Projekt „Wissenstransfer zur personenbezogenen Buchführung in ...

Band 1: Abschlussbericht
Projekt
„Wissenstransfer zur
personenbezogenen Buchführung
in den Finanzämtern Pankow / Weißensee,
Mitte / Tiergarten und Reinickendorf“
Modell zum nachhaltigen Sichern und zum gezielten Transfer des Fach- und
Erfahrungswissens personenbezogener Buchführung in den drei Finanzämtern
mittels definierter (PE-) Maßnahmen
14. Aufstiegslehrgang in den höheren Verwaltungsdienst
am Institut für Verwaltungsmanagement der Verwaltungsakademie Berlin
22.01.2010

Projekt Wissenstransfer zur personenbezogenen Buchführung
in den Finanzämtern Pankow / Weißensee, Mitte / Tiergarten
und Reinickendorf (Band 1: Abschlussbericht)
Inhaltsverzeichnis:
1 Vorbemerkungen ............................................................................................ 6
2 Einführung ...................................................................................................... 7
3 Teil A – Projektorganisation ............................................................................ 9
3.1 Aufbauorganisation des Projekts ...................................................................11
3.2 Projektgruppenmitglieder...............................................................................12
3.3 Projektphasen ...............................................................................................13
3.3.1 Prozessplanung ............................................................................................14
3.3.2 Datenerhebung und Problembeschreibung ...................................................14
3.3.3 Datenauswertung ..........................................................................................14
3.3.4 Konzeptideen ................................................................................................15
3.3.5 Konzeptentwicklung ......................................................................................15
3.4 Querschnittsfunktionen im Projekt .................................................................15
3.4.1 Projektmanagement ......................................................................................15
3.4.2 Dokumentation und Abschlussbericht............................................................15
3.4.3 Projektpräsentationen ...................................................................................16
3.4.4 IT-Administration ...........................................................................................16
3.5 Zeitplan und Projektablauf .............................................................................16
3.6 Arbeitspakete ................................................................................................17
3.6.1 AP 1.1: Kommunikationskonzept ...................................................................17
3.6.2 AP 1.2: Datenerhebungskonzept ...................................................................18
3.6.3 AP 2.1 bis AP 2.4: Befragungen in den Finanzämtern ...................................18
3.6.4 AP 3.1: Datenauswertung..............................................................................19
3.6.5 AP 4.1: Wissensmanagementansätze ...........................................................19
3.6.6 AP 4.2: Ideen-Workshop ...............................................................................20
3.6.7 AP 4.3: Zwischenpräsentation .......................................................................20
3.6.8 AP 5.1: Feedback-Workshops .......................................................................20
3.6.9 AP 5.2: Ergebnisauswertung und (Fein-)Konzeptentwicklung .......................20
3.6.10 AP 5.3: Abschlusspräsentation ......................................................................21
3.6.11 AP 6.1: Projektleitung ....................................................................................21
3.6.12 AP 6.2: Projektdokumentation .......................................................................22
3.6.13 AP 6.3: Abschlussbericht...............................................................................22
3.7 Stolpersteine im Projektverlauf ......................................................................22
4 Teil B – Projektverlauf ...................................................................................24
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Projekt Wissenstransfer zur personenbezogenen Buchführung
in den Finanzämtern Pankow / Weißensee, Mitte / Tiergarten
und Reinickendorf (Band 1: Abschlussbericht)
4.1 Ausgangslage / Organisation der Buchhaltungsaufgaben .............................24
4.1.1 Bisherige Reaktion der Berliner Steuerverwaltung ........................................25
4.1.2 Organisationsstand in den Finanzämtern Mitte / Tiergarten,
Pankow / Weißensee und Reinickendorf .......................................................26
4.2 Inhalt und Umfang des Projekts.....................................................................27
4.2.1 Projektziele und Projektgrenzen ....................................................................27
4.2.2 Wissensmanagementansätze .......................................................................28
4.2.3 Hypothesenbildung........................................................................................31
4.2.4 Datenerhebungskonzept ...............................................................................33
4.2.5 Datenauswertung ..........................................................................................37
4.2.5.1 Auswertung der Fragebögen .........................................................................37
4.2.5.2 Auswertung der Interviews ............................................................................41
4.2.5.3 Fazit der Datenauswertung ...........................................................................46
4.2.5.3.1 FA Mitte / Tiergarten ......................................................................................47
4.2.5.3.2 FA Pankow / Weißensee ...............................................................................48
4.2.5.3.3 FA Reinickendorf ...........................................................................................49
4.2.5.3.4 Senatsverwaltung für Finanzen .....................................................................50
4.2.5.4 Problemanalyse ............................................................................................51
4.2.5.4.1 Ebene Mensch ..............................................................................................51
4.2.5.4.2 Ebene Technik ..............................................................................................54
4.2.5.4.3 Ebene Organisation .......................................................................................54
4.2.6 Das Grobkonzept ..........................................................................................55
4.2.6.1 Führungskräfte ..............................................................................................56
4.2.6.2 Aus- und Fortbildung .....................................................................................57
4.2.6.3 Wissensmanagement-Beauftragter ...............................................................57
4.2.6.4 Servicestelle „Buchhaltung“ ...........................................................................57
4.2.6.5 IT-Plattform ...................................................................................................57
4.2.6.6 Standards ......................................................................................................58
4.2.6.7 Übertragung der Wissensmanagementtheorie in die Praxis ..........................58
4.2.7 Präsentation des Grobkonzeptes ..................................................................58
4.2.8 Feedback-Workshops ...................................................................................59
4.3 Aktivitäten der Senatsverwaltung für Finanzen während des Projekts ...........59
5 Teil C – Projektergebnis: Das Modell ............................................................60
5.1 Modul 1 – Wissensmanagementbeauftragter als Grundvoraussetzung .........61
5.1.1 Expertennetzwerk / Buchhaltungszirkel .........................................................63
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und Reinickendorf (Band 1: Abschlussbericht)
5.1.2 „Debriefing“ ...................................................................................................64
5.1.3 Wissenslandkarte ..........................................................................................66
5.1.4 Wissensbaum ................................................................................................66
5.1.5 Erfahrungsberichte ........................................................................................67
5.1.6 Dialogbegleiter ..............................................................................................67
5.2 Modul 2 – Servicestelle „Buchhaltung“ als Grundvoraussetzung ...................69
5.3 Modul 3 – Führungskräfte als Wissensmanager ............................................72
5.3.1 Die Führungskraft als Wissensmanager ........................................................73
5.3.2 Ausgangslage nach den Befragungen in den Finanzämtern ..........................74
5.3.3 Wissensmanagementansätze und Instrumente für Führungskräfte ...............76
5.3.3.1 „Best Practices“ / Themen der Woche ...........................................................77
5.3.3.2 Mini-Seminare von Mitarbeitern .....................................................................77
5.3.3.3 Wissensmarktplatz ........................................................................................77
5.3.3.4 „Learning History“ ..........................................................................................78
5.3.3.5 Gemeinsames Drehbuch „Erfolgreiche Buchhaltung“ ....................................78
5.3.3.6 Gemeinsame Wissensmanagementmappe pro Thema .................................79
5.3.3.7 Offene Beratung ............................................................................................79
5.3.3.8 „Story-Telling“................................................................................................79
5.3.3.9 Interessengruppen ........................................................................................79
5.3.3.10 Wertschätzende Feedback-Kultur – „Creative Knowledge Feedback” ...........80
5.3.3.11 Mentoring ......................................................................................................81
5.3.3.12 „Mystery Shopping” .......................................................................................81
5.3.3.13 Instrumente zur Verabschiedung neuer Teamstandards ...............................81
5.3.3.14 Gemeinsames Teamwissen anwenden .........................................................82
5.4 Modul 4 – Aus- und Fortbildung.....................................................................83
5.4.1 Lokaler Wissenstransfer mittels bilateraler Wissensvermittlung .....................83
5.4.1.1 Lokaler Wissenstransfer mittels Einsatz von Dialogbegleitern .......................85
5.4.1.2 „Story-Telling“................................................................................................87
5.4.2 Ausgangslage nach den Befragungen in den Finanzämtern ..........................87
5.4.3 Ausbildung ....................................................................................................89
5.4.3.1 Finanzschule Berlin .......................................................................................89
5.4.3.2 Mikroartikel ....................................................................................................91
5.4.4 Fortbildung ....................................................................................................92
5.4.4.1 Einführungs-, Anpassungs- und Förderungsfortbildung .................................92
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in den Finanzämtern Pankow / Weißensee, Mitte / Tiergarten
und Reinickendorf (Band 1: Abschlussbericht)
5.4.4.2 Qualität der Lehrkräfte ...................................................................................93
5.5 Modul 5 – IT-Plattform ...................................................................................96
5.5.1 Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik als ein
Werkzeug für das Wissensmanagement .......................................................97
5.5.1.1 IT-Bereich .....................................................................................................98
5.5.1.2 Vorhandenen Wissensspeicher verbessern ................................................ 100
5.5.1.3 Basis für eine Entscheidung in Bezug auf den Einsatz von IT ..................... 101
5.5.1.4 Strategisches Anforderungsprofil für den Ausbau der technischen
Plattform ...................................................................................................... 101
5.5.2 Weitere Empfehlungen im Modul IT-Plattform ............................................. 102
5.5.2.1 Ausbau des Allgemeinen Informationssystems im Themenbereich
„Erhebung“ .................................................................................................. 103
5.5.2.2 Aufbau eines Hypertextsystems (Wiki) ........................................................ 103
5.5.2.3 Nutzung des AIS-Forums als Diskussionsforum .......................................... 107
5.5.2.4 Verbesserung der Suchfunktion im AIS ....................................................... 108
5.5.2.5 Vorlagen bereitstellen .................................................................................. 109
5.5.2.6 Servicestelle „Buchhaltung“ – hier: Wissensredakteur ................................. 109
5.5.2.7 Medienkompetenz der Mitarbeiter verbessern ............................................. 110
5.5.2.8 Elektronisch unterstütztes Lernen ............................................................... 112
5.5.2.9 Offene Verbesserungsvorschläge ............................................................... 114
6 Abschlussbetrachtungen ............................................................................. 115
7 Abkürzungsverzeichnis ............................................................................... 119
8 Glossar ........................................................................................................ 120
9 Anlagen ....................................................................................................... 121
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in den Finanzämtern Pankow / Weißensee, Mitte / Tiergarten
und Reinickendorf (Band 1: Abschlussbericht)
1 Vorbemerkungen
Alle Amts-, Funktions- und Personenbezeichnungen, die in dieser Arbeit in der männlichen
Sprachform gebraucht werden, gelten auch in der entsprechenden weiblichen Sprachform.
Die nachfolgende Gliederungsübersicht orientiert sich an der Vorgabe der Auftraggeber, in
separaten, jeweils in sich geschlossenen Teilen Projektorganisation (Teil A), Projektverlauf
(Teil B) und Projektergebnis (Teil C) darzustellen, um es den verschiedenen Zielgruppen, an
die sich die vorliegende Arbeit wendet, zu ermöglichen, den sie jeweils speziell interessierenden
Teil isoliert lesen bzw. für die weitere Arbeit heranziehen zu können. Diese Vorgehensweise
bedingt einige Redundanzen (z. B. Abschnitt 3.3 –„Projektphasen“ und Abschnitt
4.2 „Inhalt und Umfang des Projekts“). Ferner folgen teilweise erst in späteren Teilen inhaltliche
Begründungen zu methodischen Beschreibungen in früheren Teilen. In solchen Fällen
sorgen Querverweise innerhalb des Gesamtdokuments für die entsprechenden Verknüpfungen.
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in den Finanzämtern Pankow / Weißensee, Mitte / Tiergarten
und Reinickendorf (Band 1: Abschlussbericht)
2 Einführung
Das Aufstiegsstudium in den höheren Dienst für die Beschäftigten aus der Landesverwaltung
Berlins bzw. der Ministerial- und Kommunalverwaltung des Landes Brandenburg wird am
Institut für Verwaltungsmanagement (IVM) der Verwaltungsakademie Berlin (VAk) durchgeführt
und umfasst einen Zeitraum von achtzehn Monaten (der 14. Aufstiegslehrgang hat am
17.09.2008 begonnen und ist bis zum 05.03.2010 – mündliche Prüfung – terminiert). Es beinhaltet
fachliche und überfachliche Ausbildungsinhalte in den Bereichen Personalführung,
effektives Verwaltungsmanagement, persönliche Arbeitstechniken, Kommunikation sowie
ausgewählte Rechtsgebiete und ihre Anwendung. In einem Umfang von 200 Doppelstunden
sind der regelmäßige Besuch der Seminare und die Erbringung der entsprechenden Leistungsnachweise
vorgesehen.
Darüber hinaus ist von den Teilnehmern gemeinsam als Projektteam über eine Dauer von
zehn bis zwölf Monaten eine Projektarbeit durchzuführen, für die pro Teilnehmer 40 Doppelstunden
(entspricht 60 Zeitstunden) vorgesehen sind. Diese orientiert sich an dem realen
Bedarf einer Behörde, nutzt das bereits vorhandene Potenzial der Teilnehmer und hat den
Anspruch eines möglichst hohen Realisierungsgrades in der Praxis. Die Projektarbeit wird
während der gesamten Zeit methodisch durch Dozenten des IVM begleitet.
Nachdem verschiedene Projektvorschläge diskutiert wurden, entschieden sich die Teilnehmer
des 14. Aufstiegslehrgangs mehrheitlich für das Projektthema „Wissenstransfer zur personenbezogenen
Buchführung in den Finanzämtern Pankow / Weißensee, Mitte / Tiergarten
und Reinickendorf“, das auch die Akzeptanz des IVM fand.
Am 27.01.2009 wurde die eintägige Startveranstaltung zur Einführung in das Thema Projektmanagement
durch Frau Hecht als Dozentin des IVM – zugleich Projekt-Coach – durchgeführt.
Das sich nunmehr aus den Teilnehmern des 14. Aufstiegslehrgangs gebildete Projektteam
erhielt zunächst einen grundsätzlichen Überblick über das Verfahren zum Initiieren,
Planen, Organisieren und Steuern von Projekten. In der zweiten Veranstaltungshälfte präsentierten
die Auftraggeber Herr Freiheit, Vorsteher des Finanzamtes Pankow / Weißensee,
Herr Werpuschinski, Vorsteher des Finanzamtes Mitte / Tiergarten, und Herr Strowig, Vorsteher
des Finanzamtes Reinickendorf, ihr Anliegen und mithin den Projektauftrag. In diesem
ersten persönlichen Kontakt zwischen den Auftraggebern und dem Projektteam wurden
Verständnisfragen geklärt, und es erfolgten Abstimmungen zum weiteren Vorgehen.
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Projekt Wissenstransfer zur personenbezogenen Buchführung
in den Finanzämtern Pankow / Weißensee, Mitte / Tiergarten
und Reinickendorf (Band 1: Abschlussbericht)
Am 02.03.2009 wurde dem Projektteam im Rahmen eines Vortrags von Herrn Werpuschinski
ein Überblick über den Aufbau, die Organisation und die Aufgaben der Berliner Steuerverwaltung
gegeben und weitere Fragen beantwortet. Zugleich bestand die Möglichkeit, bei der
Besichtigung der Räumlichkeiten eines Sachgebietes exemplarisch die Gegebenheiten in
einem Berliner Finanzamt kennen zu lernen.
Die eigentliche Projektarbeit begann dann mit dem darauf folgenden zweitägigen Workshop
(siehe Abschnitt 3 – „Teil A – Projektorganisation“).
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in den Finanzämtern Pankow / Weißensee, Mitte / Tiergarten
und Reinickendorf (Band 1: Abschlussbericht)
3 Teil A – Projektorganisation
In einem zweitägigen Workshop (03./04.03.2009) stellte Frau Hecht dem Projektteam die
einschlägigen Instrumente zur Unterstützung des Projektmanagements vor, und die Teilnehmer
wurden für typische Fehler sowie notwendige Erfolgsfaktoren in Projekten sensibilisiert.
Im Verlauf der Veranstaltung entstand eine umfängliche Planung des Projektes im Hinblick
auf den Projektvertrag, die Projektziele, die Projektstruktur (Einteilung in Arbeitspakete), die
Grob- und Feinkonzeption für die Arbeitspakete und die Ressourceneinteilung. Die hieraus
entwickelten ersten Arbeitsergebnisse wurden den Auftraggebern am Ende dieses Workshops
präsentiert und dabei die Projektplanung hinsichtlich der Motivation für das Projekt,
die angestrebten Ergebnisse und die vorgesehenen Effekte abgeglichen.
Des Weiteren wurde die Projektplanung mit folgenden Teilschritten skizziert:
Stakeholderanalyse
Aufbauorganisation des Projektes
Sammlung von Leitfragen
Projektziele
Projektgrenzen
Projektstrategie
zu untersuchende Hypothesen
Vorgehensmodell / Phasenmodell und Meilensteine
Arbeitspakete in den Bereichen Prozessplanung, Datenerhebung und Problembeschreibung,
Datenauswertung, Konzeptideen und Konzeptentwicklung
Rollenverteilung im Projektteam
Rollen innerhalb des Teams
Teilnehmer der Projektpräsentationen
Regeln der Zusammenarbeit
nächste Schritte in den kommenden sechs Wochen
Einzusetzende Projektmanagement-Instrumente
Aufbau der Projektvereinbarung
Risikoanalyse
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in den Finanzämtern Pankow / Weißensee, Mitte / Tiergarten
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Im Nachgang zum vorgenannten Workshop wurde die Projektplanung unter Federführung
der Projektleitung innerhalb des Projektteams und in ständiger Abstimmung mit den Auftraggebern
verfeinert, so dass der Projektvertrag am 17.04.2009 fertig gestellt war.
Abb. 1:
Auftraggeber und Projektleitung nach der Vertragsunterzeichnung am 17.04.2009 – von
links: Herr Freiheit (Vorsteher des Finanzamtes Pankow / Weißensee), Herr Werpuschinski
(Vorsteher des Finanzamtes Mitte / Tiergarten), Herr Schielmann (Projektleitung), Frau Dube
(Projektleitung), Herr Strowig (Vorsteher des Finanzamtes Reinickendorf)
Im Projektvertrag (siehe Anlage 1) wurden insbesondere folgende Punkte festgehalten:
Projektziele, -verlauf, -inhalte, -organisation
Projektgrenzen
Verantwortlichkeiten der Auftraggeber
Zeitkontingent des Auftragnehmers
Ecktermine
Grundsätze der Zusammenarbeit
Rahmenbedingungen
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und Reinickendorf (Band 1: Abschlussbericht)
3.1 Aufbauorganisation des Projekts
Abb. 2: Aufbauorganisation (Stand 03./04.03.2009)
Nähere Ausführungen zum Lenkungsausschuss sind dem Abschnitt 3.7 zu entnehmen.
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3.2 Projektgruppenmitglieder
Folgende – zunächst sechzehn, ab Mitte Juni 2009 fünfzehn – Teilnehmer aus verschiedenen
Berliner Landesbehörden und unterschiedlichen Fachrichtungen führten gemeinsam
während des Aufstiegs in den höheren allgemeinen Verwaltungsdienst, den Steuerverwaltungsdienst
sowie den technischen Verwaltungsdienst die Projektarbeit durch:
Jürgen Beutlich
Katrin Dube (bis 14.06.2009)
Werner Foemer
Bettina Grzenia
Dirk Hennings
Jörn Hube
Birgit Jahn
Hartmut Kothe
Michael Küpper
Klaus Meinig
Dirk Meyer-Claassen
René Polatzek
Grit Schade
Hans-Jörg Schielmann
Klaus-Dieter Sendzik-Stabrey
Michael Steinfurth
Senatsverwaltung für Bildung, Wissenschaft und Forschung
Senatsverwaltung für Inneres und Sport
Bezirksamt Tempelhof-Schöneberg von Berlin
Finanzamt Reinickendorf
Bezirksamt Tempelhof-Schöneberg von Berlin
Landesamt für Gesundheit und Soziales
Senatsverwaltung für Gesundheit, Umwelt und Verbraucherschutz
Senatsverwaltung für Justiz
Landesamt für Gesundheit und Soziales
Bezirksamt Charlottenburg-Wilmersdorf von Berlin
Senatsverwaltung für Stadtentwicklung
Der Polizeipräsident in Berlin
Senatsverwaltung für Stadtentwicklung
Finanzamt Pankow / Weißensee
Finanzamt Mitte / Tiergarten
Senatsverwaltung für Stadtentwicklung
Durch die heterogene Zusammensetzung des Projektteams aus verschiedenen Dienstbehörden
mit jeweils langjährigen Berufs- und Verwaltungserfahrungen stand dem Projektteam
unterschiedliches Spezialwissen nebst teilweise intensivem Erfahrungswissen in der praktischen
Projektarbeit zur Verfügung.
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3.3 Projektphasen
Abb. 3.: Vorgehensmodell und Meilensteine (Stand: 03./04.03.2009)
Der Projektablauf wurde – wie in der Abbildung 3 ersichtlich – in fünf Phasen unterteilt und
beinhaltete die Meilensteine „Zwischenpräsentation“ und „Abschlusspräsentation“. Für die
nähere Ausgestaltung der einzelnen Projektphasen wurden Arbeitspakete gebildet, die neben
der inhaltlichen Abgrenzung auch deren Verantwortliche und Mitglieder sowie die jeweiligen
zeitlichen Ressourcen festlegten (zu den inhaltlichen Einzelheiten der Arbeitspakete
vgl. Abschnitt 4.2). Querschnittsfunktionen stellten die Projektleitung im Rahmen des Projektmanagements
(über die gesamte Dauer des Projekts), die Projektdokumentation, die Erstellung
des Abschlussberichts und die Vorbereitung sowie Durchführung der Projektpräsentationen
dar. Für die – elektronische – Kommunikation innerhalb des Projektes wurde vorrangig
das sog. „Blackboard“, das Learning Management System der FU-Berlin, genutzt.
Die fünf Phasen des Projektes waren:
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3.3.1 Prozessplanung
Eine vorrangige Prämisse im Rahmen des Projektes war, die Erarbeitung der Projektergebnisse
eng an den Bedürfnissen der Mitarbeiter der beteiligten Finanzämter auszurichten.
Hierzu galt es, diese in das Projektes einzubinden, insbesondere deren Wissen und Bedürfnisse
über Interviews umfassend zu erheben und zu verwerten, aber auch die Beteiligten
ständig über den Stand des Projektes zu informieren.
Im Rahmen der Prozessplanung wurde daher zunächst ein umfassendes Kommunikationskonzept
erstellt, und es wurden Möglichkeiten zur „Projektvermarktung“ entwickelt. Die
Nutzung von Medien (Flyer, Info-Briefe, etc.) wurde geklärt, und es wurde herausgearbeitet,
wer in welcher Art und Weise über das Projekt informiert werden muss bzw. sollte. Maßgeblich
war hierbei, die Nutzenargumente der sich aus dem Projekt abzuleitenden Ergebnisse
gegenüber den Mitarbeitern der Finanzämter herauszustellen. Durch die Erarbeitung eines
Datenerhebungskonzeptes wurden die Erhebungsziele und -formate formuliert, die Interviewleitfäden
sowie die Abfolge der Interviews festgelegt und eine Struktur zur Datenauswertung
vorgegeben.
3.3.2 Datenerhebung und Problembeschreibung
Auf der Basis von Hypothesen zu möglichen Ursachen einer mangelnden Wahrnehmung von
Buchführungsaufgaben wurden in den drei Finanzämtern Gruppen- bzw. Einzelinterviews mit
einzelnen Buchhaltern, Teams und Führungskräften sowie mit den zuständigen Mitarbeitern
der Senatsverwaltung für Finanzen Abteilung III – Steuern – geführt, nicht zuletzt auch, um
die Formen des vorhandenen sowie des gewünschten expliziten und impliziten Wissens zu
ermitteln.
3.3.3 Datenauswertung
In der Phase „Datenauswertung“ wurden die erhobenen Daten nach Auffälligkeiten und
Schlüsselfaktoren untersucht und systematisert. Diese Systematisierung erfolgte u.a. unter
der Fragestellung, was trägt zum Erfolg bzw. was zum Misserfolg bei der Buchhaltung bei.
Um eine genaue Problemanalyse zu erhalten, wurden alle Ursachen in einem Raster dargestellt,
deren Zusammenhänge und gegenseitige Beeinflussungsfaktoren herausgearbeitet
und eine abschließende Gewichtung vorgenommen.
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3.3.4 Konzeptideen
Konzeptideen wurden unter dem Gesichtspunkt der Praxistauglichkeit und orientiert an den
Motiven der Auftraggeber sowie den Bedürfnissen der betroffenen Beschäftigten entwickelt.
Nach Sichtung und Wertung möglicher Wissensmanagementansätze wurden die für die Situation,
insbesondere unter Berücksichtigung der Organisationsreife, am besten geeigneten
Umsetzungsvorschläge ausgewählt.
3.3.5 Konzeptentwicklung
In Feedback-Workshops wurden den zuvor an der Datenerhebung beteiligten Beschäftigten
der drei Finanzämter die Ergebnisse der Interviews und die Problemanalyse vorgestellt und
die darauf aufsetzenden Konzeptideen der Projektgruppe skizziert.
Auf Grundlage der daraufhin erhaltenen Rückmeldungen konnten die Ansätze mit Blick auf
Machbarkeit, Akzeptanz, Einführungsvoraussetzungen sowie Risiken und Wünsche / Chancen
aus Sicht der Beschäftigten weiterentwickelt werden.
3.4 Querschnittsfunktionen im Projekt
3.4.1 Projektmanagement
Während der gesamten Projektdauer koordinierte und steuerte die Projektleitung die Arbeit
des Projektteams und nahm die erforderlichen Abstimmungen mit den Auftraggebern vor.
Details ihrer Tätigkeit sind im Abschnitt 3.6.11 – „AP 6.1: Projektleitung“ dargestellt.
3.4.2 Dokumentation und Abschlussbericht
Im Rahmen der Projektdokumentation wurden kontinuierlich sämtliche relevanten Unterlagen
der Projektarbeit strukturiert und gepflegt, so dass der gesamte Projektverlauf nachvollzogen
werden kann. Es wurden alle Papierdokumente gesammelt und so geordnet, dass eine
übersichtliche Projektdokumentation aufgebaut wurde.
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Für den Abschlussbericht wurden Vorgaben für Dokumente (Formatvorlagen) sowie die
Gliederung erstellt; die Zuarbeiten aus den Arbeitspaketen zum Abschlussbericht wurden
zusammengefügt sowie redaktionelle Anpassungen veranlasst bzw. vorgenommen.
3.4.3 Projektpräsentationen
Die Präsentatoren konzipierten und hielten die Zwischen- sowie die Ergebnispräsentation vor
den Auftraggebern und den weiteren Beteiligten und sorgten hierbei für die Bereitstellung der
dafür notwendigen Medien wie Laptop, PC, Beamer, Folien, Charts, Fotowände u.ä.
3.4.4 IT-Administration
Es wurde eine serverbasierte Kommunikationsplattform für das Projektteam, das so genannte
„Blackboard“ der Freien Universität (FU) Berlin, von den IT-Administratoren (Herr Meinig,
Herr Meyer-Claassen) eingerichtet, administriert und gepflegt. Weiterhin gewährleisteten sie
die Datensicherung. Die Arbeit der IT-Administratoren erfolgte ohne Anrechnung auf das
Projekt-Ressourcenkontingent.
3.5 Zeitplan und Projektablauf
Die Rahmentermine wurden wie folgt festgelegt:
Projektstart: 03. März 2009
Zwischenpräsentation: 18. September 2009
Abschlusspräsentation: 22. Januar 2010
Projektende: 22. Januar 2010
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Bezogen auf die einzelnen Projektphasen bestanden folgende Terminlagen und Zeitbudgets:
Phase Start Ende Zeitbudget
Prozessplanung 03.03.2009 22.01.2010 176 h
Datenerhebung und Problembeschreibung 03.03.2009 17.05.2009 236 h
Datenauswertung 18.05.2009 19.06.2009 60 h
Konzeptideen 04.05.2009 13.09.2009 68 h
Konzeptentwicklung 31.08.2009 29.11.2009 120 h
Querschnittsfunktionen Start Ende Zeitbudget
Projektleitung 03.03.2009 22.01.2010 120 h
Dokumentation und Abschlussbericht 03.03.2009 22.01.2010 120 h
Projektpräsentationen 03.03.2009 22.01.2010 60 h
Die vorstehende Terminplanung wurde eingehalten, die Zeitbudgets dagegen insgesamt um
ca. 100% überzogen, wobei sich der Mehraufwand unterschiedlich auf die einzelnen Phasen
verteilt hat.
3.6 Arbeitspakete
Die vorstehend genannten Projektphasen wurden in Teilziele untergliedert und in verschiedenen
Arbeitspaketen bearbeitet. Die ausführliche Darstellung der Arbeitspakete nach personeller
Besetzung, Zeitansätzen, Terminen und Zielen ist der Anlage 2 zu entnehmen.
Nachfolgend werden die Inhalte der Arbeitspakete kurz skizziert:
3.6.1 AP 1.1: Kommunikationskonzept
Das Arbeitspaket 1.1 hatte den Schwerpunkt „Projektvermarktung“. Die aus dem Konzept
abgeleiteten Maßnahmen sollten gewährleisten, dass insbesondere die Mitarbeiter der beteiligten
Finanzämter rechtzeitig über alle erforderlichen Informationen zum Projekt verfügten.
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und Reinickendorf (Band 1: Abschlussbericht)
Die Mitarbeiter sollten durch ein abgestimmtes Kommunikationskonzept für das Projekt gewonnen
und der Nutzen des Projektes für sie selbst sollte deutlich herausgestellt werden. Mit
der Entwicklung eines Logos, dem zusätzlichen Einrichten / Betreuen einer Internetseite
(www.buchhalter-projekt-fa.de) sowie der Verteilung und Veröffentlichung von Infobriefen für
die drei beteiligten Finanzämter im Allgemeinen Informationssystem (AIS) wurde den Mitarbeitern
das Projekt und dessen Nutzen für sie selbst näher gebracht. Die genannten Aktivitäten
waren mit ihren Inhalten, der zeitlichen Reihenfolge und ihrer Aufmachung aufeinander
abgestimmt. Die Einzelheiten können den als Anlagen beigefügten Kommunikationskonzept
(Anlage 3) und Info-Briefen (Anlage 4) entnommen werden. Darüber hinaus wurde den Auftraggebern
ein zweites Kommunikationskonzept (Anlage 5) mit Ideen und Möglichkeiten zur
weiteren Gestaltung der Kommunikation in den drei beteiligten Finanzämtern nach dem
Projekt, also für die Umsetzungsphase der Projektergebnisse, an die Hand gegeben. Als
Ergänzung wurde im Projektteam beschlossen, nach dem eigentlichen Projektabschluss am
22.01.2010 noch einen letzten Info-Brief des Projekts zu erstellen, um auch gegenüber den
Mitarbeitern der drei beteiligten Finanzämter ein definiertes Projektende zu präsentieren.
3.6.2 AP 1.2: Datenerhebungskonzept
In diesem Arbeitspaket wurde für die Interviews in den drei beteiligten Finanzämtern und in
der Abteilung III der Senatsverwaltung für Finanzen ein Datenerhebungskonzept erstellt. Das
Konzept beinhaltete die Ziele der Befragungen, die Interviewleitfäden, den Aufgabenfragebogen
für die Buchhalter sowie die Struktur der Datenerhebung bzw. -auswertung.
3.6.3 AP 2.1 bis AP 2.4: Befragungen in den Finanzämtern
Die Mitglieder dieser Arbeitspakete führten die Erhebungen in jeweils einem der beteiligten
Finanzämter bzw. der Abteilung III der Senatsverwaltung für Finanzen durch. Zu diesem
Zweck wurden Fragebögen verteilt und Interviews geführt. In den Finanzämtern waren Führungskräfte,
Buchhalter und Teams Interviewpartner; Adressaten der Fragebögen waren alle
Buchhalter. Hierbei wurden das Fach- und Erfahrungswissen zum Thema Buchhaltung aus
den Perspektiven der jeweils befragten Personen/-gruppen, die Kenntnisse über Aufgabenstrukturen
/ Ablauforganisationen im Team, mögliche Informationsquellen und motivationale
Ansätze erhoben.
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Projekt Wissenstransfer zur personenbezogenen Buchführung
in den Finanzämtern Pankow / Weißensee, Mitte / Tiergarten
und Reinickendorf (Band 1: Abschlussbericht)
Mit den Auftraggebern wurde folgende Vereinbarung zur Anzahl der Befragungen je Finanzamt
getroffen:
zwei bis fünf Teams (10% – 25% aller Teams),
ehemals in einer Finanzkasse tätige Buchhalter (mind. 50% aller Buchhalter),
ca. 20% aller Führungskräfte.
In der Abteilung III – Steuern – der Senatsverwaltung für Finanzen wurde eine Führungskraft
und ein Sachbearbeiter interviewt. Ermittelt wurden das Fach- und Erfahrungswissen zum
Thema „personenbezogene Buchführung“, ministerielle Fachvorgaben bzw. fachliche Anforderungen,
mögliche Schwachstellen in der Aufgabenerledigung „personenbezogene Buchführung“,
Ansätze zu einer nachhaltigen Sicherung des Fach- wie des Erfahrungswissens
„personenbezogene Buchführung“, mögliche Informationsquellen, motivationale Ansätze und
Kenntnisse über Aufgabenstrukturen / Ablauforganisationen in den Teams der Finanzämter.
