Erfolgreicher Einsatz von Vertriebsmitarbeitern bei der Vermarktung ...

Erfolgreicher Einsatz von Vertriebsmitarbeitern
bei der Vermarktung neuer Konsumgüter
DISSERTATION
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde einer
Doktorin der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Fabienne E. Meier
von
Tägerig (Aargau)
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Christian Belz
und
Prof. Dr. Andreas Herrmann
Dissertation Nr. 3025
Gutenberg AG, Schaan 2005

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und
Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der
vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen
Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 20. Januar 2005
Der Rektor:
Prof. Dr. Peter Gomez

Vorwort
Die vorliegende Dissertation ist berufsbegleitend entstanden. Als Vertriebsleiterin
eines mittelständischen Unternehmens wurde mir bewusst, dass die Einführung neuer
Produkte ein zentraler Bestandteil des Unternehmenserfolges ist. Die Verkäufer in der
Konsumgüterbranche sehen sich verstärkt damit konfrontiert, ihren Kunden nicht nur
Innovationen anzubieten, sondern sie umfassend bei Neuprodukteinführungen zu
beraten. In der Forschung mangelt es an Büchern, welche die Produktvermarktung aus
Sicht des Verkaufs näher durchleuchten.
Herr Prof. Dr. Christian Belz, mein Referent, hat mir die Möglichkeit gegeben, zu
diesem Thema eine wissenschaftliche Arbeit zu verfassen. Ich konnte jederzeit auf
seine Unterstützung als konstruktiven und erfahrenen Mentor zählen und ich möchte
ihm hiermit meinen ganz besonderen Dank ausdrücken.
Ein weiterer Dank gilt auch meinem Korreferenten Herrn Prof. Dr. Andreas
Herrmann für seine kompetente Betreuung und angenehme Zusammenarbeit.
Ich möchte allen Experten aus der Praxis danken, welche diese Arbeit unterstützt
haben. Insbesondere möchte ich Herrn Peter Hegnauer, Vertriebsleiter Schweiz bei
Huber Holding, erwähnen, mit dem ich eine interessante Fallstudie ausarbeiten
konnte. Er hat trotz seiner beruflichen Beanspruchung stets Zeit gefunden für
persönliche Interviews und anregende Fachdiskussionen.
Auch das Verständnis und die Unterstützung meiner Arbeitgeber haben zum Gelingen
dieser Arbeit beigetragen. Ich möchte hiermit den Herren Dr. Ivo Celi, Christian
Priess und Winfried Köbel für ihre Hilfsbereitschaft danken.
Diese Dissertation ist meinen Eltern Elisabeth Meier und Dr. Hans-Anton Meier
gewidmet. Ihr Vertrauen und ihre Unterstützung haben dieses Werk ermöglicht.
St. Gallen, im Januar 2005 Fabienne Meier

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS........................................................................................V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ..................................................................................VIII
1 EINLEITUNG......................................................................................................1
1.1 PROBLEMSTELLUNG: PRODUKTVERMARKTUNG DURCH DIE VERTRIEBS-
MITARBEITER ALS HERAUSFORDERUNG ...........................................................1
1.2 STAND DER PRAXIS............................................................................................3
1.2.1 Produktvermarktung in der Konsumgüterbranche....................................3
1.2.2 Neue Rolle der Vertriebsmitarbeiter: Stellhebel, Kompetenzen
und Dokumentationen................................................................................9
1.3 STAND DER FORSCHUNG..................................................................................11
1.3.1 Theorien zur Produktvermarktung ..........................................................12
1.3.2 Theorien zu den Stellhebeln und Dokumentationen ................................13
1.4 FORSCHUNGSBEDARF ......................................................................................15
1.5 ZIELSETZUNG DER ARBEIT...............................................................................17
1.5.1 Forschungsfragen....................................................................................17
1.5.2 Eingrenzung des Untersuchungsobjektes ................................................20
1.6 WISSENSCHAFTLICHES VORGEHEN .................................................................21
1.6.1 Realitätsorientierter Forschungsansatz...................................................21
1.6.2 Methodenmix............................................................................................23
1.6.3 Vorgehen und Aufbau der Arbeit.............................................................28
2 DAS MODELL DES VERMARKTUNGSPROZESSES...............................30
2.1 DAS KONSTRUKT DER PRODUKTVERMARKTUNG............................................30
2.1.1 Die Produktvermarktung aus Sicht der Marktleistungsgestaltung..........30
2.1.2 Die Produktvermarktung aus Sicht der Marktbearbeitungs-
massnahmen.............................................................................................35
2.1.3 Das eigene Modell: Modell des Vermarktungsprozesses ........................41
I

II
2.2 DIE BESONDERHEITEN DER KONSUMGÜTERBRANCHE UND DEREN
Inhaltsverzeichnis
AUSWIRKUNG AUF DEN VERMARKTUNGSPROZESS ........................................53
2.2.1 Trend: Customer Relationship Management...........................................54
2.2.2 Weitere Trends: One-to-One Marketing und Mass-Customization.........59
3 DIE ERFOLGSFAKTOREN DER PRODUKTVERMARKTUNG ............61
3.1 DAS MODELL DER ERFOLGSFAKTOREN...........................................................61
3.1.1 Die kundenorientierten Produkte und das Einführungskonzept..............64
3.1.2 Die strategie-orientierte Organisation....................................................65
3.1.3 Das effiziente Führungssystem ................................................................67
3.1.4 Die Dokumentationen und die Informationssysteme ...............................69
3.1.5 Die Schulung der Vertriebsmitarbeiter ...................................................70
3.1.6 Die Stellhebel, das Engagement und die Akzeptanz
der Vertriebsmitarbeiter ..........................................................................71
3.2 DIE ERFOLGSFAKTOREN VON ERFOLGREICHEN UNTERNEHMEN DER
KONSUMGÜTERBRANCHE ...............................................................................72
3.2.1 Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren im Fokus „Erfolg“ .......................72
3.2.2 Die weiteren Erfolgsfaktoren: Die Unterschiede zwischen den
erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen..........................78
3.2.3 Die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Fokus „Branche“ ...........................82
3.2.4 Der Zusammenhang zwischen den sich bewährten Erfolgsfaktoren
und der Unternehmenstypologie..............................................................83
3.3 ZUSAMMENFASSENDE ERKENNTNISSE UND SCHWERPUNKT DER
ERFOLGSFAKTOREN IN DIESER FORSCHUNGSARBEIT .....................................87
3.3.1 Zusammenfassende Erkenntnisse zu den Erfolgsfaktoren .......................87
3.3.2 Schwerpunkt der Erfolgsfaktoren in dieser Forschungsarbeit................88
4 DIE WICHTIGSTEN STELLHEBEL DER VERTRIEBS-
MITARBEITER.................................................................................................90
4.1 DIE STELLHEBEL IM MARKETINGMIX ..............................................................90
4.1.1 Stellhebel in der Vorbereitungsphase......................................................91
4.1.2 Stellhebel in der Verkaufsphase...............................................................97

Inhaltsverzeichnis
4.1.3 Stellhebel in der Ausschöpfungsphase...................................................103
4.2 DIE STELLHEBEL VON AUSSENDIENSTMITARBEITERN UND KEY ACCOUNT
MANAGER ......................................................................................................108
4.3 DIE STELLHEBEL IM FOKUS „ERFOLG“ UND „BRANCHE“..............................109
4.3.1 Der Fokus „Erfolg“: Stellhebel im Marketingmix ................................110
4.3.2 Der Fokus „Erfolg“: Stellhebel im Vermarktungsprozess....................118
4.3.3 Der Fokus „Branche“ ...........................................................................120
4.3.4 Zusammenfassende Erkenntnisse zu den Stellhebeln ............................128
5 DIE ZENTRALEN DOKUMENTATIONEN IN DEN
UNTERNEHMEN ...........................................................................................130
5.1 DIE DOKUMENTATIONEN PRO VERMARKTUNGSPHASE.................................130
5.1.1 Die Dokumentationen in der Vorbereitungsphase ................................133
5.1.2 Die Dokumentationen in der Verkaufsphase .........................................138
5.1.3 Die Dokumentationen in der Ausschöpfungsphase ...............................144
5.2 DIE DOKUMENTATIONEN IM FOKUS „ERFOLG“ UND „BRANCHE“ ................150
5.2.1 Der Fokus „Erfolg“...............................................................................150
5.2.2 Der Fokus „Branche“ ...........................................................................157
5.3 ZUSAMMENFASSENDE ERKENNTNISSE ZU DEN DOKUMENTATIONEN...........160
6 DIE GESTALTUNG UND IMPLEMENTIERUNG VON
PHASENSPEZIFISCHE DOKUMENTATIONEN .....................................161
6.1 DAS GESTALTUNGSMODELL ZUR PHASENSPEZIFISCHEN IMPLEMENTIERUNG
VON DOKUMENTATIONEN.............................................................................161
6.1.1 Schritt 1: Bestimmung der drei bedeutendsten Stellhebel .....................163
6.1.2 Schritt 2: Überprüfung der damit verbundenen Dokumentationen.......169
6.1.3 Schritt 3: Implementierung der fehlenden Dokumentationen................176
6.1.4 Zusammenfassende Erkenntnisse zu den Handlungsempfehlungen ......178
6.2 DIE IMPLEMENTIERUNG VON DOKUMENTATIONEN AM BEISPIEL VON
„JOCKEY“ (HUBER TRICOT)...........................................................................179
6.2.1 Ausgangslage.........................................................................................179
6.2.2 Stärken und Verbesserungspotentiale der Vermarktung von Jockey ....182
III

IV
Inhaltsverzeichnis
6.2.3 Analyse der Stellhebel im Vertrieb ........................................................184
6.2.4 Analyse der Dokumentationen des Unternehmens ................................188
6.2.5 Handlungsempfehlungen zum phasenspezifischen Aufbau der
fehlenden Dokumentationen ..................................................................190
6.2.6 Ergebnis für die Firma Jockey ..............................................................200
7 SCHLUSSBETRACHTUNG..........................................................................202
7.1 ZUSAMMENFASSUNG .....................................................................................202
7.2 INHALTLICHE GRENZEN DER ARBEIT UND ANSATZPUNKTE FÜR WEITERE
FORSCHUNGSARBEITEN ................................................................................204
7.3 AUSBLICK.......................................................................................................206
LITERATURVERZEICHNIS................................................................................208
ANHANG..................................................................................................................228
A VERZEICHNIS DER EXPERTENGESPRÄCHE.....................................................228
B LEITFADEN FÜR DAS EXPERTENGESPRÄCH ...................................................232
C FRAGEBOGEN ZUR SCHRIFTLICHEN UMFRAGE ..............................................233
D STATISTISCHE ANGABEN ...............................................................................243

Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-A: Ziele der Arbeit................................................................................................... 17
Abbildung 1-B: Forschungsfragen............................................................................................... 19
Abbildung 1-C: Eigener Bezugsrahmen .................................................................................... 28
Abbildung 1-D: Aufbau der Arbeit .............................................................................................. 29
Abbildung 2-A: Vermarktungskriterien ..................................................................................... 33
Abbildung 2-B: Vermarktungsprozess ....................................................................................... 42
Abbildung 2-C: Vorbereitungsphase des Vermarktungsprozesses ................................ 43
Abbildung 2-D: Verkaufsphase des Vermarktungsprozesses........................................... 47
Abbildung 2-E: Ausschöpfungsphase des Vermarktungsprozesses.............................. 50
Abbildung 3-A: Erste Forschungsfrage...................................................................................... 61
Abbildung 3-B: Modell der Erfolgsfaktoren ........................................................................... 63
Abbildung 3-C: Innovation und Vermarktung neuer Konsumgüter.............................. 64
Abbildung 3-D: Erfolgsfaktoren bei erfolgreichen und weniger
erfolgreichen Unternehmen ........................................................................... 73
Abbildung 3-E: Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter bei den
erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen.................... 75
Abbildung 3-F: Innovation und Einführungskonzept im Fokus "Erfolg" .................. 76
Abbildung 3-G: Führungsstil der erfolgreichen und weniger
erfolgreichen Firmen ........................................................................................ 79
Abbildung 3-H: Vertriebsorganisation zwischen erfolgreichen und
weniger erfolgreichen Unternehmen ......................................................... 81
Abbildung 3-I: Erfolgsfaktoren bei kleineren und grösseren
Unternehmen........................................................................................................ 84
Abbildung 3-J: Marktstellung im Fokus "Erfolg"................................................................ 86
Abbildung 4-A: Stellhebel in der Vorbereitungsphase........................................................ 92
Abbildung 4-B: Stellhebel in der Verkaufsphase .................................................................. 98
Abbildung 4-C: Stellhebel in der Ausschöpfungsphase ...................................................103
Abbildung 4-D: Stellhebel von Aussendienstmitarbeitern und
Key Account Manager ..................................................................................108
Abbildung 4-E: Zweite Forschungsfrage................................................................................109
V

VI
Abbildung 4-F: Stellhebel bei der Marktleistungsgestaltung im
Abbildungsverzeichnis
Fokus "Erfolg"...................................................................................................111
Abbildung 4-G: Stellhebel bei der Preisgestaltung im Fokus "Erfolg"......................113
Abbildung 4-H: Stellhebel bei den Marktbearbeitungsmassnahmen
im Fokus "Erfolg"............................................................................................115
Abbildung 4-I: Stellhebel bei der Distributionsgestaltung
im Fokus "Erfolg" ............................................................................................117
Abbildung 4-J: Stellhebel im Marketingmix und Vermarktungsprozess.................119
Abbildung 4-K: Stellhebel bei der Marktleistungsgestaltung
im Fokus "Branche"........................................................................................121
Abbildung 4-L: Stellhebel bei der Preisgestaltung im Fokus "Branche"..................123
Abbildung 4-M: Stellhebel bei den Marktbearbeitungsmassnahmen
im Fokus "Branche"........................................................................................125
Abbildung 4-N: Stellhebel bei der Distributionsgestaltung
im Fokus "Branche" ........................................................................................127
Abbildung 5-A: Dritte Forschungsfrage, Teil 1....................................................................130
Abbildung 5-B: Dokumentationen nach den Vermarktungsphasen ............................132
Abbildung 5-C: Tools zur Evaluation des Wettbewerbs ..................................................134
Abbildung 5-D: Tools zur Evaluation der Kunden .............................................................136
Abbildung 5-E: Tools zur Planung ............................................................................................137
Abbildung 5-F: Tools zum Absetzen der Produkte............................................................140
Abbildung 5-G: Tools zur Individualisierung der Leistungen .......................................142
Abbildung 5-H: Tools zur Überwachung ................................................................................143
Abbildung 5-I: Tools zur Erzielung von Marktfeedback................................................146
Abbildung 5-J: Tools zur Erzielung von Wertsteigerung ...............................................147
Abbildung 5-K: Tools zur Reaktion ..........................................................................................149
Abbildung 5-L: Dokumentationen in der Vorbereitungsphase
(Fokus "Erfolg") ...............................................................................................152
Abbildung 5-M: Dokumentationen in der Verkaufsphase
(Fokus "Erfolg") ...............................................................................................154
Abbildung 5-N: Dokumentationen in der Ausschöpfungsphase
(Fokus "Erfolg") ...............................................................................................156
Abbildung 5-O: Mittelwerte der erfülltesten Dokumentationen
(Fokus "Branche") ...........................................................................................158

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 5-P: Mittelwerte der bedeutendsten Dokumentationen ............................
VII
(Fokus "Branche") ...........................................................................................159
Abbildung 6-A: Dritte Forschungsfrage, Teil 2....................................................................161
Abbildung 6-B: Phasen des Gestaltungsmodells .................................................................162
Abbildung 6-C: Zusammenhänge in der Vorbereitungsphase .......................................164
Abbildung 6-D: Zusammenhänge in der Verkaufsphase..................................................166
Abbildung 6-E: Zusammenhänge in der Ausschöpfungsphase.....................................168
Abbildung 6-F: Erfolgreiche Überprüfung der Dokumentationen
in der Vorbereitungsphase............................................................................171
Abbildung 6-G: Erfolgreiche Überprüfung der Dokumentationen
in der Verkaufsphase ......................................................................................173
Abbildung 6-H: Erfolgreiche Überprüfung der Dokumentationen
in der Ausschöpfungsphase .........................................................................175
Abbildung 6-I: Artikel im Sortiment von Jockey...............................................................181
Abbildung 6-J: Ausreisser ber den Stellhebeln und Dokumentationen
von Jockey...........................................................................................................183
Abbildung 6-K: Stellhebel von Jockey im Marketingmix................................................185
Abbildung 6-L: Stärken und Verbesserungspotentiale der Stellhebel
von Jockey...........................................................................................................186
Abbildung 6-M: Stärken und Verbesserungspotentiale bei den
Dokumentationen von Jockey.....................................................................189
Abbildung 6-N: Stellhebel und Dokumentationen in der
Vorbereitungsphase von Jockey ................................................................191
Abbildung 6-O: Stellhebel und Dokumentationen in der
Verkaufsphase von Jockey ..........................................................................196
Abbildung 6-P: Stellhebel und Dokumentationen in der
Ausschöpfungsphase von Jockey..............................................................198

VIII
Abkürzungsverzeichnis
4 P’s Product, Price, Promotion, Place
Abb. Abbildung
ADM Aussendienstmitarbeiter
Aufl. Auflage
B2B Business-to-Business
B2C Business-to-Consumer
bzw. beziehungsweise
CM Category Management
CRM Customer Relationship Management
Abkürzungsverzeichnis
CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
d.h. das heisst
E- Electronic
ECR Efficient Consumer Response
et al. et altera, lat.: und andere
f. folgend/ fortfolgend
ff. folgende/ fortfolgende
IuK Informations- und Kommunikationstechnologien
KAM Key Account Manager
MC Mass-Customization
Mio. Million(en)
MW Mittelwert(e)
O2OM One-to-One Marketing
POS Point of Sales
PPS Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme
PR Public Relations

Abkürzungsverzeichnis
S. Seite
SCM Supply Chain Management
TV Television (=Fernsehen)
u.a.m. und andere/ anderes mehr
UBS Union des Banques Suisses
überarb. überarbeitet
USP Unique Selling Proposition
vgl. vergleiche
Vol. Volumen
VM Vertriebsmitarbeiter
vs. versus, lat: gegen
WHU Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung,
Vallendar / Deutschland
z.B. zum Beispiel
z.Z. zur Zeit
IX

Einleitung
1 Einleitung
1.1 Problemstellung: Produktvermarktung durch die Vertriebs-
mitarbeiter als Herausforderung
Die Markteinführung eines neuen Produktes ist ein komplexer Prozess, der über eine
längere Zeitdauer hohe finanzielle und personelle Ressourcen bindet. Sie ist eine der
wichtigsten Herausforderungen im Marketing, und kann über den Erfolg bzw. die
Existenz eines Unternehmens im Markt entscheidend sein. 1 In einer internationalen
Studie von Belz/Bussmann, bei der 376 Führungskräfte aus 13 Ländern und 6
Branchen befragt wurden, konnte ermittelt werden, dass 83% der Unternehmen die
Produkteinführung als sehr bedeutend gewichten. Für diese Unternehmen ist die
Vielfalt der Leistungen eine bleibende Herausforderung und sie sind stark bestrebt,
ihre Neuprodukte professionell im Markt einzuführen. 2
Mit einer erfolgreichen Produkteinführung können sich Unternehmen vor allem in der
Konsumgüterbranche, die eine besonders hohe jährliche Rate an neuen Produkten
aufweist, einen komparativen Vorteil schaffen und ihre Ausgangslage im Wettbewerb
verstärken. Diese Hersteller stellen grosse Budgets für die Produkteinführung bereit.
In vielen Fällen kostet die Vermarktung alleine mehr als alle vorgelagerten
Entwicklungsstufen zusammen, was dazu führt, dass sich eine Unternehmung die
Risiken eines Misserfolgs kaum leisten kann. Die Vermarktung des Rasierapparates
Mach3 kostete z.B. Gillette etwa USD 150 Mio. und damit fast doppelt soviel wie
dessen Entwicklungskosten von USD 80 Mio. 3
Viele Produkteinführungen erweisen sich leider als Flop (oder Misserfolge).
Durchschnittlich sind nur ein bis zwei von zehn Neuprodukten im Handel
erfolgreich. 4
1 Vgl. Meffert, Marketing, 1998, S. 363.
2 Vgl. Belz/Bussmann, Performance Selling, 2002, S. 59, 87 und 260.
3 Vgl. Boutellier/Lach, Produkteinführung, 2000, S. 11.
4 Vgl. Lombriser/Abplanalp, Strategisches Management, 1997, S. 107; Boutellier/Lach,
Produkteinführung, 2000, S. 12.
1

2
Einleitung
In einer Studie der Unternehmensberatung Arthur D. Little kommt man sogar zum
Ergebnis, dass von 100 Neuproduktideen nur eine zu einer tatsächlich erfolgreicher
Produktinnovation wird. Andere Untersuchungen berichten von einer 70-prozentrigen
Versagerquote bei Marken auf Testmärkten. Im Lebensmittelbereich wurde anhand
von Ordersatzanalysen eine Floprate je nach Warengruppe von 57 Prozent bei
Backmischungen bis zu 98 Prozent bei Konserven ermittelt. 5
Der Erfolg einer Produkteinführung wird bei vielen Betrieben neben den
marktgerechten Produkteigenschaften auf die Vermarktungsfähigkeiten der
Vertriebsmitarbeiter zurückgeführt. 6 Diese stellen die Schnittstelle zwischen dem
Unternehmen und dem Kunden dar, verkörpern die Werte des Unternehmens und sind
letztlich für die Kundenbindung verantwortlich. 7 Die Vertriebsmitarbeiter
beeinflussen den gesamten Marketing-Mix: Sie prägen durch ihr Vorgehen die
Produkteinführung, setzen Schwerpunkte beim Sortiment, gestalten Promotions- und
Distributionsaktivitäten und beeinflussen die damit verbundenen Dienstleistungen
sowie Preise. 8
In Zeiten zunehmend austauschbarer Produkte, sinkender Kundentreue und gesättigter
Märkte sind die Unternehmen bestrebt, ihre Vertriebsmitarbeiter effizient einzusetzen.
Sie können sich nicht leisten, ihre finanziellen und zeitlichen Ressourcen zu
verzetteln. Sie müssen die Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter beim Marketingmix
systematisch ausgestalten und somit die Möglichkeiten von umsatzstarken
Produkteinführungen voll ausschöpfen. Mittels der internationalen Studie von
Belz/Bussmann wurde herausgefunden, dass 80% der Unternehmen planen, den
Verkauf stärker aktiv auszurichten und somit ihre Zukunft systematisch und proaktiv
zu gestalten. 9
Doch nicht alle Betriebe setzten ihre Vertriebsmitarbeiter genügend effizient ein. In
der eigenen durchgeführten Umfrage konnte ermittelt werden, dass zwar 76% der
teilnehmenden Unternehmen mit ihrem Vertrieb zufrieden sind und glauben, ihre
5 Vgl. Meffert, Marketing, 1998, S. 364.
6 Vgl. Expertengespräche.
7 Vgl. Reichwald/Bullinger, Vertriebsmanagement, 2000, S. 10.
8 Vgl. Belz, Verkaufskompetenz, 1999, S. 24 und 78.
9 Vgl. Belz/Bussmann, Performance Selling, 2002, S. 118 und 240.

Einleitung
Vertriebsmitarbeiter bei der Vermarktung neuer Produkte effizient einzusetzen, aber
dass es signifikante Diskrepanzen zwischen den erfolgreichen und weniger
erfolgreiche Betriebe gibt, in der Art wie sie tatsächlich die Aktivitäten entlang des
Vermarktungsprozesses ausrichten. Insbesondere konnte festgestellt werden, dass
erfolgreiche Unternehmen sowohl ihren Vertrieb bei der Benutzung der Stellhebel
besser einsetzten wie auch die dazu notwendigen Voraussetzungen systematischer
aufbauen. Ausserdem hat sich herauskristallisiert, dass die erfolgreicheren Firmen die
Stellhebel bei den Marktbearbeitungsmassnahmen und der Distributionsgestaltung
sowie bei der Ausgestaltung der Voraussetzungen in der Vorbereitungsphase der
Produkteinführung systematischer angehen.
Ziel dieser Arbeit ist es, unter Berücksichtigung der drei Phasen des
Vermarktungsprozesses und des Marketingsmixes zu analysieren, auf welche
Stellhebel die Vertriebsmitarbeiter bei der Vermarktung neuer Konsumgüter angesetzt
werden müssen und welche Voraussetzungen die Unternehmen in ihrem Vertrieb
schaffen müssen, um die Produkteinführung erfolgreich zu gestalten.
1.2 Stand der Praxis
Im nächsten Abschnitt soll dargestellt werden, welche Bedeutung die Vermarktung
von Konsumgütern durch die Vertriebsmitarbeiter in der Praxis hat und wie sich die
Rolle der Aussendienstmitarbeiter im 21. Jahrhundert geändert hat. Es ist besonders
wichtig geworden, die Vertriebsmitarbeiter als Sprachrohr zum Kunden und als
Rückmeldesensor zum Unternehmen effizient einzusetzen. Der Vertrieb muss
vermehrt lernen, die Anliegen seines Geschäftspartners durch systematische
Benutzung der Stellhebel entlang des Marketingmixes im Sinne eines Total Quality
Managements und der Efficient Consumer Response professionell zu steuern.
1.2.1 Produktvermarktung in der Konsumgüterbranche
Seit den 1950er und 1960er Jahren hat sich die Situation in vielen Märkten
kontinuierlich verschärft. War in jener Zeit das wirtschaftliche Handeln in weiten
Bereichen auf eine überschaubare Anzahl von Konkurrenten in abgegrenzten
3

4
Einleitung
Branchen innerhalb heimischer Märkte beschränkt, so dringen heute ausländische
Unternehmen in regionale Märkte ein und verschärfen den Wettbewerb. 10 Die
Hauptgründe dieser Internationalisierung und Diversifizierung können einerseits auf
die Sättigung der ursprünglichen Märkte, den Preisdruck und die sinkenden Renditen
zurückgeführt werden. 11 Anderseits haben die Liberalisierung und die Öffnung der
Märkte sowie die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien die
Einstiegsbarrieren für ein weltweites unternehmerisches Agieren drastisch gesenkt. 12
Im Zuge dieser Umfeldveränderung sind Betriebe gezwungen, sich neu zu orientieren.
Einerseits müssen sie ihren Geschäftspartnern vermehrt innovativere Produkte
anbieten, welche sich von der Konkurrenz abheben, sowie die Partnerschaft mit dem
Handel auf die Effizienzsteigerung in der Wertschöpfungskette ausrichten. Anderseits
müssen sie den verwöhnteren und informierteren Endkonsumenten einen Mehrnutzen
bzw. ein Erlebnis beim Produktkonsum durch die optimale Befriedigung von
Konsumentenbedürfnissen anbieten. 13
Handelsseite: Kurze Produktlebenszyklen, Time to Market und Efficient Consumer
Response
Die Bedeutung des Wettbewerbsvorsprungs durch kurze Produktlebenszyklen wurde
bereits in den 90er Jahren erkannt. 14 Aufgrund der Problematik der gesättigten Märkte
versuchen die Firmen, die Ersatzkauffrequenz durch kürzere Innovationszeiten zu
steigern und ihren Geschäftspartnern (Händlern) laufend attraktive Innovationen zum
Weiterverkauf zur Verfügung zu stellen. Damit können die Händler den
Endkonsumenten neue Produkte anbieten, welche den aktuellsten Marktbedürfnisse
10 Vgl. Humpf, Internationalisierung, 2000, S. 61-67.
11 Vgl. Reichwald/Bullinger, Vertriebsmanagement, 2000, S. 7.
12 Vgl. Bunk, Internationalisierung, 2000, S. 32-39.
13 Vgl. Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1; Förster/ Kreuz, Trendchancen, 2004, S. 105ff.;
Seidel, 2004, ECR, S. 10f.
14 Das Problem des Zeitmanagements beschäftigte in den 90er Jahren zahlreiche Autoren.
Insbesondere im Jahr 1994 wurden viele wissenschaftliche Beiträge publiziert: Alleine an der
Universität St. Gallen konnten über 10 Publikationen zum Thema Verkürzung von Produkt- und
Technologielebenszyklen gefunden werden.

