORING 

Leistungs/Potenzial-Matrix 

die gut führen, in Potenzialpools aufgenommen. 

Dies ist bei 27 der befragten 

Unternehmen der Fall. Bei der Aufnahme 

in den Talentpool wird immer wieder 

betont, dass gute Führung zwar wichtig, 

aber allein nicht ausreichend sei. Die 

Leistung müsse ebenfalls stimmen. Eine 

systematische fi nanzielle Belohnung für 

gute Führung gibt es nur in zwei der befragten 

Firmen. 

Entwicklungsbedürfnisse abbilden 

Die Integration des Führungsmonitorings 

in die Führungskräfteentwicklung 

geschieht in vielen Fällen über eine 

Leistungs/Potenzial-Matrix (siehe Grafi k 

oben). Auf der senkrechten Achse wird 

– summiert über alle Kompetenzen des 

jeweiligen Kompetenzmodells – erfasst, 

in welchem Umfang eine Führungskraft 

die Kompetenz erfüllt. Im einfachsten Fall 

unterscheidet man zwischen den drei 

Stufen „nicht erfüllt“, „erfüllt“ und „übererfüllt“. 

Aus dem Grad der Kompetenzerreichung 

wird auf das Potenzial, das diese 

Führungskraft für weitere Aufgaben besitzt, 

geschlossen. Auf der waagrechten 


Kompetenzerfüllung/ 

Potenzial 

Anforderungen 

übererfüllt Mitarbeiter 1 

Anforderungen 

erfüllt 

Anforderungen 

nicht erfüllt 

Anforderungen 

nicht erfüllt 

Anforderungen 

erfüllt 

Mitarbeiter 2 

Mitarbeiter 3 

Anforderungen 

übererfüllt 

Die Ergebnisse des Monitorings lassen sich in einer Leistungs/Potenzial-Matrix anschaulich 

abbilden und so für die Planung der Weiterbildung nutzen. 

Achse wird nach derselben Logik die Zielerreichung 

und damit die Leistung der 

Führungskraft erfasst. Daraus ergibt sich 

eine Drei-mal-drei-Matrix, die als Basis 

für die Gespräche über den weiteren Einsatz 

der Führungskraft dient. 

Als Beispiel sind in der Grafi k drei 

Mitarbeiter aufgeführt. Mitarbeiter eins 

erfüllt die Anforderungen an seine Leistung 

voll, bei den Kompetenzen werden 

die Anforderungen sogar übererfüllt. 

Dieses Ergebnis ist ein Indikator dafür, 

dass Mitarbeiter eins Potenzial für weitergehende 

Aufgaben, zum Beispiel eine 

Aufwärtsentwicklung hat. Mitarbeiter 

zwei erfüllt die Anforderungen bezüglich 

der Leistungen und des Potenzials. Dieser 

Mitarbeiter scheint auf der jetzigen 

Position gut aufgehoben zu sein. Mitarbeiter 

drei übererfüllt zwar seine Ziele, 

entspricht aber bei seinen Kompetenzen 

(zum Beispiel der Führungsqualität) nicht 

den Erwartungen des Unternehmens. So 

erfolgreich Mitarbeiter drei auch kurzfristig 

erscheinen mag, es ist mehr als 

fraglich, ob diese Position für eine Aufwärtsentwicklung 

geeignet ist. Auch für 


Zielerreichung/ 

Leistung 

Quelle: Christian Lebrenz 

SERIE: WEITERBILDUNG 

den Verbleib auf der jetzigen Position 

sollten starke Entwicklungsmaßnahmen, 

zum Beispiel ein Coaching, ergriffen 

werden. Sonst besteht die Gefahr, dass 

diese Führungskraft ihre Mitarbeiter zur 

Zielerreichung „verbrennt“ und langfristig 

der Organisation mehr schadet, als 

durch die kurzfristige Übererfüllung der 

Ziele an Nutzen geschaffen wird. 

Erfolgsfaktoren beim Monitoring 

Bei der Frage, welche Faktoren für die erfolgreiche 

Einführung eines Führungsmonitorings 

besonders wichtig sind, 

wurden besonders häufi g die Unterstützung 

durch das Top-Management und 

ein konsequenter Umgang mit den Ergebnissen 

aus dem Monitoring genannt. 

Auch ist die Konsequenz, mit der ein 

Unternehmen mit den Ergebnissen aus 

dem Führungsmonitoring umgeht, von 

entscheidender Bedeutung. Nur wenn ersichtlich 

wird, dass schlechte Ergebnisse 

auch zu Folgen bei der Führungskraft 

führen, ist eine dauerhafte Akzeptanz 

des Führungsmonitorings sichergestellt. 

Zudem hob fast ein Viertel der befragten 

Unternehmen die Transparenz des Prozesses 

im Führungsmonitoring als Erfolgsfaktor 

hervor. 

Monitoring muss individualisiert sein 

Im eigenen Unternehmen ein Führungsmonitoring 

einzuführen, indem man ein 

System eines anderen Unternehmens 

übernimmt, wird aber selten zu den gewünschten 

Ergebnissen führen. Für den 

Erfolg ist entscheidend, dass das Instrument 

genau zu den Gegebenheiten 

des Unternehmens passt. Dafür müssen 

nicht nur die bestehenden Instrumente 

des Performance- und Talent-Managements 

berücksichtigt werden, sondern 

auch die Unternehmenskultur. 

Prof. Dr. Christian Lebrenz 

ist Professor für internationales Management 

an der Hochschule Augsburg.

MANAGEMENT 

HRM IN GESUNDHEITSBETRIEBEN 

Brennpunkte im Blick 

ANALYSE. Im Gesundheitswesen herrscht Fachkräftemangel. Was die Betriebe 

dagegen tun, zeigt die Auswertung des Wettbewerbs zum „Besten Arbeitgeber“. 

Von Kristina Enderle (Red.) 

Gerade die Gesundheitswirtschaft 

macht sich wegen des 

Fachkräftemangels Sorgen, 

belegt die Sonderauswertung 

der Konjunkturumfrage des Deutschen 

Industrie- und Handelskammertags. 

Ganze 56 Prozent der Befragten in 

den Gesundheits- und sozialen Dienstleistungsunternehmen 

sehen den Mangel 

an Fachkräften als größtes Risiko für 

ihre wirtschaftliche Entwicklung an. 

Grund genug, das Personalmanagement 

in Gesundheitsbetrieben stärker 

unter die Lupe zu nehmen. Welche Rekrutierungsmaßnahmen 

ergreifen sie 

nun vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels? 

Wie gehen sie mit den gerade 

in Gesundheitsbetrieben brennenden 

Themen Führung, Personalentwicklung, 

und Work-Life-Balance um? Einige Antworten 

auf diese Fragen liefert die Auswertung 

der aktuellen Benchmark-Studie 

„Beste Arbeitgeber im Gesundheitswesen 

2011“ durchgeführt vom Great Place to 

Work Institute Deutschland. 

Für die Studie werden sowohl die Mitarbeiter 

des jeweiligen Unternehmens 

zur erlebten Qualität und Attraktivität 

der Arbeitsplatzkultur als auch das 

Management zu den Maßnahmen und 

Programmen im Personal- und Führungsbereich 

befragt. Der „Trust-Index“, 

die Mitarbeiterbefragung mit rund 60 

Fragen zu den Kerndimensionen Glaubwürdigkeit, 

Respekt und Fairness des 

Managements sowie zu Teamgeist und 

Stolz der Arbeitnehmer, fl ießt zu zwei 

Dritteln in die Gesamtbewertung ein. Zu 

WETTBEWERB 

„Bester Arbeitgeber im 

Gesundheitswesen 2011“ 

Am Arbeitgeberwettbewerb des 

Great Place to Work Institute 

Deutschland haben dieses Jahr 

79 Unternehmen teilgenommen, 

davon 43 Kliniken und 36 Pfl egebetriebe. 

34 der teilnehmenden 

Unternehmen haben 20 bis 250 

Mitarbeiter. 37 Betriebe haben 251 

bis 1.000 Mitarbeiter und acht der 

Unternehmen beschäftigen über 

1.000 Mitarbeiter. Unter den Top- 

30-Unternehmen hat die Mehrheit 

zwischen 20 und 250 Mitarbeitern. 

einem Drittel werden die Angaben des 

Managements im Personalkultur-Audit 

berücksichtigt. Darin erfasst das Institut 

die Gesamtkultur der Organisation 

sowie die Konzepte und Maßnahmen im 

Personal- und Führungsbereich. 

Die Studie zeigt die Unterschiede zwischen 

den besser und den schlechter 

platzierten Gesundheitseinrichtungen 

auf. So wird deutlich, welche Maßnahmen 

im Personalmanagement auf dem 

Weg zum attraktiven Arbeitgeber noch 

voranzutreiben oder bereits erfüllt sind. 

Betrachtet man zunächst das Gesamturteil 

der befragten Mitarbeiter, zeigt 

sich, dass die meisten mit ihrem Arbeitsplatz 

recht zufrieden sind. Der Aussage 

„Alles in allem kann ich sagen, dies hier 

ist ein sehr guter Arbeitsplatz“ stimmen 

85 Prozent der „Besten Arbeitgeber“ (Top 

30) zu. Unter den fünf Bestplatzierten 

sind es sogar 94 Prozent. Bei den Arbeitnehmern 

der nicht platzierten Betriebe 

geben dies nur 64 Prozent an. Die Ergebnisse 

im Pfl egebereich fallen insgesamt 

besser aus als in den Kliniken. Im Vergleich 

zum Index des Vorjahres ergibt 

sich eine leicht positive Tendenz. 

Work-Life-Balance noch ausbaufähig 

Die Ergebnisse der Fragen zum Bereich 

„Work-Life-Balance“ aus dem „Trust 

Index“ zeigen, dass gerade die nicht 

platzierten Unternehmen hier ihre 

Möglichkeiten noch nicht ausreichend 

ausschöpfen. Zum Beispiel sagen zwar 

immerhin 44 Prozent der Mitarbeiter aus 

den nicht platzierten Einrichtungen, dass 

sie die Möglichkeit bekommen, Zeit freizunehmen. 

Aber unter den Top 30 sind 

dies 65 Prozent. Eine ähnliche Tendenz 

ist beim Item „Ermutigung zu Work-Life- 

Balance“ zu sehen. Hier stimmen 63 Prozent 

der Mitarbeiter aus den Top 30, aber 

lediglich 39 Prozent der Beschäftigten 

aus den anderen Unternehmen zu. 

Die Angaben des Managements zu 

einigen Maßnahmen, die dem Bereich 

Work-Life-Balance zuzuordnen sind, 

zeigen ebenso, dass hier noch Nachholbedarf 

besteht. Zwar verfügen alle Top- 

30-Arbeitgeber und 98 Prozent der nicht 

platzierten Unternehmen über fl exible 

Arbeitszeitmodelle. Aber lediglich 13 

Prozent der Top 30 bieten ihren Führungskräften 

Teilzeitarbeit an und nur 

30 Prozent haben eine klare Regelung 

für Überstunden. 


33

MANAGEMENT 

34 HRM IN GESUNDHEITSBETRIEBEN 

Auch bei der Unterstützung der Eltern 

unter den Arbeitnehmern ist noch Luft 

nach oben. Unter den Top 30 halten nur 

23 Prozent die Mitarbeiter während der 

Elternzeit auf dem Laufenden. Nur jeder 

dritte Top-30-Betrieb bietet Eltern-Kind- 

Büros oder Notfallbetreuungen bei kurzfristigen 

Engpässen, jeder Zweite eine 

verlängerte Elternzeit an. Bei den nicht 

platzierten Unternehmen sind die Bedingungen 

für Eltern in der Regel noch 

ungünstiger. 

Betrachtet man die eingereichten 

Praxisbeispiele lassen sich im Bereich 

„Work-Life-Balance“ aber auch einige 

gute Maßnahmen herausstellen. So gibt 

eine Klinik an, 2010 eine sechswöchige 

Ferienbetreuung für die Kinder der 

Mitarbeiter eingeführt zu haben. Diese 

sei extrem gut angenommen worden. 

Ein Pfl egebetrieb zeigt auf, dass ein Familienbudget 

eingerichtet wurde, das 

einem Prozent des jährlichen Arbeitgeberbruttoaufwands 

für Personalkosten 

entspricht. Damit werden verschiedene 

Angebote der Familienförderung im Unternehmen 

fi nanziert, um die Vereinbarkeit 

von Familie und Beruf zu erhöhen. 

Führung: Lob kommt selten an 

Auch im Bereich der Führung besteht 

noch Entwicklungsbedarf. So sagen nur 

45 Prozent der Mitarbeiter aus nicht 

platzierten Unternehmen, dass Anerkennung 

für gute Arbeitsleistung in ihrem 

Betrieb die Regel ist. Im Klinikbereich 

liegt dieser Wert sogar nur bei 38 Prozent. 

Unter den Top 30 geben immerhin 

68 Prozent der befragten Mitarbeiter an, 

dass ihre Leistung ausreichend anerkannt 

wird. Dass sie kompetente Führungskräfte 

haben, bestätigen dafür 80 

Prozent aller Mitarbeiter der platzierten 

Betriebe und 60 Prozent der anderen. 

Das Ergebnis bleibt in diesem Bereich 

trotzdem eher mäßig. 

Dem widerspricht das deutlich positivere 

Selbstbild des Managements. 87 

Prozent der Manger in den Top-30-Unternehmen 

und 77 Prozent der anderen sind 

davon überzeugt, dass bei ihnen persön- 


liche Danksagungen und Lob weitergegeben 

werden. Regelmäßige Meetings der 

Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern 

gehören bei fast allen Teilnehmern des 

Wettbewerbs zum Arbeitsalltag. Materielle 

Aufmerksamkeiten wie zum Beispiel 

Weihnachtsgeschenke sind dafür etwas 

seltener. 67 Prozent der Top-Arbeitgeber 

und 48 Prozent der Nichtplatzierten nutzen 

diese Maßnahme. 

Gerade zum Thema „Anerkennung“ 

gibt es aber interessante Einzelbeispiele. 

So berichtet ein teilnehmendes Unternehmen 

in den Bewertungsunterlagen vom 

Start eines Anerkennungsprogramms, 

in dem unter anderem Mitarbeiter auf 

Zetteln ein Lob für einen Kollegen oder 

Vorgesetzten einreichen können. Diese 

gesammelten Anerkennungen werden 

offi ziell an den jeweiligen Mitarbeiter 

überreicht. 

Interessant sind im Themenbereich 

„Führung“ die Maßnahmen, die zum 

Thema „Zuhören“ in den letzten beiden 

Jahren, eingeführt wurden. Ein Drittel 

der Top-30-Unternehmen, die hier geantwortet 

haben, haben in dieser Zeit mindestens 

eine Maßnahme eingesteuert. Bei 

den Nichtplatzierten waren dies nur drei 

Prozent. Allerdings sind im Verhältnis zu 

den gesamten Maßnahmen des Zweijahreszeitraums 

jene zum Zuhören selten 


Rekrutierungsmaßnahmen 

60 % 

50 % 

40 % 

30 % 

20 % 

10 % 

0 % 

37 

48 

Ausführliche Karriere- 

Website, Broschüren 

zum Download 

10 

25 

Personal vermittlung 

3 2 

Nutzung von Social 

Media: Blog, Twitter, 

Facebook 

Klare Positionierung 

mit einer Arbeitgebermarke 

Top 30 Arbeitgeber Nicht platzierte Einrichtungen 

Bei der Rekrutierung setzen die Unternehmen vor allem auf die Arbeitgebermarke. Social 

Media spielt dagegen noch so gut wie keine Rolle. 

(neun beziehungsweise vier Prozent). 

Mehr Maßnahmen wurden zum Thema 

„Fürsorge“ eingesteuert, die sowohl in 

den Führungs- als auch den Work-Life- 

Balance-Bereich hineinspielen. Hier waren 

24 Prozent aller Maßnahmen in den 

Top 30 und 23 Prozent bei den anderen 

Betrieben auf eine verbesserte Fürsorge 

ausgerichtet. 

Weiterbildung: Gute Akzeptanz 

So wie fast alle befragten Manager 

angeben, dass regelmäßige Meetings 

zwischen Führungskräften und Mitarbeitern 

stattfi nden, so sagen auch fast 

alle, dass Entwicklungsgespräche geführt 

werden. Die Unternehmen treiben 

Entwicklungs angebote für spezifi sche 

Zielgruppen voran und stärken auch die 

Evaluation dieser Maßnahmen. Jeweils 

fast drei Viertel der Top 30 und nur geringfügig 

weniger der anderen geben dies 

an. Weiterbildungsangebote während 

der Elternzeit sind seltener. 40 Prozent 

der Top 30 und nur 19 Prozent der Nichtplatzierten 

praktizieren dies. 

Die Mitarbeiter sind jedoch mit dem 

Bildungsangebot zufrieden. 80 Prozent 

der Beschäftigten aus den Top 30 und 

64 Prozent aus den anderen Betrieben 

geben an, dass ausreichend Maßnahmen 

für die Weiterbildung vorhanden sind. 

53 

50 

Quelle: Great Place to Work Institute

Ihre Fähigkeiten würden optimal eingesetzt, 

sagen ebenso viele. 

Die Auswertung der Maßnahmen 

im Zeitraum der vergangenen 

beiden Jahre zeigt, dass Personalentwicklung 

das Thema ist, in dem 

am meisten Neues eingesteuert und 

umgesetzt wurde. 56 Prozent der 

Top-30-Unternehmen haben hier 

mindes-tens eine Maßnahme eingerichtet. 

Dies entspricht einem Anteil 

von 40 Prozent an allen angegebenen 

Maßnahmen im Zweijahreszeitraum. 

Bei den Nichtplatzierten waren dies 

41 Prozent. 

Personalauswahl erhält gute Noten 

Im Bereich „Recruiting“ bescheinigen 

die Mitarbeiter ihren Unternehmen 

gute Noten. So geben 72 Prozent 

der Top-30-Arbeitnehmer an, dass 

solche Mitarbeiter eingestellt werden, 

die gut zum Unternehmen 

passen. Allerdings nutzen viele Gesundheitseinrichtungen 

noch nicht 

alle verfügbaren Rekrutierungsinstrumente. 

So setzen nur 20 Prozent 

der Top 30 Imageanzeigen ein, 

nur 23 Prozent nutzen Messeauftritte 

für die Rekrutierung, gerade einmal 

zehn Prozent Personalvermittlungen 

und lediglich drei Prozent vergütete 

Mitarbeiterempfehlungsprogramme. 

Auch die Möglichkeiten des Web 2.0 

mit Blogs oder Twitter setzen nur 

drei Prozent um. 

Zu den Maßnahmen, die deutlich 

häufi ger vorhanden sind, gehören 

der Einsatz von authentischen Bildern 

des Unternehmens und der Mitarbeiter 

in den Marketingmaterialien 

Download 

Die Rangliste der Top-30- 

Unternehmen können Sie ab 

dem 28. Januar herunter laden. 


HRM IN GESUNDHEITSBETRIEBEN 

(57 Prozent der Top 30, 40 Prozent 

der anderen) und die klare Positionierung 

mit einer Arbeitgebermarke 

(53 und 50 Prozent) sowie eine Karriere-Website 

(37 und 48 Prozent). 

Die Karriere-Website einer teilnehmenden 

Gesundheitseinrichtung mit 

Imagefi lm und Detailinformationen 

für einzelne Berufsgruppen bekam 

sogar bereits einen Award für das 

Corporate Design. 

Im Personalauswahlprozess selbst 

prüfen viele Unternehmen ausführlich, 

ob der Bewerber zur Unternehmenskultur 

passt (87 Prozent der Top 

30 und 79 Prozent der anderen) und 

fast zwei Drittel aller Einrichtungen 

beteiligen das obere Management 

in den Interviews. Die Mitarbeiter 

werden in den Gesprächen hingegen 

selten eingebunden – nur 37 Prozent 

der bestplatzierten und 23 Prozent 

der nicht platzierten Betriebe tun 

dies. Auch sind festgelegte „Servicestandards“ 

eher selten. Nur etwa 20 

Prozent legen zum Beispiel fest, dass 

sie nach drei Tagen antworten oder 

innerhalb einer bestimmten Frist 

nach dem Bewerbungsgespräch die 

Entscheidung mitteilen. 

Auf dem Weg zu mehr Attraktivität 

Insgesamt zeigt die Studie, dass 

sich zahlreiche Gesundheitseinrichtungen 

gezielt um den Aufbau und 

die Weiterentwicklung einer mitarbeiterorientierten 

Arbeitsplatzkultur 

bemühen. Vor allem die Auswertung 

der Maßnahmen der vergangenen 

beiden Jahre belegt dies. „Das Personalmanagement 

in den Gesundheitsbetrieben 

zeigt deutlich mehr System 

und Strategie als noch vor wenigen 

Jahren“, so Frank Hauser, Leiter 

des Great Place to Work Institute 

Deutschland. „Einigen Einrichtungen 

gelingt es vorbildlich, für die Beschäftigten 

eine attraktive und förderliche 

Arbeitsplatzkultur zu schaffen. Viele 

haben aber noch deutliches Verbesserungspotenzial.“ 


35 

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36 HRM IN KLINIKEN 



„Hohe Ansprüche fordern uns“ 

INTERVIEW. Krankenhäuser haben knappe Budgets, aber große Personalaufgaben. 

Klinikchef Professor Christian Schmidt erklärt, was zu tun ist. 

personalmagazin: Kliniken erbringen sehr 

personalintensive Dienste. Wie steht es 

dort um das Personalmanagement? 

Christian Schmidt: Leider hat nur jedes 

fünfte Haus so etwas wie Personalmanagement 

– und diese werden meist 

von privaten Trägern gemanagt. Viele 

Krankenhäuser verfügen eher über 

Personalverwaltungen. Das aber reicht 

vor dem Hintergrund des neuen Gesundheitsmarkts, 

des Wettbewerbs um 

qualifi ziertes Personal und der Industrialisierung 

der Medizin nicht aus. 

personalmagazin: Wie erklären Sie sich 

diesen Missstand? 

Schmidt: Früher hatten wir keine Personalprobleme, 

Ärzte und Pfl egekräfte 

gab es im Überfl uss. Heute haben wir 

weniger Fachkräfte im Angebot, die 

dafür aber höhere Ansprüche stellen. 

Die Generation Y ist da, die Belegschaften 

altern und der Frauenanteil 

nimmt weiter zu. Die Anforderungen an 

Arbeitszeitmodelle, Arbeitsbedingungen 

und Arbeitsplatzkultur sind deutlich 

gestiegen. Darauf sind wir nicht vorbereitet. 

Viele Häuser beginnen nun, eine 

Transformation einzuleiten. Das geht 

aber nicht von heute auf morgen. 

personalmagazin: Wo brennt es denn am 

meisten im Gesundheitswesen? 

Schmidt: Eines unserer Hauptthemen 

ist Personalplanung. Wir schauen viel 

zu wenig voraus. Wir fragen nicht: 

Wohin will ich die Klinik entwickeln 

– gerade vor dem Hintergrund der 

nötigen Leistungssteigerung, einer 

vielleicht geplanten Ausweitung des 

Prof. Dr. med. Christian Schmidt 

ist Geschäftsführer der Kliniken 

der Stadt Köln gGmbH. 

Geschäftsfelds und der demografi schen 

Entwicklung. Da stellen sich dann 

Fragen wie: Welche Qualifi kationen 

brauche ich künftig an Bord? Um das 

zu simulieren, nutzen wir ein professionelles 

Industrieplanungswerkzeug 

für demografi efeste Personalplanung. 

In dieser Hinsicht sind wir in Köln sehr 

fortschrittlich. 

personalmagazin: Bekommen Sie denn 

noch die Leute, die Sie brauchen? 

Schmidt: Derzeit ja, aber wir vernachlässigen, 

dass der Beschaffungsprozess 

einen immer längeren Vorlauf braucht. 

Und zunehmend fragen wir uns: Bekommen 

wir auch die richtigen? Wir überdenken 

daher die Maßstäbe, die wir bei 

der Rekrutierung von Führungskräften, 

gerade im ärztlichen Bereich, anlegen. 

personalmagazin: Was wollen Sie bei der 

Auswahl anders machen? 

Schmidt: Bisher haben wir die Kandidaten 

mit der besten Vita und dem 

besten Vortrag eingeladen und verpfl 

ichtet. Das haben wir komplett 

umgekrempelt. Jeder neue Chefarzt 

durchläuft nun ein kleines Assessment- 

Center von zirka drei Stunden. Außerdem 

machen wir Vor-Ort-Besuche. Der 

ganze Prozess läuft jetzt strukturierter. 

Im Center testen wir Felder wie Führung 

und Kommunikation, Bereitschaft 

und Kompetenz, um Mitarbeiter zu 

entwickeln. Falls da Lücken sind, reden 

wir über Weiterqualifi zierung. Oder 

sehen von einer Verpfl ichtung ab. 

personalmagazin: Und das lassen sich die 

Chefärzte gefallen? 

Schmidt: Ja, die Frage ist nur, wie verkaufen 

Sie das den Chefärzten. Ein Beispiel: 

Wir machen neuerdings auch Führungskräfte-Workshops 

für Chefärzte, die 

schon lange bei uns sind. Da haben wir 

das Programm vorher mit allen Chefärzten 

durchgesprochen. Viele von ihnen 

reagierten erst sehr reserviert. Aber 

nach dem Workshop war das kein Thema 

mehr und alle machten motiviert mit. 

personalmagazin: Incentivieren Sie eigentlich 

gutes Führungsverhalten? 