3.6.4 AP 3.1: Datenauswertung
Hier wurden die in den Befragungen erhobenen Daten nach Schwerpunktkriterien ausgewertet.
Die Auswertung erfolgte zum Teil bezogen auf die einzelnen Finanzämter und als
„360°-Betrachtung 1 “. Weiterhin wurde zur Vorbereitung des Ideen-Workshops (siehe „AP 4.2:
Ideen-Workshop“ in Abschnitt 3.6.6) eine stichpunktartige Ursachenanalyse erstellt.
3.6.5 AP 4.1: Wissensmanagementansätze
In diesem Arbeitspaket wurden die einschlägigen Wissensmanagementtheorien zusammengetragen
und insbesondere deren theoretischen Grundlagen dargestellt (Anlage 6). Im folgenden
wurden hieraus für das Projekt konkrete praktische Handlungsempfehlungen abgeleitet.
Näheres ist dem Abschnitt „4.2.2“ – „Wissensmanagementansätze“ zu entnehmen.
1
D. h. die Antworten werden nach den jeweiligen Befragten-Gruppen aufgeschlüsselt dargestellt, um
die Auswertung aus den drei unterschiedlichen Perspektiven zu ermöglichen.
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in den Finanzämtern Pankow / Weißensee, Mitte / Tiergarten
und Reinickendorf (Band 1: Abschlussbericht)
3.6.6 AP 4.2: Ideen-Workshop
Auf Basis der ausgewerteten Interviewdaten sowie der Ergebnisse der Wissensmanagementrecherche
wurden im Arbeitspaket 4.2 – Ideen-Workshop – Ideen für ein praktikables
Konzept zu einem Wissenstransfer des Fach- und Erfahrungswissens „personenbezogene
Buchführung“ entwickelt, das sich an den Motiven der Auftraggeber sowie den Bedürfnissen
der betroffenen Beschäftigten orientierte. Dies wurde als Zwischenergebnis in einem Grobkonzept
formuliert (vgl. Abschnitt 4.2.6).
3.6.7 AP 4.3: Zwischenpräsentation
Nach entsprechender Vorarbeit und auf Basis des Grobkonzeptes erfolgte am 18.09.2009
die Präsentation des Projektstandes und der Konzeptideen gegenüber den Auftraggebern
und dem IVM. Im Anschluss an die Präsentation erfolgte ein Abstimmungsgespräch zwischen
Projektleitung und Auftraggebern; die darin erklärte grundsätzlichen Freigabe der Zwischenergebnisse
durch die Auftraggeber stellte die Grundlage für die Fortführung der Projektarbeit
(insbesondere die Erarbeitung eines Feinkonzepts – siehe Arbeitspaket 5.2 in
Abschnitt 3.6.9) dar.
3.6.8 AP 5.1: Feedback-Workshops
Das Arbeitspaket umfasste die Vorbereitung und Durchführung der Feedback-Workshops mit
den Interviewpartnern in den drei beteiligten Finanzämtern. In diesen wurden die Auswertung
der Interviews und das daraus entwickelte Grobkonzept vorgestellt. Das Feedback der Interviewpartner
zum Grobkonzept sowie deren Ideen wurden eingeholt, gesichert und in die
Feinkonzeptentwicklung einbezogen (vgl. Abschnitt 4.2.8).
3.6.9 AP 5.2: Ergebnisauswertung und (Fein-)Konzeptentwicklung
Hier wurden für die Zwischenpräsentation Entwürfe bzw. Vorschläge für kurz- und mittelfristig
umsetzbare Wissenstransfer-Konzepte auf der Basis der Ergebnisse des Ideenworkshops
entwickelt. Nach der Zwischenpräsentation sowie den Feedback-Workshops
wurde auf Basis der Freigabeerklärung durch die Auftraggeber und der bisher im Projekt
gesammelten Erkenntnisse ein praxisnahes Feinkonzept mit konkreten Umsetzungsvorschlägen
(Zeitplan, Grobschritte, Erfolgsfaktoren) erstellt. Der Fokus des Feinkonzepts (vgl.
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Projekt Wissenstransfer zur personenbezogenen Buchführung
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Abschnitt 5 – „Teil C – Projektergebnis: Das Modell“ des Abschlussberichts) war dabei insbesondere
gerichtet auf:
Machbarkeit und Akzeptanz
Einführungsvoraussetzungen
Risiken und Wünsche / Chancen aus Sicht der Beschäftigten
3.6.10 AP 5.3: Abschlusspräsentation
Nach entsprechender Vorbereitung wurden den Auftraggebern und der VAK am 22.01.2010
die Projektergebnisse präsentiert. Schwerpunkt der Abschlusspräsentation war dabei das
entwicklelte „Modell zum nachhaltigen Sichern und zum gezielten Transfer des Fach- und
Erfahrungswissens personenbezogener Buchführung in den drei Finanzämtern mittels definierter
(PE) Maßnahmen“. Während der Präsentation wurden die Projektphasen zusammengefasst
dargestellt und die Befragungsergebnisse systematisiert visualisiert.
3.6.11 AP 6.1: Projektleitung
Aufgabe der Projektleitung war die Wahrnehmung der Gesamtverantwortung für die Steuerung
des Projekts. Sie kümmerte sich u.a. um die Umsetzung der Arbeitspakete – in Abstimmung
mit dem Projekttteam –, kommunizierte neue Erkenntnisse (bspw. nach Zwischengesprächen
mit den Auftraggebern) mit den Arbeitspaket-Verantwortlichen und entschied
über die Fertigstellung von Arbeitspakten. Die Projektleitung war die Schnittstelle nach
außen zu den Auftraggebern und zum IVM. Sie pflegte die Projektplanung, überwachte den
Ressourceneinsatz und erstellte regelmäßige Projektstatusberichte unter Einbeziehung eines
Soll-/Ist-Abgleichs zu Terminvorgaben und zum Ressourcenverbrauch. Die Projektleitung
verantwortete das Risiko- und Änderungsmanagement, das Krisenmanagement sowie
die Leitung der Teamtreffen. Sie koordinierte die Vorbereitung von Präsentationen vor den
Auftraggebern, lud hierzu ein und übernahm die Moderation. Die Projektleitung koordinierte
und steuerte im Einvernehmen mit den Mitgliedern des Projektteams die Festlegung von
allgemeinen Regeln in der Zusammenarbeit und überwachte im Projektverlauf deren Einhaltung.
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Folgende Ergebnisse konnten erzielt werden:
Auftraggeber, IVM und Projektcoach erhielten einmal im Monat einen Projektstatusbericht.
Abstimmungen zwischen Auftraggebern und Projektleitung fanden mindestens alle acht
Wochen statt.
Festlegung allgemeiner Regeln im Projekt (Anlage 7)
Die angestrebten Gespräche mit dem Lenkungsausschuss konnten leider nicht durchgeführt
werden, da sich dieser Ausschuss nicht konstituierte (vgl. auch Abschnitt 3.7).
3.6.12 AP 6.2: Projektdokumentation
Durch die Mitglieder dieses Arbeitspakets wurde bis zur Abschlusspräsentation eine Dokumentation
der wesentlichen Schritte des Projektes (Zusammenstellung ausgewählter, wesentlicher
Daten über Konfiguration, Organisation, Mitteleinsatz, Lösungswege, Ablauf und
erreichte Ziele des Projektes) in Papierform erstellt.
3.6.13 AP 6.3: Abschlussbericht
Hier wurde bis zum 22.01.2010 ein Abschlussbericht des Projektes in Papierform in einem
Umfang von mindestens 50 Seiten nebst CD-ROM erstellt, aus dem die Zielerreichung laut
Projektvertrag und die wesentlichen Schritte des Projektverlaufes erkennbar sind.
3.7 Stolpersteine im Projektverlauf
Die grundlegende Problematik in der Durchführung des Projektes bestand im Umgang und
im Arbeiten mit einem grundsätzlich als unauskömmlich empfundenen (vorgegebenen) Zeitbudget.
Allein die zeitliche Beanspruchung durch Projektformalien ließ ein Reduzieren des
Projektumfangs nicht zu; es wäre nur deutlich zu Lasten des Inhalts und / oder des Auftrags
und / oder dem Einbeziehen der Beschäftigten zu realisieren gewesen. Diese Kürzung hielt
das Projektteam aber in keiner Variante für verantwortbar, da diese das Projektergebnis an
jeweils entscheidender Stelle gefährdet hätte. Die daraus entstandenen Störungen (Problematisierung
und Abstimmung der teilweise erheblichen zeitlichen Mehraufwände in den Pro-
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jektphasen) konnten in einigen Projektteamsitzungen stets auf sachlicher, kollegialer Ebene
geklärt werden. Die Überschreitung des zeitlichen Rahmens wurde vom Projektteam letztlich
im Wesentlichen akzeptiert und von den Auftraggebern sowie dem IVM entsprechend positiv
gewürdigt. Als direkte Folge (dieses zeitlichen Rahmens) war die Projektplanung vom
03./04.03.2009 zwischenzeitlich anzupassen und eine Umsteuerung der Ressourcen sowie
des Ablaufs zwischen den Arbeitspaketen 5.1 – Feedback-Workshop – und 5.2 – Ergebnisauswertung
und Konzeptentwicklung – vorzunehmen. Die dem nicht auskömmlichen Zeitrahmen
geschuldeten Risikohinweise der einzelnen AP bedeuteten ein mehrfaches Umverteilen
respektive Erhöhen des Zeitkontingents, was auch in den Statusberichten dokumentiert
worden ist. Für die Projektleitung bestand der Mehraufwand in der (zusätzlichen) Problematisierung
und Abstimmung der erheblichen Zeitaufwände für Querschnittsaufgaben und einer
individuellen Betreuung und Beratung von Projektmitgliedern. Durch Entwicklung einer nach
entsprechender Verabredung im Projektteam bereitgestellten komprimierten, eigenverantwortlichen
neuen Form der Statusmeldung zu den einzelnen Arbeitspaketen konnte der
zeitliche, formale Aufwand begrenzt werden, ohne dass es zu qualitativen Einbußen kam.
Die – letztlich ergebnislosen – Verhandlungen der Auftraggeber zur Einbeziehung des Gesamtpersonalrats
der Berliner Finanzämter in das Projekt führten dazu, dass sich das Lenkungsgremium
personell auf die Auftraggeber reduzierte. Zusätzlich bestand nunmehr die
Aufgabe, dass jeder Auftraggeber seine jeweilige örtliche Beschäftigtenvertretung zu informieren
hatte. Dadurch waren Reaktionen und Ergebnisse im Projekt auf die lokale Ebene
beschränkt.
Wesentlich war darüber hinaus der Wechsel in der Projektleitung: Frau Dube (Projektleitung
bis 14.06.2009) folgte Herr Schielmann (bis dahin stellvertretende Projektleitung) nach.
Dessen Aufgaben übernahm Herr Meinig (ab 15.06.2009). Dessen vorgesehene Aufgaben
im Aufgabenpaket 6.2 wurde von Herrn Polatzek übernommen. Zudem war mit dem Ausscheiden
von Frau Dube der Wegfall ihres zu diesem Zeitpunkt noch verbliebenen Stundenkontingents
hinzunehmen.
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4 Teil B – Projektverlauf
4.1 Ausgangslage / Organisation der Buchhaltungsaufgaben
Die Erledigung der Aufgaben in den Finanzämtern hat sich – wie in der nachfolgenden Grafik
dargestellt – in den vergangenen sechs Jahren zweimal erheblich verändert.
Abb. 4:
Veränderung in der Aufgabenerledigung in den Berliner Finanzämtern
Die Finanzkassen der Finanzämter wurden am 01.01.2004 im Rahmen der Zentralisierung
des Zahlungsverkehrs (Zentraler Zahlungsverkehr der Finanzämter – ZZFÄ – im Finanzamt
Charlottenburg) aufgelöst. In den Finanzämtern verblieben dabei jedoch unter anderem die
Aufgaben der personenbezogenen Buchführung. Die mit der Zentralisierung einhergehende
Versetzung erfahrener Buchhaltungskräfte in das Finanzamt Charlottenburg führte bereits
damals im Buchhaltungsbereich der übrigen Finanzämter zu einer als problematisch empfundenen
(Personal-)Situation. Die Buchhaltungsaufgaben wurden damals mit den Aufgaben
der „Vollstreckung“ in dem neuen Sachgebiet „Erhebung“ zusammengefasst und waren von
den dort verbliebenen Kollegen, von denen nur noch wenige ausgebildete Buchhalter waren,
zu erledigen.
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Im Zuge der Bildung dieser Arbeitsgebiete wurde deutlich, dass
erfahrene Buchhalter vermehrt in den Ruhestand gehen,
es eine zu geringe Anzahl ausgebildeter Buchhalter gibt, um allen neuen Sachgebieten
einen ausgebildeten Buchhalter zuzuordnen,
den Kollegen das buchhalterische Erfahrungswissen und die Gelegenheit fehlt, dieses
zu erwerben,
damit die sachgerechte Erledigung der buchhalterischen Vorgänge schwer fällt,
so dass der Handlungsdruck in den Berliner Finanzämter entsteht, soweit möglich auf die
Entwicklung gestaltend einzuwirken, um die buchhalterischen Aufgaben auch künftig gut erledigen
zu können.
Aus dieser Motivationslage heraus entwickelte sich das konkrete Interesse der Auftraggeber,
das beschriebene Projekt zu beauftragen.
4.1.1 Bisherige Reaktion der Berliner Steuerverwaltung
Mit der Organisationsform „Finanzamt 2010“ wurde danach durch die Senatsverwaltung für
Finanzen eine Gesamtkonzeption für die Finanzämter in Berlin, insbesondere für deren künftige
Organisations- und Personalstruktur erarbeitet. Damit soll mittelfristig der hohe Anspruch
an eine moderne Steuerverwaltung sichergestellt werden, wobei folgende Ziele im Vordergrund
stehen:
Optimierung des Dienstleistungsangebots für die Bürger
Erhöhung der Effektivität und Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerfüllung
Verbesserung der schwierigen Arbeits- und Personallage in den Finanzämtern
Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation
In einem engen zeitlichen Rahmen wurden und werden derzeit vielfältige Maßnahmen zur
Organisations- und Personalentwicklung vorrangig in den Berliner Finanzämtern Mitte / Tiergarten,
Pankow / Weißensee und Reinickendorf durchgeführt, um eine effektivere und zugleich
effiziente Aufgabenbewältigung zu erreichen.
Organisatorisch sollen die bisher in den Finanzämtern getrennten Bereiche Erhebung (einschließlich
Buchhaltung) und Festsetzung (bzw. Bewertung) im Rahmen der Neustrukturie-
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rung der Aufgabenerledigung zusammengeführt und als neue Arbeitsgebiete (Teams) „Festsetzung
und Erhebung“ (F/E) bzw. „Bewertung und Erhebung“ (B/E) angelegt werden. Diese
haben dann die komplette Bearbeitung von Steuerfällen zur Aufgabe und sind für den
Steuerbürger von der Festsetzung des Steuerbescheides bis hin zur Zahlung bzw. auch für
erforderliche Vollstreckungsmaßnahmen zuständig.
Ein wesentlicher Aspekt der neuen Organisationsform ist dabei die Einführung von Teamarbeit.
Die Aufgaben dieser beiden neuen Arbeitsgebiete werden in Abhängigkeit von der Qualifizierung
(Ausbildung, Fortbildung) und den Fähigkeiten in Zusammenarbeit der einzelnen
Teammitglieder erledigt. Auf detaillierte Vorgaben zur Organisation der Arbeitsabläufe in
einem Team wird derzeit verzichtet. Innerhalb der Rahmenbedingungen bleibt die Organisationsstruktur
für die Finanzämter und die einzelnen Teams flexibel. Den Finanzämtern
bleibt damit ausreichender Freiraum für notwendig werdende Anpassungen aufgrund individueller
Gegebenheiten vor Ort oder sich verändernder Anforderungen.
Die F/E- und B/E-Arbeitsgebiete sind grundsätzlich mit zwei Sachbearbeitern (Dienstkräfte
des gehobenen Dienstes) und vier Bearbeitern (Dienstkräfte des mittleren Dienstes) besetzt.
Aufgrund von Teilzeitbeschäftigung werden in einem Arbeitsgebiet regelmäßig sechs bis
acht Personen im Team arbeiten. Deren Aufgaben und Tätigkeiten ergeben sich dann im
Wesentlichen aus dem Spektrum der ehemaligen Bereiche Buchführung / Kasse, Vollstreckungsinnendienst,
Lohnsteuer-Arbeitnehmer und -Arbeitgeber sowie Veranlagung bzw.
Bewertung.
4.1.2 Organisationsstand in den Finanzämtern Mitte / Tiergarten,
Pankow / Weißensee und Reinickendorf
In den drei Finanzämtern Mitte / Tiergarten, Pankow / Weißensee und Reinickendorf beschäftigte
man sich daher intensiv mit der Fragestellung:
„Wie kann das buchhalterische Wissen jetzt und auch künftig gut weitergegeben werden, um
die Aufgabenerledigung sicherzustellen“
Dabei bestand in jedem Finanzamt eine durchaus unterschiedliche Ausgangslage:
Im Finanzamt Mitte / Tiergarten befand sich die Struktur „Finanzamt 2010“ zum Zeitpunkt der
Interviews noch im Aufbau. Es sind hier ebenfalls zwölf Buchhalter tätig, von denen ein
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Kollege für Schulungen / Fortbildungen, Grundsatzangelegenheiten zuständig ist. Neun bis
elf Dienstkräfte werden zusätzlich als Buchhalter ausgebildet.
Im Finanzamt Pankow / Weißensee ist die Struktur „Finanzamt 2010“ erreicht. Die Größe der
Teams umfasst hier auch zwei Sachbearbeiter (gehobener Dienst) und vier bis fünf
Bearbeiter (mittlerer Dienst). Es sind jedoch nur neun Buchhalter integriert. Die allgemeinen
Buchhaltungsaufgaben wurden durch Übernahme der Aufgabe „personenbezogene Buchführung“
auf zehn weitere Bearbeiter verteilt. Das Wissen zu Buchhaltungsaufgaben wird
über „Learning by doing“, hausinterne Fortbildungsveranstaltungen sowie kollegiale Hilfe
(Teamverantwortung) angeeignet.
Im Finanzamt Reinickendorf ist die Zielstruktur des „Finanzamtes 2010“ ebenfalls erreicht.
Die Größe der Teams umfasst auch hier zwei Sachbearbeiter (gehobener Dienst) und vier
bis fünf Bearbeiter (mittlerer Dienst). Es konnten zwölf ehemalige Buchhalter integriert werden.
Darüber hinaus werden weitere zwölf bis vierzehn Buchhalter benötigt. Das Wissen zu
Buchhaltungsaufgaben wird hier ebenfalls über „Learning by doing“, hausinterne Fortbildungsveranstaltungen
sowie kollegiale Hilfe (Teamverantwortung) vermittelt.
4.2 Inhalt und Umfang des Projekts
4.2.1 Projektziele und Projektgrenzen
Die Projektgruppe des 14. Aufstiegslehrgangs hat sich dieser Aufgabenstellung angenommen
und in den drei Finanzämtern auf der Basis der Struktur „Finanzamt 2010“ ein Modell
zum nachhaltigen Sichern und zum gezielten Transfer des Fach- und Erfahrungswissens
personenbezogene Buchführung mittels definierter (Personalentwicklungs-)Maßnahmen entwickelt.
Der Fokus des Projekts liegt auf dem Aspekt „Wissenstransfer / Wissensmanagement“, d. h.
es war die Frage zu beantworten: „Wie kann die sachgerechte Wahrnehmung buchhalterischer
Aufgaben in den Teams nachhaltig sichergestellt werden“ Angrenzende Bereiche
(Organisations- / Teamentwicklung) wurden vor allem bei der Problemanalyse mit berücksichtigt
und gesichert, jedoch nicht mehr bei der Konzeptentwicklung; aufgabenkritische
Betrachtungen sind nicht Bestandteil des Projekts, wurden aber als Ergebnis der Datenerhebung
im Sinne einer Ergebnissicherung aufgenommen und aufgelistet.
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Folgende Ergebnisse sollten am Ende des Projektes stehen:
Eine genaue Problembeschreibung und Problemanalyse, auch in motivationaler Hinsicht
(Analyse von Veränderungsängsten)
Eine Sammlung der von den Buchhaltern als notwendig erachteten Aufgaben personenbezogener
Buchführung („WAS“) 2
Ein Überblick von weiterzugebendem Routine-, Erfahrungswissen („WIE“)
Qualitätskriterien für nachhaltigen Wissenstransfer
Passgenaue, innovative und kreative Wissensmanagementansätze (ggf. Wissensmanagementmodule)
3
Ein Vorschlag zur Umsetzung (Zeitplan, Grobschritte, Erfolgsfaktoren)
Aufnahme und Auflistung zusätzlicher Hinweise (z. B. im Bereich Organisations- und
Teamentwicklung)
4.2.2 Wissensmanagementansätze
Eine wesentliche Grundlage der Projektarbeit stellte die Ermittlung der einschlägigen
Wissensmanagementtheorien dar. Neben einem allgemeinen Überblick und kurzen historischen
Abriss der Entwicklung des Wissensmanagements sollten vor allem die gegenwärtig
gängigsten bzw. einschlägigen Wissensmanagementansätze vorgestellt und erläutert werden.
Für das Projekt waren hieraus konkrete praktische Handlungsempfehlungen abzuleiten.
Zum Thema Wissensmanagement gibt es zahlreiche Publikationen, und auch das Internet
bietet eine fast unendliche Menge an Informationen. Allein „Google“ liefert fast eine Million
Treffer zu diesem Thema auf deutschsprachigen Webseiten im Internet. Die Komplexität des
Themengebiets wird dadurch erhöht, dass sich die Ansichten und Erkenntnisse rund um das
Wissensmanagement, insbesondere was seine Übertragbarkeit auf die Praxis anbelangt, zu
wandeln scheinen. So ist es nicht ganz einfach, angesichts der Vielzahl an verschiedenen
Theorien, Ansätzen und neu hinzu gekommenen Aspekten des Wissensmanagements den
Überblick zu erlangen und einen „roten Faden“ zu finden. Um es gleich vorweg zu nehmen:
2
3
Hierunter wird auch erfasst, welche Aufgaben den Buchhaltern am meisten Schwierigkeiten bereiten,
sowie Mustervorgehensweisen erfahrener Buchhalter als Lösungsansatz für die Praxisumsetzung
(Best Practice).
Passgenauigkeit bedeutet hier sachlich passgenau und passgenau für die Problem-/ bzw. Motivlage
der Mitarbeiter
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Die „Allzweck-Wundertheorie“ oder eine vorherrschende Lehrmeinung gibt es nicht. Insofern
wurde der Versuch unternommen, mittels systematischen Vorgehens einen Überblick über
die vorhandenen, vorrangig diskutierten Ansätze zu gewinnen, Probleme zu erkennen und
daraus abgeleitet eine Empfehlung zum weiteren Vorgehen zu geben.
In der gegenwärtigen Diskussion des Wissensmanagements lassen sich wesentlich zwei
theoretische Ansätze unterscheiden, der ganzheitliche sowie der problemorientierte. In der
praktischen Relevanz zeigen sich jedoch gravierende Unterschiede. In ihrem theoretischen
Ansatz überzeugende ganzheitliche Wissensmanagementansätze scheitern oft an ihrer eigenen
Komplexität und ihrer dadurch bedingten mangelnden Übertragbarkeit in die Organisationspraxis.
Ganzheitliche Ansätze stellen ihre Ziele – neben den Dimensionen Menschen, Prozesse und
Technologie, welche kurzfristig verändert werden können – über die zentrale Aufgabenstellung
der Organisation. Sie zielen auf die Veränderung von deren zentraler Aufgabenstellung,
auf deren Transformation in eine Wissensorganisation. Nach Erkenntnissen organisationstheoretischer
Forschungen ist die zentrale Aufgabe einer Organisation, wenn überhaupt, nur
mit sehr langfristigem Horizont veränderbar. Das Erreichen der zentralen Zielsetzung ganzheitlicher
Wissensmanagementkonzepte ist demnach nur schwer realisierbar.
Wissensmanagementkonzepte sollen an konkrete, organisatorische operative Problemstellungen
bei der Aufgabenerfüllung anknüpfen. Ganzheitlichen Ansätzen gelingt dies auf
Grund ihrer unrealistischen Zieldefinition nicht. Dadurch kann das Potenzial wissensbasierter
Effizienzsteigerungen in den Dimensionen Menschen, Prozesse und Technologie nicht wie
erwünscht ausgeschöpft werden. Aus einem ganzheitlichen Ansatz abgeleitete Effizienzsteigerungsmaßnahmen
können ihre Sinnhaftigkeit und ihren möglichen Nutzen für eine breite
Masse der Organisationsmitglieder nicht nachweisen. Dies bewirkt ein Vertrauensdefizit in
derartige Aktivitäten und in das Wissen selbst. Konstatiert wird dann eine „Motivationsproblematik“
im Zusammenhang mit dem Einsatz von Wissensmanagement, hinter der sich
oft ein Methoden-Boykott der Mitarbeiter verbirgt.
Weisen Organisationen erhebliche gestalterische Defizite in ihrem Aufbau oder in Teilen auf,
lässt sich Wissensmanagement zunächst nur in abgegrenzten Bereichen und Dimensionen
der Organisation Effizienz steigernd einsetzen. Die Organisation selbst ist in ihrer Struktur
nicht „passend“ zu der Ganzheitlichkeitsforderung allumfassender Ansätze.
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Die Hauptproblematiken ganzheitlicher wissenstheoretischer Ansätze bestehen also vor allem
in deren Übertragbarkeit auf die realen Gegebenheiten einer Organisation, deren Kompatibilität
mit dem Entwicklungsstand der Organisation sowie deren mangelnder Anknüpfung
an operative Problemstellungen mit einer damit einhergehenden Motivationsproblematik bei
den Beschäftigten. In der Entwicklung von Wissensmanagementkonzepten vollzieht sich
daher ein Generationenwechsel von ganzheitlichen hin zu problemorientierten Ansätzen.
Die Forschungserkenntnisse der zweiten Wissensmanagementgeneration (sog. Knowledge-
Based View) mit ihrer Orientierung an den Kernkompetenzen einer Organisation bieten einen
viel versprechenden Ansatz, die Effizienz einer Organisation durch zielgerichtetes Management
der Ressource Wissen zu erhöhen. Diese Effizienzoptimierung bildet eine Grundlage
für die nachhaltige Erzielung von Wettbewerbsvorteilen einer Organisation.
Dieser Ansatz wird als problemorientiertes Wissensmanagement bezeichnet. Es ordnet sich
der zentralen Aufgabenstellung der Organisation unter, indem es abgegrenzte (definierte,
konkrete) Problemstellungen aus den betroffenen, unterschiedlichen Organisationsdimensionen
herausgreift und versucht, über deren Lösung eine Effizienzsteigerung zu erreichen.
Dadurch wird indirekt auch die Erfüllung der zentralen Aufgabenstellung optimiert.
Die Wirkung der Wissensbewahrung besteht grundsätzlich in einer Erhöhung und Absicherung
der Zugänglichkeit von Wissen des Organisationsgedächtnisses. Vier Orientierungen
lassen sich unterscheiden: Retention-Management, Wissenskommunikation, Organisational
Memory Systeme (OMS) und „Case-Writing“. Basierend auf Maßnahmen des Retention-
Managements und der Wissenskommunikation kann Wissensbewahrung bereits bei niedriger
bis mittlerer Organisationsreife gegen Wissensverluste eingesetzt werden. Der Einsatz
von OMS und Methoden des „Case-Writings“ kann dagegen mit Erfolg erst bei mittlerer bis
hoher Organisationsreife angewendet werden. Zwar sind Organisationen auf mittlerem Reifeniveau
in der Lage, Wissen mittels OMS strukturiert abzulegen sowie per „Case-Writing“ in
eine dokumentierte Form zu überführen. Die erfolgreiche Rückführung des Wissens in organisatorische
Handlungs- und Entscheidungsvorgänge misslingt aber auf diesem Reifeniveau.
Das Aufnehmen dieses Wissens durch die unterschiedlichsten Wissensträger vollzieht sich
erst auf höherem Reifeniveau einer Organisation.
Unter Würdigung dieser vorgenannten Voraussetzungen ließ sich eine Empfehlung bezüglich
einer anzuwendenden Wissensmanagementtheorie nicht ohne weiteres abgeben. Selbst
in der Fachliteratur lässt sich keine derartige Fokussierung auf eine Theorie ableiten. Da
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keine Erkenntnisse über den Reifegrad der Finanzämter vorliegen (dessen Ermittlung nicht
Bestandteil des Projektauftrages war) und sich der Auftrag auf ein konkretes Problem eines
Wissensgebietes bezog, wird eher die Anwendung problemorientierter Wissensmanagementansätze
der zweiten Generation (hier bezogen auf eine mittleren Reifegrad) als sinnvoll
erachtet. Hierzu gehören Maßnahmen der Wissensbewahrung, besonders das Retention-
Management und die Wissenskommunikation wie z. B. „Story-Telling“, „Communities of
Practice“ (CoPs) oder „Debriefing“. Da das Reifeniveau einer Organisation entscheidend ist
für die Fähigkeit der Mitarbeitenden, gesichertes Wissen in organisatorische Handlungs- und
Entscheidungsvorgänge zu überführen, sollten Projektverantwortliche dementsprechend
frühzeitig die Reife der organisatorischen Rahmenbedingungen feststellen und bei der
Planung ihrer Maßnahmen berücksichtigen.
Im Detail wird auf die Anlage 6 – Konzeptarbeit / Abschlussbericht Recherche
Wissensmanagementansätze – verwiesen.
4.2.3 Hypothesenbildung
Zur Entwicklung nachhaltiger Lösungskonzepte wurden zunächst mögliche Probleme im
Zusammenhang mit dem Projekt beschrieben. Diese wurden in einem zweiten Schritt analysiert
und daraus Hypothesen für deren Ursachen auf den Ebenen Mensch, Technik und
Organisation (M-T-O) aufgestellt. Diese Hypothesen bildeten mit der Zieldefinition des
Projektes die Basis für die Entwicklung des Datenerhebungskonzeptes der Interviews.
Es wurden detaillierte Einzelhypothesen zu den Ebenen Mensch, Technik und Organisation
aufgestellt (siehe nächste Seite); dabei wurden alle Aspekte als Ergänzung zum einleitenden
Teilsatz „Buchhaltungsaufgaben werden nicht übernommen, weil …“ zusammengestellt.
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Ebene Mensch:
Berührungsängste hinsichtlich neuer Aufgaben (Angst vor Lernen)
Innerer Widerstand aufgrund „Nichtbezahlung der Zusatzarbeit“
Angst vor Fehlern
Subjektive Überlastungsgefühle
Kein Teamgefühl, daher keine selbst gesteuerte Verantwortungsübernahme möglich
Unzureichende Steuerung / Kontrolle durch die Führungskräfte
Ineffektive Integration von Buchhaltungsaufgaben in die eingespielten, individuellen
Routinen (Zeit-, Selbstmanagement)
Fehlendes Wissen / fehlende Fachkompetenz
Aufgaben werden als langweilig empfunden
Wert der Tätigkeit (Bezahlung und Anerkennung)
Ebene Technik:
Eingeschränkte Funktionalität
Über-Komplexität
Mangelnde Ausstattung
Fehlendes Technikverständnis
Ebene Organisation:
Unzureichende Zeitkapazitäten
Unzureichend definierte Prozesse und Abläufe
Unzureichende Klärung von Zuständigkeiten
Diese Einzelhypothesen sollten im Rahmen der Befragungen der Mitarbeiter bestätigt oder
widerlegt werden. Ziel war es, nach den Interviews eindeutige Aussagen über die aufgestellten
Hypothesen treffen zu können.
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4.2.4 Datenerhebungskonzept
Bei der Datenerhebung wurde das Hauptaugenmerk darauf gelegt, auswertbare und somit
verwendbare Fragen zu formulieren, mit deren Beantwortung auf die vorgenannten
Hypothesen abgestellt werden konnte. Es sollte darüber hinaus ein Überblick über das
vorhandene Routine- und Erfahrungswissen (implizites Wissen) gewonnen sowie eine
Sammlung der von den Buchhaltern als notwendig erachteten Aufgaben personenbezogener
Buchführung erstellt werden.
Auf der Basis der vorangegangenen Hypothesenbildung wurden die folgenden fünf Themenkomplexe
und Fragenkategorien zusammengestellt:
Statistik mit den Kategorien: Geschlecht, Alter, Besoldungsgruppe (Bes.-Gr.), Vergütungsgruppe
(Verg.-Gr.), Ausbildung, tätig seit
Mit Hilfe dieser Daten sollte die Möglichkeit gegeben werden, Vergleiche nach diesen
Kriterien und ggf. auffällige Zusammenhänge in der Datenauswertung herzustellen.
Wissensquellen mit den Kategorien: Ablauforganisation, Selbstorganisation, Korrespondenz
/ Kommunikation, Fachwissen, Methoden / Vorgehensweisen / Verfahren, wichtige Informationsquellen,
Programmkenntnis (IT), Falllösungen.
