Schlichten statt richten

strebte man jetzt danach, Prozesse optimal
zu gestalten und orientierte sich
funktionsbereichs-, unternehmens- oder
sogar branchenübergreifend zumindest
an guten, wenn nicht gar den besten
Referenzprozessen („best of class“).
Die Annahme dahinter war, dass gutes
Personalmanagement durch Prozesse
gekennzeichnet ist, die solchen Benchmarks
entsprechen. Die Identifi kation
der Referenzprozesse erwies
sich aber als nicht
trivial, außerdem war das
Benchmarking sehr aufwendig
und erforderte für
die Übertragung gewonnener
Erkenntnisse eine
starke Abstraktion von
den jeweiligen Besonderheiten
des Referenzunternehmens.
Daneben war es
der Kritik ausgesetzt, den
„one best way“ zu suchen
und schon durch die se
Generalisierung dem Erfolg
entgegenzustehen.
Der fragwürdige Nutzen,
kombiniert mit hohem
Aufwand, führte dazu,
dass Benchmarking in
der Unternehmenspraxis
zu einem Vergleich von
Kennzahlen degenerierte
und inzwischen keiner
mehr davon spricht.
Weg 4: Center-Konzepte
Neben der Orientierung an solchen allgemeinen
Referenzgrößen wurde in dieser
Zeit auch ein Weg beschritten, der
die unternehmensspezifi sche Perspektive
in den Vordergrund rückte. Dabei
ging es nicht um die „richtige“ Form der
Leistungserbringung, sondern um die
Erbringung der „richtigen“ Leistungen,
das heißt, derjenigen Leistungen, die für
die Erfüllung der Ziele in den Unternehmensbereichen
notwendig waren. Da
keiner besser weiß als die Verantwortlichen
in diesen Bereichen, was für die
Zielerreichung benötigt wird, und der
Markt generell als vielversprechender
Koordinationsmechanismus gilt, erschien
der Weg klar vorgezeichnet. Es
galt lediglich, einen unternehmensinternen
Markt zu schaffen, dann würde
ein Personalbereich nur die Leistungen
erbringen, die nachgefragt werden. Man
merkte jedoch schnell, dass die Preisbildung
für spezifi sche Leistungen ohne
Marktpreis erhebliche Probleme berei-
Sieben Wege zu mehr Qualität Personalmanagement – welcher ist der Richtige?
tet und keineswegs immer eine bedarfsgerechte
Nachfrage der Linienmanager
unterstellt werden kann, wenn diese
nicht ausschließlich Unternehmensziele
verfolgen oder sich an kurzfristigen (Bereichs-)
Erfolgen orientieren (müssen).
Diese Probleme steckten den Service-,
Profi t-, Wertschöpfungs- oder ähnlichen
Centern neben den zusätzlichen Kosten,
die sie verursachen, enge Grenzen
und verhinderten ihre Verbreitung
und die Lösung des Problems, für das
sie vorgesehen waren. Trotzdem erlebt
der Shared-Service-Center-Gedanke für
standardisierbare personalwirtschaft-
ORGANISATION
CONTROLLING
liche Dienstleistung zurzeit eine Blüte –
man ist somit wieder auf einem Weg, der
schon einmal nicht zum Ziel führte.
Weg 5: Humankapitalbewertung
In jüngerer Zeit erscheint es plausibel,
auch von den Unternehmens- und Zentralbereichen
einen Beitrag zum Unternehmenswert
zu fordern, wenn das
Unternehmen der Shareholder-Value-Orientierung
folgt. Das führte
dazu, die schon einmal
diskutierte Humanvermögensrechnung
als Personal-
beziehungsweise
Humankapitalbewertung
oder Human-Capital-
Management wiederzubeleben.
Gutes Personalmanagement
liefert demnach
einen – am besten monetär
gemessenen – Beitrag
zum Unternehmenswert.
Für diese Bewertung
gibt es zahlreiche Verfahren,
wobei heute die
komplexeren wertorientierten
Verfahren im Vordergrund
stehen. Diese
führen die Wertentwicklung
auf verschiedene
Werttreiber zurück und
liefern unterschiedliche
Humankapitalwerte, die
interpretationsoffen sind
und damit den Maßstab
fragwürdig erscheinen lassen. Die bereits
aus dem Personal-Controlling bekannten
Probleme der Messung und
Prognose auf der Ebene der Werttreiber
sowie der lediglich stochastischen Ursache-Wirkungs-Beziehungen
innerhalb
der Werttreiberhierarchien sind weiterhin
nicht gelöst, sie werden nur ignoriert.
Vielleicht ist darin eine Erklärung für die
Zurückhaltung der Praktiker zu sehen.
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Weg 6: Bewertung des HRM
Der Übergang von den (Personal-) Bewertungsverfahren
zur Bewertung
des Personalmanagements erfolgt
02 / 11 personalmagazin
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