Einleitung
entsprechen und eine klare Abgrenzung gegenüber dem eigenen Wettbewerb
vornehmen. Um diese Marktorientierung zu gewährleisten, greifen Hersteller auf die
vielseitigen Möglichkeiten des technischen Fortschritts zurück und kürzen die
Innovationszyklen der neuen Produktentwicklungen: 15 Hat z.B. vor Beginn der
achtziger Jahre der Innovationszyklus in der Automobilindustrie für eine neuen VW-
Passat acht Jahre gedauert, so spricht man heute von Entwicklungszeiten von zwei
Jahren. 16 In High-Tech-Branchen sind die Entwicklungszyklen noch rasanter und
Produkte werden schon nach wenigen Monaten durch Neuentwicklungen abgelöst. 17
Die Erhöhung der Innovationsgeschwindigkeit übt allerdings auch einen erheblichen
Druck auf die Hersteller aus. Herkömmliche Faktoren wie Kosten, Qualität und
Service werden durch die Zeit als strategischer Wettbewerbsfaktor (Time to Market)
ergänzt und somit ist das unternehmerische Geschehen dynamischer und schwieriger
geworden. Eine verspätete Markteinführung von neuen Erzeugnissen kann, ebenso
wie eine zu frühe Einführung, zu Umsatz- oder Ergebniseinbussen führen. 18 In der
eigenen Umfrage konnte ermittelt werden, dass erfolgreichere Unternehmen sowohl
die strategische Aufgabe der Produktentwicklung als bedeutender einstufen als ihre
weniger erfolgreiche Mitbewerber als auch dass sie innovativer gegenüber der
eigenen Konkurrenz sind und somit sich zum Ziel setzen, ihren Geschäftspartnern
zum richtigen Zeitpunkt laufend attraktive Produktinnovationen zur Marktbearbeitung
bereit zu stellen. 19
15 Vgl. Koppelmann, Produktinnovation, 1997, S. 10.
16 Vgl. Boutellier et al., Innovation, 1998, S. 17f.
17 Vgl. Reichwald/Bullinger, Vertriebsmanagement, 2000, S. 8.
18 Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing, 1999, S. 545 und 552; Cooper, New Products, 1980, S. 277ff.
19 Bei einer Skalierung von 1-5 (1= gar nicht erfüllt, 5 = absolut erfüllt) stufen die erfolgreicheren
Unternehmen den Erfüllungsgrad der Produktentwicklung als strategische Aufgabe mit einem
Mittelwert von 4.00 ein (im Vergleich zu den weniger erfolgsverwöhnten Anbietern, welche
einen Mittelwert von 3.63 aufweisen). Die Bedeutung ist für die erfolgreicheren Betriebe bei
4.74 und für die weniger erfolgsverwöhnten Konkurrenten bei 4.26. Beim eigenen
Innovationsgrad gegenüber der Konkurrenz widerspiegelt sich ein ähnliches Bild: Die
Erfolgreichen gewichten den Erfüllungsgrad mit 4.00, während die weniger erfolgreichen
Betriebe mit 3.47. Die Bedeutung wird von gut gehenden Unternehmen mit 4.43 und von
schlechteren Anbietern mit 4.23 eingestuft.
5

6
Einleitung
Der Begriff Efficient Consumer Response hat wie kein anderer den Zusammenhang
zwischen Konsumgüterindustrie und Handel in den letzten Jahren geprägt. Die
verschiedenen Ansatzpunkte zur Effizienzsteigerung in der Wertschöpfungskette,
verbunden mit einer konsequenten Orientierung auf die optimale Befriedigung von
Konsumentenbedürfnissen, geben der Konsumgüterbranche neue Impulse. In den
USA wandelte das ECR-Konzept die Beziehung zwischen Hersteller und Händler von
einer konfrontationsgeprägten zu einer kooperationsgeprägten Beziehung. Die daraus
entstehende Wertschöpfungspartnerschaft bringt Vorteile für Industrie, Handel und
auch für die Endkonsumenten. Unternehmen, die das ECR-Konzept implementieren,
erzielen signifikante Kostensenkungen in ihren Geschäftsprozesses, eine höhere
Kundenloyalität sowie zusätzliche Umsatzgewinne. 20
Konsumseite: Kundenzufriedenheit, individuelle Leistungen und Category
Management
Durch den Wettbewerbsdruck wurde in den letzten Jahren die qualitative Entwicklung
von Leistungen vorangetrieben. Das Niveau von Angebotsstandards wurde stetig
angehoben und in der Folge stiegen auch die Kundenansprüche. 21 Dazu kommt noch,
dass die generelle Information der Kunden deutlich höher geworden ist. Die
Konsumenten besitzen dank der neuen technologischen Möglichkeiten eine immer
grössere Transparenz des Marktes und haben dadurch auch mehr Erfahrung und
Wissen über Produkte und Leistungen. Verkäufer der Automobilbranche gaben in
einer Umfrage an, dass sich die Abnehmer heute bereits im Vorfeld eines möglichen
Kaufs Informationen über die Autos beschaffen und dadurch wesentlich besser
vorbereitet am Verkaufsgespräch teilnehmen. 22
Aus diesem Grund ist die Kundenzufriedenheit als Ergebnis kompromissloser
Kundenorientierung ein wichtiger Erfolgsfaktor. Im Kundenmonitor Deutschland
konnte ermittelt werden, dass 16 von 47 analysierten Branchen im Betrachtungsraum
(1994-1999) ihren höchsten globalen Abnehmer-Zufriedenheitswert erzielt haben und
20 Vgl. Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1; Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 15f.
21 Vgl. Reichwald/Bullinger, Vertriebsmanagement, 2000, S. 8.
22 Vgl. Lach, Einführung komplexer Neuprodukte, 2001, S. 2; Reichwald/Bullinger,
Vertriebsmanagement, 2000, S. 8.

Einleitung
dass die Globalzufriedenheit in über 33 Kernbranchen seit 1995 deutlich
zugenommen hat. 23
Die höheren Ansprüche und das bessere Informationsniveau der Abnehmer zeigen
sich dadurch, dass die Kunden zunehmend nicht mehr Standardprodukte, sondern
individuell auf sie abgestimmte Leistungsbündel nachfragen, die ihnen maximale
Vorteile verschaffen. Um entsprechende Angebote unterbreiten zu können, sind die
Unternehmen heute gezwungen, über den Tellerrand ihrer Leistungen hinaus zu
schauen, mit ihren Geschäftspartnern sowie mit anderen Anbietern zu kooperieren
und Bündelungskompetenz aufzubauen. 24 Levi Strauss entwickelte z.B. einen
Computer, der beim Endkonsumenten die Körpermasse nimmt. Zwei Wochen später
bekommt der Kunden die exakt passende Jeans nach Hause geliefert. Entscheidend
ist, den Abnehmern eine passende Lösung statt eines reinen Produktes anzubieten. 25
In diesem Zusammenhang spielt das Category Management eine wichtige Rolle, dank
dem für den Endkonsument optimierte Sortimente, Preise und Promotionen sowie
einheitliche Regalbilder entstehen. Unter Category Management versteht sich das
Warengruppenmanagement, d.h. der gemeinsame Prozess von Herstellern und
Händlern, bei den Warengruppen als strategische Geschäftseinheiten geführt werden,
um durch Erhöhung des Kundenutzen Ergebnisverbesserungen zu erzielen. Der
Händler bietet dem Anbieter wertvolle Informationen über die Warengruppe zur
Steuerung und Bildung von Sortimente, stimmt mit dem Hersteller die Ziele,
Strategien und Methoden zur Leistungsmessung ab sowie bezieht der Partner bei
wichtigen Produktentscheidungen ein. Der Endkonsument profitiert von dieser
Zusammenarbeit durch optimierte Angebote, die auch seine individuellen Bedürfnisse
abgestimmt sind. 26
23 Vgl. Absatzwirtschaft, 2000, S. 67-70; Töpfer/China, Kundenzufriedenheitsfalle, 1997, S. 11.
24 Vgl. Reichwald/ Bullinger, Vertriebsmanagement, 2000, S. 8.
25 Vgl. Drosten/ Knüwer, Kundenzufriedenheit, 1997, S. 34.
26 Vgl. Schröder, Category Management, 2003, S.16; Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 65ff.
7

8
Bedeutung der Produktvermarktung
Einleitung
All diese Aspekte führen dazu, dass in den letzten Jahren die Professionalisierung der
Produktvermarktung an Bedeutung gewonnen hat. In der eigenen Umfrage hat sich
herausgestellt, dass die Unternehmen die strategische Aufgabe der Produkteinführung
als sehr wichtig einstufen und dass diese Aktivität sogar die Bedeutung der
strategischen Produktentwicklung und des Innovationsgrades der Unternehmen
übertrifft, obwohl zum heutigen Zeitpunkt diese Aufgaben etwa gleich gut erfüllt
sind. Darüber hinaus konnte ermittelt werden, dass die erfolgreicheren Betriebe die
professionelle Produktvermarktung von neuen Konsumgütern als wesentlich
wichtiger einschätzen als die weniger erfolgreichen Firmen, womit deutlich wird, dass
Unternehmen diese Aktivität professionell gestalten müssen, um am Markt
erfolgreich zu sein. 27
Das Erzielen von marktnahen und erfolgsversprechenden Produktvermarktungen kann
durch kompetente und engagierte Vertriebsmitarbeiter realisiert werden. Obwohl
immer neue Vertriebskanäle wie E-Commerce entdeckt werden, welche den
klassischen Vertrieb kannibalisieren, ist die Bedeutung der Verkaufsmannschaft nach
wie vor unbestritten. In einer Studie der WHU in Koblenz, bei der sich 74
Unternehmen der Dienstleistungs-, Konsumgüter- und Industriegüterbranche
beteiligten, stellte sich heraus, dass die interaktiven Medien kaum zu einer
Kannibalisierung des konventionellen Vertriebes führen werden, obwohl ein Teil der
Vertriebsaktivitäten über E-Commerce abgedeckt werden soll. 28 In der
durchgeführten Umfrage konnte ausserdem ermittelt werden, dass die Mehrheit (77%)
der an der Umfrage beteiligten Unternehmen einen Aussendienst, Key Account
Managers oder sonstige Mitarbeiter haben, welche die Kunden besuchen.
27 Bei einer Skalierung von 1-5 (1= gar nicht erfüllt, 5 = absolut erfüllt) stufen die Teilnehmer der
Umfrage die Produktvermarktung als strategische Aufgabe mit einem Mittelwert von 4.58 ein.
Die Produktentwicklung als strategische Aufgabe wird mit 4.33 und der Innovationsgrad
gegenüber der Konkurrenz mit 4.37 bewertet. Ausserdem stufen die erfolgreichen Marktplayer
die Bedeutung der Produktvermarktung als strategische Aufgabe mit 4.74 und die weniger
erfolgsverwöhnten Betriebe mit 4.26 ein.
28 Vgl. Krafft/Litfin, E-Commerce, 2000, S. 52-55.

Einleitung
1.2.2 Neue Rolle der Vertriebsmitarbeiter: Stellhebel, Kompetenzen und
Dokumentationen
Die Rolle der Vertriebsmitarbeiter hat sich in den letzten Jahren entscheidend
verändert. Dazu haben der Einfuss neuer Technologien, die deutliche Zunahme von
globalen Kooperationen, die Notwendigkeit aufgrund gesättigter Märkten von
ausgeprägter Kundenorientierung geführt.
Die Mitarbeiter sind neu nicht nur Verkäufer, sondern Berater oder sogenannte
„Value creators“, welche die Anliegen der Abnehmer in den Mittelpunkt stellen und
das Sprachohr des Kunden zum Unternehmen werden. 29 Sie müssen sich im Rahmen
von ECR auf die Kunden-Anliegen konzentrieren und somit in der Lage sein,
sämtliche Stellhebel entlang des Marketingmixes bestens auszunützen, um für den
Kunden und das Unternehmen den grössten Vorteil zu erarbeiten.
Stellhebel und Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter
Die Bedeutung der Handlungsspielräume der Mitarbeiter im Vertrieb wurde bereits
vor einigen Jahren erkannt. 30 Die Stärke jedes Vertriebes kann auf dessen Fähigkeit
zurückgeführt werden, schnell und flexibel auf die Bedürfnisse der Kunden zu
reagieren. Durch die konsequente Umlegung der richtigen Stellhebel muss er in der
Lage sein, die Anliegen seiner Kunden optimal zu evaluieren und intern den anderen
Abteilungen in Form eines Total Quality Management zur Verfügung zu stellen. In
der eigenen Umfrage konnte ermittelt werden, dass diejenigen Unternehmen, bei
denen die Vertriebsmitarbeiter ihre Stellhebel gezielt ansetzen, auch wesentlich
erfolgreicher sind als die anderen Mitbewerber. Insbesondere wurde ersichtlich, dass
diejenigen Unternehmen, welche neben dem Produktverkauf die Kundensortimente
und die Konkurrenzpreise in der Category der Händler besser analysieren sowie die
29 Vgl. Wotruba, Transformation of Selling, 1996, S. 327ff.
30 Vgl. Anderson, Sales in New Millennium, 1993, S. 17ff.; Wotruba, Evolution of Selling, 1991, S.
1-12ff.
9

10
Einleitung
Topkunden in ihre Entscheidungsprozesse einbeziehen, grössere Verkaufserfolge bei
einer Neuproduktvermarktung erzielen können. 31
Die Aufgabe des Vertriebs an der Schnittstelle zum Kunden wird allerdings auch
komplexer und die Unternehmen stellen erhebliche Anforderungen an die
Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter. Die Studie der WHU in Koblenz zeigt auf,
dass die Qualifikationen der Vertriebsmitarbeiter deutlich höheren Anforderungen als
vor einigen Jahren unterliegen müssen. 32 Vielfach werden zusätzliche
Dienstleistungen wie Beratung und Service vom Vertrieb erbracht. Auch der
Zuschnitt des Angebots erfolgt in enger Zusammenarbeit mit dem Vertrieb und die
Angebots- und Leistungsqualität hängt von der Fähigkeit der Mitarbeiter ab,
Leistungskomponenten und Kundenwünsche optimal zur Übereinstimmung zu
bringen. 33
Die Verkürzung von Produkt- und Technologielebenszyklen stellt auch enorme
Flexibilitäts- und Leistungsanforderungen an die Vertriebsmitarbeiter. Ein
Hauptproblem ist die Überforderung des Verkaufs. Die meisten Vertriebsmitarbeiter
sind bereits mit den bestehenden Produkten ausgelastet. Durch die Beschleunigung
der Einführungszyklen, die Systematisierung der Angebote sowie die Analyse der
Category steigen die Anforderungen an die Vertriebsmitarbeiter, die einerseits mit
einer erhöhten Komplexität konfrontiert sind und anderseits sich stets neues und
aktuelles technologisches Know-how aneignen müssen, um dem Kunden die neuen
Produkte kompetent verkaufen zu können. 34
Dokumentationen der Unternehmen
Um die Aktivitäten der Vertriebsmitarbeiter optimal auszugestalten, müssen
Unternehmen Strukturen aufbauen, welche die Vertriebsmitarbeiter bei der
Bearbeitung ihrer Herausforderungen am Markt unterstützen. Diese Dokumentationen
31 Vgl. Wotruba, Transformation of Selling, 1996, S. 327ff.
32 Vgl. Krafft/Litfin, E-Commerce, 2000, S. 52-55.
33 Vgl. Reichwald/Bullinger, Vertriebsmanagement, 2000, S. 8.
34 Vgl. Belz, Verkaufskompetenz, 1999, S. 171-172; Reichwald/Bullinger, Vertriebsmanagement,
2000, S. 8.

Einleitung
orientieren sich an den Aktivitäten entlang des Vermarktungsprozesses und
fokussieren auf sämtliche Aspekte rund um die Kunden-, die Konkurrenz- und
unternehmensinternen Prozesse.
Betriebe haben über die Jahre hinweg ganz unterschiedliche Strukturen geschaffen. In
der eigenen Umfrage hat sich herauskristallisiert, dass bei den meisten Unternehmen
die Produktvermarktung erst anfängt, wenn das Produkt auf dem Markt ist und nicht
bereits im Vorfeld der Lancierung durch den gezielten Einsatz der Mitarbeiter im
Vertrieb bei der Analyse des Marktes (Kunden und Konkurrenz) oder im Nachhinein
bei der Beobachtung der Kunden-Abverkäufe oder der Leistungen der Konkurrenz.
Zwar nehmen die Vertriebsmitarbeiter bereits diverse Aufgaben wahr wie z.B. die
Bearbeitung des Reklamationswesens oder die Vermittlung von Produktnutzen und
Service beim Kunden, doch noch längst nicht alle Hersteller haben geeignete
Strukturen aufgebaut, um sie bei diesen Aktivitäten zu unterstützen.
Der Fokus vieler Unternehmen liegt eindeutig auf der Verkaufsphase und somit auf
dem kurzfristigen Erfolg. Bei der Vorbereitungs- und Ausschöpfungsphase fehlt es in
vielen Fällten an Strukturen, welche die Vertriebsmitarbeiter bei der Vermarktung
neuer Produkte optimal unterstützen, obwohl einige davon als sehr bedeutend erachtet
werden. Die erfolgreicheren Firmen unterscheiden sich gerade von den weniger
erfolgreichen Betrieben durch den systematischen Aufbau dieser Strukturen. Die
eigene Umfrage zeigt, dass der Erfüllungsgrad der Voraussetzung bei erfolgreichen
Herstellern im Wesentlichen deutlich höher ist als bei den weniger erfolgreichen
Wettbewerbern.
1.3 Stand der Forschung
Im nächsten Abschnitt soll dargestellt werden, wie weit heute die Forschung zum
Thema Verkaufsmanagement ist. Dabei sollen nicht nur die zentralen Theorien zum
Marketing herangezogen werden, sondern vor allem auf die weiterführende Literatur
sowie neuere Erscheinungen in den amerikanischen Journals eingegangen werden, die
in den letzten Jahren zum Vertriebsmanagement erschienen sind. Es soll auf die
Produktvermarktung mit deren Erfolgsfaktoren, die Stellhebel und die
Voraussetzungen eingegangen werden.
11

12
1.3.1 Theorien zur Produktvermarktung
Einleitung
Die Thematik der Produktvermarktung wird von vielen Autoren aus Sicht der
Produkteinführung thematisiert. 35 Unter Produkteinführung werden Konstrukte wie
Markteinführung, Produktlancierung oder kommerzielle Einführung 36 assoziiert.
Unabhängig vom verwendeten Begriff herrscht allgemein die Sichtweise vor, dass die
kommerzielle Einführung nach der Entwicklung eines neuen Produktes beginnt und
mit dessen Lieferung an den Kunden oder Absatzmittler endet. 37 Die Lancierung kann
somit als die letzte Phase des Produktentwicklungsprozesses bezeichnet werden, bei
der alle Vorbereitungen zur erfolgreichen Einführung des Artikels getroffen werden.
Der Produktentwicklungsprozess, der ein neues Produkt bei dessen Herstellung
durchläuft, wird durch drei bestimmte Phasen gekennzeichnet: die Anregungs-, die
Konkretisierungs- und die Einführungsphase. In der Anregungsphase werden aus
mehreren Produktideen jene Vorschläge herauszufiltern, die aufgrund ihrer
Erfolgschancen zur Entwicklung empfohlen werden können. In der
Konkretisierungsphase geht es um die Entwicklung neuer Ideen, d.h. um die
Umsetzung bestehender Anforderungen in einen konkreten, technisch
funktionierenden Artikel. In der Einführungsphase werden alle
Produkteinführungsmassnahmen zur Vermarktung des neuen Produktes (wie
Instruktionsmanuale, Verkäufer-Schulungen, Vorführungen und Werbung) in die
Wege geleitet. Daneben kann es auch bei der kommerziellen Markteinführung
vorkommen, dass kleine Produktkorrekturen vorgenommen werden müssen, wobei
der Übergang zur Produktmodifikation fliessend ist. 38
Die Produktvermarktung wird in der Literatur in den Kontext der
Marktleistungsgestaltung eingebettet. 39 Entscheidungen über die Marktleistungs-
35 Beispiele sind Bänsch (1998), Baker (1987), Becker (1988), Belz (1998; 2002), Boutellier
(2000), Drogs (1995), Herrmann (1998; 2000); Koppelmann (2000), Kotler (1991), Kotler/
Armstrong (1988), Kotler/ Bliemel (1995), Lach (2001), Meffert (1994), Nieschlag Dichtl/
Hörschgen (1997), Pepels (2001), Seiler (1991), Tschanz (1996), Weinhold (1988).
36 Auf Englisch: „market introduction“, „product launch“ oder „commercialization“.
37 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 551ff.
38 Vgl. Thommen, Betriebswirtschaftslehre, Band 1, 1992, S. 289ff.; Kotler, Marketing, 1991, S.
317; Herrmann, Produktmanagment, 1998, S. 514ff.
39 Vgl. Weinhold, Marketing, 1994, S. 173ff.

Einleitung
gestaltung können der Produktpolitik eines Unternehmens zugeordnet werden. 40 Ein
Hersteller bietet in der Regel mehr als nur ein Produkt an. Der Leistungskern wird
ergänzt durch begleitende Dienste, durch die sich ein Unternehmen gegenüber den
Wettbewerbern differenzieren und profilieren, überdurchschnittliche Ergebnisse
erzielen und Vorteile realisieren kann. 41 Leistungssysteme beziehen sich auf
Kundensegmente und Einzelkunden und Unternehmen richten ihre Leistungen nach
den speziellen Bedürfnissen einer Kundengruppe aus. 42
Ein Unternehmen sollte bei der Vermarktung eines neuen Produktes vier
Produktvermarktungskriterien berücksichtigen: das Timing (wann soll das Produkt
vermarktet werden), die geographische Lage (wo soll es lanciert werden), die
Zielkunden (wer soll damit angesprochen werden) und der Handlungsbedarf (wie soll
die Einführung stattfinden). Beim Handlungsbedarf sollen Entscheidungen über die
Markt-, Distributions-, Preis- und Promotionsgestaltung getroffen werden, wobei die
unterschiedlichen Aktivitäten simultan oder sequentiell erfolgen können. 43
1.3.2 Theorien zu den Stellhebeln und Dokumentationen
Der Verkaufsprozess spielt sich innerhalb des Beziehungssystems von Verkäufern
und Käufer ab und im Zentrum des gesamten Verkaufssystems stehen die
Prozesskomponenten. Die Verkaufsprozesse spielen sich nicht nur während eines
einzelnen Kontaktes ab, sondern erstrecken sich über mehrere Zusammenkünfte. 44 In
den amerikanischen „Journals“ kann zwischen Verkaufsprozess im engeren und im
weiteren Sinne unterschieden werden.
Unter Verkaufsprozess im engeren Sinne wird das Verkaufsgespräch verstanden, bei
dem die Vertriebsmitarbeiter kurzfristig bei ihren Kunden die neuen Produkte
40 Vgl. Herrmann, Produktmanagement, 1998, S. 458f.
41 Vgl. Belz, Verkaufskompetenz, 1999, S. 79f.
42 Vgl. Belz, Verkaufskompetenz, 1999, S. 79f.
43 Vgl. Kotler, Marketing, 1997, S. 332f.
44 Vgl. Weinhold, Marketing, 1994, S. 262ff.
13

14
Einleitung
absetzen. Diverse Autoren 45 unterteilen den Verkaufsprozess in unterschiedliche
Verkaufsphasen, wobei die Abfolge von Tätigkeiten inhaltlich immer in dieselbe
Richtung läuft: Der Verkäufer erkennt im Gespräch die Wünsche seines Kunden und
bietet dem Abnehmer ein kundenindividuelles Angebot an. Der einzige Unterschied
zwischen den Autoren liegt im Spektrum der Kundenbeziehung: Dannenberg (2000)
und Brooksbank (1995) beschränken ihre Betrachtungsweise auf das
kundenindividuelle Verkaufsgespräch, während Kuhlmann (2001) und Churchill et al.
(2000) die Sicht der Kontaktaufnahme und der Nachkaufsaktivitäten in den
Verkaufsprozess i.e.S. integrieren. 46
Unter Verkaufsprozess im weiteren Sinne werden diejenigen Aktivitäten der
Vertriebsmitarbeiter verstanden, welche neben der reinen Tätigkeit des Verkaufens
anfallen. Dieser Bezeichnung können auch die Aktivitäten bzw. die Stellhebel der
Vertriebsmitarbeiter zugeordnet werden. Wie beim Verkaufsprozess i.e.S. gibt es
auch bei den Verkaufsaktivitäten je nach Autor 47 unterschiedliche Bezeichnungen und
Inhalte. Guenzi (2002) gliedert den Verkaufsprozess in 11 unterschiedliche
Aktivitäten. Diese Tätigkeiten können auf vier zentrale Elemente verdichtet werden:
Durchführung von Marktanalysen, Bereitstellung von Serviceleistungen, Verkaufen
und Erstellen von Verkaufsprognosen. Wotruba (1996) betrachtet den
Verkaufsprozess aus drei Perspektiven: die Kunden, die Wettbewerber und das eigene
Unternehmen und unterteilt den Verkaufsprozess in drei Phasen: Aufbau von
Vertrauen zum Kunden, Rückmeldung von Marktinformationen und Koordination
von Kundenanliegen. Und Brooksbank (1995) unterteilt den Verkaufsprozess in drei
Phasen: die Einstellungsphase, die Übereinkunftsphase und die Abschlussphase. 48
Die Steuerung des Vertriebes, welcher die Stellhebel umlegt, kann durch die
Erstellung von Dokumentationen erfolgen. 49 Diverse Autoren betonen die Bedeutung
45 Beispiele sind: Kuhlmann (2001), Churchill et al. (2000), Dannenberg (2000), Brooksbank
(1995).
46 Vgl. Kuhlmann, Vertriebsmanagement, 2001, 233f.; Churchill, Sales Force Management, 2000,
S. 59ff.; Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.; Dannenberg, Sales Marketing, 2000, S.156.
47 Beispiele sind: Guenzi (2002), Wotruba (1996), Brooksbank (1995), Moncrief (1986).
48 Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.; Moncrief, Verkaufsaktivitäten, 1986, S. 309ff.; Marshall
et al., Verkaufsaktivitäten, 1999, S. 87ff.; Wotruba, Transformation of Selling, 1996, S. 327ff.
49 Vgl. Pepels, Marketing, 2004, S. 856ff.

Einleitung
von Infrastrukturen beim Verkauf 50 , obwohl keiner die Dokumentationen klassifiziert,
welche bei der Produkteinführung verwendet werden. So spricht Pepels (2001 und
2004) von der Wichtigkeit, Produkteinführungsprojekte sowohl aus Sicht des
Marketing als auch des Vertriebs systematisch zu dokumentieren. Guenzi (2002),
Cross, Hartley, Rudelius und Vassey (2001) betonen die Bedeutung der Erstellung
von dokumentierten Marktdaten. Jones, Sundaram und Chin (2002) sowie Widmier,
Jackson und McCabe (2002) gehen auf die Automatisierung der systematischen
Informationsverarbeitung im Vertrieb ein. Piercy und Lane (2003) fokussieren im
Rahmen der Betreuung der Key Accounts auf die Integration der Schnittstelle im
Vertrieb durch professionelle Datenverarbeitung. 51
Die Bedeutung von strategischen Daten in der Konsumgüterbranche wurde auch in
einer Dissertation der Universität St. Gallen analysiert. In dieser Arbeit, welche sich
mit den Strategien zur vertikalen Hersteller-Händler Kooperation durch
Informationsaustausch befasst, konnte festgestellt werden, dass in der
Konsumgüterbranche strategische Daten sowie Wettbewerbsinformationen in
qualifizierter Form zu einer weiteren Bindung des Händlers zum Hersteller führen. 52
1.4 Forschungsbedarf
Vergleicht man die Probleme von Unternehmen in der Praxis mit den Ansätzen der
Forschung, so zeigen sich deutliche Diskrepanzen. Obwohl die unterschiedlichen
Aspekte der Produktentwicklung und des Vertriebsmanagement bereits in der
Literatur verankert sind 53 , bestehen Forschungslücken bei den Stellhebeln und
50 Vgl. Beispiele sind: Pepels (2001 und 2004), Guenzi (2002), Cross et al. (2001), Jones et al.
(2002), Widmier (2002), Piercy/ Lane (2003).
51 Vgl. Pepels, Marketing, 2004, S. 856f.; Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff; Cross et al.,
Verkaufsaktivitäten, 2001, S. 199; Jones et al., Sales force Automation, 2002, S. 145ff.; Widmier
et al., Personal Selling, 2002, S. 189ff.; Piercy/ Lane, Transformation Salesforce, 2003, S. 563f.
52 Vgl. Pötzl, Informationsaustausch, 2001, S. 63.
53 Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.; Moncrief, Verkaufsaktivitäten, 1986, S. 309ff.; Marshall
et al., Verkaufsaktivitäten, 1999, S. 87ff.; Wotruba, Transformation of Selling, 1996, S. 327ff.;
Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
15

16
Einleitung
Dokumentationen bei der Vermarktung neuer Produkte durch die Mitarbeiter im
Verkauf.
Obwohl Guenzi, Wotruba und Brooksband auf den Verkaufsprozess eingehen, stellen
nur Cross, Hartley, Rudelius und Vassey (2001) die Verknüpfung zwischen den
Stellhebeln im Verkauf und die Wichtigkeit der Produkteinführung als Erfolgsfaktor
dar. Die Autoren betonen die zentrale Rolle der Vertriebsmitarbeiter, deren Einsatz
durchs Unternehmen sowie die Einführung neuer Produkte zur Erzielung neuer
Umsätze. 54 Cross, Hartley, Rudelius und Vassey gehen allerdings nicht auf den
Zusammenhang zwischen den Verkaufsaktivitäten und den Marketingmix ein.
Insbesondere fehlt es an einem Detailierungsgrad bei der Beschreibung der Stellhelbel
sowie an einem Bezug zwischen den Stellhebeln und den Aufgaben bei der
Marktleistungs- und Preisgestaltung, den Marktbearbeitungsmassnahmen und der
Distributionsgestaltung.
Stephenson, Cron und Fazier (1979) fokussieren zwar auf die Bedeutung des
Stellhebels „Preis“ im Marketingmix. Sie beschränken aber ihre Forschungsarbeit auf
die preisliche Komponente und betrachten nicht den ganzen Marketingmix. Daraus
kann abgeleitet werden, dass hier ein Forschungsbedarf besteht. 55 Ausserdem fehlt es
an einem Zusammenhang zwischen dem Marketingkonzept, den Stellhebeln und den
fürs Unternehmen relevanten Dokumentationen sowie an einem Phasenmodell zum
erfolgreichen Aufbau der Strukturen bei der Produkteinführung.
Diese Arbeit soll bei dieser Forschungslücke ansetzen und entlang des
Vermarktungsprozesses eines neuen Produktes aufzeigen, wie Unternehmen ihre
Vertriebsmitarbeiter erfolgreich einsetzen sollten. Dabei soll herauskristallisiert
werden, welche Erfolgsfaktoren entscheidend für eine erfolgreiche
Produktvermarktung sind und welche Aspekte der Produktvermarktung einen direkten
Einfluss auf die Umlegung der Stellhebel und auf die Ausgestaltung der
Infrastrukturen haben. Der Fokus der Arbeit liegt in der praktischen Umsetzung der
erzielten Ergebnisse und soll Führungskräften im Marketing und Vertrieb neue
Impulse zur professionellen Vermarktung ihrer neuen Produkte geben.
54 Vgl. Cross et al. Verkaufsaktivitäten, 2001, S. 199ff.
55 Vgl. Stephenson et al., Preiskompetenz, 1979, S. 21ff.