Ziel dieses Themenkomplexes war es, Antworten auf folgende Grundfragen zu erhalten:
Sind die Verfahrensabläufe allen klar und abgesprochen „Weiß die linke Hand, was die
rechte Hand macht“
Gibt es einen Austausch über individuelle Arbeitsweisen
Weiß jeder, was für die Buchhaltertätigkeit an Informationen erforderlich ist
Kennt jeder das erforderliche Buchhalterwissen
Besteht Akzeptanz über das erforderliche Wissen
Weiß jeder Bescheid, was im Team läuft
Kennen alle die Quellen und nutzen sie diese auch
Sind Muster vorhanden und besteht ggf. Bereitschaft, diese zu erstellen und zur
Verfügung zu stellen
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Projekt Wissenstransfer zur personenbezogenen Buchführung
in den Finanzämtern Pankow / Weißensee, Mitte / Tiergarten
und Reinickendorf (Band 1: Abschlussbericht)
Persönliche Einstellung mit den Kategorien: Motivation, Zufriedenheit, Wunsch nach Veränderung,
„gewollte“ Tätigkeit, Ängste, Außenseiter, Sinn des Konzepts „Finanzamt 2010“,
Unterstützung durch den Vorgesetzten, Unterstützung durch die Kollegen
Ziel dieses Themenkomplexes war, Antworten auf folgende Grundfragen zu erhalten:
Wie hoch ist die Bereitschaft, Neues zu übernehmen
Gibt es Ängste Wenn ja, welche
Akzeptanz der Buchhaltertätigkeit
Akzeptanz des Konzeptes
Ziehen alle an einem Strang Sind alle zur Unterstützung bereit
Schulung mit der Kategorie: Schulungsraum, Schulungsangebote
Zielfrage war hier: Welche Möglichkeit gibt es, sich Buchhalterwissen anzueignen, zu
erhalten und weiterzugeben
Grenzen / Barrieren / Chancen mit gleich lautenden Kategorien
Ziel war zu erkunden, welche Zukunftschancen, aber auch welche konkreten Ängste und
Grenzen bei der Umorganisation gesehen werden.
Es war nun festzulegen, wie die notwendigen Informationen von den zu befragenden
Gruppen (Sachgebietsleiter / Buchhalter / Team) im Einzelnen gewonnen werden konnten.
Als Alternativen boten sich hierfür folgende Techniken an: Zum Einen die Befragung mittels
Fragebogen oder zum Anderen im Wege eines Interviews. Beide Instrumente haben Vorund
Nachteile, die betrachtet und kritisch gewürdigt wurden.
Mit Blick auf die Zielsetzung wurde festgestellt, dass es sinnvoll und möglich ist, sich die
Vorteile beider Befragungstechniken zu Eigen zu machen. Dabei war eine wesentliche
Feststellung, dass Fragebögen insbesondere dort zum Einsatz kommen können, wo es
keinen Interpretationsspielraum sowohl hinsichtlich der Fragestellung selbst als auch
hinsichtlich deren Auswertung gibt.
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So wurde die Sammlung der Buchhaltungsaufgaben mittels Fragebogen und der Überblick
bezüglich des weiterzugebenden Routine- und Erfahrungswissens mittels Interview erhoben.
Details sind der Anlage 8 – Datenerhebungskonzept – zu entnehmen.
Die Tätigkeitsbeschreibungen im Fragebogen wurden mangels vorliegender vollständiger
Beschreibungen vor Ort erarbeitet aus
der Dienstanweisung „Erhebung“ der Senatsverwaltung für Finanzen,
der Dienstanweisung „Automatische Datenverarbeitung“ der Senatsverwaltung für
Finanzen,
dem Anforderungsprofil Buchhalter aus Schleswig-Holstein und
der Befragung einzelner Buchhalter.
Der Fragebogen diente in erster Linie zum Eingrenzen der wesentlichen Untersuchungsfelder.
Er sollte Aufschluss darüber geben, welche fünf Aufgaben aus Sicht der Buchhalter
die wichtigsten bzw. die unwichtigsten sind. Zusätzlich sollte mit dem Fragebogen aber auch
für jede andere Buchhaltungsaufgabe die Bedeutung ermittelt werden. Die Wichtigkeit der
Aufgabe sollte dabei mit einer verbalen Rating-Skala erfragt werden die fünf Antwortkategorien
beinhaltet, wobei bewusst auf eine neutrale Antwortkategorie verzichtet wurde.
Die Buchhalter sollten somit zu einer eindeutigen Positionierung zwischen eher „wichtig“
bzw. „weniger wichtig“ veranlasst werden. Die Bedeutung der einzelnen Aufgaben könnte
z. B. für die Entwicklung eines Schulungskonzeptes bzw. Handbuchs von Bedeutung sein.
Dies gilt auch für weitere organisatorische Überlegungen, die nicht Bestandteil dieser
Projektarbeit sind (siehe Abschnitt 4.2.1 – „Projektziele und Projektgrenzen“). Den Auftraggebern
können jedoch auftragsgemäß Daten überreicht werden, aus denen weitere Organisationsuntersuchungen
(z. B. im Rahmen einer ABC-Analyse) abgeleitet werden können.
Weiterhin sollte, soweit möglich, festgestellt werden, welche Aufgaben den Buchhaltern am
meisten Schwierigkeiten bereiten und es sollten aufgabenkritische Aspekte erörtert werden.
Hier ist jedoch zu bemerken, dass die aufgabenkritische Betrachtung als eindeutige Projektgrenze
festgelegt wurde.
Der Fragebogen wurde zunächst exemplarisch in einem vorgeschalteten Interview eines
Buchhalters auf seine Tauglichkeit überprüft. Es wurde festgestellt, dass es von Vorteil ist,
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die zu Befragenden in der Kick-Off- Veranstaltung sowie mittels eines Flyers die Intention der
Befragung noch einmal darzulegen.
Der Interviewleitfaden ist eine Zusammenstellung derjenigen Themen, die während der
Befragung auf jeden Fall angesprochen werden sollen. Es ist der Zweck des Leitfadens, dem
Interviewer die Übersicht über das Thema zu garantieren und ihn davor zu bewahren,
wichtige Bereiche auszulassen. Die Reihenfolge der Fragen wird im Leitfaden festgelegt und
sie werden in Themengruppen gebündelt.
Dabei wurden in den Interviews folgende Punkte besonders hervorgehoben, da sie für die
Feststellung der Problemlagen unabdingbar waren:
Die Antworten sollten möglichst ausführlich und vollständig sein,
Es sollte aufrichtig geantwortet werden - Anonymität wurde garantiert,
Die Befragten sollten möglichst zügig antworten und nicht, wie es häufig der Fall ist, die
Fragebögen mit "Intelligenz- oder Leistungstests" gleichsetzen.
Weiterhin wurde letztgenanntem Eindruck entgegengewirkt, indem ausdrücklich darauf
hingewiesen wurde, dass es bei dieser Art von Untersuchung keine richtigen oder falschen
Antworten gibt, dass also jede persönliche Antwort richtig sei.
Um ein umfassendes Bild als „360°-Betrachtung“ zu ermöglichen, wurden Befragungen in
jedem Finanzamt und auch bei der Senatsverwaltung für Finanzen durchgeführt. En detail
wurden zwei Mitarbeiter der Senatsverwaltung für Finanzen Abt. III, sowie aus vier Teams
jedes der beteiligten Finanzämter die Sachgebietsleiter, die Teammitglieder als Gruppe, die
Buchhalter des Teams sowie aus jedem der beteiligten Finanzämter ein weiterer Buchhalter
interviewt.
Die Interviewbögen für die einzelnen Befragtengruppen sind als Anlage 9, der Fragebogen
zu den Buchhaltungsaufgaben ist als Anlage 10 beigefügt.
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4.2.5 Datenauswertung
4.2.5.1 Auswertung der Fragebögen
Insgesamt wurden 31 Fragebögen ausgegeben, davon sind 26 Fragebögen ausgefüllt
zurückgereicht worden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von rund 84 %, welche erfreulich
hoch ist und repräsentative Aussagen / Rückschlüsse erlaubt.
Bei rund 43 zunächst erhobener Aufgaben zzgl. dreizehn bisher nicht katalogisierter Aufgaben,
also 56 Tätigkeiten insgesamt, erschien es nach Auswertung der Fragebögen nicht
effektiv, alle Tätigkeiten einer weiteren Betrachtung zu unterziehen. Um nur die zeitlich wesentlichen
Tätigkeiten auszuwerten und einer aufgabenkritischen Betrachtung zu unterziehen,
bietet sich grundsätzlich eine ABC- bzw. Pareto-Analyse an. Zur Erläuterung:
Das Pareto-Diagramm soll helfen, Wichtiges von Unwichtigem zu trennen. Es beruht auf
der Beobachtung, dass die meisten Folgen von Problemen (80 %) auf nur wenige
Ursachen (20 %) zurückzuführen sind. Folgt man dieser „80/20“-Aussage, so sind die
wichtigsten Ursachen ausfindig zu machen, um sich diesen vordringlich zu widmen. Es
sind aus den vielen möglichen Ursachen diejenigen herauszufiltern, die den größten
Einfluss haben. So entsteht eine Entscheidungshilfe, in welcher Reihenfolge die Ursachen
bekämpft werden sollen.
Die ABC-Analyse bewirkt eine Klassifizierung in qualitativ sehr wichtige Aufgaben (A),
wichtige (B) und weniger wichtige Aufgaben (C) in Korrelation zum quantitativen
Auftreten der Aufgaben. Hier erfolgt eine Konzentration auf aufgabenkritische Betrachtungen
für die A-Aufgaben, insbesondere hinsichtlich der Ablauf- und Prozessgestaltung,
um sich nicht mit den unwichtigen Aufgaben zu befassen.
Im Ergebnis der Auswertung wurde festgestellt, dass die gelieferten Daten nur bedingt eine –
der reinen Lehre folgenden – (sowohl ABC- als auch Pareto-)Analyse zulassen. Insofern
wurde die Entscheidung getroffen, in Anlehnung an diese Analysemöglichkeiten jeweils die
erstengenannten Aufgaben einer Kategorie, die sich von „sehr wichtig“, „wichtig“ bis „weniger
wichtig“ klassifizieren ließen, näher zu betrachten.
Die ausgewerteten Fragebögen haben den ursprünglich erarbeiteten Aufgabenkatalog fast
vollständig in seiner Ausdifferenzierung der Aufgaben bestätigt. Es sind nur wenige
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Aufgaben ergänzt worden (vgl. Anlage 11), wobei diese Ergänzungen zwischen den drei
Finanzämtern differieren. Offensichtlich ist das Verständnis von rund 26 Beschäftigten zu
den einzelnen Tätigkeiten unterschiedlich. Hierbei handelt es sich um eine in der Arbeitswelt
– insbesondere für den Dienstleistungssektor – nicht untypische Feststellung: Nicht jeder
Buchhalter versteht unter einzelnen Begrifflichkeiten das, was ein anderer Buchhalter
darunter versteht. So sind einzelne ergänzende Tätigkeiten anderen bereits aufgelisteten
Tätigkeiten zuzuordnen, z. B. Ablage beim Buchhalter, telefonische Auskunft und Klärung.
Hierbei handelt es sich um Zusammenhangstätigkeiten. 4 Bei der Verwendung dieses tariflichen,
der Organisationslehre entstammenden Begriffs wird deutlich, dass es sich nicht um
von anderen Buchhaltertätigkeiten abgegrenzte Tätigkeiten handelt. Sie sind immer im
Zusammenhang mit den buchhalterischen Aufgabenfeldern zu erledigen bzw. werden sich
auf diese beziehen. Sie sind daher auf die anderen Aufgaben aufzuteilen und, sofern eine
zeitliche Betrachtung erfolgen soll, den anderen prozentual zeitlich zuzuordnen.
Keine der im Fragebogen aufgelisteten Tätigkeiten ist von den befragten Buchhaltern als
„unwichtig“ und nur vereinzelte wenige als „weniger wichtig“ eingeordnet worden. Dies kann
ggf. damit zu tun haben, dass alle Befragten ihre Aufgaben per se als wichtig und notwendig
ansehen. Lediglich die Aufgabe „Entgegennahme und Verwaltung von Wertgegenständen in
besonderen Ausnahmefällen“ (lfd. Nr. 34 des Fragebogens – Anlage 10) wird von keinem
Buchhalter, die Aufgabe „Einnahmeverwaltung von Amtshilfeersuchen“ (lfd. Nr. 43 des Fragebogens
– Anlage 10) lediglich von einem Buchhalter in allen drei befragten Finanzämtern
wahrgenommen. Dies bedeutet jedoch nicht unbedingt, dass diese Aufgaben zu streichen
wären, sie kommen nur eher selten vor.
Die Aufgaben sollten von den Buchhaltern zudem nach deren Bedeutung eingeschätzt
werden. Hierbei wurden fünf Kategorien – von „sehr wichtig“, „wichtig“, „weniger wichtig“,
„unwichtig“ und „weiß nicht“ – zur Auswahl gegeben. Bemerkenswert ist, dass wenige Unterschiede
in der Kategoriezuordnung zwischen den Finanzämtern festzustellen sind, wenn die
sehr wichtigen und die wichtigen Aufgaben im Kontext betrachtet werden. In den Fällen, in
denen die Mehrheit eines Finanzamtes eine Aufgabe als „sehr wichtig“ eingestuft hat und in
einem anderen Finanzamt diese Aufgabe als „wichtig“ gesehen wurde, hat die Minderheit die
4
Nach der Protokollnotiz Nr. 1 zu § 22 und zu Anlage 1a Bundesangestelltentarifvertrag – BAT – sind
Zusammenhangsarbeiten bzw. -tätigkeiten alle Tätigkeiten, die zu einem Arbeitsergebnis führen:
„1. Arbeitsvorgänge sind Arbeitsleistungen (einschließlich Zusammenhangsarbeiten), die, bezogen
auf den Aufgabenkreis des Angestellten, zu einem bei natürlicher Betrachtung abgrenzbaren
Arbeitsergebnis führen (z.B. unterschriftsreife Bearbeitung eines Aktenvorgangs, ...).“
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Aufgabe entweder als „wichtig“ oder „sehr wichtig“ betrachtet. Insoweit ließen sich keine
großen Differenzen feststellen.
Im Einzelnen:
Kategorie „sehr wichtig“
Aufgabe Absolute Zahl Prozentual
Bearbeitung der maschinellen Aufstellung über auszuzahlende
Beträge (Erh. 262) und damit verbundene
Umbuchungen und Erstattungen
Bearbeitung der Stornos und damit verbundene Umbuchungen
/ Erstattungen
20 von 26 77 %
18 von 26 69 %
Kontentrennungen 18 von 26 69 %
Nachprüfung des Buchungsgutes (Umbuchungen, Erstattungen
etc.), ggf. Fehlerbeseitigung
18 von 26 69 %
Komplizierte Stornos mit Vorsollaufbau 17 von 25 68 %
Kategorie „wichtig“
Aufgabe Absolute Zahl Prozentual
Schriftwechsel 5 18 von 25 72 %
Zinsbescheide 16 von 24 67 %
Aufzeichnung bzw. Löschung von Sperrvermerken, soweit
nicht von anderen Dienststellen vorzunehmen
16 von 26 62 %
Sichtung und Ablage von Kontoauszügen 15 von 25 60 %
Kontoabstimmungen 15 von 26 58 %
5
Diese Tätigkeit stellte sich als schwer auswertbar heraus, da es sich um einen sehr allgemeinen
Begriff handelt, unter dem sehr viel subsumiert werden kann – je nach Verständnis der Buchhalter.
Auch hier handelt es sich ohne nähere Nachfragen um eine Zusammenhangstätigkeit.
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Kategorie „weniger wichtig“
Aufgabe Absolute Zahl Prozentual
Vorgänge gem. § 139 FGO 6 (Prozesskosten) 5 von 11 45 %
Ablage sämtlicher Unterlagen im Zeitbuch 5 von 14 36 %
Sichtung und Ablage von Kontoauszügen 7 von 25 28 %
Vermögensaufstellungen auf Stichtage für Nachlassgerichte
5 von 19 26 %
Im dritten Teil des Fragebogens sollten die Buchhalter die aus ihrer Sicht fünf wichtigsten
bzw. fünf unwichtigsten Aufgaben mit einer Einschätzung des zeitlichen Anteils angeben.
Fast alle Buchhalter (25 von 26) haben hierzu – insbesondere zu den unwichtigen Aufgaben
– keine Angaben gemacht. Eine repräsentative Auswertung war deshalb nicht möglich. Für
weitere aufgabenkritische Betrachtungen wird deshalb eine weitergehende Befragung
empfohlen, da die gewünschten Angaben im dritten Teil des Fragebogens, in dem die Buchhalter
die aus ihrer Sicht fünf wichtigsten bzw. fünf unwichtigsten Aufgaben mit einer Einschätzung
des zeitlichen Anteils angeben sollten, nicht repräsentativ sind, weil die meisten
Buchhalter hierzu keine – insbesondere zu den unwichtigen Aufgaben – Angaben gemacht
haben.
Als Beispiel sei hier genannt: Selbst bei der übereinstimmend als „wichtigste Aufgabe aufgeführten
„Bearbeitung der maschinellen Aufstellung über auszuzahlende Beträge (Erh. 262)
und damit verbundene Umbuchungen und Erstattungen“ ist der zeitliche Anteil differierend
angegeben worden (zwischen 5 und 30 %). Dies ist jedoch auch nachvollziehbar, da sich die
Einführung des Projektes „Finanzamt 2010“ in den drei Finanzämtern in unterschiedlichen
Stadien befindet. Jedoch sind dies Einzelschätzungen und daher als nicht repräsentativ anzusehen.
Hier wäre auch eine analytische Schätzung zu empfehlen, um weitere Konsequenzen
in Erwägung ziehen zu können. Doch auch diese Organisationsuntersuchung übersteigt
aufgrund des methodischen Aufwandes dieses Projekt.
6
Finanzgerichtsordnung in der Fassung der Bekanntmachung vom 28. März 2001 (BGBl. I S. 442,
2262 (2002 I S. 679)), die zuletzt durch Artikel 6 des Gesetzes vom 30. Juli 2009 (BGBl. I S. 2449)
geändert worden ist.
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4.2.5.2 Auswertung der Interviews
Insgesamt wurden 41 Interviews geführt, bei denen jeweils Fragen zu 21 Fragekategorien
gestellt wurden.
Die Befragungen wurden von den Mitarbeitern sehr positiv aufgenommen und die Fragen
sehr umfangreich und offen beantwortet. Darüber hinaus wurden Wünsche für Veränderungen
dezidiert geäußert.
Nach erster Durchsicht der Antworten aus den Interviews wurden für das weitere Vorgehen
zunächst aus allen Fragekategorien die – im Hinblick auf die Projektziele und gebildeten
Hypothesen – wichtigsten Kategorien festgelegt, die es galt, vertiefend auszuwerten. Es
handelte sich dabei um:
Ablauforganisation
Selbstorganisation
Fachwissen
Informationsquellen
Falllösungen
Sinn des „Finanzamts 2010“
Ängste
Unterstützung durch Vorgesetzte
Schulungen
Chancen
In den überwiegenden Fällen der Auswertung wurde wie bereits ausgeführt eine 360°-Betrachtung
gewählt, d. h. die Antworten wurden nach den jeweiligen Befragten-Gruppen aufgeschlüsselt
dargestellt, um die Auswertung aus den drei unterschiedlichen Perspektiven zu
ermöglichen. Damit konnten Missverständnisse und Diskrepanzen zwischen den Ebenen
sichtbar gemacht und in den späteren Handlungsempfehlungen differenziert formuliert werden.
Da die statistischen Angaben nicht in allen Fällen mitgeteilt wurden, konnte diesbezüglich
keine Auswertung erfolgen.
Die Datenauswertung wurde in enger Rückkopplung mit den Interviewern durchgeführt.
Damit war sichergestellt, dass die Datenlage richtig erfasst und wiedergegeben wurde. Die
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Homogenität der gegebenen Antworten bot zusätzlich die Gewähr, dass die erhobene Stichprobe
auch repräsentativ war.
Bei der Auswertung der Antworten wurde beachtet, dass der Umstrukturierungsprozess in
den drei Finanzämtern zum Zeitpunkt der Befragung unterschiedlich weit fortgeschritten war.
Während in den Finanzämtern Pankow / Weißensee und Reinickendorf schon seit mehreren
Jahren in der neuen Struktur gearbeitet wird, hatte das Finanzamt Mitte / Tiergarten die
Teambildung zum Zeitpunkt der Interviews gerade erst abgeschlossen. Die Teams waren
dort demzufolge noch nicht etabliert und die Arbeitsabläufe nicht der neuen Organisationsform
angepasst, so dass die Fragen zum Teil nur aus der Perspektive „Wie stelle ich
es mir in Zukunft vor“ beantwortet werden konnten. Die Einbeziehung des Finanzamtes
Mitte / Tiergarten bot allerdings den Vorteil, dass gerade im Hinblick auf das von den
Auftraggebern erwartete Ergebnis zur Analyse der Ist-Situation in motivationaler Hinsicht
wesentliche Erkenntnisse gewonnen werden konnten.
Um die Ist-Analyse näher in den Blick zu nehmen, wurde zunächst die Einschätzung zum
Anteil der buchhalterischen Aufgaben in den einzelnen Finanzämtern betrachtet.
In allen drei Befragten-Gruppen (Sachgebietsleiter, Teams, Buchhalter) wurde die Frage
nach der Einschätzung des Anteils der buchhalterischen Aufgaben in der Gruppe gestellt.
Von den insgesamt 38 Befragten (Befragungen eines Teams zählten als eine Befragung)
konnten fünf keine Angaben über den von ihnen geschätzten Anteil der Buchhalteraufgaben
machen. Hier fehlt deshalb in den Diagrammen der entsprechende Balken. Um keine
Rückschlüsse auf die befragten Sachgebietsleiter, Teams und Buchhalter ziehen zu können,
wurde die neutrale Formulierung Gruppe A, B, etc. gewählt, wobei die gleiche Gruppe die
Zugehörigkeit zum gleichen Team bedeutet. Die Reihenfolge steht jedoch nicht im
Zusammenhang mit der Reihenfolge der Interviews oder der Bezeichnung der Teams.
Die Ergebnisse sind nachfolgend konkreter aufgeschlüsselt. In den grafischen Darstellungen
wurde in jedem Finanzamt die Einschätzung als 360°-Betrachtung dargestellt. Identische
Säulenfarben bedeuten dabei gleiche Teamzugehörigkeit, wobei die Reihenfolge der Nummerierung
rein zufällig gewählt wurde, so dass kein Zusammenhang zur Reihenfolge der
Befragung innerhalb der Finanzämter besteht und somit auch die Anonymität der Befragungen
gewahrt ist. Die jeweils einzeln befragten Buchhalter der beiden Finanzämter
Pankow / Weißensee und Reinickendorf blieben bei der 360°-Betrachtung Sachgebietsleiter,
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Teams, Buchhalter (vgl. nachfolgende Abb. 5 bis 7) unberücksichtigt, sind aber wertmäßig in
der Bildung des Durchschnitts (vgl. nachfolgende Abb. 8) enthalten.
Die Bandbreite über alle Finanzämter und alle Befragten-Gruppen umfasste einen sehr
großen Bereich, der zwischen 4 % und 50 % (Einzelaussage) liegt.
Einschätzung des durchschnittlichen Anteils buchhalterischer
Aufgaben im FA Mitte / Tiergarten je Team
35
30
in %
25
20
15
10
5
Gruppe A
Gruppe B
Gruppe C
Gruppe D
0
Sachgebietsleiter Teams Buchhalter
Abb. 5: Einschätzung des durchschnittlichen Anteils der buchhalterischen Aufgaben im
FA Mitte / Tiergarten
Im Finanzamt Mitte / Tiergarten wird der Anteil der buchhalterischen Aufgaben bis auf ein
Team eher gering eingeschätzt, wobei die Buchhalter den Aufgabenanteil am höchsten
einstufen.
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Einschätzung des durchschnittlichen Anteils buchhalterischer
Aufgaben im FA Pankow / Weißensee je Team
35
30
in %
25
20
15
10
5
Gruppe A
Gruppe B
Gruppe C
Gruppe D
0
Sachgebietsleiter Teams Buchhalter
Abb. 6: Einschätzung des durchschnittlichen Anteils der buchhalterischen Aufgaben im
FA Pankow / Weißensee 7
Im Finanzamt Pankow / Weißensee ist die Einschätzung des Anteils der buchhalterischen
Aufgaben konträr zu der des Finanzamtes Mitte / Tiergarten. Hier schätzen die Sachgebietsleiter
den Aufgabenanteil tendenziell höher ein als die Buchhalter.
7
Da von den Befragten z.T. keine Angaben über den von ihnen geschätzten Anteil der Buchhalteraufgaben
gemacht wurden, fehlt hier der entsprechende Balken.
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Einschätzung des durchschnittlichen Anteils buchhalterischer
Aufgaben im FA Reinickendorf je Team
35
30
in %
25
20
15
10
Gruppe A
Gruppe B
Gruppe C
Gruppe D
5
0
Sachgebietsleiter Teams Buchhalter
Abb. 7: Einschätzung des durchschnittlichen Anteils der buchhalterischen Aufgaben im
FA Reinickendorf 8
Im Finanzamt Reinickendorf wird im Verhältnis zu den anderen beiden Finanzämtern der
Anteil der buchhalterischen Aufgaben tendenziell am geringsten eingeschätzt.
Dadurch, dass hier der Anteil der Befragten, die keine Angaben machen konnten, am
höchsten lag (3 von 13 Befragungen), sind weitere Aussagen nicht möglich.
8
Da von den Befragten z. T. keine Angaben über den von ihnen geschätzten Anteil der Buchhalteraufgaben
gemacht wurden, fehlt hier der entsprechende Balken.
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Einschätzung des durchschnittlichen Anteils der buchhalterischen
Aufgaben über alle drei Finanzämter
25
20
in %
15
10
FA Mitte / Tiergarten
FA Pankow / Weißensee
FA Reinickendorf
5
0
Sachgebietsleiter Teams Buchhalter
Abb. 8:
Einschätzung des durchschnittlichen Anteils der buchhalterischen Aufgaben über alle drei
Finanzämter
Es ist zu erkennen, dass der geschätzte Anteil der buchhalterischen Aufgaben je nach befragter
Gruppe variiert, wobei die Bandbreiten der Schätzungen in allen drei befragten Gruppen
sowie allen drei Finanzämtern nahezu identisch waren. Die größte Übereinstimmung der
Schätzungen findet sich im Finanzamt Pankow / Weißensee. Hier gab es zwischen den drei
befragten Bereichen (Sachgebietsleiter, Teams und Buchhalter) in der durchschnittlichen
Schätzung nur einen Unterschied von drei Prozentpunkten. Bei den beiden übrigen Finanzämtern
variiert die Bandbreite um zehn bzw. zwölf Prozentpunkte.
Der Durchschnitt über alle Befragten-Gruppen und alle Finanzämter gezogen beträgt 13 %.
Dies bedeutet, dass ungefähr fünf Stunden pro Woche, also gut ein halber Tag pro
Mitarbeiter in der Woche für Buchhaltungsaufgaben verwendet wird.
Von der Senatsverwaltung für Finanzen wurde hingegen der Anteil der buchhalterischen
Aufgaben mit fünf bis zehn Prozent sehr niedrig geschätzt.
4.2.5.3 Fazit der Datenauswertung
Die Auswertung orientiert sich – wie eingangs bereits ausgeführt – im Wesentlichen an der
Erwartungshaltung der Auftraggeber und berücksichtigt dabei zugleich die Hypothesenbildung
in Bezug auf Mensch, Technik und Organisation.
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Das Ergebnis der Befragungen macht deutlich, dass innerhalb der jeweils befragten Gruppen
eine erhebliche Divergenz bezüglich der Einschätzung des zeitlichen Anteils besteht, den die
Buchhaltungsaufgaben einnehmen. Diese Erkenntnis ist insbesondere für organisatorische
Entscheidungen hinsichtlich der zukünftigen Gestaltung der Arbeitsabläufe von Bedeutung.
Die Auswertung der übrigen Kategorien ist in der als Anlage 12 beigefügten Datenauswertung
dargestellt.
Aus dieser Auswertung ist ein direkter Vergleich der einzelnen Auswertungen der Finanzämter
untereinander sowie der Senatsverwaltung für Finanzen möglich. Für jedes Finanzamt
wurde eine kurze Ursachenanalyse daneben gestellt, so dass eine Auswertung für jedes
Finanzamt einzeln vorgenommen und unter Einbeziehung der erhobenen Verbesserungsvorschläge
(vgl. Anlage 13) ein Gesamtfazit erstellt werden konnte.
Die auf den Ebenen Mensch, Technik und Organisation getroffenen Feststellungen lassen
sich für die drei Finanzämter sowie für die Senatsverwaltung für Finanzen wie folgt
zusammenfassen:
4.2.5.3.1 FA Mitte / Tiergarten
Im Rahmen der Befragung wurde von allen Befragten-Gruppen signalisiert, dass man mit
dem Teambildungsprozess ganz zufrieden war. Positiv wurde herausgestellt, dass Wünsche
bei der Teambildung geäußert werden konnten. Die Vorstellung der Wahrnehmung der
künftigen Buchhalteraufgaben war zum Zeitpunkt der Befragung noch offen. Es gab nach der
Befragung aber unterschiedliche Vorstellungen bzw. Vermutungen, wie die Erledigung der
buchhalterischen Aufgaben organisiert und künftig erledigt werden soll.
Die Kommunikation in den Teams funktioniert nach Darstellung der Befragten gut. Es
besteht ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Besprechungen und der Weiterleitung der
Informationen per E-Mail, so dass alle Informationen gut weitergeleitet und angenommen
werden.
Die zur Erledigung der buchhalterischen Aufgaben zu verwendenden Programme sind allen
bekannt. Da bisher noch nicht in der neuen Struktur gearbeitet wurde, verfügen die Mitarbeiter
zum Teil nur über Grundkenntnisse.
Die Kommunikation mit der Senatsverwaltung für Finanzen scheint aus deren Sicht sehr
rege zu sein, da nach Einführung der neuen Struktur in einigen Finanzämtern die Anfragen
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(insbesondere auch die zu Grundlagenwissen) zugenommen haben. Seitens des Finanzamtes
Mitte / Tiergarten wurde nicht geäußert, dass man sich verstärkt an die Senatsverwaltung
für Finanzen mit Problemen wenden würde.
Es besteht bei allen Befragten trotz der geäußerten Unsicherheiten, den bestehenden
Ängsten und der derzeitigen Zufriedenheit mit der Arbeit in der jetzigen Zusammensetzung
die Bereitschaft, sich in die neue Arbeitsweise einzubringen, obwohl die Befragten fast
durchweg weiter in den alten Strukturen arbeiten möchten. Als wichtiger Punkt wurde in diesem
Zusammenhang auch der Wunsch nach einer künftig möglichst gerechten Arbeitsbelastung
genannt. Es muss hierzu auch deutlich werden, dass die Vorgesetzten die Mitarbeiter
unterstützen und die geleistete Arbeit auch entsprechend anerkennen und würdigen.
4.2.5.3.2 FA Pankow / Weißensee
Für das Finanzamt Pankow / Weißensee konnte festgestellt werden, dass die Kommunikation
zwischen Sachgebietsleitung und den Teams sehr gut funktioniert. Es gibt aber kein
einheitliches Bild hinsichtlich der Wahrnehmung der Buchhaltungsaufgaben innerhalb der
einzelnen Teams. Dies ist in erster Linie davon abhängig, ob die Teams über eine gelernte
Buchhaltungskraft verfügen oder ob diese angelernt ist bzw. ein solcher Spezialist gänzlich
fehlt. Grundsätzlich wird es nicht für sinnvoll erachtet, dass das hohe Spezialwissen von
allen Kräften vorgehalten werden soll, da diese Arbeitsweise als ineffizient angesehen wird.
Mit Blick auf die Sachgebietsleiter ist festzustellen, dass die Organisationsstruktur teilweise
vorgegeben, aktiv begleitet oder es den Teams selbst überlassen blieb, wie sie die Buchhaltungsaufgaben
verteilten, so dass auch hierdurch eine sehr heterogene Struktur der Arbeitsorganisation
entstanden ist.
Es wird das Problem gesehen, die gelernten Buchhaltungskräfte an neue Aufgaben heranzuführen
(Altersstruktur, kein Überblick auf Sachgebietsleiter-Ebene vorhanden, wie hoch die
konkrete Arbeitsbelastung der Buchhalter tatsächlich ist). Ein weiteres Problem besteht
darin, dass die Sachgebietsleiter die Buchhaltungsaufgaben inhaltlich unzureichend bewerten
bzw. nachvollziehen können, so dass auch eine Kontrolle nur schwer möglich ist, was
dazu führt, dass Buchungen freigegeben werden, ohne dass diese inhaltlich überblickt werden.
Daraus resultiert folglich eine mangelhafte Wahrnehmung und Anerkennung der Buchhaltungskräfte
und der von ihnen geleisteten Arbeit durch die Sachgebietsleiter, so dass dies
von den Buchhaltungskräften überwiegend als mangelnde Wertschätzung empfunden wird.
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Immer wieder wird als Problem der Teams die hohe Arbeitsbelastung und das Zurückdrängen
der Qualität gegenüber der Quantität genannt, die ursächlich für eine wachsende Unzufriedenheit
sind. Außerdem fehlt es an klaren Vorgaben hinsichtlich der qualitativen Bearbeitungstiefe,
wodurch zusätzlich eine Verunsicherung entsteht.
