Schlichten statt richten

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FÜHRUNGSMONITORING
Leistungs/Potenzial-Matrix
die gut führen, in Potenzialpools aufgenommen.
Dies ist bei 27 der befragten
Unternehmen der Fall. Bei der Aufnahme
in den Talentpool wird immer wieder
betont, dass gute Führung zwar wichtig,
aber allein nicht ausreichend sei. Die
Leistung müsse ebenfalls stimmen. Eine
systematische fi nanzielle Belohnung für
gute Führung gibt es nur in zwei der befragten
Firmen.
Entwicklungsbedürfnisse abbilden
Die Integration des Führungsmonitorings
in die Führungskräfteentwicklung
geschieht in vielen Fällen über eine
Leistungs/Potenzial-Matrix (siehe Grafi k
oben). Auf der senkrechten Achse wird
– summiert über alle Kompetenzen des
jeweiligen Kompetenzmodells – erfasst,
in welchem Umfang eine Führungskraft
die Kompetenz erfüllt. Im einfachsten Fall
unterscheidet man zwischen den drei
Stufen „nicht erfüllt“, „erfüllt“ und „übererfüllt“.
Aus dem Grad der Kompetenzerreichung
wird auf das Potenzial, das diese
Führungskraft für weitere Aufgaben besitzt,
geschlossen. Auf der waagrechten
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Kompetenzerfüllung/
Potenzial
Anforderungen
übererfüllt Mitarbeiter 1
Anforderungen
erfüllt
Anforderungen
nicht erfüllt
Anforderungen
nicht erfüllt
Anforderungen
erfüllt
Mitarbeiter 2
Mitarbeiter 3
Anforderungen
übererfüllt
Die Ergebnisse des Monitorings lassen sich in einer Leistungs/Potenzial-Matrix anschaulich
abbilden und so für die Planung der Weiterbildung nutzen.
Achse wird nach derselben Logik die Zielerreichung
und damit die Leistung der
Führungskraft erfasst. Daraus ergibt sich
eine Drei-mal-drei-Matrix, die als Basis
für die Gespräche über den weiteren Einsatz
der Führungskraft dient.
Als Beispiel sind in der Grafi k drei
Mitarbeiter aufgeführt. Mitarbeiter eins
erfüllt die Anforderungen an seine Leistung
voll, bei den Kompetenzen werden
die Anforderungen sogar übererfüllt.
Dieses Ergebnis ist ein Indikator dafür,
dass Mitarbeiter eins Potenzial für weitergehende
Aufgaben, zum Beispiel eine
Aufwärtsentwicklung hat. Mitarbeiter
zwei erfüllt die Anforderungen bezüglich
der Leistungen und des Potenzials. Dieser
Mitarbeiter scheint auf der jetzigen
Position gut aufgehoben zu sein. Mitarbeiter
drei übererfüllt zwar seine Ziele,
entspricht aber bei seinen Kompetenzen
(zum Beispiel der Führungsqualität) nicht
den Erwartungen des Unternehmens. So
erfolgreich Mitarbeiter drei auch kurzfristig
erscheinen mag, es ist mehr als
fraglich, ob diese Position für eine Aufwärtsentwicklung
geeignet ist. Auch für
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
Zielerreichung/
Leistung
Quelle: Christian Lebrenz
SERIE: WEITERBILDUNG
den Verbleib auf der jetzigen Position
sollten starke Entwicklungsmaßnahmen,
zum Beispiel ein Coaching, ergriffen
werden. Sonst besteht die Gefahr, dass
diese Führungskraft ihre Mitarbeiter zur
Zielerreichung „verbrennt“ und langfristig
der Organisation mehr schadet, als
durch die kurzfristige Übererfüllung der
Ziele an Nutzen geschaffen wird.
Erfolgsfaktoren beim Monitoring
Bei der Frage, welche Faktoren für die erfolgreiche
Einführung eines Führungsmonitorings
besonders wichtig sind,
wurden besonders häufi g die Unterstützung
durch das Top-Management und
ein konsequenter Umgang mit den Ergebnissen
aus dem Monitoring genannt.
Auch ist die Konsequenz, mit der ein
Unternehmen mit den Ergebnissen aus
dem Führungsmonitoring umgeht, von
entscheidender Bedeutung. Nur wenn ersichtlich
wird, dass schlechte Ergebnisse
auch zu Folgen bei der Führungskraft
führen, ist eine dauerhafte Akzeptanz
des Führungsmonitorings sichergestellt.
Zudem hob fast ein Viertel der befragten
Unternehmen die Transparenz des Prozesses
im Führungsmonitoring als Erfolgsfaktor
hervor.
Monitoring muss individualisiert sein
Im eigenen Unternehmen ein Führungsmonitoring
einzuführen, indem man ein
System eines anderen Unternehmens
übernimmt, wird aber selten zu den gewünschten
Ergebnissen führen. Für den
Erfolg ist entscheidend, dass das Instrument
genau zu den Gegebenheiten
des Unternehmens passt. Dafür müssen
nicht nur die bestehenden Instrumente
des Performance- und Talent-Managements
berücksichtigt werden, sondern
auch die Unternehmenskultur.
Prof. Dr. Christian Lebrenz
ist Professor für internationales Management
an der Hochschule Augsburg.