Einleitung
1.5 Zielsetzung der Arbeit
1.5.1 Forschungsfragen
Zielsetzung dieser Arbeit ist es, für Entscheidungsträger im Marketing und Vertrieb
praktische Handlungsempfehlungen zum erfolgreichen Einsatz der
Vertriebsmitarbeiter bei der Vermarktung neuer Produkte auszuarbeiten. Insbesondere
soll die erfolgreiche Handhabung der Produktvermarktung, die Stellhebel der
Vertriebsmitarbeiter und der dazu notwendigen Dokumentationen in der
Konsumgüterindustrie herauskristallisiert werden, wie dies in Abbildung 1-A
ersichtlich ist.
Hauptziel: Erfolgreicher Einsatz der Vertriebsmitarbeiter bei der
Vermarktung neuer Konsumgüter
Handlungsempfehlungen zur Gestaltung der Stellhebel der
Vertriebsmitarbeiter und der dazu notwendigen Dokumentationen
Ziel 1:
Erfolgreiche
Handhabung der
Produktvermarktung
darstellen
Branchen: Food (Nahrungsmittel) und Non-Food (Kosmetik und Bekleidung)
Abbildung 1-A: Ziele der Arbeit
Ziel 2:
Erfolgreiche
Stellhebel
zur Produktvermarktung
erkennen
Ziel 3:
Dokumentationen
erfolgreicher
Produktvermarktung
darstellen
Bei den zwei Branchentypen Food (Nahrungsmittel) und Non-Food (Kosmetik und
Bekleidung/ Textil) soll aufgezeigt werden, welche Faktoren entlang des
Vermarktungsprozesses (eines neuen Produktes) und unter Berücksichtigung des
17

18
Einleitung
Marketingmixes den Erfolg einer Produkteinführung am stärksten beeinflussen. Dabei
sollen die Unterschiede zwischen den erfolgreichen und den weniger erfolgreichen
Unternehmen erkannt werden. Somit wird auf die Umsetzungsdimension fokussiert,
mit der Absicht folgende Frage zu beantworten: „Wie sollen weniger erfolgreiche
Unternehmen ihren Prozess gestalten, damit sie in Zukunft die Produktvermarktung
auch erfolgreich handhaben können?“
Bei den zwei Branchentypen Food (Nahrungsmittel) und Non-Food (Kosmetik und
Bekleidung/ Textil) soll aufgezeigt werden, welche Faktoren entlang des
Vermarktungsprozesses (eines neuen Produktes) und unter Berücksichtigung des
Marketingmixes den Erfolg einer Produkteinführung am stärksten beeinflussen. Dabei
sollen die Unterschiede zwischen den erfolgreichen und den weniger erfolgreichen
Unternehmen erkannt werden. Somit wird auf die Umsetzungsdimension fokussiert,
mit der Absicht folgende Frage zu beantworten: „Wie sollen weniger erfolgreiche
Unternehmen ihren Prozess gestalten, damit sie in Zukunft die Produktvermarktung
auch erfolgreich handhaben können?“
Aus dieser Zielsetzung lassen sich vier Hauptforschungsfragen ableiten, die im
Verlauf der Arbeit beantwortet werden sollen:
Wie handhaben Unternehmen, die bei der Produkteinführung erfolgreich sind,
ihre Produktvermarktung? Diese Forschungsfrage soll aufzeigen, welche
Erfolgsfaktoren bei einer erfolgreichen Produktvermarktung ausschlaggebend
sind. Es soll dargelegt werden, wie einerseits erfolgreiche Unternehmen die
Produktvermarktung gewichten und anderseits welchen Zusammenhang
zwischen der Produkteinführung und der Typologie der Marktakteure besteht.
Auf welche Stellhebel konzentrieren sich die Vertriebsmitarbeiter von
erfolgreichen Unternehmen? Diese Forschungsfrage bildet der Kern der Arbeit
und lässt erkennen, welche Stellhebel bei erfolgreichen Unternehmen am
meisten Bedeutung haben und auf welche Phasen des Vermarktungsprozesses
sich erfolgreiche Anbieter konzentrieren. Unter Berücksichtigung der
Branchenspezifika soll abgeleitet werden, welche Stellhebel ausschlaggebend
sind, damit ein Unternehmen bei seiner Produktvermarktung erfolgreich ist
und somit die definierten Zielvorgaben erreichen kann.

Einleitung
Forschungsfragen zum Thema: Erfolgreicher Einsatz von
Vertriebsmitarbeitern bei der Vermarktung neuer Konsumgüter
Erfolgreiche Produktvermarktung: Wie handhaben Unternehmen, die bei der
Produkteinführung erfolgreich sind, ihre Produktvermarktung?
Auf welche drei wichtigsten Erfolgsfaktoren konzentrieren sie sich? Wodurch
unterscheidet sich ihre Produktvermarktung von derjenigen der weniger
erfolgreichen Anbieter? (Absatz 3.2.1)
Auf welche weiteren Erfolgsfaktoren konzentrieren sie sich erfolgreiche
Unternehmen? (Absatz 3.2.2)
Sind die Erfolgsfaktoren unterschiedlich in der Branche Food und Non-Food?
(Absatz 3.2.3)
Welcher Zusammenhang kann zwischen der Art der Produktvermarktung und der
Typologie der Marktakteure festgestellt werden? (Absatz 3.2.4)
Erfolgreiche Stellhebel: Auf welche Stellhebel konzentrieren sich die
Vertriebsmitarbeiter von erfolgreichen Unternehmen?
Welche Stellhebel sind bei erfolgreichen Unternehmen (im Vergleich zu den
weniger erfolgreichen Marktakteuren) erfüllt? Welche haben am meisten
Bedeutung? (Absatz 4.3.1)
Auf welche Phasen des Vermarktungsprozesses konzentrieren sich die
erfolgreichen Unternehmen (im Vergleich zu den weniger erfolgreichen
Anbietern)? (Absatz 4.3.2 )
Welche Branchenspezifika können bei den Aufgaben der Vertriebsmitarbeiter im
Marketing-Mix festgestellt werden? (Absatz 4.3.3)
Erfolgreiche Dokumentationen: Welche Dokumentationen müssen Unternehmen
schaffen, um die Produktvermarktung erfolgreich zu gestalten?
Welche Dokumentationen sind bei erfolgreichen Unternehmen (im Vergleich zu
den weniger erfolgreichen Anbietern) vorhanden? Welche haben am meisten
Bedeutung? (Absatz 5.2.1)
Gibt es Branchenunterschiede bei den drei wichtigsten Dokumentationen pro
Vermarktungsphase? (Absatz 5.2.2)
Welches sind die drei bedeutendsten Stellhebel für die Implementierung der
Dokumentationen? Welchen Zusammenhang gibt es zwischen den Stellhebeln und
den Dokumentationen? (Absatz 6.1.1)
Welche Dokumentationen bieten erfolgreiche Unternehmen (bei den drei
bedeutendsten Stellhebeln) den Vertriebsmitarbeitern? (Absatz 6.1.2)
Welche Dokumentationen müssen weniger erfolgreiche Unternehmen schaffen,
um in Zukunft auch ihre Produkte erfolgreich einzuführen? (Absatz 6.1.3)
Abbildung 1-B: Forschungsfragen
19

20
Einleitung
Welche Voraussetzungen müssen Unternehmen zur erfolgreichen
Produktvermarktung schaffen? Diese Forschungsfrage beabsichtigt, weniger
erfolgreichen Unternehmen aufzuzeigen, wie sie ihre Produkteinführung
erfolgreich gestalten können. Es soll bei den drei bedeutendsten Stellhebeln
erklärt werden, welche Voraussetzungen zur Gestaltung der
Entscheidungsspielräume bei erfolgreichen Unternehmen vorhanden sind und
wie diese von anderen Marktakteuren ausgestaltet werden können.
Die detaillierte Aufstellung aller primären und sekundären Forschungsfragen kann in
Abbildung 1-B nachgelesen werden.
1.5.2 Eingrenzung des Untersuchungsobjektes
Diese Arbeit konzentriert sich auf das Business-to-Business-Geschäft und analysiert
die Beziehung zwischen den Unternehmen (auch Lieferanten genannt) und dem
Handel (auch Kunde genannt).
Als Unternehmen wurden Firmen aus der Konsumgüterindustrie herangezogen, da
diese eine hohe Rate an jährlichen Neueinführungen aufweisen und vergleichbaren
Rahmenbedingungen unterliegen. Dabei wurden drei Branchen der
Konsumgüterindustrie ausgewählt: die Nahrungsmittel-, die Bekleidung-/Textil- und
die Kosmetikbranche, da diese mit etwa 20-25% die wichtigsten Konsumausgaben
der Schweizer Haushalte ausmachen. 56 Die drei Branchen wurden dann in zwei
Industrietypen zusammengefasst: die Food- (mit der Nahrungsmittelindustrie) und die
Non-Food-Branche (mit der Bekleidungs-/Textil- und Kosmetikbranche).
Als Handel werden sowohl die Grossverteiler (z.B. Migros und Coop) als auch die
kleineren Händler (z.B. die Apotheken) betrachtet. Obwohl diese beiden
Händlertypen die Aufnahme neuer Produkte unterschiedlich gewichten und
56 Vgl. UBS Outlook, Branchenspiegel, 2003, S. 35ff. Der UBS Branchenspiegel zeigt auf, dass die
Konsumausgabenstruktur eines durchschnittlichen Schweizer Haushalts im 2000 wie folgt
aussieht: 28% für Wohnen und Energie, 15% für Nahrungsmittel und Getränke, 15% für Verkehr
und Nachrichtenübermittlung, 11% für Freizeit, 10% für Gastgewerbe, 6% für
Gesundheitspflege, 5% für Bekleidung und Schuhe, 5% für Wohnungseinrichtung und 5% für
andere Konsumausgaben.

Einleitung
handhaben, ist die Aufgabe für den Aussendienst ähnlich. 57 Damit kann die
Situativität des Vermarktungsprozesses in der Arbeit mitberücksichtigt werden.
Um Handlungsempfehlungen für die Praxis ableiten zu können, liegt der Fokus der
Untersuchung auf der Seite der Unternehmen, welche die Vertriebsmitarbeiter bei der
Einführung neuer Produkte erfolgreich einsetzen und den Vermarktungsprozess
effizient gestalten müssen. Die Perspektiven der Mitarbeiter im Vertrieb und des
Handels runden die Arbeit inhaltlich ab und ermöglichen, sie ganzheitlich zu
gestalten. Aus Komplexitätsgründen wird die Sicht des Endkonsumenten aus der
Untersuchung ausgeschlossen.
Beim Vermarktungsprozess liegt der Schwerpunkt beim neuen Produkt und als
Kunden werden bestehende Partner des Unternehmens betrachtet. Dies entspricht der
goldenen Vertriebsregel: „Der Vertrieb, der bei einer Produkteinführung federführend
ist, sollte nach der 80:20-Regel die Vermarktung neuer Produkte zuerst bei
bestehenden Kunden vornehmen“. Eine Einführung bei potentiellen neuen Kunden
soll ausser Acht gelassen werden, da die Listungen bei neuen Partnern meistens in
Bezug auf das gesamte Leistungspaket des Herstellers und selten aufgrund eines
einzelnen neuen Produktes stattfindet. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass
der Handel diejenigen Produkte, welche bei ihm noch nicht vorhanden sind, meistens
als neu betrachtet, auch wenn diese bereits seit längerer Zeit auf dem Markt erhältlich
sind. Darüber hinaus sind die Tätigkeiten bei neuen Kunden durch den Vertrieb
anders zu handhaben, womit sich der Schwerpunkt der Arbeit verschieben würde. 58
1.6 Wissenschaftliches Vorgehen
1.6.1 Realitätsorientierter Forschungsansatz
In Anlehnung an die Aussagen von Ulrich betrachtet die angewandte Wissenschaft
(so die Betriebswirtschaftslehre) die Praxis als Ort der Entstehung wissenschaftlich zu
erforschender Probleme und dadurch steht der Praxiszusammenhang im Vordergrund.
Nach der Erfassung der Probleme in der Realität werden diverse Hypothesen/
57 Vgl. Expertengespräche.
58 Vgl. Expertengespräche.
21

22
Einleitung
Forschungsfragen aufgestellt, welche zu überprüfen sind. Aus den unterschiedlichen
Erkenntnissen wird eine Theorie abgeleitet. 59
Ziel der angewandten Wissenschaft ist es, mögliche Wirklichkeiten zu entwerfen,
welche nützlich sind, um praktische Probleme durch Modelle und Regeln zu lösen
und dabei normativ wertende Aussagen zu treffen. Im Gegensatz zur theoretischen
Wissenschaft wird davon ausgegangen, dass eine Theorie nicht durch Widerlegung
zugrunde geht und dass die von Popper vertretene Wissenschaftlichkeit von Theorien
nicht der vorherrschenden Wissenschaft, sondern einem Paradigmenwechsel
entspricht. 60
Diese Arbeit folgt dem realitätsorientierten Forschungsansatz, wonach Probleme der
angewandten Wissenschaft im Zusammenhang mit der Praxis entstehen. 61
Untersuchungsgegenstände sind a-disziplinäre, problemorientierte und konkrete
Fragen der Praxis, welche durch eine vielfältige Anzahl an Quellen erklärt werden.
Dabei muss eine grosse Stichprobenauswahl getroffen werden, die ermöglicht, eine
deskriptive Auswertung durchzuführen, welche die Perspektive des Forschers
einbezieht. 62
Die realitätsorientierte Forschung, an die sich das Institut für Marketing an der
Universität St. Gallen anlehnt, geht davon aus, dass Empfehlungen nur in bestimmten
Situationen gültig sind. Es wird akzeptiert, dass keine allgemeingültigen
Handlungsempfehlungen formuliert werden können, welche die Komplexität der
Realität abbilden können. Stattdessen wird versucht, durch die Analyse von
Einzelfällen Muster zu erkennen, Situationen aufzuzeigen und grundsätzliche
Lösungsansätze zu formulieren. Damit werden durch ein induktives Vorgehen (vom
Speziellen zum Allgemeinen) Erkenntnisse gewonnen, welche über den Einzelfall
hinausgehen. Es wird ein Mittelweg zwischen Spezialisierung und Generalisierung
gewählt, der Forschungsergebnisse liefert, welche in der Praxis umgesetzt werden
können und wonach Handlungsempfehlungen für Entscheidungsträger im Marketing
und Vertrieb abgeleitet werden können.
59 Vgl. Ulrich, Anwendungsorientierte Sozialwissenschaft, 1981, S. 29ff.
60 Vgl. Kuhn, Wissenschaft, 1969, S. 90.
61 Vgl. Tomczak, Forschungsmethoden, 1992, S. 83; Belz, Konstruktives Marketing, 1989, S. 7ff.
62 Vgl. Belz, Marketingforschung, 1993, S. 9.

Einleitung
Die Forschungsmethoden richten sich nach konkret formulierten Forschungsfragen.
Durch die Kombination von qualitativen und quantitativen Forschungsmethoden wird
sichergestellt, dass valide Ergebnisse erzielt werden, und gewährleistet, dass ein
optimaler Erkenntnisfortschritt erreicht werden kann. 63 Um die Forschungsfragen des
Themas „Erfolgreicher Einsatz des Aussendienstes bei der Vermarktung neuer
Produkte“ zu beantworten, werden die Daten sowohl qualitativ mittels
Expertengesprächen und Fallstudien/ Fallbeispielen als auch quantitativ mittels eines
Fragebogens erhoben.
1.6.2 Methodenmix
Der Forschungsprozess, der zum Erreichen der Dissertationsziele durchgelaufen wird,
kann in drei Phasen unterteilt werden. Da der realitätsorientierte Forschungsansatz ein
iterativer Lernprozess ist, welcher die erworbenen Erkenntnisse laufend mit der
Realität vergleicht, können die Phasen nicht streng sequentiell angegangen werden,
sondern sie weisen zahlreiche Rückkoppelungen auf. 64
Die Phasen des Forschungsprozesses lassen sich folgendermassen beschreiben:
Explorative Phase: In der ersten Phase geht es darum, die Problematik im
Vertriebsmanagement einzugrenzen und den genauen Zugang zur Arbeit zu finden.
Erste explorative Gespräche ermöglichen, einen Überblick über die Thematik zu
gewinnen. Der kontinuierliche Bezug zur Literatur (Desk Research) stellt sicher, dass
die wichtigsten Theorien in der Dissertation berücksichtigt werden und die
Forschungslücke definiert werden kann.
Konzeptionelle Phase: In der zweiten Phase werden die Zusammenhänge bei der
gewählten Arbeit aufgedeckt und in Form eines heuristischen Bezugsrahmens
dargestellt. Es werden Typologien (erfolgreiche und weniger erfolgreiche
Unternehmen) gebildet, welche die Arbeit gedanklich strukturieren. Vertiefende
Expertengespräche ermöglichen, die zentralen Aspekte des erfolgreichen Einsatzes
des Aussendienstes zu betrachten und die Schwerpunkte der Arbeit zu definieren.
63 Vgl. Yin, Fallstudie, 1994, S. 4ff.; Belz, Konstruktives Marketing, 1989, S. 7ff.
64 Vgl. Tomczak, Forschungsmethoden, 1992, S. 83-84.
23

24
Einleitung
Die Verweise zur Literatur unterstützen die konzeptionelle Ausgestaltung des
Dissertationsthemas und ermöglichen, die Inhalte in Form einer schriftlichen
Befragung wiederzugeben.
Gestaltende und validierende Phase: In der letzten Phase werden die qualitativen und
quantitativen Erkenntnisgewinne in konkrete Lösungsansätze für die
Entscheidungsträger im Marketing und Vertrieb ausgearbeitet. Die Erfahrung eines
Unternehmens soll vertieft und in Form einer umfassenden Fallstudie wiedergegeben
werden, womit man dem typenspezifischen Einsatz von Aussendienstmitarbeitern
gerecht werden will. Die Erkenntnisse werden durch validierende Expertengespräche
auf ihre Anwendbarkeit überprüft und durch die Literatur untermauert.
In den drei Phasen des Forschungsprozesses werden unterschiedliche Methoden
angewandt: Die Datenerhebung wird qualitativ mittels Expertengesprächen und
quantitativ mittels eines Fragebogens erhoben. Die Daten werden qualitativ
trianguliert und quantitativ mittels Mittelwertsvergleichen, Kreuztabellierungen und
Kontingenzanalysen ausgewertet.
Expertengespräche
Im Rahmen des Forschungsprojektes werden zahlreiche Expertengespräche
durchgeführt, die je nach Forschungsphasen unterschiedliche Ziele verfolgen. Diese
Expertengespräche ermöglichen, die Probleme der Praxis zu erkennen und
Lösungsansätze zu formulieren. Grundlage eines Gesprächs ist ein Stichwortkatalog,
der sicherstellen soll, dass auch alle forschungsrelevanten Themen angesprochen
werden, und damit eine Vergleichbarkeit der Interviewergebnisse gewährleistet
werden kann. 65 Die Gesprächsleitfäden können im Anhang nachgelesen werden. 66
65 Vgl. Stier, Forschungsmethoden, 1996, S. 190.
66 Siehe Anhang B.

Einleitung
Als Experten wurden 22 Vertreter aus Unternehmen, Handel und Beratung
herangezogen, die in der Konsumgüterbranche arbeiten. Der Schwerpunkt der Arbeit
lag bei den Unternehmen. Um dort möglichst viele Erkenntnisse zu gewinnen, wurde
die Erfahrung der Geschäftsleitung, der Marketing-, Vertriebsleiter und/ oder
Aussendienstmitarbeiter/ Key Account Manager herangezogen.
Fallstudie „Jockey“
Die Erkenntnisse aus der Arbeit sollen in Form einer erklärenden Fallstudie aus der
Branche Non-Food (Bekleidung) wiedergegeben werden: „Die Implementierung von
Stellhebeln und Voraussetzungen am Beispiel von Jockey“. Die Fallstudie kann in
Kapitel 6 nachgelesen werden.
Fallstudien dienen dazu, Probleme und Lösungsansätze in ihrem
Gesamtzusammenhang zu erfassen und zielen darauf ab, Fragen des „Wie“ und
„Warum“ zu erklären. Erklärende, explorative und/ oder deskriptive Fallstudien
gelten als Lehrinstrument und schaffen ein fruchtbares Kooperationsfeld zwischen der
Praxis und der Wissenschaft. 67 Im Unterschied zu den Fallstudien fokussieren
Fallbeispiele auf einem Teilproblem in der Arbeit und dienen dem Zweck,
theoretische Inhalte einfach darzustellen. Sie untermauern den Forschungsprozess mit
den Erfahrungen der Vertreter der Praxis.
Fragebogen
Die schriftliche Befragung hat zum Ziel, die theoretischen Inhalte an der Praxis zu
überprüfen, und sich auf einer breiteren Basis abzustützen als dies bei den
Expertengesprächen möglich ist. Der Fragebogen ist nichts anderes als eine
„Übersetzung“ des definierten Forschungsproblems in Fragen. Dabei können sowohl
offene als auch geschlossene Fragen formuliert werden. Der eigene Fragebogen
befindet sich im Anhang. 68
67 Vgl. Yin, Fallstudie, 1994, S. 1f.
68 Siehe Anhang C.
25

26
Einleitung
Bei der Erstellung des Fragebogens ist es besonders wichtig, eine Stichprobe
auszuwählen, die geeignet ist, die Fragen gezielt und kompetent zu beantworten und
mit der sichergestellt werden kann, dass eine geeignete und aussagekräftige
Rücklaufquote erzielt werden kann. 69 Dabei wurde der Fragebogen in einem Pre-Test
auf seine Verständlichkeit und Auswertungsfähigkeit überprüft. In dieser Phase
wurden die einzelnen Stellhebel und Dokumentationen mit 8 Vertretern aus der Praxis
auf ihre Vollständigkeit und Aussagekräftigkeit überprüft und laufend ergänzt.
Zielgruppe bei dieser Umfrage waren Unternehmen der Konsumgüterbranche
Nahrungsmittel, Kosmetik und Bekleidung/ Textil (mit ihren Vertretern, d.h.
Geschäftsleitung, Marketing- und Vertriebsleiter), welche sich mit
Produkteinführungen beschäftigen.
Unter Berücksichtigung dieser Bedingungen und Zielgruppendefinition wurden im
Oktober 2003 540 Fragebögen versandt. Bis zum 14. Januar 2004 kamen 137 davon
zurück, was einer Rücklaufquote von 25.3% entspricht. Bei 102 der eingetroffenen
Fragebögen waren alle zutreffenden Voraussetzungen erfüllen, d.h. die Firmen haben
einen Aussendienst, Key Account Managers oder andere Vertriebsmitarbeiter, welche
die Kunden besuchen, und haben in den letzten 5 Jahren neue Produkte auf dem
Markt lanciert. Mit diesem Sample und dieser Rücklaufquote war es möglich, alle
gewünschten Auswertungen durchzuführen. 70
Auswertungsverfahren: Mittelwertsvergleiche, Kreuztabellen und Kontingenz-
analyse
Der Fragebogen wurde mittels diverser Auswertungsverfahren analysiert und
ausgewertet. Dabei wurden zwei Auswertungsverfahren mittels SPSS ausgewählt:
Mittelwertsvergleiche und Kreuztabellen/ Kontingenzanalyse.
Mittelwertvergleichsverfahren sind immer dann in Betracht zu ziehen, wenn die
unabhängigen Variablen nominal oder ordinal skaliert sind und die abhängige
Variable zumindest intervallskaliert. Bei diesem Skalenniveau wird die Hypothese
69 Vgl. Stier, Forschungsmethoden, 1996, S. 183 und 200.
70 Weitere Angaben zum Sample befinden sich im Anhang D.