Im Team 3 hat es bereits eine individuelle Form des Wissenstransfers gegeben, weil die gelernte
Buchhaltungskraft nach erfolgter Umorganisation altersbedingt ausgeschieden ist. Die
Buchhaltungskraft hat vor ihrem Ausscheiden einen Musterordner angelegt, der weitergeführt
wird und der auch bei Problemfällen sehr hilfreich war. Eine Besonderheit besteht zusätzlich
darin, dass die Buchhaltungsaufgaben von einer Dienstkraft des gehobenen Dienstes
übernommen wurden, aber zunehmend auf alle Dienstkräfte gleichmäßig verteilt werden.
Gerade bei älteren Mitarbeitern bestehen Probleme im Hinblick auf die neue Organisationsstruktur
und bei der Übernahme neuer Aufgaben sowie im Umgang mit der IT. Dennoch
wurde von den Teams überwiegend ausgeführt, dass mit zunehmender Routine die Angst
vor Fehlern und möglichen Regressfällen zwischenzeitlich überwunden wurde.
Herauszuheben ist die überwiegend positive Haltung aller befragten Gruppen gegenüber
dem Projekt „Finanzamt 2010“, wobei dies in erster Linie der aktiven Einbindung der Mitarbeiter
beim Teambildungsprozess und der Freiwilligkeit der Teilnahme in der Modellphase
zuzuschreiben ist. Die Schwierigkeit der Einbindung der Mitarbeiter, die dem Projekt grundsätzlich
ablehnend gegenüberstanden, soll dabei aber nicht außer Acht gelassen werden.
4.2.5.3.3 FA Reinickendorf
Der Teambildungsprozess ist im FA Reinickendorf bereits abgeschlossen, und die Befragten
fühlten sich in ihren Teams bedingt durch eine unkomplizierte, direkte Kommunikation sowie
eine harmonische Atmosphäre sehr wohl. Trotz aller aufkommenden Probleme sind 70% der
Befragten motiviert und wollen qualitativ wie auch quantitativ hochwertige Arbeit erbringen.
Die zur Erledigung der buchhalterischen Aufgaben zu verwendenden Programme sind allen
bekannt. 90% der Befragten eigneten sich die Programmkenntnisse autodidaktisch an.
Ein Austausch mit der Senatsverwaltung für Finanzen findet nicht statt.
Es besteht bei den Teams und Buchhaltern im Sinne einer effektiven Aufgabenwahrnehmung
der Wunsch zur Rückkehr zur Fachbezogenheit, d.h. die komplexen Buchhaltertätigkeiten
sollen weiterhin von einer erfahrenen Buchhaltungskraft ausgeführt werden. Das täg-
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lich zu bewältigende, ununterbrochene und weiterhin zunehmende quantitative Arbeitspensum
wurde einhellig als Hauptursache für die begrenzte Bereitschaft zur Übernahme neuer
Aufgaben benannt. Würde die Quantität an zu bearbeitenden Fällen sinken, bestünde die
Möglichkeit, sich konzentriert weiterzuqualifizieren.
Die Mitarbeiter wünschen sich mehr Unterstützung durch ihre Vorgesetzten und möchten,
dass ihre geleistete Arbeit anerkannt und gewürdigt wird.
4.2.5.3.4 Senatsverwaltung für Finanzen
Die Senatsverwaltung für Finanzen war mit Fragen der Aufbauorganisation in den Finanzämtern
nicht befasst. Der Fokus lag im Aufgabenbereich personenbezogene Buchführung,
verstärkt im Service für die Finanzämter sowie in der Fachaufsicht über die Wahrnehmung
der Buchhaltungsaufgaben. Es wird eingeschätzt, dass sich die neuen Verantwortlichkeiten
auch weiterhin an den Ausprägungen aufgrund der vormals jahrelangen Tätigkeiten orientieren
werden (Mentalitäten als „Festsetzer“, „Buchhalter“ oder „Vollstrecker“).
Die Kommunikation der Finanzämter untereinander sollte aus der Betrachtung „von Außen“
mehr als bisher geschehen, intensiviert und strukturiert werden, um auftretende Fragestellungen
gemeinsam klären zu können. Vorgeschlagen wird ein regelmäßiger, strukturierter
Erfahrungsaustausch auf der Ebene der Finanzämter als auch auf der Ebene der Senatsverwaltung
für Finanzen mit allen Finanzämtern.
Aus vielen Anfragen seitens der Finanzämter, die bereits in der neuen Struktur arbeiten, ist
zu erkennen, dass den Anfragen weniger Fachwissen zu Grunde liegt. Das Gleiche gilt für
alle anderen Finanzämter bei mit der Buchführung neu betrauten Bearbeitern. Um den Finanzämtern
besonders praxisnah helfen zu können, wurde in 2007 extra ein erfahrener
Spezialist der personenbezogenen Buchführung in das Team der Senatsverwaltung für
Finanzen geholt. Die telefonischen Anfragen aus allen Finanzämtern haben seitdem merklich
zugenommen.
Die Senatsverwaltung für Finanzen geht davon aus, dass die Mitarbeiter in den Finanzämtern
mit den IT-Programmen umgehen können. Detailwissen muss ggf. ergänzt werden,
falls nicht vorhanden. Hierzu dienen auch die ab Herbst 2009 durchgeführten Basis-
Schulungen einschließlich der daraus folgenden Inhouse-Schulungen durch Multiplikatoren
sowie der Spezial-Schulungen ab Frühjahr 2010. Ein Wissensmanagement insbesondere zur
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und Reinickendorf (Band 1: Abschlussbericht)
Sicherung des Erfahrungswissens ist aufzubauen. Hinsichtlich ihrer Wirkung sind für die
Fortbildungen Feedback-Verfahren zu nutzen und eine Erfolgskontrolle zu etablieren.
Durch „Finanzamt 2010“ plus Einführung der Position eines Bearbeiters für besondere Buchführungsaufgaben
im Bereich des Steuerfachservices wird sich nach Auffassung der Senatsverwaltung
für Finanzen in den Finanzämtern eine verbesserte Buchführungsstruktur ergeben.
Die neue Funktion eines Bearbeiters für besondere Buchführungsaufgaben (ehemals
sog. Oberbuchhalter) soll auch zur Qualitätssicherung im Finanzamt beitragen.
Seitens der Senatsverwaltung für Finanzen ist der gegenwärtige Prozess zu beobachten, um
auf aktuelle Fehlentwicklungen im Buchführungsbereich in Form von Schwerpunktprüfungen
reagieren zu können. Sie wird Hilfe leisten, um die mit der neuen Finanzamtsstruktur einhergehenden
Probleme zu lösen und die so vorher nicht mögliche breite Aufstellung der Dienstkräfte
zu gewährleisten. Schwierigkeiten bzw. Ängste hinsichtlich des zwischenmenschlichen
Verhaltens aufgrund der neuen Form der Zusammenarbeit müssen beachtet und behandelt
werden.
4.2.5.4 Problemanalyse
Die Analayse ergab, dass auf allen untersuchten Ebenen Verbesserungen möglich sind.
Dies ist auch von der Senatsverwaltung für Finanzen erkannt worden, wie die von dort vorgeschlagenen
Verbesserungsvorschläge und konkreten Planungen zeigen. Hierzu zählen
insbesondere das Schulungsangebot für Buchhaltungsaufgaben, das im Herbst 2009 startete,
und die Erstellung einer begleitenden Schulungsunterlage mit praxisbezogenen Fällen.
Die Analyse der auf den Ebenen Mensch, Technik und Organisation getroffenen Feststellungen
lässt sich unter fachlichen, motivationalen und Aspekten der Verantwortlichkeit, der
Führung sowie der Technik wie folgt zusammenfassen.
4.2.5.4.1 Ebene Mensch
Aspekt Motivation: Es ist festzustellen, dass bei den Mitarbeitern sowohl innerhalb der
Teams als auch bei den Buchhaltungskräften Ängste bestehen. Diese Ängste sind in allen
Finanzämtern gleichermaßen festzustellen. In erster Linie wird genannt, dass das Konzept
„Finanzamt 2010“ ausschließlich dazu diene, weitere Personaleinsparungen zu realisieren,
und dass damit eine weitere Arbeitsverdichtung einhergeht, wodurch der Druck auf den
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einzelnen Mitarbeiter weiter erhöht wird. Zusätzlich ist bei den Mitarbeitern in allen Finanzämtern
eine deutliche Diskrepanz zwischen eigenem Qualitätsanspruch und möglicher Bearbeitungstiefe
zu verzeichnen. Auch hier werden einhellig klarere Vorgaben von den Führungskräften
hinsichtlich des konkreten Prüfungsumfangs gewünscht. Auf Seiten der Teams
kommt hinzu, dass gerade zu Beginn der Übernahme der Buchhaltungsaufgaben erhebliche
Ängste bestehen, Fehler zu machen, und dass dadurch mögliche Regressforderungen entstehen
könnten. Diese Sorge besteht vorrangig im Finanzamt Mitte / Tiergarten. Auch von
den Teams der Finanzämter Reinickendorf und Pankow / Weißensee wurde diese Aussage
bestätigt, die sich aber mit zunehmender Praxis und Erfahrung gelegt hat.
Eine weitere Sorge der Mitarbeiter besteht darin, dass zunehmend Expertenwissen – insbesondere
hinsichtlich der Buchhaltungsaufgaben – verloren geht und sich damit die Qualität
verschlechtert.
Positiv herauszustellen ist, dass das Verständnis der einzelnen Bereiche für die anderen
Sachgebiete gewachsen ist und dass damit die Gesamtzusammenhänge der Bearbeitung
klarer werden und die Fragen der Steuerpflichtigen umfänglicher aus einer Hand beantwortet
werden können. So sprechen insbesondere die Buchhaltungskräfte davon, dass ihre Arbeit
von den Teams aufgrund der neuen Bearbeitungsstruktur mehr geschätzt wird.
Aspekt Führung: Hier wurden erhebliche Unterschiede in der Unterstützung der Teams durch
die Führungskräfte festgestellt und seitens der Mitarbeiter eine verstärkte Kommunikation
von den Führungsebenen in Richtung der Mitarbeiter eingefordert. Insbesondere mangelt es
an der Wertschätzung für die Wahrnehmung der Buchhaltungsaufgaben sowie an dem
Verständnis für die zeitliche Beanspruchung in Folge der teaminternen Lernprozesse. Es
empfiehlt sich deshalb für die Finanzämter, diesem Aspekt besondere Aufmerksamkeit
zukommen zu lassen. Dies gilt auch hinsichtlich der Vermittlung der mit der
Organisationsstruktur „Finanzamt 2010“ verbundenen Chancen. Aus Mitarbeitersicht wird
eine bessere Information und Orientierung durch die Führungskräfte gewünscht.
Aspekt Fortbildung / Schulung: Hinsichtlich der Schulungsangebote bestehen grundsätzlich
unterschiedliche Auffassungen zwischen Sachgebietsleitern auf der einen Seite und den
Teams bzw. den Buchhaltungskräften auf der anderen Seite. Von den Sachgebietsleitern
werden hauptsächlich zentrale Schulungen an der Finanzschule gewünscht, die den Aus-
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tausch mit anderen Finanzämtern ermöglichen. Vermehrt besteht auch der Wunsch nach
speziellen Fortbildungen für Sachgebietsleiter hinsichtlich des Buchhaltungswissens, um
ihrer Führungsaufgabe besser gerecht werden zu können. Denn hierin ist die größte Schwierigkeit
festzustellen: Da die Sachgebietsleiter nicht über das notwendige Fachwissen verfügen,
können sie die Buchhalter nur sehr eingeschränkt hinsichtlich ihrer Arbeitsbelastung
und der Arbeitsqualität beurteilen. Auf Seiten der Buchhalter wird dies als mangelnde Wertschätzung
wahrgenommen.
Teams und Buchhalter wollen vorrangig anhand konkreter Fälle unmittelbar am Arbeitsplatz
lernen. Die Fortbildung soll dabei gemeinsam mit dem ganzen Team bzw. in Kleingruppen
wahrgenommen werden.
In Vorbereitung der neuen Arbeitsstruktur hat es sowohl für die Mitarbeiter des Finanzamtes
Pankow / Weißensee als auch des Finanzamtes Reinickendorf kurze Fortbildungen zum
Buchhaltungswissen gegeben, die allerdings als wenig hilfreich empfunden wurden. Trotzdem
sollte nach Einschätzung der befragten Mitarbeiter im weiteren Umstrukturierungsprozess
an solchen Fortbildungsveranstaltungen festgehalten und diese unmittelbar vor
Einführung der neuen Arbeitsstruktur durchgeführt werden.
Auch Handakten und Mustersammlungen werden für sinnvoll erachtet, allerdings sollte die
Informationsaufbereitung eher kurz gehalten sein und durch Bilder (z. B. Screenshots) ergänzt
werden.
Aspekt Wissenstransfer: Gegenwärtig werden bei konkreten Problemen die vorhandenen
Buchhaltungskräfte befragt bzw. informelle Kontakte genutzt. Ein geordneter Wissenstransfer
findet kaum statt. Aus Zeitmangel werden auch die vorhandenen Aufzeichnungen der gelernten
Buchhaltungskräfte kaum herangezogen, da die persönliche Befragung zeitsparender
ist. Nach den Befragungen hat es nur in einem Team im Finanzamt Pankow / Weißensee
eine konkrete Form des Wissenstransfers gegeben, weil die gelernte Buchhaltungskraft
ausgeschieden ist und das Team diese Aufgabe neu organisieren musste. Hier hatte die
Buchhaltungskraft einen speziellen Musterordner angelegt, der noch heute von den Mitgliedern
des Teams genutzt wird. Zusätzlich hat sich eine Mitarbeiterin des gehobenen Dienstes
der Buchhaltungsaufgaben inhaltlich angenommen und darauf geachtet, dass zunehmend
alle im Team Buchhaltungsaufgaben wahrnehmen. Dennoch wird auch von diesem Team
geäußert, dass aufgrund der Buchhaltungsaufgaben insgesamt mehr Zeit benötigt wird.
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Aspekt Kommunikation: Exemplarisch zeigt das Problem der Kontenübernahmen, dass der
Informationsfluss von der Senatsverwaltung für Finanzen bzw. von den Vorstehern zu den
einzelnen Mitarbeitern zu verbessern ist, um das Verständnis für die jeweils andere Seite zu
erhöhen. Auch die Ziele im Zusammenhang mit dem Projekt „Finanzamt 2010“ müssten
besser kommuniziert werden, um die Mitarbeiter besser einzubinden und sie auf dem Weg
mitzunehmen.
Anders stellt sich die Kommunikation innerhalb der Teams dar. Hier wurde einhellig
geäußert, dass diese sehr gut sei.
4.2.5.4.2 Ebene Technik
Von allen befragten Gruppen wurde bemängelt, dass das Allgemeine Informationssystem
der Finanzämter (AIS) insgesamt zu unübersichtlich sei und die Suchfunktionen verbessert
werden müssten. Hilfreich wäre es, wenn die Informationen zu den Buchhaltungsaufgaben in
einem gesonderten Bereich zusammengefasst würden.
Auf Seiten der Teams und der Buchhaltungskräfte besteht darüber hinaus Unverständnis,
dass es nicht möglich sein soll, bei Kontenübernahmen Daten aus anderen Ländern direkt
einzuspielen, sondern dass diese manuell und sehr zeitaufwändig nacherfasst werden
müssen, selbst für das Land Brandenburg, obwohl von Berlin und Brandenburg ein
gemeinsamer Datenbankserver genutzt wird.
4.2.5.4.3 Ebene Organisation
Von allen befragten Gruppen wurden eine feste Zuständigkeit und Ansprechpartner in
schwierigeren und / oder speziellen Fachproblematiken vermisst. Eine einheitliche, finanzamtsübergreifend
festgelegte Struktur der Arbeitsabläufe würde als hilfreich angesehen
werden.
Im Hinblick auf die Erwartungshaltung der Auftraggeber zur Ermittlung der Ist-Analyse in
fachlicher Hinsicht kann festgestellt werden, dass in den untersuchten Finanzämtern auch
nach erfolgter Umorganisation weiterhin im Wesentlichen auf den Erfahrungsschatz der
gelernten Buchhaltungskräfte zurückgegriffen wird, so dass dem Wissenstransfer eine große
Bedeutung zukommt. Hierfür sind insbesondere die ausgewerteten Antworten aus den
Finanzämtern Reinickendorf und Pankow / Weißensee maßgeblich, da dort schon seit meh-
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reren Jahren in der neuen Struktur gearbeitet wird. Diese Einschätzung wird deutlich, wenn
man sich die Antworten zu den Fragekategorien „Wissen woher“ und „Kontaktierung
welcher Personen“ näher ansieht. Die Einschätzung wird auch von der Senatsverwaltung
für Finanzen geteilt, wonach die fachliche Qualität der Anfragen aus den Finanzämtern zum
Buchhaltungswissen insgesamt merklich abgenommen hat.
Die Auswertungen verdeutlichen aber auch, dass komplizierte Buchhaltungsaufgaben weiterhin
von den (an)gelernten Buchhaltungskräften wahrgenommen und nur die einfacheren
Buchungsvorgänge von allen im Team erledigt werden. So wird bei den Verbesserungsvorschlägen
übereinstimmend von allen Befragten – einschließlich SenFin – erklärt, dass in
der neuen Struktur des „Finanzamtes 2010“ zukünftig ein Spezialist pro Finanzamt als
zentraler Ansprechpartner sowohl nach innen für die Mitarbeiter als auch nach außen für den
ZZFÄ und für die Senatsverwaltung für Finanzen zur Verfügung stehen sollte.
Von den Teams und den Buchhaltern der Finanzämter Reinickendorf und Pankow / Weißensee
wird darüber hinaus geäußert, dass eine Verteilung sämtlicher Buchhaltungsaufgaben
auf alle Mitarbeiter im Team ineffizient sei.
Hier wäre zu überlegen, wie die Organisation der Arbeitsabläufe der Buchhaltungsaufgaben
zukünftig inhaltlich besser ausgestaltet werden könnte. Außerdem ist eine heterogene Struktur
der Arbeitsabläufe selbst innerhalb der einzelnen Finanzämter festzustellen, je nach dem,
ob eine (an)gelernte Buchhaltungskraft im Team vorhanden ist oder ob eine solche Spezialkraft
nicht zur Verfügung steht. Da hierzu weder von der Finanzverwaltung noch von den
Vorstehern entsprechende Vorgaben gemacht wurden und sich die Teams selbst organisieren
sollten bzw. konnten, fehlt es in allen Finanzämtern an konkreten Ablaufbeschreibungen.
Die fehlende Homogenität der Arbeitsabläufe verlängert tendenziell die Einarbeitung
neuer Mitarbeiter. Hierzu wünschten sich die Teams und die Buchhaltungskräfte klarere
Vorgaben „von oben“.
4.2.6 Das Grobkonzept
Die Konzepterstellung erfolgte in mehreren Stufen, die mit den Auftraggebern abgestimmt
wurden, um die genaue Ausrichtung auf das Ziel jederzeit sicherzustellen.
Im Rahmen eines kreativen Ideenworkshops, an dem das gesamte Projektteam beteiligt war,
wurden zu den Kategorien Personal, IT / Intranet, Führung, CoP sowie Aus- und Fortbildung
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Ideen entwickelt, die als sog. Mindmaps dargestellt wurden. Es wird hierzu auf die Anlage 14
verwiesen.
Aufbauend auf diesen Ideen wurde zunächst ein Grobkonzept mit den wesentlichen Bausteinen
im Überblick erstellt, das eine Vorstellung vom Umfang der Möglichkeiten geben sollte.
Das Grobkonzept bündelt dabei die im Ideenworkshop erarbeiteten Möglichkeiten und die in
den Interviews von den Befragten konkret geäußerten Bedürfnisse und Wünsche.
Als Handlungsfelder wurden hierbei identifiziert:
Führungskräfte
Aus- und Fortbildung
Wissensmanagement (WM)-Beauftragter
Servicestelle „Buchhaltung“
IT-Plattform
Standards
Übertragung der Wissensmanagementtheorie in die Praxis
Für jedes Handlungsfeld des Grobkonzeptes wurden Ziele formuliert und Maßnahmen zur
Erreichung dieser zugeordnet. Dies sind im Einzelnen:
4.2.6.1 Führungskräfte
Die Führungskräfte sollen als Wissensmanager das Buchhaltungswissen für die Teams künftig
sichern. Dazu ist es wichtig, dass die Bedeutung der Kommunikation des Buchhaltungswissens
den Führungskräften bewusst wird und sie Bedingungen im Arbeitsumfeld schaffen,
die den Wissenserwerb und den Wissensaustausch ermöglichen. Dies kann durch die verstärkte
Nutzung der Besprechungsräume unter Nutzung von Visualisierungsmöglichkeiten
(z.B. Flip-Charts) erfolgen. Best-Practice-Beispiele sollten als Themen der Woche besprochen
werden. Ferner gibt es noch die Möglichkeit des Mentorings der Sachgebietsleiter
durch die Buchhalter zu Buchhaltungsaufgaben.
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4.2.6.2 Aus- und Fortbildung
Um die Fach-, Methoden und Sozialkompetenz zu steigern, muss die Aus- und Fortbildung
zu Buchhaltungsaufgaben forciert werden. Der Informationsbedarf muss erkannt werden,
und die Informationen müssen aufbereitet und präsentiert werden.
Dies muss zweckmäßigerweise bedarfsorientiert für alle Hierarchieebenen erfolgen. Dabei
sollen als Basis die Kenntnisse zum IT-Umfeld vertieft werden, um dann die Mitarbeiter
sowohl praxisbegleitend und berufsorientiert an der Finanzschule als auch an den Ausbildungsplätzen
vor Ort zu schulen. Darüber hinaus sollte E-Learning als alternative Lernform
ergänzend angeboten werden.
4.2.6.3 Wissensmanagement-Beauftragter
Der Wissensmanagement (WM)-Beauftragte ist der Dreh- und Angelpunkt innerhalb eines in
den Finanzämtern einzurichtenden Expertennetzwerks. Er generiert und managt das Wissen
zu den Buchhaltungsaufgaben, initiiert und forciert die Umsetzung von Innovationen und
sichert den Transfer von Best-Practice-Wissen. Geeignete Führungskräfte sollten mit dieser
Aufgabe innerhalb der bereits bestehenden Koordinatorenfunktion in jedem Finanzamt
betraut werden.
4.2.6.4 Servicestelle „Buchhaltung“
Besondere Buchhaltungsaufgaben sollten zentral bearbeitet werden, um zum einen die
Bearbeitungskompetenz für Sonderfälle zu erhalten bzw. diese effektiv und effizient erledigen
zu können und zum anderen, um einen zentralen Ansprechpartner für Buchhaltungsaufgaben
je Finanzamt zu haben. Auch die in dieser Funktion eingesetzte Person sollte im
Rahmen eines finanzamtsübergreifenden Netzwerks agieren, das Spezialwissen erfassen
und bewahren sowie die Rolle des „Wissensredakteurs“ im Finanzamt einnehmen.
4.2.6.5 IT-Plattform
Die vorhandene Informationstechnik sollte anwenderbezogen zur Wissensspeicherung und
Wissensbereitstellung ausgebaut und fortentwickelt werden. Hierzu bieten sich verschiedene
Möglichkeiten wie die Ergänzung des AIS durch einen „Wiki“ mit verbesserter Suchfunktion,
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die Verlinkung relevanter Wissensquellen zum Thema „Erhebung“ sowie die Schaffung einheitlicher
Ablagestrukturen im Dokumentenmanager an. Dabei ist es unerlässlich, dass eine
finanzamtsübergreifende Abstimmung der Servicestellen „Buchhaltung“ mit dem „Technischen
Finanzamt“ und der Senatsverwaltung für Finanzen erfolgt.
4.2.6.6 Standards
Um Buchhaltungswissen, das zu einem Teil auch Erfahrungswissen ist, zu sichern und weiterzugeben,
ist eine Systematisierung im Rahmen einer Datensammlung unerlässlich. Dazu
muss das bereits vorhandene Wissen gesammelt, geordnet und bewertet werden. Eine ITmäßige
Aufbereitung bietet sich an, um es den Mitarbeitern als Hilfsmittel zur Bearbeitung
zur Verfügung zu stellen.
4.2.6.7 Übertragung der Wissensmanagementtheorie in die Praxis
Die im vorliegenden Fall als tauglich identifizierten WM-Ansätze gilt es in die Praxis zu übertragen.
Dies bedeutet, dass Expertennetzwerke finanzamtsübergreifend, aber auch intern zu
bilden sind, dass Erfahrungswissen zu strukturieren und aufzubereiten ist. Der Visualisierung
des Buchhaltungswissens kommt dabei neben der Anwendung von Einzelmaßnahmen wie
„Story-Telling“, Wissenslandkarte etc. eine hohe Bedeutung zu. Mit diesen Maßnahmen wird
nicht nur das Ziel der Förderung der Wissenskommunikation gefördert und Wissensspeicher
aktiv aufgebaut, sondern wird auch Personalentwicklung im Allgemeinen betrieben, da Wissensmanagement
bereits heute, künftig noch verstärkt, zu den Bestandteilen des Basiswissens
– insbesondere – der Führungskräfte gehören wird.
4.2.7 Präsentation des Grobkonzeptes
Am 18.09.2009 wurde das Grobkonzept vor den Auftraggebern, der VAK, den örtlichen Personalvertetungen
und weiteren Interessierten im Rahmen der Zwischenpräsentation vorgestellt.
Die danach erfolgte Absprache mit den Auftraggebern hatte zum Ergebnis, dass alle
Module weiter entwickelt und ausgearbeitet werden sollten. Dabei sollten insbesondere die
echten eigenen Handlungsmöglichkeiten der auftraggebenden Finanzämter herausgestellt
werden. Die Handlungsempfehlungen sollen sich an die Vorsteher richten und auch eine
Perspektive der Umsetzung bzw. Entwicklung enthalten.
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4.2.8 Feedback-Workshops
In allen drei Finanzämtern wurden – im Anschluss an die zuvorgenannte Zwischenpräsentation
– den Beschäftigten der Stand des Grobkonzepts im September und Oktober
2009 präsentiert und ihre Hinweise sowie Anregungen aufgenommen. Im Vordergrund stand
dabei die Forderung, dass das Konzept durch Einbeziehen der Praktiker vor Ort umsetzbar
gestaltet wird und dass es auch möglichst schnell umgesetzt werden kann. Ein konkreter
Zeit-Maßnahmeplan solle hierfür erstellt werden. Dabei dürfen die Bedürfnisse der Mitarbeiter,
die sich aufgrund des Alters und der Ausbildung unterscheiden, nicht aus dem Fokus
geraten. Vielmehr muss den Verantwortlichen bewusst werden, dass die Maßnahmen Zeit in
Anspruch nehmen, die auch bei den statistischen Vorgaben aus den Zielvereinbarungen zu
berücksichtigen sind. Eine Freistellung für die Durchführung des Wissenstransfers wurde
erbeten. Sinnvoll sei außerdem, dass die Einweisung neuer Mitarbeiter in die Buchhaltungsthematik
bereits während der Ausbildung erfolge.
4.3 Aktivitäten der Senatsverwaltung für Finanzen während des Projekts
In der Zwischenpräsentation am 18.09.2009 im Finanzamt Reinickendorf wurden der modulare
Modellaufbau sowie einige Empfehlungen bereits vorgestellt, so u.a. die Empfehlung,
einen finanzamtsübergreifenden, zentralen Musterordner mit Falllösungen nach einheitlichen
Kriterien (Vollständigkeit, Überschaubarkeit, schnelle Zugriffsmöglichkeit auf Standardfälle)
zu erstellen. Die Senatsverwaltung für Finanzen hat im Herbst 2009 eine Schulungsunterlage
„Basiswissen Erhebung – Buchführung“ mit praxisbezogenen Fällen in das Allgemeine
Informationssystem der Finanzämter (AIS) eingestellt. Zudem führte sie im September und
Oktober 2009 zwei Multiplikatoren-Schulungen an der Berliner Finanzschule für erfahrene
Buchhalter mit dem Ziel durch, die Teilnehmer inhaltlich-didaktisch für die weitere Vermittlung
des Basiswissens-Buchführung in den Finanzämtern zu qualifizieren. Des Weiteren
wurde im Oktober 2009 auch die Empfehlung umgesetzt, die an verschiedenen Orten im AIS
hinterlegten Informationen zur Buchhaltung unter dem Begriff „Erhebung“ zusammenzufassen.
Alle diese Maßnahmen können bereits als Reaktion auf das Projekt angesehen werden.
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5 Teil C – Projektergebnis: Das Modell
Auf Basis des Grobkonzeptes, der Feedbackworkshops mit den Interviewpartnern und den
Rückkopplungen mit den Auftraggebern wurde das nachfolgende Modell erstellt, die jeweiligen
Empfehlungen herausgearbeitet und in einer priorisierenden Reihenfolge geordnet. Der
folgende Abschnitt richtet den Blick auf praxisorientierte Lösungen. Im Rahmen der Entwicklung
des hier vorliegenden Modells wurden aus den ursprünglich sieben Handlungsfeldern
des Grobkonzeptes die nachfolgenden fünf Module extrahiert:
Modul 1
Modul 2
Modul 3
Modul 4
Modul 5
Wissensmanagementbeauftragter als Grundvoraussetzung
Servicestelle „Buchhaltung“ als Grundvoraussetzung
Führungskräfte
Aus- und Fortbildung
IT-Plattform
Die Module sind voneinander abgrenzbar, stehen aber im Sinne einer kontinuierlichen Personalentwicklung
in Wechselwirkung zueinander. Um die Beliebigkeit möglicher Maßnahmen
in ihrer Wirkung zu vermeiden, wurden die Bereiche unterschiedlich gewichtet. Die gewählte
Rangfolge der Module entspricht der vorgenommen Prioritätensetzung. Im Sinne eines sofortigen
Handlungsbedarfs in den Finanzämtern und im Hinblick auf vorhandene Wissenstransferpotentiale
wurden innerhalb jedes Moduls Prioritäten festgelegt. Maßstab war –
neben der sofortigen Realisierbarkeit – die Effektivität und Finanzierbarkeit der Maßnahme.
Auftragsgemäß wird in jedem Modul zunächst eine besonders geeignete, praktikable
Empfehlung priorisierend vorangestellt. Dem folgt eine grundsätzliche Betrachtung des
Themas, bevor weitere Empfehlungen und Vorschläge als alternative bzw. perspektivische
Angebote vorgestellt werden, die je nach fortschreitender Entwicklung der Finanzämter
umgesetzt werden könnten.
Den Modulen 1 und 2
Einsetzung eines Wissensmanagementbeauftragten und
die Einrichtung einer Servicestelle „Buchhaltung“
kommt im Rahmen der Umsetzung des Modells in den Finanzämtern besondere Bedeutung
zu. Beide Bereiche werden als Grundvoraussetzung zur nachhaltigen Umsetzung der weiteren
Empfehlungen und Vorschläge angesehen. Deshalb werden in der Anlage zugleich konkrete
Hilfen (Amtsverfügungen) zu einer sofortigen Umsetzung in den Finanzämtern bereit
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gestellt (siehe hierzu Anlage 15 – Amtsverfügungen zu den Modulen 1 und 2). Für die weiteren
Module ließen sich in Anlehnung an die Amtsverfügungen zu den Modulen 1 und 2 ggf.
weitere formulieren.
5.1 Modul 1 – Wissensmanagementbeauftragter als Grundvoraussetzung
In diesem Modul werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie Wissensmanagement in den Finanzämtern
durch die neu zu etablierende Funktion des Wissensmanagementbeauftragten konkret
umgesetzt werden kann. Nachfolgend werden fünf Wissensmanagementmaßnahmen in
abgestufter Priorisierung dargestellt, die für die vorliegende Konstellation in den Finanzämtern
als sinnvoll und zielführend erachtet werden:
Empfehlung:
Es wird empfohlen, zur Etablierung eines systematisierten Wissensmanagements eine geeignete
Führungskraft als Wissensmanagementbeauftragten zu benennen.
Aufgaben und Ziele:
Schaffung einer Koordinierungsfunktion zur Einführung eines strategischen und operativen
Wissensmanagements (zunächst) für den Bereich der Buchhaltung. Dabei sind insbesondere
folgende Aufgaben wahrzunehmen:
Führungskräfte und Mitarbeiter als Wissensträger und Wissensmanager zu stärken
Kooperation mit der Servicestelle „Buchhaltung“ sowie mit den Sachgebietsleitern
Koordination des Wissensmanagements im Finanzamt
Wissensmanagement zur Steigerung der Kundenzufriedenheit nutzen
Den Transfer von Praxiswissen in der Finanzamtspraxis verbessern (Best Practice)
Wissen zu generieren und Innovationen umzusetzen
Expertennetzwerke einzurichten
Das „wissende“ Finanzamt schaffen
Nutzen:
Reduzierung bestehender Wissensdefizite und Schaffung fachlicher und sozialer Kompetenzen
zur sachgerechten Bearbeitung von Buchhaltungsaufgaben. Aufbau eines Wissensspei-
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chers Buchhaltung. Der Wissensmanagementprozess dient dabei u. a. der positiven Entwicklung
der Organisation und der Verbesserung der Kundenzufriedenheit.