Schmidt: Das machen wir nur im Zuge 

von Neuverträgen. Da aber die Erfolge 

hier nur schwer zu messen sind, sind 

wir da sehr zurückhaltend. Aussichtsreicher 

scheint mir momentan, zu 

verfolgen, ob und wie zum Beispiel die 

Mitarbeitergespräche geführt werden.

personalmagazin: Wie viele beteiligen sich 

an Personalentwicklungsmaßnahmen? 

Schmidt: Personalentwicklung ist in den 

letzten Jahren deutlich schwieriger 

geworden. Studien zeigen zum Beispiel, 

dass bei Führungsschulungen 90 Prozent 

der Pfl egekräfte, 80 Prozent der 

Verwaltungskräfte, aber weniger als 60 

Prozent der Ärzte mitmachen. 

personalmagazin: Dann hat Personalentwicklung 

in der Branche keinen wirklich 

guten Stand. Was tun Sie dagegen? 

Schmidt: Hilfreich ist, dass wir die Personalentwicklung 

in der Unternehmensstrategie 

verankert haben. Und dass 

wir sie auf drei Säulen gestellt haben. 

Da ist die Säule Aus- und Fortbildung 

mit Weiterbildungskatalogen, Rotation 

und Training von Soft Skills. Die zweite 

Säule sind die Rahmenbedingungen 

von Arbeit: Das Thema Familie und Beruf 

mit unserer Kita, Ferienbetreuung, 

Teilzeitmodelle. Die dritte Säule betrifft 

die Incentivierung. Da steht ganz oben 

Wertschätzung. Aber auch horizontale 

Karrierepfade spielen hier eine Rolle. 

personalmagazin: Geben Sie mir ein Beispiel 

für eine horizontale Karriere? 

Schmidt: Nehmen Sie den Leiter der 

Notaufnahme. Der ist immer noch dem 

Chefarzt unterstellt, hat aber seinen 

Personalkongress 

Der vierte Personalkongress Krankenhäuser 

steht unter dem Motto 

„Die Kunst der richtigen Führung“. 

Er fi ndet am 30. und 31. März 2011 

in der Messe Köln statt und bietet 

Personalmanagern und Klinikern 

die Gelegenheit, sich über Trends, 

Entwicklungen und brisante Themen 

rund um Fragen des Personalmanagements 

zu informieren und 

nützliche Kontakte zu knüpfen. 

www.personalkongress-kliniken.de 

eigenen Bereich und Personalverantwortung. 

Außerdem hat dieser Leiter 

einen außertarifl ichen Vertrag. 

personalmagazin: Schon sprichwörtlich 

sind die Probleme, die Ihre Branche im 

Bereich Work-Life-Balance hat. Was tun 

Sie hier? 

Schmidt: Das zu ändern wird extrem 

schwierig. Gerade mit Blick auf die 

Generation Y, die jetzt ins Krankenhaus 

kommt. Die haben eine andere Einstellung 

zur Arbeit: Die wollen beim Arbeiten 

leben. Die werden auch schneller 

wechseln und Überstunden nur dann 

akzeptieren, wenn sie sehr gut begründet 

sind. Und sie lehnen Hierarchien 

ab. Auf der anderen Seite haben diese 

jungen Leute unglaubliche Potenziale. 

Die werden mit dem Laptop groß und 

können das Potenzial einer hochtechnisierten 

Arbeitswelt richtig nutzen. 

personalmagazin: Und was bedeutet das 

für die fast schon industrielle Arbeitsorganisation 

in Ihrer Branche? 

Schmidt: Die Dienstplangestaltung wird 

schwer werden: Auch wegen des hohen 

Frauenanteils. Wir werden mehr Technik 

einsetzen müssen – zum Beispiel 

Blended Learning in der Weiterbildung. 

personalmagazin: Was können Sie an den 

Prozessen optimieren? 

Schmidt: Da wird es darum gehen, zum 

Beispiel Ärzte von Verwaltungsaufgaben 

zu befreien. Wenn Sie Systeme 

haben, in denen zum Beispiel Röntgenbilder 

elektronisch hinterlegt sind, 

müssen sie diese nicht mehr lange 

suchen und haben mehr Zeit zu führen. 

personalmagazin: Wenn die Ansprüche Ihrer 

Mitarbeiter steigen, wird das Modell 

„Gesundheitsfabrik“ sehr bald an Glanz 

verlieren. 

Schmidt: In der Tat, wir werden die 

Arbeitsumgebung anders gestalten müssen. 

Da ist ja die Software-Branche ein 

leuchtendes Beispiel. Rückzugsbereiche, 

Wohlfühlbereiche et cetera. Das ist aber 

MANAGEMENT 

Das Interview führte Randolf Jessl. 

HRM IN KLINIKEN 

angesichts der vorhandenen Strukturen 

eine Riesenherausforderung. 

personalmagazin: Wie wollen Sie das angesichts 

der knappen Budgets in Ihrer 

Branche stemmen? 

Schmidt: Natürlich müssen wir klare 

Prioritäten setzen. Wenn wir in Personal 

investieren, müssen wir das in anderen 

Bereichen wieder einsparen. 

personalmagazin: Und Sie glauben, das 

wird Ihnen gelingen? 

Schmidt: Wir haben keine Alternative. 

Der Wettbewerb im Krankenhausmarkt 

wird sich im Thema qualifi ziertes Personal 

entscheiden. 

personalmagazin: Was können Personalmanager 

anderer Branchen eigentlich 

von der Arbeit der Personalmanager in 

Kliniken und Krankenhäusern lernen? 

Schmidt: Ganz ehrlich, unsere Branche 

ist sehr speziell. Aber in Sachen Widerstandsfähigkeit, 

neudeutsch „Resilienz“, 

können andere sicher von uns 

lernen. Wir haben viel Erfahrung in der 

Notfallversorgung. Da sind wir Meister 

im Umplanen oder in der Sicherung des 

Betriebs, wenn Infrastruktur ausfällt. 

Das erklärt sich vor allem durch fl exible 

Strukturen, aber auch durch eine 

mentale Einstellung der handelnden 

Personen, die gewohnt sind, den Betrieb 

am Laufen zu halten. Da können 

wir gute Anregungen zu Aspekten der 

Planung, Führung und Organisation in 

Unternehmen geben. 

personalmagazin: Was erhoffen Sie sich 

vom Kongress „Personalmanagement 

Krankenhäuser 2011“? 

Schmidt: Ich würde mich freuen, wenn 

der Brückenschlag zwischen Klinikern 

und Personalmanagern gelingt. Das 

Wissen und die Beratungskompetenz 

von Personalmanagern soll den 

Klinikern hier gut vor Augen geführt 

werden. 


37

38 AKTUELLES 


NACHRICHTEN 

Azubis: Vergütung steigt 

deutlich weniger 

2010 verdienten Auszubildende im 

Wes ten Deutschlands durchschnittlich 

688 Euro brutto pro Monat. Die 

tarifl ichen Ausbildungsvergütungen 

erhöhten sich damit um 1,3 Prozent, 

also deutlich geringer als 2009 mit 3,3 

Prozent. Im Osten Deutschlands war 

der Anstieg im selben Zeitraum mit 2,9 

Prozent auf durchschnittlich 612 Euro 

monatlich ebenfalls geringer als im Jahr 

zuvor (4,9 Prozent). www.bibb.de 

Frauen: Entdecken und fördern 

Das Projekt „female professionals“ will 

kleinen und mittleren Unternehmen helfen, 

die Potenziale von Mitarbeiterinnen 

um 50 Jahre zu erkennen, zu fördern und 

zu nutzen. Aufbauend auf Ergebnissen 

der Analyseinstrumente „Frauen- 

Potenzial-Check“ und „Frauen-Kompass“, 

vereinbaren die teilnehmenden Unternehmen 

dabei verbindliche Personalentwicklungs- 

und Weiterbildungspläne mit 

ihren Mitarbeiterinnen. Die Laufzeit des 

Projekts beträgt insgesamt drei Jahre. 

www.female-professionals.de 

Trend zum Zweitjob 

Nach einer Umfrage von AWD ergänzen 

bereits 15 Prozent der Erwerbstätigen 

ihren Hauptberuf durch eine weitere 

Tätigkeit, um am Monatsende fi nanziell 

besser dazustehen. Damit hat sich nach 

Recherche der AWD-Studienautoren die 

Zahl der Nebenjobber innerhalb der vergangenen 

zwei Jahre etwa vervierfacht. 

38 Prozent aller Befragten überlegen 

zumindest, neben ihrer bestehenden Arbeit 

eine weitere Tätigkeit aufzunehmen. 

Wegen steigender Lebenshaltungskosten 

bei oft nur geringen Lohnzuwächsen 

dürfte dieser Trend künftig sogar noch 

zunehmen, erklärt AWD-Kommunikationschef 

Béla Anda. www.awd.de 

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de 

Die HKP-Leitung (von links): Dr. Sebald, J.Kayser, Dr. Hostettler, Dr. May, M. Kramarsch, D. Filbert 

Neue Beratung aus Zürich und Frankfurt 

Eine deutsch-schweizerische Partnerschaft bringt neue Konkurrenz in 

den Beratermarkt: Vergütungsexperte Michael Kramarsch, der vor einem 

Jahr Towers Watson (ehemals Towers Perrin) verlassen hat, verkündet 

nun seinen Zusammenschluss mit der in der Schweiz führenden Performance- 

Management- und Vergütungsberatung Stephan Hostettler & Partner AG. Die 

Geschäftsleitung der neuen HKP – Hostettler, Kramarsch & Partner mit Sitz 

in Frankfurt und Zürich bilden neben Hostettler und Kramarsch Dr. Axel May 

und drei weitere ehemalige Towers-Perrin-Partner, die damals mit Kramarsch 

gemeinsam dem Unternehmen den Rücken kehrten: Dr. Harriet Sebald, Dirk 

Filbert und Joachim Kayser. Zentrales Alleinstellungsmerkmal der neuen 

Beratungsgesellschaft ist laut Kramarsch die ganzheitliche Perspektive auf 

Finanz-, Risiko- und Personalmanagementthemen. 

www.hkp.com 

Unternehmen befürchten Vergreisung 

Der demografi sche Wandel wird 

zu einer immer größeren Herausforderung 

für die Unternehmen 

in Deutschland“, erklärt der 

Präsident des Deutschen Industrie- 

und Handelskammertags (DIHK) 

Hans Heinrich Driftmann anlässlich 

der Veröffentlichung einer neuen 

Studie in der „Welt“. Nach der Studie, 

für die der DIHK 20.000 deutsche 

Unternehmen befragt hat, befürchten 

die Unternehmen insbesondere 

Nachwuchsmangel, vergreisende Be- 

legschaften und Know-how-Verluste 

in den Betrieben, so das Ergebnis der 

Studie. An erster Stelle steht dabei 

die Angst vor einem Fachkräfteengpass, 

den jedes zweite Unternehmen 

befürchtet. Mehr als jedes vierte Unternehmen 

sieht den Fachkräftemangel 

bereits für das Jahr 2011 als eines 

der größten Risiken. Daneben fürchtet 

jedes dritte Unternehmen die 

Alterung seiner Belegschaften, in 

Industrie und Bau sogar 40 Prozent. 

www.dihk.de 

© HKP///

SOFTWAREMARKT 

Berufsbegleitend per 

Fernstudium zum Master 

ORGANISATIONNEWS 

PROBLEMLÖSER DES MONATS 

Ziele transparent und verfolgbar 

Viele Probleme der täglichen Personalarbeit lassen sich mit kleinen Software-Tools 

lösen. Wir stellen Features vor, die uns zur Problemlösung positiv aufgefallen sind. 

Das Problem: Viele Unternehmen besitzen aufwendige Prozesse im Bereich der 

Mitarbeitergespräche, Zielvereinbarungen und Gehaltsrunden. Dies oft zum Leidwesen 

der beteiligten Mitarbeiter, Manager und Personalverantwortlichen. Zusätzlich 

verhindert die Papierfl ut die Transparenz und damit auch die Möglichkeit, wirklich 

etwas aus den Prozessen herauszuholen. Der Effekt: Anstelle der erhofften Produktivitätssteigerung 

sinkt die Mitarbeitermotivation. 

Die Lösung: Gutes Mitarbeitermanagement 

besteht aus drei Elementen: Der möglichst 

gemeinsamen Vereinbarung von Zielen, der 

möglichst objektiven Beurteilung der Zielerreichung 

anhand defi nierter Kriterien und der 

möglichst leistungsgerechten Entlohnung und 

Entwicklung. Das Modul „Ziele“ von Umantis 

hilft, Gespräche hierfür vorzubereiten, die 

Ergebnisse einfach zu dokumentieren und 

die Resultate sofort transparent darzustellen. 

Mitarbeiter haben jederzeit Zugriff auf ihre 

eigenen Ziele und die Termine. Schnell erstellbare 

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helfen, stets den Überblick über den Stand der 

Zielerreichung oder den Verlauf des Prozesses 

zu behalten. Weitere Informationen unter: 

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Privatleben 

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verschwimmen 

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Nach einer Studie 

von Clearswift 

überschneiden 

sich berufliche 

und private Aktivitäten 

bei 71 Prozent 

der leitenden 

Angestellten mindestens 

zweimal 

pro Woche. 37 Prozent 

der Befragten 

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nutzen ein Smartphone und sind damit 

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Besitzer, die sich mit Personalangelegenheiten 

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39

40 CONTROLLING 



Sieben Wege – ein Ziel? 

MEMORANDUM. Wie stellt man sicher, dass gute Personalarbeit geleistet wird? 

Sieben Methoden sind im Gespräch oder in der Anwendung. Nur eine wirkt. 

Von Ewald Scherm 

Viele Bereiche in den Unternehmen 

sind nicht unmittelbar an 

der Wertschöpfung beteiligt. 

Keiner wird jedoch seit Langem 

so kritisch betrachtet wie der Personalbereich. 

Woran das liegt, lässt sich nicht 

eindeutig klären. Außer Frage steht aber, 

dass sich die Erfolge eines Personalmanagements 

in der Regel weder kurzfristig 

noch unmittelbar messen lassen – doch 

das gilt auch für andere Unternehmensbereiche. 

Trotzdem geraten die Personalbereiche 

schnell in Verdacht, nicht 

effektiv und effi zient beziehungsweise 

zu groß und/oder zu teuer zu sein. 

In den letzten 25 Jahren wurden 

verschiedene Wege beschritten, um si- 

Zweitens: Personal-Controlling 

Drittens: Benchmarking von Personalprozessen 

Viertens: HR-Abteilung als …-Center 

Fünftens: Humankapital- beziehungsweise 

Personalbewertung 

Sechstens: Bewertung des HRM 

Siebtens: Teilnahme an HR-Awards 

Weg 1: Professionalisierung 

Die Diskussion über die (Erhöhung der) 

Professionalität des Personalmanagements 

fi ndet in Wissenschaft und Praxis 

seit Langem statt und hat in jünge rer 

Zeit durch Aktivitäten der Deutschen Gesellschaft 

für Personalführung (DGFP) 

wieder an Intensität gewonnen. Dabei 

geht es um die Verbesserung des Personalmanagements, 

jedoch bleibt offen, 

In der Qualitätssicherung im Personalmanagement 

ist man verschiedene Wege gegangen und hat die 

Bewertungsmaßstäbe erheblich variiert. 

cherzustellen, dass gute Personalarbeit 

geleistet wird. Interessanterweise ging 

man dabei nicht nur in unterschiedliche 

Richtungen, es wurde sogar der Maßstab 

für gutes Personalmanagement erheblich 

variiert. Die Wege wurden teilweise 

zeitgleich und nicht nur einmal eingeschlagen. 

Im Folgenden sollen sieben 

Wege in chronologischer Folge näher 

betrachtet werden. 

Erstens: Professionalisierung der Personalmanager 

beziehungsweise des Personalmanagements 

was konkret unter professionellem Personalmanagement 

zu verstehen ist. Man 

erkennt unschwer die zugrunde liegende 

Prämisse „Professionelle Personalmanager 

leisten gute Personalarbeit“, 

die nicht einer gewissen Plausibilität 

entbehrt. Wer in der Lage ist, kompetent 

personalwirtschaftliche Aufgaben zu 

erfüllen und die Rahmenbedingungen 

des Unternehmens sowie die Besonderheiten 

der Mitarbeiter kennt, erscheint 

als Garant guter Personalarbeit. Man 

darf dabei aber nicht übersehen, dass es 

neben der Qualifi kation der Personaler 

weitere Faktoren gibt, die deren Leistung 

und Erfolg beeinfl ussen und die gestaltet 

werden können oder müssen. 

Weg 2: Personal-Controlling 

Demgegenüber knüpft das Personal- 

Controlling, das seine Geburtsstunde 

vor rund 25 Jahren hatte, nicht nur auf 

der Input-Seite, sondern auch auf der 

Output-Seite an. Man geht – vereinfacht 

ausgedrückt – davon aus, dass gutes Personalmanagement 

dann vorliegt, wenn 

es seine Ziele erreicht. Folglich gilt es die 

Zielerreichung zu überprüfen, Abweichungen 

zu identifi zieren und gegebenenfalls 

deren Ursachen zu analysieren 

sowie entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen 

zu initiieren. Die unternehmensspezifi 

sche Betrachtung steht 

dabei im Vordergrund. Probleme bei der 

Ermittlung der Zielerreichung und der 

Zurechnung von Zielbeiträgen auf das 

Personalmanagement sind nicht unerheblich, 

treten aber beim Controlling 

anderer Bereiche in ähnlicher Form auf. 

Das Personal-Controlling ist jedoch aus 

der Mode gekommen, auch wenn es sich 

in größeren Unternehmen zum Teil etabliert 

hat und noch immer Schwerpunkthefte 

in praxisorientierten Zeitschriften 

erscheinen. Gutes Personalmanagement 

versucht man aber inzwischen auf anderen 

Wegen zu erreichen. 

Weg 3: Benchmarking 

In den 1990er-Jahren ergriff die Benchmarking-Welle 

das Personalmanagement. 

Hatte der kennzahlenorientierte 

Betriebsvergleich bereits Tradition,

strebte man jetzt danach, Prozesse optimal 

zu gestalten und orientierte sich 

funktionsbereichs-, unternehmens- oder 

sogar branchenübergreifend zumindest 

an guten, wenn nicht gar den besten 

Referenzprozessen („best of class“). 

Die Annahme dahinter war, dass gutes 

Personalmanagement durch Prozesse 

gekennzeichnet ist, die solchen Benchmarks 

entsprechen. Die Identifi kation 

der Referenzprozesse erwies 

sich aber als nicht 

trivial, außerdem war das 

Benchmarking sehr aufwendig 

und erforderte für 

die Übertragung gewonnener 

Erkenntnisse eine 

starke Abstraktion von 

den jeweiligen Besonderheiten 

des Referenzunternehmens. 

Daneben war es 

der Kritik ausgesetzt, den 

„one best way“ zu suchen 

und schon durch die se 

Generalisierung dem Erfolg 

entgegenzustehen. 

Der fragwürdige Nutzen, 

kombiniert mit hohem 

Aufwand, führte dazu, 

dass Benchmarking in 

der Unternehmenspraxis 

zu einem Vergleich von 

Kennzahlen degenerierte 

und inzwischen keiner 

mehr davon spricht. 

Weg 4: Center-Konzepte 

Neben der Orientierung an solchen allgemeinen 

Referenzgrößen wurde in dieser 

Zeit auch ein Weg beschritten, der 

die unternehmensspezifi sche Perspektive 

in den Vordergrund rückte. Dabei 

ging es nicht um die „richtige“ Form der 

Leistungserbringung, sondern um die 

Erbringung der „richtigen“ Leistungen, 

das heißt, derjenigen Leistungen, die für 

die Erfüllung der Ziele in den Unternehmensbereichen 

notwendig waren. Da 

keiner besser weiß als die Verantwortlichen 

in diesen Bereichen, was für die 

Zielerreichung benötigt wird, und der 

Markt generell als vielversprechender 

Koordinationsmechanismus gilt, erschien 

der Weg klar vorgezeichnet. Es 

galt lediglich, einen unternehmensinternen 

Markt zu schaffen, dann würde 

ein Personalbereich nur die Leistungen 

erbringen, die nachgefragt werden. Man 

merkte jedoch schnell, dass die Preisbildung 

für spezifi sche Leistungen ohne 

Marktpreis erhebliche Probleme berei- 

Sieben Wege zu mehr Qualität Personalmanagement – welcher ist der Richtige? 

tet und keineswegs immer eine bedarfsgerechte 

Nachfrage der Linienmanager 

unterstellt werden kann, wenn diese 

nicht ausschließlich Unternehmensziele 

verfolgen oder sich an kurzfristigen (Bereichs-) 

Erfolgen orientieren (müssen). 

Diese Probleme steckten den Service-, 

Profi t-, Wertschöpfungs- oder ähnlichen 

Centern neben den zusätzlichen Kosten, 

die sie verursachen, enge Grenzen 

und verhinderten ihre Verbreitung 

und die Lösung des Problems, für das 

sie vorgesehen waren. Trotzdem erlebt 

der Shared-Service-Center-Gedanke für 

standardisierbare personalwirtschaft- 

ORGANISATION 

CONTROLLING 

liche Dienstleistung zurzeit eine Blüte – 

man ist somit wieder auf einem Weg, der 

schon einmal nicht zum Ziel führte. 

Weg 5: Humankapitalbewertung 

In jüngerer Zeit erscheint es plausibel, 

auch von den Unternehmens- und Zentralbereichen 

einen Beitrag zum Unternehmenswert 

zu fordern, wenn das 

Unternehmen der Shareholder-Value-Orientierung 

folgt. Das führte 

dazu, die schon einmal 

diskutierte Humanvermögensrechnung 

als Personal- 

beziehungsweise 

Humankapitalbewertung 

oder Human-Capital- 

Management wiederzubeleben. 

Gutes Personalmanagement 

liefert demnach 

einen – am besten monetär 

gemessenen – Beitrag 

zum Unternehmenswert. 

Für diese Bewertung 

gibt es zahlreiche Verfahren, 

wobei heute die 

komplexeren wertorientierten 

Verfahren im Vordergrund 

stehen. Diese 

führen die Wertentwicklung 

auf verschiedene 

Werttreiber zurück und 

liefern unterschiedliche 

Humankapitalwerte, die 

interpretationsoffen sind 

und damit den Maßstab 

fragwürdig erscheinen lassen. Die bereits 

aus dem Personal-Controlling bekannten 

Probleme der Messung und 

Prognose auf der Ebene der Werttreiber 

sowie der lediglich stochastischen Ursache-Wirkungs-Beziehungen 

innerhalb 

der Werttreiberhierarchien sind weiterhin 

nicht gelöst, sie werden nur ignoriert. 

Vielleicht ist darin eine Erklärung für die 

Zurückhaltung der Praktiker zu sehen. 

© ORIORI / SHUTTERSTOCK 

Weg 6: Bewertung des HRM 

Der Übergang von den (Personal-) Bewertungsverfahren 

zur Bewertung 

des Personalmanagements erfolgt 


41

42 CONTROLLING 

fl ießend. Komplexe Verfahren wie die 

Ermittlung des Personalmanagement- 

Professionalisierungs-Index (PIX) und 

des Human-Potential-Index (HPI), die 

auf recht unterschiedliche Weise die 

Wahrnehmung personalwirtschaftlicher 

Aufgaben bewerten, unterscheiden sich 

nicht grundsätzlich von den komplexen 

Humankapitalbewertungen. Die beiden 

Wege sind hinsichtlich des Aufwands, 

den sie verursachen, der Probleme, die 

sie nicht lösen, sondern ignorieren, und 

ihrer begrenzten Aussagefähigkeit, die 

sich die Autoren gegenseitig verdeutlichen, 

ohne Weiteres vergleichbar. Daran 

ändert auch nichts, dass gutes Personalmanagement 

in einem hohen Indexwert 

zum Ausdruck kommt, während sich 

Humankapital in Euros ausdrückt. Die 

Verfahren machen zwar deutlich, dass 

eine Bewertung klare Kriterien und eine 

umfassende Kenntnis des jeweiligen 

Unternehmens erfordert, liefern jedoch 

nur wenig aussagefähige Ergebnisse. 

Das liegt nicht nur an der bedenklichen 

Methodik und den ungelösten Mess- und 

Zurechnungsproblemen, sondern auch 

an dem Ziel, Personalmanagement als 

Ganzes zu bewerten. 