Einleitung
zugrunde gelegt, dass die empirischen Verteilungen nur zufällig von der
Normalverteilung abweichen. Zur Prüfung der Hypothese wird der T-Test (für
homogene oder inhomogene Varianzen) durchgeführt. Dabei wird eine
Irrtumswahrscheinlichkeit von 5% vorausgesetzt, bei der die Nullhypothese (kein
Unterschied) in 5% der Fälle fälschlicherweise zurückgewiesen wird. Die
Voraussetzung zur Durchführung dieses Tests ist ein Sample von mindestens 30, d.h.
es müssen 30 Fragebögen pro Branche vorliegen, damit die Aussagen von
statistischer Korrektheit sind. 71 In dieser Dissertation wurden mittels SPSS für alle
Stellhebel und Voraussetzung die Mittelwertsvergleiche sowohl nach der einzelnen
Aktivität als auch aggregiert nach Vermarktungsphase bzw. Strukturen berechnet.
Mittels des T-Test konnten die signifikanten Unterschiede zwischen den Segmenten
(wie erfolgreiche vs. weniger erfolgreiche Unternehmen oder unterschiedliche
Branchen) ausgerechnet werden.
Kreuztabellen und Kontingenzanalysen dienen dazu, mögliche Zusammenhänge
zwischen nominalskalierten Variablen aufzudecken und zu untersuchen. Die
Kreuztabellierung stellt die Ergebnisse einer Erhebung tabellarisch dar, um einen
möglichen Zusammenhang zwischen den Variablen zu erkennen. Ist der
Zusammenhang entdeckt, kann mit Hilfe der Kontingenzanalyse der Frage
nachgegangen werden, ob die Assoziation zufällig auftrat oder nicht. Dabei werden
die beobachteten Werte innerhalb der Tabelle mit den erwarteten Werten verglichen.
Mit Hilfe eines Chi-Quadrat-Unabhängigkeitstest wird die Hypothese der
Unabhängigkeit zweier Variablen getestet. Weil der Chi-Quadrat-Test jedoch nur
aufdecken kann, ob eine Assoziation besteht, müssen zur Überprüfung der Stärke des
Zusammenhangs weitere Grössen herangezogen werden. Hier können beispielweise
der phi-Koeffizient oder Cramer’s V eingesetzt werden. In der Dissertation wurde
z.B. der Zusammenhang zwischen dem Erfolg der Unternehmen und deren
Vertriebsstruktur oder diejenige zwischen dem Erfolg der Probanden und deren
Führungsstil überprüft. 72
71 Backhaus et al., Analysemethoden, 2000, S. XXII; Stier, Forschungsmethoden, 1996, S.
XXXIVff.; Keel, Statistik, 1993, S. 11ff.
72 Backhaus et al., Analysemethoden, 2000, S. XXII; Stier, Forschungsmethoden, 1996, S. 239ff.
27

28
1.6.3 Vorgehen und Aufbau der Arbeit
Einleitung
Um den formulierten Zielen gerecht zu werden, wird die Arbeit anhand von
Forschungsfragen aufgebaut. Sie durchläuft die einzelnen Schritte der effizienten
Gestaltung des Vermarktungsprozesses und versucht, die wichtigsten Eigenschaften
aufzuzeigen.
Strategie
Vorgaben Umsetzungsprozess:
Ergebnis:
Einsatz der Vertriebsmitarbeiter
Erfolg
Branchen-
beim Vermarktungsprozess
Fokus
Erfolgsfaktoren: Phasen des Vermarktungsprozesses
Business-to-
Business
Stellhebel und
Dokumentationen
Marktleistung
Vorbereitungs-
Phase
Verkaufs-
Phase
Ausschöpfungs-
Phase
Erfolgreiche
Unternehmen
Produkt-
Neuheiten
Preis
Markt-
weniger
erfolgreiche
Unternehmen
Vertriebs-
Typ
bearbeitung
Distribution
Marketingmix
Marketingmix
Produkt-
Entwicklung
Abbildung 1-C: Eigener Bezugsrahmen
Produkt-
Einführung
Ergebnis-/ Abweichungskontrolle
Einführungs-
Audit
Als Ausgangslage wurde ein heuristischer Bezugsrahmen formuliert, d.h. ein
provisorisches Erklärungsmodell, das ausgehend von einem theoretischen Problem
den Forschungsprozess steuert und eine Orientierungshilfe für die Lösung praktischer
Probleme liefert. Ein Bezugsrahmen setzt sich aus relevanten Grössen (Welche
theoretischen Analyseeinheiten bzw. Kategorien und welche Dimensionen sind
geeignet, um das betrachtete Problem erkenntnisfördernd darzustellen und zu lösen?),

Einleitung
ihren relevanten Beziehungen (Welche der betrachteten Grössen hängen wie
zusammen?) und ihren relevanten Mechanismen (Warum hängen diese Grössen
zusammen?). 73 Der eigene Bezugsrahmen ist in Abbildung 1-C dargestellt:
Basierend auf diesem Bezugsrahmen wurden diverse Hypothesen/ Forschungsfragen
abgeleiten. Die vorliegende Dissertation dient dazu, diese Annahmen zu überprüfen.
Der Aufbau der Arbeit richtet sich nach den formulierten Fragen und sieht wie folgt
aus (siehe Abbildung 1-D):
Kapitel/ Teil Inhalt
Teil I: Einleitung Problemstellung; Eingrenzung; Zielsetzung der
Arbeit; Vorgehensweise
Teil II: Das Modell des
Vermarktungsprozesses
Teil III: Die Erfolgsfaktoren der
Produktvermarktung
Teil IV: Die wichtigsten Stellhebel der
Vertriebsmitarbeiter
Teil V: Die zentralen Voraussetzungen in
den Unternehmen
Teil VI: Die phasenspezifische Gestaltung
und Implementierung von Voraussetzungen
Theoretische Grundlagen zur Produktvermarktung;
Modell des Vermarktungsprozesses; Besonderheit
der Konsumgüterbranche
Evaluation der Erfolgsfaktoren; Klassifizierung der
erfolgreichen Marktakteure
Stellhebel im Marketingmix; Stellhebel im Fokus
„Erfolg“ und „Branche“
Voraussetzungen pro Vermarktungsphase;
Voraussetzungen im Fokus „Erfolg“ und „Branche“
Gestaltungsmodell; Handlungsempfehlungen;
Implementierung von Voraussetzungen am Beispiel
„Jockey“
Teil VII: Schlussbetrachtung Zusammenfassung; Ansatzpunkte für weitere
Forschungsarbeiten; Ausblick
Abbildung 1-D: Aufbau der Arbeit
73 Tomczak, Forschungsmethoden, 1992, S. 84.
29

30
2 Das Modell des Vermarktungsprozesses
Das Modell des Vermarktungsprozesses
In diesem Kapitel sollen zuerst die in der Literatur herrschenden Theorien zur
Produktvermarktung erklärt werden. Danach soll das eigene Modell des
Vermarktungsprozesses dargestellt werden, welches als Grundlage dieser Arbeit
dient. Und zum Schluss soll auf die Besonderheiten der Konsumgüterbranche und
deren Auswirkung auf den Vermarktungsprozess eingegangen werden.
2.1 Das Konstrukt der Produktvermarktung
Der Begriff Vermarktung neuer Produkte 74 wird in der Literatur kaum definiert, ist
aber ein in der Praxis gängiger Begriff, unter dem „neue Produkte auf den Markt zu
bringen und daraus Gewinn erzielen“ verstanden wird. In Anlehnung an die in der
Literatur auftauchenden Definitionen kann das Konstrukt „Vermarktung neuer
Produkte“ einerseits aus Sicht der Marktleistungsgestaltung dem Begriff
Produkteinführung, anderseits aus Sicht der Marktbearbeitung dem Begriff
Verkaufsprozess gleichgesetzt werden.
2.1.1 Die Produktvermarktung aus Sicht der Marktleistungsgestaltung
Die Marktleistungsgestaltung befasst sich mit der Veränderung eines
Absatzprogramms und der Einführung von Innovationen auf dem Markt. Es ist eines
der vier Instrumente im Marketingmix, bei dem sich ein Unternehmen durch den
Aufbau geeigneter Marktleistungen die Marktposition und den Erfolg des
Unternehmens bestmöglichst sicherstellen kann. Unter Marktleistungen werden jene
Leistungen (Gut und/ oder Dienstleistung) von anbietenden Unternehmen verstanden,
welche für die Absatzpartner bestimmt sind. Marktleistungen werden verlangt, weil
Bedürfnisse, Bedarf oder Nachfrage danach bestehen, und auf ihnen baut sich das
gesamte Beziehungsnetz zu den Absatzpartnern auf. 75 Kotler bezeichnet als
Innovation „jedes Produkt, jede Dienstleistung oder Idee, die jemand als neu
74 In Englisch wird der Begriff Vermarktung „commercialization“ genannt.
75 Vgl. Weinhold, Marketing, 1994, S. 173ff.

Das Modell des Vermarktungsprozesses
wahrnimmt. Sie kann schon lange vorhanden sein, doch für denjenigen, der zum
ersten Mal davon hört, ist sie neu“. 76 Gemäss des Beratungsunternehmens Booz,
Allen & Hamilton gibt es sechs Kategorien neuer Produkte in Hinblick auf Ihre
Innovation für das Unternehmen: Weltneuheiten, neue Produktlinien, Erweiterung
bestehender Linien, Verbesserung bestehender Produkte, Neupositionierung
bestehender Artikel und kostengünstigere Produkte unter gleichbleibenden
Eigenschaften. Hersteller entwickeln normalerweise die Waren nach allen
Innovationsarten. Zu erwähnen dabei ist, dass nur gerade 10% von allen
Neuentwicklungen Weltneuheiten sind. 77
Ein Unternehmen kann auf zweierlei Weise zu neuen Produkten gelangen. Eine
Möglichkeit besteht darin, durch Akquisition – den Kauf eines ganzen Unternehmens,
eines Patentes oder einer Lizenz – Zugang zu einem bestimmten Gut zu erhalten. Die
andere besteht darin, die Artikel durch die eigene Forschungsabteilung zu
entwickeln. 78 Eine Produktinnovation im eigenen Haus ist sehr häufig mit einer
Prozessanpassung verbunden und ermöglicht eine neuartige, günstigere,
hochwertigere, sicherere oder schnellere Herstellung eines Produktes. 79
Der Produktentwicklungsprozess
Die Einführung von Innovationen auf dem Markt gilt als die letzte Phase des
Produktentwicklungsprozess, der durch drei bestimmte Phasen gekennzeichnet ist: die
Anregungs-, die Konkretisierungs- und die Einführungsphase. 80
In der Anregungsphase geht es darum, aus mehreren Produktideen jene Vorschläge
herauszufiltern, die aufgrund ihrer Erfolgschancen zur Entwicklung empfohlen
werden können. Die Quellen neuer Ideen können einerseits intern die Forschungs-
76 Vgl. Kotler, Marketing, 1991, S. 311f.; Herrmann, Produktmanagement, 1998, S. 510.
77 Vgl. Kotler, Marketing, 1991, S. 311f.
78 Vgl. Thommen, Betriebswirtschaftslehre, Band 1, 1992, S. 289ff.; Kotler/ Armstrong, Marketing,
1988, S. 380.
79 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 519ff.; Herrmann, Produktmanagement, 1998, S. 510f.
80 Vgl. Pepels, Marketing, 2004, S. 1261f.; Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 519ff.; Herrmann,
Produktmanagment, 1998, S. 514ff.
31

32
Das Modell des Vermarktungsprozesses
und Entwicklungsabteilung, das Marketing, die Produktion (vor allem aufgrund
neuerer Produktionsverfahren), die Materialwirtschaft (aufgrund neuerer Material-
eigenschaften) sein. Anderseits können auch extern die Kunden, die Lieferanten, die
Marktforschung und die allgemein zugänglichen Informationsquellen wie Messen,
Ausstellungen, Fachtagungen und Fachzeitschriften Input zu neuer Forschung liefern.
Produktvorschläge können durch analytische, intuitive und diskursive Methoden
abgeleitet werden. Sind die Ideen ermittelt, müssen sie ausgewertet werden. Als
Beurteilungsverfahren eignen sich die Nutzwertanalyse oder die Methode der
Investitionsrechnung.
In der Konkretisierungsphase geht es um die Entwicklung neuer Ideen. Dabei werden
im ersten Schritt die Produktspezifikationen (d.h. die Merkmale und Eigenschaften,
welche das neue Produkt aufweisen soll) und die Projektspezifikationen (d.h. die
Rahmenbedingungen für die Produktentwicklung wie Projektbudget, -plan,
-beteiligte, usw.) festgelegt. Sind die Produktspezifikationen bekannt, dann geht es
darum, die bestehenden Anforderungen in einen konkreten, technisch
funktionierenden Artikel umzusetzen und ein Modell anzufertigen, an dem man die
Funktionsfähigkeit des neuen Artikels abklären und verschiedene Tests und
Experimente zur Verbesserung vornehmen kann. Danach soll ein Prototyp des
Produktes hergestellt werden, d.h. eine erste konkrete Ausführung des neuen Artikels
aufgrund der Konstruktionszeichnungen und –kosten, bei dem sowohl Konstruktions-
als auch Markttests durchgeführt werden können. Und zum Schluss werden die
Produktionsfaktoren bestimmt, durch die die eigentliche Herstellung begonnen
werden kann. Anschliessend wird mit einer Vorserie (auch Pilot- oder Nullserie
genannt) der Übergang zur serienmässigen Produktion des ausgereiften Produktes
geschaffen.
In der letzten Phase, der Einführungsphase, werden alle Produkteinführungs-
massnahmen zur Vermarktung des neuen Produktes (wie Instruktionsmanuale,
Verkäufer-Schulungen, Vorführungen und Werbung) in die Wege geleitet. Daneben
kann es auch bei der kommerziellen Markteinführung vorkommen, dass kleine

Das Modell des Vermarktungsprozesses
Produktkorrekturen vorgenommen werden müssen, wobei der Übergang zur
Produktmodifikation fliessend ist. 81
Die Produktvermarktungskriterien
Nachdem ein Gut entwickelt worden ist, muss es vom Unternehmen sorgfältig
vermarktet werden. Dabei geht das Unternehmen einerseits von einer klaren Produkt-
und Markt-Strategie aus, die festlegt, welche Artikel für welche Märkte entwickelt
und vermarktet werden. Anderseits soll die Wettbewerber-Strategie (First-mover oder
Follower-Strategie 82 ) bestimmen, zu welchem Zeitpunkt das neue Produkt auf dem
Markt lanciert werden soll. 83
Wo - Die
geografische Lage
Wann -
Das Timing
Wie – Der
Handlungsbedarf
Abbildung 2-A: Vermarktungskriterien
Gemäss Kotler 84 berücksichtigt ein Unternehmen bei der Vermarktung eines neuen
Produktes vier Produktvermarktungskriterien, wie diese in Abbildung 2-A zu ersehen
sind: das Timing (wann soll das Produkt vermarktet werden), die geographische Lage
81 Vgl. Kotler, Marketing, 1991, S. 317; Herrmann, Produktmanagment, 1998, S. 514ff.; Thommen,
Betriebswirtschaftslehre, 1992, Band 1, S. 289ff.
82 Bei der First-Mover-Strategie werden neue Produkte vor den Konkurrenten auf dem Markt
gebracht. Bei der Follower-Strategie werden die Produkte nach den Konkurrenten vermarktet.
83 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S.156ff.
Wer – Die
Zielkunden
84 Es gibt wenig Literatur über die Vermarktung neuer Produkte. Als Grundwerk wurde das Buch
von P. Kotler „Marketing Management“ herangezogen. Allerdings beschränkt sich die Forschung
von Kotler auf die Einführungskriterien von neuen Produkten.
33

34
Das Modell des Vermarktungsprozesses
(wo soll es lanciert werden), die Zielkunden (wer soll damit angesprochen werden)
und der Handlungsbedarf (wie soll die Einführung stattfinden). 85
Beim ersten Kriterium, dem Timing, muss ein Unternehmen entscheiden, zu welchem
Zeitpunkt es das Produkt lancieren möchte. Es kann eine von folgenden drei
Entscheidungen treffen: als erster in den Markt eintreten, die Neuheit parallel mit der
Konkurrenz lancieren oder zu einem späteren Zeitpunkt den Markt angehen. Timing-
Entscheidungen sind kritisch, vor allem wenn Konkurrenten dabei sind, ähnliche neue
Güter zu entwickeln. Diese Entscheidungen hängen auch vom Produkttyp ab:
Saisonale Artikel sind besonders zeitempfindlich; Ersatzprodukte können dagegen
meistens auch zu einem späteren Zeitpunkt eingeführt werden.
Beim zweiten Kriterium, die geographische Lage, muss sich das Unternehmen
entscheiden, ob es das Produkt in einer einzelnen Region oder in mehreren Regionen,
in nationalen oder in internationalen Märkte vermarkten will. Die meisten Hersteller
führen ihre Innovationen in lokalen bzw. nationalen Regionen ein. Wenig
Unternehmen verfügen über die finanziellen Mittel, Produkte in internationalen oder
globalen Märkten zu lancieren. Die Unternehmensgrösse ist ein ausschlaggebendes
Kriterium, um die geographische Ausbreitung einer Neuheit abzuschätzen. Bei der
Wahl der geographischen Lage sind Kriterien wie die Präsenz der Konkurrenz in den
Ländern und die Attraktivtät der Region mitzuberücksichtigen.
Beim dritten Kriterium, den Zielkunden, muss der Hersteller entscheiden, wem dieses
neue Produkt verkauft werden soll. Die richtige Positionierung der Zielgruppe
ermöglicht, schon in einer frühen Phase eine schnelle Diffusion der Innovation zu
gewährleisten. Grundsätzlich können verschiedene Adoptergruppen unterschieden
werden, welche je nach Innovationsgehalt die neuen Artikel unterschiedlich schnell
ausprobieren: Innovatoren (Kunden, welche als erste die Neuheiten kaufen; ca. 2,5%
der Käufer), frühe Übernehmer (Kunden, welche frühzeitig Artikel probieren; ca.
13.5% der Käufer), frühe Mehrheit (Masse an Kunden, welche die Produkte zu einer
früheren Phase kaufen; ca. 34% der Käufer), späte Mehrheit (Kunden, die sich Zeit
lassen, Neuheiten zu probieren; ca. 34% der Käufer) und Nachzügler (Kunden,
welche als letzte die neuen Produkte testen; ca. 16% der Käufer). 86 Die klare
85 Vgl. Kotler, Marketing, 1997, S. 332f.
86 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 727.

Das Modell des Vermarktungsprozesses
Zielgruppendefinition ermöglicht, die Produktdiffusion zu beschleunigen, gute
Umsätze zu generieren und die Aussendienstmitarbeiter zu motivieren. Trotz guter
Zielgruppendefinition sind Unternehmen nach der Einführungsphase oft erstaunt, wer
die neuen Produkte tatsächlich kauft und warum.
Beim letzten Kriterium, dem Handlungsbedarf, entwickelt der Hersteller einen
Handlungsplan, um die Artikel in die Märkte einzuführen. Dabei sollen
Entscheidungen über die Markt-, Distributions-, Preis- und Promotionsgestaltung
getroffen werden. Die unterschiedlichen Aktivitäten können simultan oder sequentiell
erfolgen. 87 Bei der Marktgestaltung geht es darum, die mit der Neuheit verbundenen
Leistungen wie Produktqualität, Sortiment, Marke und Kundendienst attraktiv zu
gestalten. Die Distributionsgestaltung berücksichtigt die gewählten Absatzkanäle und
die logistischen Leistungen, um das Gut zu vermarkten. Bei der Preisgestaltung geht
es darum, das Produkt am Markt richtig zu positionieren. Es ist dabei sehr wichtig,
den richtigen Preis festzulegen, der nicht alleine kostenorientiert ist, sondern auch die
Nachfrageintensität, die Konkurrenzsituation und die psychologischen Aspekte der
Kunden einbezieht. Ausserdem sollen Kredite, Rabatte und Skonti in die Berechnung
miteinfliessen. Die Preisentscheidung ist die einzige Komponente, welche die
Umsatzeinnahmen direkt beeinflusst; die übrigen Komponenten sind Kosten. Zum
Schluss bestimmt bei der Promotionsgestaltung das Unternehmen, wie viel Mittel für
Werbung, Verkaufsförderung, Public Relations und persönlichen Verkauf eingesetzt
werden. 88
2.1.2 Die Produktvermarktung aus Sicht der Marktbearbeitungs-
massnahmen
Die Marktbearbeitungsmassnahmen sind sämtliche Aktivitäten zur Bearbeitung des
Marktes. Bearbeiten bedeutet, im Rahmen von gegebenen Marktfaktoren die
vorhandenen (latenten und manifesten) Faktoren so zu steuern, dass sie zugunsten des
Anbieters wirken. Die Marktbeziehung beruht ausser auf den beiden Kontaktmedien
Marktleistung und Entgelt vor allem auch auf der Information. Dieses dritte
87 Vgl. Kotler, Marketing, 1997, S. 332f.
88 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 487f.; Drosg, Produktvermarktung, 1995, S. 101f.
35

36
Das Modell des Vermarktungsprozesses
Kontaktmedium stellt die Grundlage für das absatzpolitische Instrument
„Marktbearbeitung“ dar, welches die folgenden drei Subinstrumente umfasst:
Verkauf, Verkaufsförderung und Werbung. 89
Der Verkauf ist erstens ein zwischenmenschlicher Prozess, zweitens ein
Teilaufgabenbereich innerhalb des Marketings, und drittens stellt er ein
absatzpolitisches Instrument dar. Verkauf als absatzpolitisches Instrument gründet
sich auf die Verkaufsprozesse und die damit zusammenhängenden
Aufgabenerfüllungen zum Zweck der Erhaltung, Ausbau und der Verbesserung der
Marktstellung der Unternehmung und ihrer Leistungen, indem vorwiegend durch den
Einsatz persönlicher Kontakte eine möglichst individuelle Beziehungspflege erfolgen
soll, so dass durch Ziele vorgegebene Mengen zu vorgegebenen Preisen vermarktet
werden. 90
Die Erreichung der Umsatzziele bildet die direkte Verkaufszwecksetzung. Die
indirekte Zwecksetzung umfasst alle Tätigkeiten, welche entweder zu späteren
Zeitpunkten zu Vertragsabschlüssen führen sollen oder Kontakte zu Absatzhelfern
betreffen, welche ihrerseits potentielle Käufer für den Abschluss eines Kaufvertrages
mit der eigenen Firma beeinflussen können.
Verkaufsförderung ist ein Hilfsinstrument des Subinstrumentes Verkauf. Damit
werden alle Mittel verstanden, welche den Verkäufern (d.h. Vertriebsmitarbeitern) zur
Unterstützung der persönlichen Verkaufsprozesse zur Verfügung stehen. Es handelt
sich erstens um Argumentationshilfen (Zeigebücher, Muster, Modelle usw.), zweitens
um Steller, Ständer bzw. Dispenser an den Verkaufs- und Konsumpunkten (POS),
drittens um Demonstrationen und viertens um die Steigerung des Abverkaufs durch
Massnahmen beim Verkaufspersonal an der Front (z.B. Schulung, Prämien, Betriebs-
besichtigungen). Das Wesen des Hilfsinstrumentes hängt stark von der Ausgestaltung
des jeweiligen Verkaufsprozesses ab.
Werbung gilt als jene Informationsausstrahlung an die Absatzpartner, die auf
rationellste Weise viel Information über viele Kontakte und Kanäle bewerkstelligt.
89 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 565ff.; Weinhold, Marketing, 1994, S. 251ff.
90 Vgl. Weinhold, Marketing, 1991, S. 256; Belz, Verkaufskompetenz, 1999, S. 171.

Das Modell des Vermarktungsprozesses
Werbung hat eine grosse Bedeutung fürs Unternehmen, weil damit der Endkonsument
seine Position, sein Image und die Darstellung seiner Produkte verbindet. Die
Information, welche durch die Werbung ausgestrahlt wird, muss ein ausserordentlich
hohes Mass an Verlässlichkeit ausweisen, denn Werbung ist ein wichtiger
Kommunikationsprozess, bei dem allerdings im Gegensatz zum Verkauf kein
Gespräch und in der Regel auch kein Feedback vom Empfänger zum Sender
stattfinden.
Der Verkaufsprozess im engeren Sinne
Unter Verkaufsprozess im engeren Sinne wird in dieser Arbeit das Verkaufsgespräch
verstanden, bei dem die Vertriebsmitarbeiter kurzfristig bei ihren Kunden die neuen
Produkte absetzen. Die Autoren Kuhlmann (2001), Churchill et al. (2000),
Dannenberg (2000) und Brooksbank (1995) gliedern den Verkaufsprozess i.e.S. in
eine unterschiedliche Anzahl an Verkaufsphasen 91 :
Kuhlmann (2001) unterscheidet sechs Verkaufsphasen: die Kontaktaufnahme und
Anfrageauslösung, die Anfragebewertung und Angebotserstellung, die
Verhandlungen, der Kaufabschluss, die Auftragsverfolgung und Kundenbetreuung,
sowie die Nachkaufphase (bzw. After Sales Phase). Die Kontaktaufnahme und
Anfrageauslösung kann sowohl vom Anbieter (aktive Kontaktanbahnung) als auch
vom Kunden (passive Kontaktanbahnung) initiiert werden, wobei bei der zweiten Art
von Kontaktaufnahme die Wahrscheinlichkeit eines Auftrages höher ist. Die
Anfragebewertung und Angebotserstellung dient dazu, dem Kunden eine
entsprechende Offerte zu unterbreiten, die seinen Bedürfnissen entspricht. Durch die
Angebotserstellung entstehen beim Anbieter bereits im Vorfeld des Auftrages
erhebliche Kosten, die teilweise bis zu 5% des Auftragswertes ausmachen. Nach der
Angebotsphase beginnen in der Regel die Verhandlungen über die
Leistungsbestandteile, mit dem Ziel, über deren Inhalt zwischen den Parteien einen
Konsens zu erreichen. Den Abschluss der Verhandlungen kann der Verkäufer
anstreben, wenn er aus dem Kundenverhalten ableiten kann, dass dieser grundsätzlich
91 Vgl. Kuhlmann, Vertriebsmanagement, 2001, 233f.; Churchill, Sales Force Management, 2000,
S. 59ff.; Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.; Dannenberg, Sales Marketing, 2000, S.156.
37

38
Das Modell des Vermarktungsprozesses
kaufbereit ist. Die eigentlichen Arbeitsvorgänge beginnen unmittelbar nach Eingang
der Bestellung oder nach Inkrafttreten des Vertrages. In dieser Phase werden die
vielfältigen Abwicklungsaufgaben bei der Nachbearbeitung nach einem erfolgten
Kundenbesuch wahrgenommen. Und zum Schluss stellt die Nachkaufphase einen
wichtigen Abschnitt für die Wahrung hoher Kundenzufriedenheit und langfristige
Geschäftsbeziehungen dar. In der Realität des Vertriebsgeschehens werden meist
nicht sämtliche Phasen mit entsprechenden Aktivitäten ausgefüllt und anhand klarer
Grenzen deutlich voneinander zu trennen sein. Darüber hinaus ist auch die oben
aufgeführte Reihenfolge nicht zwangsläufig, da Phasen übersprungen oder durch
Interaktionsschritte mehrfach durchlaufen werden können. 92
Churchill et al. (2000) unterteilen den Verkaufsprozess in sechs Phasen: die
Evaluations-, die Kontaktaufnahme-, die Kategorisierungs-, die Präsentations-, die
Abschluss- und die Nachbearbeitungsphase. Bei der Evaluationsphase geht es darum,
dass der Verkäufer neue Kunden akquirieren muss. Bei der Kontaktaufnahmephase
werden die potentiellen Neukunden kontaktiert und auf eine mögliche
Zusammenarbeit aufmerksam gemacht. Bei der Kategorisierungsphase nimmt der
Verkäufer eine Evaluation der Kunden vor, ordnet sie anhand ihrer Bedürfnisse und
vorhandenes Konkurrenzsortiment in Kategorien zu, was ermöglicht, konkrete
Angebotspakete zu erstellen. Die Präsentationsphase dient dazu, die Produkte und
Services dem Kunden anzubieten und ihn zum Kauf zu bewegen. In der
Abschlussphase werden sämtliche Konditionen und Einkaufsbedingungen
ausgehandelt. Und in der letzten Phase – die Nachbearbeitungsphase – muss der
Verkäufer die kontinuierlich auftretenden Kundenwünsche bearbeiten und ihn
permanent in seinen Kaufentscheidungen begleiten. 93
Dannenberg (2000) gliedert den Verkaufsprozess in fünf Verkaufsphasen: die
Eröffnungsphase, die Analyse der Kundenbedürfnisse, die Argumentation, der
Umgang mit Widerständen und die Gesprächsabschlussphase. Bei der
Eröffnungsphase stellt der Verkäufer sich selber und die Firma vor. Dabei versucht er,
einen Dialog mit dem Kunden aufzubauen. Bei der Analyse der Kundenbedürfnisse
versucht der Vertriebsmitarbeiter, die Situation des Kunden in Hinblick auf seine
92 Vgl. Kuhlmann, Vertriebsmanagement, 2001, 233f.; Expertengespräche.
93 Vgl. Churchill, Sales Force Management, 2000, S. 59ff.

Das Modell des Vermarktungsprozesses
Wünsche näher zu durchleuchten und somit einen interaktiven Dialog mit Fragen und
Antworten zu realisieren. Bei der Argumentation geht es darum, dem Kunden die
Produkte und die Offerte vorzustellen. Bei dieser Phase versucht der Verkäufer, die
Bedürfnisse der Kunden in das Offertwesen zu integrieren. Da kein Verkaufsgespräch
ohne Gegenargumente verläuft, muss der Vertriebsmitarbeiter in der vierten Phase mit
Widerständen umgehen können und somit seine Verhandlungstechniken optimal
einsetzen. In der letzten Phase – die Gesprächsabschlussphase – macht der Verkäufer
eine Zusammenfassung der Diskussion und versucht, sämtliche offenen Fragen zu
beantworten. Darüber hinaus setzt er die Meilensteine für das weitere zukünftige
gemeinsame Handeln (Termine, Bearbeitung der Wünsche). 94
Brooksbank (1995) unterteilt zum Schluss die Tätigkeit des „Verkaufens“ in drei
Phasen: die Einstellungs-, die Übereinkunfts- und die Abschlussphase. Bei der
Einstellungsphase (auf Englisch: Interviewing Phase) geht es darum, dass der
Vertriebsmitarbeiter die Bedürfnis des Kunden spürt und versteht sowie gleichzeitig
eine entspannende Gesprächsatmosphäre realisiert. Bei der Übereinkunftsphase (auf
Englisch: Matching Phase) verbindet der Verkäufer die Bedürfnisse und Wünsche des
Kunden mit den Vorteilen seiner Offerte. Und zum Schluss versucht der
Vertriebsmitarbeiter in der Abschlussphase (auf Englisch: Closing Phase) mit dem
Kunden ein Agreement zu den von ihm im Vorgeld definierten Verkaufsziele zu
erzielen. 95
Obwohl jeder Autor die Verkaufsphase i.e.S. etwas anders bezeichnet und
phasenmässig gliedert, läuft dieser Prozess inhaltlich immer in dieselbe Richtung: Der
Verkäufer muss im Gespräch die Bedürfnisse des Kunden erkennen, versuchen sie
mit seinen eigenen Verkaufszielen in Einklang zu bringen und somit sich mit dem
Abnehmer über das kundenindividuelle Angebot und seine Rahmenbedingungen
einigen. Der einzige Unterschied liegt darin, dass die Autoren das Spektrum der
Kundenbeziehung stärker einschränken oder ausbauen. Dannenberg und Brooksbank
beschränken ihre Betrachtungsweise auf das kundenindividuelle Verkaufsgespräch,
während Kuhlmann und Churchill die Betrachtungen der Kontaktaufnahme und der
Nachkaufsaktivitäten in den Verkaufsprozess i.e.S. integrieren.
94 Vgl. Dannenberg, Sales Marketing, 2000, S.156.
95 Vgl. Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
39

40
Der Verkaufsprozess im weiteren Sinne
Das Modell des Vermarktungsprozesses
Guenzi (2002) gliedert den Verkaufsprozess in 11 unterschiedliche Aktivitäten und
überprüft diese in einer Umfrage bei 113 Verkaufsleitern in italienischen Firmen. Aus
den Auswertungen resultieren vier typische Verhaltensrollen der Vertriebsmitarbeiter
(Rolle des Kommunikators, des Analytik-Stratege, des Beziehungsmanagers und des
Verkäufers) und drei Klassen an Verkaufstreibern (Verhalten der
Verkaufsmitarbeiter, unternehmensbedingte Faktoren zur Bestimmung des
Kundenvertrauens und Werbemassnahmen des Unternehmens). Darüber hinaus
identifiziert Guenzi durch die Kombination der Aktivitäten, welche durch den
Vertrieb wahrgenommen werden, mit der Komponente „Kundenvertrauen“ auch
Kategorien (Cluster) von Unternehmen: Konsum-, Gebrauchs-, Industriegüter,
Serviceleistungen und pharmazeutische Produkte. 96
Guenzi lehnt sich an die Gruppierung der Verkaufsaktivitäten von Moncrief an.
Dieser definierte 1986 aus 121 Aktivitäten die 10 Hauptaktivitäten für industrielle
Verkäufer. Marshall, Moncrief und Lassk bestätigten 1999 die Aktivitäten und
gruppierte sie in fünf Hauptkategorien (Kommunikation, Verkauf, Beziehung, Team-
Aufbau und –Verkauf sowie Datenbankmanagement). 97
Wotruba (1996) betrachtet den Verkaufsprozess aus drei Perspektiven: die Kunden,
die Wettbewerber und das eigene Unternehmen. Darüber hinaus betont er die
Bedeutung des „S“ (der „Salesperson“ oder des Vertriebsmitarbeiters) als Manager
von Kundenwerten, als Kommunikator und Kundenadvokat sowie als
unternehmensinterner Rückmeldesensor des Marktes. Wotruba unterteilt den
Verkaufsprozess in drei Phasen: Der S („Salesperson” oder Vertriebsmitarbeiter)
muss die Beziehung und das Vertrauen zum Kunden aufbauen, Informationen vom
Kunden ins Unternehmen einfliessen lassen und die Anliegen der Kunden
koordinieren und bearbeiten. 98
96 Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.
97 Vgl. Moncrief, Verkaufsaktivitäten, 1986, S. 309ff.; Marshall et al., Verkaufsaktivitäten, 1999,
S. 87ff.
98 Vgl. Wotruba, Transformation of Selling, 1996, S. 327ff.