Personal:
Der Wissensmanagementbeauftragte erfüllt spezielle Führungsaufgaben und steht für den
Willen der Leitung der Finanzämter und die Wissenskultur der Organisation. Die Vorsteher
unterstreichen mit der Benennung einer zuständigen Person die Ernsthaftigkeit und signalisieren
ihre Unterstützung für das Projekt.
In der vorliegenden Organisationsform und mit Blick auf die zur Verfügung stehenden finanziellen
Ressourcen wäre es möglich, die Aufgabe in das bereits bestehende Arbeitsgebiet
des Koordinators zu integrieren. Die Aufgaben des Wissensmanagementbeauftragten wären
inhaltlich konkret zu bestimmen und die erforderlichen zeitlichen Ressourcen ggf. durch Aufgabenumschichtung
in andere Arbeitsfelder zu schaffen. Wissensmanagementbeauftragte
sollten u. a. über eine hohe fachliche und soziale Kompetenz verfügen und persönlich glaubwürdig
die Wissenskultur des jeweiligen Finanzamtes verkörpern.
Zeitliche Realisierbarkeit:
Die Einrichtung der Funktion wird als Grundvoraussetzung angesehen und sollte möglichst
unverzüglich erfolgen.
Ausgaben:
Die Ausgabenneutralität könnte durch Umschichtung bisheriger Aufgaben des künftigen
Wissensmanagementbeauftragten gewährleistet werden.
Erste Schritte:
Die Vorsteher der Finanzämter entscheiden über die Einrichtung der Funktion eines Wissensmanagementbeauftragten
(ggf. in Abstimmung mit der Senatsverwaltung für Finanzen
und den Vorstehern der anderen Finanzämter).
Die inhaltliche Beschreibung und Konkretisierung der Aufgaben (z. B. im Rahmen einer
Amtsverfügung, eines Anforderungsprofils) kann hausintern ggf. unter Beteiligung der Amtsleitung,
den Sachgebietsleitern (Koordinatoren), der Geschäftsstelle sowie unter Beteiligung
der Personalvertretungen erfolgen (bspw. im Rahmen einer Arbeitsgruppe zur Gesamtkonzeption).
Der Einstieg in die Thematik könnte mit einem Kurs am Institut für
Verwaltungsmanagement (IVM) – z. B. F2130 (Wissensmanagement für Führungskräfte) am
04.05.2010 – erfolgen.
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Wissensmanagement verlangt ein systematisches und strukturiertes Vorgehen zur Gewinnung,
Aufbereitung und Dokumentation des von Buchhaltungsexperten in besonders schwierigen,
komplexen oder seltenen Einzelfällen gewonnenen Erfahrungswissens. Es wird daher
empfohlen, die folgenden Maßnahmen zu konzeptionieren und anschließend zu initiieren.
5.1.1 Expertennetzwerk / Buchhaltungszirkel
„Communities of Practice“ (CoP) sind ein freiwilliger oder gesteuerter Zusammenschluss von
Personen mit ähnlichem Erfahrungshintergrund mit dem Ziel, Wissen auszutauschen
und / oder an einer Aufgabenstellung gemeinsam zu arbeiten. CoPs sind demnach lokal verteilte
Mitarbeiternetzwerke in einer Organisation und zeichnen sich durch ihren gemeinschaftlichen
Charakter aus, der aus den persönlichen Beziehungen ihrer Mitglieder erwächst.
Aufgrund des gemeinsamen Interesses an einem Thema entwickelt sich ein Gemeinschaftssinn,
eine gemeinsame Sprache und somit die Basis für die Kommunikation komplexer
Inhalte. Es folgen gemeinsam entwickelte Ideen, die vielleicht auch nach der Lektüre
vieler Bücher nicht entstanden wären. Zwischen denjenigen, die schon Erfahrungen haben,
und Anfängern findet ein Dialog, d. h. Kommunikation statt, die zum Verstehen beiträgt.
Wenn Könner das, was sie wissen, schriftlich als Anleitung fassen sollten, würden sie wahrscheinlich
scheitern. So aber wird das Verstehen für andere vereinfacht. Implizites Wissen
wird zu explizitem Wissen. Dieser Erkenntnis folgt der CoP-Ansatz (siehe auch Anlage 6).
CoPs entstehen um Dinge, die für die Mitglieder Bedeutung haben und für die sie Verantwortung
übernehmen wollen. Ihr gegenseitiges, wechselseitiges Engagement und ihr aufeinander
bezogenes Handeln hält sie in einer sozialen Einheit zusammen. Durch die gegenseitige
Unterstützung (Wertschätzung den anderen gegenüber zeigen, Fragen stellen, Antworten
geben, Informationen / Papiere austauschen) entwickelt sich gemeinsames, aufeinander bezogenes
Handeln und damit ein gemeinsames Repertoire an Routinen, Artefakten, Werkzeugen,
also Kommunikations- und Kooperationsstrukturen.
Übertragen auf das Projekt können Communities of Practice zum Vorteil der Mitarbeiter und
der Organisation operational bzw. strategisch genutzt werden, wenn sie einen offiziellen
Status von der Leitungsebene der Finanzämter erhielten, der die Funktion institutionalisiert.
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Projekt Wissenstransfer zur personenbezogenen Buchführung
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Ausgangslage nach den Befragungen in den Finanzämtern:
Die Auswertungsergebnisse der Interviews lassen erkennen, dass eine auf buchhalterische
Aufgaben bezogene Kommunikation in den Finanzämtern nicht institutionalisiert ist. Vielfach
finden sich Hinweise auf „Learning by doing“, die allerdings Defizite bei der Wissenssicherung
und der Wissensweitergabe aufweisen. Ein Verbesserungsvorschlag der Finanzämter
Mitte / Tiergarten und Reinickendorf war die „Reaktivierung der regelmäßigen Buchhalterbesprechungen“
(vgl. Anlage 13). Im Rahmen des Ideenworkshops (vgl. Abschnitt 3.6.6)
wurde der Vorschlag aufgegriffen und die Etablierung von Buchhalterzirkeln als Vorschlag
zur Sicherung des Wissenstransfers auf der Grundlage des CoP-Ansatzes dokumentiert.
Es wird empfohlen:
Der Wissensmanagementbeauftragte etabliert ein Expertennetzwerk (Buchhaltungszirkel) in
seinem Finanzamt (optional: Er initiiert einen solchen Zirkel auch finanzamtsübergreifend).
Im Mittelpunkt stünde dabei der regelmäßige Gedankenaustausch (bspw. einmal wöchentlich)
zu speziellen Buchhaltungsproblemen. Die in diesen Besprechungen gewonnenen Erkenntnisse
sollten zur geeigneten Wissensweitergabe schriftlich in Kurzform aufbereitet und
in Kopie an den Wissensmanagementbeauftragten sowie die Servicestelle „Buchhaltung“
zeitnah weitergegeben werden.
Ergänzender Hinweis:
Es handelt sich beim Lernen in CoPs um eine situative, soziale Lernform, in der Lernen ein
selbst organisierter und selbststeuernder Prozess von Personengruppen ist. Solche Lernprozesse
können nicht von Außen bestimmt werden. Es sollte jedoch ein Rahmen geschaffen
werden, der für eine Entstehung und Weiterentwicklung von CoPs förderlich ist. Der Auftrag
zur Etablierung eines Buchhalterzirkels richtet sich an den Vorsteher, den Wissensmanagementbeauftragten
sowie die Servicestelle „Buchhaltung“.
5.1.2 „Debriefing“
Unter „Debriefing“ wird ein strukturiertes Abschluss- / Übergabegespräch verstanden, das
mit einem Mitarbeiter vor dessen Ausscheiden aus dem Berufsleben geführt wird, um weitere
Wissensverluste – wie sie in den Buchhaltungsbereichen zu verzeichnen sind – zu vermeiden.
Wie beim „Story-Telling“ erfolgt die Gewinnung expliziten Wissens durch Fragen, bei-
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spielsweise nach wichtigen Dokumenten, Kontakten, besonderen Erfahrungen etc. und wird
durch dafür geeignete und ausgebildete Personen entsprechend dokumentiert.
Ausgangslage:
Der personell und organisatorisch bedingte Wissensverlust in den vergangenen Jahren hat
bekanntermaßen wesentlich zur derzeit festzustellenden defizitären und als unbefriedigend
empfundenen Situation beigetragen. Insbesondere die hohe Fluktuation (wechsel- sowie
altersbedingt) zeigen nachhaltige Wirkung und erschweren zunehmend eine ordnungsgemäße
und qualitativ einwandfreie Bearbeitung von Buchhaltungsvorgängen. Fehlendes
Wissen verunsichert Teams, Sachgebietsleitungen und Finanzamtsleitungen gleichermaßen.
Die Ergebnisse der Interviews belegen eindrucksvoll die entstandenen Defizite in fachlicher
als auch in motivationaler Hinsicht.
Insoweit erscheint die Umsetzung von Managementkonzepten zur Vermeidung weiterer
Wissensverluste und zur Gewinnung vorhandenen impliziten Wissens zwingend. Ein weiterer
Aspekt ist die bisher nicht strukturierte Wissensübergabe an Nachfolger einschließlich der
Schaffung dafür erforderlicher Zeitkontingente. „Debriefing“ ist aus Sicht der Projektgruppe
ein geeignetes Mittel, Wissensverlusten wirkungsvoll zu begegnen.
Empfehlung:
Es wird empfohlen, das Abschluss- bzw. Übergabegespräch vor dem Ausscheiden von Mitarbeitern
aus dem Berufsleben – erweitert auch vor deren Wechsel in andere Aufgabenbereiche
oder Dienststellen – verpflichtend zu machen.
Dieses ist rechtzeitig zu organisieren und – soweit möglich – konkret mit dem zu beteiligenden
Nachfolger zu vereinbaren. Die organisatorische und inhaltliche Zuständigkeit hierfür
sollte beim Wissensmanagementbeauftragten liegen. Nachfolger sollten wissen, was, wie
und warum etwas zu tun ist (Know-what, Know-how, Know-why).
Voraussetzung für die Qualität und Akzeptanz derartiger Gespräche ist, dass sie von geeigneten
Personen mit entsprechender Qualifikation strukturiert durchgeführt und dokumentiert
werden. Für entsprechende Qualifikationen (als Basis sind dies Moderations- und Präsentationstechniken)
– sofern nicht vorhanden – sollten die Vorsteher überzeugend und
unterstützend werben. Einem zusätzlichen Ressourceneinsatz stünde ein weitaus höherer
Nutzen gegenüber.
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Erweiterung: Der Berater
Neben den Möglichkeiten zur Bewahrung des Wissens einer Dienstkraft vor Eintritt in den
Ruhestand bezieht sich ein weiterer nutzbarer ergänzender Wissensmanagementansatz auf
eine Kommunikation und den Rückgriff auf Erfahrungswissen nach Beendigung des Berufslebens
(Beziehungsmanagement) zur Aufrechterhaltung des Kontaktes zu ehemals Beschäftigten,
z. B. als Trainer oder Berater. Diesem Aspekt wurde in der Vergangenheit wenig Bedeutung
zugemessen und sollte aufgegriffen werden. Es wird empfohlen, dass der Wissensmanagementbeauftragte
hier mögliche Kooperationen prüft.
5.1.3 Wissenslandkarte
Die Wissenslandkarte ist eine Übersicht / Visualisierung der Aufgaben (Know-what) und
Gründe der Vorgehensweise bei der täglichen Arbeit. Sie stellt eine Methode dar, um Schritt
für Schritt implizites Wissen der Mitarbeiter zu erschließen. Der Wissensträger wird dabei
von einem Dialogbegleiter unterstützt. Es handelt sich dabei um ein strukturiertes Verfahren
in dessen Mittelpunkt die Einzelaufgaben des Arbeitsgebietes stehen (Aufgabenbeschreibung,
Beteiligte, Zeitbedarf, Barrieren, Erfolgsfaktoren etc.). Es entsteht damit ein Werkzeug,
das als Leitfaden bei der Einarbeitung dient und weiter entwickelbar ist.
5.1.4 Wissensbaum
Ebenfalls geeignet zur Beschreibung der Aufgabenfelder, der Vorgehensweise und der
Gründe des Handelns ist der Wissensbaum. Hier fließen verstärkt persönliche Gründe und
Erfahrungen (Einstellungen, Emotionen etc.) ein. Es erfolgt eine „Darstellung des Erbes“ mit
Vorteilen sowohl für Ausscheidende als auch für Nachfolger. Bildlich beschreiben sie die
Wurzeln, den beruflichen Werdegang und Erfahrungen. Der Stamm steht für die Kernkompetenzen
und die Früchte für die Anwendung der Kompetenzen bei der Aufgabenerledigung.
Bei letzterem sollte dann der Wechsel zur Wissenslandkarte erfolgen. Auch der Wissensbaum
ist ein feedbackorientierter Dialog. Ziel ist dabei nicht, dass der Nachfolger eine Kopie
des ehemaligen Amtsinhabers wird, sondern individuelle Lösungen gefunden werden.
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5.1.5 Erfahrungsberichte
Wissenslandkarte und Wissensbaum lassen sich zu Punkten (Aufgaben), die als bedeutend
identifiziert worden sind, durch einen Wissensaustausch auf der Basis von Erfahrungsberichten
ergänzen. Die Methode basiert auf den „Story-Telling“-Ansätzen (vgl. Abschnitt
5.3.3.8), wobei der ausscheidende Experte mündlich von seinen Erfahrungen berichtet, ein
Dialogbegleiter moderiert und visualisiert und der Nachfolger das Gesagte durch Verständnisfragen
reflektiert. Es sollte ein gemeinsamer Dialog erfolgen und daraus Schlussfolgerungen
gezogen werden. Auch hierzu ist der Einsatz geeigneter Dialogbegleiter hilfreich (vgl.
Abschnitt 5.1.6).
Empfehlung:
Es wird empfohlen, die Wissensmanagementansätze „Story-Telling“, „Debriefing“, Wissensbaum,
Wissenslandkarte, Erfahrungsberichte in der dargestellten Form gebündelt zur Grundlage
von Wissenstransfermaßnahmen zu machen. Sie sind im Rahmen der bestehenden
Organisationsstruktur umsetzbar und in Bezug auf die zusätzlichen personellen Erfordernisse
kostenneutral. Bestehende Aufgabenfelder, bspw. für die Dialogbegleiter (vgl. Abschnitt
5.1.6), müssten jedoch entsprechend angepasst und die für den Erwerb der Qualifikation
erforderlichen Zeitkontingente zur Verfügung gestellt werden. Die organisatorischen
Maßnahmen wären dann von den Finanzamtsleitungen im Rahmen von Umverteilungsprozessen
zugunsten des Wissenserhalts und des Transfers für Buchhaltungstätigkeiten zu
initiieren.
5.1.6 Dialogbegleiter
Wissensmanagementansätze wie „Debriefing“, „Story-Telling“ o. ä. sollten im Sinne der
Effizienz von entsprechend geschulten Personen begleitet werden. Der zeitliche Aufwand für
die Bewahrung und Weitergabe des Erfahrungswissens von Buchhaltungsexperten durch
persönliche Gespräche sowie der dafür erforderliche Dokumentationsaufwand sollten dabei
nicht unterschätzt werden. Nach den vorliegenden Erkenntnissen werden vielfach externe
Beratungsunternehmen mit entsprechendem Know-how mit dieser Aufgabe betraut. Die Vorgaben
zur Ausgabenneutralität der im Rahmen des Projekts erwarteten Vorschläge schließt
eine Vergabe an Dritte aus. Dennoch erscheint eine fachlich qualifizierte Dialogbegleitung
erforderlich, die von den Führungsverantwortlichen der Finanzämter – bei Akzeptanz des
Vorschlags – (unter Einbeziehung der Servicestelle „Buchhaltung“) organisiert werden sollte.
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In der Berliner Verwaltung werden bereits Dialogbegleiter, die über die Verwaltungsakademie
eine entsprechende Schulung erhalten haben, eingesetzt. Es besteht die Möglichkeit,
zur Unterstützung des Prozesses in den Finanzämtern auf diesen Pool aus Mitarbeitern
Berliner Behörden, ergänzend zum Einsatz eigener Mitarbeiter, zurückzugreifen. Die Dialogbegleitung
erfolgt über Tandems aus Pool-Kollegen und eigenen Mitarbeitern. Maßgabe
beim Rückgriff auf den Pool ist, dass die eingesetzten Mitarbeiter der Finanzämter bei künftigen
Prozessen in anderen Bereichen der Berliner Verwaltung ebenfalls als Tandempartner
zur Verfügung stehen, um so den Prozess des Wissensmanagements übergreifend weiter zu
unterstützen. Die eigenen Mitarbeiter sollten – wie bereits dargestellt – über Moderationsund
Präsentationskenntnisse verfügen und müssten vor Beginn der Durchführung eine Basisqualifizierung
in den anzuwendenen Wissensmanagement-Verfahren erhalten. Bezüglich
des Kontakts zum Pool und auch der Basisqualifizierung steht die Verwaltungsakademie als
Ansprechpartner zur Verfügung.
Empfehlung:
Es wird empfohlen, den Erwerb der notwendigen Qualifikation für die Dialogbegleitung durch
geeignete Mitarbeiter in den Finanzämtern zu fördern. In Betracht kämen finanzamtsinterne
Maßnahmen sowie Weiterbildungsmaßnahmen in der Verwaltungsakademie Berlin.
Eine zusammenfassende grafische Übersicht zum Modul 1 – Grundvoraussetzung: Wissensmanagementbeauftragter
– ist der Anlage 16 – Mindmap zu Modul 1 – zu entnehmen.
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5.2 Modul 2 – Servicestelle „Buchhaltung“ als Grundvoraussetzung
In diesem Modul wird aufgezeigt, wie die Erkenntnis, dass nicht alle Teammitglieder sämtliche
Buchhaltungsaufgaben wahrnehmen und spezielle Aufgaben von Spezialisten erledigt
werden sollten, umgesetzt und zugleich ein zentraler Ansprechpartner für alle Teams geschaffen
werden kann.
Empfehlung:
Es wird empfohlen, eine Servicestelle „Buchhaltung“ einzurichten und dafür Buchhaltungsexperten
zu benennen.
Die Schlussfolgerung zur Notwendigkeit der Einsetzung eines zentralen Ansprechpartners
bzw. die Einrichtung einer „Clearingstelle“ in den Finanzämtern ergibt sich aus der
Datenauswertung (vgl. Anlage 12).
Die Auswertung verdeutlicht, dass Buchhaltungsvorgänge bei höherer Komplexität, erhöhtem
Schwierigkeitsgrad oder Besonderheiten des Einzelfalles – soweit möglich und vorhanden
– von erfahrenen Buchhaltern ausgeführt werden. In den anderen Fällen werden zeitaufwändig
vielfach erst geeignete Ansprechpartner gesucht.
Aufgaben und Ziele:
Zu den Aufgaben der Servicestelle „Buchhaltung“ zählen:
Bearbeitung schwieriger oder komplexer Einzelfälle
Sammeln der bisher einzeln oder in den Teams vorhandenen Musterordner, Mitarbeit
beim Aufbau einer zentralen Buchhaltungsdokumentation (Funktion eines „Wissensredakteurs“)
Ansprechstelle sowohl nach innen für die Mitarbeiter als auch nach außen für den zentralen
Zahlungsverkehr der Finanzämter (ZZFÄ) und die Senatsverwaltung für Finanzen
Enge Zusammenarbeit mit dem Wissensmanagementbeauftragten, dem Koordinator,
den Sachgebietsleitungen, den Teams, den Aus- und Fortbildungsbeauftragten, dem
ZZFÄ, der Senatsverwaltung für Finanzen und möglichst auch finanzamtsübergreifend
im Sinne einer Netzwerkarbeit
Im Rahmen der gewünschten Standardisierung des Buchhaltungsablaufs ist die
Mitarbeit erforderlich bei Erfassung, systematischer Aufbereitung und Strukturierung
vorhandener expliziter Wissensquellen.
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Nutzen:
Die Servicestelle „Buchhaltung“ soll dazu beitragen, die Effizienz von Buchhaltungsvorgängen
und -aufgaben zu erhöhen. Die Einrichtung unterstützt die qualifizierte Bearbeitung
fachlich schwieriger oder komplexer Buchhaltungsvorgänge. Ein weiteres Ziel ist u.a. die
Sicherung und der Erwerb von Buchhaltungswissen nach fachspezifischen Kriterien.
Personal:
Die Aufgabe / Funktion wäre im Bereich des Steuerfachservices („Finanzamt 2010“-Struktur)
anzusiedeln und mit Buchhaltungsexperten zu besetzen.
Zeitliche Realisierung:
Die Einrichtung der Servicestelle „Buchhaltung“ wird als eine der Grundvoraussetzungen zur
erfolgreichen Umsetzung Modells angesehen und sollte unverzüglich realisiert werden.
Ausgaben:
Nach vorliegenden Erkenntnissen gehen Überlegungen der Senatsverwaltung für Finanzen
zur Einsetzung eines „Bearbeiters für besondere Buchführungsaufgaben“ in die gleiche Richtung,
so dass deshalb von der Realisierbarkeit der Servicestelle „Buchhaltung“ ohne zusätzliche
finanzielle Belastungen für die Finanzämter ausgegangen wird.
Erste Schritte:
Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen für die Einrichtung einer Servicestelle
„Buchhaltung“
Konkrete Beschreibung des Aufgabengebietes (Anforderungsprofil)
Personalauswahl / Stellenbesetzung
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Erste Aufgaben der Servicestelle „Buchhaltung“:
Organisation der Sammlung bereits bestehender Musterlösungen in den Teams (dabei
für die Vorteile, Sinn und Zweck des Projekts wertschätzendes Vorgehen)
Anonymisierte Sammlung von Duplikaten der Vorgänge
Zeitnahe Fertigung der Duplikate für die Servicestelle „Buchhaltung“
Sichtung und thematische Ordnung der Unterlagen durch die Servicestelle unter Einbeziehung
der Koordinatoren sowie der Aus- und Fortbildungsbeauftragten
Bewertung des Materials durch die Servicestelle „Buchhaltung“, Bestimmung des als
Muster für Falllösungen zur weiteren Aufbereitung geeigneten Materials
Systematisierte Überführung in ein anwenderorientiertes Datenbanksystem (vgl. dazu
die unter Abschnitt 5.5.2.1 – „Vorhandenen Wissensspeicher verbessern“ konkretisierenden
Erläuterungen) unter Einbeziehung der Geschäftsstelle zum technischen Ablauf
Möglichst parallele Sammlung, Ordnung und Bewertung der in den IT-Systemen enthaltenen
Buchhaltungsvorgänge durch die Servicestelle „Buchhaltung“ mit anschließender
Aufbereitung und Bereitstellung der Ergebnisse
In der Folge wären die anwenderbezogenen Zugriffsmöglichkeiten sowie die kontinuierliche
Pflege und Aktualisierung des Systems sicherzustellen.
Einrichtung von Expertennetzwerken (intern / extern) zur Lösung fachspezifischer Probleme,
zum Informationsaustausch und zur systemischen Weiterentwicklung
Eine zusammenfassende grafische Übersicht – Mindmap zu Modul 2 – „Servicestelle Buchhaltung“
- ist der Anlage 17 zu entnehmen.
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5.3 Modul 3 – Führungskräfte als Wissensmanager
Soll individuelles Wissen zu Teamwissen werden, empfiehlt es sich für die Führungskraft das
gesamte Team zusammen zu holen. Dazu werden in diesem Modul verschiedene kreative
Möglichkeiten vorgestellt, die parallel zu der Benennung des Wissensmanagementbeauftragten
(Grundvoraussetzung – Modul 1) zu verstehen sind.
Empfehlung:
Es wird empfohlen, in den Teams einmal wöchentlich einen „Jour fixe“ (regelmäßiger Treff
zum Austausch) speziell zu Buchhaltungsaufgaben durchzuführen.
Aufgaben:
Reservierung eines festen Termins für einen regelmäßigen (anfangs mindestens wöchentlichen)
Austausch über Buchhaltungsfragen im Team, auch ohne konkreten Anlass. Dieser
ist innerhalb der Kernzeit festzulegen und sollte strukturiert sein. Bei der Terminsetzung
sollten Arbeitszeitmodelle (Teilzeit, Telearbeit, Angestellte, Beamte), aber auch nach Möglichkeit
individuelle Gewohnheiten (Frühaufsteher, Langschläfer usw.) berücksichtigt werden.
Für Einladung, Tagesordnung etc. kann ein standardisiertes Verfahren eingesetzt werden.
Die Besprechungsergebnisse sollten in einem Kurzprotokoll festgehalten werden, um die
Ergebnisse nachhaltig zu sichern und ggf. an den Wissensmanagementbeauftragten, die
Servicestelle „Buchhaltung“ o. a. bei Bedarf weiterleiten zu können.
Nutzen:
Die kontinuierliche strukturierte Auseinandersetzung mit Buchhaltungsproblematiken einschließlich
der Dokumentation der Ergebnisse führt zu mehr Effizienz sowie zu erhöhter
Effektivität bei der Bearbeitung der Vorgänge im Sinne der Kunden, des Teams und der
Organisation.
Personal:
Die Teilnahme aller Teammitglieder wäre unabdingbar. Die Verantwortlichkeit zur Durchführung
und Organisation sollte den Sachgebietsleitungen übertragen werden.
Zeitliche Realisierung:
Die Empfehlung wäre sofort umsetzbar.
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Ausgaben:
Die Maßnahme ist ausgabenneutral. Eine effizientere und effektivere Aufgabenwahrnehmung
im Team unterstellt, sollten sich Synergieeffekte ergeben.
Erste Schritte:
In einem ersten Schritt sind mögliche Themen zu prüfen, dazu bieten sich konkrete Einzelfälle,
aber auch ggf. wiederholende Ereignisse wie Listenbearbeitung o. ä. an. Zur Vorbereitung
und Durchführung des regelmäßigen Austauschs sollte von den Sachgebietsleitungen
ein standardisiertes Verfahren eingesetzt werden. Den Treffen ist ganz bewusst
Zeit für einen (längeren) Austausch einzuräumen; die Themen sollten klar umrissen sein
(bspw. Austausch über Vereinfachungen, Ideen, Verbesserungen usw.), um diese in den
Treffen konkret abarbeiten zu können.
Je nach Kommunikationsfortschritt lassen sich die regelmäßigen Treffen durch einen
variablen Einsatz von Methoden und Werkzeugen phantasievoll und spannend gestalten.
5.3.1 Die Führungskraft als Wissensmanager
Die Führungskräfte in den Finanzämtern sollen Wissensmanager werden. Dies mag zunächst
seltsam und wenig praxisorientiert klingen. Betrachtet man die Rahmenbedingungen
in den Teams der Finanzämter (und letztlich den Projektauftrag), so lässt sich zweifelsfrei
erkennen, dass ein Wissenstransfer des Buchhaltungswissens hochgradig notwendig ist.
Fachliche Details und spezifisches Wissen haben sich verändert und werden sich weiter
verändern, ebenso die Anforderungen an die bisherigen Sachbearbeiter und Buchhalter.
Dabei wird oftmals die Ebene Mensch und hier vor allem subjektive Erfahrungen, die sowohl
Mitarbeiter als auch Führungskräfte in ihrem Berufsalltag machen, unterschätzt.
Dies ist der zentrale Anknüpfungspunkt, denn Wissensmanagement sollte von Menschen
organisiert werden sowie einfach und praktikabel sein. Hierbei kommen die Führungskräfte
als Rahmengeber für den Wissensmanagementprozess ins Spiel, denn sie müssen ihn nicht
nur führen und begleiten, vielmehr hängt von ihrer Rolle auch eine Weiterentwicklung und
die Schaffung sowie Sicherung von Erfolgskontinuität im Team ab. Wissen an sich lässt sich
nicht managen, aber die Führungskräfte können Rahmenbedingungen schaffen, die den
Wissenserwerb und -austausch zwischen den Mitarbeitern erleichtern und fördern.
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Wissensmanagement ist dann der Prozess, in dem für das Team relevante Erfahrungen von
einzelnen Mitarbeitern dem Team zur Verfügung gestellt werden, um daraus allgemeine
„Best“ bzw. „Worst Practices“ für das Team zu gestalten. Damit wird das Wissen Einzelner
zum Wissen bzw. zur Erfahrung des Teams und kann auch dann noch genutzt werden, wenn
der Einzelne, von dem die Erfahrung ursprünglich eingebracht wurde, gar nicht mehr im
Team ist. Je ausgeprägter dieser Prozess gestaltet wird, desto eher lässt sich dieses Teamwissen
von jedem, der das Team verlässt, auch in anderen Teams mit gleichen oder
ähnlichen Aufgaben und Strukturen verwenden.
Wird dieses Wissen nicht ständig im Team in Frage gestellt und gegebenenfalls weiterentwickelt,
wird es allerdings schnell „totes Wissen“, dessen Nutzen fraglich ist. Damit stehen
subjektive Erfahrungen, verdichtet durch die Sichtweisen anderer im Team im Zentrum des
Wissensmanagements. Die konsequente Nutzung dieser subjektiven Erfahrungen wird für
die Erarbeitung von Teamwissen immer wichtiger, egal ob diese Kleinigkeiten betreffen, wie
etwa kleine Checklisten für die erfolgreiche Buchung, oder ob diese größere Innovationen
betreffen, wie etwa Ideen zur Neugestaltung oder Veränderung der Arbeitsprozesse in den
Finanzämtern.
Ein weiterer Aspekt ist, dass Wissen immer schneller veraltet und schon von daher ständig
auf dem neuesten Stand gehalten werden muss. Auch erscheint es ausgeschlossen, dass
jeder (neue) Mitarbeiter für sich seine individuellen Erfahrungen im „Trial and Error“-Prozess
machen kann, da er – insbesondere bei einer Finanzbehörde – schnell an rechtliche Grenzen
stößt, andererseits einen wenig sinnvollen Beitrag zum Unternehmens- bzw. Teamerfolg
beisteuert. Ein weiteres Problem liegt in der bisherigen Spezialisierung der verschiedenen
Aufgaben in den Finanzämtern, die nunmehr mehr oder weniger von allen Teammitgliedern
gleichermaßen abgedeckt werden sollen. Hier entsteht die Frage, wie Führungskräfte
konkret Wissensmanagement betreiben können.
5.3.2 Ausgangslage nach den Befragungen in den Finanzämtern
Aus den Befragungen in den drei Finanzämtern sind bezüglich der Einschätzungen der
Führungskräfte als auch der sonstigen sozialen und zwischenmenschlichen Faktoren in den
Teams folgende Thesen aufstellbar:
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Verhalten der Vorgesetzten:
Den Führungskräften fehlt es an Buchhaltungswissen bzw. Fachkompetenz, so dass
eine Kontrolle als eine Form der Führungsaufgabe nur schwer möglich ist.
Führungskräfte können die konkreten Arbeitsbelastungen der Buchhalter nicht einschätzen.
Die Bedeutung der Motivation für den Arbeitsprozess ist stärker herauszustellen. Die
Unterstützung durch Vorgesetzte erfolgt in unterschiedlichem Maße. Die Bandbreite
reicht von „nein, gar nicht“ über „soweit o.k.“ bis „ja, Motivation durch persönliche Ansprache“.
Es muss deutlich(er) erkennbar werden, dass Vorgesetzte die Mitarbeiter unterstützen
sowie die geleistete Arbeit entsprechend anerkennen bzw. würdigen.
Verhalten in den Teams:
Es bestehen Berührungsängste hinsichtlich neuer Aufgaben (Angst vor Lernen).
Mitarbeiter haben Angst vor Fehlern und dafür in Haftung genommen zu werden.
Offene Kommunikation über die bestehenden Ängste hat bisher nicht stattgefunden.
Der harmonische Umgang mit den Kollegen gleicht derzeit viele Ängste aus.
Es bestehen innere Widerstände aufgrund „Nichtbezahlung der Zusatzarbeit“.
Es bestehen subjektive Überlastungsgefühle.
Ein Teamgefühl hat sich bisher noch nicht entwickeln können, daher ist keine selbst
gesteuerte Verantwortungsübernahme möglich.
Der Wert der Tätigkeit (Bezahlung und Anerkennung) wird zu gering geschätzt.
Buchhaltungsaufgaben werden als langweilig empfunden.
Die Teammitglieder fürchten um ihre Gesundheit, der ständige Arbeitsdruck führt zur
Erschöpfung.
Es besteht der Wunsch nach einer künftig möglichst gerechten Arbeitsbelastung
innerhalb der Teams.
Werden diese Ergebnisse mit den im Ideenworkshop herausgearbeiteten Erkenntnissen (vgl.
Anlage 14) verknüpft, nämlich einem klaren Votum hinsichtlich der problemorientierten
Wissensmanagementansätze der zweiten Generation wie z. B. das Retention-Management
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und die Wissenskommunikation, können für Führungskräfte in den Finanzämtern die im
folgenden genannten Empfehlungen abgegeben werden.
Umgang mit Wissen heißt für Führungskräfte zuerst:
Wesentliche Informationen herausstellen
Klare Ziele vorgeben / Positionierung
Klare Werte vermitteln
Wissensflut / Entscheidungsschwäche vermeiden
Differenzierung zwischen Breite und Tiefe
Wenn individuelles Wissen zu Teamwissen werden soll, empfiehlt es sich, das gesamte
Team zusammen zu holen. Oft braucht es nur zehn Minuten innerhalb einer Teamsitzung,
um gezielt gemeinsames Wissen zu erarbeiten. Das kann beim morgendlichen gemeinsamen
Kaffeetrinken erfolgen, und das muss nicht einmal „Wissensmanagement“ genannt
werden, um dennoch Erfolg zu bieten.