Weg 7: Personal-Awards 

Mit der Teilnahme an sogenannten 

Personal-Awards, die das Personalmanagement 

eines Unternehmens 

oder Konzepte aus Teilbereichen des 

Personalmanagements bewerten, beschreiten 

Unternehmen einen bislang 

unbekannten Weg. Sie überlassen es 

Dritten, (Teile) ihre(r) Personalarbeit zu 

bewerten. Gutes Personalmanagement 

ist somit dadurch gekennzeichnet, dass 

es von einer externen, selten mit Personalmanagementexperten 

besetzten Jury 

als solches bewertet und im Idealfall 

ausgezeichnet wird – unabhängig davon, 

ob die Bewertung nachvollziehbar und 

plausibel erfolgt oder gar dem Unternehmen 

Anhaltspunkte für Verbesserungen 

gibt. Schon allein die Tatsache, dass sich 

ein Unternehmen einer solchen Bewertung 

stellt, wird offensichtlich positiv 



gesehen, auch wenn dann keine Auszeichnung 

erfolgt. Dass dabei die Ziele 

und die Situation des Unternehmens 

keine nähere Berücksichtigung fi nden, 

stört niemanden. Selbst wenn man große 

Sympathie für das Outsourcing diverser 

Unternehmensaufgaben aufbringt, 

überrascht diese Fremdvergabe der Bewertung 

personalwirtschaftlicher Aufgabenerfüllung 

und es drängt sich die 

Frage auf, ob dieser Weg zum gleichen 

Ziel führen soll wie die anderen. 

Nicht alle Wege führen zum 

(gleichen) Ziel 

Die verschiedenen Wege belegen recht 

eindrucksvoll, dass es auf die Frage 

nach der Effektivität und Effi zienz eines 

Personalmanagements keine einfache 

Antwort gibt. Trotzdem lassen sich Argumente 

fi nden, warum nicht jeder Weg 

zum Ziel führen kann: 

● Den Input zu betrachten, ist wichtig, 

jedoch stellt dessen Qualität nur eine 

notwendige, keine hinreichende Bedingung 

für effektives und effi zientes Personalmanagement 

dar. 

● Sich davon leiten zu lassen, welche 

personalwirtschaftlichen Leistungen Bereichsverantwortliche 

käufl ich erwerben 

wollen, führt nicht selten an Zielen des 

Unternehmens vorbei. 

● Ein Gesamtwert des Personals beziehungsweise 

Personalmanagements, 

so interessant er erscheinen mag, sagt 

noch nichts über die Erfüllung einzelner 

personalwirtschaftlicher Aufgaben aus. 

● Die Orientierung an generellen Maßstäben, 

wie Leistungen erbracht werden 

sollen, blendet nicht nur unternehmensspezifi 

sche Besonderheiten aus, sie gibt 

auch keine Antwort auf die Frage, welche 

Leistungen erbracht werden sollen. 

● Eine Jury ohne Unternehmenskenntnis 

und klare Kriterien etwas bewerten 

zu lassen, dient nicht der Messung der 

Effektivität oder Effi zienz des Personalmanagements. 

● Die Zielerreichung (Effektivität) und 

die Wirtschaftlichkeit dieser (Effi zienz) 

werden im Controlling in anderen 

Bereichen anhand unternehmensspezifi 

scher Ziele und in der Regel für einzelne 

Maßnahmen beziehungsweise 

Entscheidungen ermittelt. 

Vor diesem Hintergrund erscheint 

es plausibel, wieder zurückzukehren 

auf den Weg des Personal-Controllings, 

wenn man zu einem guten Personalmanagement 

gelangen will. Im Rahmen 

des Personal-Controllings wird nicht 

nur die Erreichung unternehmensspe- 

Es scheint geboten, auf den Weg des Personal- 

Controllings zurückzukehren, wenn man zu 

gutem Personalmanagement gelangen will. 

zifi scher Ziele überprüft, sondern im 

Abweichungsfall auch eine spezifi sche 

Ursachenanalyse betrieben. Ob in einem 

Unternehmen daneben – wofür auch 

immer – Indizes oder Eurowerte erforderlich 

sind, lässt sich nur im Einzelfall 

entscheiden. Die Verbreitung der Personal-Awards 

verdeutlicht darüber hinaus, 

dass Personalmanagement zunehmend 

der Legitimation bedarf, wobei diese 

neben das bisherige Ziel nicht an dessen 

Stelle tritt. Da die Legitimation zum 

Beispiel durch Awards genau betrachtet 

noch nichts über die tatsächliche Qualität 

des Personalmanagements aussagt, 

kann auf Personal-Controlling keinesfalls 

verzichtet werden. 

Prof. Dr. Ewald Scherm 

lehrt Organisation und 

Planung an der Fern- 

Universität in Hagen.

Betriebliche Vorsorge macht 

Arbeitgeber attraktiver 

UMBRUCH. Der Fokus der Altersversorgung zielt auf 

Mitarbeiterbindung. Doch die Erwartungen der Arbeitnehmer 

ändern sich – die bAV muss mitziehen. 

Von Richard Herrmann 

In einer schrumpfenden und alternden 

Bevölkerung werden Arbeitskräfte 

knapper, während die Lebensarbeitszeit 

tendenziell steigt. Faktisch 

verabschiedet man sich hierzulande mit 

knapp 60 Jahren aus dem Berufsleben. 

Prognosen rechnen bis 2025 mit einem 

Rückgang der potenziell Erwerbstätigen 

um rund 3,6 Millionen. Der Wettbewerb 

um qualifi zierte Mitarbeiter – vom High 

Potential bis zum Facharbeiter – wird 

härter. Und auch auf den Erfahrungsschatz 

der Älteren wird die Wirtschaft 

nicht mehr verzichten können. 

Arbeitgeber müssen deshalb aktiv werden 

und Mitarbeiter umwerben wie Kunden: 

Mit fl exiblen Arbeitsformen, die die 

Vereinbarkeit von Beruf und Familie erleichtern, 

und mit fi nanziellen Anreizen 

und attraktiven Vergütungssystemen. 

Eine arbeitgeberfi nanzierte betriebliche 

Altersversorgung und Risikoabsicherung 

ist ein starkes Argument im 

Wettbewerb um Talente und hilft, wertvolle 

Mitarbeiter im Betrieb zu halten. 

Im Bereich der Vergütung gibt es kein 

besseres Anreizsystem zur Mitarbeiterbindung. 

Entscheidend ist dabei ein 

breites Leistungsspektrum, das auch 

die Abdeckung des Berufsunfähigkeitsrisikos 

und den Hinterbliebenenschutz 

mit einschließt. Bei Arbeitnehmern hoch 

im Kurs stehen zudem fl exible Formen 

der betrieblichen Altersversorgung, die 

einen gleitenden Übergang in den Ruhestand 

ermöglichen. 

Der Markt hat sich darauf eingestellt. 

Die moderne Betriebsrente bietet längst 

ein Wahlrecht zwischen Renten- und Kapitalauszahlung 

oder die Option auf einen 

vorgezogenen Rentenbeginn. So können 

Mitarbeiter den Grad ihrer Pensionierung 

individuell steuern. Wie Mitarbeiterbindung 

im Rahmen der betrieblichen 

Vorsorge konkret funktioniert, lässt sich 

am Beispiel der Endgehaltspläne verdeutlichen, 

die traditionell in Managementpensionsplänen 

eingesetzt werden. 

Hier bemisst sich die Versorgung prozentual 

am zuletzt gezahlten Gehalt. Wer bis 

zum Ende seiner Karriere bei ein und 

demselben Arbeitgeber bleibt, wird dafür 

mit einer Aufwertung seiner Rentenansprüche 

belohnt. Diese „Treueprämie“ 

entfällt bei den im tarifl ichen Bereich 

üblichen Rentenbausteinsystemen. Dort 

ist es für die Höhe der späteren Rente unerheblich, 

ob man den Arbeitgeber wechselt. 

Eine Rentenversorgung, die sich am 

Endgehalt orientiert, könnte in Zukunft 

auch im Bereich der tarifl ich entlohnten 

Mitarbeiter wieder stärker in den Fokus 

ORGANISATION 

BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG 

rücken. Grundsätzlich werden arbeitgeberfi 

nanzierte betriebliche Vorsorgeleistungen 

wieder an Bedeutung gewinnen. 

Denn angesichts der Wertschätzung, die 

Führungskräfte der steuerlich hochattraktiven 

Pensionszusage entgegenbringen, 

wird es sich kein Arbeitgeber 

leisten können, auf ein solches Angebot 

zu verzichten. 

Mehr Engagement ist auch bei der arbeitnehmerfinanzierten 

betrieblichen 

Vorsorge gefragt. Arbeitgeber, die ihre 

Fürsorgepfl icht ernst nehmen, sollten 

ihre Mitarbeiter über entsprechende 

Möglichkeiten informieren und konkrete 

Angebote unterbreiten. Die Kosten einer 

kollektiven Versicherung sind geringer 

als bei der privaten Vorsorge und der 

Risikoschutz, etwa im Rahmen der Berufsunfähigkeitsversicherung, 

ist ohne zusätzliche 

Gesundheitsprüfungen möglich. 

Eine arbeitgeberfi nanzierte bAV ist ein starkes 

Argument. Im Bereich der Vergütung gibt es kein 

besseres Anreizsystem zur Mitarbeiterbindung. 

Mit Pensionsfonds, Pensionskassen oder 

Direktversicherungen stehen den Unternehmen 

kostengünstige Durchführungswege 

offen, um allen tarifl ich entlohnten 

Mitarbeitern per Entgeltumwandlung 

eine fl exible, steuerlich begünstigte und 

renditestarke Vorsorge einzurichten. 

Reicht das steuerlich begünstigte Beitragsvolumen 

nicht aus, können Arbeitgeberzuschüsse 

(Stichwort „matching 

contributions“) den Mitarbeiter darin 

unterstützen, Teile seines Bruttogehalts 

als Beiträge für seine Betriebsrente zu 

leisten und so nachhaltig zur Altersversorgung 

motivieren. 

Dr. Richard Herrmann 

ist Vorstandsvorsitzender 

der Heubeck AG in 

Köln. 


43

44 KLEINUNTERNEHMEN 



Beim monatlichen Frühstück erfahren die Mitarbeiter in lockerer Runde alles über ihr Unternehmen: Wo stehen wir? Wie hoch ist der Gewinn? 

Kleine Maßnahmen ganz groß 

PRAXIS. Dass strategische Instrumente nicht auf Großunternehmen beschränkt 

sind, zeigt ein Beispiel aus dem Handwerk: Die Team Steffen AG aus Alsdorf. 

Von Daniela Furkel (Red.) 

Kurz nach sechs Uhr morgens 

in Alsdorf bei Aachen. 50 Mitarbeiter 

der Team Steffen AG 

treffen sich am gedeckten Tisch 

bei Kaffee, Frühstücksei und Marmeladenbrötchen 

– noch vor ihrem offi ziellen 

Arbeitsbeginn. Für die muslimischen 

Mitarbeiter gibt es Putenwurst und für 

den Chef Nutella. „ZDF-Frühstück“ heißt 

diese einmal im Monat stattfi ndende 

Zusammenkunft. Diese Bezeichnung 

hat nichts mit einer deutschen Fernsehanstalt 

zu tun, sondern bedeutet ganz 

schlicht „Zahlen, Daten, Fakten“. 

Ganz so schlicht ist die Idee, die hinter 

dem ZDF-Frühstück steht, aber nicht. Sie 

basiert vielmehr auf strategischen Überlegungen 

von Unternehmensgründer 

Rolf Steffen. Einmal im Monat klärt er 

seine Mitarbeiter über alle Zahlen, Daten 

und Fakten, die sein Unternehmen betreffen, 

auf. Die Mitarbeiter stellen dafür 

eine Stunde ihrer Freizeit zur Verfügung 

und bekommen dies mit Frühstücksei, 

Kaffee und Marmelade versüßt. 

Beteiligung für mehr Zufriedenheit 

Der Hintergrund dieser monatlichen 

Zusammenkunft: „Nur mit zufriedenen 

Mitarbeitern kann ein Unternehmen 

erfolgreich Kunden gewinnen“, ist das 

Credo von Rolf Steffen. Für ihn wird Arbeitszufriedenheit 

an drei Merkmalen 

festgemacht: Erstens muss die Tätigkeit 

© TEAM STEFFEN AG

Freude bereiten. Zweitens muss das soziale 

Umfeld stimmen, denn nur wer gern 

zur Arbeit geht, weil er dort ein gutes soziales 

Umfeld hat, weil er Anerkennung 

fi ndet und seine Ideen verwirklichen 

kann, bleibt dem Unternehmen treu. 

Drittens müssen Mitarbeiter mit ihrem 

Einkommen ein vernünftiges Auskommen 

erzielen, denn ansonsten werden 

sie unzufrieden und im schlimmsten Fall 

„kreativ“, was die eigene Bereicherung 

betrifft. 

Diese Überlegungen waren der Auslöser 

für Rolf Steffen, vor fünf Jahren das 

ZDF-Frühstück einzuführen. „Vor dem 

Hintergrund dieser drei Merkmale und 

der Erkenntnis, dass sich Mitarbeiter 

immer wünschen, am Erfolg beteiligt 

zu werden, entwickelten wir zunächst 

eine Gewinnbeteiligung“, erklärt er. 

Diese sei bewusst eine Beteiligung und 

kein Prämiensystem, da jeder für seine 

normale gute Leistung am Gewinn des 

Unternehmens beteiligt und nicht mittels 

Prämie für eine besondere Leistung 

ausgezeichnet werden sollte. Je nach der 

persönlichen Verantwortung für den 

Unternehmenserfolg bekommen die 

Mitarbeiter einen Anteil des Unternehmensgewinns 

ausgeschüttet. Insgesamt 

werden so jährlich etwa 20 Prozent des 

Gewinns verteilt. 

Offenheit und Transparenz 

Mit der Einführung des Beteiligungssystems 

stellten sich die Mitarbeiter 

natürlich die Frage nach der Höhe des 

Unternehmensgewinns? Die wenigsten 

konnten diese Frage beantworten. Aber 

wer die tatsächlichen Zahlen nicht kennt, 

stellt schnell Vermutungen an, die der 

Realität ganz und gar nicht entsprechen. 

Das fand auch Rolf Steffen aus diversen 

Umfragen in anderen Betrieben heraus. 

Im Normalfall schätzten die Mitarbeiter 

den Gewinn ihres Unternehmens viel zu 

hoch ein, meist auf rund 25 Prozent des 

Umsatzes. „Die Realität laut Veröffentlichungen 

von Banken und Fachverbänden 

liegt aber zwischen minus drei und 

plus drei bis fünf Prozent. Nur die abso- 

luten Top-Firmen kommen in den zweistelligen 

Bereich, also auf knapp zehn 

Prozent“, erläutert Steffen und fährt fort: 

„25 Prozent Umsatzrendite ist also völlig 

utopisch. Das heißt, die Mitarbeiter 

haben in Wirklichkeit eine völlig falsche 

Vorstellung von dem Gewinn ihres Unternehmens.“ 

Für den Unternehmenschef bedeutete 

das: „Es gibt nur eine Möglichkeit, 

dieses Problem zu lösen, und diese heißt 

Offenheit und Transparenz. Wenn ich 

Aufklärung schaffe, ist das ganze Feld 

der Vermutungen trockengelegt.“ Doch 

dies setze voraus, dass die Mitarbeiter 

die präsentierten Zahlen, Daten und 

Fakten auch verstehen. Deshalb nahmen 

die Mitarbeiter zunächst an einer 

betriebswirtschaftlichen Schulung teil, 

anschließend wurde das monatliche 

ZDF-Frühstück eingeführt. 

Jeder Mitarbeiter erhält Einblick 

Doch nicht nur die Idee, die Firmenzahlen 

regelmäßig bei einem Frühstück 

offenzulegen, ist etwas Besonderes, sondern 

auch die Präsentationsweise. Rolf 

Steffen stellt sich nicht mit Beamer und 

Laptop vor seine Mannschaft, obwohl 

beides im Unternehmen durchaus vorhanden 

ist. Aber auf Excel-Tabellen wird 

bewusst verzichtet, weil sich auf diese 

Weise manche Zahlen leicht vertuschen 

lassen. Vielmehr schreiben die Mitarbeiter 

die Zahlen selbst an ein Whiteboard. 

Jeder ist für bestimmte Daten besonders 

verantwortlich. So wird jedes Leistungs- 

Center (eine kleine Abteilung, die ähnlich 

wie ein Profi t-Center aufgebaut ist) 

einzeln dargestellt mit seinen geplanten 

Umsätzen, den Ist-Umsätzen und den 

Abweichungen. Die Mitarbeiter notieren 

auch Zahlen aus dem operativen Bereich 

ORGANISATION 

KLEINUNTERNEHMEN 

auf dem Whiteboard: Wie viele Angebote 

haben sie geschrieben? Wie viele Aufträge 

konnten sie generieren? Wie viele Reklamationen 

gab es? Und wie hoch war 

die Krankheitsquote? Daneben stehen 

die Höhe des Gewinns und der Anteil, 

den das Unternehmen an die Mitarbeiter 

ausschüttet. 

Das ZDF-Frühstück, das 2009 mit 

einem Preis des Bundeswirtschaftsministeriums 

prämiert wurde, ist aber nicht 

das einzige Führungs- und Personalinstrument 

im 62 Mitarbeiter zählenden 

Handwerksbetrieb für Haustechnik und 

Gewerbeinstallation. Weitere Kommunikations- 

und Organisationsinstrumente 

im Unternehmen: In der allmorgendlichen 

Frühbesprechung treffen sich alle 

Meister und Disponenten für etwa 20 Minuten, 

um sich über den Arbeitstag auszutauschen. 

An einer Plantafel werden 

alle Kundendiensteinsätze für alle Mitarbeiter 

des Betriebs sichtbar gemacht. 

Auch Lagerverwaltung und Büroorganisation 

sind so transparent gestaltet, dass 

jeder immer einen Überblick über die 

vorhandenen Ersatzteile und laufenden 

Nur wenn die Mitarbeiter die Zahlen und Daten 

ihres Unternehmens kennen, werden sie davor 

bewahrt, falsche Vermutungen anzustellen. 

Aufträge hat. Für einen Handwerksbetrieb 

ist das nicht die Regel. Aber im Unternehmen 

von Rolf Steffen hat alles eine 

festgelegte Reihenfolge und einen festen 

Platz, damit auch bei Krankheit oder Urlaub 

von Kollegen nicht der Überblick 

verloren wird. 

Karrierechancen für alle schaffen 

„Wichtig für die Sicherstellung der 

Mitarbeitermotivation ist zudem das 

Leistungs-Center-Modell“, berichtet 

Rolf Steffen. Dieses ist dem typischen 

Drang von Mitarbeitern nach Selbstentfaltung 

geschuldet und soll einem 

Beförderungsstau im Unternehmen ent- 


45

ORGANISATION 

46 KLEINUNTERNEHMEN 

gegenwirken. Für einen Techniker, der 

seine Gesellenprüfung gut abgeschlossen 

hat und engagiert mitarbeitet, heißt 

das: Das Unternehmen ermöglicht ihm 

die Meis terprüfung und zahlt sogar die 

entsprechende Schulung. Überhaupt 

werden die Weiterbildungskosten für 

Schweißer lehrgänge oder IT-Schulungen 

vom Unternehmen übernommen – ohne 

Verpfl ichtungsvertrag. Denn ein solcher 

würde laut Steffen nur Misstrauen signalisieren 

und sei am Ende sowieso nicht 

wasserdicht. 

Selbstständigkeit mit Fangnetz 

„Nun sagen viele Kritiker, dass ich gar 

nicht so viele Meister beschäftigen 

kann“, räumt Rolf Steffen ein. „Doch 

das geht. Im Moment beschäftigen wir 

acht Meister. Auch wenn wir 18 hätten, 

wäre das kein Problem“, bekräftigt er. 

Praktisch umgesetzt wird das in Form 

des bereits erwähnten Leistungs-Center- 

Modells, das mehrere unabhängig voneinander 

agierende Leistungs-Center mit 

eigenem Kundenstamm innerhalb des 

Unternehmens ermöglicht. 

Auf diese Weise kann ein frischgebackener 

Meister die Leitung eines neuen 

Leistungs-Centers übernehmen, für das 

er künftig verantwortlich ist. Das heißt, 

er ist in seinem Bereich auch für die 

Auswahl und Ausbildung der Mitarbeiter 

zuständig, kann bei Bedarf aber auch 

auf die vorhandenen Strukturen des Unternehmens 

zurückgreifen. Ein Vorteil 

für den neuen Meister: Im Gegensatz zu 

einer „richtigen“ Selbstständigkeit muss 

er sich bei diesem Modell nicht um Datensicherung 

und Arbeitsschutz, um Finanzierung 

und Arbeitsrecht kümmern, 

sondern kann sich ganz seinen originären 

Aufgaben widmen. 

Denn wie schwierig der Schritt in die 

„richtige“ Selbstständigkeit ist, hat Steffen 

in jungen Jahren selbst erfahren. Als 

er mit 23 Jahren und zwei Meistertiteln 

im öffentlichen Dienst kündigte und ein 

eigenes Unternehmen aufbaute, fühlte 

er sich völlig unzureichend ausgebildet 

für die Wirtschaft. „Ich habe fast jeden 



Vom Einmannbetrieb zum Vorzeigeunternehmen 

Fehler gemacht“, erinnert er sich. „Zum 

Glück konnte ich alle bezahlen.“ 

Seine Strategie: Wenn etwas nicht 

klappte, erdachte er sich selbst eine 

praktikable Lösung. Das war zum Beispiel 

auch der Fall, als er gemeinsam mit 

seinem Bruder ein Organisationssystem 

für Rechnungs- und Angebotswesen im 

Handwerk entwickelte, damit nicht nur 

der Meister mit seinem Spezialistenwissen, 

sondern auch ein Disponent ohne 

handwerkliche Ausbildung sofort Angebote 

erstellen kann. Denn wenn der 

Disponent (sein Bruder Udo) erst warten 

musste, bis der Meister (Rolf Steffen) aus 

dem Außendienst zurückkam und ihm 

erklären konnte, welche Ersatzteile, Arbeitsschritte 

und -zeiten für einen Auftrag 

nötig waren, bestand die Gefahr, dass 

der Kunde sich zwischenzeitlich an einen 

anderen Handwerksbetrieb wendet. 

Das Wissen weitergeben 

Gemeinsam entwickelten die Brüder 

auch eine neue Terminkoordination, damit 

die Disponenten den Kunden schon 

beim ersten Anruf einen Servicetermin 

nennen konnten. Und irgendwann 

pfl egten Rolf und Udo Steffen ihr erworbenes 

Wissen in eine Wissensdatei ein. 

Heute gibt Rolf Steffen sein Wissen in 

Buchform, in Seminaren und in Fachartikeln 

an andere Handwerksbetriebe 

weiter. Im Auftrag des Bildungsministe- 

HINTERGRUND 

Die Team Steffen AG, 1983 gegründet, entwickelte sich über die Jahre vom jungen 

Einmannhandwerksbetrieb zum modern strukturierten Dienstleister rund um Wärmetechnik, 

Badinstallation und Gebäudetechnik und zum Systemberater sowie Seminar- und 

Trainingsveranstalter. Heute gibt Rolf Steffen sein selbst erarbeitetes Wissen an rund 200 

Seminartagen jährlich an andere Betriebe weiter. Für sein Engagement wurde der Betrieb 

unter anderem als exzellente Wissensorganisation des Bundesministeriums für Wirtschaft 

und Technologie (2009) ausgezeichnet, er erhielt den Ausbildungs-Oskar (2003), den 

Bundespreis der „Initiative Mittelstand und Markenhersteller“ (1994), den Internet-Oscar 

des Deutschen SHK-Handwerks (1999) und den Qualitätspreis von NRW (2002). 

riums arbeitete er außerdem an einer 

Reform der Ausbildung im Handwerk. 

Diese sieht vor, dass die Azubis schon 

in der Lehrzeit Aufträge selbstständig 

ausführen. Hierfür lernen sie auch Prozesse 

wie Auftragsannahme und die 

Rechnungserstellung kennen, damit sie 

wissen, wie ein Auftrag zustande kommt 

und wie er dokumentiert wird. 

Den rechten Weg eingeschlagen 

Natürlich ist ein solcher Weg vom 

Einmannhandwerksbetrieb bis zum 

Unter nehmen mit 62 Mitarbeitern und 

zahlreichen Kommunikations-, Führungs- 

und Organisationsinstrumenten 

nicht einfach. Das musste auch Rolf 

Steffen im Laufe der Jahre feststellen, 

und das gibt er auch ganz offen zu. „Vor 

Enttäuschungen ist man nie gefeit. Es hat 

auch mal an unserem Unternehmen gerüttelt, 

aber dennoch bin ich der Ansicht, 

dass wir den richtigen Weg eingeschlagen 

haben. Denn ansonsten würden wir 

ganz schnell zurückfallen in Organisations- 

und Führungsformen, die wir Gott 

sei Dank vor vielen Jahren hinter uns 

gelassen haben.“ Auch die betriebswirtschaftlichen 

Zahlen belegen: Trotz der 

jährlichen Verteilung von 20 Prozent des 

Gewinns an die Mitarbeiter ist der Unternehmensgewinn 

in den vergangenen 

Jahren stetig angestiegen, selbst im Krisenjahr 

2009.

SPEZIALCEBIT 

Neues auf der Cebit 2011 

Überblick: Aktuelle Produkte und Aussteller in Hannover S. 48 

Trend: Mobile HR-Anwendungen für die Personalarbeit S. 50 

Praxisbeispiel: Weil das alte Zeiterfassungssystem am Limit lief S. 52 

MESSENEUHEITEN 2011 


© DEUTSCHE MESSE 

47

48 CEBIT 2011 



Aktuelle HR-Anwendungen in Hannover 

ÜBERBLICK. Trends, wie Cloud Computing oder mobile Anwendungen, stehen 

im Mittelpunkt der Cebit 2011. Auch Hersteller von HR-Software zeigen solche 

Lösungen. Allerdings verliert die HR-Halle 6 weitere namhafte Anbieter. 