Das Modell des Vermarktungsprozesses
Brooksbank (1995) spricht vom kundenorientierten Verkaufsansatz, bei dem der
Vertriebsmitarbeiter als Sprachrohr zum Kunden und Rückmeldesensor zum
Unternehmen die Anliegen seiner Kunden laufend bearbeiten muss. Neben der
Unterteilung des Verkaufsprozesses in drei Phasen, kategorisiert er dessen Aktivitäten
in die „7 S „ des Verkaufs: Produkspezifikationen (Specifications of product),
Serviceniveau (Service level), Auslieferungsgeschwindigkeit (Speed of delivery),
Bestellvolumen (Size of order), Ausmass der Garantie (Scope of warranty/
guarantee), Vertragsspanne (Span of contract) und spezielle Zahlungsbedingungen
(Special payment terms). 99
2.1.3 Das eigene Modell: Modell des Vermarktungsprozesses
Ist das innovative Produkt marktreif, dann muss es vom Unternehmen entsprechend
vermarktet werden. Basierend auf diverse Expertengespräche wurde ein theoretisches
Vermarktungsmodell zur erfolgreichen Einführung eines neuen Produktes gebildet,
das ermöglicht, die verschiedenen Tätigkeiten bei der Produktvermarktung
darzustellen. Das Modell teilt den Vermarktungsprozess in drei unterschiedliche
Phasen ein: die Vorbereitungs-, die Verkaufs- und die Ausschöpfungsphase, wie dies
in Abbildung 2-B dargestellt wird. Die Tätigkeiten innerhalb einer Phase werden
sequentiell dargestellt, obwohl in der Praxis zahlreiche Interaktionsschritte auftreten
können.
99 Vgl. Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
41

42
Umsatz/
Kosten
F&E-
Kosten
Phase 1:
Vorbereitungsphase
Abbildung 2-B: Vermarktungsprozess
Die Vorbereitungsphase
Markt-
Eintritt
Das Modell des Vermarktungsprozesses
In der Vorbereitungsphase trifft ein Unternehmen alle vorbereitenden Entscheidungen
und Massnahmen, welche es dem Vertrieb ermöglichen, das Produkt effizient beim
Kunden zu verkaufen. Darunter fallen die Produkt-, Leistungs- und Marktschulungen
der Vertriebsmitarbeiter, die Sortiments- und Kundenanalysen sowie den Einbezug
der Opinion Leaders (Top-Kunden) 100 , wie dies Abbildung 2-C zeigt. Da in dieser
Phase keine Umsätze getätigt werden, sondern nur Vermarktungskosten entstehen,
kann je nach Grösse des Unternehmens, Strategie bzw. verfügbare finanzielle Mittel
diese Phase unterschiedlich lang sein. 101 Expertengespräche haben gezeigt, dass bei
der Lancierung neuer Produktlinien grosse bzw. kapitalkräftige Unternehmen sehr
viel Zeit aufwenden, um den Markteintritt sorgfältig zu planen. Bei der Einführung
100 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 82 und 1073f.; Becker, Marketing, 1998, S. 294.
101 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 535f.
Phase 2:
Verkaufsphase
Phase 3:
Ausschöpfungsphase
Markt-
Penetration
Umsatz
Kosten
Zeit

Das Modell des Vermarktungsprozesses
von Ersatzartikeln oder Linienerweiterungen wird dagegen diese Phase recht kurz
gehalten.
Phase 1: Vorbereitungsphase
Schritt 1:
Produkt-,
Leistungs- und
Marktschulungen
Schritt 2:
Sortimentsund
Kunden-
Analysen
Abbildung 2-C: Vorbereitungsphase des Vermarktungsprozesses
Die Produkt-, Leistungs- und Marktschulung der Vertriebsmitarbeiter ist das
Kernelement der Vorbereitungsphase, ohne das ein neues Gut kaum ausreichend
professionell eingeführt werden kann. Die Mitarbeiter im Vertrieb müssen sorgfältig
und umfassend über die Innovation und ihren Unique Selling Proposition (USP, ihren
Produktvorteil) 102 informiert werden, um dem Kunden den Mehrwert gegenüber der
Konkurrenz darstellen zu können. Ein USP kann sowohl vom Produkt (von seiner
neuen Funktion, seiner trendigen Verpackung oder seiner neuen Farbe) abhängen als
auch auf die mit dem Produkt verbunden Leistungen (z.B. Exklusivität der
Distribution, Attraktivität der Verkaufskategorie oder Rentabilität pro Laufmeter)
102 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 446.
Schritt 3:
Einbezug
der Opinion
Leaders
(Top-Kunden)
43

44
Das Modell des Vermarktungsprozesses
zurückgeführt werden. Die Aussendienstmitarbeiter sollten über das Produkt hinaus
auch in Hinblick auf die Leistungen geschult werden, die zusammen mit dem Produkt
angeboten werden. Ausserdem sollten sie die wichtigsten Trends im Markt und das
Verhalten der Wettbewerber kennen lernen. Die Schulung kann über verschiedene
Vermarktungstechniken stattfinden, z.B. in Form von klassischen Trainings,
Rollenspielen oder Argumentationsübungen stattfinden. 103
In dieser Phase führen Unternehmen Sortiments- und Kundenanalysen durch. Bei den
Sortimentsanalysen geht es darum, die Ansprüche des Kunden zu kennen und ihm
durch eine kompetente Beratung einen ergänzenden und ersetzenden Artikel zu
seinem bestehenden Produktportfolio anzubieten. Dabei geht es darum, dass der
Vertrieb weiss, welches Produkt benötigt wird, wie es preislich positioniert wird, was
der Handel als Leistungsschale 104 fordert, welches Produktspektrum durch die
Konkurrenz abgedeckt wird. Bei den Kundenanalysen werden die aktuellen und
potentiellen Ansprechpartner im Markt in Hinblick auf ihre Bereitschaft und
Bedürfnisse näher angeschaut, mit dem Zielt, neue Produkte in die Listungen zu
integrieren. Dabei können die Kunden z.B. nach einem Rating beurteilt werden. Die
Erkenntnisse aus dieser Analyse ermöglichen dem Vertriebsmitarbeiter, seine
Kompetenz gegenüber dem Handel zu beweisen. Das überzeugte Auftreten des
Vertriebsmitarbeiters beim Kunden ist ein ausschlaggebendes Kriterium, damit der
Partner das Produkt in die Listung aufnimmt. Der Handel legt Wert auf das Vertrauen
und Wissen seines Ansprechpartners und die kontinuierliche Nähe zum engagierten
Lieferanten, der Verständnis für seine Bedürfnisse aufbringt. 105
Erfolgreiche Produkteinführungen zeichnen sich dadurch aus, dass die „Opinion
Leaders“ frühzeitig eingebunden werden. Als „Opinion Leaders“ werden sowohl
Top-Kunden als auch angesehene Vertreter des eigenen Distributionskanals,
Pressepartner oder sonstige Meinungsvertreter verstanden, die einen hohen Einfluss
auf die Produktaufnahme beim Handel oder beim Endkonsumenten ausüben können.
Wenn in dieser Arbeit von „Opinion Leaders“ gesprochen wird, sind damit die Top-
103 Vgl. Nagel, Schulung, 1990, S. 23ff.; Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 3f.; Schweiger, ECR,
2004, S. 8ff.; Cross et al., Verkaufsaktivitäten, 2001, S. 199ff.
104 Vgl. Belz, Kundenmarketing, 1993, S. 10; Belz, Verkaufskompetenz, 1999, S. 164ff.
105 Vgl. Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff.; Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.

Das Modell des Vermarktungsprozesses
Kunden gemeint. Die Zusammenarbeit mit „Opinion Leaders“ ermöglicht, bereits zu
einem frühen Zeitpunkt kritische Aspekte der Innovation zu diskutieren und zu
hinterfragen. Der Vertriebsmitarbeiter kann die Anregungen des Handels zu den
Anpassungen im Marketingsmix als Rückmeldesensor vom Markt ins Unternehmen
einfliessen lassen. Aussedem kann er auch beim Handel eine hohe Kompetenz
ausstrahlen, indem er die wichtigsten Abnehmer bereits zu einem frühen Zeitpunkt in
die Lancierung des Produktes einbindet und somit die Listung der Neuheit
beeinflusst. 106
Cosmétique Active/ L’Oréal (Neuenhof):
Der Einbezug von „Opinion Leaders“ in der Vorbereitungsphase
Die Division „Cosmétique Active“ des Gigantenkosmetikkonzerns L’Oréal vertreibt
die Marken Vichy und La Roche Posay an die Endkonsumenten über den
Vertriebskanal Apotheken. Die Firma zieht im Vorfeld einer Produkteinführung
wissenschaftliche Experten zur Beurteilung einer Neuheit bei. Sie bildet einen
„Advisory Board“ von Hautärzten aus Spital und Praxis, Ernährungswissenschaftlern
und Apothekern, der sich sowohl mit dem vorgestellten Produkt auseinander setzten
als auch die Massnahmen einer Produktlancierung kritisch hinterfragen soll.
Durch den Einbezug dieser „Opinion Leaders“ hat Cosmétique Active die
Möglichkeit, zu einem frühen Zeitpunkt, auf die Experten im Dermokosmetikmarkt
einzugehen und die Produktvermarktung auf deren Bedürfnisse abzustimmen.
Darüber hinaus kann Cosmétique Active durch die Bildung dieses „Advisory
Boards“ ein Commitment bei der Produkteinführung erzielen. Wenn diese
Meinungsvertreter von der Produktinnovation und vom Vermarktungskonzept
überzeugt sind, werden sie in Gesprächen mit ihren Patienten und Kunden die
Produkte empfehlen und somit die Kaufentscheidungen am Markt beeinflussen.
106 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 82; Becker, Marketing, 1998, S. 294; Belz,
Verkaufskompetenz, 1999, S. 79f.
45

46
Das Modell des Vermarktungsprozesses
Cosmétique Active versucht auch, ihre Vertriebsmitarbeiter als passive Teilnehmer
bei den Sitzungen der „Opinion Leaders“ einzubeziehen. Durch die offene
Diskussion über die Neuheit wird dem Mitarbeiter im Vertrieb ein Fragenkatalog
geliefert, den er bei den Kundengesprächen aktiv einsetzen kann. Darüber hinaus
kann der Aussendienstmitarbeiter zu einem frühen Zeitpunkt von der Neuheit und
deren Vermarktungskonzept überzeugt werden. Er hat ausserdem die Chance, sich
bei den Meinungsvertretern als kompetenter Partner bekannt zu machen und
gemeinsam mit ihnen die Herausforderungen am Markt anzugehen. 107
Die Verkaufsphase
In der zweiten Phase – der Verkaufsphase – findet der Eintritt des Unternehmens in
den Markt statt. Die Tätigkeit des Vertriebes ist hier am intensivsten, da er
verschiedene Aktivitäten wahrnimmt: die Produktschulung und die
Informationsvermittlung, die Produkt-, Konditions- und Serviceverhandlung sowie
die Produktauslieferung und die Risikenübernahmen beim Handel, welche in
Abbildung 2-D ersichtlich sind.
Die Verkaufsphase wird bei jedem besuchten Kunden vorgenommen und je nach
Arbeitsweise des Unternehmens bzw. der Entscheidungsfreudigkeit des Abnehmers
können Aussendienstmitarbeiter unterschiedlichste Aktivitäten wahrnehmen. Wurde
z.B. das Produkt bei einem Kunden bereits ausgeliefert, kann es durchaus sein, dass
es bei einem anderen erst vorgestellt wird. In dieser Phase steigen die Kosten für
Vermarktungsmassnahmen, aber gleichzeitig werden auch die ersten Umsätze mit
dem neuen Produkt getätigt mit dem Ziel, diese im Laufe der Ausschöpfungsphase zu
festigen. In der Verkaufsphase sollte im Idealfall auch der Break-even erreicht werden
zwischen den für die Innovation ausgegebenen Kosten und den in dieser Phase
getätigten Umsätzen. Je nach Industrie kann sich der Break-even stark nach rechts
verschieben. 108
107 Vgl. Expertengespräche
108 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 535f.; Becker, Marketing, 1998, S. 795ff.

Das Modell des Vermarktungsprozesses
Abbildung 2-D: Verkaufsphase des Vermarktungsprozesses
Bei der Produktschulung und Informationsvermittlung stellt der Vertriebsmitarbeiter
die Innovation beim Handel vor und fokussiert auf den USP des Produktes. Die
Vorstellung der Neuheit findet meistens mit Hilfe eines Verkaufshandbuches, einer
Präsentation und/oder Warenmustern statt. Es ist wichtig, dass der Kunde das Produkt
nicht nur sieht, sondern auch anfassen und testen kann. Bei der Schulung des
Verkäufers werden bereits gewonnene Erkenntnisse von Produkttests oder Meinungen
von „Opinion Leaders“ in das Gespräch integriert. So können auch bekannte
Marktdaten die Diskussion ergänzen. Der Vertriebsmitarbeiter muss dem Kunden
auch mitteilen können, was für Leistungen vom Unternehmen erbracht werden, um
die Neuheit beim Endkonsument bekannt zu machen. 109
109 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 539; Pepels, Marketing, 2004, S. 856f.; Cross et al.,
Verkaufsaktivitäten, 2001, S. 199f.
Phase 2: Verkaufsphase
Schritt 1:
Produkt-
Schulung und
Informations-
Vermittlung
Schritt 2:
Produkt-,
Konditionsund
Service-
Verhandlung
Schritt 3:
Produkt-
Auslieferung
und Risiken-
Übernahmen
47

48
Das Modell des Vermarktungsprozesses
Nachdem der neue Artikel vorgestellt wurde, findet die Produkt-, Konditions- und
Serviceverhandlung statt. Dabei ist besonders wichtig, die mit dem Produkt
verbunden Preisabsprachen zu berücksichtigen. Der Vertrieb muss wissen, wie das
Gut preislich positioniert wird. Stellt das neue Produkt keine wesentliche Neuerung
gegenüber Konkurrenzartikeln dar, dann wird die Diskussion auf der preislichen
Ebene von grosser Bedeutung sein. Kann eine klare Differenzierung vorgewiesen
werden, spielt die Preiskomponente eine untergeordnete Rolle. Darüber hinaus kann
der Aussendienstmitarbeiter vom Kunden mit zusätzlichen Konditionen für die
Neulistung des Produktes konfrontiert werden, wenn diesbezüglich keine
vertraglichen Vereinbarungen vorliegen. Und zum Schluss sind die individuellen
Serviceleistungen für spezielle Top-Kunden von Bedeutung, durch deren Erfüllung
der Abnehmer der Listung der Neuheit zuspricht. 110
Und zum Schluss findet die Produktauslieferung und Risikenübernahmen statt. Da
das Gut selten vom Vertrieb persönlich ausgeliefert wird, besteht seine Funktion
darin, die innerbetrieblichen Prozesse so mitzugestalten, dass dem Kunden das
Produkt rechtzeitig zur Verfügung steht. Bei grösseren Verkaufsvolumen ist für den
Kunden die Lieferbereitschaft der Neuheiten eine zentrale Frage und ein bedeutender
Faktor für die weitere Zusammenarbeit mit dem Lieferanten. Die Aufgabe des
Vertriebsmitarbeiters besteht darin, die Aufträge rechtzeitig mit Produktion, Logistik
und Auftragsvorbereitung zu koordinieren. Es gibt Betriebe, welche die Neuheiten
alle zum selben Zeitpunkt lancieren und somit der Termin der Auslieferung frühzeitig
festgelegt wird. In diesem Fall ist die Funktion der Produktauslieferung
innerbetrieblich auf andere Abteilungen verlagert. Oft müssen dem Handel
Risikenübernahmen (z.B. Rücknahme der nicht verkauften Produkte, Entschädigung
im Falle eines Flops u.a.m.) garantiert werden, damit die Neuheit gelistet wird. 111
110 Vgl. Wotruba, Transformation of Selling, 1996, S. 327ff.; Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S.
4ff.
111 Vgl. Schröder, ECR, 1999, S. 15ff.; Pepels, Marketing, 2004, S. 856ff.; Kotler/ Bliemel,
Marketing, 1999, S. 552.

Das Modell des Vermarktungsprozesses
Morga (Ebnat-Kappel):
Die Flexibilisierung der Preisgestaltung in der Verkaufsphase
Die Firma Morga ist ein mittelständisches Unternehmen aus dem
Nahrungsmittelbereich für den Gesundheitsfachhandel. Die Firma vertreibt ein
vielseitiges Programm aus Tee, Teigwaren, Konfitüre, Dörrfrüchte und weitere
Reform-Artikel, das sie hauptsächlich in Reformhäusern und Drogeriemärkten
vertreibt.
Morga räumt den Vertriebsmitarbeitern eine „kontrollierte“ (oder besser
abgestimmte) Verhandlungsflexibilität bei der Preisgestaltung ein. Die Mitarbeiter
im Vertrieb können in Kundengesprächen die Preise in Hinblick auf die
Bestellvolumina selbständig variieren: Sie können ohne Rücksprache mit der
Vertriebsleitung den Abnehmern bis zu 10% und mit Rücksprache bis zu 15%
einmaligen Rabatt geben. Durch die Flexibilisierung bei der Preisgestaltung erhöht
das Unternehmen seine Reaktionsgeschwindigkeit bei der Bearbeitung der
Kundenanliegen, hat aber gleichzeitig noch eine klare Strategie und Kontrolle über
die erzielten Preise am Markt.
Die Firma Morga versucht im Allgemeinen, den administrativen Aufwand ihrer
Vertriebsmitarbeiter auf ein Minimum zu reduzieren, denn eines der heutigen
Hauptprobleme im Vertrieb sind die steigenden Kosten. Sie stellt ihren Mitarbeitern
ein umfassendes Rapportwesen mit sämtlichen Informationen über die Kunden, den
Markt und die Verkaufsdaten zur Verfügung. Darüber hinaus erhält der
Vertriebsmitarbeiter zur Kontrolle der Umsätze und Preise wöchentliche Rapporte
über die durch den Kunden getätigten Einkäufe sowie über die auf dem Markt
erzielten Verkäufe. 112
Die Ausschöpfungsphase
In der letzten Phase – der Ausschöpfungsphase – werden die getätigten Umsätze
gefestigt und das Geschäft ausgeweitet. In dieser Phase müssen die Ausgaben durch
die erzielten Gewinne kompensiert und positive Deckungsbeiträge erzielt werden.
Dabei können folgende Tätigkeiten vorgenommen werden: die Produkt- und
112 Vgl. Expertengespräche.
49

50
Das Modell des Vermarktungsprozesses
Leistungsstandardisierung, die Produktausbreitung durch Promotionen sowie die
Umsatzsteigerung durch Distributionsanpassungen, wie dies Abbildung 2-E zeigt.
Phase 3: Ausschöpfungsphase
Schritt 1:
Produktund
Leistungs-
Standardisierung
Schritt 2:
Produkt-
Ausbreitung
durch
Promotionen
Schritt 3:
Umsatz-
Steigerung
durch
Distributions-
Anpassungen
Abbildung 2-E: Ausschöpfungsphase des Vermarktungsprozesses
Nachdem das Produkt beim Handel gelistet wurde, ist die Aufgabe für den
Vertriebsmitarbeiter nicht beendet. Er wird in einem ersten Schritt die
Standardisierung des Produktes und der Leistungen vornehmen. Damit sind alle
Massnahmen gemeint, die darauf zielen, dem Kunden die gewünschten Produkte und
Leistungen in der vorher festgelegten Form bereitzustellen. Es muss sichergestellt
werden, dass die Neuheit jederzeit „abrufbar“ ist. In dieser Funktion ist der Vertrieb
das Bindeglied zwischen dem Markt und dem Unternehmen. Er muss Abweichungen
schnell melden und somit ermöglichen, dass das Geschäft mit dem Kunden
standardisert ist, d.h. „von alleine läuft“. Nur so kann damit gerechnet werden, dass
bei guter Erfüllung dieser Phase die neuen Artikel über eine längere Zeit erfolgreich
im Sortiment gelistet sind und somit Cash erwirtschaften. Der Aufwand fürs
Unternehmen muss sich hier in Grenzen halten und die permanente Kundennähe dazu
beitragen, einen maximalen Umsatz herauszuholen. Die Standardisierung kann sich je

Das Modell des Vermarktungsprozesses
nach Gut und Produktlebenszyklus auch über mehrere Jahre erstrecken und muss dem
Hersteller positive Deckungsbeiträge erwirtschaften, die ermöglichen, die erzielten
Gewinne in weitere Entwicklungen zu investieren. 113
Der Vertrieb muss im zweiten Schritt die Penetration des Produktes sicherstellen und
den Kunden so beraten und betreuen, dass der Verkauf ein Erfolg wird, denn die
Erfolge des Kunden sind auch seine Erfolge. Er kann eine Produktausbreitung durch
Promotionen vornehmen. Der Bekanntheitsgrad des Produktes am Markt wird oft
durch aggressive Aktivitäten am Point of Sales forciert. In dieser Phase ist die
Unterstützung der Marketingabteilung des Unternehmens bei der Planung von
möglichen Promotionsaktivitäten ausschlaggebend. Durch die kontinuierliche
Zusammenarbeit der Vertriebmitarbeiter, welche die Bedürfnisse der Kunden kennen,
und der Marketingabteilung, die neue Promotionsideen kreativ umsetzen, können die
Verkaufszahlen positiv beeinflusst werden. Sind die Aktivitäten erfolgreich, dann
besteht die Chance, dass der Kunde die Promotionen mehrmals wiederholen wird. 114
Und zum Schluss kann das Unternehmen mit Hilfe des Vertriebs eine
Umsatzsteigerung durch Distributionsanpassungen vornehmen. Diese Massnahmen
zielen darauf, dass einerseits die Laufmeter pro Regal optimiert werden und
anderseits der Distributionsverteiler ausgeschöpft wird. Im ersten Fall werden anhand
der genauen Abverkaufszahlen die Kundenumsätze analysiert. Ist das neue Produkt
erfolgreich, kann versucht werden, ihm beim Kunden mehr Platz einzuräumen, sei es
durch die Elimination von Artikeln, welche keine bedeutenden Absätze
erwirtschaften, durch die Mehrfachplatzierung der Neuheit oder durch die Integration
des Produktes in ein Regal mit besserem Sichtkontakt. Im zweiten Fall, was vor allem
bei grossen Händlern vorgenommen werden kann, sollte genau abgeklärt werden, ob
die Produkte vollständig beim Verteiler platziert sind. Es kann vorkommen, dass je
nach Geschäftstyp Produkte nicht in allen Filialen verkauft werden. Wenn es keine
113 Vgl. Wotruba, Transformation of Selling, 1996, S. 327ff.; Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S.
538f.
114 Vgl. Brettschneider, ECR, 2000, S. 35f.; Schröder, Category Management, 2003, S. 16f.;
Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 77f.
51

52
Das Modell des Vermarktungsprozesses
bedeutenden Gründe dafür gibt (wie z.B. kulturelle Gewohnheiten der
Endkonsumenten), sollte beim Handel die volle Distribution ausgeschöpft werden. 115
Masterfoods (Zug):
Das DDFBA-Konzept in der Ausschöpfungsphase
Masterfoods ist ein internationaler Konzern im Nahrungsmittel- und
Tierfutterbereich, der vielfältige Brands wie Mars, Snickers, Uncle Ben’s, Whiskas,
Pedigree und weitere bekannte Markenprodukte vertreibt. Die Masterfoods Schweiz
beschäftigt acht Key Account Manager, welche die Schlüsselkunden (insbesondere
Coop) mit ausgereiften Marketingkonzepten betreuen, sowie eine Vielzahl von
Aussendienstmitarbeitern, welche für die operative Umsetzung dieser Konzepte
verantwortlich sind.
Die Firma erhält laufend vom Internationalen Marketing neue Produkte zur
Steigerung der Umsätze. Die Key Account Manager sind dafür zuständig, dass die
Neuheiten beim Grosshandel aufgenommen werden. Wenn die Produkte gelistet
worden sind, setzt Masterfoods ihre Aussendienstmitabeiter zur Implementierung
des sogenannten DDFBA-Konzeptes ein:
- D (Distribution) = Sind alle neuen Produkte im Handel gelistet?
- D (Display) = Sind die Displays mit den Neuheiten richtig platziert?
- F (Frische) = Sind die Produkte frisch? (Masterfoods räumt eine Frischegarantie
ein, d.h. die abgelaufenen Produkte werden von der Firma umgetauscht.)
- B (Bevorratung) = Sind die Regale/ Displays nachgefüllt?
- A (Aktivität) = Sind die Promotionen überall präsent?
Durch das DDFBA-Konzept stellt Masterfoods in der Ausschöpfungsphase sicher,
dass ihre Umsätze am Markt gefestigt werden. Sie erzeugt den am Markt
notwendigen Warendruck und bietet den Endkonsumenten stets einwandfreie Ware
an. Darüber hinaus versucht die Firma, ihre Marktanteile durch attraktive
Promotionen zu erhöhen und den Umsatz durch Distributionsanpassungen zu
steigern. 116
115 Vgl. Brettschneider, ECR, 2000, S. 35f.; Wittmann, Category Management, 2003, S. 99ff.;
Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 79f.
116 Vgl. Expertengespräche.