Der Wissensmanagementprozess (als ständiger Kreislauf) kann wie folgt beschrieben werden:
Erfahrungen unterschiedlicher Teammitglieder zu einem Thema zur Sprache bringen
Erfahrungen in den Teamkontext bringen
Neue Teamstandards verabreden
Gemeinsames Teamwissen anwenden usw.
5.3.3 Wissensmanagementansätze und Instrumente für Führungskräfte
Für jede Phase in dem vorgenannten Wissensmanagementprozess können bestimmte
Praxisinstrumente angewandt werden, die nachfolgend näher beschrieben werden.
In einem ersten Schritt im Wissensmanagementprozess geht es darum, verschiedene
Erfahrungen ganz allgemein oder zu einem bestimmten Thema zur Sprache zu bringen –
diese aus Sicht der Teammitglieder vielleicht erstmals formulieren zu lassen. Was an Erfahrungen
von den einzelnen Teammitgliedern ausgesprochen wird, ist zunächst ein Beitrag
aus einer sehr subjektiven Einzelsicht. Im zweiten Schritt ist es wichtig, die Einzelsichtweisen
zu verschiedenen Perspektiven einer Teamsicht zu verdichten. Dafür werden in dieser Phase
die Beiträge in einen Teamrahmen gestellt.
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Bereits einzelne, die Entwicklung betreffende Fragen, wie etwa „Welche Erfahrungen haben
wir diese Woche gemacht, die wir allen zur Verfügung stellen wollen“ oder auch themenbezogen,
z. B. „Welche ‚Best Practices’ haben Sie bereits beim Buchen dieses schwierigen
Vorgangs für sich erarbeitet“ reichen aus. Die ausgesprochenen Erfahrungen werden dann
in einen Teamkontext gebracht, z. B. „Was lernen wir aus den angesprochenen Erfahrungen
für unsere anstehende Arbeit“ oder „Was bedeuten diese Ideen für unsere Teamzusammenarbeit“.
5.3.3.1 „Best Practices“ / Themen der Woche
Führungskräfte sollten eine Pinwand, Flipchart oder Tafel in dem Besprechungsraum des
Teams (ggf. im eigenen Büro) zur Verfügung stellen. Hier kann jede Woche oder jeden Tag
ein Fokus oder ein Thema gewählt werden und dort angeschrieben werden. Denkbar wären
hier beispielsweise „schwierige Buchhaltungsvorgänge“ oder „Vereinfachung interner Prozesse“.
Sowohl Führungskräfte als auch die Mitarbeiter schreiben dazu alle „Best Practices“
auf, die ihnen einfallen. Es kann dabei auch auf einen Fokus verzichtet werden, so dass alle
„Best Practices“, die den Beteiligten im Moment des Treffens gerade einfallen, dort notiert
werden.
5.3.3.2 Mini-Seminare von Mitarbeitern
Eine gute Möglichkeit zur Schaffung einer Alternative zu eventuellen Monologen der Führungskraft
in solchen Treffen ist die Planung von Mini-Seminaren von Mitarbeitern oder Führungskräften.
In diesen lassen sich Erfahrungen in Form von „Best Practices“ ausführlicher
weitergeben. Das erfordert von den Beteiligten, das Thema nochmals intensiv zu reflektieren
und verständlich zusammen zu fassen. Für ein solches Mini-Seminar reicht eine halbe
Stunde aus, die sich auch in einem Teamtreffen regelmäßig und geplant unterbringen lässt.
5.3.3.3 Wissensmarktplatz
Ein Wissensmarktplatz ist nichts anderes als die Auswahl vieler Mini-Seminare, die zu einem
Zeitpunkt, z. B. einen halben Tag, einen Abend, einen ganzen Tag lang, angeboten werden.
Auch Checklisten, Fotos, Abläufe oder kleine „Best Practices“ können dargestellt werden.
Dabei ist immer ein Teil des Teams vermittelnd unterwegs, der andere Teil hört zu und
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nimmt das Dargestellte auf. Die Dynamik, die sich dabei ergibt, schafft einen hervorragenden
Fokus in Richtung Innovation und von einander lernen.
5.3.3.4 „Learning History“
In einer „Learning History“ wird ein Blatt durch einen vertikalen Strich in zwei Teile gegliedert.
Auf der linken Seite wird sodann (von dem Wissensträger) ein Prozess beschrieben, z. B. die
Buchung eines komplizierten Vorgangs, und zwar in sehr kleinteiligen Arbeitsschritten.
Rechts daneben schreibt der Wissensträger persönliche Erfahrungen und Tipps dazu, z. B.
„würde ich nun anders gestalten, nämlich so…“ oder „Hilfreich war hier die SenFin Tel.
xxx…“. Die Beteiligten im Team schreiben gleichermaßen ihre Erfahrungen, oder wenn nicht
vorhanden, ihre Eindrücke auf. Die Blätter können später diskutiert und zu einem gemeinsamen
neuen Standard verarbeitet werden oder für ähnliche Prozesse zur Verfügung gestellt
werden.
5.3.3.5 Gemeinsames Drehbuch „Erfolgreiche Buchhaltung“
Das „Buch der Eindrücke“ kann eine gewöhnliche Kladde mit weißen Seiten sein, die z. B.
offen im Teamraum ausliegt. Hier können von den Teammitgliedern persönliche Eindrücke,
aber auch Konflikte, die (vielleicht latent) erlebt werden, Fehler, die im Umgang mit dem
Bürger oder anderen Mitarbeitern passiert sind, erfreuliche Erlebnisse bei der Arbeit oder im
Abschluss von Projekten und vieles mehr aufgeschrieben werden. Bei jedem Teamtreffen
werden alle Eintragungen vorgelesen und dazu ein „Ideensupermarkt“ veranstaltet. Er ist
dadurch gekennzeichnet, dass alle Beiträge (Ideen, Assoziationen, Hypothesen, Annahmen,
Ziele, Hindernisse, Lösungen, Erfahrungen) nicht gleich aufgeschrieben werden, sondern sie
werden zunächst lose und ganz durcheinander im Team formuliert. Erst in einem zweiten
Schritt wird das Team „zur Kasse gebeten“: Es werden jene Beiträge aufgeschrieben, welche
die Teammitglieder aus dem Gesagten bzw. Gehörten „eingekauft“ haben (und das können
durchaus Beiträge sein, die Mischungen oder sogar etwas ganz Neues darstellen). Natürlich
kann jedes Teammitglied auch mehrere Beiträge „eingekauft“ haben.
Aus all den angesprochenen Erfahrungen, Ideen und Prozessen kann ein gemeinsames
Drehbuch geschrieben werden. Das Stück könnte z. B. den Namen „Erfolgreiche Buchführung“
haben, und es wird Schritt für Schritt aufgeschrieben, was wer der Reihe nach in
welcher Rolle beitragen kann, um jedes Projekt zu einem Erfolgsprojekt werden zu lassen.
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5.3.3.6 Gemeinsame Wissensmanagementmappe pro Thema
In einer Wissensmanagementmappe zu einem Thema sammeln die Beteiligten im Team alle
ihre Erfahrungen. Die Mappe wird bei nächster, ähnlicher Gelegenheit den dann Betroffenen
weitergegeben, so dass diese ergänzen, revidieren oder Teile neu schreiben können.
5.3.3.7 Offene Beratung
Warum nicht einen Vorgang, ein „Projekt“ o. ä. zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im
Forum des gesamten Teams durchsprechen Davon können alle profitieren und ihrerseits
wieder neue Fragen stellen, die eine Verallgemeinerung der Antworten für das gemeinsame
Teamhandeln zulassen.
5.3.3.8 „Story-Telling“
Wie könnten „nackte Erfahrungen“ besser in einen Teamkontext gebracht werden, als wenn
sie in eine „lebendige“ Geschichte verpackt werden „Story-Telling“ ist eine Erzählmethode,
mit der explizites, aber vor allem implizites Wissen in Form einer Metapher weitergegeben
und durch aktives Zuhören aufgenommen wird. Die Zuhörer werden in die erzählte Geschichte
eingebunden, damit sie den Gehalt der Geschichte leichter verstehen. Dadurch wird
der Inhalt der Geschichte nicht nur „gehört“, sondern auch „erlebt“. Dabei können die in der
„Story-Telling“-Runde Beteiligten entweder ihre Beiträge in konkret erlebte Geschichten im
bestehenden Team fassen lassen, oder sie lassen sie zu den Beiträgen neue Geschichten
„erfinden“, die sie in Zukunft konkret erleben wollen.
5.3.3.9 Interessengruppen
In der wissenschaftlichen Literatur ist der Begriff „Peergroups“ zu finden. Gemeint ist eine
Gruppe von Gleichgestellten oder aber auch (freier übersetzt) Interessengruppe. Warum
sollten nicht innerhalb des Teams zwanglose Treffen in Kleingruppen veranstaltet werden, in
denen gemeinsam an Lösungen gearbeitet und Kollegen bei ihren anstehenden Themen
weitergeholfen wird „Wer Lust hat, ist dabei…“, das ist das Motto der teaminternen
Interessengruppen. Es versteht sich von selbst, dass die Führungskraft immer wieder mal als
Vorbild dabei sein sollte – aber sich durchaus auch erlauben darf, Teile des Teams alleine
werken zu lassen.
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5.3.3.10 Wertschätzende Feedback-Kultur – „Creative Knowledge Feedback”
„Creative Knowledge Feedback“ ist ein regelmäßiger, kontinuierlicher Feedbackzyklus mit
den wesentlichen Elementen
Feedback durch den Feedback-Geber,
Rückmeldung durch den Feedback-Empfänger,
Bestätigung durch den Feedback-Geber und
Erarbeiten einer Wissenslandkarte durch den Feedback-Empfänger.
Es soll über eine wertschätzende Feedback-Kultur spielerisch Wissensmanagement im
Team und in der Führungsbeziehung schaffen und darüber hinaus noch einen wertvollen
Beitrag zur Kommunikation und zum Wissensdialog zwischen den Teammitgliedern leisten.
Für jeden einzelnen Feedback-Prozess muss etwa ein Zeitraum von 45 Minuten veranschlagt
werden. Es empfiehlt sich, nicht mehr als eine Person pro Prozess zum Zentrum des
Feedback-Prozesses zu machen, da der Prozess alle Beteiligten sehr intensiv in Anspruch
nimmt. Im „Creative Knowledge Feedback“-Prozess geht es nicht darum, sich auf eine einzige,
gemeinsame Sichtweise zu einigen, sondern um die Darstellung der vielen unterschiedlich
organisierten Welten eines sozialen Systems, die alle als gleichwertig und wichtig
zu respektieren sind, weil sie eben eine untrennbare Welt für sich darstellen.
Mittels vier Fragen wird jeweils eine Person im Team – am besten beginnend bei der
Führungskraft selbst – vom Restteam in fünfzehn Minuten „neu erfunden”:
Was sind einzigartige Beiträge dieser Person nach außen
Was sind die potenziellen zukünftigen Entwicklungschancen dieser Person nach außen
Was sind einzigartige Beiträge dieser Person nach innen
Wovon wollen wir in Zukunft von dieser Person nach innen (noch) mehr erleben
Alle Beteiligten beantworten die Fragen für die betreffende Person, während diese nur
mitschreibt. Danach gibt die betreffende Person Rückmeldung an das Team. Dieselben
Fragen stellt die Person wenig später auch sich selbst und notiert sich ebenfalls ihre wichtigsten
Antworten. Aus dem Gesamtergebnis entsteht für sie ihre Wissenslandkarte, die
sowohl eigene Sicht- und Herangehensweisen als auch die des Teams berücksichtigt.
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5.3.3.11 Mentoring
Unter Mentoring wird in diesem Zusammenhang die gegenüber dem üblichen Verständnis
umgekehrte Form vorgeschlagen, nämlich die Begleitung einer Führungskraft durch einen
erfahrenen Buchhalter, wovon beide profitieren. Die Führungskraft erfährt, welche Besonderheiten,
quantitativen und qualitativen Anforderungen bei der Ausführung der Buchhaltungsaufgaben
bestehen; die Buchführungsfachkraft erfährt, mit welchem Rahmen und welcher
Struktur, aber auch welchen Besonderheiten sie im Team konfrontiert ist. Beide Seiten lernen
Verständnis für die jeweiligen Aufgaben zu entwickeln, so dass Anstöße entstehen, um
Strukturen neu zu gestalten bzw. Handlungsrahmen in Frage zu stellen oder zu gestalten.
5.3.3.12 „Mystery Shopping”
„Mystery Shopping“ kommt aus den USA und wird dort bereits seit vielen Jahrzehnten als
erfolgreiches Controlling-Instrument zur Verbesserung der Kundenbindung genutzt. Die Idee,
die sich dahinter verbirgt, ist einfach und effektiv: Unternehmen interessieren sich dafür, wie
zufrieden Kunden mit dem von ihnen angebotenen Service sind und ob aus Kundensicht
Anlass zu Verbesserungen besteht.
Übertragen auf die Finanzämter wird vorgeschlagen, dass Mitarbeiter ihre subjektiven
Eindrücke als „Gastmitarbeiter für einen Tag“ in einem anderen Finanzamt machen und dort
Erfahrungen sammeln. Von den Erfahrungen wird sodann im eigenen Team berichtet und in
einem gemeinsamen Auswertungsgespräch reflektiert. Im Idealfall könnte eine solche
Hospitation zeitgleich von jeweils einem Mitarbeiter aus allen Finanzämtern durchgeführt
werden und die Teamauswertungen in einem finanzamtsübergreifenden Austausch auf
Sachgebietsleiterebene oder gar Vorsteherebene diskutiert und ausgewertet werden.
5.3.3.13 Instrumente zur Verabschiedung neuer Teamstandards
Neue Teamstandards können am besten verabschiedet werden, wenn eine 100%-Entscheidung
angewandt wird. Wenn nicht ohnehin schon für die Erarbeitung von „Best“ oder „Worst
Practices“ Kleingruppen gebildet wurden, die möglichst in sich die spezifischen maximalen
Unterschiede im Team abbilden sollten, dann sollte dies spätestens für eine Bewertung
getan werden. Jede Gruppe nimmt einen dicken Stift zur Hand und beurteilt jeden einzelnen
aufgeschriebenen Beitrag. Stehen alle Gruppenmitglieder dahinter, wollen sie also alle
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gemeinsam einen bestimmten Punkt umsetzen bzw. als Teamstandard aufnehmen, so
setzen sie einen Strich neben den entsprechenden Beitrag. Steht aber auch nur ein Mitglied
der Kleingruppe nicht hinter einem Beitrag, so verzichtet die ganze Kleingruppe auf ihren
Bewertungsstrich. Nur jene Beiträge, die mit Bewertungsstrichen von allen Kleingruppen versehen
sind, werden in die Teampraxis übernommen. Jene Beiträge, die nicht sofort bei allen
Unterstützung finden, haben aber eine zweite Chance in der so genannten „Nachverhandlung“,
in der von jedem der Beteiligten für jeden Beitrag ein Plädoyer gehalten und so für
Stimmen für diesen Beitrag geworben werden kann. Natürlich kann auch umformuliert
werden, um 100%ige Zustimmung zu erlangen, oder einige der Beteiligten bleiben hart, und
der Punkt wird verworfen.
5.3.3.14 Gemeinsames Teamwissen anwenden
Was verabschiedet ist, wird unmittelbar in die Praxis umgesetzt – von allen und ab sofort.
Wichtig ist allerdings, dass der Wissenskreislauf aufrechterhalten wird, dass also Wissen nur
solange angewendet wird, als es den Beteiligten sinnvoll erscheint. Oder anders formuliert:
Wenn die Teammitglieder erleben, dass ihre Standards veraltet sind, ist es an der Zeit, dass
Bisheriges in Frage gestellt, neues Wissen im Team kreiert und neue Standards geschaffen
werden. Der Kreislauf geht also immer weiter.
Eine zusammenfassende grafische Übersicht zum Modul 3 – Führungskräfte als Wissensmanager
/ Jour Fixe ist der Anlage 18 – Mindmap zu Modul 3 – zu entnehmen.
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5.4 Modul 4 – Aus- und Fortbildung
5.4.1 Lokaler Wissenstransfer mittels bilateraler Wissensvermittlung
In diesem Modul wird aufgezeigt, wie sich der Wissenstransfer lokal und zunächst teambezogen
organisieren und wie er sich strukturell auf der Ebene der Berliner Steuerverwaltung
in die Ausbildung der Steuerbeamten integrieren lässt.
Empfehlung:
Es wird empfohlen, dass jeder erfahrene (gelernte) Buchhalter sein Fachwissen – auch an
Hand konkreter Fälle – geordnet nacheinander direkt an die anderen Teammitglieder an
deren jeweiligen Arbeitsplätzen weitergibt.
Im Rahmen des Austauschs – quasi im Gegenzug – partizipieren die Buchhalter in gleicher
Weise am Wissen der anderen Teammitglieder zur Festsetzung und Vollstreckung.
Aufgaben und Ziele:
Die folgende pragmatische Vorgehensweise wird auf Grundlage der Interviewbefragungen
als eine der effektivsten Methoden für den Bereich Wissenstransfer personenbezogene
Buchführung angesehen und empfohlen:
Jeder im Team „opfert" jeden Tag eine bis zwei Stunden.
Der noch im Team vorhandene Buchhalter oder ein besonders geeigneter und engagierter
Buchhalter eines anderen Teams bzw. aus der Servicestelle „Buchhaltung“ setzt
sich für sechs Monate zu jedem Teammitglied, bearbeitet mit ihm gemeinsam die aktuellen
Fälle und gibt theoretische Einweisungen.
Im Fokus der bilateralen Schulungen stehen prioritäre und häufig auftretende Aufgaben.
Der Buchhalter lernt in dieser Zeit anhand seiner Fälle andere an und führt selbst möglichst
nur die schwereren Buchhaltungsaufgaben aus.
Nach Ablauf der Unterweisungen führen alle Teammitglieder die einfacheren Buchhaltungsaufgaben
durch, und der Buchhalter wird im Gegenzug in andere Aufgaben des
Teams eingeführt und unterwiesen.
Spezielle, schwierigere Buchhaltungsaufgaben werden von ein bis zwei Teammitgliedern
durchgeführt, die analog durch bilaterale Schulungen qualifiziert wurden.
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Den Umfragen nach wollen Teams und Buchhalter vorrangig anhand konkreter Fälle
unmittelbar am Arbeitsplatz lernen (vgl. Anlage 12). Die Fortbildung soll dabei gemeinsam
mit dem ganzen Team bzw. in Kleingruppen wahrgenommen werden.
Nutzen:
Die direkte Weitergabe von Fachwissen durch Buchhalter an die Teammitglieder führt zu
einem nachhaltigen Erwerb des notwendigen Buchhaltungswissens, vorhandenes Spezialwissen
wird damit bewahrt und anwenderbezogen weitergegeben. So wird durch die Vervielfältigung
des Buchhaltungswissens die zeitgerechte und vollständige Bearbeitung der Buchhaltungsaufgaben
zu jeder Zeit ermöglicht.
Durch das direkte „erzählerische“ Weitergeben des Buchhaltungswissens auf der unmittelbaren
kollegialen Ebene des Teams wird auch implizites Wissen erschlossen und weitergegeben.
Das direkte Bearbeiten der Buchhaltungsvorgänge führt insgesamt zu einer verbesserten
Effizienz der Aufgabenerledigung.
Durch die gegenseitige Hilfe im Team wird zudem der Zusammenhalt und der Teamgedanke
gefördert.
Personal:
Die Verantwortlichkeit für diesen Prozess liegt bei dem einzelnen Sachgebietsleiter. Die
koordinierende Funktion hat in diesem Prozess der Wissensmanagementbeauftragte.
Beteiligte dieses Prozesses sind neben den Teammitgliedern ggf. Buchhalter eines anderen
Teams sowie die „Servicestelle Buchhaltung“.
Ausgaben:
Die Weitergabe impliziten Wissens ist erfahrungsgemäß zeitintensiv. Aus diesem Grund ist
es erforderlich, den Mitarbeitern genügend Zeit zur Verfügung zu stellen, damit sie sich mit
den neuen Anforderungen auseinandersetzen können. Die Vorsteher der Finanzämter
sollten die Zielvorgaben (Statistik) für die Dauer des Lernens und Einarbeitens (ein halbes
Jahr bis zwei Jahre) reduzieren.
Eine entsprechende Akzeptanz käme – gemäß den Äußerungen der Beschäftigten in den
Feedback-Workshops – dem Gesamtprozess entgegen und würde die Umstellungsbereitschaft
auf die ganzheitliche Bearbeitung der Mitarbeiter fördern.
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Zeitliche Realisierung:
Die Umsetzbarkeit der Maßnahme wäre sofort möglich, spätestens nach Einrichtung der
Servicestelle „Buchhaltung“.
Erste Schritte:
Der Wissensmanagementbeauftragte konzeptioniert das Verfahren in Abstimmung mit den
Sachgebietsleitern, der Servicestelle „Buchhaltung“, dem Team und koordiniert den anschließenden
Verfahrensablauf. Die Personalvertretungen sollten eingebunden werden.
Die Sachgebietsleiter bereiten die Maßnahme in einer Teambesprechung vor und werben für
deren konstruktive und konsequente Umsetzung. Sie klären, regeln und schützen den zeitlichen
Rahmen für diese Maßnahme. Der Bedarf eines anderen Teams wird kooperativ unterstützt.
Hier ließe sich beispielsweise das Instrument des „Story-Telling“ (vgl. Abschnitt 5.3.3.8) als
Mittel einsetzen, um Menschen ins Gespräch zu bringen und damit auch an verdecktes
Wissen zu gelangen. Am Rande von Erfolgsgeschichten oder Pleiten, Pech und Pannen wird
häufig weit mehr implizites Wissen verbalisiert als bei direkter Nachfrage.
Weitere Schritte:
Im weiteren Verlauf erfolgt im Gegenzug – in gleicher kooperativer Art und Weise – die
koordinierte Wissensvermittlung an die Buchhalter.
5.4.1.1 Lokaler Wissenstransfer mittels Einsatz von Dialogbegleitern
Das unter Abschnitt 5.4.1 empfohlene Vorgehen lässt sich um die Komponente einer professionellen
Begleitung bereichern – den Dialogbegleiter (vgl. Abschnitt 5.1.6). Hieraus wären
auch erste Ansätze eines kontrollierten Feedbacks der im Modell empfohlenen Maßnahmen
möglich.
Der Dialogbegleiter unterstützt, strukturiert und begleitet auch hier den Prozess des Wissenstransfers.
Er ist Katalysator (regt Verständigung über verwendete Begriffe an) und wacht
gleichzeitig darüber, dass sich die Beteiligten überhaupt die Zeit für den Wissenstransfer
nehmen. Kernstück der Dialogbegleitung ist es, die Kommunikation zwischen Erfahrungsgeber
und -nehmer anzuregen und zu vertiefen. Methode der Wahl hierfür sind zirkuläre
Fragen und Feedback. Eine häufige Erfahrung ist es, dass zwei Personen die gleichen
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Worte verwenden, aber noch lange nicht das Gleiche meinen. An dieser Stelle wird von dem
Dialogbegleiter der Prozess verlangsamt, indem eine Rückmelde-Schleife eingebaut wird.
Der Wissensnehmer wird um eine Rückmeldung gebeten, wie das vom Wissensgeber Gesagte
angekommen ist. Durch Visualisierung und Dokumentation wird zusätzlich ein gemeinsames
Verständnis sichergestellt. Zirkuläre Fragen können bei Anzeichen von implizitem
Wissen weiterhelfen. Hinter einem schlicht dahin gesagten Satz kann sich bei gezieltem
Nachfragen ein Erfolgsgeheimnis offenbaren. Im Tagesgeschäft wäre der entscheidende
Hinweis vielleicht unter der banalen Aussage verborgen geblieben. Hierzu braucht es in der
Gesprächsführung geschulte Dialogbegleiter, die über die Sensibilität verfügen, Hinweise auf
implizites Wissen aufzugreifen. Der Dialogbegleiter zwischen Wissensgeber und -nehmer
kann sich um so mehr zurückziehen, je gezielter der Wisensnehmer selbst nachfragt.
Empfehlung:
Es wird empfohlen, den Wissens- und Erfahrungstransfer zur personenbezogenen Buchführung
im Team durch Dialogbegleiter professionell zu unterstützen (zum Einsatz von
Dialogbegleitern vgl. Abschnitt 5.1.6).
Neben einem Transfer des Fach- und Erfahrungswissens der gelernten, erfahrenen Buchhalter
an weitere Teammitglieder muss mittelfristig auch ein solcher Transfer aus dem
Veranlagungs- und Vollstreckungsbereich auf die Buchhalter organisiert und durchgeführt
werden. Der Einsatz speziell ausgebildeter Dialogbegleiter könnte den Prozess hinsichtlich
Effizienz und zeitlichem Ablauf unterstützen, könnte helfen potentielle Barrieren, wie z. B.
Ängste oder Befürchtungen auszuräumen.
Nutzen:
Für den Vorgänger bedeutet die intensive Begleitung des Wissenstransfers, das von ihm
über Jahre „bestellte Feld“ sauber zu hinterlassen. Der Wissenstransfer lässt den Wissensnehmer
gut gewappnet in seine neue Aufgabe starten. So äußerte ein Wissensnehmer
„Ich war ganz entspannt, da ich durch die Systematik keine Angst hatte, etwas zu vergessen“.
Durch die Einbindung einer neutralen Person, den Dialogbegleiter, werden vermeintlich
selbstverständliche Dinge hinterfragt und damit erst wirklich klar.
Ausgaben:
Die Maßnahme ist kostenneutral, da grundsätzlich Dialogbegleiter aus dem Pool anderer
Berliner Verwaltungen eingesetzt werden können.
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5.4.1.2 „Story-Telling“
In Modul 2 wurde der Begriff bereits erläutert (vgl. Abschnitt 5.3.3.8) und Vorschläge für den
Bereich der Führungsaufgaben unter Rückgriff auf den Wissensmanagementansatz „Story-
Telling“ und „Learning Histories“ skizziert. Danach ist unter „Story-Telling“ oder Learning
Histories die Wissensbewahrung durch das Erzählen und Festhalten von Geschichten zu
verstehen (hören, lernen und erinnern). 9 Die Ergebnisse von „Story-Telling“ werden
dokumentiert und ermöglichen damit die Überführung von implizitem Erfahrungs- / Buchhaltungswissen
in eine explizite Form. „Story-Telling“ ist nicht nur eine anekdotische Darstellung
von Begebenheiten, sondern eine Zusammenfassung, die auch normative Aspekte
beinhaltet. Das implizite oder stille Wissen soll dabei in Teamprozessen und Gesprächen
transparent und nutzbar gemacht werden. Die Umsetzung erfolgt durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen.
Bezogen auf die aktuelle Situation in den Finanzämtern, in denen zunehmend das
erforderliche Buchhaltungswissen verloren geht, stellt „Story-Telling“ einen interessanten
Ansatz zur Wissensbewahrung und -erhaltung dar. Dabei stehen nicht die alltäglichen eher
einfachen Standardfälle im Mittelpunkt, sondern schwierige, komplexe und seltene Vorgänge.
Es wird empfohlen, vorhandenes Buchhaltungswissen nach Maßgabe des „Story-Telling“ für
komplexe und schwierige Fälle zu sichern. Auch hier käme ein unterstützender Einsatz von
Dialogbegleitern in Betracht.
5.4.2 Ausgangslage nach den Befragungen in den Finanzämtern
Eine systematische Aufarbeitung dieser eben genannten Fälle findet in den Finanzämtern
bisher nicht statt. Die Auswertungsergebnisse der Interviews (vgl. Abschnitt 4.2.5.3) weisen
darauf hin, dass komplizierte Buchhaltungsaufgaben zwar weiterhin von den (an)gelernten
Buchhaltungskräften wahrgenommen werden, dabei aber ein Rückgriff auf ggf. an anderer
Stelle vorliegendes Erfahrungswissens nicht erfolgt bzw. nicht möglich ist. Entsprechende
negative Folgen sind erkennbar. Nach Einschätzung der Senatsverwaltung für Finanzen hat
die fachliche Qualität zum Buchhaltungswissen insgesamt merklich abgenommen. Als Indiz
dafür werden die eingehenden Anfragen aus den Finanzämtern gewertet.
9
Die Bedeutung und die theoretischen Ansätze der Begriffe finden sich in der Recherche zum
Wissensmanagement (vgl. Anlage 6).
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Gegenwärtig werden bei konkreten Problemen die vorhandenen Buchhaltungskräfte befragt
bzw. informelle Kontakte genutzt. Ein geordneter Wissenstransfer findet kaum statt. Aus
Zeitmangel werden auch die vorhandenen Aufzeichnungen der gelernten Buchhaltungskräfte
selten herangezogen, da die persönliche Befragung zeitsparender ist. Nach den Befragungen
hat es nur in einem Team innerhalb des Finanzamtes Pankow / Weißensee eine konkrete
Form des Wissenstransfers gegeben, weil die gelernte Buchhaltungskraft ausgeschieden
ist und das Team diese Aufgabe neu organisieren musste. Hier hatte die Buchhaltungskraft
einen speziellen Musterordner angelegt, der auch heute noch von den Mitgliedern des
Teams genutzt wird. Zusätzlich hat sich eine Mitarbeiterin des gehobenen Dienstes der
Buchhaltungsaufgaben inhaltlich angenommen und darauf geachtet, dass zunehmend alle
im Team Buchhaltungsaufgaben wahrnehmen. Dennoch wird auch von diesem Team geäußert,
dass durch die Buchhaltungsaufgaben insgesamt mehr Zeit benötigt wird.
Positive Erfahrungen, die in Richtung Anwendung des „Story-Telling“-Ansatzes gehen, sind
aus den Interviewergebnissen des Finanzamtes Pankow / Weißensee ableitbar. Demnach
hat es bereits einen individuellen Wissenstransfers gegeben. Eine gelernte Buchhaltungskraft
hat nach der Umorganisation „Finanzamt 2010“ und vor ihrem altersbedingten
Ausscheiden spezielles Buchhaltungswissen weitergegeben und ergänzend einen Musterordner
angelegt. Nach Aussage der Mitarbeiter waren Wissensweitergabe und Musterordner
insbesondere bei Problemfällen bisher sehr hilfreich.
Die Ergebnisse der Interviews (vgl. Abschnitt 4.2.5.2) und der Feedback-Workshops (vgl. Abschnitt
4.2.8) lassen grundsätzlich erkennen, dass die besondere Bedeutung des Buchhaltungswissens
noch nicht auf allen Ebenen der Finanzämter erkannt worden ist. So wurde
hinterfragt, warum der Buchhaltung kein entsprechender Raum in der Ausbildung – insbesondere
für das Basiswissen – gegeben wird.
Neben dem „Learning by doing“ als von den Mitarbeitern favorisiertes Lernen wurde betont,
dass sich die Ausbildungs- und Fortbildungsveranstaltungen konzeptionell und inhaltlich
nicht differenziert an Betroffenen-Gruppen ausrichten. Bisher gäbe es weder eine Erstschulung
noch nachfolgende Schulungsangebote zur Buchhaltung noch eine gesonderte, auf
die Belange der Sachgebietsleiter abgestimmte Schulung. Vermisst werden zudem zentrale
Schulungen zu den IT-Programmen.
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5.4.3 Ausbildung
Rechtsgrundlage der für die berufliche Ausbildung in der Steuerrechtspflege ist das Steuerbeamten-Ausbildungsgesetz
(StBAG) 10 und die entsprechende Ausbildungs- und Prüfungsordnung
für die Steuerbeamten (StBAPO) 11 . Die duale, zweijährige Ausbildung zum Finanzbeamten
des mittleren Dienstes wird in den Berliner Finanzämtern sowie der Finanzschule
Berlin durchgeführt und berechtigt anschließend zur Führung der Berufsbezeichnung
"Finanzwirt". Für den gehobenen Dienst erfolgt die duale, dreijährige Ausbildung zum Finanzbeamten
in den Berliner Finanzämtern sowie der Fachhochschule für Finanzen im
Bildungszentrum der Finanzverwaltung des Landes Brandenburg. Sie vermittelt die Qualifikation
als "Diplomfinanzwirt".
Nur eine moderne Steuerverwaltung kann – auch als Eingriffsverwaltung – die heutigen
Ansprüche an eine den Bürgern verpflichtete Dienstleistungsbehörde erfüllen. Hierzu wird sie
aber nur durch eine qualitätsvolle Aus- und Fortbildung ihrer Beschäftigten befähigt.
5.4.3.1 Finanzschule Berlin
Um die steigenden Qualitätsanforderungen und die veränderte Organisation der Berliner
Steuerverwaltung zu sichern, bedarf es einer hochwertigen, konzentrierten und den Anforderungen
an die Arbeitsgebiete angepassten praktischen Ausbildung.
Unter Berücksichtigung der vorort mit den Beschäftigten durchgeführten Interviews und der
daraus abgeleiteten Ergebnisse (vgl. Abschnitt 4.2.5.2) resultieren folgende Empfehlungen /
Anregungen für die Ausbildung an der Finanzschule:
10
Steuerbeamten-Ausbildungsgesetz in der Fassung der Bekanntmachung vom 29. Oktober 1996
(BGBl. I S. 1577), das durch Artikel 1 des Gesetzes vom 23. Juli 2002 (BGBl. I S. 2715) geändert
worden ist.