Von Daniela Furkel (Red.) 

Eines der Top-Themen der diesjährigen 

Cebit heißt „Work and 

Life with the Cloud“. „Cloud 

Computing hat Fahrt aufgenommen 

und ist auf dem besten Weg, 

die gesamte IT-Welt zu revolutionieren“, 

sagt Ernst Raue, Vorstand der 

Deutschen Messe AG. Das gilt auch 

für den HR-Bereich: Hohe Bandbreiten 

und ein einfacher Zugang zum Internet 

über mobile Endgeräte machen auch 

für Personalabteilungen einen Wechsel 

auf das Cloud Computing – also die direkte 

Bearbeitung und Aufbewahrung 

von Dokumenten über virtualisierte 

Rechenzentren und moderne Web-Technologien 

– interessant. Zahlreiche HR- 

Anbieter haben auf diese Entwicklung 

reagiert und bieten ihre Lösungen inzwischen 

auch als Cloud-Anwendungen 

und -Services an. Dieser Trend hängt unmittelbar zusammen 

mit einer weiteren rasanten 

Entwicklung, der bereits erwähnten 

Cebit 2011 

Daten und Fakten 

Zeit 1.-5. März 2011, 9-18 Uhr 

Ort Messegelände Hannover 

Preise Tagesticket: 

34 Euro (Vorverkauf) 

39 Euro (Tageskasse) 

Dauerticket: 

77 Euro (Vorverkauf) 

87 Euro (Tageskasse) 

Das Smartphone wird für die Personalarbeit interessant. Erste Anwendungen sind verfügbar. 

starken Zunahme der Nutzung von mobilen 

Endgeräten wie Smartphones oder 

iPad. So wird sich der Anteil der mobilen 

Arbeitnehmer in Europa laut IDC in 

den folgenden beiden Jahren jährlich um 

etwa fünf Prozent erhöhen. Software- 

Anbieter aus dem HR-Bereich zeigen auf 

der Cebit bereits erste Anwendungen 

(siehe Seite 50). 

HR-Schwerpunkt in Halle 6 

Der Großteil der HR-Anbieter fi ndet sich 

wie in den Vorjahren in Halle 6. Allerdings 

kehren namhafte Aussteller der 

ehemaligen HR-Halle den Rücken. So 

wird Kaba nicht mehr mit eigenem Stand, 

sondern als Partner auf der SAP-Fläche 

präsent sein. Gfos und Atoss sind gar 

nicht mehr vor Ort. In Halle 6 ist dafür 

weiterhin der „E-Learning-Park“. Weitere 

HR-relevante Aussteller sind zudem in 

den Hallen rund um Business-IT (Hallen 

2 bis 5) zu fi nden. 

Eine Erleichterung erfahren diejenigen 

Messebesucher, die bereits den 

neuen Personalausweis besitzen und 

die Online-Ausweisfunktion freigeschaltet 

haben. An 20 Kassen in den großen 

Eingangsbereichen können sie sich mit 

ihrem Personalausweis Tickets für den 

freien Eintritt ausstellen lassen. 

© DEUTSCHE MESSE

SAP ® 

Anschrift Halle/Stand Firmenbeschreibung 

bit media Deutschland GmbH 

Ostdeutscher Weg 46 

29690 Schwarmstedt 

Telefon 0 50 71/91 31 97 

www.bitmedia.cc 

Kaba GmbH 

Philipp-Reis-Straße 14 

63303 Dreieich 

Telefon 0 61 03/99 07-0 

www.kaba.de 

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG 

Munzinger Straße 9 

79111 Freiburg 

Telefon 01 80/5 39 80 11 

lexware@lexware.de; 

www.lexware.de 

M.I.T e-Solutions GmbH 

Am Zollstock 1 

61381 Friedrichsdorf 

Telefon 0 61 72/71 00-0 

info@mit.de; www.mit.de 

- das System für Zeit, Zutritt und BDE 

Kaba ist der führende Hersteller für Subsysteme zur Zeiterfassung, Zutrittskontrolle und 

Betriebsdatenerfassung für SAP-Anwendungen. 

Mehr als 1.300 internationale SAP-Kunden setzen Kaba Lösungen ein. SAP-Kunden sind 

immer up-to-date, weil Sie bei Kaba mehr bekommen als anderswo. 

Besuchen Sie uns: 

CeBIT Hannover 03. - 08.03.2011 

SAP Partnerstand Halle 4 und 5 

Halle 6 

Stand J03 (2) 

Halle 4 und 5 

SAP-Partnerstand 

Halle 5 

Stand F26 

Halle 6, 

Stand J03 (3) 

SPEZIALCEBIT 

CEBIT 2011 

bit media zählt zu den Top Ten in Europa, mit Standorten unter anderem in Deutschland, Österreich, 

Polen, Russland und der Schweiz. bit media ist ein vielfach ausgezeichneter E-Learning- 

Komplettdienstleister, der WBT, Plattformen, Test- und Autorensysteme sowie Schulung/Beratung/Hosting 

bietet. Über die Hälfte aller Dax30-Unternehmen und viele andere Konzerne und 

Bildungseinrichtungen nutzen das umfangreiche Portfolio von bit media. 

Die Kernkompetenzen der Kaba GmbH liegen in den Bereichen Zutritts-/Schließsysteme, Sicherheits- 

und Unternehmensdatenerfassung. Dazu gehören Zeitwirtschafts- und BDE-Systeme zur 

Effizienzsteigerung in Unternehmen. Die Leistung erstreckt sich von der Lieferung qualitativ 

hochwertiger Komponenten bis hin zu komplexen, integrierten Systemen. 

Der Name Lexware steht wie kein anderer für kaufmännische Software-Lösungen. Als Marktführer 

ist es unser Ziel, Existenzgründern, Selbstständigen und kleinen Unternehmen den 

entscheidenden Kick zum Erfolg zu geben. Zahlreiche Testsiege in Computerzeitschriften sowie 

die positive Resonanz der Presse bestätigen unseren Erfolgskurs. Lexware besteht seit 1989, ist 

inzwischen auf über 250 Mitarbeiter gewachsen und hat heute mehr als eine Million Kunden. 

Als Agentur für digitale Kommunikation entwickelt M.I.T kundenspezifische Online-Lösungen in 

den Bereichen E-Marketing und E-Learning – vom kurzweiligen Lernspiel über Webseiten, Portale 

und mobile Applikationen. Im Geschäftsbereich E-Marketing fungieren wir als klassische Full- 

Service-Internetagentur und decken alle relevanten Bereiche des Online-Marketings ab. 

Kaba GmbH 

Philipp-Reis-Str. 14 

63303 Dreieich 

Telefon 06103 9907-0 

Fax 06103 9907-133 

info@kaba.de 

www.kaba.de 

49

SPEZIALCEBIT 

50 MOBILE ANWENDUNGEN 


AT&T 3G 

10:0 10:05 00: 0:05 05 

Wedn Wednesday, dnesday, y Ap April l 1 

1 

Lea Learn ea earn n to o create drop shadows sh ad adows d 

that that don’t get t in the way! 

Cancel OK 


Personalarbeit mit Smartphones 

MESSETRENDS. Auf der Cebit werden einige Anbieter ihre mobilen Anwendungen 

für den Personalbereich zeigen. Wir stellen Ihnen eine Auswahl vor. 

Von Ulli Pesch 

Laut IDC steigt die Nutzung von 

mobilen Endgeräten weltweit explosionsartig. 

Seit 2008 weist der 

Markt der sogenannten Smartphones 

von iPhone bis Android-Handys 

und Blackberrys ein Wachstum von über 

60 Prozent auf. „In Unternehmen fi nden 

Mobile Apps zurzeit vornehmlich in 

Service und Außendienst Anwendung“, 

erklärt Patrick Schneider, Leiter des 

M-Lab am Fraunhofer Institut für Arbeit 

und Organisation (IAO). Allerdings seien 

Apps zurzeit noch kein Business-Standard. 

„Für manche Anwendungen sind 

auch einfach die Bildschirme der Smartphones 

zu klein“, schränkt er ein. 

Apps für Zeit, Spesen und Bildung 

Laut Rüdiger Spies, Analyst bei IDC, sind 

mobile Anwendungen im HR-Umfeld 

bislang eher selten anzutreffen: „Im Personalbereich 

gibt es zurzeit nur wenige 

Nutzungsbereiche, verglichen mit anderen 

Anwendungen im Geschäftsumfeld. 

Wir bei IDC gehen allerdings davon aus, 

dass im Zuge eines immensen Wachstums 

mobiler Apps auch die Anzahl personalrelevanter 

Anwendungen vor allem 

in den Bereichen Zeiterfassung, Spesenabrechnungen 

und mit Einschränkung 

auch Weiterbildung und Collaboration 

stark steigen wird.“ 

Dr. Henning Dransfeld, verantwortlich 

für die Marketingstrategie für mobile Lösungen 

bei T-Systems, sieht den zunehmenden 

Einsatz mobiler Anwendungen 

nicht so sehr aus dem Blickwinkel des 

Anwenders, sondern auf Systemebene. 

Eine Zeiterfassung über das Smartphone 

ermöglicht die mobile Anwendung von Topix. 

Er gibt zu bedenken: „Mobile Geräte 

sind so beliebt, dass sie teilweise sogar 

den Firmenwagen verdrängen. Zunächst 

klingt das vielleicht etwas unverhältnismäßig. 

Wenn Sie aber den Aufwand für 

die Nutzung mobiler Anwendungen im 

Unternehmen sehen, dass Strukturen 

geschaffen und Nutzungsregeln eingerichtet 

werden müssen, dann entstehen 

auf Unternehmensseite erhebliche Infrastrukturkosten.“ 

© TOPIX 

Auf der Cebit 2011 werden die Besucher 

nur einige der verfügbaren Anwendungen 

für den HR-Bereich sehen 

können, da einige Hersteller von HR- 

Apps nicht auf der Cebit ausstellen werden. 

Andere, beispielsweise SAP, wollen 

vor der Cebit keine Informationen preisgeben. 

Allerdings meint Manuel Egger, 

Sales Director Presales Human Capital 

Management bei SAP Deutschland: „Es 

wird hier sicherlich im ersten Quartal 

2011 viele Neuigkeiten geben, die die 

Mobile-Strategie von SAP betreffen. Wir 

wollen natürlich in den Bereich Mobile 

auch aus HR-Perspektive investieren.“ 

Deshalb untersuche sein Unternehmen 

derzeit mobile Anwendungsszenarien für 

den HR-Business-Partner, um die qualitative 

Personalarbeit in der Linie noch 

besser zu unterstützen, erklärt er und 

fährt fort: „Diese Konzepte und Lösungen 

werden wahrscheinlich auf der Cebit, 

aber vor allem auch auf dem SAP-Kongress 

für Personalmanagement am 29. 

und 30. März in Mannheim vorgestellt.“ 

Die bunte Welt der Apps 

In der HR-Halle der Cebit (Halle 6) wird 

Tisoware (Stand E.13) unter anderem 

eine Anwendung zur Zutrittskontrolle 

für das Apple iPhone präsentieren. Diese 

ermöglicht den mobilen Zugriff auf den 

Sicherheitsleitstand von Tisoware, über 

den sich unter anderem Buchungslisten 

von Mitarbeitern und Besuchern darstellen 

lassen. Ebenso soll die HR-Lösung 

„Einsicht in die Stempelkarte“ (Zeitnachweisbogen) 

als Mobile App zu sehen 

sein. PCS wird ebenfalls in Halle 6 (Stand 

E.06) eine mobile Zeiterfassungslösung

des Schweizer Partners Lothal, die 

auf APG2000 aufbaut, zeigen. 

Im E-Learning-Park in Halle 6 

(Stand J.03) wird der Anbieter Know 

How AG seine Lösung für mobiles Lernen 

demonstrieren. Die Lösung läuft 

laut Hersteller auf allen gängigen 

mobilen Betriebssystemplattformen. 

Auch M.I.T. wird dort mit einigen 

mobilen E-Learning-Anwendungen 

vertreten sein. „WBTplus mobile“ ist 

ein Autorensystem, mit dem sich laut 

Hersteller ohne Programmierkenntnisse 

schnell mobile Lernlösungen 

für die führenden Smartphones umsetzen 

lassen. Über das iPhone App 

„M.I.T. Content Manager“ können 

Mitarbeiter oder Kunden auf mobile 

Lerninhalte zugreifen und diese organisieren. 

Ebenfalls im E-Learning- 

Park präsentiert IMC eine mobile 

Version des LMS Clix für alle gängigen 

Smartphone-Betriebssysteme. 

Topix wird im OS X Business-Park 

in Halle 2 (Stand A.20) das mobile 

Zeiterfassungssystem „mein Topix“ 

für Smartphones zeigen, dessen Daten 

automatisch in die Zeitwirtschaft 

Topix 8 übertragen werden. Sage HR 

präsentiert in Halle 5 (Stand B.16) 

die Lösung „einfach Lohn mobi le“ 

für das iPhone sowie „mobil Sofortmeldung“ 

für Sofortmeldungen mit 

automatisierter Datenübergabe an 

die Personalwirtschaft. Eine mobile 

Zeiterfassung mit Geomodul für 

Smartphones, das laut Sage HR- 

Geschäftsführer Matthias Schneider 

stark von kleineren Handwerksbetrieben 

zur Erfassung von Zeiten auf 

Baustellen (Aufzeichnungspflicht 

nach Entsendegesetz) nachgefragt 

wird, soll dort erstmals zu sehen 

sein. Ebenso eine E-Recruiting-Lösung 

für das iPad. 

MOBILE ANWENDUNGEN 51 

Der Dokumentenmanagementspezialist 

D.velop zeigt in Halle 3 (Stand 

H.20) das Produkt „d3 mobile“, mit 

dem sich neben Investitionsanträgen 

auch Dienstreise- und Urlaubsanträge 

über alle gängigen Smartphones 

genehmigen lassen. In Halle 7 (Stand 

noch nicht bekannt) wird Thax die 

Anwendung „Findentity Mobile Dictate“ 

für professionelles mobiles Diktieren 

mit dem Blackberry zeigen. 

Durch automatische Identifi kation 

der Papierakte via Transponder, Optic 

Marker oder Barcode ordnet sich 

Die Cebit gibt einen Einblick in den Nutzen 

der verschiedenen mobilen HR-Anwendungen. 

das Diktat laut Hersteller selbstständig 

in der Findentity-Offi ce-Version 

dem richtigen Datensatz zu. 

Einen ganz anderen Weg geht IBM, 

die im Zuge ihres Konzepts „Smarter 

Planet“ in Halle 2 (Stand A.10) mit 

dem App „IBM Lotus Mobile Connect“ 

ihre mobile Strategie für den 

Arbeitsplatz der Zukunft zeigt. Das 

Produkt erlaubt eine Vielzahl von 

täglichen Arbeitsroutinen wie den 

Zugriff auf Firmendatenbanken, E- 

Mails, Kontakte und Kalender als 

Push-Dienste und zur Synchronisation 

auf Smartphones mit unterschiedlichen 

Betriebssystemen. 

Haufe-Lexware wird in Halle 5 

(Stand F.26) eine Zeugnis-App für das 

iPhone vorstellen, mit der mit einigen 

Klicks Arbeitszeugnisse erstellt, 

optimiert und entschlüsselt werden 

können. Die Datev bietet zwar keine 

direkte HR-App für Smartphones 

und Co. in Halle 2 (Stand A.40) an. 

Aber immerhin kann man sich über 

den Blackberry Bold 9000 unter anderem 

die aktuellen Datev-Tweets 

sowie Jobangebote abrufen. 

Ulli Pesch ist freier Journalist in Heimstetten 

bei München. 


Besuchen Sie uns: 

CeBIT 2011 

01.– 05.03.2011 

Halle 6, Stand E06 

Sehen bleiben! 

Mit unserem INTUS 5300 sind wir mal 

wieder der Zeit voraus, damit Sie besser 

mit ihr umgehen können. Schon die 

Bedienung unseres Zeiterfassungs- und 

Zugangssystems mit hellem Grafikdisplay, 

einer einzigartigen Tastatur-Oberfläche und 

der innovativen Multifunktionsanzeige 

MagicEye wird Sie sicherlich genauso 

schnell begeistern wie die Jury des renommierten 

iF Design Awards, die das Gerät 

prämiert hat. Das müssen Sie sehen: 

www.pcs.com 

Zeiterfassung 

Zutrittskontrolle 

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SPEZIALCEBIT 

52 ZEITERFASSUNG 

Weil das Altsystem am Limit lief 

PRAXIS. Die IEF Werner GmbH führte eine neue Zeiterfassung ein, um den Personalern 

die Arbeit zu erleichtern und um die Produktionskosten zu optimieren. 

Von Barbara Bitzer 

Eine Arbeitsstunde in Deutschland 

verteuerte sich nach Angaben 

des Statistischen Bundesamts 

2009 um rund vier Prozent. Für 

das Hochlohnland heißt das, dass sich 

seine Wettbewerbsfähigkeit auf dem internationalen 

Markt weiter verschlechtert. 

Die Unternehmen sind mehr denn 

je gefordert, ihre Produktionskosten 

zu reduzieren. Voraussetzung für eine 

nachhaltige Verbesserung ist aber die 

Kenntnis des qualitativen und quantitativen 

Ist-Zustands. Die IEF Werner 

GmbH verschafft sich diesen Überblick 

durch ein neues Zeiterfassungssystem. 

Zeit erfassen, Zutritt kontrollieren 

Bereits seit 20 Jahren nutzt das 

Schwarzwälder Unternehmen eine ITgestützte 

Zeiterfassung 

mit integrierter Projektdokumentation 

und Zutrittskontrolle. 

Für den 

Komponentenhersteller 

im Bereich Sondermaschinenbau 

und Automatisierungstechnik 

sind 

starre Anwesenheitszeiten 

kaum praktikabel. 

Durch die Zeiterfassung 

kann er seinen Mitarbeitern 

fl exible Arbeitszeiten 

innerhalb eines 

Gleitzeitmodells bieten. 

Zudem erleichtern Erfahrungswerte 

aus der 

Projekterfassung die 

Personalplanung bei Auf- 


tragsspitzen. Um die Erfassung möglichst 

unkompliziert und komfortabel 

zu gestalten, entschied sich IEF Werner 

bereits damals für die RFID-Technologie. 

Wenn die Mitarbeiter das Gebäude betreten 

oder verlassen, passieren sie ein 

Terminal, das ihre persönliche Chipkarte 

erkennt und die Rahmenarbeitszeiten 

automatisch verbucht. Durch die integrierte 

Zutrittskontrolle sind darüber 

hinaus sensible Bereiche geschützt. 

Die Grenzen des Bestandssystems 

Im Zuge der Unternehmensentwicklung 

stieß das alte System jedoch an seine 

Grenzen. Zeitbuchungen zu überarbeiten 

oder individuelle Arbeitszeitmodelle 

anzulegen, war äußerst aufwendig. Etwa 

ein Dutzend Einstellungen mussten auf 

ebenso vielen Masken angepasst werden 

– ohne einen anschließenden Gesamt- 

Einfache Personalplanung für die Produktion war ein Ziel der neuen Software. 


überblick. So konnten die Personalsachbearbeiter 

nicht direkt nachvollziehen, 

ob Änderungen korrekt ins System 

eingingen. Für sie potenzierte sich der 

Aufwand. Vor allem, weil das System 

die Umbuchungen nicht lückenlos dokumentierte. 

Die Konten übergreifend zu 

kontrollieren, wurde unnötig komplex. 

Neue Profi le anzulegen, die nicht dem 

Standard entsprachen, gestaltete sich 

kompliziert und langwierig. Gefordert 

war daher eine einfacher zu handhabende 

Lösung. Profi lkorrekturen sollten 

künftig schnell umzusetzen, Projektzeiten 

genauer einzupfl egen und auch 

Raucherpausen erfassbar sein. 

Ein Update des Altsystems kam nicht 

infrage, denn damit hätte man weder einen 

Funktionszugewinn noch mehr Übersichtlichkeit 

erreicht. Nach eingehendem 

Vergleich entschied sich das Unternehmen 

für TimeCard premium 

plus von Reiner SCT. 

Das System entsprach 

den Anforderungen – 

und zwar für die Hälfte 

der reinen Update-Kosten 

des Altsystems. Kleinere 

Anpassungen wurden 

kurzerhand vom Systemhersteller 

programmiert. 

Heute beschäftigt der 

Komponentenhersteller 

rund 120 Mitarbeiter. 

Ganz gleich ob in Volloder 

Teilzeit, koordinieren 

sie ihren Tag innerhalb 

eines großen Gleitzeitmodells 

von fünf bis 22 Uhr. 

Dabei arbeiten sie mit un- 

© FOTOS: IEF WERNER

Wer an diesem Terminal vorbeigeht, wird 

mit seiner RFID-Karte automatisch erfasst. 

terschiedlichen Arbeitszeitprofi len. Das 

neue Zeiterfassungssystem ermöglicht 

die Mitarbeiterplanung, abgestimmt 

auf das Arbeitsaufkommen – eine Spezialprogrammierung 

für IEF Werner. 

Dabei werden die Sollarbeitszeiten 

der Mitarbeiter in Prozent defi niert. 

Auf dieser Grundlage koordinieren sie 

entsprechend ihres individuellen Arbeitsprofi 

ls die eigene Produktivzeit. 

Bezahlte Abwesenheit wie Urlaub lässt 

sich wiederum prozentual von der So l larbeitszeit 

abziehen. Dazu Stellios 

Dimou, IT-Verantwortlicher: „Mit den 

eigens für uns programmierten Features 

können wir das System exakt so 

nutzen, wie wir es uns vorstellen.“ 

Einfach und übersichtlich 

Für die Mitarbeiter hat sich der Ablauf 

nicht grundlegend geändert. Die Zeiterfassung 

geht jedoch viel schneller, 

da sie einfacher und übersichtlicher 

geworden ist. Aus acht Masken, in 

denen die Arbeitszeitprofi le zu defi - 

nieren waren, ist eine geworden. Alle 

Buchungskorrekturen sind direkt in 

der Hauptmaske vorzunehmen und 

somit auch im Nachhinein einfach 

nachvollziehbar. Lediglich Systemadministratoren 

und Personalverantwortliche 

benötigten eine kurze 

Einweisung. Die restlichen Mitarbei- 

ZEITERFASSUNG 53 

ter fanden sich schnell in das neue 

Programm ein. Zudem profi tieren 

sie von der genaueren Zeit- und Projektauswertung, 

die eine valide Datenbasis 

für eine leistungsgerechte 

Entlohnung darstellt. 

Wie das vorherige System verfügt 

auch das neue über eine integrierte 

Zutrittskontrolle mit RFID-Technologie. 

Diese ist auf die Arbeitszeitregelung 

der Zeiterfassung abgestimmt. 

Muss aufgrund von Mitarbeiterausfällen 

oder ungeplanten Auftragsspitzen 

kurzfristig umgeschichtet 

werden, lassen sich die Einstellungen 

der Zutrittskontrolle schnell ändern. 

Auch der Sicherheitsstandard hat 

sich mit der neuen Lösung erhöht. 

So sind die RFID-Karten der Mitarbeiter 

ebenso hoch verschlüsselt wie 

EC-Karten. Die Anfertigung einer 

Kopie der Karten ist unmöglich. Zu 

defi nierten Schließzeiten wird das 

Unternehmen automatisch abgeriegelt. 

Hierfür implementierte der 

Systemhersteller einfach in die vorhandene 

IT-Infrastruktur und verwendete 

die bestehende Verkabelung 

und bisherigen Türeingangsmodule. 

Somit fi elen keine weiteren Kosten 

an. Innerhalb eines Tages wurde das 

Altsystem komplett durch ein sofort 

einsatzfähiges Neusystem ersetzt. 

Wichtig war aber auch, dass die 

Lösung zukunftsfähig ist. Durch 

den modularen Aufbau kann sie bei 

Bedarf dynamisch mitwachsen. Aufgrund 

des großen Händlernetzes 

stellen auch Standorterweiterungen 

keine Hürde dar. Dazu Prokurist 

Heinz-Dieter Mende: „Schwarzwälder 

sind pragmatisch: Wir brauchen keine 

Funktionen, die wir derzeit noch 

nicht nutzen. Aufrüsten kann man 

immer noch – zumindest bei unserer 

jetzigen Lösung. Wir blicken optimistisch 

in die Zukunft und werden bei 

Bedarf weiter investieren.“ 

Barbara Bitzer ist Fachjournalistin aus Sindelfi 

ngen. 


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RECHTNEWS 

54 AKTUELLES 

Reichhaltiges Buffet: Auch hier kann mit den günstigen Sachbezügen abgerechnet werden. 