Das Modell des Vermarktungsprozesses
2.2 Die Besonderheiten der Konsumgüterbranche und deren
Auswirkung auf den Vermarktungsprozess
Die Konsumgüterbranche zielt auf die Befriedigung fundamentaler physiologischer
wie auch psychischer und sozialer Bedürfnisse von Menschen. Der
Konsumgütermarkt ist ein Massenmarkt, in dem die Güter nach den
Kaufgewohnheiten der Konsumenten eingeteilt sind: Güter des mühenlose Kaufs,
Güter des Such- und Vergleichskaufs, Güter des Spezialkaufs und des fremdinitiierten
Kaufs. Die Konsumgüterbranche weist besondere Merkmale auf, wie der indirekte
mehrstufige Absatzweg, die hohe Dynamik der Kaufentscheidungen, der hohe
Innovationswettbewerb der Industrie und die besondere Bedeutung der
Kommunikationspolitik. 117
In der Konsumgüterbranche lassen sich verschiedene Trends feststellen: In der Studie
„Marketing-Trends“ (2004) wurden die wichtigsten 16 Ausrichtungen im Produkt-
und Verkaufsmanagement dargestellt, von denen 3 als bedeutend für die
Produktvermarktung in der Konsumgüterbranche bezeichnet werden können: das
Customer Relationship Management, das One-to-One Marketing und die Mass-
Customization. 118 Die anderen Trends wurden ausser Acht gelassen, da sie auf die
Produktvermarktung keine direkte Auswirkung haben. 119
Gemäss der Studie zu den Marketing-Trends sind Customer Relationship
Management (mit den Konzepten Efficient Consumer Response, Category
Management und Supply Chain Management) und One-to-One Marketing die zwei
bedeutendsten Trends. Customer Relationship wurde von 94% und One-to-One
Marketing von 82%, während Mass Customization von nur 47% der an der Umfrage
teilnehmenden Experten als wichtig oder sehr wichtig eingestuft. Die Experten
117 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 702f.; Kotler/ Bliemel, 1999, S. 15f.
118 Vgl. Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 11f und 121ff.
119 Die weiteren 13 (von 16) Marketingtrends sind: Erlebnis-, Event-, Szenenmarketing, Lovemarks,
Multi-Channel-Management, Permission Marketing, E-Mail Marketing, Hightech & Hightouch,
Corporate Citizenship, Virus Marketing, Coinjoint Analyse, Ambient Media und Ethno-
Marketing. Es wird in dieser Arbeit davon abgesehen, diese Trends im Einzelnen aufzuzeigen.
Vgl. Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004.
53

54
Das Modell des Vermarktungsprozesses
bewerten darüber hinaus das Customer Relationship Management als das
erfolgreichste Bestreben der Unternehmen zur Kundenbindung. 120
2.2.1 Trend: Customer Relationship Management
Unter Customer Relationship Management (kurz CRM) versteht man die
Beziehungsarbeit eines Unternehmens zu seinen Kunden. Das Neue daran ist die
gesamtheitliche Betrachtung der Kundenbeziehung, die sich über alle Abteilungen
und alle Medien erstreckt. 121 Customer Relationship Management ist der wichtigste
Marketingtrend aus Sicht der Studienteilnehmer. Für 58% der Befragten wird CRM in
den kommenden drei Jahren in der Konsumgüterbranche eine wichtige oder sehr
wichtige Bedeutung einnehmen. 122
Der Begriff Customer Relationship Management wird im Bereich Grosshandel
(klassischen Lebensmitteleinzelhandel) um die Komponente Efficient Consumer
Response (kurz ECR) erweitert. Darunter werden die Bemühungen um eine effiziente
wirtschaftsstufenübergreifende Gestaltung der absatz- und beschaffungsseitigen
Prozesse zwischen Industrie und Handel verstanden. Das Ziel von ECR sind „Win-
Win“-Situationen für Händler, Hersteller und Verbraucher, bei dem die
kooperationsgesprägte Beziehung und die hohen Anforderungen an die Leistungen
der Partner in den Vordergrund gestellt werden. Die 5 zentralen Erfolgsfaktoren von
ECR lassen sich gemäss der ECR-Erfolgsfaktorenstudie wie folgt umschreiben 123 :
• Involvierung des Top-Management: Dieser Erfolgsfaktor wurde von den
gefragten Experten mit einem Skalenwert von 1.2 (bei 1 sehr grosse Bedeutung
und 5 keine Bedeutung) eingestuft und gilt somit als der wichtigste Aspekt
einer erfolgreichen ECR;
• Gegenseitiges Vertrauen der ECR-Kooperationspartner: Mittelwert von 1.7;
• Einsatz von moderner Informationstechnologie: Mittelwert von 1.7;
120 Vgl. Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff.
121 Vgl. Schweiger, CRM, 2004, S. 8ff.; Stadelmann et al., CRM, 2003, S. 32ff.
122 Vgl. Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff.
123 Vgl. Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.

Das Modell des Vermarktungsprozesses
• Wandel in der Organisationsstruktur: Mittelwert von 1.9;
• Schulung und Training der Mitarbeiter: Durchschnittswert von 2.0.
Die Efficient Consumer Response (ECR) als erweiterte Kundenorientierung hat auf
alle Ebenen des Modells des Produktvermarktungsprozesses einen Einfluss,
insbesondere auf den Einbezug der Opinion Leader in die Produkteinführung und auf
Schulung und Training der Mitarbeiter (Produkt-, Leistungs- und Marktschulungen).
Das Unternehmen stellt den Kunden in den Mittelpunkt und gestaltet mit ihm in einer
kooperativen Beziehung absatz- und beschaffungsseitigen Prozesse zur Optimierung
der Kundenwünsche. Darüber hinaus hat die ECR eine bedeutende Auswirkung auf
die Erfolgsfaktoren bei der Produktvermarktung sowie auf die Benutzung der
Stellhebel und der Dokumentationen, wie dies in den nächsten Kapiteln noch
ersichtlich wird. 124
Der Efficient Consumer Response lassen sich zwei Begriffe zuordnen: das Category
Management und das Supply Chain Management. Das Category Management wurde
in der ECR-Erfolgsfaktorenstudie von den gefragten Experten mit einem Skalenwert
von 1.8 (bei 1 sehr grosse Bedeutung und 5 keine Bedeutung) und das Supply Chain
Management mit 1.6 eingestuft. 125
Unter Category Management (kurz CM) wird ein wirtschaftsübergreifendes
Prozessmanagement verstanden, bei dem Warengruppen durchgängig als selbständige
und gewinnverantwortliche Geschäftseinheiten geführt werden, um durch optimale
Bedürfnisbefriedigung der Endkonsumenten die Erreichung der Erlösziele zu
verbessern. Zu den konstitutiven Faktoren des CM zählen das kooperative
Zusammenwirken von Hersteller und Händler, die Umsetzung eines umfassenden
Prozessmanagement sowie die differenzierte, zielgruppenorientierte Präsentation des
Sortiments (Sortimentsoptimierungen). 126 Neben der strategischen Führung der
Warengruppen basiert CM auf der eindeutigen Fokussierung auf die Wünsche der
Konsumenten, die im Mittelpunkt der gemeinsamen Bemühungen von Industrie und
124 Vgl. Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff.; Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.
125 Vgl. Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 4ff.
126 Vgl. Mau, ECR, 2000, S. 56f.; Schröder, Category Management, 2003, S. 16; Schmickler/
Rudolf, ECR, 2002, S. 79f.
55

56
Das Modell des Vermarktungsprozesses
Handel stehen. Deren Wünsche sollen durch das Abstimmen der Marktdaten und der
Sortimente besser schneller und kostengünstiger erfüllt werden und betreffen alle
Aspekte des Vermarktungsprozesses – von der Bestellauslösung bis hin zur
Präsentation der Ware im Regal. 127 Das Category Management umfasst drei
Elemente 128 :
• Flächenoptimierung 129 : Damit wird die Optimierung der Regal- und
Lagerflächen in der Verkaufsfiliale verstanden. Die gemeinsame, auf den
Kunden abgestimmte, Planung des Sortiments durch Hersteller und Händler
unter Verwendung der POS-Informationen soll die Verkaufsflächen-
profitabilität erhöhen.
• Verkaufsförderungsaktionen 130 : Durch die Zusammenarbeit zwischen Handel
und Industrie wird die Effektivität der Promotionsaktivitäten abgestimmt. Die
Ergebnisse der Verkaufsförderung und deren Kosten werden gesenkt sowie es
wird sichergestellt, dass die verabredeten Aktionen in den Zielmärkten
umgesetzt werden und die Waren am POS verfügbar sind.
• Produktneuentwicklung 131 : Durch die gemeinsame Produktentwicklung und –
einführung sollen aufgrund eines verbesserten Verständnisses der
Konsumentenbedürfnisse die Kosten und die Floprate neuer Produkte gesenkt
und die Einführungszeiten reduziert werden.
Das Category Management (CM) als Bestandteil von ECR hat einen zentralen
Einfluss auf die Vorbereitungs- und Ausschöpfungsphase im Vermarktungsprozess.
In der Vorbereitungsphase rückt das Bearbeiten der Warengruppen unter dem Aspekt
der Sortiments- und Kundenanalyse sowie der Einbezug der Opinion Leaders in den
Vordergrund. In der Ausschöpfungsphase wird das CM durch die kontinuierliche
Bearbeitung der Warengruppe geprägt: Es wird eine Produktausbreitung durch
Promotionen, bei der attraktive warengruppengeeignete Aktionen sichergestellt
werden, sowie eine Produktausbreitung durch Distributionsanpassungen angestrebt,
127 Vgl. Schröder, Category Management, 2003, S. 33; Brettschneider, ECR, 2000, S. 35f.
128 Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 77ff.; Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.
129 Auf Englisch: „Efficient Store Assortment“.
130 Auf Englisch: „Efficient Promotion“.
131 Auf Englisch: „Efficient Product Introduction“.

Das Modell des Vermarktungsprozesses
bei dem die Laufmeter im Regal optimiert werden. Die Verkaufsphase spielt beim
CM eine untergeordnete Bedeutung, da eher langfristige Verträge die Beziehung
zwischen Industrie und Handel prägen. Die einzige Komponente, die eine Rolle
einnimmt, ist die Produktschulung und die Informationsvermittlung, weil damit der
Kunden als Partner über die Neuheiten bestens informiert ist. 132
Unter Supply Chain Management (kurz SCM) wird die Optimierung der
Belieferungskette für die Kunden verstanden, bei dem Einkauf, Fertigung, Lager und
Versand als eine Einheit im Unternehmen zu planen und steuern sind. 133
SCM gilt als die Umsetzungsebene der Efficient Consumer Response, bei dem in die
Verkürzung der Lieferzeiten (neben der Verringerung der Lagerbestände beim
Kunden, die Senkung der Logistikkosten und die Vermeidung von „Out of Stocks“ im
Handel) als Handlungsbedarf im Vordergrund steht. In der Studie zum Stand der
Kundenorientierung wurde von den Experten der Reduktion der Lieferzeiten im SCM
einen Mittelwert von 2.9 (in einer Skala von 1 als sehr hoher Handlungsbedarf und 5
kein Handlungsbedarf) zugeordnet. 134 Zur Erfüllung der Anliegen beim SCM werden
der Industrie vom Handel diverse Instrumente zur Verfügung gestellt, wie Daten zu
Lagerabgängen, Verkaufskennzahlen und Marktinformationen, und durch
technologische Instrumente (wie Dokumentationen zur internen Planung und
Überwachung) und Softwares (wie EDI, SAP R/3 Retail, Spaceman, Apollo, Intercept
u.a.m.) 135 abgewickelt.
Die drei Elemente der SCM lassen sich wie folgt umschreiben 136 :
• Bestandesreduzierungen 137 : Damit gilt es, den Kunden (und somit den
Endkonsumenten) mit dem richtigen Produkt am richtigen Ort zum richtigen
Zeitpunkt in der richtigen Menge und Qualität zum richtigen Preis zu
versorgen. Zentral dabei ist der Prognosedatenaustausch, bei dem frühzeitige
132 Vgl. Schröder, Category Management, 2003, S. 4ff.
133 Vgl. Handfield/ Nichols, SCM, 1999, S.2.
134 Vgl. Schröder, ECR, 1999, S 15ff.
135 Vgl. Zschorn, ECR, 2001, S. 12f.
136 Vgl. Schröder, ECR, 1999, S. 15ff.; Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 4ff.; Schmickler/
Rudolf, ECR, 2002, S. 44f.
137 Auf Englisch: „Efficient Replenishment“.
57

58
Das Modell des Vermarktungsprozesses
Informationen für die Produktionsplanung und Disposition bereitgestellt
werden. Efficient Replenishment gilt als das wichtigste Element des SCM, da
es in der ECR-Erfolgsstudie von 94% der Experten genannt wurde.
• Standardrichtlinien 138 : Im Jahr 1998 wurde international begonnen, Richtlinien
für die Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Händler zu entwickeln,
welche unter der Initiative CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment) bekannt ist. Die Efficient Operating Standards wurden von
34% der Experten der ECR-Erfolgsstudie als bedeutendes Kriterium beim
SCM genannt.
• Reduzierung Prozessaufwand 139 : Zentral beim SCM ist die Standardisierung
der Administration zwischen Handel und Industrie. Die Efficient
Administration deutet auf die Integration der Prozesse zwischen den Partnern
und auf die Qualität der Kooperation hin. In der ECR-Erfolgsstudie stuften
30% der Experten diesen Aspekt von SCM als bedeutend ein.
Das Supply Chain Management (SCM) als operative Umsetzung des ECR hat einen
besonders starken Einfluss auf die Verkaufs- und Ausschöpfungsphase des
Vermarktungsprozesses. In der Verkaufsphase werden im Rahmen des ECR die
vertraglichen Aspekte der Neuprodukteinführung sowie die Produktauslieferung und
Risikenübernahmen bestimmt. Meistens werden diese Aspekte einmal im Vorfeld
einer Partnerschaft vollumfänglich definiert. Dies gilt auch für die Standardisierung
der Leistungen in der Ausschöpfungsphase. Die Individualität des SCM, welche
durch die Vertriebsmitarbeiter bestimmt werden kann, wird in der
Ausschöpfungsphase durch die Ausbreitung der Promotionen und durch
Distributionsanpassung bei Neuprodukteinführungen bestimmt. Dort kann der
Vertriebsmitarbeiter gezielt auf die Kundenwünsche eingehen und die Innovationen
warengruppengerecht vermarkten. 140
138 Auf Englisch: „Efficient Operating Standards“.
139 Auf Englisch: „Efficient Administration“.
140 Vgl. Schröder, ECR, 1999, S. 15ff.; Schmickler/Rudolf, ECR, 2002, S. 44f.; Seifert, ECR-
Erfolgsstudie, 2001, S. 4ff.

Das Modell des Vermarktungsprozesses
2.2.2 Weitere Trends: One-to-One Marketing und Mass-Customization
Das One-to-One Marketing und die Mass-Customization sind (neben Customer
Relationship Management) die zwei relevantesten Trends für diese Arbeit: 141
• One-to-One Marketing: Dieses Konzept basiert auf der einfachen Idee,
unterschiedliche Kunden auf unterschiedliche Weise zu behandeln mit dem
Ziel, möglichst viele Produkte für einen Kunden zu finden. Anstatt nur
Produkte, Vertriebskanäle und Absatzprogramme zu verwalten, wird das
Kaufverhalten einzelner Kunden sehr genau beobachtet und der Dialog
gesucht, um von ihnen selbst zu erfahren, was sie wirklich wollen. One-to-One
Marketing gehört zu den Top 5 Marketingtrends, da 68% der Befragten diesen
Begriff gut kannten.
• Mass-Customization: Es geht darum, die Leistungserstellung flexibel zu
handhaben, kundenindividuelle Massenproduktion zu erzielen. Die Anbieter
versuchen, immer mehr Produktvarianten bereitzustellen, um die zersplitterten
Marktsegmente erreichen zu können. Damit die Kosten nicht ins Unendliche
steigen, folgt das Konzept der Idee, sehr hohe Flexibilität bei der
Leistungserstellung durch Modularisierung und Integration des Kunden in die
Leistungserstellung zu erhalten. Das Konzept der Mass-Customization ist bei
weitem nicht so bekannt wie beispielsweise CRM oder Event-Marketing, da
weniger als 50% der Befragten diesen Begriff kannten.
Beim One-to-One Marketing (O2OM) werden die Anforderungen der Kunden genau
unter die Lupe genommen und die Neuheiten auf ihre Wünsche zugeschnitten. Somit
hat das O2OM einen Einfluss auf die Vorbereitungsphase, indem die
Absatzprogramme am Markt und bei den Kunden analysiert und die Opinion Leaders
in die Produktvermarktung einbezogen werden. In der Verkaufsphase werden die
Kundenwünsche vollständig in allen Belangen (so weit wie möglich und nötig)
berücksichtigt. In der Ausschöpfungsphase dient das Konzept dazu, die
Promotionsaktivitäten auf die Kunden- (und Konsumenten-)bedürfnisse
zuzuschneiden.
141 Vgl. Schweiger, CRM, 2004, S. 8ff.; Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 133ff. und 145ff.
59

60
Das Modell des Vermarktungsprozesses
Bei der Mass-Customization geht es in erster Linie darum, die kundenspezifischen
Produktanforderungen auf modulare Art und Weise zu berücksichtigen. Dabei werden
in der Vorbereitungsphase die Opinion Leader stark in den
Produktvermarktungsprozess einbezogen und in der Verkaufsphase sämtliche Aspekte
der Kundenindividualisierung (in der Produktschulung und Informationsvermittlung,
in der Produkt-, Konditions- und Serviceverhandlung sowie in der
Produktauslieferung und Risikenübernahmen) mitberücksichtig. In der
Ausschöpfungsphase werden die Produkt- und Leistungsstandardisierung auf das
Primat der „Customization“ ausgerichtet und die Promotionswünsche
kundenspezifisch gestaltet.
Zusammenfassend lassen sich diverse Auswirkung der neuen Trends auf das Modell
des Vermarktungsprozesses erkennen. ECR, CM und SCM, O2OM und MC 142 prägen
das Vorgehen bei der Produktvermarktung durch die Vertriebsmitarbeiter: Das
Ressourcenpotential der Kunden wird besser erkannt, die Kundenwünsche werden
individueller und prozessgerechter mitberücksichtigt sowie die Markt- und
Kundendaten werden systematischer durch eine kooperationsgeprägte
Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel erfasst. Darüber hinaus haben diese
Trends auch eine bedeutende Auswirkung auf die Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
und auf die Voraussetzungen im Unternehmen, d.h. auf die Anpassung von Strukturen
und Prozesse in der Organisation, auf die Systematisierung der Datenerfassung zu den
Kundenanliegen sowie auf die damit verbundenen Steuerungsmechanismen im
Vertrieb.
142 Vgl. Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 133ff. und 145ff.

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
3 Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
In diesem Kapitel sollen die sieben Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung näher
dargestellt werden. Dabei soll der Zusammenhang zwischen der
Unternehmenstypologie und den Erfolgsfaktoren spezifiziert werden mit dem Ziel,
erfolgreiche Unternehmen besser zu definieren. Darüber hinaus soll die erste
Forschungsfrage beantwortet werden: „Wie handhaben Unternehmen, die bei der
Produkteinführung erfolgreich sind, ihre Produktvermarktung?“ (wie dies auch in der
Abbildung 3-A ersichtlich ist).
Forschungsfrage 1:
Produktvermarktung: Wie handhaben Unternehmen, die bei der Produkteinführung erfolgreich
sind, ihre Produktvermarktung?
Auf welche drei wichtigsten Erfolgsfaktoren konzentrieren sie sich? Wodurch
unterscheidet sich ihre Produktvermarktung von derjenigen der weniger
erfolgreichen Anbieter? (Absatz 3.2.1)
Auf welche weiteren Erfolgsfaktoren konzentrieren sie sich? (Absatz 3.2.2)
Sind die Erfolgsfaktoren unterschiedlich in der Branche Food und Non-Food?
(Absatz 3.2.3)
Welcher Zusammenhang kann zwischen der Art der Produktvermarktung und der
Typologie der Marktakteure festgestellt werden? (Absatz 3.2.4)
Abbildung 3-A: Erste Forschungsfrage
3.1 Das Modell der Erfolgsfaktoren
Erfolgsfaktoren sind jene Elemente, Bedingungen oder Determinanten, welche den
Unternehmenserfolg beeinflussen. Sie werden in endogene (d.h. interne
Entscheidungsfelder, die durch das Management beeinflussbar sind) und exogene
Faktoren (d.h. Determinanten, die nicht direkt beeinflussbar sind) unterteilt. 143
In dieser Arbeit werden nur die endogenen, direkt beeinflussbaren Erfolgsfaktoren
berücksichtigt. Der Unternehmenserfolg ist in dieser Dissertation das Ergebnis des
143 Vgl. Kleinhückelskoten/ Schnetkamp, Erfolgsfaktoren, 1989, S. 263f.
61

62
Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Vermarktungsprozesses. Unter Erfolg wird das positive Eintreten einer beabsichtigten
und erstrebten Wirkung verstanden. Ein leistungsorientiertes Unternehmen
unterscheidet sich von einem weniger erfolgreichen dadurch, dass es die Ziele für die
Einführung eines neuen Produktes am Markt erreicht, d.h. längerfristig erfolgreicher
ist als seine Wettbewerber.
Die Erfolgsfaktoren werden in der Literatur sehr unterschiedlich klassifiziert: Je nach
Forschungsansatz gibt es verschiedene Faktoren, welche den Erfolg eines
Unternehmens ausmachen. Einige Theorien, wie die von Dunst 144 oder das PIMS
Programm 145 , stellen Mengeneffekte oder die rechnerische Grösse der Rentabilität in
den Mittelpunkt. Andere Arbeiten, wie diejenige von Pümpin 146 , gehen von der
Beschreibung der Erfolgsfaktoren in verschiedenen Geschäftsfeldern aus. Viele
Untersuchungen, wie die von Nagel 147 oder von Bieker 148 , setzten den Abnehmer in
den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns und sehen eine enge Kooperation
mit dem Kunden als wichtigen Erfolgsfaktor. Auch sozio-emotionale Komponenten
wie im 7S Modell von Peters und Waterman 149 dargestellt, sieht die Literatur oftmals
als vordergründigen Erfolgsfaktor für Unternehmen.
Das Bild der Erfolgsfaktorenforschung ist somit nicht einheitlich. Eine Vielzahl und
Vielfalt der ermittelten Erfolgsfaktoren zeigt, dass es für den Unternehmenserfolg
nicht genügt, einige wenige der ermittelten Faktoren zu beherrschen. Die
Erfolgsfaktoren stehen oftmals in Zusammenhang miteinander und müssen sich
entsprechend ergänzen. Bei der Produktvermarktung wird das Modell von Nagel 150
herangezogen und durch zwei weitere Komponenten ergänzt: die Kriterien der
Produktvermarktung von Kotler 151 und die Aspekte erfolgreicher Produkte von
Cooper 152 . Dies ist auch in der nächsten Abbildung 3-B ersichtlich.
144 Vgl. Dunst, Portfolio Management, 1979, S. 65ff.
145 Vgl. Tietz et at., Definitionen, 1995, S. 602.
146 Vgl. Pümpin, Erfolgspositionen, 1986, S. 30ff.
147 Vgl. Nagel, Erfolgsfaktoren, 1989, S. 65.
148 Vgl. Bieker, Marketing, 1995, S. 28ff.
149 Vgl. Peters/ Watermann, Erfolgsfaktoren, 1984, S. 35ff. und S. 149ff.
150 Vgl. Nagel, Erfolgsfaktoren, 1989, S. 65.
151 Vgl. Kotler, Marketing, 1997, S. 332ff.
152 Vgl. Cooper, Product Success, 1979, S. 93ff.

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Unternehmens-
Typologie
Unternehmens-
Grösse
Marktstellung
Abbildung 3-B: Modell der Erfolgsfaktoren
Grundsätzlich lassen sich beim Modell sieben Erfolgsfaktoren unterscheiden 153 : die
marktkonformen Produkte und Leistungen, das marktgerechte Einführungskonzept,
die strategie-orientierte Organisation, das effiziente Führungssystem, die
Dokumentationen und Informationssysteme, die Schulung der Vertriebsmitarbeiter
sowie die Stellhebel, das Engagement und die Akzeptanz der Vertriebsmitarbeiter. In
den nächsten Abschnitten sollen die Erfolgsfaktoren näher beschrieben werden.
153 Vgl. Nagel, Erfolgsfaktoren, 1989, S. 65; Kotler, Marketing, 1997, S. 332ff.; Cooper, Product
Success, 1979, S. 93ff.
Voraussetzungen
Stellhebel
und weitere
Kompetenzen
Marktkonformes
Produkt
Strategieorientierte
Organisation
Erfolgsfaktoren
Einführungskonzept
ECR: Kundenorientierung
Dokumentationen
und
Info-Systeme
Schulung der
Vertriebsmitarbeiter
Kundenorientierte
Serviceleistungen
Effizientes
Führungssystem
Stellhebel, weitere Kompetenzen und
Engagement der Vertriebsmitarbeiter
63

64
Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
3.1.1 Die kundenorientierten Produkte und das Einführungskonzept
Eine erfolgreiche Produkteinführung setzt ein marktgerechtes Produkt und ein
Einführungskonzept voraus, welches die Vertriebsmitarbeiter ihren Kunden anbieten
können. In der eigenen Umfrage konnte ermittelt werden, dass für 91% der
Unternehmen die Innovation von neuen Produkten, welche die Bedürfnisse des
Marktes decken, eine sehr bedeutende Aufgabe ist, wie dies in Abbildung 3-C
ersichtlich ist. Ausserdem zählen kundenorientierte Produkte und Leistungen für 35%
der an der Umfrage teilgenommenen Probanden zu den drei wichtigsten
Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung. 154
Abbildung 3-C: Innovation und Vermarktung neuer Konsumgüter
154 Vgl. Auswertungen Umfrage.
Innovation und Vermarktung neuer Konsumgüter
Bedeutung
Produktentwicklung als strategische Aufgabe
(n=102; s=1.04)
gar nicht
wichtig
Mittelwert
absolut
wichtig
1
2.0%
2 3 4 5
4.62
Kundenorientierung
(n=102; s=0.75)
6.9%
91.2%
Innovation
(n=102; s=0.72)
Produktvermarktung als strategische Aufgabe
(n=102; s=0.71)
6.9%
1.0%
2.0%
7.8%
6.9%
9.8%
83.3%
91.2%
91.2%
4.33
4.37
4.58
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anteil
eher nicht wichtig (1+2) neutral (3) eher wichtig (4+5) Mittelwert
Lesebeispiel: Der Mittelwert des Erfolgsfaktors "Kundenorientierung" beträgt 4.62 [siehe Liniengrafik].
Lesebeispiel: Für 2.0% von 102 Unternehmen ist dieser Erfolgsfaktor "eher nicht wichtig" (Wert 1+2),
Lesebeispiel: 6.9% sind neutral (Wert 3) und für 91.2% ist er "eher wichtig" (Wert 4+5)
Lesebeispiel: [siehe gestapeltes Balkendiagramm]. Die Standardabweichung beträgt s=0.75.

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Ein ähnliches Bild ergibt sich auch beim Einführungskonzept. Darunter fallen
sämtliche Entscheidungen zu den Produktvermarktungskriterien: das Timing (wann
soll das Produkt vermarktet werden), die geographische Lage (wo soll es lanciert
werden), die Zielkunden (wer soll damit angesprochen werden) und der
Handlungsbedarf (wie soll die Einführung stattfinden). 155 Die Systematisierung der
Produktvermarktung durch ein marktgerechtes Einführungskonzept wird von 31% der
an der Umfrage teilgenommenen Probanden zu den drei wichtigsten Erfolgsfaktoren
gezählt. Bei der Produktvermarktung ist es wichtig, ein klares Einführungskonzept zu
haben, welches ermöglicht, die Innovationen auf dem Markt zu lancieren. Dies
bestätigten 91% der Probanden, welche darüber hinaus auch angeben, dass die
Aufgabe der Produktvermarktung noch bedeutender ist als diejenige der
Produktentwicklung. 156
Die kundenorientierten Produkte und Leistungen sowie das marktgerechte
Einführungskonzept nehmen im Rahmen der Efficient Consumer Response eine
besondere Rolle ein: Durch die Zusammenarbeit mit dem Handelspartner soll in der
Konsumgüterbranche die Floprate neuer Produkte gesenkt werden, indem ein
verbessertes Verständnis der Konsumentenbedürfnisse erzielt wird. Die ECR-
Zusammenarbeit zwischen Handel und Industrie ermöglicht, eine gemeinsame, auf
den Kunden abgestimmte, Planung des Sortiments zu erzielen sowie die Effektivität
der Promotionsaktivitäten besser abzustimmen. Insbesondere wird sichergestellt, dass
die Neuprodukte sowie die verabredeten Aktionen in den Zielmärkten umgesetzt
werden und die Waren am POS verfügbar sind. 157
3.1.2 Die strategie-orientierte Organisation
Ziel der Organisation muss es sein, langfristig eine Produkvermarktungsstrategie zu
folgen. Damit ist die Aufbauorganisation prozess- und kundenorientiert und erfolgt
ein optimales Verhältnis zwischen Standards und individueller Ausrichtung. 158
155 Vgl. Kotler, Marketing, 1997, S. 332ff.; Auswertungen Umfrage.
156 Vgl. Auswertungen Umfrage.
157 Vgl. Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.
158 Vgl. Nagel, Erfolgsfaktoren, 1989, S. 65.
65

66
Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Die ECR-Erfolgsfaktorenstudie bestätigt, dass dem Wandel in der
Organisationsstruktur in der Konsumgüter eine hohe Bedeutung zukommt, da sie mit
einem Mittelwert von 1.9 (bei 1 = sehr grosse Bedeutung und 5 = keine Bedeutung)
bewertet wird. 159 Beim Wandel der Organisationsstruktur können viele Bereiche des
Unternehmens betroffen sein. Das Instrument des Verkaufs wird durch die
Vertriebsorganisation wahrgenommen.
Die Vertriebsorganisation eines Unternehmens umfasst diejenigen Elemente des
Organisationssystems, die zur Planung, Durchführung und Kontrolle der
Vertriebsmassnahmen sowie zur Markt- und Kundenorientierung des Betriebes
beitragen. 160 Die Vertriebsmitarbeiter gehören aufbauorganisatorisch zusammen mit
dem Verkaufsinnendienst und dem Sales Center zur Vertriebsorganisation. 161
Grundsätzlich kann zwischen unternehmenseigener und unternehmensfremder
Vertriebsorganisation unterschieden werden. Zu den unternehmenseigenen Organen
gehören das Aussendienstpersonal, die Verkaufsniederlassungen und die Verkäufer,
welche meistens in einem festen Angestelltenverhältnis zur Firma stehen. Zu den
unternehmensfremden Organen gehören die Handelsvertreter, die Grosshändler und
die Einzelhändler, welche selbstständig sind, ihre Tätigkeit frei gestalten können und
an keine Weisungsbefugnisse des Produzenten gebunden sind. 162
Bei der Ausrichtung der Aussendienstorganisation bestimmt das Unternehmen, nach
welchen Kriterien die Kunden den Vertriebsmitarbeitern zugeordnet werden: nach
Gebiets-, Produkt-, Kunden- oder Funktionskriterien. Die Unterteilung nach Gebieten
oder Regionen ist die meist verbreitete Form. Dabei muss der Vertriebsmitarbeiter
innerhalb seiner Verkaufsregion sämtliche Verkaufsaufgaben gegenüber allen
(aktuellen und potentiellen) Kunden erfüllen. Bei der Produktorientierung ist der
Vertriebsangestellte für den Verkauf nur eines Produktes, einer Produktlinie oder
eines Ausschnitts aus dem gesamten Leistungsangebot eines Unternehmens zuständig.
Die kundenorientierte Vertriebsorganisation ist bei Grosshändlern häufig anzutreffen.
Sie ist gekennzeichnet durch die Zuordnung eines Aussendienstmitarbeiters zu einer
159 Vgl. Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.
160 Vgl. Schaper, Industriekundenmanagement, 2001, S. 117.
161 Vgl. Kuhlmann, Vertriebsmanagement, 2001, S. 159f.; Belz, Verkaufskompetenz, 1999, S. 298f.
162 Vgl. Thommen, Betriebswirtschaftslehre, 1992, Band 1, S. 303f.

