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TITEL 12 XXX KONFLIKTLÖSUNG personalmagazin 02 / 11 Bei Fragen wenden Sie sich bitte anmichael.miller@personalmagazin.de Mediation intern oder extern? HANDLUNGSHILFE. Nicht nur externe Personen, auch die eigenen Führungskräfte können helfen, Konfl ikte im Unternehmen frühzeitig zu lösen. Von Peter Doetsch Organisationen behelfen sich in unterschiedlicher Weise, wenn Konfl ikte auftreten. Neben den klassischen, nur sehr begrenzt erfolgreichen Lösungsversuchen durch Ignorieren bis zur Eskalation oder Management- oder Arbeitsgerichtsentscheidungen greifen immer mehr Unternehmen heute auf professionelle externe Hilfe zurück, etwa durch einen Mediator oder auch mittels Einzel- oder Team-Coaching. Im Unterschied zum Coaching als Mittel der Persönlichkeitsentwicklung ist Mediation in erster Linie ein Instrument der Krisenintervention. Trotzdem bedienen sich beide Instrumente zum Teil des gleichen kommuni- kativen „Handwerkszeugs“, zum Beispiel Normalisieren, positiv Umformulieren, Umwidmen. Beide erzeugen durch die Inanspruchnahme externer Berater allerdings im Regelfall erhebliche Kosten in Form von Stunden- oder Tagessätzen. Daher werden sie in der Regel nur bei einer hohen Intensität und Bedeutung von Konfl ikten eingesetzt. Eine Alternative ist, dass Mitarbeiter des Unternehmens selbst, insbesondere Führungskräfte, das Mediationsverfahren durchführen. Grundvoraussetzung für die Tätigkeit von Führungskräften als interne Mediatoren ist, dass sie über eine Mediatorenausbildung, über viel Empathie und gute kommunikative Fähigkeiten verfügen. Bedingungen für interne Mediation Eine Grundbedingung für die interne Mediation ist die über- oder allparteiliche Haltung der konkreten Führungskraft. Sie darf dafür nicht selbst am Konfl ikt beteiligt sein. Darüber hinaus wird es, sofern man die Konfl iktpartner als „Herren des Mediationsverfahrens“ Ernst nimmt, entscheidend sein, ob die Konfl iktparteien selbst die konkrete Führungskraft als unparteiliche, neutrale Personen wahrnehmen. Ist das nicht der Fall, sollte im Zweifel ein neutraler Nehmen die Konfl iktparteien selbst die Führungskraft nicht als unparteiliche Person wahr, sollte ein Dritter oder Externer die Mediation übernehmen. Dritter aus dem Unternehmen oder ein Externer die Mediation übernehmen. Letztlich ist eine Allparteilichkeit und Neutralität der Führungskraft als Mediator – worauf Trossen im Handbuch der Mediation zu Recht hinweist – über das Verfahren und ihr Verhalten defi - nier- und erreichbar. Trossen bezeichnet „Integrierte Mediation“ als „eine Verfahrensweise, welche die Mediation mit ihren Techniken, Strukturen, Prinzipien und Haltungen wie ein hybrides Verfahren in streitige Prozesse einbezieht, um eine konsensual verhandelte Streitbeilegung zu ermöglichen“. Begibt sich eine Führungskraft in die Rolle des Mediators, dann sollte dies transparent werden. Die Führungskraft als Mediator wird etwa die eigenverantwortliche Konfl iktlösung durch die Konfl iktpartner dadurch fördern, dass sie, solange sie sich in der Rolle des Mediators bewegt, nicht bereit ist, sich selbst mit Sachargumenten der Konfliktpartner auseinanderzusetzen und die Meinung dazu zu sagen oder gar eine Entscheidung zu treffen. Sie wird deutlich machen, dass sie Vertrauen in die Fähigkeiten der Konfl iktpartner zur Konfl iktlösung hat und daher nichts anderes tun wird als ihnen