Mahlzeit: Vor dem Fiskus sind alle gleich 

Wenn Arbeitgeber ihren 

Mitarbeitern eine Mahlzeit 

spendieren, isst der 

Fiskus bekanntlich mit. Entscheidend 

ist aber nicht der tatsächliche 

Wert der Mahlzeit. Vielmehr orientiert 

man sich an den sogenannten 

„Sachbezugswerten“. Diese sind 

keinem steuerlichen Gesetz zu entnehmen, 

sondern in der Sozialversicherungsentgeltverordnung 

(SvEV) 

aufgeführt. Für das Jahr 2011 wird 

ein Mittag- oder Abendessen mit 

2,83 Euro taxiert. Das Frühstück ist 

mit 1,57 Euro zu bewerten. Apropos 

Frühstück: Seitdem Hotels wegen 


des unterschiedlichen Mehrwertsteuersatzes 

das Frühstück fast immer 

getrennt in Rechnung stellen, 

sollte die Rechnung auf den Arbeitgeber 

ausgestellt sein. Dann gilt 

auch hier der Grundsatz: Egal ob 

das Frühstück nur aus Wurst, Brot 

und Kaffee oder aus einem opulenten 

Buffet besteht, der Fiskus 

gibt sich mit 1,57 Euro zufrieden. 

Wer vermeiden will, dass diese 

Kleinbeträge dann auf der Lohnabrechnung 

als geldwerter Vorteil 

ausgewiesen werden müssen, kann 

auch eine Verrechnung mit pauschalen 

Spesensätzen vornehmen. 

Zusatzbeiträge sind auch 2011 Thema 

Die Erhöhung des Beitragssatzes sollte eigentlich den Effekt haben, dass 

keine Zusatzbeiträge von den gesetzlichen Krankenkassen erhoben 

werden. Eine zu optimistische Prognose, wie ein Überblick aus dem 

Januar zeigt. Hier haben schon zu Jahresbeginn 2011, 13 Kassen einen Zusatzbeitrag 

festgelegt. Zwei davon haben die Grenze von acht Euro übersprungen 

und müssen sich jetzt Gedanken darüber machen, wie sie den sogenannten 

Sozialausgleich durchführen. Dieser ist eigentlich Arbeitgebersache, wird 

aber erst ab 2012 im Wege der Entgeltabrechnung durchgeführt. Bis dahin 

müssen sich die Kassen selbst darum kümmern. Nach Ansicht des Bundesversicherungsamts 

ist damit zu rechnen, dass weitere Kassen nachziehen. 

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de 

© FRANTISEK CZANNER / SHUTTERSTOCK 

BG-Reform: Das 

Neunerziel erreicht 

Der Gesetzgeber hat sein Ziel erreicht, 

die Anzahl der gewerblichen 

Berufsgenossenschaften drastisch 

zu senken. Mit seltener Konsequenz 

wurden die Berufsgenossenschaften ohne 

Ausnahme zu Zusammenschlüssen 

verpfl ichtet. Berufsgenossenschaften der 

gleichen Branche, die sich nicht freiwillig 

zusammengeschlossen haben, wurden 

insoweit sogar zwangsfusioniert. 

Das gesetzlich defi nierte Ziel, auf 

maximal neun gewerbliche Berufsgenossenschaften 

zu kommen, wurde zum 

Jahreswechsel mit zwei großen Fusionen 

erreicht. So bildet die bisherige Fleischereiberufsgenossenschaft 

zusammen mit 

der Berufsgenossenschaft Nahrungsmittel-Gaststätten 

jetzt eine gemeinsame 

BG mit der neuen Bezeichnung 

„Nahrungsmittel und Gastgewerbe“. 

Eine weitere „Elefantenhochzeit“ kam im 

Bereich des Metall- und Holzgewerbes 

zustande. Hier entstand jetzt die neue 

übergreifende „Berufsgenossenschaft 

Holz und Metall“. 

Holzbearbeitung: Jetzt mit Metall in einer BG.

NACHRICHTEN 

Dienstwagenbesteuerung 

Erneut hat der BFH bestätigt, dass bei 

einer privaten Dienstwagennutzung 

die 0,03 Prozent Zuschlagsregelung für 

Fahrten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte 

nicht generell zur Anwendung 

kommt. Nach wie vor blockiert die 

Finanzverwaltung diese Auffassung 

durch einen Nichtanwendungserlass. 

BFH, Urteil vom 22.9.2010, VI R 54/09 

Hängepartie beim TVöD 

Der Tarifvertrag für den öffentlichen 

Dienst steht vor einer erneuten Bewährungsprobe. 

Die Verhandlungen für die 

schon lange erwartete Entgeltordnung 

sind zwar angelaufen, Arbeitgeber und 

Gewerkschaften kommen jedoch auf 

keinen Konsens. Mit Wirkung ab 1. 

Januar 2011 soll daher eine vorläufi ge 

Zuordnung von Tätigkeitsmerkmalen 

vorgenommen worden. 

www.haufe.de/oeffentlicher-dienst 

Gefahrstoffverordnung 

Komplizierter wird es für Arbeitgeber, 

die mit Gefahrstoffen zu tun haben. In 

der EU wird ein völlig neues Einstufungs- 

und Kennzeichnungssystem 

für gefährliche Stoffe und Gemische 

eingeführt. Die geltende Gefahrstoffverordnung 

ist daher angepasst worden. 

Versicherungsfreiheit in der GKV 

Die Wiedereinführung der früheren 

Rechtslage für die Abgrenzung von Versicherungspfl 

icht und Versicherungsfreiheit 

hat eine Reihe von Rechtsfragen 

aufgeworfen. In einem Rundschreiben 

hat der GKV-Spitzenverband dazu auf 

elf Seiten Stellung genommen. So unter 

anderem für das Befreiungsrecht bei 

Teilzeitbeschäftigung nach Bezug von 

Elterngeld. Das Rundschreiben ist im 

Internet veröffentlicht. 

www.gkv-spitzenverband.de 

AKTUELLES 

Regierung bleibt 

auf hartem Kurs 

Trotz Kritik aus dem Bundesrat 

will die Bundesregierung am 

Entwurf zum neuen Beschäftigten-Datenschutzgesetz 

festhalten. 

So prallte insbesondere die Kritik, 

das geplante Gesetz sei unverständlich 

formuliert, an den Regierungsverantwortlichen 

ab. Lediglich im 

Bereich der Beschreibung, bei welchen 

Fragen an Beschäftigte schon 

eine Datenerhebung beginnt, will 

man im Hinblick auf eine Abgrenzung 

zu völlig üblichen innerbetrieblichen 

Kommunikationsvorgängen 

nachschärfen. Somit ist nach einer 

erneuten Sitzung des Bundestags 

tatsächlich damit zu rechnen, dass 

im Laufe des ersten Halbjahres 2011 

das neue Gesetz in Kraft tritt. 

Steuerfreie 

Umzugskosten 

Aufwendungen, die aufgrund 

eines betrieblich bedingten 

Umzugs vom Arbeitgeber gezahlt 

werden, können steuerfrei sein. 

Art und Umfang der Aufwendungen 

bemessen sich dabei nach dem 

Bundesumzugskostengesetz für Beamte. 

Hier hat es mit Wirkung zum 

1. Januar 2011 Erhöhungen gegeben. 

So können jetzt umzugsbedingte 

Unterrichtskosten je Kind in Höhe 

von 1.612 Euro steuerfrei ersetzt 

werden. Werden sonstige Umzugsauslagen 

nicht durch Rechnungen 

nachgewiesen, können hier folgende 

Pauschbeträge in Anspruch genommen 

werden: 1.279 Euro bei Eheleuten, 

640 Euro bei Ledigen, pro Kind 

kommt ein Erhöhungsbetrag von 282 

Euro hinzu. 


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56 URTEILSDIENST 

Doppelt gemoppelt ... 

.…. hält nicht besser. Auf diese Problematik 

hatten wir schon in Ausgabe 9/2008 

aufmerksam gemacht. Der Grund lag in 

einem für viele überraschenden Urteil 

des BAG zu den Auswirkungen der im 

Rückgabepflicht für Dienstwagen 

ZUSAMMENFASSUNG Der Arbeitgeber kann die Rückgabe eines 

Dienstwagens, den er auch zur privaten Nutzung überlassen hat, 

dann verlangen, wenn der Arbeitnehmer arbeitsunfähig erkrankt ist 

und sein Entgeltfortzahlungsanspruch endet. 

RELEVANZ Das Urteil des Bundesarbeitsgerichts klärt zwei wichtige 

Fragen im „Dienstwagenrecht“ ab. Zunächst wird klargestellt, dass 

die Gebrauchsüberlassung eines PKW zur privaten Nutzung eine 

zusätzliche echte Gegenleis tung für die geschuldete Arbeitsleistung 

ist. Sofern der Arbeitgeber einem Arbeitnehmer das Fahrzeug vertragswidrig 

entzieht, kann der eine Nutzungsausfallentschädigung, 

in Höhe der steuerlichen Bewertung der privaten Nutzungsmöglichkeit, 

verlangen. Eine solche Situation tritt jedoch dann nicht ein, 

wenn der Arbeitgeber überhaupt kein Arbeitsentgelt mehr schuldet. 

Dies ist für Zeiten, für die keine Entgeltfortzahlungspfl icht mehr 

besteht, der Fall. 

Quelle BAG, Urteil vom 14.12.2010, 9 AZR 631/09 

Zum Thema ... Personalmagazin 10/2007, Seite 81 

OT-Mitgliedschaften sind möglich 

ZUSAMMENFASSUNG Ein Arbeitgeberverband kann eine OT-Mitgliedschaft 

im sogenannten Stufenmodell vorsehen, die nicht zur Tarifgebundenheit 

nach § 3 Abs. 1 TVG führt. Allerdings muss sichergestellt 

sein, dass OT-Mitglieder ohne tarifpolitischen Einfl uss sind. 

RELEVANZ Obwohl das Bundesarbeitsgericht auch schon in der Vergangenheit 

die Möglichkeit von OT-Mitgliedschaften grundsätzlich 

bejaht hat, musste es nunmehr in mehreren Parallelfällen erneut 

über diese Frage entscheiden. Die klagenden Arbeitnehmer hatten 

die Funktionsfähigkeit der Tarifautonomie als Argument für die 

grundsätzliche Ablehnung von OT-Mitgliedschaften ins Feld geführt. 

Anders das Bundesarbeitsgericht: Auch durch eine sehr allgemein 

gehaltene, aber eindeutige Regelung zur Trennung der Befugnisse 

von OT- und Vollmitgliedern eines Verbands, sei die Tarifautonomie 

nicht gefährdet. 


Zum Thema ... Personalmagazin4/2007, Seite 72 


Jahre 2002 eingeführten Schuldrechtsreform. 

Wie Sie der nächsten Seite entnehmen 

können, hat das BAG seine 

Auffassung zu Freiwilligkeitsklauseln 

beibehalten. Bei freiwilligen Leistungen 


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gilt daher weiterhin: Manchmal kann zu 

viel Text in einem Arbeitsvertrag „tödlich“ 

sein, und im Arbeitsrecht ist es mitunter 

wie in der Medizin, wo die Dosis 

zwischen Gift und Heilstoff entscheidet. 

Widerspruch gegen Betriebsübergang 

ZUSAMMENFASSUNG Das Widerspruchsrecht nach § 613 a, Abs. 6 

BGB kann verwirken. Der dazu notwendige, entsprechend gewichtige 

Zeitablauf ist jedenfalls nach 6,5 Jahren erfüllt. 

RELEVANZ Das Landesarbeitsgericht Hamm hat mit dem Urteil 

versucht, eine zeitliche Begrenzung des Widerspruchs gegen einen 

Betriebsübergang zu defi nieren. Ob diese Bestand hat, wird sich 

zeigen, denn die Berufungskammer hat die Revision zum Bundesarbeitsgericht 

zugelassen. 

Quelle LAG Hamm, Urteil vom 1.10.2010, 10 Sa 449/1034/05 


Streitbare Orchestermitglieder 

ZUSAMMENFASSUNG Einen würdigen Nachfolger hat das sogenannte 

„Regenmacher“-Verfahren aus dem Jahre 2001 gefunden. Diesmal 

war Wolfgang Amadeus Mozart der Stein des Anstoßes. 

RELEVANZ Wir erinnern uns: Im Regenmacherurteil hatte das BAG 

über die Instrumenteneigenschaft eines sogenannten „Regenmachers“ 

zu entscheiden. Jetzt mussten die Bundesrichter wieder einmal 

ihre Sachkenntnis in klassischer Musik unter Beweis stellen. 

Geklagt hatten vier Choristen, die an Aufführungen der Mozart-Oper 

„Idomeneo“ mitwirkten. Ihr Einwand: In diesem Opernstück sei jede 

Stimme „partiturgerecht nur einzeln durch einen Sänger“ besetzt. 

Dafür seien Sondervergütungen 

zu zahlen. Die Richter erwiesen 

sich jedoch hier als durchaus 

sachkundig. Sie entschieden, dass 

mangels abweichender szenischer 

Aspekte auf die den musikalischen 

Willen des Komponisten verkörpernde 

Partitur die solistischen 

Leistungen kurz seien und daher 

nicht als Soli, sondern als Teil der 

Solisten oder Chorsänger? Chorleistung anzusehen seien. 


Zum Thema ... Personalmagazin 7/2006, Seite 42

Anspruch auf Altersteilzeit 

ZUSAMMENFASSUNG Sieht ein Tarifvertrag vor, dass Altersteilzeitanträge 

abgelehnt werden können, wenn mehr als fünf Prozent 

der Belegschaft bereits Altersteilzeit beziehen, so besteht darüber 

hinaus kein Anspruch aus dem Gleichbehandlungsgrundsatz. 

RELEVANZ Das Urteil des Landesarbeitsgerichts München ist von 

übergreifender Bedeutung, weil es zu Stichtagsregelungen Stellung 

bezieht. Eine solche Regelung wurde hier als rechtmäßig erachtet, 

unabhängig davon, wann die Anträge auf Altersteilzeit gestellt wurden. 

Eine Pfl icht zur Vorankündigung, wann sich der Arbeitgeber dazu 

entscheiden will, Anträge wegen Erfüllung der Quote abzulehnen, 

hat das Landesarbeitsgericht verneint. 

Quelle LAG München, Urteil vom 3.11.2010, 5 Sa 1021/09 


Energieleistung als Betriebsrentner 

ZUSAMMENFASSUNG Auch die Erstattungen von Energiekosten an 

Betriebsrentner können Leistungen der betrieblichen Altersversorgung 

sein, die nur unter Beachtung der Grundsätze des Vertrauensschutzes 

und der Verhältnismäßigkeit abgeändert werden können. 

RELEVANZ Das Urteil zeigt, dass auch die Leistung von Sachbezügen 

an Betriebsrentner eine „Ewigkeitsgarantie“ haben kann. Im vorliegenden 

Fall hatte der Arbeitgeber die Energiekostenerstattung für 

die aktiv Beschäftigten beschränkt. Dies hat nicht zur Folge, dass 

diese Beschränkung auf Betriebsrentner wirkt. 


Zum Thema ... Personalmagazin, bAVspezial, November 2010 

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ZUSAMMENFASSUNG Leistet ein Arbeitgeber mehrere Jahre lang 

ein Weihnachtsgeld an einen Arbeitnehmer, ohne bei der Zahlung 

deutlich eine Bindung für die Zukunft auszuschließen, kann der 

Arbeitnehmer daraus schließen, der Arbeitgeber wolle sich dauerhaft 

verpfl ichten. Eine unklare Klausel im Arbeitsvertrag kann das 

Entstehen eines künftigen Rechtsanspruchs nicht verhindern. 

RELEVANZ Das Urteil des Bundesarbeitsgerichts knüpft nahtlos an 

die bisherige höchstrichterliche Rechtsprechung zum Freiwilligkeitsvorbehalt 

im Gratifi kationsrecht an. 

Im Streit stand folgende Klausel, die auch heute noch in vielen 

Arbeitsverträgen Verwendung fi ndet: „Soweit der Arbeitgeber gesetzlich 

oder durch Tarifvertrag nicht vorgeschriebene Leistungen, 

wie Prämien, Zulagen, Urlaubsgeld, Gratifi katio nen, Weihnachtsgratifi 

kationen, gewährt, erfolgen sie freiwillig und ohne jede 

rechtliche Verpfl ichtung. Sie sind daher jederzeit ohne Wahrung 

einer besonderen Frist widerrufbar.“ 

Auf den ersten Blick erscheint diese Klausel als umfassend 

und rechtssicher. Gerade aber diese umfassende Ausformulierung 

wurde dem Arbeitgeber zum Verhängnis. Die Problematik liegt in 

der gleichzeitigen Verwendung von Freiwilligkeits- und Widerrufsvorbehalt. 

Dazu hat sich das Bundesarbeitsgericht folgendermaßen 

geäußert: „Die Klausel ist nicht geeignet, das mehrfache, 

tatsächliche Erklärungsverhalten des Arbeitgebers hinreichend zu 

entwerten.“ 

Quelle: BAG, Urteil vom 8.12.2010, 10 AZR 671/09 


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Die gleichzeitige Formulierung von Freiwilligkeits- 

und Widerrufsvorbehalt führt zur Unwirksamkeit 

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58 RECHTSPRECHUNG 



Urteile aus Erfurt im Jahresrückblick 

ÜBERSICHT. Ohne Richterspruch geht nichts im Arbeitsrecht. Auch 2010 hat das 

BAG wichtige Meilensteine für die betriebliche Praxis gesetzt. 

Von Thomas Muschiol (Red.) 

Der Blick auf die Erfurter Rechtsprechung 

2010 zeigt wieder 

einmal die hohe Bedeutung 

der Rechtsprechung für die 

arbeitsrechtliche Praxis. Aus der Analyse 

der Rechtsprechungsänderungen im 

Jahr 2010 ergibt sich aber auch: Kein 

anderes Rechtsgebiet ist mit einem derartigen 

Risikofaktor ausgestattet, nämlich 

der Gefahr, das jahrzehntelanges 

unbeanstandetes Handeln durch einen 

Richterspruch plötzlich verbotswidrig 

wird. 

Bezugnahmeklauseln auf Tarifverträge 

Welchen „Urknall“ die Schuldrechtsreform 

aus dem Jahr 2002 ausgelöst hat, 

zeigt eine Entscheidung des 4. Senats 

zur individualrechtlichen Bezugnahme 

auf Tarifverträge. Hier besteht offensichtlich 

auch noch acht Jahre nach der 

Gesetzesreform Klärungsbedarf. 

Die Bundesrichter haben erneut bestätigt, 

dass Verweisklauseln auf Tarifverträge 

in Zweifelsfällen als sogenannte 

dynamische Bezugnahmen aufzufassen 

sind. Die Folge einer derartigen Auslegung, 

welche vor der Schuldrechtsreform 

von den Gerichten noch genau gegenteilig, 

nämlich als sogenannte „Gleichstellungsabrede“ 

ausgefallen war, ist: 

Auch nach einem Verbandsaustritt ist 

der Arbeitgeber verpfl ichtet, tarifl iche 

Lohn erhöhungen weiterzugeben. Besonders 

heikel ist dies in Fällen, wie dem 

vom 4. Senat entschiedenen. Hier wurde 

der Arbeitgeber eines Erwerberbetriebs, 

der die Bezugnahme selbst nicht 

formuliert hatte und in dessen Betrieb 

von Tarifverträgen nie die Rede gewesen 

war, nach einem Betriebserwerb an die 

dynamische Klausel seines Vorgängers 

gebunden. Urteil vom 24.2.2010, 4 AZR 691/08 

Vorlagenrekord 

Können Entscheidungen des Bundesarbeitsgerichts 

statt Rechtssicherheit auszulösen, 

auch das Gegenteil bewirken? 

Die Antwort heißt ja und sie trifft immer 

dann zu, wenn sich die Bundesrichter 

zwar eine Meinung gebildet haben, aber 

befürchten, dass diese möglicherweise 

mit europäischem Recht kollidiert. In diesen 

Fällen besteht eine Pfl icht, den Europäischen 

Gerichtshof zur Klärung der 

Zweifelsfrage anzurufen. Derartige Zweifel, 

mit der Folge, dass eine Rechtsfrage 

dem Europäischen Gerichtshof vorgelegt 

wird, sind im Rechtsprechungsjahr 2010 

sooft wie nie zuvor aufgetreten. 

Alarmstufe rot für Arbeitgeber 

bei EuGH-Vorlagebeschlüssen 

Für die Betriebe heißt es bei einem solchen 

Vorlagebeschluss: Alarmstufe rot bei 

arbeitsrechtlichen Gestaltungen. Spätestens 

nach Veröffentlichung eines Vorlagebeschlusses 

können Arbeitgeber nicht 

mehr auf eine bestehende Rechtslage 

oder eine gefestigte Rechtsprechung vertrauen. 

Resultierend aus den Vorlagebeschlüssen 

2010, sind demnach folgende 

Sachverhalte bis zu einer Entscheidung 

des EuGH mit Vorsicht zu genießen. 

Risiko 1: Bewerbungsverfahren 

Möglicherweise werden in Zukunft abgelehnte 

Bewerber einen Anspruch auf 

Die Bedeutung des europäischen Rechts wird Jahr für Jahr größer. Das war auch 2010 zu spüren. 

© PLATSLEE / SHUTTERSTOCK

Auskunft haben. Ihnen muss dann offengelegt 

werden, ob ein anderer Bewerber 

eingestellt wurde und welchen Kriterien 

der Arbeitgeber bei der Bevorzugung 

dieses anderen Bewerbers gefolgt ist. 

Aus nationalen Regelungen ergibt sich 

eine solche Auskunft nicht, der 8. Senat 

des BAG möchte jedoch wissen, ob die 

Antidiskriminierungsrichtlinien der 

Europäischen Gemeinschaft hier etwas 

anderes aussagen. 

Beschluss vom 20.5.2010, 8 AZR 287/08 

Risiko 2: Befristete Arbeitsverhältnisse 

Brisanter sind zwei Vorlagebeschlüsse 

des 7. Senats, die sich um das Befristungsrecht 

drehen. Hier geht es einmal 

um den Sachgrund der Haushaltsbefristung 

für Arbeitsverhältnisse im öffentlichen 

Dienst. Das BAG hält es für 

klärungsbedürftig, ob dieser zusätzliche 

Befristungsgrund nicht gegen europäisches 

Recht verstößt, weil er der Privatwirtschaft 

nicht zur Verfügung steht. 


Noch brisanter kann es für die Frage der 

Vertretungsbefristung ausgehen. Derartige 

befristete Arbeitsverhältnisse sind 

eigentlich der klassische, rechtssichere, 

sachliche Grund für eine Befristung 

schlechthin. Jetzt muss der EuGH entscheiden, 

ob wiederholte Befristungen 

zur Vertretung jedenfalls dann rechtswidrig 

sind, wenn bei dem Arbeitgeber 

ein ständiger Vertretungsbedarf besteht, 

der auch durch unbefristete Einstellungen 

befriedigt werden könnte. 


AGG-Entscheidungen am Fließband 

Wie auch in den Vorjahren hat das BAG 

in zahlreichen Fällen auch direkt über 

die AGG-Widrigkeit arbeitsvertrag licher 

Sachverhalte entschieden. So hat der 

5. Senat die Vorschrift des § 622 Abs. 

2 Satz 2 BGB für unwirksam erklärt. In 

der Sache geht es um nach Lebensalter 

differenzierende Kündigungsfristen. 

Die Entscheidung ist deswegen von 

praktischer Bedeutung, weil sich auch 

in zahlreichen Tarifverträgen derartige 

altersbedingte Staffelungen befi nden. 

Urteil vom 1.9.2010, 5 AZR 700/09 

Die Rechtsprechung zur „Altersdiskriminierung“ 

wurde vom 1. und 8. Senat mit 

zwei Entscheidungen ausgebaut. So kann 

die Begrenzung einer innerbetrieblichen 

Stellenausschreibung auf Arbeitnehmer 

im ersten Berufsjahr eine unzulässige 

mittelbare Benachteiligung sein. 

Beschluss vom 18.8.2009, 1 ABR 47/08 

Klargestellt wurde auch, dass Formulierungen 

in Stellenausschreibungen, 

die einen „jungen Bewerber“ benennen, 

Schadensersatzansprüche auslösen können. 

Urteil vom 19.9.2010, 8 AZR 530/09 

Keine Altersdiskriminierung sieht das 

Bundesarbeitsgericht dagegen, wenn 

im Rahmen einer Personalabbaumaßnahme 

der Arbeitgeber den Abschluss 

von Aufhebungsverträgen gegen Abfi ndungen 

anbietet, davon aber Mitarbeiter 

ab einem bestimmten Alter ausnimmt. 

Urteil vom 25.2.2010, 6 AZR 911/08 

Zwei Knüller im Tarifrecht 

„Ein Unternehmen, eine Gewerkschaft.“ 

Zu diesem Ergebnis ist jahrzehntelang 

die Rechtsprechung mithilfe von komplizierten 

Kollisionsregelungen gelangt 

und dieses Richterrecht war als sogenannter 

„Grundsatz der Tarifeinheit“, 

fester Bestandteil der arbeitsrechtlichen 

Dogmatik geworden. Mitte 2010 hat der 

10. Senat aufgrund einer Anfrage des 4. 

Senats diesen Grundsatz ausdrücklich 

nicht mehr für anwendbar erklärt. Die 

Folge: In Zukunft wird ein Nebeneinander 

von unterschiedlichen Tarifverträgen 

im selben Unternehmen ermöglicht. 