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
bestimmten Abnehmergruppe oder einzelnen, besonders wichtigen Kunden, den
sogenannten Key Accounts. Bei der Unterteilung nach Funktionen schliesslich
konzentriert sich der einzelne Vertriebsmitarbeiter auf die Wahrnehmung bestimmter
Tätigkeiten, wie z.B. die Akquisition von Neukunden oder die Betreuung von
Altkunden. Hersteller wenden oft mehrere Gliederungskriterien gleichzeitig an. 163
In der eigenen Umfrage wurde ermittelt, dass eine beträchtliche Anzahl an
Unternehmen ihre Vertriebsorganisation klar segmentieren: Sie vertreiben ihre Güter
über Aussendienstmitarbeiter (15%), Key Account Managers (8%) oder sie nehmen
eine vertriebliche Trennung zwischen Key Account Managers und
Aussendienstmitarbeiter (37%) vor, dies vor allem bei grösseren Betrieben.
Erstaunlich ist, dass immer noch 40% der Teilnehmer Mischformen der
Vertriebsorganisation bevorzugen und somit keine Segmentierung des Vertriebs nur
nach Key Account Managers und Aussendienstmitarbeiter vornehmen. 164
3.1.3 Das effiziente Führungssystem
Das durch den Verkauf erzielte Ergebnis muss vom Unternehmen sowohl auf
strategischer als auch auf operativer Ebene laufend gesteuert und kontrolliert werden.
Die gewonnenen Erkenntnisse müssen in den Vermarktungsprozess integriert werden
und somit kontinuierliche Anpassungen der Ziele bzw. Ergebnisse ermöglichen.
Unter strategischer Führung (Steuerung und Kontrolle) wird die permanente
Überwachung und Anpassung der Strategien und Ziele verstanden, die gleichzeitig
individuelle und organisatorische Lernprozesse aktiv unterstützen. Die operative
Führung ist dagegen der kurzfristige Vergleich der erzielten Resultate mit den im
Vorfeld definierten Plangrössen (wie z.B. Jahresbudget, Qualitätsniveau, Lieferquote)
mit dem Ziel, bei Abweichungen korrigierend einzugreifen. 165
163 Vgl. Kuhlmann, Vertriebsmanagement, 2001, S. 163-175; Reichwald/Bullinger,
Vertriebsmanagement, 2000, S. 57-60.
164 Vgl. Auswertungen Umfrage.
165 Vgl. Lombriser/ Abplanalp, Strategisches Management, 1997, S. 354.
67

68
Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Ein wichtiger Steuerungsmechanismus im Vertrieb sind die Incentives der
Vertriebsmitarbeiter. Ein System zur Führung und Vergütung im Verkauf ist unter der
Prämisse zu gestalten, dass einerseits die im Verkauf notwendigen standardisierten
Verhaltensweisen (Auftritt der Vertriebsmitarbeiter, Preisverhalten usw.)
sichergestellt werden und anderseits das persönliche Engagement, die Kreativität und
die individuelle Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter im Vertrieb gefördert werden.
Ein solches System setzt sich in der Regel aus einer Kombination von Anweisungen
(Regelungen, Richtlinien usw.) und motivierenden Leistungsanreizen zusammen. Die
Leistungsanreize hängen von vielseitigen Einflussfaktoren ab wie die Art und der
Umfang des Angebotsprogramms, die Grösse der Unternehmung und die Einbettung
der Verkaufsabteilung in die Organisation der Gesamtunternehmung. Diese
Vergütungssysteme können materieller bzw. finanzieller Natur (Fixgehalt, Provision,
Geldprämie und Sachprämie), immaterieller Art (Statusmotive, soziale Anerkennung)
und/oder gemischter Natur sein (Verkaufswettbewerbe, Beförderung/ Karrierenplan
und Dienstwagen). Jede Firma sollte die Leistungssysteme so gestalten, dass sie den
gesetzten Zielen am Besten gerecht werden und somit ermöglichen, dass die
Vertriebsmitarbeiter sowohl angespornt werden, die Verkaufstätigkeit effizient und
effektiv wahrzunehmen, als auch motiviert sind, die Anliegen der Kunden und des
Unternehmens permanent zu vertreten. 166 Der Führungsstil ist mitarbeiter- und
kundenorientiert und ermöglicht, Aufgaben und Verantwortungen zu delegieren. Die
Entlohnungssysteme sind individuell auf die Fähigkeiten und Verkaufsresultate
ausgerichtet. 167
Es liegen deutliche Unterschiede bei den Probanden darin, ob sie das Führungssystem
zu den drei bedeutendsten Erfolgsfaktoren zählen oder nicht. Erstaunlich ist, dass 3%
der erfolgreichen Betriebe die Ziele und Incentives der Vertriebsmitarbeiter als sehr
bedeutend betrachten, während kein einziges der weniger erfolgreichen Unternehmen
dies tut. 168
166 Vgl. Meffert, Marketing, 1994, S. 843f.; Stanton/ Buskirk, Sales Force, 1978, S. 244ff.; Stanton/
Spiro, Sales Force, 1999, S. 522ff.
167 Vgl. Nagel, Schulung, 1990, S. 51; Nagel, Erfolgsfaktoren, 1989, S. 65.
168 Vgl. Auswertungen Umfrage.

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
3.1.4 Die Dokumentationen und die Informationssysteme
Eine professionelle Ergebniskontrolle kann nur durch institutionalisierte
Kontrollmechanismen und professionelle Informationssysteme eingerichtet werden.
Als institutionalisierte Kontrollmechanismen können die Aufbereitung von
Abverkaufsstatistiken, die Messung von Kennzahlen oder/und die Entwicklung von
Früherkennungssystemen bezeichnet werden. Professionelle Informationssysteme
sind vielfältig, je nachdem welche Kennzahlen fürs Unternehmen von Bedeutung
sind. Ein an die Strategieumsetzung angepasstes Informationssystem sollte nicht nur
sicherstellen, dass die eigenen Kennzahlen zielgruppengerecht zur Verfügung gestellt
und Entscheidungen auf der betreffenden Stufe erleichtert werden, sondern sollte
auch Hinweise auf Konkurrenten oder andere Umweltdaten von strategischer
Bedeutung liefern. 169
Somit steht die strategische Problemlösung, bei der Dokumentationen
Wettbewerbsvorteile generieren und eine optimale Zuordnung der Daten und
Informationen mittels systematisierten internen und externen Prozessen angestrebt
wird, im Vordergrund. 170 Obwohl die meisten Probanden die Dokumentationen und
Informationssysteme nicht zu den drei bedeutendsten Erfolgsfaktoren einer
Produktvermarktung zählen, wurde dessen Wichtigkeit in einer Studie der Universität
St. Gallen erkannt, welche analysiert hat, dass in der Konsumgüterbranche die
Systematisierung von strategischen Daten und Wettbewerbsinformationen zur
Bindung des Händlers führt. 171 Ausserdem bestätigt auch die ECR-
Erfolgsfaktorenstudie, dass der Einsatz von moderner Informationstechnologie mit
Mittelwert von 1.7 (bei 1 = sehr grosse Bedeutung und 5 = keine Bedeutung) sehr
bedeutend ist. 172
169 Vgl. Dannenberg, Sales Marketing, 2000, S. 100ff.; Lombriser/ Abplanalp, Strategisches
Management, 1997, S. 317.
170 Vgl. Nagel, Erfolgsfaktoren, 1989, S. 65.
171 Vgl. Pötzl, Informationsaustausch, 2001, S. 63.
172 Vgl. Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.
69

70
3.1.5 Die Schulung der Vertriebsmitarbeiter
Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Die Mitarbeiter sollten nach den Zielen der Effektivität und der Effizienz sowohl auf
die Produktneuheiten als auch auf die Bedürfnisse des Marktes und der Kunden
geschult werden. Die Schulung ist ein kontinuierlicher Prozesse der bei jeder neuen
Produktvermarktung wieder neu vorgenommen werden muss. 173 Die Schulung der
Vertriebsmitarbeiter gehört im Rahmen der Personalpolitik eines Unternehmens zur
Personalentwicklung. Die Personalentwicklung hat die Aufgabe, die Fähigkeiten der
Mitarbeiter in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen
Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikationen den gestellten Anforderungen
entsprechen. Die Personalentwicklung kann in zwei Hauptbereiche unterteilt werden:
die Karrierenplanung und die betriebliche Personalbildung. 174 Die Schulung der
Vertriebsmitarbeiter kann der betrieblichen Personalbildung zugeordnet werden.
Unter betrieblicher Personalbildung sind alle zielgerichteten, bewussten und
planmässigen Massnahmen und Tätigkeiten zu verstehen, welche auf die Vermehrung
und Veränderung der Kenntnisse, der Fähigkeiten sowie der Verhaltensweisen der
Belegschaftsmitglieder gerichtet sind. Die Massnahmen können unterteilt werden in
betriebliche Grundausbildung und betriebliche Weiterbildung. 175 Die Schulung im
Sinne der verbesserten Vermarktung neuer Produkte kann der betrieblichen
Weiterbildung zugeordnet werden, welche darauf ausgerichtet ist, das vorhandene
Wissen über die neuen Produkte und die vorhandenen Fähigkeiten im Verkauf zu
erweitern und vertiefen. Die Personalbildung kann auf verschiedene Arten erfolgen,
wobei die Ausbildungsmethoden nach folgenden Kriterien charakterisiert werden
können: der Träger der Ausbildung (d.h. betriebsinterne der betriebsexterne
Instruktoren), der Ort der Ausbildung (d.h. on-the-job/ am Arbeitsplatz oder off-the-
job/ ausserhalb des eigentlichen Arbeitsplatzes), der Inhalt der Ausbildung (d.h.
allgemeine oder aufgabenorientierte Ausbildung) und die Zielperson der Ausbildung
(in unserem Fall der Mitarbeiter im Aussendienst). 176
173 Vgl. Nagel, Schulung, 1990, S. 139ff.; Nagel, Erfolgsfaktoren, 1989, S. 65.
174 Vgl. Thommen, Betriebswirtschaftslehre, 1992, Band 3, S. 121.
175 Vgl. Hentze, Personal, 1991, S. 331.
176 Vgl. Thommen, Betriebswirtschaftslehre, 1992, Band 3, S. 123f.

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
In der ECR-Erfolgsfaktorenstudie konnte nachgewiesen werden, dass in der
Konsumgüterindustrie die Schulung und das Training der Mitarbeiter eine hohe
Bedeutung hat, da sie mit Mittelwert von 2.0 (bei 1 = sehr grosse Bedeutung und 5 =
keine Bedeutung) bewertet wird. 177 In der eigenen Umfrage hat sich herausgestellt,
dass die erfolgreicheren Unternehmen der Schulung einen siebenmal höheren Wert
beimessen als die weniger erfolgreichen Betriebe. 178
3.1.6 Die Stellhebel, das Engagement und die Akzeptanz der Vertriebs-
mitarbeiter
Die Nutzung des Mitarbeiterpotentials als Mitunternehmer mit Eigeninitiative und
hoher Selbst- und Fremdmotivation steht im Mittelpunkt dieses Erfolgsfaktors. 179
Anhand der Antworten der am Fragebogen beteiligten Unternehmen 180 und der
Erkenntnisse von Wotruba (1996) 181 , kann das Potential der Vertriebsmitarbeiter in
drei zentrale Kategorien unterteilt werden: Einflussnahme auf die
Produktvermarktung (d.h. Stellhebel bestehend aus Fachwissen, Verkaufstechnik und
Marktanalysen), Engagement (d.h. Überzeugung und Einsatz) und Akzeptanz beim
Handelspartner (d.h. Kundenkontakte und langjährige Kundenbeziehungen).
Die Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter werden in der Konsumgüterindustrie als
der wichtigste Erfolgsfaktor der Produktvermarktung bezeichnet: 35% der Probanden
(sowohl die Erfolgreichen als auch die weniger Erfolgreichen) setzen beim
klassischen Vertrieb auf diesen Aspekt. 182 In der durchgeführten Umfrage konnte
festgestellt werden, dass 68% der Probanden dank der Kompetenzen ihres Vertriebes
die Produkteinführung als erfolgreich bewerten: 76% der Betriebe geben an, mit der
Aufgabenbewältigung ihrer Vertriebsmitarbeiter zufrieden zu sein und 82% der
Unternehmen glauben, ihre Vertriebsmannschaft erfolgreich bei der Vermarktung
177 Vgl. Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.
178 Vgl. Auswertungen Umfrage.
179 Nagel spricht von „Nutzung des Mitarbeiterpotentials“. Vgl. Nagel, Schulung, 1990, S. 51;
Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 751f.
180 Vgl. Auswertungen Umfrage.
181 Vgl. Wotruba, Transformation of Selling, 1996, S. 327ff.
182 Vgl. Auswertungen Umfrage.
71

72
Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
neuer Produkte einzusetzen. Diese Aussage bestätigt, dass der Stellenwert der
Aussendienstmitarbeiter in der Praxis sehr hoch ist. Die Bedeutung der
Vertriebsmitarbeiter kann auch daran gemessen werden, dass 77% der Probanden
einen Aussendienst, Key Account Manager oder sonstige Vertriebsmitarbeiter haben,
welche die Kunden besuchen. Nur 23% der Teilnehmer wählen in der
Konsumgüterindustrie andere Vertriebsformen, um die neuen Produkte abzusetzen.
Bei den Unternehmen, welche keine Vertriebsmannschaft haben, werden die Kunden
entweder direkt von der Geschäftsleitung selbst oder durch andere Vertriebskanäle
(wie z.B. Internet oder Telefondienst) betreut. 183
3.2 Die Erfolgsfaktoren von erfolgreichen Unternehmen der
Konsumgüterbranche
In diesem Abschnitt sollen die wichtigsten Erfolgsfaktoren von erfolgreichen
Unternehmen dargestellt werden. Dabei sollen auch die Unterschiede zwischen der
Food- und der Non-Food-Branche hervorgehoben werden. Darüber hinaus soll
aufgezeigt werden, ob es einen Zusammenhang zwischen der Typologie der Firma
(Unternehmensgrösse und Markstellung) und den Erfolgsfaktoren gibt.
3.2.1 Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren im Fokus „Erfolg“
Die an der Umfrage beteiligten Unternehmen gaben bei der Frage nach der
erfolgreichen Produktvermarktung 184 an, dass folgende drei Erfolgsfaktoren für sie
ausschlaggebend sind: die Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter, das
Einführungskonzept und die kundenorientierten Produkte und Leistungen, wie dies in
Abbildung 3-D ersichtlich ist.
183 Vgl. Auswertungen Umfrage.
184 In der Umfrage wurde nach den drei wichtigsten Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung gefragt.
Basierend auf dieser Rückmeldung konnte ermittelt werden, welche Erfolgsfaktoren eine
bedeutende Rolle für die erfolgreiche Produktvermarktung darstellen.

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Erfolgsfaktoren
Häufigkeitsvergleich: weniger Erfolgreiche / Erfolgreiche
Die drei wichtigsten Nennungen:
Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter
Einführungskonzept
Kundenorientierte Produkte und Leistungen
Weitere Nennungen:
Dokumentationen & Informationssysteme
Schulung der Vertriebsmitarbeiter
Effizientes Führungssystem
Strategie-orientierte Organisation
Abbildung 3-D: Erfolgsfaktoren bei erfolgreichen und weniger erfolgreichen
Unternehmen
Andere
1.2%
1.1%
1.2%
0.0%
3.3%
1.1%
3.8%
5.9%
17.6%
28.2%
36.5%
Interessant ist, dass es bei den drei wichtigsten Nennungen keine grossen
Unterschiede zwischen den erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen
8.7%
9.4%
14.1%
34.8%
33.2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Anteil Nennungen
weniger Erfolgreiche (n=85) Erfolgreiche (n=184)
Lesebeispiel: Auf den Erfolgsfaktor "Kompetenz der Vertriebsmitarbeiter" entfallen bei den weniger Erfolg-
Lesebeispiel: reichen 36.5% von 85 Nennungen, bei den Erfolgreichen sind es 34.8% von 184 Nennungen.
Lesebeispiel: Mehrfachnennungen möglich.
73

74
Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
gibt. So gaben 35% der Probanden (34.8% der Erfolgreichen und 36.5% der weniger
Erfolgreichen) an, dass sie besonderen Wert darauf legen, kompetente Mitarbeiter zu
beschäftigen, welche die Kundenanliegen verstehen. 32% der Betriebe (33.2% der
erfolgreichen und 28.2% der weniger erfolgreichen) betrachten es als wichtig, ein
klares Einführungskonzept zu haben, mit dem das neue Produkt auf dem Markt
lanciert wird. Und 15% der Probanden (14.1% der erfolgreichen und 17.6% der
weniger erfolgreichen) stellen nach wie vor ein gutes und innovatives Produkt, das
die Bedürfnisse des Marktes deckt, ins Zentrum der Produktvermarktung. 185
Der wichtigste Erfolgsfaktor: Die Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter
Die Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter stehen bei einer Produktvermarktung
unbestritten an erster Stelle. Sie stellen die Schnittstelle zwischen dem Unternehmen
und dem Kunden dar, verkörpern die Werte des Unternehmens und sind letztlich für
die Kundenbindung verantwortlich. 186 Die Vertriebsmitarbeiter beeinflussen den
gesamten Marketing-Mix: Sie prägen durch ihr Vorgehen die Produkteinführung,
setzen Schwerpunkte beim Sortiment, gestalten Promotions- und Distributions-
aktivitäten und beeinflussen die damit verbundenen Dienstleistungen sowie Preise.
Dies ist insbesondere wichtig in der Konsumgüterbranche, wo die Zusammenarbeit
zwischen Industrie und Handel enger geworden ist und neben der Tätigkeit des
Produktverkaufs die professionelle Integration der Kundenwünsche im Vordergrund
steht.
Obwohl bei den Nennung sowohl die erfolgreichen als auch die weniger erfolgreichen
Unternehmen diese Tätigkeit als zentral für die gewinnbringende Produkteinführung
erachten, kann in der detaillierten Betrachtung der Stellhebel dargestellt werden, dass
die Unternehmen in dieser Hinsicht signifikante Unterschiede aufweisen, d.h. die
erfolgreichen Betriebe setzten in der Regel ihre Vertriebsmannschaft effizienter ein,
sind zufriedener mit ihrem Aussendienst und somit ist ihre Produkteinführung auch
erfolgreicher als die ihrer Wettbewerber. Dies ist auch in der nächsten Abbildung 3-E
ersichtlich und wird im Verlauf dieser Dissertation noch näher vertieft.
185 Vgl. Auswertungen Umfrage.
186 Vgl. Reichwald/Bullinger, Vertriebsmanagement, 2000, S. 10.

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Rolle der Vertriebsmitarbeiter
Mittelwertvergleich: weniger Erfolgreiche / Erfolgreiche
Erfolgreicher Einsatz der
Vertriebsmitarbeiter*
Zufriedenheit mit Vertriebsmitarbeitern*
Erfolgreiche
Produkteinführung*
Abbildung 3-E: Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter bei erfolgreichen
und weniger erfolgreichen Unternehmen
Der zweitwichtigste Erfolgsfaktor: Das marktgerechte Einführungskonzept
31% der Probanden legen besonderen Wert auf ein marktgerechtes
Einführungskonzept, bei dem entschieden wird, wann, wo, bei wem und wie ein
neues Produkt auf dem Markt lanciert wird. Die erfolgreichen Betriebe (33.2%)
stufen das Einführungskonzept sogar noch etwas höher ein als die weniger
erfolgreichen Firmen (28.2%).
vollkommen
erfolglos/
unzufrieden
Mittelwert
1 2 3 4 5
2.97
3.56
3.72
3.87
4.07
absolut
erfolgreich/
zufrieden
4.09
weniger Erfolgreiche (n=32) Erfolgreiche (n=70)
* signifikanter Mittelwertunterschied zwischen weniger erfolgreichen und erfolgreichen Unternehmen.
Lesebeispiel: Erfolgreiche Unternehmen setzen ihre Vertriebsmitarbeiter signifikant erfolgreicher
Lesebeispiel: ein als weniger erfolgreiche Unternehmen.
Lesebeispiel: Erfolgreiche Unternehmen sind mit ihren Vertriebsmitarbeitern signifikant
Lesebeispiel: zufriedener als weniger erfolgreiche Unternehmen.
75

76
Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Erfüllungsgrad und Bedeutung der Produktvermarktung
Mittelwertvergleich: weniger Erfolgreiche / Erfolgreiche
Kundenorientierung
Produktentwicklung als
strategische Aufgabe
Innovation
Produktvermarktung als
strategische Aufgabe
Erfüllungsgrad
Bedeutung
Erfüllungsgrad
Bedeutung
Erfüllungsgrad*
Bedeutung
Erfüllungsgrad
Bedeutung*
gar nicht
erfüllt/
wichtig
Mittelwert
1 2 3 4 5
Abbildung 3-F: Innovation und Einführungskonzept im Fokus „Erfolg“
3.47
3.63
3.63
3.84
4.00
4.01
4.00
4.00
4.19
absolut
erfüllt/
wichtig
4.23
4.39
4.26
4.55
4.43
4.64
4.74
weniger Erfolgreiche (n=32) Erfolgreiche (n=69)
* signifikanter Mittelwertunterschied zwischen weniger erfolgreichen und erfolgreichen Unternehmen.
Lesebeispiel: Der Erfolgsfaktor "Innovation" ist bei erfolgreichen Unternehmen signifikant
Lesebeispiel: mehr erfüllt als bei weniger erfolgreichen.

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Ein ähnliches Bild widerspiegelt auch Abbildung 3-F. Die erfolgreichen Unternehmen
messen der strategischen Aufgabe der Produktvermarktung mehr Bedeutung bei als
die weniger erfolgreichen Firmen. Sie geben darüber hinaus auch an, dass die
Aufgabe der Produktvermarktung noch zentraler ist als diejenige der
Produktentwicklung. Sie finden es wichtig, die Produkte nicht nur zu entwickeln,
sondern auch durch ein klares Einführungskonzept systematisch und professionell am
Markt einzuführen. 187 Im Rahmen der ECR nimmt das Einführungskonzept eine
besondere Stelle ein, wenn die Erwartungen zusammen mit dem Handelspartner
abgesprochen werden und damit eine Systematisierung der Produktvermarktung
erzielt werden kann. Durch ein marktgerechtes Einführungskonzept können sämtliche
Aspekte der Integration der neuen Produkte in die Category des Handelspartners
sowie die Ausgestaltung von marktgerechten Promotionen mit dem Abnehmer
abgestimmt werden. 188 Dies führt auch zu einer Kundenbindung des Handels zur
Industrie und zu einer weiteren Zusammenarbeit, welche die Wünsche des
Endkonsumenten in die Betrachtung der Produktvermarktung integriert.
Der drittwichtigste Erfolgsfaktor: Die kundenorientierten Produkte und Leistungen
In der eigenen Umfrage konnte ermittelt werden, dass sowohl erfolgreiche (14% der
Probanden) wie auch weniger erfolgreiche Unternehmen (17% der Probanden)
besonderen Wert auf ein gutes und innovatives Produkt legen, das die Bedürfnisse des
Marktes deckt. 189 Interessant ist, dass alle Probanden ein innovatives, markt- und
sortimentskonformes Produkt voraussetzen, um die Produktvermarktung
gewinnbringend realisieren zu können. Somit steht fest, dass ohne die passende
Innovation keine professionelle Marktbearbeitung stattfinden kann. Darüber hinaus
haben die Auswertungen gezeigt, dass erfolgreiche Unternehmen in der Regel
innovativer sind als ihre Wettbewerber.
187 Vgl. Auswertungen Umfrage.
188 Vgl. Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.;Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 77ff.;
Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 4ff.; Auswertungen Umfrage.
189 Vgl. Cooper, Product Success, 1979, S. 93ff.; Auswertungen Umfrage.
77

78
Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Die verschiedenen Typen von Betrieben sehen es alle als wichtig an, kundenorientiert
zu sein, neue Produkte auf den Markt zu bringen, die Konkurrenz an Innovation zu
übertreffen und die Produkte professionell zu vermarkten. Ausserdem stufen all diese
Firmen die Bedeutung dieser Aufgaben höher ein als deren heutige Erfüllung. Daraus
kann geschlossen werden, dass bei allen Firmen Verbesserungspotentiale vorliegen,
obwohl der heutige Erfüllungsgrad bereits über dem Mittelwert von 3 in einer Skala
von 1 (gar nicht erfüllt) bis 5 (absolut erfüllt) und somit diese Tätigkeiten in den
meisten Betrieben aktiv gelebt werden. Dies ist auch in der vorherigen Abbildung 3-F
ersichtlich.
3.2.2 Die weiteren Erfolgsfaktoren: Die Unterschiede zwischen den
erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen
Die weiteren Erfolgsfaktoren werden von den meisten an der Umfrage beteiligten
Unternehmen nicht zu den drei wichtigsten gezählt. Allerdings kann festgehalten
werden, dass das Resultat unterschiedlich ausfällt, ob die Unternehmen diese
Erfolgsfaktoren berücksichtigen oder nicht. Es kann festgestellt werden, dass
erfolgreichere Unternehmen zwei Aspekte bei der Produktvermarktung in den
Vordergrund stellen, die von weniger erfolgreichen Betriebe eher vernachlässigt
werden: das effiziente Führungssystem und die Schulung der Vertriebsmitarbeiter
(siehe auch Abbildung 3-D). Der Vollständigkeit 190 halber werden in diesem
Abschnitt auch die anderen zwei Erfolgsfaktoren (die strategie-orientierte
Organisation sowie die Dokumentationen und Informationssysteme) noch kurz
abgehandelt. Auf die Dokumentationen wird im Kapitel 5 noch näher eingegangen.
Das effiziente Führungssystem
Es gibt deutliche Unterschiede bei den Probanden, ob dem Führungssystem eine
Bedeutung bei der professionellen Produkteinführung durch den Vertrieb
beigemessen wird oder nicht. 3% der erfolgreichen Betriebe zählen die Ziele und
190 Vgl. Nagel, Erfolgsfaktoren, 1989, S. 65; Kotler, Marketing, 1997, S. 332ff.; Cooper, Product
Success, 1979, S. 93ff.