11
Ausbildungs- und Prüfungsordnung für die Steuerbeamten in der Fassung der Bekanntmachung
vom 29. Oktober 1996 (BGBl. I S. 1581), die durch Artikel 1 der Verordnung vom 29. Juli 2002
(BGBl. I S. 2917) geändert worden ist.
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Praxisbegleitender Unterricht:
Anpassung der Wissensvermittlung an den aktuellen Standard „Finanzamt 2010“, d.h.
Befähigung zu einer ganzheitlichen, interdisziplinären Arbeitsweise.
Vermittlung wichtiger sozialer und methodischer Kompetenzen, wie z. B. Teamfähigkeit,
Selbst- und Zeitmanagement, Konfliktmanagement, Kommunikation.
Verstärkte Wissensvermittlung im Fach- und Erfahrungswissen Buchhaltung, d. h.
Buchhaltung sollte fester Bestandteil des Ausbildungskonzeptes werden.
Schulungen zu den IT-Programmen.
Einsatz praxisnaher- und erfahrener Dozenten in der Finanzschule.
Berufspraktische Ausbildung:
Intensive Praktika in der neuen Struktur „Finanzamt 2010“.
Praktische Ausbildung in der personenbezogenen Buchführung, z. B. trainieren von
Standardabläufen, Durchführung von Probebuchungen im AIS.
Gewährleistung von Rotationen in sämtliche für die jeweilige Laufbahn wesentliche
Aufgaben- und Arbeitsabläufe im Finanzamt.
Kontinuierliche Fortbildung für alle mit der Ausbildung von Finanzbeamten befassten
Beschäftigten.
Es wird empfohlen:
Die Ausbildung auf den Ausbildungsplätzen in allen Finanzämtern in der Organisationsstruktur
„Finanzamt 2010“ durchzuführen. Die Ausbildungszeiten ließen sich z. B. (auch)
zum Vermitteln der Buchhaltungsaufgaben im Kontext des Arbeitsgebietes Festsetzungund
Erhebung nutzen. Zugleich würden sich an einem weiteren relevanten, exponierten
Ort im Finanzamt Buchhaltungswissen nachhaltig sichern und transferieren lassen.
Die Vermittlung des Buchhaltungswissens in die Ausbildungsarbeitsgemeinschaften des
mittleren Dienstes zu integrieren. Zur Wissensvermittlung stünden die (bereits im Rahmen
der Multiplikatorenschulungen dafür speziell ausgebildeten) erfahrenen Buchhalter
zur Verfügung. Zugleich würde sich ihr eigenes Wissen durch „Lehren“ verfestigen.
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Diese Maßnahmen ließen sich kostenneutral – nach entsprechender Abstimmung mit der
Senatsverwaltung für Finanzen – sofort umsetzen.
Als weitere Maßnahmen kommen in Betracht:
5.4.3.2 Mikroartikel
Es handelt sich um speziell strukturierte Beiträge, die Einsichten und Anschlussmöglichkeiten
zu Wissenserfahrungen bieten. In einem Mikroartikel formulieren Mitarbeiter nicht
nur einen Sachverhalt, sondern auch die daraus gewonnene praktische Erfahrung (Einsichten),
mögliche Konsequenzen (Folgerungen) sowie weiterführende Ideen und Verbindungen
zu anderen Sachverhalten (Anschlüsse).
Auch dieser Wissensmanagementansatz hat zum Ziel, vorhandenes implizites in für die
Organisation allgemein nutzbares explizites Wissen umzuwandeln. Anders als beim „Story-
Telling“-Ansatz werden die gewonnenen Erkenntnisse in Form von Kurzartikeln (journalistische
Form) im Umfang einer halben bis ganzen Seite zusammengefasst. Kern sind aber
auch hier die Erfahrungen und nicht die harten Fakten. Diese Form des Wissenstransfers
richtet sich bevorzugt an Berufseinsteiger oder Auszubildende, ist aber auch geeignet, Erfahrungswissen
mit geringem Aufwand zu bündeln. Die Inhalte sollten also insbesondere für
Lernende verständlich sein, wobei die Vorgabe eines einheitlichen Schemas vorteilhaft ist.
Es wird empfohlen, die auf den Ausbildungsplätzen mit Buchhaltungsaufgaben befassten
Mitarbeiter mit der systematischen Dokumentation ihrer einzelfallbezogenen Erfahrungen in
Form der Mikroartikel zu beauftragen.
Für die Vorgabe eines einheitlichen Schemas sowie für die Verwertung der gewonnenen
Erkenntnisse sollten Wissensmanagementbeauftragte und die Servicestellen „Buchhaltung“
verantwortlich zeichnen.
Ausgaben:
Verhältnismäßig geringer zusätzlicher Aufwand im Vergleich zur Anlage eines Musterordners
(dieser wird bereits in der Servicestelle „Buchhaltung“ angelegt und gepflegt).
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5.4.4 Fortbildung
Die Anforderungen an die Beschäftigten in der Finanzverwaltung steigen:
Veränderungen im Steuerrecht, im Besteuerungsverfahren, in der Verwaltungsorganisation
und in der Verwaltungspraxis sind gravierend, vielfältig, umfassend,
zunehmend komplex und erfolgen in immer kürzeren Zeitabständen.
Die Globalisierung der Wirtschaft, die daraus resultierende Notwendigkeit (auch
internationaler) Verwaltungszusammenarbeit, die wachsenden Ansprüche der Bürger an
die Verwaltung als Dienstleister verlangen zusätzliche Qualifikationen.
Die risikomanagementorientierte Bearbeitungsweise aufgrund zu geringer Personalausstattung
fordert eine spezielle Fortbildung.
Um diesen Anforderungen gerecht werden zu können, bedarf es einer anforderungsorientierten
und zielgerichteten, intensiven Fortbildung durch fachlich und pädagogisch qualifizierte
Lehrkräfte. Angebote zur Fortbildung sind eine Verpflichtung des Dienstherrn / Arbeitgebers.
5.4.4.1 Einführungs-, Anpassungs- und Förderungsfortbildung
Das Fortbildungsangebot für die Beschäftigten in der Steuerverwaltung muss konkreter als
bisher auf die aktuellen Anforderungen an den jeweiligen Arbeitsplätzen ausgerichtet, d. h.
insbesondere inhaltlich differenzierter, intensiver und zeitnaher zu den jeweiligen Veränderungen
gestaltet werden. Dieses gilt in besonderem Maße für Ersteinsätze an spezifischen
Arbeitsplätzen: Eine Einführungs-Fortbildung muss vor dem Einsatz auf einem neuen Arbeitsplatz
durchgeführt werden. Das oft praktizierte „Learning by doing" mit späterer oder gar
ohne Einführungs-Fortbildung ist weder hilfreich für die Betroffenen noch für den Verwaltungsablauf.
Zum anderen muss allen Beschäftigten rechtzeitig und hinreichend Gelegenheit gegeben
werden, sich auf rechtliche, verfahrensmäßige, organisatorische und technische Änderungen
vorzubereiten. Eine Anpassungs-Fortbildung bedarf hinreichender Zeit und Informationen für
die jeweils Betroffenen sowie vor allem zeitnaher Fortbildungs-Veranstaltungen mit zutreffenden
Inhalten, wirksamen Methoden und dafür jeweils speziell qualifizierten Lehrkräften.
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Darüber hinaus muss es verstärkt für alle förderungswürdigen und -bereiten Beschäftigten
individuelle, d. h. den Fähigkeiten und Zweckmäßigkeiten entsprechende Förderungs-Fortbildung
geben, denn es ist sowohl im Interesse der Beschäftigten als auch und vor allem im
Interesse der Verwaltung, die vorhandenen Potenziale auszuschöpfen.
Förderungs-Fortbildung ist ein geeignetes Mittel zur Effizienzsteigerung, also zur Steigerung
der Leistungen in der Steuerverwaltung.
5.4.4.2 Qualität der Lehrkräfte
Die Qualität der Lehrkräfte sowie der in der Praxis Ausbildenden muss regelmäßig durch
besondere fachliche und pädagogische Fortbildungsmaßnahmen gesichert und weiterentwickelt
werden, denn eine hinreichende fachliche Qualität der Multiplikatoren ist die
unerlässliche Voraussetzung für eine angemessene Aus- und Fortbildung. Zudem müssen
nebenamtliche Lehrkräfte von ihren täglichen Aufgaben entlastet werden.
Den Befragungsergebnissen zufolge (vgl. Abschnitt 4.2.5.3) steht den schwieriger werdenden
Führungs- und Leitungsaufgaben in der Steuerverwaltung ein gewisses Defizit an
sozialer Kompetenz gegenüber. Für das Führen und Leiten ist deshalb eine moderne, fundierte
und zugleich flexible Verhaltenskompetenz gefordert. Danach müssen die Führungsund
Leitungsqualitäten aller Führungskräfte regelmäßig mobilisiert, trainiert und weiterentwickelt
werden, da Erfahrung und Routine die Gefahr von Stagnation in sich tragen.
Die Kommunikations- und insbesondere die Konfliktfähigkeit müssen intensiv geschult
werden, um reibungslosere und zügigere Arbeitsprozesse zu ermöglichen.
Im Rahmen dieser Empfehlung sind insbesondere folgende Ziele zu verfolgen:
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Qualifizierungsziel: Fachkompetenz
Unterstützung finanzamtsinterner (individuell zugeschnittener) Schulungsangebote auf
dem Gebiet der personenbezogenen Buchführung für die einzelnen Ebenen (Sachgebietsleitung,
Teams)
Spezielle Schulungsangebote für Sachgebietsleitungen
komplexe Buchführungsthemen, wie z. B. Kontentrennung, Kontenübernahmen aus
anderen Bundesländern, schwierige Kontenklärungen, Probebuchungen im AIS
Computergestützte Aus- und Fortbildung
E-Learning als alternative Lernform
Blended Learning (Vorteile der Präsenzveranstaltungen und E-Learning werden
kombiniert)
Webbasiertes Lernen als Ergänzung (nicht Ersatz)
andere Selbstlernaktivitäten (z. B. mittels Fachzeitschriften u. ä.)
Unterstützung der Einrichtung von Qualitätszirkeln und Workshops
Qualifizierungsziel: Methodenkompetenz / Selbstlernkompetenz
Wissensmanagement im Finanzamt
Rhetorikseminare
Seminare zu Techniken des Selbst- und Zeitmanagements
Erstellen von Arbeitsplänen (Work-Flow-Technik)
Lesetechniken
Auswertung von Datenbanken
Qualifizierungsziel: Sozialkompetenz
Teamentwicklung, Teambesprechungen
Besuch von Seminaren für Moderationstechniken
Coaching
Mentoring
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Es wird empfohlen,
die Finanzschule als zentrale Fortbildungseinrichtung der Finanzämter stärker im
Hinblick auf die Ausrichtung der Steuerverwaltung zu positionieren,
die Fortbildungsangebote an der Finanzschule stärker am Bedarf der Finanzämter –
z. B. im Rahmen der Organisationsumstellung – auszurichten,
die Angebote der Verwaltungsakademie Berlin stärker auch für die Fortbildung von
Mitarbeitern (Sachbearbeiter und Mitarbeiter) zu nutzen und
finanzamtsintern individuell zugeschnittene Schulungsangebote auf dem Gebiet der
personenbezogenen Buchführung für die einzelnen Ebenen (Sachgebietsleitung,
Teams) zu initiieren und durch die Finanzschule zu unterstützen.
Ausblick:
Um Fortbildungsmaßnahmen effektiv und effizient planen und realisieren zu können, wird ein
bundeseinheitliches Fortbildungskonzept der obersten Finanzbehörden des Bundes und der
Länder empfohlen. Hierbei könnte die Bundesfinanzakademie federführend tätig werden. Als
erster Schritt ließe sich eine bundeseinheitliche, koordinierte Fortbildungsdatenbank
einrichten, an der sich Bund und Länder beteiligen sollten. Diese Empfehlung richtet sich an
die Senatsverwaltung für Finanzen und müsste von den Vorstehern der Finanzämter
entsprechend kommuniziert werden.
Eine zusammenfassende grafische Übersicht – Mindmap zu Model 4 – Aus- und Fortbildung
/ Wissenstransfer durch Buchhalter – ist der Anlage 19 zu entnehmen.
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5.5 Modul 5 – IT-Plattform
In diesem Modul wird aufgezeigt, wie sich das bestehende Allgemeine Informationssystem
der Finanzämter (AIS) nutzerfreundlicher wie auch nutzerorientierter weiter ausbauen lässt
und wie die Nutzer selbst in die inhaltliche Gestaltung einbezogen werden könnten.
Empfehlung:
Es wird empfohlen, das AIS im Themenbereich „Erhebung“ mit sämtlichen für die Buchhalteraufgaben
relevanten Wissensquellen aus dem AIS zu füllen bzw. zu verlinken. 12
Aufgaben und Ziele:
Der Themenbereich „Erhebung“ im AIS enthält sämtliche für die Aufgabe „personenbezogene
Buchhaltung“ relevanten Wissensquellen. Auf- und Ausbau des bisher im AIS
nicht genutzten Themenbereichs „Erhebung“ sollte durch die Senatsverwaltung für Finanzen
in Zusammenarbeit mit dem Technischen Finanzamt (TFA) erfolgen. Grundlage ist eine
systematisierte Erfassung der im AIS an den verschiedensten Stellen hinterlegten Buchhaltungsinformationen,
deren fachliche Selektion und Bewertung und einer abschließenden
Einstellung der Information („Erstbefüllung“) in das System unter der Bezeichnung „Erhebung“.
Ziel sollte eine Erhöhung von Quantität und Qualität des verfügbaren Buchhaltungswissens
sein.
Nutzen:
Eine Erschließung und strukturierte Bündelung des Wissens im AIS unterstützt die Anwender
und führt insgesamt zu einer erhöhten Effizienz bei der Bearbeitung von Buchhaltungsvorgängen.
Personal:
Beteiligte an der Aufgabe wären die Servicestelle „Buchhaltung“, die Koordinatoren, die IT-
Stelle (Geschäftsstelle) des jeweiligen Finanzamtes, die Senatsverwaltung für Finanzen, das
Technische Finanzamt.
Die Verantwortlichkeit für diese Aufgabe liegt bei der Senatsverwaltung für Finanzen. Eine
Kooperation mit den Servicestellen „Buchhaltung“ wird empfohlen.
12
Nach der Zwischenpräsentation am 18.09.2009 im Finanzamt Reinickendorf hat das Referat III E
der Senatsverwaltung für Finanzen in einem ersten Schritt die im AIS verfügbaren Verwaltungsanweisungen
und Hilfsmittel unter der AIS-Rubrik „Erhebung“ zusammengefasst.
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Ausgaben:
Ausgabenneutralität durch Nutzung des bereits bestehenden AIS-System
Zeitliche Realisierung:
Die Umsetzbarkeit der Maßnahme wäre nach Einrichtung der Servicestelle „Buchhaltung“
gegeben.
Erste Schritte:
Nach Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen (Servicestelle „Buchhaltung“) wäre
eine Konkretisierung des Verfahrens unter Beteiligung der Koordinatoren und Geschäftsstelle
(IT-Bereich) erforderlich. Auf dieser Grundlage wäre in einem zweiten Schritt die
Sammlung und Wertung der bereits im AIS hinterlegten Buchhaltungsinformationen von der
Servicestelle „Buchhaltung“ vorzunehmen. Daran würde sich die „Erstbefüllung“ des Themenspeichers
„Erhebung“ im IT-System durch die verantwortliche Stelle anschließen.
5.5.1 Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik als ein Werkzeug
für das Wissensmanagement
Der menschliche und personifizierte Wissensspeicher, das Gehirn, lässt sich per copy and
paste (kopieren und einfügen) nicht so einfach transferieren. Der Mensch hat sich daher in
seiner Evolution Hilfsmittel ersonnen, welche ihm dabei helfen, gewonnenes Wissen an
nachfolgende Generationen weiterzugeben – von der Steintafel zum handgeschriebenen
Buch, den industriellen Buchdruckereien für umfassende Lexika als Nachschlagewerke, den
technischen Datenbanken bis hin zum weltumfassenden Informationsnetz des World Wide
Web.
Mit den heutigen technischen Möglichkeiten, weltweit Wissen verfügbar und jederzeit abrufbar
zu haben, ergeben sich jedoch neue Problematiken. Aus den unüberschaubaren Wissensquellen
genau jenes Wissen herauszufiltern, welches für eine aktuelle Aufgabenstellung
notwendig ist, erfordert einen anderen Umgang mit den Wissensquellen als bisher. Heute ist
es notwendig, auf ein Wissen über verfügbare Wissensquellen zurückgreifen zu können.
Dieser Abschnitt befasst sich daher mit der Thematik, wie heutige Informationstechnik (IT)
für die Wissensvermittlung eingesetzt werden kann.
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Ziel in diesem Abschnitt soll es sein, einen pragmatischen, kostengünstigen Ansatz aufzuzeigen,
wie mit Unterstützung von IT die vorhandene Wissensbasis genutzt und ausgebaut
werden kann.
Dabei ist zu Beginn hervorzuheben, dass der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik
nur ein Werkzeug für das Wissensmanagement darstellt. Die Technik allein
kann kein Wissen bereitstellen. Es bedarf immer einer intelligenten Organisation, wie Wissen
aufbereitet werden soll. An einem erfolgreichen Wissensmanagement hat nach einer empirisch
bestätigten Faustregel die Informationstechnik nur einen Anteil von ca. 20 %. Der Rest
hängt von anderen Faktoren ab.
5.5.1.1 IT-Bereich
Die Befragung als Grundlage zur Optimierung der Arbeitsabläufe basierte auf den drei wesentlichen
Ebenen Mensch-Technik-Organisation (vgl. Abschnitt 4.2.3). Für die Technik wurden
folgende Einzelhypothesen abgeleitet:
Eingeschränkte Funktionalität
Über-Komplexität
Mangelnde Ausstattung
Fehlendes Technikverständnis
Im Projektverlauf hatte sich gezeigt, dass es eine unüberschaubare Anzahl von Wissensquellen
in den genutzten IT-Verfahren gibt. Sie gilt es auf Dauer zu erhalten und systematisch
zu erschließen.
Die Mitarbeiter der Berliner Finanzämter sind täglich einer großen Informationsflut ausgesetzt.
In den Finanzämtern Reinickendorf, Pankow / Weißensee und Mitte / Tiergarten wurde
aber in den Befragungen deutlich, dass die IT-gestütze Wissensvermittlung zum Buchhalterwissen
dennoch unzureichend sei (vgl. Abschnitt 4.2.5.4.2). Man verlässt sich zwar auf die
IT-Programme zur Buchhaltung, die noch vorhandenen Buchhalter haben sich aber in der
Regel persönliche Musterordner angelegt, die nicht allen Teammitgliedern zugänglich sind.
Das Allgemeine Informationssystem (AIS) wird wegen seiner Unübersichtlichkeit und
schlechten Struktur nicht als vorrangige Wissensquelle angesehen. Obwohl die dort hinter-
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legten Wissensgrundlagen aktuell und umfassend sind, finden sich die Nutzer in diesem
vorhandenen Wissensspeicher nicht zurecht. Vermisst wird außerdem eine quellenübergreifende
Suchfunktion.
In Bezug auf den Einsatz von IT wurden in den Interviews u. a. folgende Verbesserungsvorschläge
gemacht (vgl. Anlage 13):
Suchfunktion im AIS und DA ADV verbessern
FA-internes Forum zum Gedankenaustausch
Einführung eines E-Mail Archivs
Schalten eines Anrufbeantworters außerhalb der Sprechzeiten mit Hinweis auf diese
Virtuelles Steuerkonto zum Üben
Bessere Kommunikation der Änderungen nach Programm-Updates
Erstellung eines Buchhalterskripts
„vernünftige“ Programmierung von EOSS (Steuer-Software der Berliner Finanzämter)
Erstellen eines Handbuchs
Ablagestruktur sinnvoll vorgeben
schematische Aufbereitung von diversen Falllösungen
Auffindbarkeit von Vordrucken im Dokumentenmanager verbessern
Nicht unerwähnt bleiben soll in diesem Zusammenhang eine Feststellung, die gleichermaßen
auf Unverständnis in allen Finanzämter stößt und als dringender Verbesserungsvorschlag
vorgetragen wurde, aber mit Wissensmanagement nichts zu tun hat:
Obwohl z. B. die Finanzämter von Berlin und Brandenburg einen gemeinsamen Datenbankserver
und dieselbe Software einsetzen, soll es nicht möglich sein, bei Kontoübernahmen
aus dem jeweils anderen Land die Daten mit Unterstützung eines Datenverbundes
zu übernehmen. Hier sei manuelle Datenerfassung per Hand erforderlich, d. h. abschreiben,
was kaum effizient und kostengünstig sein dürfte.
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5.5.1.2 Vorhandenen Wissensspeicher verbessern
Das AIS enthält als wesentlichen Bestandteil einen allumfassenden Wissensspeicher, ist
browserbasiert und greift zentral auf die hinterlegten Datenbestände zurück.
Der Wissensspeicher wird in Themenblöcke strukturiert, z. B.:
Informationen der einzelnen Finanzämter
Telefonbücher
Steuerrecht
Sonstige Gesetze
Informationen der Personalvertretungen
Die Informationen der Finanzämter werden dezentral durch diese eingestellt. Alle anderen
Informationen werden zentral durch das Technische Finanzamt (TFA) oder Senatsverwaltung
für Finazen eingestellt. Nicht erfasst wird das Wissen der Buchhalter, d. h. das
persönliche Wissen in den Köpfen bleibt außen vor.
Das Projektteam erhielt den Eindruck, dass der Wissensspeicher des AIS ziemlich vollständig
sein dürfte. Dies betrifft vor allem die rechtlichen Grundlagen und finanzamtsspezifischen
Handlungsanweisungen. Über das AIS ist aber auch das sonstige Intranet der Berliner
Verwaltung zugänglich. Werden Änderungen der Finanzamtssoftware publiziert, können
Rechtsprechung und Kommentare zum Steuerrecht recherchiert werden und vieles mehr.
Maßgeblich für die Nutzung des vorhandenen Wissensspeichers AIS ist jedoch nicht dessen
Vollständigkeit, sondern die mangelnde Übersichtlichkeit schreckt die Nutzer ab.
Das AIS bietet zur besseren Übersichtlichkeit daher eigentlich die Möglichkeit, spezielle
Themengruppen zu bilden und dort selektiv für das jeweilige Thema eine Vorauswahl zu
hinterlegen. Für den projektrelevanten Bereich der Buchhaltung gibt es zwar auch den
Themenbereich „Erhebung“, dieser ist jedoch leer, d. h. dort sind keine Verweise auf Quellen
für diesen Wissensbereich hinterlegt.
Auch wenn davon auszugehen ist, dass alle erfassten Wissensquellen aktuell sind, sollte in
diesem Zusammenhang die Aktualität überprüft werden.
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5.5.1.3 Basis für eine Entscheidung in Bezug auf den Einsatz von IT
Um die Qualität und Quantität des verfügbaren Buchhalterwissens auf der Basis von Informationstechnik
zu verbessern oder das Buchhalterwissen erstmalig mit Hilfe der Informationstechnik
bereitzustellen, sind folgende Schwerpunkte zu betrachten:
Vorhandene Wissensquellen erfassen und systematisieren
Suche nach fehlenden technischen Lösungen
Fehlende Datensammlungen aufbauen
Schulungsbedarf
Zur Entscheidung, welche Informations- und Kommunikations-Technologie (IKT) bzw. welche
IKT-Tools für die Implementierung oder Verbesserung eines Wissensmanagementsystems
im eigenen Betrieb geeignet sind, müssen folgende konzeptionelle Fragen
beantwortet werden:
Wo steckt eigentlich welches Wissen in meinem Unternehmen, und mit welchen Tools
kann es eingefangen und abgebildet werden
Welche Tools benötigen wir, um ein nützliches Wissensmanagementsystem zu implementieren
und alles in unserem Unternehmen abdecken zu können, was nach dem
Stand der Informations- und Kommunikationstechnik überhaupt möglich ist
Was benötigen wir, um die wichtigsten Informationen zusammenführen und unter den
Mitarbeitern kommunizieren zu können
Welche Tool-Strukturen passen zu unserer jetzigen Arbeitsweise und unterstützen zugleich
unsere Innovationsperspektiven
Wo wollen bzw. müssen wir hart strukturieren und wo sollte Kreativität und "Wildwuchs"
gedeihen und welche Tools würden dabei jeweils helfen
5.5.1.4 Strategisches Anforderungsprofil für den Ausbau der technischen Plattform
Bei der Auswahl von technischen Lösungen zur Unterstützung des Wissensmanagements
könnte man Einzellösungen zur Wissenserfassung, zur Wissensspeicherung, zur Wissensgenerierung
und zur Wissensverbreitung betrachten.
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Es ist aber in Kenntnis der vorhandenen Infrastrukturen der IT, insbesondere aufgrund des
vorhandenen AIS sowie der angespannten Haushaltslage wenig zielführend, sich auf neue
technische Plattformen zu fokussieren, da diesbezüglich großangelegte Informations- und
Kommunikationssysteme einen langwierigen Beschaffungsvorlauf haben und ggf. die vorhandene
Informationstechnik unberücksichtigt lassen (Migrationsproblem). Des Weiteren haben
grundsätzliche Neueinführungen mit hohem Einführungsaufwand in Bezug auf Arbeitszeit
und Kosten zu kämpfen, welche im normalen Arbeitsablauf nicht zur Verfügung stehen.
Das strategische Anforderungsprofil für eine technische Lösung lautet daher:
Mit der vorhandenen Infrastruktur unter Einbindung vorhandener Wissensquellen in einem
kooperativen Organisationsansatz möglichst kostenneutral die existierende technische Plattform
ausbauen, so dass diese sowohl zur Wissenserfassung als auch zur Wissensspeicherung
und Wissensverbreitung geeignet ist sowie eine intuitive Nutzerführung gewährleistet.
Dabei sind die Auswirkungen neuer technischer Lösungen auf Buchhaltungsprozesse und
neue Anforderungen an Organisation und Mitarbeiter zu berücksichtigen. Vorhandene
Wissensquellen sind einzubinden, jedoch soll die Nutzbarkeit dieser Quellen optimiert
werden (siehe oben).
5.5.2 Weitere Empfehlungen im Modul IT-Plattform
Für den Bereich der Informationstechnik konnten im Rahmen des Projekts insgesamt elf Verbesserungsmöglichkeiten
identifiziert werden. Nach dem Maßstab Effektivität und Ausgabenneutralität
– bei möglichst kurzfristiger Umsetzbarkeit – wurde folgende Prioritätensetzung
festgelegt:
Ausbau des Allgemeinen Informationssystems (AIS) im Themenbereich „Erhebung“
Aufbau eines Hypertextsystems „Wiki“ (analog zum Wikipediasystem)
Nutzung von AIS als Diskussionsforum
Verbesserung der Suchfunktionen im AIS
Servicestelle „Buchhaltung“
Betreuung des AIS-Diskussionsforums „Erhebung“
Betreuung des Dokumentenmanagers (zum System „BIFI“)
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Begleitende Maßnahmen:
Stärkung der Medienkompetenz der Mitarbeiter
Elektronisch unterstütztes Lernen (E-Learning)
Schaltung eines Anrufbeantworters außerhalb der Sprechzeiten
Virtuelles Steuerkonto zu Übungszwecken
Deutschlandweiter Datenverbund (Kontoübernahmen aus anderen Bundesländern)
Eindämmung der Informationsflut
Im Zusammenhang mit einer Entscheidung über den Aus- und / oder Aufbau weiterer
informationstechnischer Angebote ist es wichtig, dass das gesamte relevante interne Wissen
über die vorhandene Informations- und Kommunikationstechnik konsolidiert wird. Nur wer die
Technik kennt und beherrscht, kann sie auch nutzen.
5.5.2.1 Ausbau des Allgemeinen Informationssystems im Themenbereich
„Erhebung“
Dem Ausbau des AIS im Themenbereich „ Erhebung“ wurde die Priorität 1 in diesem Modul
zugeordnet. Die nachfolgenden Punkte stehen im Kontext zu den angestrebten nachhaltigen
Verbesserungen im Buchhaltungsbereich und werden daher explizit behandelt.
5.5.2.2 Aufbau eines Hypertextsystems (Wiki)
Die Vielzahl der vorhandenen Wissensquellen und deren unstrukturierte Verfügbarkeit
stellen wie bereits dargestellt die Nutzer vor die schwierige Aufgabe, diese Quellen zu
kennen und aufgabenbezogen einzusetzen.
Eine Lösungsmöglichkeit bei einer technischen Neuerstellung wäre in der Regel ein
professionelles Content-Management-System (CMS). Diese „Inhaltsverwaltungssysteme“
schaffen die Möglichkeit, Inhalt gemeinschaftlich zu erstellen, bearbeiten und zu organisieren,
wobei die Autoren in einem solchen System ohne Programmier- oder HTML-Kenntnisse
auskommen. Der darzustellende Informationsgehalt wird in diesem Zusammenhang
als Content (Inhalt) bezeichnet.
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Unter der Maßgabe des oben entwickelten Anforderungsprofils für eine technische Lösung
scheidet die Neubeschaffung eines professionellen CMS aus. Vereinfachte Lösungsvarianten
für ein CMS stellen so genannte Wikis dar.
Ein Wiki (hawaiisch für „schnell“) ist ein Hypertext-System, welches verschiedenen Autoren
die Möglichkeit gibt, gemeinschaftlich an Texten zu arbeiten. Ziel eines Wikis ist es im
Allgemeinen, die Erfahrung und den Wissensschatz der Autoren kollaborativ auszudrücken
(Kollektive Intelligenz). Wikis sind im Internet oder Intranet verfügbare Seitensammlungen,
die von den Benutzern online geändert werden können.
Wesentlich für Wikis ist die Versionsverwaltung, d. h. im Falle von Fehlern oder Vandalismus
können frühere Versionen wiederhergestellt werden. Üblicherweise können Seiten in Wikis
durch Verlinkung auf andere Seiten oder Wissens- und Datenquellen miteinander verbunden
werden. Ein differenziertes Layout steht nicht im Vordergrund, anders als bei professionellen
CMS, sondern die einfache Handhabung für einen Laien als Autor.
Nicht nur für Autoren ist die Handhabung einfach, sondern auch für die Nutzer. Über ein
Suchfeld mit Volltextsuche haben diese die Möglichkeit, über den gesamten Wiki-Inhalt zu
recherchieren. Sind fremde Quellen durch Verlinkung in ein Wiki eingebunden, können diese
Links auch gefunden werden, wenn diese mit entsprechenden Schlagworten beschrieben
sind.
Eingesetzt werden Wikis häufig zum Wissensmanagement mit den Zielen, erhöhte
Transparenz des vorhandenen Wissens herzustellen, Prozesse zu optimieren und Fehler zu
vermeiden. Hierbei ist ggfs. das Engagement der Mitarbeiter unverzichtbar. Der finanzielle
Aufwand ist dagegen meist niedriger als bei herkömmlichen Systemen der Wissenskonservierung.
Die meisten Wiki-Systeme sind freie Software, d. h. kostenlos und oft unter einer Version der
GNU 13 (General Public License -GPL-) lizenziert. Eine Liste von Wiki-Software ist zu finden
unter http://de.wikipedia.org/wiki/Liste_von_Wiki-Software. Durch den Einsatz von Open
Source-Software würde einer Forderung des Abgeordnetenhauses von Berlin entsprochen
werden, das einen verstärkten Einsatz in der Berliner Verwaltung regelmäßig fordert.
13
GNU ist ein in Entwicklung befindliches, vollständig freies Betriebssystem. Die Bezeichnung ist ein
rekursives Akronym von GNU´s Not Unix. Es wird mit dem Ziel entwickelt, eine vollständig freie
Alternative für Unix zu bieten.
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Das bekannteste, öffentlich zugängliche Wiki ist das Online-Lexikon Wikipedia
(www.wikipedia.de). Dieses Wissensmedium wurde durch die freiwillige und
gemeinschaftliche Mitwirkung unzähliger Redakteure zu dem wichtigsten Online-Lexikon
weltweit aufgebaut. Diese Entwicklung ersetzt zunehmend eingeführte Enzyklopädien wie
Brockhaus oder Meyers Lexikon in herkömmlichen Buchausgaben.
Es wird daher empfohlen:
Das vorhandene AIS der Finanzämter ist um ein Wiki auf Basis einer OpenSource-Lösung
mit folgenden Randbedingungen zu erweitern:
Die Auswahl des einzusetzenden Wikis erfolgt durch das Technische Finanzamt, damit
sichergestellt ist, dass das Wiki sich nahtlos in das AIS einfügt und betreut sowie
administriert werden kann.
Bereitstellung des Wikis für alle Mitarbeiter der Finanzämter.
Redaktionelle Freigaben durch die dezentrale Servicestelle „Buchhaltung“ im Verbund.
Erste „Befüllungsstufe“: Buchhalterwissen, Ausbau für weitere Wissensgebiete.
Vorhandene Wissensquellen werden durch intelligente Verlinkung eingebunden.