Beschluss vom 23.6.2010, 10 AS 2/10 

Die zweite spektakuläre und in ihren 

Folgen wohl auch die kostenträchtigste 

Entscheidung zum Tarifrecht erfolgte 

zum Jahresschluss. Der 1. Senat entschied: 

Die Tarifgemeinschaft „Christlicher 

Gewerkschaften für Zeitarbeit 

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RECHT 

RECHTSPRECHUNG 

Alle hier zitierten Urteile des 

Bundesarbeitsgerichts aus dem Jahr 

2010 fi nden Sie im Volltext auf 

unserem Online-Portal, Stichwort 

„BAG-Urteile 2010“. 


und Personalserviceagenturen“ ist keine 

Spitzenorganisation, die im eigenen 

Namen Tarifverträge abschließen kann 

(siehe dazu auch Seite 3 und Seite 61 in 

dieser Ausgabe). 

Beschluss vom 14.12.2010, 1 ABR 19/10 

Die Klarstellung zu Bagatelldelikten 

Wenn die Bedeutung von Entscheidungen 

des Bundesarbeitsgerichts an 

der Häufi gkeit von Meldungen in Presse, 

Funk und Fernsehen gemessen würde, 

wäre der Fall Emmely unser Spitzenreiter 

des Jahres 2010. Erwartet wurde vielerorts 

eine grundlegende Änderung des 

Kündigungsrechts im Sinne einer generellen 

Einschränkung von Kündigungsmöglichkeiten 

bei Bagatelldelikten. Dies 

ist jedoch damit nicht verbunden. 

Im Gegenteil: Das Bundesarbeitsgericht 

hat ausdrücklich den seit dem 

grundlegenden „Bienenstichfall“ bestehenden 

Grundsatz bestätigt, dass eine 

Kündigung aufgrund eines Eigentumsdelikts 

an sich einen Grund zur außerordentlichen 

Kündigung darstellt. Zu 

berücksichtigen ist aber in der nachfolgenden 

Interessenabwägung jeweils, 

ob der Arbeitnehmer aufgrund seiner 

Vorgeschichte so viel Vertrauenskapital 

erworben hat, dass dieses durch einen 

einmaligen Kündigungssachverhalt 

nicht vollständig zerstört werden kann. 

Vor allem gilt aber: Eine Geringfügigkeitsgrenze 

gibt es auch in Zukunft für 

wirtschaftliche Schädigungen nicht, 

wenngleich bei der Interessenabwägung 

die Schadenhöhe letztendlich eine entscheidende 

Rolle spielen kann. 

Urteil vom 10.6.2010, 2 AZR 541/09 


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ZEITARBEIT 



Die Zeitarbeit wird neu justiert 

AKTUELLES. Eine europäische Richtlinie bringt Änderungen beim Einsatz von 

Leiharbeitnehmern. Neue Pfl ichten auch für Entleiher kommen noch 2011. 


In die gesetzlichen Rahmenbedingungen 

für Zeitarbeitsbeschäftigungen 

ist Bewegung gekommen. Der 

Regierungsentwurf zur Änderung 

des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes 

(AÜG) liegt vor. Mit der beabsichtigten 

Änderung soll einerseits einer ab Dezember 

2011 umzusetzenden Richtlinie 

des Europäischen Parlaments Rechnung 

getragen werden. Zum anderen soll auf 

Missbräuche in der Vergangenheit reagiert 

werden. Dies im Hinblick auf die 

als „Drehtürmethode“ ins Gerede gekommene 

Praxis mancher Unternehmen, die 

Stammbeschäftigte entlassen haben und 

unmittelbar oder nach kurzer Zeit als 

Zeitarbeitskräfte wieder in ihrem ehe- 

maligen Unternehmen zu schlechteren 

Arbeitsbedingungen eingesetzt haben. 

Adressat der neuen Änderungen sind 

nicht nur die Unternehmen, die Arbeitnehmer 

verleihen. Auch für die Arbeitgeber, 

die Leiharbeitnehmer einsetzen, 

gibt es einige Änderungen, auf die sie 

vorbereitet sein sollten. 

Arbeitnehmerüberlassung soll kein 

Dauerzustand, sondern nur vorübergehend 

sein. So bestimmt es die europäische 

Richtlinie. Dem folgt der deutsche 

Gesetzgeber brav, indem er in den § 1 

Abs. 2 AÜG folgende Ergänzung einfügt: 

„Die Überlassung von Arbeitnehmern 

an Entleiher erfolgt vorübergehend.“ Ein 

Satz ohne Konsequenzen, denn nach wie 

vor sieht das AÜG keine Höchstüberlassungsfristen 

vor. 

Aus gewerbsmäßiger Überlassung 

wird „wirtschaftliche Tätigkeit“ 

Die bisherige Erlaubnispfl icht nach dem 

AÜG bestand ausschließlich für Verleiher, 

die Leiharbeitnehmer gewerbsmäßig 

an Dritte überlassen wollen. 

Ausgehend von der neuen europäischen 

Leiharbeitsrichtlinie, ist jetzt der Begriff 

der Arbeitnehmerüberlassung erweitert 

worden und nicht mehr davon abhängig, 

dass die Arbeitnehmerüberlassung als 

„Gewerbe“ betrieben wird. Ausreichend 

Eine Erlaubnis f ür Arbeitnehmerüberlassung 

wird in Zukunft auch notwendig sein, wenn keine 

Gewinnerzielungsabsicht besteht. 

ist nunmehr die Zielsetzung des Verleihers, 

Arbeitnehmer einem entleihenden 

Unternehmen zu überlassen und dort 

unter dessen Aufsicht und Leitung vorübergehend 

arbeiten zu lassen. 

Wichtig: In der Zukunft wird also für 

eine Arbeitnehmerüberlassung eine Erlaubnis 

notwendig sein, selbst wenn das 

Unternehmen keine Gewinnerzielungsabsicht 

hat. Damit wird auch bezweckt, 

dass konzerninterne Verleihungen ohne 

gewerblichen Zweck der Erlaubnispfl 

icht unterliegen. 

Sonderstellung für Arbeitslose entfällt 

Bisher konnte von dem Grundsatz, Leiharbeitnehmer 

zu schlechteren Konditionen 

als die Stammarbeitnehmer des 

entleihenden Betriebs zu beschäftigen, 

nicht nur tarifvertraglich abgewichen 

werden, sondern auch dann, wenn der 

Leiharbeitnehmer direkt vor seiner 

Einstellung arbeitslos war. Eingeführt 

wurde dies als beschäftigungspolitische 

Maßnahme, die eine auf längstens sechs 

Wochen begrenzte Abweichung vom 

Gleichstellungsgrundsatz ermöglichte. 

In der rechtswissenschaftlichen Literatur 

wird diese Ausnahme teilweise 

für nicht mit der Leiharbeitsrichtlinie 

vereinbar gehalten. Da laut Gesetzesbegründung 

von der Regelung ohnedies 

kaum Gebrauch gemacht wurde, soll sie 

ersatzlos gestrichen werden. 

Vergütungstrick wird verhindert 

Weiterhin können Abweichungen vom 

Grundsatz der Gleichbehandlung durch 

Tarifvertrag erfolgen. Allerdings darf eine 

abweichende tarifl iche Regelung nicht 

für Leiharbeitnehmer gelten, die beim 

gleichen Arbeitgeber oder beim gleichen 

Konzern beschäftigt waren und in den 

letzten sechs Monaten vor der Entleihung 

aus diesem Arbeitsverhältnis ausgeschieden 

sind. Durch diese Regelung 

soll eine missbräuchliche unternehmens- 

oder konzerninterne Verleihung unter 

schlechteren Arbeitsbedingungen für die 

Leiharbeitnehmer verhindert werden. 

Neue Informationspfl icht für Entleiher 

In einer neu gefassten Vorschrift (§ 

13a AÜG) wird für Unternehmen, die

Leiharbeitnehmer einsetzen, folgende 

Pfl icht festgelegt: „Der Entleiher hat den 

Leiharbeitnehmer über Arbeitsplätze 

des Entleihers, die besetzt werden sollen, 

zu informieren. Die Information 

kann durch allgemeine Bekanntgabe an 

geeigneter, dem Leiharbeitnehmer zugänglicher 

Stelle im Betrieb und Unternehmen 

des Entleihers, erfolgen.“ Auch 

diese Vorschrift ist zwingende Folge der 

europäischen Leiharbeitsrichtlinie. Sie 

SV-BEITRAGSRECHT 

Die Folgen unwirksamer Tarifl öhne 

Am 14. Dezember 2010 hat das BAG entschieden: „Die Tarifgemeinschaft christlicher 

Gewerkschaften für Zeitarbeit ist nicht tariffähig.“ Als Folge kann es zu Nachforderungen 

der Sozialversicherung kommen. Unter Umständen auch bei entleihenden Unternehmen. 

Mit Schreiben vom 23. Dezember 2010 bekamen 2.700 Zeitarbeitsunternehmen ein 

amtliches Schreiben der Deutschen Rentenversicherung Bund. Darin wurde auf das Urteil des 

BAG zur Tarifunfähigkeit der Tarifgemeinschaft christlicher Gewerkschaften für Zeitarbeit und 

Personalserviceagenturen (CGZP) hingewiesen und gleichzeitig eingeräumt, dass sich derzeit 

„nicht mit letzter Sicherheit“ sagen lasse, wie die Frage der Rückwirkung dieser Entscheidung 

auf Beitragsansprüche, die seit Januar 2006 entstanden seien, zu beantworten ist. Hier müsse 

man zunächst die noch ausstehenden Gründe der BAG-Entscheidung abwarten. Bis dahin 

eigentlich ein freundliches Schreiben, bei dem sich die Frage aufdrängt, warum die Deutsche 

Rentenversicherung sich diese „Aufklärungsmühe“ macht und nicht erst einmal das selbst für 

notwendig erachtete Studium der Entscheidungsgründe abwartet. 

Die Antwort darauf erschließt sich allerdings schnell, wenn man den weiteren Text des 

Rundschreibens liest. „Um Schaden von der Sozialversicherung abzuwenden“, so heißt es 

hier wörtlich, „sehen wir uns deshalb verpfl ichtet, hiermit fristwahrend die Ansprüche auf 

entgangene Sozialversicherungsbeiträge noch im Jahr 2010 geltend zu machen.“ Damit 

ist die Katze aus dem Sack. Einziger Zweck dieses Schreibens ist die Angst der Behörde 

vor der Verjährung, denn im Sozialversicherungsrecht gilt für die Nachforderung von 

Beiträgen eine vierjährige Verjährungsfrist. Geht die Rechnung der Deutschen Rentenversicherung 

auf, so hat sie mit ihrem Schreiben noch das Jahr 2006 für mögliche Nachforderungen 

„gerettet“. Dass es zu Nachforderungen kommen wird, daran lässt die Behörde 

keinen Zweifel und vermerkt: „Wir beabsichtigen, im Jahr 2011 eine Betriebsprüfung in 

Ihrem Unternehmen durchzuführen.“ 

Möglicherweise werden die Prüfer aber nicht nur bei Zeitarbeitsfi rmen, sondern auch bei 

deren Kunden auftauchen. Der Grund: Lassen sich Beitragsforderungen nicht realisieren, so 

haftet der Entleiher für die Beitragsforderungen als selbstschuldnerischer Bürge (§ 28e Abs. 2 

Satz 1 SGB IV, Subsidiärhaftung). Der Entleiher kann die Zahlung nur so lange verweigern, wie 

die Einzugsstelle den Arbeitgeber nicht gemahnt hat und die Mahnfrist nicht abgelaufen ist. 

soll die Übernahme der Leiharbeitnehmer 

in die Stammbelegschaft des Entleihers 

dadurch unterstützen, dass sie 

über die Möglichkeiten einer Bewerbung 

direkt informiert werden. Die Regelung 

ist vergleichbar mit § 18 des Teilzeit- und 

Befristungsgesetzes. 

Zugang zu Gemeinschaftseinrichtungen 

Im neuen § 13b AÜG wird folgende 

Pfl icht festgelegt: „Der Entleiher hat dem 

RECHT 

ZEITARBEIT 

Leiharbeitnehmer Zugang zu den Gemeinschaftseinrichtungen 

und -diensten 

im Unternehmen unter den gleichen Bedingungen 

zu gewähren, wie vergleichbaren 

Arbeitnehmern in dem Betrieb, 

in dem der Leiharbeitnehmer seine Arbeitsleistung 

erbringt, es sei denn, eine 

unterschiedliche Behandlung ist aus 

sachlichen Gründen gerechtfertigt.“ 

Zur Frage, was als sachlicher Grund für 

eine Ausnahme von der Zugangspfl icht 

akzeptiert wird, wird in der Gesetzesbegründung 

der „unverhältnismäßige 

Organisations- beziehungsweise Verwaltungsaufwand“ 

genannt. Dass bei derartigen 

Ausnahmen strenge Maßstäbe 

gelten werden, wird aus der weiteren Gesetzesbegründung 

erkennbar. Hier heißt 

es wörtlich: „Liegt ein sachlicher Grund 

vor, ist zu prüfen, inwieweit die Bedingungen 

für den Zugang von Leiharbeitnehmerinnen 

und Leiharbeitnehmern so 

ausgestaltet werden können, dass ihnen 

der Zugang zu den Gemeinschaftseinrichtungen 

und -diens ten ermöglicht wird.“ 

Voraussichtliches Inkrafttreten 

Die neuen Vorschriften sollen gestaffelt 

in Kraft treten. Die Umsetzung der europäischen 

Leiharbeitsrichtlinie soll, wie 

in der europäischen Richtlinie vorgesehen, 

am 1. Dezember 2011 erfolgen. 

Vorgezogen werden sollen die Regelungen 

zur Verhinderung von Missbrauch 

der Leiharbeit. Hier ist als Termin 

zum Inkrafttreten der 1. Mai 2011 geplant. 

Wir werden weiter über die Details 

des neuen Gesetzes berichten. 

Kommt der Mindestlohn für Zeitarbeit? 

Außerhalb des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes 

tut sich in Sachen 

Zeitarbeit Weiteres. Im Rahmen eines politischen 

Kompromisses um die geplante 

Hartz-4-Reform, ist jetzt Bewegung in die 

Mindestlohndiskussion gekommen, und 

die Regierungsparteien haben ihre bisherige 

Verweigerungshaltung aufgegeben. 

Mit der Festlegung eines Mindestlohns 

für Zeitarbeit ist daher noch in diesem 

Jahr zu rechnen. 


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URLRAUBSRECHT 



Moderne Zeiten – altes Urlaubsrecht 

ÜBERBLICK. Neue Arbeitsformen und die europäische Rechtsprechung machen 

den Umgang mit dem Bundesurlaubsgesetz zunehmend schwierig. 


Wir schreiben das Jahr 1963, 

in dem das Bundesurlaubsgesetz 

in Kraft getreten ist. 

Im Gegensatz zu anderen 

arbeitsrechtlichen Schutzgesetzen aus 

den 60er-Jahren, hat dieses Gesetz Jahrzehnte 

überstanden, ohne dass es zu 

größeren Reformen, geschweige denn 

zu einer Neufassung gekommen ist. Ein 

erstaunliches Phänomen, wenn man sich 

vorstellt, auf welchen arbeitsvertraglichen 

Rahmenbedingungen das Bundesurlaubsgesetz 

(BUrlG) seinerzeit aufsetzte 

und dies mit der derzeitigen modernen 

Beschäftigungswelt vergleicht. So waren 

1963 noch Beschäftigungsverhältnisse 

an sechs Wochentagen die Regel. Teilzeitbeschäftigungen 

waren nur eine unwesentliche 

Randerscheinung und Begriffe 

wie „Job-Sharing“ wären bestenfalls als 

Begriffe aus der Science-Fiction-Literatur 

durchgegangen. Umso verwunderlicher 

ist es, dass das Gesetz zügig auf die 50 

zugeht und es immer noch gelingt, die 

modernen Arbeitsformen mit dem alten 

Urlaubsrecht zu lösen. Wie aber hat es 

die Rechtsprechung im Einzelnen bewerkstelligt, 

die „modernen Zeiten“ an 

ein historisches Gesetz anzupassen? 

Das Problem der Sechstagewoche 

„Der Urlaub beträgt jährlich mindestens 

24 Werktage“, so nach wie vor der 

Wortlaut des § 3 Abs. 1 BUrlG. Insoweit 

geht das Gesetz immer noch von einer 

Sechstagewoche mit den Arbeitstagen 

von Montag bis Samstag aus. Für den Regelfall 

einer Fünftagewoche hat sich die 

Download 

Ein Muster für eine vertragliche 

Urlaubsklausel, bei der zwischen 

Mindest- und Zusatzurlaub 

unterschieden wird, fi nden Sie auf 

unserem Online-Portal. 


Rechtsprechung frühzeitig eine Lösung 

erdacht, die da heißt: „Der Arbeitnehmer 

soll nach dem Willen des Gesetzgebers einen 

jährlichen Urlaubsanspruch von vier 

Wochen haben, sodass bei einer Fünftagewoche 

der Mindesturlaubsanspruch 

entgegen dem Wortlaut des § 3 auf 20 

Arbeitstage festzulegen ist.“ 

Umrechnung bei unregelmäßiger 

Verteilung von Arbeitstagen 

In den 90er-Jahren musste sich die 

Rechtsprechung zunehmend mit Urlaubsansprüchen 

bei unregelmäßiger 

Verteilung von Arbeitstagen beschäftigen. 

Entstanden ist eine Umrechnungsmethode, 

bei der die unterschiedliche 

Anzahl der Tage mit Arbeitspfl icht 

pro Kalenderwoche mit der Anzahl 

der Urlaubstage zueinander ins Verhältnis 

gesetzt werden. Diese Umrechnungsmethode 

wurde bei nach § 12 

Teilzeit- und Befristungsgestz (TzBfG) 

möglichen kapazitätsorientierten variablen 

Arbeitszeitvereinbarungen unter 

eine weitere Bewährungsprobe gestellt. 

Hier wäre der Urlaubsanspruch eigentlich 

erst am Jahresende ermittelbar, da 

erst dann die tatsächlichen Arbeitstage 

als Umrechnungsfaktor zur Verfügung 

stehen. An dieser Stelle zeigt sich zum 

ersten Mal deutlich, dass das Bundesurlaubsgesetz 

Grenzen der Auslegung 

erreicht hat. Dazu Arbeitsrechtler Dr. 

Peter H. M. Rambach: „Allerdings stellt 

sich bei der Arbeit auf Abruf neben dem 

Problem der Berechnung des Umfangs 

des Urlaubsanspruchs das Problem von 

dessen Erfüllung. Der Urlaubsanspruch 

kann nur erfüllt werden, wenn der Arbeitnehmer 

an den bestimmten Tagen 

auch hätte arbeiten müssen, das heißt, 

vom Arbeitgeber gerufen worden wäre.“ 

Die richtige Lösung wäre nach Rambach 

in der Theorie folgende: „Der Arbeitnehmer 

muss dem Arbeitgeber also seine 

Urlaubswünsche mitteilen, worauf der 

Arbeitgeber erklären muss, dass er den 

Arbeitnehmer an den genannten Tagen 

auch zur Arbeit abgerufen hätte. Wäre 

dies nicht der Fall, tritt keine Erfüllung 

des Urlaubsanspruchs ein, an Tagen 

ohne Arbeitspfl icht, muss nämlich kein 

Urlaub genommen werden.“ 

Übertragbarkeit und Verfall des Urlaubs 

„Der Urlaub muss im laufenden Kalenderjahr 

gewährt und genommen werden.“ 

Dieser Grundsatz aus § 7 Abs. 3 

BUrlG ist eigentlich eindeutig. Bis auf 

die gesetzliche Ausnahme der Übertragung 

bis zum 31. März des Folgejahres, 

die ihrerseits wieder an ganz bestimmte 

Gründe gebunden ist, gehört es eigentlich 

zur unumstößlichen Dogmatik des 

Urlaubsrechts, dass ein Horten von Urlaub 

nicht möglich ist. Über Jahrzehnte 

hinweg hat das BAG auch jedem Versuch

widerstanden, einen Urlaubsanspruch 

in Folgejahre zu übertragen. Besondere 

praktische Bedeutung hatte dies in den 

Fällen der Langzeiterkrankung. Genau 

hier ist das Bundesurlaubsgesetz jetzt allerdings 

aus rechtlichen Gründen aus den 

Fugen geraten. Bekanntlich hat der Europäische 

Gerichtshof entschieden, dass 

im Fall von Langzeiterkrankungen der 

Urlaubsanspruch erhalten bleibt. Allerdings 

ist durch dieses Urteil auch ein Aspekt 

in Erinnerung gerufen worden, dem 

bisher die Praxis wenig Aufmerksamkeit 

Wenn heute eine Kommentierung des Urlaubsrechts erscheint, dann 

muss auch die Einbettung des deutschen in das internationale Recht 

dargestellt werden. Dem wird der Kommentar von Manfred Arnold 

und Christoph Tillmanns gerecht. So gelingt es der Autorin Birgit 

Zimmermann, in der Kommentierung unter § 1 BUrlG Rz. 5-10, 57-60 

kurz und prägnant darzustellen, wie das deutsche Urlaubsrecht durch 

die Vorabentscheidung des EuGH vom 20. Januar 2009 in der Sache 

„Schultz-Hoff“ in zwei dogmatischen Grundsätzen getroffen wurde, 

wonach zum einen der Urlaubsanspruch spätestens nach Ablauf der 

Übertragungsfrist auch bei krankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit 

verfällt und zum anderen die Erfüllbarkeit des Abgeltungsanspruchs 

bei Krankheit die Widerherstellung der Arbeitsfähigkeit spätestens vor 

Ablauf der Übertragungsdauer voraussetzt. Arnold zeichnet in seiner 

Kommentierung zu § 7 BUrlG prägnant die in Befolgung der Vorabentscheidung 

ergangenen Reformurteile des BAG nach. Auf die noch offenen 

Baustellen, Begrenzung der Ansammlung von Urlaubsansprüchen 

aus mehreren Jahren, Geltung von Ausschluss- und Verjährungsfristen 

gewidmet hat. Das Bundesurlaubsgesetz 

regelt lediglich den Mindesturlaub, was 

wiederum bedeutet: Alle darüber hinaus 

gehenden zusätzlichen Urlaubstage sind 

gestaltbar. Fachleute empfehlen jetzt in 

den Arbeitsverträgen ausdrücklich eine 

Trennung von gesetzlichen Mindest- und 

darüber hinausgehendem freiwilligen 

Urlaubsanspruch (vergleiche unseren 

Online-Hinweis). Eine solche Differenzierung 

ist nicht nur als Vorsorge für 

den Fall einer Urlaubsübertragung in 

den Fällen der Langzeiterkrankung ge- 

Entscheidungshilfe für die Praxis 

für die Urlaubsabgeltung und Vererblichkeit, 

wird dabei verwiesen. 

In seiner Kommentierung des 

§ 3 BUrlG hat Rambach bereits 

die Vorabentscheidung des 

EuGH vom 22. April 2010 in der 

österreichischen Sache „Zentralbetriebsrat 

der Landeskrankenhäuser 

Tirols gegen Land Tirol“ 

berücksichtigt. Die Neuaufl age 

des Kommentars ist umfassend 

auf der Höhe der Zeit. Sie verliert 

sich dennoch nicht im Gestrüpp 

der abstrakten Dogmatik, sondern 

bietet für alle Spezialfragen der 

personalrechtlichen Praxis und 

der anwaltlichen Beratung eine 

RECHT 

URLAUBSRECHT 

eignet, sondern kann auch für einen 

weiteren wichtigen Fall nützlich sein: 

Das Bundesurlaubsgesetz sieht eine 

Auszahlung von Urlaub nur bei Beendigung 

des Arbeitsverhältnisses vor. 

Dieses Abgeltungsverbot im laufenden 

Arbeitsverhältnis gilt jedoch auch wiederum 

nur für den Mindesturlaub nach 

dem Bundesurlaubsgesetz. Bezüglich 

des Zusatzurlaubs können die Arbeitsvertragsparteien 

dagegen auch wirksam 

eine Abgeltung im bestehenden Arbeitsverhältnis 

vereinbaren. 

LITERATURTIPP 

Die vielschichtigen Fragen des Urlaubsrechts lassen sich allein mit einem Gesetzestext kaum lösen. Rechtsprechung und betriebliche 

Praxis sind insoweit auf fundierte Kommentierliteratur angewiesen. 

Bundesurlaubsgesetz. Herausgegeben 

von Manfred Arnold und 

Christoph Tillmanns, Vorsitzende 

Richter am Landesarbeitsgericht 

Baden-Württemberg, 2. Aufl age 

2010, ISBN: 978-3-448-10013-6, 

750 Seiten mit CD-ROM, 69,00 Euro 

verlässliche Entscheidungsgrundlage. Sämtliche Autoren verdeutlichen 

mit zahlreichen Beispielen und Hinweisen die Auslegung und 

Anwendung der urlaubsrechtlichen Vorschriften sowie der auf diesem 

Rechtsgebiet besonders wichtigen richterrechtlichen Rechtssätze. 

Eine schöne Zugabe: Der komplette Kommentartext zum BUrlG und den 

sonstigen Urlaubsbestimmungen ist mit allen zitierten Entscheidungen 

auf der dem Buch beigefügten CD-ROM aufrufbar. Dieser Kommentar 

ist für den Praktiker unverzichtbar. Empfehlung: Kaufen! 