zuzuhören und mit Zurückspiegelung des Wahrgenommenen zu helfen, einander zu verstehen. Weitere Bedingung ist die Freiwilligkeit der Teilnahme. Eine (höhere) Führungskraft verfügt in einer konfl iktträchtigen Ausgangslage zwar meist über die Autorität, die Konfl iktpartner zu einem Gespräch mit ihr als Mediator zu veranlassen. Können die Parteien hierbei von den Vorteilen des Mediationsverfahrens überzeugt werden, sind sie meist bereit, gemeinsam mit dem anderen Konfl iktpartner nach einer einvernehmlichen Lösung zu suchen. Bleibt die Frage, wie es der Führungskraft gelingen kann, das Kooperationsgespräch der Konfl iktpartner in einer Art „geschütztem Bereich“ <strong>statt</strong>fi nden zu lassen, in dem sich die Beteiligten frei äußern können, ohne fürchten zu müssen, dass dies vom anderen und gar vom Vorgesetzten später gegen sie verwendet wird. Zugegeben, die Vertraulichkeit zu
KONFLIKTLÖSUNG Der Einsatz von Mediationselementen im Unternehmensalltag verändert den Umgang mit Konfl ikten. gewährleisten und ein Vertrauen in sie bei den Konfl iktpartnern zu erreichen, ist für einen direkten Vorgesetzten nicht so leicht wie für einen externen Mediator oder einen internen Mediator, der keine direkte Führungsfunktion hat. Doch einer Führungskraft, die durch ihr bisheriges Führungshandeln bereits unter Beweis gestellt hat, dass sie authentisch ist, wird im Zweifel die Zusage abgenommen werden, dass im Rahmen des Versuchs zu einer einvernehmlichen Konfl iktbeilegung offenbarte Informationen und Gefühle später unter keinen Umständen gegen die betreffende Partei verwendet oder Dritten offenbart wird. Hilfreich ist, die Vertraulichkeit des Gesprächsinhalts im Rahmen der Mediation schriftlich mit allen Beteiligten zu vereinbaren. Ein großer Vorteil der internen Mediation im Vergleich zur externen ist, dass durch die Präsenz der „nebenberufl ichen Mediatoren“ im Unternehmen für konfl iktbetroffene Mitarbeiter ein niederschwelliges Angebot für Unterstützung vorhanden ist. Dies erhöht die Chance, dass Konfl ikte in einer frühen Phase mit fachkundiger Unterstützung „bearbeitet“ werden. Führungskräfte und andere Mitarbeiter mit Mediatorenausbildung können zudem die „Streitkultur“ an ihrem Arbeitsplatz beeinfl ussen, indem sie Konfl ikte frühzeitig offen ansprechen und über die Interessen der Beteiligten sprechen, <strong>statt</strong> streitige Positionen wieder und wieder auszutauschen und damit „integrierte Mediation“ zu praktizieren. Vorteile der „integrierten Mediation“ Ein förmliches Mediationsverfahren mit schriftlicher Mediationsvereinbarung, meist mehreren Mediationssitzungen und 02 / 11 personalmagazin 13 Typisch Poko: Lebendiges Lernen im Seminar! Seit über 45 Jahren vertrauen Führungskräfte auf unsere Kompetenz in den Bereichen Personal, Führung, Kommunikation,Persönlichkeitsentwicklung und Recht. Lernen Sie uns kennen – und machen Sie sich mit uns fit für Beruf und Karriere! Nebenjob Personalentwicklung Instrumente moderner Personalentwicklung Die Themenübersicht finden Sie unter www.poko.de/personal, Webcode 7755 Termine 2011 Orte Bestellnr. 05.05. – 06.05. Bad Soden am Taunus 7755AA11 24.10. – 25.10. Nürtingen bei Stuttgart 7755AB11 Poko-Institut Münster Seminare | Training | Beratung Erphostraße 40 · 48145 Münster Telefon 0251 1350-6060 · Telefax -500 info@personal.poko.de www.poko.de/personal
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