Schlichten statt richten

len im Unternehmen gegeben, die sich
mit Konfl iktlösungen beschäftigen. Darüber
hinaus sollte ermittelt werden,
wie häufi g die einzelnen Anlaufstellen
genutzt werden. Die Ermittlung dieser
Informationen erfolgte durch Interviews
geeigneter Schlüsselpersonen im Unternehmen.
Die am häufi gsten genannten Anlaufstellen
im Unternehmen waren: HR-Business-Partner,
Betriebsrat, Ombudsstelle
und das Gesundheitswesen. Darüber
hinaus gibt es einige weitere Anlaufstellen,
die in die Konzeption eines Konfl iktmanagementsystems
eingefl ossen sind:
Sprecherausschuss leitender Angestellter,
Mediatoren-Pool und Coaching-Pool.
Anforderungen an das neue System
Im ersten Ansatz zur Bestandsaufnahme
wurde ein Gremium gegründet, in dem
diese Anlaufstellen vertreten waren und
das in regelmäßigen Abständen tagte.
Fragestellungen waren dabei unter anderem,
mit welchen Methoden Konfl ikte
bearbeitet werden. Wie die Vernetzung
der Anlaufstellen untereinander ist und
welche Schwierigkeiten am häufi gsten
zu beobachten sind. Außerdem wurde
besprochen, welche Konfl ikttypen bei
welcher Anlaufstelle am besten aufgehoben
sind und welche Beobachtungen
auffällig im Zusammenhang mit Konfl
iktbearbeitungen sind.
Die Antworten auf die genannten Fragen
waren nahezu überall identisch.
Meist erfolgte kein methodischer Ansatz,
sondern eine individuelle oder intuitive
Vorgehensweise prägte die Konfl iktbearbeitung.
Dies ist bei Mediatoren-Pool
und Coaching-Pool anders, da diese beiden
Anlaufstellen per Defi nitionem nach
einer Methode (Mediation beziehungsweise
Coaching) arbeiten. Eine Vernetzung
ist nur sehr wenig gegeben und
beruht häufi g auf persönlichen Kontakten.
Zudem wurde der Konfl ikttyp nur
selten analysiert. Und die häufi gste Beobachtung
bei allen Anlaufstellen ist die
Zurückhaltung der Mitarbeiter, sich zu
einem frühen Zeitpunkt an eine Stelle
KONFLIKTLÖSUNG
17
zu wenden. Kurz gesagt: Die Mitarbeiter
kommen spät, oft sehr spät und fragen
um Hilfe.
Damit waren einige Anforderungen an
ein Konfl iktmanagementsystem gegeben.
● Schaffen von Transparenz über vorhandene
Konfl iktanlaufstellen und
deren Kernkompetenz in der Konfl iktklärung
● Vernetzung und Koordination der
Konfl iktanlaufstellen untereinander
● Klare Prozesse zur Konfl iktklärung
● Möglichkeiten einer schnellen, unbürokratischen
Kontaktaufnahme, um
Informationen über geeignete Anlaufstellen
zu erhalten
● Angebote zur Prävention, wobei darunter
nicht die Konfl iktvermeidung,
sondern das konstruktive Austragen
eines Konfl ikts zu einem möglichst
frühen Zeitpunkt verstanden wird.
Zu Arbeitsentlastung führen
An die Einführung eines Konfl iktmanagementsystems,
das die obigen Eigenschaften
besitzt, sind verschiedene
Erwartungshaltungen geknüpft. Mitarbeiter
versprechen sich Hilfe in Situationen,
in denen sie sich ungerecht behandelt
fühlen, Führungskräfte können die angebotenen
Dienstleistungen nutzen, um
Konfl ikte in ihren Abteilungen frühzeitig
und nachhaltig zu lösen. Damit können
sie sich auf ihre eigentliche Führungsaufgabe
konzentrieren.
HR-Business-Partner erhoffen sich
Entlastung, da Konfl iktlösung keineswegs
Kernaufgabe dieser Abteilung ist.
Ähnliche Reaktionen erfolgen bei Betriebsräten.
Auch dort erhofft man sich
Entlastung, um sich auf Konfl ikte konzentrieren
zu können, die in den Zuständigkeitsbereich
der Betriebsräte fallen. Die
Unternehmensleitung verspricht sich eine
Verbesserung der Unternehmenskultur
sowie eine Senkung der Kosten, die
durch Konfl ikte erzeugt werden.
Hürde zur Konfl iktbewältigung senken
Diese Erwartungshaltungen können
durch eine zentrale Koordination des Sys-
02 / 11 personalmagazin