Von Franz Josef Düwell 

Prof. Franz Josef Düwell 

ist Vorsitzender Richter des 

9. Senats am Bundesarbeitsgericht. 


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64 URLAUBSRECHT 

„Kreatives Umrechnen gefragt“ 

INTERVIEW. Zu aktuellen Auslegungsfragen des Bundesurlaubsgesetzes 

befragten wir die Herausgeber eines Standardkommentars. 

personalmagazin: Speziell zum Urlaub von 

Teilzeitbeschäftigten macht ein Urteil, 

bei dem der Wechsel von Voll- in Teilzeit 

eine Rolle spielt, die Runde. Was ist 

darunter zu verstehen und wie kann die 

Praxis darauf reagieren? 

Christoph Tillmanns: Der EuGH hat – vereinfacht 

dargestellt – zu einem Tiroler 

Landesgesetz entschieden, dass beim 

Wechsel von Vollzeit in Teilzeit der 

während der Vollzeitphase erworbene 

Urlaub – sofern er noch nicht genommen 

werden konnte – nicht durch die 

Vereinbarung von Teilzeit gekürzt 

werden darf. Welche Auswirkungen 

das auf das deutsche Urlaubsrecht hat, 

lässt sich noch nicht endgültig absehen 

und wird derzeit heftig diskutiert. Da 

nach dem EuGH das Urlaubsentgelt ein 

Teil des Urlaubsanspruchs ist, liegt es 

nach unserer Auffassung nahe, dass 

der Mitarbeiter für die verbleibenden 

Urlaubstage ein erhöhtes Urlaubsentgelt 

bezieht, mit dem auch das in der 

Vollzeitphase erarbeitete Urlaubsentgelt 

abgegolten wird. 

personalmagazin: Können Sie dazu ein 

erläuterndes Beispiel nennen? 

Tillmanns: Nehmen wir an, ein Mitarbeiter 

arbeitet zunächst in Vollzeit/ 

Fünftagewoche und hat einen Urlaubsanspruch 

von 30 Tagen. Am 1. Juli 

wechselt er in Teilzeit mit 50 Prozent 

unter Beibehaltung der Fünftagewoche. 

Bisher konnte er noch keinen Urlaub 

nehmen. Als Lösung bietet sich nun 

an, dass er weiterhin 30 Tage Urlaub 

hat, sein Urlaubsentgelt aber unterschiedlich 

hoch ist. Für 15 Tage erhält 


er als Urlaubsentgelt seine bisherige 

Vollzeitvergütung, für die weiteren 15 

Tage seine Teilzeitvergütung. Als Tipp 

für die Praxis kann einstweilen gelten: 

Problem erkennen heißt Problem 

vermeiden. Der Arbeitnehmer sollte vor 

einem Arbeitszeitwechsel den auf den 

bisherigen Zeitraum anteilig entfallenden 

Urlaub genommen haben. 

personalmagazin: Lassen sich neue Arbeitsformen 

mit wechselndem Umfang 

der Wochenarbeitszeit oder Vereinbarungen 

über Vertrauensarbeitszeit 

überhaupt noch sachgerecht lösen? 

Manfred Arnold: Grundsätzlich ja, allerdings 

muss man eine gewisse Kreativität 

auf die Umrechnungsregelungen 

verwenden. Bei Vertrauensarbeitszeit 

Christoph Tillmanns 

ist Vorsitzender Richter am LAG Baden- 

Württemberg und Herausgeber eines 

Kommentars zum Urlaubsrecht. 


interessiert es nicht, wann und wie viel 

der Arbeitnehmer am einzelnen Tag 

gearbeitet hat. Der Urlaub ist hier kein 

Problem: An den vereinbarten Urlaubstagen 

bekommt der Arbeitnehmer das 

vereinbarte Entgelt fortgezahlt und hat 

sich jeder Arbeitsleistung zu enthalten. 

Bei wechselndem Umfang der Wochenarbeitszeit 

lässt sich keine pauschale 

Antwort geben. In der Praxis werden 

aber immer wieder Lösungen gefunden, 

die von Arbeitnehmer und Arbeitgeber 

als gerecht und zufriedenstellend empfunden 

werden. Ein Beispiel dafür ist 

das Umrechnen des Urlaubsanspruchs 

statt auf Tage auf Stunden, in Abhängigkeit 

von der Jahresarbeitszeit. Hier 

muss man in der Tat zugeben, dass das 

BUrlG mit der Trennung von Urlaubsdauer 

in Tagen und Entgeltberechnung 

bei unterschiedlichen Tagesarbeitszeiten 

in der Woche nicht immer zu 

zufriedenstellenden Lösungen führt. 

personalmagazin: Ein klassisches Problem 

ist die Regelung, dass Urlaub erst nach 

sechs Monaten in vollem Umfang entsteht. 

Hier wird meist abweichend vom 

Gesetz der Urlaub gezwölftelt. Unter 

welchen Voraussetzungen ist eine solche 

Abweichung überhaupt möglich? 

Tillmanns: Erst mal zur Klarstellung: Der 

Urlaub entsteht nur im Eintrittsjahr 

erst nach sechs Monaten in vollem 

Umfang. Danach hat der Arbeitnehmer 

schon am 1. Januar Anspruch 

auf seinen vollen Jahresurlaub. Eine 

konsequente Zwölftelung des Jahresurlaubs 

ist nicht erlaubt, denn der 

gesetzliche Mindesturlaub muss dem

Manfred Arnold 

ist Vorsitzender Richter am LAG Baden- 

Württemberg und Herausgeber eines 

Kommentars zum Urlaubsrecht. 

Arbeitnehmer immer voll zur Verfügung 

stehen. Daraus ergibt sich aber 

auch die Möglichkeit, dass aufgrund 

einer ausdrücklichen Vereinbarung der 

übergesetzliche Urlaub bei unterjährigem 

Austritt gekürzt oder gequotet 

werden darf. Eine solche Vereinbarung 

könnte lauten: Im Jahr des Ein- oder 

Austritts erhält der Arbeitnehmer für 

jeden vollen Monat des Bestehens des 

Arbeitsverhältnisses ein Zwölftel seines 

Urlaubsanspruchs. Er erhält jedoch in 

jedem Fall den gesetzlichen Mindesturlaubsanspruch. 

Darüber hinaus besteht 

nach § 6 BUrlG auch die Möglichkeit, 

im Jahr des Eintritts den Urlaub um den 

beim Vorarbeitgeber gewährten oder 

abgegoltenen Urlaub zu kürzen. In der 

Praxis wird diese Vorschrift oftmals 

aber ignoriert, weil wir wie selbstverständlich 

von einer allgemeinen Zwölftelungsregelung 

ausgehen. 

personalmagazin: Apropos Abweichung: 

Viele Unternehmen sehen aufgrund 

spezieller tarifvertraglicher Regelungen 

keinen Grund in das BUrlG zu schauen. 

Arnold: Da ist schon die Grundannahme 

problematisch: Auch bei Geltung eines 

Tarifvertrags gilt die Rechtsprechung 

zum BUrlG fast ausnahmslos, weil auch 

Tarifverträge für den gesetzlichen Mindesturlaub 

nicht vom BUrlG abweichen 

dürfen. Das wurde zuletzt deutlich bei 

der Entscheidung des BAG zum Nichtverfall 

von Urlaubsansprüchen bei lang 

andauernder Krankheit. Im Übrigen 

gilt auch für Tarifverträge der Grundsatz: 

Wird nicht zwischen gesetzlichem 

und übergesetzlichem Urlaubsanspruch 

deutlich unterschieden, gelten die 

Regelungen des BUrlG für den ganzen 

Urlaubsanspruch. Ob sich die Mitarbeiter 

einer Personalabteilung allerdings 

darüber freuen, jetzt auch noch 

zwischen dem gesetzlichen und dem 

übergesetzlichen Urlaub unterscheiden 

zu müssen, ist eine andere Frage. 

personalmagazin: Gibt es auch andere 

Gesetze, in denen ebenso bei Geltung 

eines Tarifvertrags das Urlaubsrecht 

eine zwingende Rolle spielt? 

Arnold: Ja, einige wichtige sogar. Am 

bekanntesten ist der Zusatzurlaub für 

schwerbehinderte Menschen nach § 

125 Sozialgesetzbuch IX. Aber auch das 

Mutterschutzgesetz und das Bundeselterngeld- 

und Elternzeitgesetz wie 

auch das Arbeitsplatzschutzgesetz 

enthalten urlaubsrechtliche Sonderregelungen. 

Deshalb haben wir in unserem 

Kommentar auch diese Gesetze 

in die Kommentierung umfassend mit 

aufgenommen. 

personalmagazin: Mit der Entscheidung 

„Schulz-Hoff“ hat ein bis dahin unumstößliches 

Dogma ein Ende gefunden, 

nämlich der Verfall von Urlaubsansprüchen, 

die bei Langzeiterkrankungen 

jetzt noch jahrelang gefordert werden 

können. Wie sind die in diesem Zusammenhang 

für die Praxis wichtigsten 

Fragen nach der Dauer der Rückwirkung 

und bei einer rückwirkenden 

Gewährung einer Erwerbsunfähigkeitsrente 

zu beantworten? 

Tillmanns: Die Dauer der Rückwirkung 

hat das BAG jüngst entschieden. Sie 

reicht sogar bis 1996. Allerdings ist 

hier das letzte Wort noch nicht gesprochen. 

Das LAG Hamm hat dem EuGH 

nochmals die Frage vorgelegt, ob in 

unbegrenzter Höhe Urlaubsansprüche 

aufl aufen können. Das sehen übrigens 

auch Arbeitnehmervertreter mit 

gemischten Gefühlen, denn durch die 

Anhäufung von Urlaubsansprüchen 

überlegt so mancher Arbeitgeber, ob er 

Langzeitkranken zur Vermeidung dieser 

wirtschaftlichen Belastungen nicht 

doch besser zeitig kündigt, bei denen er 

ansonsten zugewartet hätte. 

Hinsichtlich der Problematik einer 

Erwerbsunfähigkeitsrente stellt sich vor 

allem das Problem der befristeten Rente. 

Diese führt regelmäßig zum Ruhen 

des Arbeitsverhältnisses. Damit stellt 

sich die Frage, ob auch in dieser Zeit 

ein Urlaubsanspruch entsteht und ob es 

sich um Urlaubsansprüche handelt, die 

wegen Krankheit nicht verfallen. Hier 

liegen dem BAG mehrere unterschiedliche 

Entscheidungen von Landesarbeitsgerichten 

vor. Mit einer Klärung 

kann in absehbarer Zeit gerechnet 

werden. 

personalmagazin: Wenn Sie einen Wunsch 

frei hätten: An welcher Stelle sollte der 

Gesetzgeber das BUrlG anpassen? 

Arnold: Das Gesetz geht immer noch davon 

aus, dass der Urlaub grundsätzlich 

zusammenhängend genommen werden 

muss. Das entspricht in Zeiten von 

Billigfl iegern nicht mehr der Realität. 

Allerdings sollte es bei einem zusammenhängenden 

Mindesturlaub von 

zwei Wochen bleiben. Noch besser wäre 

ein einheitliches Arbeitsvertragsgesetz. 

Tillmanns: Der Gesetzgeber sollte das 

Problem des Urlaubsanspruchs bei 

Wechsel zwischen Voll- und Teilzeit 

regeln und es nicht wieder einmal den 

Gerichten überlassen. Außerdem sollte 

es möglich werden, die Urlaubsansprüche 

auch alternativ auf Stundenbasis 

gemessen an der Jahresarbeitszeit zu 

berechnen. 

Das Interview führte Thomas Muschiol. 

RECHT 

URLAUBSRECHT 


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66 SELF SERVICE 

„Mein Karrierevorsatz 2011“ 

Wie Sie ihn wirklich in die Tat umsetzen 

Zum Jahreswechsel haben sich 

viele Menschen Gedanken über 

Veränderungen gemacht. Jetzt 

mangelt es nicht an guten Vorsätzen 

– sowohl im Privat- als auch im 

Berufsleben: Mehr Sport treiben, gesünder 

ernähren, auf der Karriereleiter 

einen Schritt 

weiterkommen 

oder endlich eine 

bestimmte 

Qualifi kation erwerben. 

Doch so 

unterschiedlich 

die Vorsätze 

auch sind, eines 

haben sie häufi 

g gemeinsam: 

Schon nach kurzer Zeit geraten sie 

in Vergessenheit und werden – heimlich, 

still und leise – aufgegeben. 

Damit Ihnen das nicht passiert, 

haben das Personalmagazin und die 

Dis AG die Serie „Besser machen – 

Mein Karrierevorsatz 2011“ gestartet. 

Darin erfahren Sie, wie aus guten 

Absichten realisierbare Vorsätze werden. 

Woran Vorsätze scheitern, fasst 

HR Business Phrases 


Die Serie hilft Ihnen, Vorsätze zu realisieren. 

Peter M. Wald, Professor für Personalmanagement 

an der Hochschule 

für Technik, Wirtschaft und Kultur 

in Leipzig, im Auftakt zur Serie zusammen: 

„Die meisten Menschen 

setzen sich mit Vorsätzen Ziele, die 

sie erreichen möchten. Dabei legen 

sie oftmals nicht 

den Weg fest, auf 

dem die Ziele erreicht 

werden 

sollen. Und sie 

sind nicht darauf 

vorbereitet, 

die Ziele auch 

bei möglichen 

Widrigkeiten 

kon sequent und 

unbeirrt zu verfolgen.“ 

Im ersten Teil der Serie erfahren 

Sie, welche Rolle die Selbsteinschätzung 

spielt. Danach erklären die 

Experten der Dis AG, wie Sie sich Herausforderungen 

stellen, dabei auch 

andere unterstützen, tatsächlich 

Neues lernen, die Selbsthilfe nutzen 

und die Eigeninitiative steuern. 

www.haufe.de/personal 

„Our testing agenda will include …“ 

Halten Sie ein internationales Assessment-Center ab, sollten Sie den Teilnehmern 

zunächst dessen Ablauf und Inhalte erläutern: „Our testing agenda will include…“, 

„During the assessment you’ll be confronted by…“, „You’ll have to cope with a 

mixture of different activities…“ Vergessen Sie dabei nicht, einige beruhigende 

Worte zu sagen („to reassure the attendees“), etwa: „We don’t need to get hot 

under the collar. It’s all really simple“. 

An dieser Stelle stellt Ihnen das Personalmagazin hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen 

vor. Diese sind dem Haufe Praxisratgeber „Englisch für die Personalarbeit“ entnommen. 


10 GOLDENE REGELN 

Für produktive 

Web-Konferenzen 

Immer häufi ger verzichten Unternehmen 

auf Dienstreisen und halten stattdessen 

Web-Konferenzen ab. Doch hierbei gibt 

es einige Grundregeln zu beachten. Cisco 

Web Ex Deutschland gibt einige Tipps. 

EINS Technik: Vor dem Start einer Web- 

Konferenz sollten sich alle Teilnehmer 

mit der Technik vertraut machen und das 

gesamte Equipment ausprobieren. 

ZWEI Weniger ist mehr: Die Zahl der 

Teilnehmer sollte auf sechs bis sieben, 

die Dauer auf 90 Minuten begrenzt sein. 

DREI Verfügbarkeit: Achten Sie auf 

Zeitzonen und lokale Feiertage. 

VIER Ruhe: Hintergrundgeräusche sind 

störend. Sie fallen vor Ort viel weniger 

auf als bei den verbundenen Partnern. 

FÜNF Materialien: Alle benötigten Unterlagen 

sollten vorher bereitliegen. 

SECHS Programm: Der Moderator sollte 

eine klare Agenda verwenden und 

immer wieder darauf Bezug nehmen. 

SIEBEN Ohne Webcam: Wer sich in 

einem Online-Meeting ohne Webcam 

zu Wort meldet, sollte stets seinen 

Namen nennen. Zudem erfordern solche 

Konferenzen mehr Konzentration. 

ACHT Keine Monologe: Monologe führen 

dazu, dass die übrigen Teilnehmer abdriften. 

Hier muss der Moderator eingreifen. 

NEUN Präsentationen: Die Grundregeln 

wie zum Beispiel große, klare Schrifttypen 

müssen in Web-Konferenzen 

unbedingt eingehalten werden. 

ZEHN Getränke: Tassen und Gläser dürfen 

nicht neben dem Mikrofon platziert werden, 

weil Klappern und Klirren störten.

Tipps für die Wissensvermittlung 

Menschen Wissen und Können 

zu vermitteln, ist Alltag vieler 

Führungskräfte, Ausbilder und 

Trainer. Wenn Sie es sich künftig ersparen 

wollen, Dinge mehrfach zu erklären, 

sollten Sie auf die „Anker“-Strategie von 

Sabine Prohaska, Inhaberin des Trainings- 

und Beratungsunternehmens Seminar 

Consult, zurückgreifen. Jeder der 

fünf Anfangsbuchstaben von „Anker“ 

steht für eine Regel. 

Erstens: Anfang und Ende der Unterweisung 

sollte die wichtigsten Informationen 

enthalten. Denn was zu Beginn 

und am Schluss gesagt wird, bleibt am 

ehesten im Gedächtnis haften. 

Zweitens: Nein und Nicht sind Worte, 

die Sie in diesem Zusammenhang ver- 

meiden sollten. Denn diese Begriffe 

ignoriert unser Gehirn. 

Drittens: Kurz halten ist die Devise bei 

der Wissensvermittlung. Denn das Kurzzeitgedächtnis 

stellt die Pforte zum Langzeitgedächtnis 

der Menschen dar. Doch 

dieses hat eine begrenzte Kapazität. 

Viertens: Emotionen hervorrufen und 

Bilder verwenden ist eine wichtige Methode, 

um Wissen in den Köpfen der 

Mitarbeiter zu verankern. Denn Gefühle 

– insbesondere positive – regen das Gehirn 

an. 

Fünftens: Relationen zum bereits 

vorhandenen Wissen herstellen. Denn 

solche Informationen verankern sich im 

menschlichen Gehirn weiter. 

www.seminarconsult.at 

Vergütungs-Check: Das verdient ein 

Personalmarketingexperte 

Die Gehälter der wichtigsten Tätigkeitsfelder im Personalwesen stellt das 

Personalmagazin in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten Personalmarkt 

Services in jeder Ausgabe vor. Im Internet fi nden Sie eine 

Aufl istung der Gehälter mit Prämien und Zusatzleis tungen sowie ein Tool, mit 

dem Sie Ihr eigenes Gehalt prüfen können. www.personalmagazin.de/gehalt 

Vergütung von Personalmarketingexperten 

Firmengröße (in Mitarbeiter) Q3 Median Q1 

< 21 42.180 € 35.324 € 30.434 € 

21–50 42.450 € 36.328 € 31.222 € 

51–100 45.765 € 40.296 € 33.770 € 

100–1000 50.934 € 42.045 € 35.516 € 

> 1000 58.183 € 46.108 € 38.708 € 

ÜBERSICHT 

Sept.: Personalentwickler 

Okt.: Fachlicher Trainer 

Nov.: Persönlichkeitstrainer 

Dez.: Syndikus 

Jan.: Lohn und Gehalt 

Feb.: Personalmarketing 

März: Personalleiter 

April: Personalreferent 

Mai: Personalsachbearbeiter 

Juni: Personalberater 

Juli: Personaldisponent 

Aug.: Branchenvergleich 

Q3: oberes Quartil (25 % aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr) 

Q1: unteres Quartil (25 % unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber 

dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 2,6 %. Quelle: PersonalMarkt, 2011 

PERSÖNLICH 

SELF SERVICE 

Mit der Anker-Strategie können Sie bessere Lernergebnisse 

erreichen. 

Aktuelles Wissen 

online erwerben 

Personaler können sich online über 

relevante gesetzliche Änderungen 

informieren. In einer Kombination 

aus Videomitschnitten und den Präsentationsfolien 

der Jahresschlusstagung 

Personalbüro können sie Wissen zu 

Arbeitsrecht, Lohnsteuer und Sozialversicherung 

an ihren Arbeitsplatz holen. 

Entweder als Gesamtpaket oder als Einzelmodul 

Arbeitsrecht beziehungsweise 

Lohnsteuer. Voraussetzungen sind ein 

Internet-Zugang über DSL, ein aktueller 

Adobe Flash Player sowie Lautsprecher 

oder Headset. Aktuelle Themen sind 

Änderungen im Meldeverfahren, die 

Neuregelung der Beurteilung von JAE- 

Überschreitern, die Gesundheitsreform 

der GKV sowie die Änderungen beim 

Aufwendungsausgleichsgesetz. Die Teilnehmer 

erhalten die Tagungsunterlagen 

als PDF, einen E-Mail-Aktualisierungsservice 

sowie Zugang zum Online-Forum 

mit den Referenten. www.haufe.de 


© ANDREA DANTI / SHUTTERSTOCK 

67

68 JOBFITNESS 

HR-Netzwerke 

People International 

Ansprechpartner: Erika H. A. Schulz 

E-Mail: schulz@cdc.de 

People International ist eine Veranstaltungsreihe 

des Centrums Rhein-Main der international 

tätigen Carl Duisberg Centren. Im Großraum 

Frankfurt kommen die Teilnehmer zweimal 

jährlich in den Räumen der Telc GmbH (Bleich - 

str. 1 in Frankfurt/Main) zusammen, um sich zu 

HR-Themen und speziell zu den Anforderungen 

der internationalen Arbeitswelt auszutauschen. 

Die Veranstaltungsreihe ist im Oktober 2010 

gestartet und befasst sich speziell mit fremdsprachlicher 

Kommunikation und Interaktion im 

internationalen Geschäft. Ziel ist es, den Bedarf 

in diesem Bereich aufzuzeigen beziehungsweise 

Lösungsmöglichkeiten zu präsentieren. Die 

Treffen beginnen mit einem Vortrag innerhalb 

dieses Themenumfelds und münden in eine 

Diskussion und die Möglichkeit zum Networking. 

Interessenten können sich an Erika H. A. Schulz, 

Leiterin des Centrums Rhein-Main, wenden. 

Die Frankfurter Skyline bildet die 

Kulisse für internationale Themen. 

Unterhalten auch Sie einen nicht kommerziellen 

Personaler-Treff und sind offen für neue 

Mitglieder? Dann schreiben Sie an redaktion@ 

personalmagazin.de, Stichwort „HR-Netze“. 



Personalentwicklung ganz praxisnah 

Der Zertifi katskurs „Personalentwicklungsexperte“ vermittelt berufsbegleitend 

in acht Monaten Wissen über Instrumente, Methoden 

und Kenntnisse der Personalentwicklung. Der universitäre 

Kurs ist in sechs Module aufgeteilt und fi ndet in Augsburg und München 

statt. Er richtet sich an Personalsachbearbeiter, -entwickler, -referenten 

und Assistenten der Geschäftsführung. In Projektarbeit, Praxissimulationen 

und Gruppenarbeiten 

können die Teilnehmer das 

Wissen in die Praxis transferieren. 

Zu den Referenten 

zählen Professor Lutz von 

Rosenstil, Emeritus für 

Wirtschafts- und Organisationspsychologie 

an der 

LMU München, und Professor 

Peter Schettgen, Leiter 

des Zentrums für Weiterbildung 

und Wissenstransfer 

an der Universität Augsburg. 

www.uni-augsburg.de Personalentwicklung an der Universität lernen. 

Weiterbildung für Personalprofi s 

MEDIATION Meinungsverschiedenheiten 

mit Geschäftspartnern 

und innerhalb des Unternehmens 

schlichten lernen die Teilnehmer 

des zwölfmonatigen Fernlehrgangs 

„Wirtschaftsmediation mit IHK-Zertifi 

kat“. Juristische Vorkenntnisse 

sind nicht nötig. Die Teilnehmer 

erfahren, wie sie sich in die Rolle 

des Vermittlers einfi nden und eine 

konsensorientierte Kommunikation 

führen. Zwei Präsenzseminare 

bereiten auf die IHK-Prüfung vor. 

www.ils.de 

BERATUNG „Organisationale Veränderungsprozesse 

gestalten“ ist 

der Titel von drei Weiterbildungen 

zum Organisationsberater, die im 

März, Juni und Oktober starten. 

Die berufsbegleitenden Weiterbildungen 

dauern jeweils 18 Monate 

und richten sich an Personen, die 

Veränderungsprozesse planen, 

steuern und gestalten. Sie sind modular 

aufgebaut und gliedern sich in 

neun Workshops von je zwei Tagen. 

Zudem erstellen die Teilnehmer Interventionsdokumentationen 

und 

Fallbeschreibungen. www.wsfb.de 

FÜHRUNG In der Weiterbildung „Prinzip 

der minimalen Führung“ lernen 

Führungskräfte, wie sie in ihrer Aufgabe 

mehr Wirkung entfalten. Die 

berufsbegleitende Weiterbildung, 

die im März startet und über sechs 

Monate geht, besteht aus drei dreitägigen 

Seminar- und Trainingsmodulen: 

Sich selbst führen, dialogisches 

Führen und Teams führen. Der Veranstalter 

bietet auch ein dreitägiges 

Kompaktseminar mit dem gleichen 

Titel an. www.ifsm-online.com

Termine im März und April 

Messen und Kongresse 

HANDELSBLATT JAHRES- 

TAGUNG „BETRIEBLICHE 

ALTERSVERSORGUNG 2011“ 

SAP-KONGRESS FÜR 

PERSONALMANAGEMENT 

28. bis 30. März, 

Berlin 

29. und 30. März, 

Mannheim 

18. PERSONALKONFERENZ 30. und 31. März, 

Halle 

Persönliche Kompetenzen 

DURCHSETZUNGSSTRATEGIEN 

FÜR FRAUEN 

KOMMUNIZIEREN – 

ABER RICHTIG! 