Unter diesen Randbedingungen könnten mit einem Wiki folgende Verbesserungsvorschläge
einer Lösung zugeführt werden:
Bessere Kommunikation der Änderungen nach Programm-Updates
Erstellung eines Buchhalterskripts und eines Handbuches
schematische Aufbereitung von diversen Falllösungen
Wikis sind benutzerfreundlich und leistungsstark in Präsentation und Navigation. Die Benutzung
erschließt sich einem Anwender normalerweise auch ohne Einweisung sofort. Da
vielen Internetbenutzern Wikipedia bekannt sein wird, kann man davon ausgehen, dass die
Nutzer in den Finanzämtern das neue Werkzeug Wiki annehmen werden.
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Der Aufbau eines Wiki-Content erfolgt evolutionär, d. h. durch zunehmende Befüllung mit
Inhalt entwickelt sich der Zustand des eingebrachten Wissens zu einem komplexen Gesamtwerk.
Neben der bereits oben behandelten Qualitätsverbesserung von bewahrungswürdigem
Wissen ist es notwendig, eine Möglichkeit anzubieten, wie neues Wissen oder Wissen, das
bisher noch nicht auf einem Medium zu finden ist, erfasst werden kann.
Auch zur Wissenserfassung und Wissensspeicherung wäre ein Wiki in Bezug auf neue
Inhalte sehr gut geeignet. Da jeder Nutzer nicht nur Konsument von Inhalt ist, sondern selber
auch zum Lieferanten werden kann, können ganz neue Wissensquellen geschaffen werden,
die das Buchalterwissen erfassen und weitergeben können.
Der Wissenstransfer vom Besitzer des Spezialwissens zur Allgemeinheit kann durch
Eigeninitiative erfasst und gepflegt werden, ohne dass ein großer Schulungsaufwand vorher
zwingend erforderlich wird. Aus den Wissensmanagementansätzen können diverse
Instrumentarien genutzt werden, um fundiertes Wissen im Wiki abzulegen.
Folgende Inhalte sind zusätzlich denkbar:
Best Practice
„Story-Telling“
Schulungsfilme zur Selbstlernen
Fortbildungsskripte
Organisationshinweise
Ansprechpartner
Anforderungsprofile
Tipps und Tricks
Thema des Tages
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5.5.2.3 Nutzung des AIS-Forums als Diskussionsforum
Im Rahmen der Befragung wurde als Verbesserungsvorschlag zur Wissensweitergabe die
Einrichtung eines finanzamtsinternen Forums zum Gedankenaustausch dargelegt. Gemeint
ist hier ein Forum (auch Diskussionsforum genannt), welches als virtueller Platz zum
Austausch und zur Archivierung von Gedanken, Meinungen und Erfahrungen dient.
Solche Foren werden in bestimmte Themen und Unterthemen unterteilt. Nutzer haben die
Möglichkeit, durch eigene Fragestellungen neue Themenschwerpunkte zu setzen, aber auch
zur Lösung aufgeworfener Probleme durch eigene Antworten beitragen zu können.
Es existiert bereits ein Forum im AIS mit einer spezielle Themengruppe zur Aufgabenbereich
„Erhebung“. Offensichtlich ist das Forum im AIS jedoch weitgehend unbekannt, denn eine
Sichtung der Einträge machte deutlich, dass das Forum kaum angenommen wird.
Die mangelnde Nutzung kann folgende Gründe haben:
Unkenntnis über die Existenz des AIS-Forums
Unkenntnis in der Handhabung
Fehlende Integration der Einträge in die AIS-Suche
Fehlende Möglichkeit eines Abonnements, d. h. man wird per E-Mail bei Neueinträgen
nicht benachrichtigt
Angst vor Vorgesetztenkontrolle bei Nutzung
Vor allem die fehlende Möglichkeit eines Themenabonnements verleidet es Anwendern, sich
einem speziellen Schwerpunkt zu widmen und ihn zu verfolgen. Da es zeitaufwändig ist,
regelmäßig nach Antworten auf eigene Fragen zu suchen oder man regelmäßig nach
Neuigkeiten schauen muss, die in einem bestimmten Themenbereich eingestellt werden,
wird offensichtlich das Forum im AIS gemieden. Eine automatische Benachrichtigung kann
hier Abhilfe schaffen. Dies bedarf der zusätzlichen Möglichkeit im AIS-Forum, einen bestimmten
Themenbereich zu abonnieren.
Das verfügbare Forum im AIS sollte zudem für den Themenbereich Erhebung / Buchhaltung
eine moderierte Führung durch alle dezentralen Wissensredakteure der Servicestelle
„Buchhaltung“ erhalten. Diese beobachten arbeitsteilig die Gesprächsverläufe, können bei
Bedarf eingreifen und ggf. auf Wissensquellen an anderer Stelle hinweisen.
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Durch die Abgrenzung auf die spezielle Themengruppe „Erhebung“ kann sich im Laufe der
Zeit eine spezialisierte „Online-Community“ entwickeln, die sich ausschließlich mit dem
abgegrenzten Themenkreis Erhebung / Buchhaltung auseinandersetzen kann und will.
Es wird empfohlen:
Die vorhandenen Nutzungsmöglichkeiten des AIS-Forums für die Zwecke der Buchhalter
sollten intensiv beworben und der Themenblock „Erhebung“ genutzt werden. Das Forum
wäre durch alle Wissensredakteure (Servicestelle „Buchhaltung“) zu moderieren und um die
Funktion eines Abonnements zu erweitern.
5.5.2.4 Verbesserung der Suchfunktion im AIS
Die im AIS vorhandene Funktion des „Suchens“ wird den Nutzeransprüchen sowie der zu
durchsuchenden Wissensquantität nicht gerecht.
Ein wesentlicher Kritikpunkt der Befragung war, dass die Suchergebnisse nicht hilfreich
waren (vgl. Anlage 12). Die Nutzer gehen davon aus, dass die Suchmaschine nicht im
Volltext sucht und nur einen Teil der im AIS verfügbaren oder verbundenen Wissensquellen
indiziert. Vielfach wird angenommen, dass die Suchergebnisse auf Stichwortvergaben beruhen
und damit der Volltext nicht erfasst wird. Außerdem werden nicht alle Wissensquellen
in die Suche einbezogen. Auch Foreneinträge oder Rechtssammlungen für die Rechtsprechung
zum Steuerrecht werden nicht erfasst. Es fehlt eine Verknüpfung der AIS-Suche
zu den Hilfen der eingesetzten Softwareprodukte. Die Hilfe von BIFI (Bildschirmbearbeitung
für die Finanzkasse) verfügt nicht einmal über eine Suchfunktion; die Buchhalter müssen
sich hier von Seite zu Seite durchklicken. Die Buchhalter müssen ihre Recherchen bei
Bedarf neben der AIS-Suche in weiteren verfügbaren Wissensquellen erneut durchführen,
z. B. in der JURIS-Rechtsprechungssammlung zum Steuerrecht, in der Anwendungshilfe zu
EOSS, bei den Mustervorlagen usw.
Die vorhandene Suche wird daher den Anforderungen an eine effiziente Buchhaltung nicht
gerecht.
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Es wird daher empfohlen:
Für die vorhandene Suche im Allgemeinen Informationssystem (AIS) der Finanzämter ist,
wenn möglich, der Suchindex zu erweitern und wenn nicht möglich durch eine neue
technische Lösung zu ersetzen:
Volltextsuche über alle hinterlegten Informationen
Einbindung der Softwarehilfen in die Suchfunktionen, aller derzeit zugänglichen
Wissensquellen, von AIS-Foren und AIS-Wiki
5.5.2.5 Vorlagen bereitstellen
In EOSS gibt es die Möglichkeit, für spezielle Aufgaben Vorlagen zu hinterlegen. Dies erfolgt
in der Regel jedoch ohne Vorgaben und kann je Finanzamt eigenständig vorgenommen
werden. Eine einheitliche Ablagestruktur existiert nicht und wird auch nicht vorgegeben.
In der Befragung wurde dieser Zustand bemängelt und eine Verbesserung der Auffindbarkeit
von Vordrucken im Dokumentenmanager des EOSS gefordert.
Jeder Buchhalter hat in seiner persönlichen Mustersammlung eigene Lösungen als Vorlagen
in Papier abgelegt, entweder, weil es keine entsprechende Vorlage im Dokumentenmanager
gab oder weil dieser schwer zu finden war.
Es wird daher empfohlen:
Für den Dokumentenmanager des EOSS ist eine einheitliche Ablagestruktur über alle
Finanzämter vorzugeben und eine organisatorische Festlegung zur Abstimmung über die
Bereitstellung fehlender Vorlagen zu treffen.
5.5.2.6 Servicestelle „Buchhaltung“ – hier: Wissensredakteur
Die Einrichtung der Servicestelle „Buchhaltung“ ist eine der beiden Grundvoraussetzungen
des Modells. Die folgenden Erläuterungen sind insoweit als explizite Darstellung für die ITtechnischen
Umsetzungserfordernisse zu verstehen.
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In den Befragungen wurde herausgearbeitet, dass es je Finanzamt eine Servicestelle
„Buchhaltung“ geben soll. Diese Spezialisten sollen in der Lage sein, auch die Sonderfälle
abzudecken, die sich nicht zum Wissenstransfer für die Buchhalteraufgaben eignen. Es ist
vorgesehen, die Servicestelle „Buchhaltung“ zu „Themenverantwortlichen für Buchhaltungsaufgaben“
zu machen.
Da ein Wiki erst dann seine volle Wirkung entfaltet, wenn eine hohe Anzahl an Nutzern
Informationen einstellt und andere Nutzer aus einem fundierten Datenbestand recherchieren
können und fündig werden, ist es sinnvoll dieser Gruppe von Spezialisten die Verantwortlichkeit
für den Inhalt zu übertragen.
Dies sollte auch für die Betreuung des AIS-Forums „Erhebung“ sowie für die Vorgabe der
Struktur der Dokumentenvorlagen im Dokumentenmanager des BIFI gelten.
Es wird daher empfohlen:
Die Servicestellen „Buchhaltung“ sind für die „Erstbefüllung“ eines Wiki sowie für die Betreuung
des Forums in gemeinschaftlicher Abstimmung über alle Finanzämter verantwortlich.
Für spätere Neueinträge sind sie in der Rolle eines dezentralen Wissensredakteurs.
5.5.2.7 Medienkompetenz der Mitarbeiter verbessern
Die Befragung hat verdeutlicht, dass man den Buchhaltern zwar eine umfangreiche technische
Ausstattung mit vielfältigen elektronischen Wissensquellen über das AIS zur Verfügung
gestellt hat, aber diese Quellen können bisher nur unzureichend genutzt werden (vgl. Anlage
12). Hervorzuheben ist dabei, dass das Informationsnetz der Finanzämter im Wesentlichen
sogar in sich geschlossen ist und das im Regelfall noch nicht einmal das Internet als
unbegrenzte Quelle genutzt werden kann.
Neben der Kritik, die auch in den Befragungen artikuliert wurde, dass auch das AIS in seiner
Vielfalt unübersichtlich sei und es keine Verbindung beispielsweise zur Steuersoftware gäbe,
sei hier die These aufgestellt, dass auch mangelnde Medienkompetenz auf allen Hierarchieebenen
dazu beiträgt, dass die vorhandenen Wissensquellen nicht effizient erschlossen
werden. Die Buchhalter müssen diese Medienkompetenz erst noch erwerben, d. h. die Fähigkeit,
alle vorhandenen Wissensquellen bedarfs- und zielgerecht für die Buchhalteraufgaben
zu nutzen. Dies wurde bisher kaum gefördert.
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Medienkompetenz soll auch in der öffentlichen Verwaltung bedeuten:
Alle Medien (Bücher, Zeitschriften, Internet, Hörfunk, Fernsehen etc.) kennen und
nutzen können, bspw. ein Fachbeitrag zur steuerlichen Veranlagung im Trennungsjahr
aufgrund eines aktuellen Urteils des Bundesfinanzhofs (BFH), der noch nicht in die
Handlungsanweisungen der Finanzämter eingeflossen ist, in der Bibliothek oder in einer
Rechtsprechungssammlung suchen, finden und entleihen oder herunterladen
Sich in der Medienwelt orientieren zu können – beispielsweise vorhandene
Wissensquellen – anwenden können, wie z. B. das AIS in seiner Komplexität
An Kommunikation teilnehmen können – beispielsweise eine E-Mail verfassen
Eine kritische Distanz zu Medienangeboten zu halten – beispielsweise kommerzielle
oder politische Interessen in journalistischen Beiträgen erkennen können und das
Sicherheitsbedürfnis der Verwaltung beachten
Eigene Kreativität und eigenes Wissen in die Medienwelt einbringen – beispielsweise in
einem Verwaltungsforum oder in einem Verwaltungs-Wikipedia etwas beitragen
Erst wenn die Mediennutzer und damit auch die Mitarbeiter mit Buchhalteraufgaben soweit
mündig sind, dass sie Machart und Bedingtheit der Medien sowie diese als Referenzsystem
verstehen, sind sie in der Lage, mit dessen Hilfe das Erfassen und Verstehen von Sachverhalten
zu vereinfachen.
Es wird daher empfohlen:
Schaffung von Medienkompetenz durch Fortbildungsangebote mit dem Ziel:
Fähigkeit zur Kommunikation
Kenntnis der technischen und organisatorischen Bedingungen des IT-Umfeldes
Kompetente Rezeption als Vorgang der bewussten Aufnahme von Informationen
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5.5.2.8 Elektronisch unterstütztes Lernen
Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik im Arbeitsalltag fordert und fördert
die Personalentwicklung. Neben der oben beschriebenen Notwendigkeit, allgemeine
Medienkompetenz zu entwickeln, bedarf es auch der Förderung und Entwicklung der
persönlichen Fähigkeiten zum Einsatz der IT. Nicht jeder Mitarbeiter ist ein Spezialist im
Einsatz der ihm zur Verfügung gestellten Software. Oft fehlt es gar an Einweisungen in die
Anwendungen, so dass durch „Trial and Error“ (Versuch und Irrtum) die Programme in
Selbsterfahrung erlernt werden.
Dies muss beim Wissenstransfer des Buchhalterwissens ausgeschlossen werden, denn
Fehlbuchungen sind in jedem Fall zu vermeiden. Bisher gibt es nur eine kleine Gruppe von
Mitarbeitern, die Buchhaltungsaufgaben wahrnehmen und die diesbezüglich die Software
und die notwendigen Arbeitsprozesse kennen. Es ist nicht ausreichend, eine Sammlung von
Wissen vorzuhalten, sondern die Anwendung muss auch geschult werden.
Die für die Buchhalteraufgaben wesentliche Fachanwendung ist BIFI. Diese Anwendung
müssen, weil die vorhandenen Buchhaltungsaufgaben auf alle Sachbearbeiter verteilt
werden, zukünftig auch alle Sachbearbeiter bedienen können. Neben Schulungsangeboten
zum Thema Buchhalteraufgaben während der Finanzschulausbildung für neue Mitarbeiter ist
es zudem sinnvoll, E-Learning-Angebote bereit zu stellen.
Unter E-Learning (elektronisch unterstütztes Lernen) werden – nach einer Definition von
Michael Kerres – alle Formen von Lernen verstanden, bei denen digitale Medien für die
Präsentation und Distribution von Lernmaterialien und / oder zur Unterstützung zwischenmenschlicher
Kommunikation zum Einsatz kommen.
Vorteile im computergestützten Lernen liegen u. a. in folgenden Faktoren:
zeit- und ortsunabhängig
„just in time“ kann gelernt werden, d. h. genau dann, wenn man es braucht
Wiederholungen sind jederzeit möglich
Audio- und Videovorträge sind möglich
kein „Bloßstellen“ vor anderen Kollegen und Mitarbeitern
individuelles Lernen nach Kenntnisstand im Ablauf und Tempo
Unterstützung der Eigenverantwortung
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E-Learning kann auf sehr unterschiedlichen Technologien basieren und didaktisch unterschiedlich
realisiert werden. Folgende Ansätze werden u. a. verfolgt:
IT-gestützte Trainingsanwendungen
Autorensysteme
Simulationen
Videokonferenzen
Content-Management-Systeme (CMS)
Da das vorgeschlagene Wiki sowohl als Autoren- als auch als Content-Management-System
einzustufen ist, kann es auch als Grundstock für die Bereitstellung von E-Learning-Inhalten
genutzt werden. Die E-Learning-Inhalte für den Wissenstransfer des Buchhalterwissens
müssen dabei mehr sein, als eine rein technische Einweisung.
Zur Bestimmung der E-Learning-Inhalte ist eine Analyse der Lernbedürfnisse notwendig,
damit bedarfsgerechte Inhalte angeboten werden können:
Erfassen der Kenntnisse zur Informationstechnik einschl. Software
Trainingsbedarf ermitteln
Basiskenntnisse sicherstellen
Barrieren der IT-Nutzung für den Wissensfluss aufzeigen lassen und abbauen
Es wird daher empfohlen:
Ein einzuführendes Wiki ist auch als Plattform für E-Learning-Inhalte zu nutzen.
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5.5.2.9 Offene Verbesserungsvorschläge
Nicht alle vorliegenden Verbesserungsvorschläge lassen sich nur durch den Einsatz von
neuer oder anderer Informationstechnik erledigen. Oft bedarf es organisatorischer Rahmenbedingungen,
die über den Projektrahmen hinausgehen, denen aber in den Finanzämtern
nachgegangen werden sollte:
Das Schalten eines Anrufbeantworters außerhalb der Sprechzeiten mit Hinweis auf
diese ist eine einfache und kostengünstige technisch Variante, den Mitarbeitern
effizientes Arbeiten zu ermöglichen.
Komfortabler und technisch aufwändiger wäre der Einsatz von Telekommunikationsdiensten
wie Unified Message Service (UMS - Zusammengefasste Datendienste
der Kommunikation) für jeden Nutzer. Diese Telekommunikationsdienste wie z. B. ein
virtueller Anrufbeantworter werden direkt in dem Personal Information Manager (PIM)
wie z. B. MS Outlook eingebunden.
Vor allem die Mitarbeiter, die Buchhaltungsaufgaben neu übernehmen sollen,
wünschten sich ein virtuelles Steuerkonto zum Üben. Hier ist zu prüfen, ob es vertraglich
und technisch wieder möglich ist, getrennt vom realen Finanzamtsbetrieb ein paralleles
Übungs- und Testsystem vorzuhalten. Es soll bereits früher ein virtuelles Steuerkonto
gegeben haben, was jedoch nicht den vollen Funktionsumfang abdeckte.
Wie bereits oben dargestellt, ist schwer nachvollziehbar warum es keinen maschinellen
Datenverbund in Deutschland gibt. Dies bedarf nicht nur einer technischen Lösung,
sondern auch einer organisatorischen Initialzündung. Technik kann den menschlichen
Sachverstand nicht ersetzen.
Jede Information hat ihren Zweck. Da jedoch ein Filter für die Informationsflut vielfach
gewünscht wurde, sind organisatorische Absprachen zur Beschränkung auf das wirklich
notwendige Maß erforderlich.
Eine zusammenfassende grafische Übersicht zum Modul 5 – Mindmap zur IT-Plattform ist
der Anlage 20 zu entnehmen.
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Projekt Wissenstransfer zur personenbezogenen Buchführung
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6 Abschlussbetrachtungen
Die Vorsteher der Finanzämter Mitte / Tiergarten, Pankow / Weißensee und Reinickendorf
beschäftigt seit einiger Zeit die Frage, wie aufgrund der personellen und organisatorischen
Rahmenbedingungen die sachgerechte Wahrnehmung buchhalterischer Aufgaben nachhaltig
sichergestellt werden kann. Das Projektteam des 14. Aufstiegslehrgangs hat sich dieser
Aufgabenstellung angenommen und in den Finanzämtern auf Basis deren Aufbaustruktur
„Finanzamt 2010“ ein Modell zum nachhaltigen Sichern und zum gezielten Transfer des
Fach- und Erfahrungswissens personenbezogene Buchführung mittels definierter (Personalentwicklungs-)
Maßnahmen entwickelt. Im Mittelpunkt steht dabei der Aspekt Wissenstransfer
und Wissensmanagement.
Zunächst konnte die von den Vorstehern skizzierte Situation der Finanzämter mittels
strukturierter Beschäftigteninterviews auf Basis eines für die Finanzämter passenden Erhebungskonzeptes
nachvollzogen werden. Durch die Erhebungsformen Interview plus Fragebogen
ließen sich nicht nur der tatsächliche Aufgabenumfang der personenbezogenen
Buchführung (bereits aufgeschriebenen Tätigkeiten und diejenigen, welche nach Auffassung
der Buchhalter ebenso zu ihrem Aufgabenkreis gehören) ermitteln, sondern auch, wer in
welchem Umfang diese wahrnimmt und wo die durch die Auftraggeber vermuteten Defezite
zu verorten sind. Das Projektteam erhielt nicht nur eine sichere Datenbasis für ihr weiteres
kreatives Vorgehen, sie vermochte bereits eine erste Form der gewünschten Mitarbeiterbeteiligung
zu realisieren. In der Folge hat das Projektteam die Mitarbeiter regelmäßig mit
Info-Briefen im Intranet der Finanzämter sowie über eine zusätzliche Internetseite informiert
und deren Hinweise und Vorschläge in drei Feedbackveranstaltungen in die
Modellentwicklung einbezogen. Die Mitarbeiter brachten dabei gegenüber dem Projektteam
ihr großes Interesse an Information und Beteiligung zu ihrer künftigen
Aufgabenwahrnehmung zum Ausdruck. Sie wünschten sich das Eingehen auf ihre Ängste
hinsichtlich der neuen Organisationsform wie auch auf ihre Sorge, ein Verlust an
Expertenwissen könnte zunehmend zu einer Verschlechterung der Arbeitsqualität führen.
Die Auswertung von Fragebögen und Interviews hat gezeigt, dass in den drei Finanzämtern
auch nach erfolgter Umorganisation weiterhin eine heterogene Struktur der Arbeitsabläufe
besteht und im Wesentlichen auf den Erfahrungsschatz der gelernten Buchhaltungskräfte
zurückgegriffen wird, d.h. kompliziertere Buchhaltungsaufgaben weiterhin von den gelernten
Buchhaltungskräften wahrgenommen und nur die einfacheren Buchungsvorgänge von allen
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im Team erledigt werden. Bei den Mitarbeitern wurde eine deutliche Diskrepanz ausgemacht
zwischen dem eigenen Qualitätsanspruch und der möglichen Bearbeitungstiefe.
Auf Basis der aus den Interviews gewonnenen Erkenntnisse und Daten hat das Projektteam
adäquate wissenschaftliche Ansätze des problemorientierten Wissensmanagements (Wissensmanagement
der zweiten Generation) als solche ausgemacht, die sich an die konkrete,
organisatorische operative Problemstellung laut Projektvertrag bei der Aufgabenerfüllung der
personenbezogenen Buchführung anknüpfen ließen und einen viel versprechenden Ausgangspunkt
boten, die Effizienz der Finanzämter durch zielgerichtetes Management der
Ressource Buchhaltungswissen zu erhöhen. Die implizierten Maßnahmen der Wissensbewahrung,
besonders das Retention-Management und die Wissenskommunikation sowie
die informationstechnischen Ansätze hat das Projektteam nach einem Ideenworkshop in
einem ersten Grobkonzept gebündelt und in einer Zwischenpräsentation dargestellt. Daran
anschließende Hinweise und Anregungen sowie solche aus den darauf folgenden Feedback-
Veranstaltungen in den drei Finanzämtern und die abschließenden Wünsche der Auftraggeber
flossen sodann in die endgültige Modellentwicklung ein. Die in jedem einzelnen Modul
enthaltenen, jeweils erstgenannten Empfehlungen entsprechen der gewünschten sofortigen
und kostenneutralen Umsetzung in den Finanzämtern.
Mit dem Modell konnte das Projektteam aufzeigen, dass
die Konzentration bestimmter schwierigerer Aufgaben der personenbezogenen
Buchführung in einer Stelle des Finanzamts nicht nur Sinn macht, sondern auch, welche
Aufgaben dort angesiedelt werden sollten.
Wissensmanagement eine elementare Führungsaufgabe darstellt, deren zentrale
Bedeutung durch die Vorsteher mit dem Benennen eines Wissensmanagementbeauftragten
herausgestellt werden sollte.
Die beiden Module Servicestelle „Buchhaltung“ und Wissensmanagementbeauftragter
wurden daher in dem Modell konsequenterweise als Kernmodule ausgewiesen. Sie bilden
nicht nur die Grundlage aller weiteren Module und aller weiteren Maßnahmen, die ein
Finanzamt und zum gezielten Transfer des Fach- und Erfahrungswissens personenbezogener
Buchführung ergreifen kann, sie sind elementar für das nachhaltige Sichern des
Fach- und Erfahrungswissens. Mit diesen Modulen lässt sich die weitere Entwicklung des
Finanzamts sowohl auf der personellen Ebene bis hin zu (finanzamtsübergreifenden)
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Expertennetzwerken fördern und als auch zentral managen mit Wissensspeichern, dem
Wahrnehmen der Rolle des Wissensredakteurs und dem Anbieten Team unterstützender
Maßnahmen. Es zeigte sich, dass beide Module die Effizienz in der Aufgabenwahrnehmung
steigern, zentrale Ansprechpartner schaffen, Wissen bewahren und die zentrale
Verantwortlichkeit für diese speziell betrachtete Fachaufgabe wahrnehmen können.
Mit den weiteren Modulen wurden den Finanzämtern weitere – auf die Kernmodule
aufbauende – Empfehlungen an die Hand gegeben, die jeweils passend zu ihrer weiteren
Entwicklung einsetzbar sind.
Mit dem Hinweis auf die Verantwortung der einzelnen Führungskraft für den Prozess des
Wissensmanagements hat das Projektteam vorgeschlagen, Teambesprechungen mit bestimmten
Schwerpunkten einzuführen, um darüber den Wissenserwerb und den Wissensaustausch
zu ermöglichen. Es wurden weitere Schritte mit vielfältigen Methoden dargestellt,
die die Entwicklung des Finanzamts (oder des Teams) kreativ gestalten lassen kann.
Im Modul Aus- und Fortbildung konnte die durch die Mitarbeiter favorisierte Form der
gegenseitigen Weitergabe des Fachwissens durch wechselseitige Unterweisung empfohlen
werden, da diese Form auch ihre Entsprechung im problemorientierten Wissensmanagementansatz
findet. Auch wurde aufgezeigt, wie mit einer Erweiterung dieser Methode durch
den Einsatz ausgebildeter Dialogbegleiter eine Effizienzsteigerung erreichbar wäre. Das
Projektteam hat zudem dargestellt, dass eine Stärkung der Methoden- und Sozialkompetenz
insgesamt der nachhaltigen Anwendung und Sicherung des impliziten Wissen förderlich ist.
Mit dem Modul IT-Plattform vermochte das Projektteam auf ein bereits vorhandenes
Instrument der Steuerverwaltung aufzubauen. Es konnte gezeigt werden dass und wie die
vorhandene Informationstechnik stärker anwenderbezogen zur Wissensspeicherung und
Wissensbereitstellung ausgebaut und fortentwickelt werden kann. Die Empfehlungen
orientierten sich auch hier an dem Machbaren und bieten z. B. mit dem Bereitstellen eines
‘Wiki‘ zudem die Möglichkeit Nutzerwünsche, fachliche Erfordernisse und Praktikabilität in
Einklang zu bringen. Erfreulich war zu sehen, dass die Hinweise der Projektgruppe aus der
Zwischenpräsentation bereits im Herbst 2009 zu einer Verlinkung relevanter Wissensquellen
im Themenblock ‘Erhebung‘ des AIS geführt haben. Auch hier konnte das Erfordernis einer
finanzamtsübergreifenden Abstimmung der (künftigen) Servicestellen „Buchhaltung“ mit dem
Technischen Finanzamt und der Senatsverwaltung für Finanzen dargestellt werden.
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Mit seinem Vorgehen hat das Projektteam zum Einen für die Finanzämter passgenaue
Empfehlungen erarbeitet, die die Beschäftigten in den Prozess einbeziehen und zudem ein
Modell entwickelt, dessen modulare Struktur es den Finanzämtern auch künftig erlaubt ihrer
Entwicklung entsprechend differenzierte Maßnahmen des Wissensmanagements kreativ in
die Personalentwicklung einzubauen. Die Auftraggeber haben in der Besprechung mit der
Projektleitung bereits signalisiert, dass sie zum Teil bereits begonnen hätten, die elementaren
Empfehlungen umzusetzen. Das Projektteam stellt den Finanzämtern mithin nicht nur
sofort und ausgabenneutral umsetzbare Empfehlungen bereit, sondern auch ein für künftige
Entwicklungen nutzbares, tragfähiges Modell zur Verfügung. Mit den Handlungsempfehlungen
konnten auch Zeitpläne geliefert und die erforderlichen ersten Schritte benannt
werden. Mit den jeweils genannten Zielen und Wirkungen der Empfehlungen lassen sich in
den Finanzämtern leicht spezifische Erfolgsfaktoren ableiten. Weitere Entwicklungsschritte
lägen in der Definition von Qualitätsstandards entsprechend der priorisierten Empfehlungen
sowie der Projektierung einer eigenen Zertifizierung des Wissensmanagements in den
Finanzämtern. Die Grundlage liegt mit den für die Belange der Finanzämter
herausgearbeiteten adäquaten wissenschaftlichen Ansätzen des Wissensmanagements mit
diesem Modell vor. Schließlich konnte den Auftraggebern zur Kommunikation ihrer jeweiligen
konkreten Umsetzungsvorhaben ein den Erfahrungen des Projektteams entsprechendes
Kommunikationskonzept mit auf den Weg gegeben werden.
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7 Abkürzungsverzeichnis
AIS – Allgemeines Informationssystem der Finanzämter
AP – Arbeitspaket
Bes.-Gr. – Besoldungsgruppe
B/E – Feststellung, Bewertung und Erhebung
BIFI – Bildschirmbearbeitung für die Finanzkasse
CoP – Community of Practice
DA ADV – Dienstanweisung Automatische Datenverarbeitung
EOSS – Evolutionär orientierte Steuer-Software
F/E – Festsetzung und Erhebung
FA – Finanzamt
h – Stunden
LoSt – Lohnsteuer
PE – Personalentwicklung
SenFin – Senatsverwaltung für Finanzen
Verg.-Gr. – Vergütungsgruppe
WM – Wissensmanagement
ZZFÄ – Zentraler Zahlungsverkehr der Finanzämter im Finanzamt Charlottenburg
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8 Glossar
personenbezogene Buchhaltung:
Darunter versteht man die sachgerechte Zuordnung von Steuerzahlungen der Bürger nach
Steuerarten und Zeiträumen, die Verbuchung ausgesprochener Erlasse oder Stornierungen
von Steuerbescheiden u.v.a.m.
360°-Betrachtung:
Die 360°-Betrachtung ist eine Methode zur Einschätzung aus unterschiedlichen Perspektiven
z.B. der Leistungen und Kompetenzen von Fach- und Führungskräften aus der Sicht der
Mitarbeiter, der Vorgesetzten, der Kollegen oder Teammitglieder und Kunden.
Wiki:
Ein Wiki (hawaiisch für „schnell“), seltener auch WikiWiki oder WikiWeb genannt, ist ein
Hypertext-System für Webseiten, deren Inhalte von den Benutzern nicht nur gelesen,
sondern auch online geändert werden können.
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9 Anlagen
Die nachfolgende Übersicht gibt einen Überblick über sämtliche Anlagen, auf die aus dem
Abschlussbericht heraus verwiesen wird.
Dabei kann eine Anlage mehrere Dokumente umfassen.
Die Angabe „Abschnitt“ steht für den jeweiligen Gliederungsteil, die Angabe „Seite“ für die jeweilige
erstmalige Erwähnung im Text; unter „Inhalte“ sind stichpunktartig die zu erwartenden
Dokumente genannt.
lfd. Nr. Abschnitt Seite Inhalte
Anlage 1 3 10 Projektvertrag
Anlage 2 3.6 17 Die Arbeitspakete: Besetzung, Zeitansätze, Termine
und Ziele im Überblick
Anlage 3 3.6.1 18 Das Komunikationskonzept
Anlage 4 3.6.1 18 Die Infobriefe 1 bis 4
Anlage 5 3.6.1 18 Das zweite Kommunikationskonzept
Anlage 6 3.6.5 19 Konzeptarbeit / Abschlussbericht Recherche Wissensmanagementansätze
Anlage 7 3.6.11 22 Allgemeine Regeln in der Zusammenarbeit
Anlage 8 4.2.4 35 Datenerhebungskonzept
Anlage 9 4.2.4 36 Interviewbögen für die einzelnen Befragtengruppen
Anlage 10 4.2.4 36 Fragebogen zu den Buchhaltungsaufgaben
Anlage 11 4.2.5.1 38 Auswertung Fragebogen Buchhalter
Anlage 12 4.2.5.1 47 Datenauswertung
Anlage 13 4.2.5.3 47 Verbesserungsvorschläge
Anlage 14 4.2.6 56 Mindmaps des Ideenworkshops
Anlage 15 5 61 Amtsverfügungen zu den Modulen 1 und 2
Anlage 16 5.1.6 (Ende) 68 Mindmap zu Modul 1
Anlage 17 5.2 (Ende) 71 Mindmap zu Modul 2
Anlage 18 5.3.3.14 (Ende) 82 Mindmap zu Modul 3
Anlage 19 5.4.4.2 (Ende) 95 Mindmap zu Modul 4
Anlage 20 5.5.2.9 (Ende) 114 Mindmap zu Modul 5
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