KARRIEREN DER ZUKUNFT 

– ZWISCHEN FLOW UND 

BURNOUT 

Personal-Fachthemen 

DIE ABMAHNUNG ALS 

EFFEKTIVES INSTRUMENT 

DER PERSONALARBEIT 

AUSLANDSENTSENDUNG VON 

MITARBEITERN 

23. und 24. März, 

Frankfurt am Main 

28. März, 

München-Unterhaching 

28. und 29. April, 

Dresden 

15. März, 

Wuppertal 

22. und 23. März, 

Frankfurt am Main 

REKRUTIERUNG IM WEB 2.0 4. April, 

Glattbrugg (CH) 

Online 

Handelsblatt Veranstaltungen c/o 

Euroforum Deutschland SE 

Tel. 02 11 / 96 86 34 63 

www.handelsblatt-bav.de 

SAP Deutschland AG 

Tel. 0 62 27 / 76 38 64 

www.sap.com/germany/about/ events 

Martin-Luther-Universität 

Halle-Wittenberg 

Tel. 03 45 / 5 52 33 34 

http://personal.wiwi.uni-halle.de/ 

personalkonferenz 

Management Forum Starnberg 

Tel. 0 81 51 / 2 71 90 

www.management-forum.de 

Haufe Akademie 

Tel. 07 61 / 4 70 88 11 

www.haufe-akadmie.de 

IAG Dresden 

Tel. 03 51 / 4 57-1963, 

www.dguv.de/iag 

Technische Akademie Wuppertal 

Tel. 02 02 / 7 49 50 

www.taw.de 

Management Circle AG 

Tel. 0 61 96 / 4 72 26 90 

www.managementcircle.de 

ZfU International Business School 

Tel. 00 41 (0) 44 / 7 22 85 67 

www.zfu.ch 

Immer aktuell auf dem Laufenden: Die Termine für Messen und Kongresse im Monat 

Februar fi nden Sie auf unserem Online-Portal. Stichwort: „Aktuelle Termine“. 



Top-Termin 

PERSÖNLICH 

TERMINE 

4. Personalkongress 

Krankenhäuser 

Unter dem Motto „Die Kunst der richtigen 

Führung“ fi ndet am 30. und 31. März in der Kölnmesse 

der 4. Personalkongress Krankenhäuser 

statt. Die Veranstalter (Medizinische Hochschule 

Hannover, Kliniken der Stadt Köln, Uniklinik Köln, 

Kienbaum) warten mit Vorträgen, Podiumsdiskussionen 

und Workshops im Programm auf. 

Tel. 05 11 / 5 32 28 73, 

www.personalkongress-kliniken.de 

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o n l i n e 

in 6 Monaten 

zur IHK-Prüfung 

Geprüfter 

Personalfachkaufmann 

Geprüfte 

Personalfachkauffrau 

in Zusammenarbeit mit 

IHK-Bildungszentrum Koblenz 

Telefon 02 61 - 3 04 71 16 

knopp@koblenz.ihk.de 

www.personalfachkaufmann-online.de 

69

70 BUCHTIPPS 

Typische Fallen im 

Netz umgehen 

MEDIENKOMPETENZ 

Amazon weiß, welche 

Bücher Sie interessieren. 

Facebook 

kennt Ihre Freunde. 

Und Youtube stellt 

die Videos von Ihrer 

Firmenfeier zur 

Verfügung. Für diejenigen, die sich 

von dem nahezu unlöschbaren Gedächtnis 

des World Wide Web bedroht 

fühlen, legt Thomas Köhler 

die Wirkungsmechanismen des Internets 

dar. Er liefert Hintergründe 

zu Diensten wie Twitter und Blogs 

und beschreibt typische Internet- 

Fallen. Außerdem beschreibt er, 

wie Internet-Nutzer ihre Online-Reputation 

optimieren und wie sie bei 

Bedarf Surfspuren verwischen. 

BEWERTUNG: Das Buch richtet sich vornehmlich 

an private Internet-Nutzer 

und weniger an Organisationen, die 

ebenfalls in Sachen Online-Reputationsmanagement 

aktiv werden 

sollten. (dfu) 

Thomas R. Köhler: Die Internet-Falle. 234 Seiten, 

Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt/Main, 

2010. 19,90 Euro. 

Wie Führungskräfte 

ihre Teams begeistern 

MOTIVATION „Begeisterung“ 

ist nach 

Defi nition von Ralf 

Strupat das genaue 

Gegenteil von Langeweile: 

Ein positives 

Hochgefühl. 

Begeisterte Kunden 

bleiben treu und generieren neue 

Kunden. Aber ohne begeisterte Mitarbeiter 

ist keine Kundenbegeisterung 

möglich. Und dafür werden 



Jörg Schwitalla ist Personalvorstand der MAN SE mit Hauptsitz in München. 

Orientierung für Führungskräfte 

MANAGEMENT Ratgeber für Führungskräfte gibt 

es viele, warum also „Das Hirtenprinzip“ von 

Kevin Leman und William Pentak herausgreifen? 

Weil es Führungsgrundsätze erfrischend unkonventionell 

darstellt und prägnant zeigt, worauf 

es letztlich ankommt. Das nur 140 Seiten starke 

Buch vermittelt diese Grundregeln in leichtgeschriebener 

Romanhandlung ohne belanglos zu 

sein: Ein altgedienter Manager bringt einem jungen 

Reporter seine sieben Führungsprinzipien nahe, 

mit denen er das Unternehmen vorangebracht 

hat. In je einem Kapitel werden diese Grundsätze 

eingängig vermittelt. Unterstützt wird der klare 

Aufbau durch ein Fazit an jedem Kapitelende 

und eine Zusammenfassung der Ergebnisse am 

Schluss des Buchs. Der Leser muss sich nicht 

stapelweise durch komplizierte Theoriegebäude 

kämpfen, zugleich gelingt es den Autoren, nicht 

ins Banale abzugleiten. Die Erkenntnisse sind 

einfach und lebensnah statt technokratisch und 

trocken. Ohne hohe Leistungsstandards geht 

es nicht, aber Führungskräfte haben auch eine 

Fürsorgepfl icht. Dies ist der Kitt, der ein Team zu- 

MEIN KLASSIKER 

sammenhält und die Basis für Motivation und 

Leistung schafft. Dazu gehört es übrigens 

auch, einen Mitarbeiter zu schützen, wenn er 

mal Mist gebaut hat. Sicher, die Ergebnisse 

sind nicht völlig überraschend und vereinfachend 

dargestellt. Das (Geschäfts-) Leben 

ist nicht immer mit einfachen Weisheiten 

zu managen, aber dadurch werden diese 

Grundsätze nicht falsch und manchmal ist 

der Blick darauf verstellt. Personalführung 

bedeutet Verantwortung für Menschen – und 

dabei bieten diese Leitlinien eine sehr gute 

Orientierung. Sie sind unabhängig von Trends 

gültig, kurz: Ein Klassiker. 

Kevin Leman, William 

Pentak: Das Hirtenprinzip. 

143 Seiten, Gütersloher 

Verlagshaus, Gütersloh, 

2005.

Vorgesetzte benötigt, die die Mitarbeiter 

auf den richtigen Kurs führen. Das ist 

laut Ralf Strupat nicht einfach, deshalb 

hat er sein Buch „Eiertanz“ genannt. Er 

schildert Erfolgsbeispiele, beschäftigt 

sich mit dem „Mythos Motivation“ und 

beschreibt funktionierende Wege von 

Kommunikation bis Personalauswahl. 

BEWERTUNG: Schön sind die Praxisbeispiele. 

Dort kommen Unternehmen zu 

Wort, die nicht zu den üblichen, ständig 

zitierten Firmen gehören. (dfu) 

Ralf R. Strupat: Der Eiertanz. Mitarbeiterbegeisterung 

als entscheidender Führungsfaktor. 191 Seiten, Orell 

Füssli Verlag, Zürich, 2011. 24,90 Euro. 

Mehr Führung, 

weniger Big Business 

MANAGEMENT Managerismus 

ist auf Gewinnmaximierung 

und 

Kurzfristigkeit ausgerichtet 

und gefährdet 

dadurch das Unternehmen. 

Das Buch 

entstand auf Basis der 

längere Jahre bestehenden Initiative 

„Managerismus versus gute Unternehmensführung“. 

Autor Manfred Hoefl e 

beschreibt das Phänomen und nennt 

Beispiele von Arcandor bis General 

Motors. Anschließend zeigt er auf, wie 

sich eine verantwortungsvolle Unternehmensführung 

von Managerismus 

unterscheidet. Dazu gehören unter anderem 

robuste Lösungen bei Steuerung, 

Wertschöpfung, Corporate Governance 

und Compliance sowie mehr Unternehmertum 

anstelle von „Big Business“. 

BEWERTUNG: Ein Plädoyer für mehr Unternehmertum. 

Der Autor ruft außerdem 

dazu auf, auf Strategieberater zu verzichten. 

Sein Credo: Strategieentwicklung 

ist ureigenste Führungsaufgabe. 

Damit könnte er recht haben. (dfu) 

Manfred Hoefl e: Managerismus. Unternehmensführung 

in der Not. 247 Seiten, Wiley-VCH, Weinheim, 2010. 

19,90 Euro. 

Der Nutzen des 

Managers auf Zeit 

INTERIMSMANAGEMENT Der 

unbestrittene Mehrwert 

des Interimsmanagements 

ist, externe 

Kompetenz schnell ins 

Unternehmen zu holen. 

Doch viele Firmen 

kennen oder nutzen die 

Manager auf Zeit nicht. Das mag daran 

liegen, dass das Interimsmanagement 

noch zu wenig transparent und wissenschaftlich 

aufbereitet ist. Ziel des Buchs 

ist es deshalb, den praktischen Einsatz 

von Interimsmanagement wissenschaftlich 

fundamentiert darzustellen 

sowie kritische Fragen zu beantworten. 

Zudem werden neun ausgewählte Interimsprojekte 

beschrieben. Ein thematischer 

Rundumschlag von aktuellen 

Marktentwicklungen bis zu typischen 

Aufgaben von Interimsmanagern. 

BEWERTUNG: Das Buch ist ein Plädoyer für 

das Interimsmanagement, geht aber 

auch mit kritischen Stimmen adäquat 

um. (dfu) 

Rüdiger Kabst, Wolfgang Thost, Rodrigo Isidor: Interim 

Management. Auf dem Weg zur Selbstverständlichkeit. 

193 Seiten, Fachverlag der Verlagsgruppe Handelsblatt, 

2010. 39,00 Euro. 

Ökonomische Visionen 

für das Jahr 2030 

MANAGEMENT Sind Visionen 

eine Krankheit 

oder vielmehr eine Notwendigkeit, 

um Strategien 

entwerfen und auf 

den Gang der Dinge einwirken 

zu können? Das 

Credo der Herausgeber: 

Visionen sind wichtig. Denn visionäre 

Unternehmen wie Apple oder Audi sind 

leistungsfähiger und erfolgreicher als 

andere und sie ziehen die besseren Mit- 

PERSÖNLICH 

BUCHTIPPS 

arbeiter an, denn Visionen üben eine 

Anziehungskraft aus, weil sie Sinn stiften. 

Zusammen mit Experten aus Wirtschaft, 

Wissenschaft und Politik haben 

sie deshalb versucht, realistische Visionen 

für das Jahr 2030 zu entwerfen. 

BEWERTUNG: Das Themenspektrum reicht 

von der klassischen Industrie bis hin 

zu Zukunftsbranchen. Die Szenarien 

sind realitätsnah beschrieben, bleibt 

abzuwarten, was davon eintritt. (dfu) 

Antonio Schnieder, Tom Sommerlatte (Hrsg.): Die Zukunft 

der deutschen Wirtschaft. 332 Seiten, Publicis 

Publishing, Erlangen, 2010. 24,90 Euro. 

Wie Gesundheit zum 

Erfolgsfaktor wird 

GESUNDHEITSMANAGEMENT 

Gesundheit wird zur 

Zukunftsressource für 

Unternehmen. Doch 

auch in diesem Kontext 

gilt: Wer etwas verändern 

will, muss ein Ziel 

haben, dafür eintreten 

und andere überzeugen. Siegfried 

Gänsler und Thorsten Bröske, Vorstände 

der Schwenninger BKK, beschreiben 

Wege zu einem funktionierenden 

Gesundheitsmanagement in Organisationen. 

Dazu zählen vier „handfeste“ 

Faktoren: Büro, Ernährung, Bewegung 

und Entspannung, die jedes Unternehmen 

für sich optimieren muss. Für das 

Buch haben die Autoren Gespräche 

mit zahlreichen Experten und Praktikern 

geführt, unter anderem Professor 

Hans-Jörg Bullinger und Dr. Kristina 

Schröder. Diese sind zum Teil in Interviewform 

abgedruckt. 

BEWERTUNG: Grundlage des Buchs sind 

Fakten, Expertengespräche und Beobachtungen 

aus der Praxis. Es birgt 

daher mehr Fundament als so manch 

anderer Ratgeber zum Thema. (dfu) 

Siegfried Gänsler, Thorsten Bröske: Die Gesundarbeiter. 

232 Seiten, Murmann Verlag, Hamburg, 2010. 18,00 

Euro. 


71

PERSÖNLICH 

72 LESERBRIEFE 

RÜCKBLICK 

Social Media Talentmanagement 

Personalmagazin 12/2010, Seite 16ff. 

In der Dezemberausgabe erläuterten wir in 

unserer Titelstrecke, welche Möglichkeiten 

das Social Web für Personaler bietet. Eine 

aktuelle Studie zeigt, dass Social Networks 

vor allem für kleinere Unternehmen eine 

kostengünstige Chance bieten, ihre Arbeitgebermarke 

bekannt zu machen. 

Laut der repräsentativen Umfrage 

im Auftrag der Personalberatung 

von Rundstedt HR Partners nehmen 

Social Networks bei Unternehmen aller 

Größen beim Employer Branding 

denselben Stellenwert ein: Rund 24 

Prozent nutzen Social Networks in 

ihrem Kommunikationsmix, um Talente 

anzusprechen. Weitere acht 

Prozent twittern und bloggen für ein 

attraktives Image bei bestehenden 

und potenziellen Mitarbeitern. Die 

Umfrage, die das Marktforschungsunternehmen 

Innofact AG durchgeführt 

hat, zeigt damit Chancen für 

den Mittelstand auf. „Großunternehmen 

werden zwar auch künftig mit 

mehr Mitteleinsatz ihre Arbeitgebermarken 

in den Vordergrund stellen 

können. Aber im Social Web können 

kleinere Unternehmen diesen 

Nachteil durch Geschwindigkeit und 

Kreativität künftig stärker ausgleichen“, 

sagt Sophia von Rundstedt, 

geschäftsführende Gesellschafterin 

bei von Rundstedt HR Partners. „Dies 

gilt insbesondere dann, wenn junge 

Talente angesprochen werden sollen, 

die sich im Netz tummeln.“ 


Personalmagazin 1/2011, Seite 30ff. 

In der Januarausgabe stellten wir eine Studie 

der Transformation Management AG und 

der Universität Innsbruck vor, die aufzeigt, 

welche Fehler Unternehmen beim Talentmanagement 

begehen. Eine aktuelle Studie 

von Towers Watson belegt jetzt einmal 

mehr, dass Talentverluste und mangelnde 

Nachfolgeplanung sogar die Hauptrisiken für 

den Aufschwung darstellen. 

Ganze 80 Prozent der deutschen 

Konzerne erwarten ein Umsatzwachstum 

in diesem Jahr. Die größten 

Risiken für diese wirtschaftliche 

Entwicklung verorten sie in der 

Nachfolgeplanung und im Talentmanagement, 

zeigt die Studie „Strategy 

for Growth“ von Towers Watson. 

Die Herausforderung in der Nachfolgeplanung 

sehen die Unternehmen 

als groß an, da zwei Drittel der befragten 

deutschen Unternehmen ihre 

Programme zur Nachfolgeplanung 

als ungenügend erachten. Außerdem 

sagen 54 Prozent, dass der Verlust 

von erfolgskritischen Talenten in 

wichtigen Kompetenzbereichen eine 

weitere Herausforderung ist. 

Eine weitere Hürde im Wachstum 

ist aus der zurückliegenden 

Krisensituation entstanden: Das 

Mitarbeiterengagement hat durch 

Kostensenkungsmaßnahmen während 

der Krise stark gelitten, wie 

eine Vorgängerbefragung belegt 

(„Global Talent Management & Rewards 

Study 2010“). 

VORSCHAU 

● Titel: Rekrutierung 

● Management: Coaching 

● Organisation: Gesundheitsmanagement 

● Arbeitsrecht: Neues zum Thema Dienstwagen 

Schreiben Sie uns an: redaktion@personalmagazin.de 

Impressum 

VERLAG 

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg 

Kommanditgesellschaft, Sitz Freiburg 

Registergericht Freiburg, HRA 4408 

Komplementäre: Haufe-Lexware 

Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg, 

Registergericht Freiburg, HRB 5557 

Martin Laqua 

Geschäftsführung: Isabel Blank, 

ABONNENTEN-SERVICE UND VERTRIEB 

Tel. 01 80/50 50 169* 

Fax 01 80/50 50 441* 

E-Mail: Zeitschriften@haufe.de 

Jörg Frey, Birte Hackenjos, Matthias 

Mühe, Markus Reith wiesner, Joachim 

Rotzinger, Dr. Carsten Thies 

Beiratsvorsitzende: Andrea Haufe 

Steuernummer: 06392/11008 

Umsatzsteuer-Identifi kations nummer: 

DE 812398835 

* 0,14 €/Min. aus dem dt. Festnetz, 

max. 0,42 €/Min. mobil. Ein Service von dtms. 

VERLAGSLEITUNG / HERAUSGEBER Reiner Straub 

REDAKTION 

Randolf Jessl (raj) (verantw. Chefredakteur) 

E-Mail: Randolf.Jessl@personalmagazin.de 

Daniela Furkel (dfu) (Chefreporterin) 

E-Mail: Daniela.Furkel@personalmagazin.de 

Thomas Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht) 

E-Mail: Thomas.Muschiol@personalmagazin.de 

Katharina Schmitt (ks) 

E-Mail: Katharina.Schmitt@personalmagazin.de 

Melanie Rößler (mer) 

E-Mail: Melanie.Roessler@personalmagazin.de 

Kristina Enderle (end) 

E-Mail: Kristina.Enderle@personalmagazin.de 

Michael Miller (mim) 

E-Mail: Michael.Miller@personalmagazin.de 

REDAKTIONSASSISTENZ 

Sabine Schmieder, Telefon 07 61/89 83-032 

Brigitte Pelka, Telefon 07 61/89 83-921, Telefax: -112 

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AUTOREN UND MITARBEITER DIESER AUSGABE 

Barbara Bitzer, Jürgen Briem, Dr. Peter Doetsch, Prof. Franz Josef Düwell, 

Thorsten Echterhof, Dr. Benjamin Kumm, Prof. Dr. Christian Lebrenz, Dr. Wolfgang 

Lipinski, Ulli Pesch, Prof. Dr. Ewald Scherm, Jörg Schwitalla 

GRAFIK / LAYOUT Ruth Großer 

ANZEIGEN Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2010 

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung Würzburg 

Unternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, 97076 Würzburg, 

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Klaus Sturm, Tel. 09 31/27 91-733 

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inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN: 

1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und 

Praxis“ und der CD-ROM „Haufe Personal Offi ce“ sowie „Haufe Steuer Offi ce 

Premium“ erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements. 

ERSCHEINUNGSWEISE 

Monatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 13. Jahrgang 

VERBREITETE AUFLAGE 39.613 Exemplare im 3. Quartal 2010 

DRUCK Echter Druck Center Würzburg 

URHEBER- UND VERLAGSRECHTE Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthaltenen 

einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das 

gilt auch für Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie 

redaktionell bearbeitet oder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an 

Bildern bei Dritten liegen, ist dies gekennzeichnet. Ansonsten liegen die 

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Unter dieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per 

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auf CD-ROM. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Bildmaterialien 

übernimmt der Verlag keine Haftung. 

LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen. 

Aktuelle Informationen zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe- 

Mediengruppe fi nden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.

Auf geht’s, Personaler – 

jetzt fit machen für 2011! 

Grade zum Jahreswechsel ist in der Personalarbeit „Rudern gegen den Strom“ angesagt! 

Denn es kommen Ihnen so manche, bereits bekannte Strömungen wie die Gesundheitsreform 

oder Änderungen beim Arbeitnehmer-Datenschutz entgegen. Aber auch neue Stromschnellen 

wie z.B. Social Media oder besondere Herausforderungen bei der Personalgewinnung werden 

sichtbar. Damit Sie trotzdem sicher ans Ziel kommen, haben wir ein passendes „Fitness- 

Paket“ für Sie geschnürt. 

Es erwarten Sie: 

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PERSÖNLICH 

KOLUMNE 

Wie lernt man, über den 

Tellerrand zu schauen? 

KOLLEGENTIPP. Unser klassisches Trainee-Programm 

musste weichen. Denn das neue Einstiegsprogramm 

für Hochschulabsolventen toppt es um Längen. 

Brauchen Sie eher Generalisten als Spezialisten? 

Wir schon. Deshalb löste das Junior 

Consulting Team (JCT), das neue, 24-monatige 

Einstiegsprogramm für Hochschulabsolventen der 

MVV Energie AG, im Herbst 2006 ein klassisches 

Trainee-Programm ab. Das nunmehr interdisziplinär 

besetzte Team mit bis zu zehn Mitgliedern 

mit unterschiedlichen Hochschulausbildungen 

bearbeitet verschiedene Projekte für nahezu alle 

Fachbereiche und Gesellschaften des Konzerns. 

Während mit dem Trainee-Programm eher eine 

Fachkarriere gefördert wurde, werden die JCT- 

Mitarbeiter zu Generalisten entwickelt. 

Damit reagierte das Energieunternehmen auf 

die geänderten Anforderungen der Fachabteilungen 

und des Unternehmens: Die abteilungsübergreifende 

Projektarbeit nimmt stetig zu, 

Kollegentipp 

Wer sich, seine Abteilung und seine 

Arbeit voranbringen will, muss 

Wirkung entfalten. Gute Ideen und 

Ansätze, wie das gelingt, präsentieren 

Ihnen hier Mitglieder der Personalerinitiative 

„Wege zur Selbst-GmbH“. 

Von Kollegen für Kollegen. 

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die Aufgaben werden komplexer und „über den 

Tellerrand schauen“ gewinnt zunehmend an 

Bedeutung. 

Mitarbeiter müssen Mitunternehmer werden. 

Die theoretische Fundierung des JCT geht daher 

auf Rolf Wunderer und sein Konzept „Mitarbeiter 

als Mitunternehmer“ zurück. In diesem 

Sinne verstehen wir die Mitglieder des JCT als 

diejenigen, die sich in ihrer Funktion mit Mitwissen, 

Mitdenken, Mitentscheiden, Mithandeln, 

Mitverantworten, Mitfühlen, Miterleben sowie 

Mitentwickeln an der Umsetzung der Unternehmensstrategie 

aktiv, innovativ und nach 

den Prinzipien verstärkter Selbststeuerung und 

-organisation überdurchschnittlich beteiligen. 

Neben einer Fixvergütung erhalten die Junior 

Consultants – wie übrigens alle Mitarbeiter im 

Unternehmen – eine variable Vergütung. Die 

Höhe der variablen Vergütung bemisst sich an 

der erbrachten Leistung, die jährlich über unser 

System „LoEb“ (leistungsorientierte Erfolgsbeteiligung) 

ermittelt wird und im Wesentlichen 

vom Unternehmenserfolg abhängt. 

Relevant für die Beurteilung der Leistung der 

JCT´ler sind fünf Kriterien: „Verwertbarkeit 

der Arbeitsergebnisse“, „Arbeitseinsatz und 

-effi zienz“, „individuelles Umsatzziel in Euro“, 

„Einzelziel„ und „Teamziel“. Hierbei werden die 

ersten drei Kriterien durch die jeweiligen Projektauftraggeber 

beurteilt, während die Kriterien vier 

und fünf gemeinsam durch den fachlichen und 

disziplinarischen Vorgesetzten bewertet werden. 

Schreiben Sie uns an: redaktion@personalmagazin.de 

Neben Projekten und Einzelzielen bearbeiten 

die Junior Consultants jährlich ein Teamprojekt, 

das für die MVV Energie AG strategische 

Relevanz besitzt. Im letzten Geschäftsjahr hat 

das JCT etwa einen konzernweiten Standard für 

Projektmanagement erarbeitet und erfolgreich 

implementiert. 

Insgesamt steigert das Programm die Flexibilität 

– für den Arbeitgeber genauso wie für 

die Teammitglieder. Darüber hinaus hat es noch 

positive Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. 

Was will man mehr? 

Thorsten Echterhof 

leitet das Competence-Center 

HR bei der MVV Energie AG. 

© A1PIX/NTH

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Frank Baumann, 

Leiter Finanz- und Rechnungswesen, 

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