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Incentives der Vertriebsmitarbeiter zu den drei wichtigsten Erfolgsfaktoren bei einer
Produkteinführung, während dies bei keinem einzigen der weniger erfolgreichen
Unternehmen der Fall ist.
Die eigene Umfrage wollte wissen, welchen Führungsansatz zur Steuerung des
Vertriebs die Probanden bevorzugen. Die Auswertung hat gezeigt, dass es zwar
unterschiedliche Tendenzen bei der Führung gibt, aber diese statistisch gesehen nicht
signifikant sind (siehe Abbildung 3-G). Die zentrale Führung (mit den straffen
Unternehmensvorgaben) wird von der Mehrheit der Unternehmen bevorzugt: So
wenden 58% der erfolgreichen Firmen und 55% der weniger erfolgreichen Anbieter
eine Führung durch klare Zielvorgaben zur Steigerung der Effizienz im Vertrieb an. 191
Führungsstil
Führungsstil
Häufigkeitsvergleich: weniger Erfolgreiche / Erfolgreiche
zentral
(straffe Unternehmensvorgaben)
dezentral
(Mitspracherecht)
Abbildung 3-G: Führungsstil der erfolgreichen und weniger erfolgreichen Firmen
191 Vgl. Auswertungen Umfrage.
45.2%
42.0%
54.8%
58.0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anteil
weniger Erfolgreiche (n=31) Erfolgreiche (n=69)
Lesebeispiel: 54.8% von 31 weniger erfolgreichen Unternehmen führen
Lesebeispiel: ihre Vertriebsmitarbeiter zentral; bei den erfolgreichen
Lesebeispiel: Unternehmen sind es 58.0% von 69 Unternehmen.
Crosstabs: Chi²-Wert: 0.086; Signifikanz: 0.829; Cramer's V: 0.029
79

80
Die Schulung der Vertriebsmitarbeiter
Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Ein weiterer Erfolgsfaktor, der bei den erfolgreichen Unternehmen eine besondere
Stellung einnimmt, ist die Schulung der Vertriebsmitarbeiter. Das Training der
Aussendienstmitarbeiter über die Produktneuheiten sowie über die Bedürfnisse des
Marktes und der Kunden erhöht die Chance, die gesetzten Ziele zu erreichen.
Die Schulung ist ein kontinuierlicher Prozess, der bei jeder Produktvermarktung
wieder neu vorgenommen werden muss. Sie ermöglicht, die Fähigkeiten der
Mitarbeiter in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen
Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikationen den gestellten Anforderungen
entsprechen. 192 Im Rahmen der Kundenorientierung ist dieser Aspekt sehr wichtig
geworden, weil die Anforderungen der Mitarbeiter im Vertrieb laufend den neuen
Bedürfnissen von Händlern und Endkonsumenten entsprechen müssen. Erfolgreiche
Unternehmen haben diesen Aspekt erkannt: 9% von ihnen zählen die Schulung der
Vertriebsmannschaft zu den drei wichtigsten Erfolgsfaktoren der Produkt-
vermarktung, während dies bei praktisch keinem der weniger erfolgreichen
Unternehmen der Fall ist.
Die strategie-orientierte Organisation
In der eigenen Umfrage konnte nachgewiesen werden, dass die Form der
Organisation (z.B. KAM oder Aussendienst) einen Einfluss auf die Umlegung der
einzelnen Stellhebel hat. 193 Aus diesem Grund soll noch kurz auf die Form der
Vertriebsorganisation eingegangen werden.
Obwohl statistisch gesehen kein Zusammenhang zwischen dem Erfolg und der
Vertriebsstruktur nachgewiesen werden kann, gibt es unterschiedliche Tendenzen bei
der Vertriebsorganisation zwischen den erfolgreichen und weniger erfolgreichen
Unternehmen. Auffällig ist, wie Abbildung 3-H zeigt, dass bei der
Häufigkeitsverteilung die erfolgreichen Unternehmen eher eine vertriebliche
Trennung zwischen Key Account Management und Aussendienst (44%) vornehmen,
192 Vgl. Nagel, Schulung, 1990, S. 139ff.; Nagel, Erfolgsfaktoren, 1989, S. 65.
193 Vgl. Auswertungen Umfrage.

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
während die weniger erfolgreichen Unternehmen eher keine Trennung möchten
(48%).
Vertriebsstruktur
Abbildung 3-H: Vertriebsorganisation zwischen erfolgreichen und weniger
erfolgreichen Unternehmen
Bei der Kundenstruktur konnte in der Umfrage aufgedeckt werden, dass die
erfolgreichen Unternehmen in der Regel entweder nur bis zu 25 Kunden (9%) oder
mehr als 1001 Abnehmer (44%) im Kundenstamm haben. Die weniger erfolgsreichen
Betriebe dagegen haben in der Regel zwischen 26 und 1000 Kunden im eigenen
Portfolio. 194
Vertriebsstruktur
Häufigkeitsvergleich: weniger Erfolgreiche / Erfolgreiche
Vertrieb nur über
Aussendienstmitarbeiter
Vertrieb nur über
Key Account Managers
Vertriebliche Trennung
zwischen KAM und AD
Keine vertriebliche Trennung
zwischen KAM und AD
194 Vgl. Auswertungen Umfrage.
4.3%
16.1%
14.3%
12.9%
22.6%
37.1%
44.3%
48.4%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anteil
weniger Erfolgreiche (n=31) Erfolgreiche (n=70)
Lesebeispiel: 16.1% von 31 weniger erfolgreichen Unternehmen
Lesebeispiel: organisieren ihren Vertrieb nur über Aussendienst-
Lesebeispiel: mitarbeiter; bei den erfolgreichen sind es 14.3%
Lesebeispiel: von 70 Unternehmen.
Crosstabs: Chi²-Wert: 5.711; Signifikanz: 0.123; Cramer's V: 0.238
81

82
Die Dokumentationen und Informationssysteme
Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Dokumentationen und Informationssysteme werden von den wenigsten Probanden
(gerade 1%) zu den Erfolgsfaktoren einer Produktvermarktung gezählt. In der eigenen
Umfrage konnte nachgewiesen werden, dass die Dokumentierung von sämtlichen
Aspekten rund um die Produktvermarktung einen direkten Einfluss auf die Umlegung
der einzelnen Stellhebel und auf den Unternehmenserfolg hat. 195 Dieser Aspekt der
Kundenbindung wurde auch in einer Studie der Universität St. Gallen erkannt, welche
nachweist, dass in der Konsumgüterbranche strategische Daten sowie
Wettbewerbsinformationen in qualifizierter Form zu einer weiteren Bindung des
Händlers zum Hersteller führen 196 und somit den Geschäftserfolg stark beeinflussen
können.
3.2.3 Die wichtigsten Erfolgsfaktoren im Fokus „Branche“
Die Branchen gewichten ihre Produktvermarktung etwas anders. In unserem Fall
wurden die Firmen der Food- (Nahrungsmittel) und Non-Food-Industrie
(Bekleidung/Textil und Kosmetik) in Hinblick auf ihre Branchenspezifika geprüft.
Dabei haben sich folgende zentralen Erkenntnisse herauskristallisiert 197 :
• Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren (Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter,
Einführungskonzept und kundenorientierte Produkte) bleiben nach wie vor
unbestritten, d.h. sowohl in der Food- als auch in der Non-Food-Branche
werden diese Aspekte als zentrale Voraussetzungen bei einer
Produkteinführung angesehen.
• Allerdings legt die Non-Food-Industrie stärkeres Gewicht auf die
Kompetenzen und das Engagement der Vertriebsmitarbeiter als die Food-
Hersteller. Zählen 33% der Teilnehmer der Food-Industrie die Kompetenzen
195 Vgl. Auswertungen Umfrage.
196 Vgl. Pötzl, Informationsaustausch, 2001, S. 63.
197 Es wurden hier nur die Unterschiede aufgezeigt. Wenn es keine Unterschiede zwischen der
Betrachtung „erfolgreiche Unternehmen“ und „erfolgreiche Unternehmen im Blickwinkel der
Branche“ gab, dann wurden diese nicht erwähnt. Vgl. Auswertungen Umfrage.

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
zu den drei wichtigsten Erfolgsfaktoren, so sind es über 40% bei der Non-
Food-Branche.
• Die Gewichtung der Non-Food-Industrie auf die Kompetenzen der
Aussendienstmitarbeiter kann darauf zurückgeführt werden, dass sie ihren
Vertrieb weniger straff führt und somit darauf angewiesen ist, dass die
Entscheidungskompetenzen besser wahrgenommen werden. Die Non-Food-
Hersteller wenden nämlich in der Regel einen dezentralen Führungsansatz
(49%) an, bei dem das Mitspracherecht der Vertriebsmitarbeiter stärker
akzeptiert wird.
3.2.4 Der Zusammenhang zwischen den sich bewährten Erfolgsfaktoren
und der Unternehmenstypologie
Zur Bestimmung einer erfolgreichen Handhabung der Produktvermarktung wurden
diverse mögliche Einflussfaktoren betrachtet. Die Zusammenhänge zwischen diesen
Variablen und dem Erfolg wurde mittels der Kreuztabellierung/ Kontingenzanalyse
ermittelt. 198 Bei den meisten Variablen gibt es keinen signifikanten Unterschied,
womit diese Einflussgrössen nicht weiter berücksichtigt werden. Die Unterschiede
können auf folgende zwei Variablen reduziert werden: die Grösse und die
Marktstellung des Unternehmens.
Die Betrachtung aus Sicht der Unternehmensgrösse
Obwohl die Grösse des Unternehmens keinen ausschlaggebenden Faktor für eine
erfolgreiche Produktvermarktung ist, kann aufgezeigt werden, dass sie aber einen
direkten Einfluss auf die Wahl der Erfolgsfaktoren hat. Die Segmentierung der
198 Vgl. Auswertungen Umfrage. Mittels den Kreuztabellierungen/ Kontingenzanalysen kann
festgestellt werden, ob ein Zusammenhang zwischen nominal skalierten Variablen besteht. Der
Chi-Quadrat-Test gibt Auskunft darüber, ob ein signifikanter Unterschied (bei Werten unter 0.05)
vorliegt. Mittels des Cramer’s V kann die Stärke des Zusammenhangs definiert werden.
83

84
Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Unternehmen wurde nach kleineren und mittleren Betrieben (bis zu 50 Mio. Sfr.
Umsatz) und grösseren Firmen (mit über 50 Mio. Sfr. Umsatz) vorgenommen. 199
Erfolgsfaktoren
Häufigkeitsvergleich: bis 50 / über 50 Mio. Sfr. Umsatz
Die drei wichtigsten Nennungen:
Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter
Einführungskonzept
Kundenorientierte Produkte und Leistungen
Weitere Nennungen:
Dokumentationen & Informationssysteme
Schulung der Vertriebsmitarbeiter
Effizientes Führungssystem
Strategie-orientierte Organisation
Andere
16.4%
Abbildung 3-I: Erfolgsfaktoren bei kleineren und grösseren Unternehmen
1.2%
1.0%
2.9%
1.2%
3.9%
3.9%
3.5%
1.0%
7.0%
13.6%
11.7%
199 Vgl. Thommen, Betriebswirtschaftslehre, 1992, Band 1, 55.
28.2%
28.7%
39.2%
36.9%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Anteil Nennungen
bis 50 Mio. Sfr. (n=171) über 50 Mio. Sfr. (n=103)
Lesebeispiel: Auf den Erfolgsfaktor "Kompetenz der Vertriebsmitarbeiter" entfallen bei den kleinen Unternehmen
Lesebeispiel: 39.2% von 171 Nennungen, bei den grossen Unternehmen sind es 28.2% von 103 Nennungen.
Lesebeispiel: Mehrfachnennungen möglich.

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Abbildung 3-I zeigt auf, dass die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren auch unter
Berücksichtigung der Unternehmensgrösse (und somit indirekt der finanziellen
Kraft 200 des Betriebes) unbestritten bleiben. Es ist allerdings ersichtlich, dass kleinere
Unternehmen die Kompetenzen ihrer Vertriebsmannschaft stärker gewichten als die
grösseren Firmen. So zählen 39% von ihnen diesen Erfolgsfaktor zu den drei
wichtigsten, während es nur 28% der grösseren Betriebe tun. Der Fokus der kleineren
Firmen auf die Kompetenzen des Aussendienstes hängt mit der Bedeutung eines
marktgerechten Einführungskonzeptes im Unternehmen zusammen. So legen 37% der
grösseren Betriebe Wert auf eine Systematisierung der Produktvermarktung, während
es nur 29% der kleineren Unternehmen tun. Darüber hinaus legen die grösseren
Firmen wesentlich mehr Gewicht auf die Schulung und die effiziente Führung der
Vertriebsmitarbeiter. Diese Aspekte hängen einerseits von der finanziellen Kraft der
Hersteller und anderseits von den komplexeren Strukturen ab, die in grösseren Firmen
vorhanden sind. 201
Die Betrachtung aus Sicht der Marktstellung
Die Marktstellung der Unternehmen hat einen Einfluss auf die Produktvermarktung.
Diejenigen Firmen, welche als Marktführer oder als Herausforderer des Marktführers
positioniert sind, sind in der Regel erfolgreicher als Nischen- oder
Mittelfeldanbieter. 202 Daraus kann abgeleitet werden, dass eine klare Positionierung
im Markt eine ausschlaggebende Rolle in Bezug auf den Erfolg der
Produktvermarktung ist, wie dies Abbildung 3-J aufzeichnet.
In dieser Arbeit sollen die Marktführer den anderen Anbietern gegenüber gestellt
werden. Marktführer sind jene Anbieter, die eine ausgeprägte Marktmacht und
dadurch die Möglichkeit haben, die eigenen Produktvorstellungen erleichtert
durchzusetzen und somit die Gesamtmarktentwicklung zu beeinflussen. 203
200 Vgl. Thommen, Betriebswirtschaftslehre, 1992, Band 1, 55.
201 Vgl. Thommen, Betriebswirtschaftslehre, Band 3, S. 176f.; Thommen, Betriebswirtschaftslehre,
1992, Band 1, S. 55f.
202 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 66f.; Pepels, Marketing, 2004, S. 1285ff.
203 Vgl. Pepels, Marketing, 2004, S. 1285f.
85

86
Marktstellung
Abbildung 3-J: Marktstellung im Fokus "Erfolg"
Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Die Marktführer fokussieren stärker auf ein klares Einführungskonzept (36% zu 30%)
und auf die Schulung der Vertriebsmitarbeiter (8% zu 5%) als ihre Herausforderer.
Die Kompetenzen der Aussendienstmitarbeiter spielen dagegen eine geringere Rolle
(29% zu 39%) als bei ihren Wettbewerbern. Da sich bei der Marktstellung ein
ähnliches Bild widerspiegelt wie beim Einflussfaktor „Unternehmensgrösse“, kann
daraus geschlossen werden, dass die Markstellung und die Grösse der Unternehmen
in einem direkten Zusammenhang stehen. Dies kann auch durch die eigene Umfrage
bestätigt werden, die klar aufzeigt, dass in der Regel grössere Unternehmen
Marktführer sind. 204
Marktstellung
Häufigkeitsvergleich: weniger Erfolgreiche / Erfolgreiche
Marktführer
Herausforderer des
Marktführers
Anbieter im Marktmittelfeld
Marktnischenbearbeiter
204 Vgl. Auswertungen Umfrage.
8.7%
18.8%
15.6%
26.1%
21.9%
24.6%
40.6%
43.8%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Anteil
weniger Erfolgreiche (n=32) Erfolgreiche (n=69)
Lesebeispiel: 18.8% von 32 weniger erfolgreichen Unternehmen
Lesebeispiel: sehen sich als Marktführer; bei den erfolgreichen
Lesebeispiel: sind es 40.6% von 69 Unternehmen.
Crosstabs: Chi²-Wert: 9.697; Signifikanz: 0.021; Cramer's V: 0.310

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
3.3 Zusammenfassende Erkenntnisse und Schwerpunkt der
Erfolgsfaktoren in dieser Forschungsarbeit
In diesem Abschnitt sollen die wichtigsten Erkenntnisse bei den Erfolgsfaktoren der
Produktvermarktung sowie deren Schwerpunkt im Verlauf der weiteren Dissertation
dargestellt werden.
3.3.1 Zusammenfassende Erkenntnisse zu den Erfolgsfaktoren
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sowohl erfolgreiche als auch
weniger erfolgreiche Unternehmen in erster Linie auf die Kompetenzen der
Vertriebsmitarbeiter, auf ein marktgerechtes Einführungskonzept sowie auf
kundenorientierte Produkte und Leistungen setzen.
Als wichtigster Erfolgsfaktor betrachten die erfolgreichen Betriebe die engagierten
und kompetenten Vertriebsmitarbeiter, die mit Überzeugung und Einsatz die Kunden
betreuen und die Neuheiten dem Handel „schmackhaft“ machen. Die erfolgreichen
Unternehmen überlassen die Kundenbetreuung nicht dem Zufall, sondern sie schulen
ihre Mitarbeiter im Vertrieb, geben ihnen ein spezifisches Fachwissen mit und
bringen ihnen die notwendigen Verkaufstechniken bei. Darüber hinaus legen sie
Einführungsziele bei der Produktvermarktung fest, und steuern damit die Effizienz
des Verkaufs. Die weniger erfolgreichen Unternehmen gehen diesen Prozess weniger
systematisch an, obwohl auch sie ein innovatives und bedürfnisorientiertes Produkt
sowie ein klares Einführungskonzept voraussetzen. Sie legen viel mehr Wert auf gute
Kundenkontakte und langjährige Kundenbeziehungen und somit auf die
Kompetenzen ihrer Vertriebsmannschaft. Sie betrachten die Schulung der
Vertriebsmitarbeiter sowie deren Steuerung im Rahmen der Zielerreichung als eine
untergeordnete Prämisse zur erfolgreichen Produktvermarktung.
Der zweitwichtigste Erfolgsfaktor ist das marktgerechte Einführungskonzept. Bei
allen Marktakteuren spielt im Rahmen der Efficient Consumer Response die
Kundenorientierung und die Wahrnehmung der Produktvermarktung als strategische
Aufgaben eine sehr zentrale Rolle. Dies ist darauf zurück zu führen, dass die
Kooperation mit dem Handel intensiver geworden ist und die Ziele gemeinsam
abgestimmt werden.
87

88
Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Als drittwichtigster Erfolgsfaktor werden die kundenorientierten Produkte und
Leistungen genannt. Somit steht fest, dass die Grundvoraussetzung für eine
erfolgversprechende Produktvermarktung nach wie vor in einem innovativen und
sortimentskonformen Produkt liegt, das den Bedürfnissen der Kunden und
Endkonsumenten gerecht wird. Dies ist bei der heutigen Kundenorientierung, bei der
unter Mitwirkung der Kundenanliegen geeigneten Produkte für die Warengruppe der
Abnehmer hergestellt werden, immer noch sehr wichtig.
Marktführer und grössere Unternehmen gehen die Produktvermarktung
systematischer an und legen mehr Wert auf ein starkes Einführungskonzept und auf
die Schulung der Vertriebsmitarbeiter als ihre Herausforderer. Sie strukturieren somit
den Prozess der Kundenbetreuung über die Kundenpflege durch gute
Geschäftsbeziehungen hinaus.
3.3.2 Schwerpunkt der Erfolgsfaktoren in dieser Forschungsarbeit
Obwohl bei der Produktvermarktung sieben zentrale Erfolgsfaktoren identifiziert
werden können, welche den Verkaufserfolg neuer Produkte stark beeinflussen 205 ,
wird im weiteren Verlauf dieser Dissertation der Schwerpunkt auf die Kompetenzen
der Vertriebsmitarbeiter gelegt. Die eigene Umfrage konnte nämlich aufzeigen, dass
für 35% der Unternehmen die Fähigkeiten der Mitarbeiter im Aussendienst als
wichtigster Erfolgsfaktor bei der Produktvermarktung in der Konsumgüterindustrie
wahrgenommen werden. 206
Bei den Kompetenzen 207 der Vertriebsmitarbeiter wurde eine Einschränkung auf die
Stellhebel vorgenommen:
205 Vgl. Nagel, Erfolgsfaktoren, 1989, S. 65.
206 Vgl. Auswertungen Umfrage.
207 Es können drei Kategorien von Kompetenzen unterschieden werden: die Stellhebel, das
Engagement und die Akzeptanz beim Handelspartner. Vgl. Wotruba, Veränderungen beim
Verkauf, 1996, S. 327ff.

Die Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung
Während 50% der erfolgreichen Unternehmen auf die Stellhebel der
Aussendienstmitarbeiter Wert legen und diese Aktivität auch besser handhaben 208 , so
setzten 42% der weniger erfolgreichen Betriebe stets noch auf die guten
Kundenkontakte und die langjährigen Kundenbeziehungen. Dem Engagement messen
die erfolgreichen Betriebe eine fast doppelt so hohe Bedeutung zu als die weniger
erfolgreichen Unternehmen. 209 Da die Stellhebel bei den erfolgreichen Teilnehmern
aber wichtiger eingestuft worden sind als das Engagement, soll im Kapitel 4 der
Fokus auf die Thematik der Stellhebel gesetzt werden und hier der Einfluss der
Vertriebsmitarbeiter auf den Marketingmix und den Vermarktungsprozess betrachtet
werden.
In Kapitel 6 soll der Zusammenhang zwischen den Stellhebeln und den im
Unternehmen aufgebauten Dokumentationen dargestellt werden. Obwohl die meisten
Probanden die Dokumentationen im Vertrieb nicht zu den drei wichtigsten
Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung zählen, konnte in der eigenen Umfrage
aufgezeigt werden, dass es einen direkten Zusammenhang gibt und die
erfolgreicheren Unternehmen diese Aktivität besser beherrschen. Dies entspricht auch
den Erkenntnissen aus einer Studie der Universität St. Gallen in der
Konsumgüterbranche, wonach die Bindung des Handels zur Industrie durch die
qualifizierte Verarbeitung von strategischen Daten sowie Wettbewerbsinformationen
erfolgen kann. 210
208 Die Mittelwerte der erfolgreichen Unternehmen bei den Stellhebeln (Erfüllungsgrad) sind
deutlich höher als bei den weniger erfolgreichen Betrieben. Ausserdem geben die Erfolgreichen
auch das Fachwissen, die Verkaufstechniken und die Marktanalysen als zentrale Erfolgsfaktoren
bei der Produktvermarktung an.
209 Vgl. Auswertungen Umfrage.
210 Vgl. Pötzl, Informationsaustausch, 2001, S. 63.
89

90
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
4 Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
In diesem Kapitel sollen die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter im
Marketingmix vorgestellt werden. Danach soll analysiert werden, welchen Stellhebeln
bezüglich Erfolg der Unternehmen und Branche die meiste Bedeutung zukommt.
Somit soll die zweite Forschungsfrage beantwortet werden: „Auf welche Stellhebel
konzentrieren sich die Vertriebsmitarbeiter von erfolgreichen Unternehmen?“
4.1 Die Stellhebel im Marketingmix
Unter dem Begriff Stellhebel können diejenigen Handlungen bezeichnet, die vom
Vertriebsmitarbeiter im Rahmen der Efficient Consumer Response bei der
Vermarktung neuer Produkte aktiv vorgenommen werden. Der Begriff bringt zum
Ausdruck, dass der Vertriebsmitarbeiter einen direkten Einfluss auf den
Verkaufsprozess ausübt, die Entscheidungen der Abnehmer durch seine Handlungen
prägt und die Qualität der Informationsverarbeitung zwischen Unternehmen und
Kunden (Einbezug der Opinion Leaders) steuert. Durch das Umlegen der richtigen
Stellhebel hat der Verkäufer eine direkte Auswirkung auf die Kundenbeziehung, auf
den Umsatz und die Performance einer Produkteinführung. 211
Die meisten Autoren 212 betrachten die Aktivitäten aus Sicht der Verkaufsphase und
integrieren einige limitierte Aspekte der Vorbereitung- und Ausschöpfungsphase. Sie
gewichten besonders stark die Tätigkeit des Verkaufens und befassen sich mit den
Informationen zum Kunden oder vom Kunden, den Marktanalysen zur Konkurrenz
(Vorbereitung- und Ausschöpfungsphase) und den Produkt- und Service-
spezifikationen. 213 Allerdings analysieren die Autoren die Sellhebel nur aus der
211 Vgl. Weitz/ Bradford, Personal Selling, 1999, S. 241ff.; Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 751f.;
Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.
212 Beispiele sind: Kuhlmann (2001), Brooksbank (1995), Churchill (2000), Dannenberg (2000),
Guenzi (2002), Wotruba (1996), Brooksbank (1995), Moncrief (1986).
213 Vgl. Kuhlmann, Vertriebsmanagement, 2001, 233f.; Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.;
Churchill, Sales Force Management, 2000, S. 59ff.; Dannenberg, Sales Marketing, 2000, S.156.;
Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.; Wotruba, Transformation of Selling, 1996, S. 327ff.;
Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.; Moncrief, Verkaufsaktivitäten, 1986, S. 309ff..

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
zeitlichen Perspektive, indem sie die Abfolge von Tätigkeiten beim Verkauf
überprüfen. Sie gehen weder auf die Sicht des Marketingmixes noch auf die
Spezifikationen bei der Produkteinführung ein.
Diese Arbeit soll bei dieser Forschungslücke ansetzen und die Tätigkeiten bei der
Produktvermarktung näher spezifizieren. Die Stellhebel wurden mittels
Expertengespräche ermittelt und in der eigenen Umfrage auf ihre Bedeutung
überprüft. Als theoretische Grundlagen wurden die Aktivitäten von Guenzi (2002) 214
herangezogen. Diese Stellhebel wurden durch die Erkenntnisse von Brooksbank
(1995) 215 in der Verkaufs- und Ausschöpfungsphase und durch die neueren Trends in
der Konsumgüterbranche (so ECR, CM, SCM, O2OM und MC) 216 erweitert bzw.
aktualisiert. Einige Stellhebel von Guenzi (wie z.B. die Koordination des
Verkaufsteams) wurden ausser Acht gelassen, da diese nicht direkt relevant sind für
die Produktvermarktung.
Im Folgenden soll auf jeden dieser Stellhebel näher eingegangen werden.
4.1.1 Stellhebel in der Vorbereitungsphase
In der Vorbereitungsphase werden vom Vertriebsmitarbeiter alle vorbereitenden
Entscheidungen und Massnahmen getroffen, um das neue Produkt effizient beim
Kunden zu verkaufen. Darunter fallen Sortiments- und Kundenanalysen, Einbezug der
Opinion Leaders in die Vorentscheidungen und weitere planende Aktivitäten im
Marketingmix.
Die Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter können wie folgt umschrieben werden und
sind in der Abbildung 4-A ersichtlich:
214 Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.
215 Vgl. Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
216 Vgl. Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff.; Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.;
Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 77ff.; Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.
91

92
Phase 1:
Vorbereitungsphase
Marktleistungsgestaltung
Preisgestaltung
Marktbearbeitungsmassnahmen
Distributionsgestaltung
Definition Vermarktungsziele + Schulung ADM
Kenntnisnahme
Produkt/
Leistung
Kenntnisnahme
Preis
KenntnisnahmeMarktbearbeitung
Kenntnisnahme
Distribution
Analyse
Artikel
Konkurrenz
Analyse
Preise
Konkurrenz
Analyse
Marktbearbeitung
Konkurrenz
Analyse
Warendistribution
Konkurrenz
Abbildung 4-A: Stellhebel in der Vorbereitungsphase
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Analyse
Sortiment
Kunden
Analyse
Kundenpreise
Analyse
Marktbearbeitung
Kunden
Analyse
Warendistribution
Kunden
• Vorbereitungsphase: Stellhebel bei der Marktleistungsgestaltung:
− Analyse der Konkurrenzartikel: Der Vertriebsmitarbeiter evaluiert die
am Markt vorhandenen Konkurrenzprodukte. Um diese Analyse
durchzuführen, muss er vom Unternehmen Kenntnisse über die eigenen
Produkte und Leistungen erlangen. 217
Selektive
Kundeneinbindung
Definition
Abgabepreis
Erarbeitung
alternativer
Promotionspläne
Analyse
alternativer
Belieferungen
Selektive
Produktanpassung
Definition
Marktpreis
Selektive
Tests der
Verkaufsförderung
Selektive
Kanalbelieferung
Einflussnahme
auf
Begleitleistungen
Einbezug
Kunden in
Preisfindung
Selektive
Promotionsaktivitäten
Selektive
Kundenbelieferung
− Analyse der Kundensortimente: Nach der Analyse der
Konkurrenzartikel hat der Vertriebsmitarbeiter die Aufgabe, das
Sortimentsprogramm (die Category) seiner Kunden näher zu betrachten.
217 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Marktanalysen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.
Kundenbesuch

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Er evaluiert, was die Abnehmer bereits im Sortiment haben und wie das
neue Produkt in die Angebotslandschaft hinein passt. 218
− Selektive Kundeneinbindung: Im dritten Schritt versucht der
Aussendienstmitarbeiter, die Kunden in die Vorentscheidungen
einzubeziehen. Dabei sollte er als Kunden sogenannte „Opinion
Leaders“ gewinnen, d.h. jene Abnehmer, welche am meisten Einfluss
auf sein Absatzprogramm haben bzw. welche am Markt als
Meinungsträger angesehen werden. 219
− Selektive Produktanpassung: Der Vertriebsmitarbeiter hat die
Möglichkeit, die Inputs der Kunden in die Unternehmensprozesse
einzubeziehen, indem er frühzeitig Anpassungen (wie z.B. Etiketten,
spezielle Sonderausführungen) für gezielte Abnehmer vornimmt. 220
− Einflussnahme auf Begleitleistungen: Die Mitarbeiter im Vertrieb
können die Leistungen, welche den Kunden angeboten werden, durch
ihre eigenen Inputs und denjenigen der Abnehmer beeinflussen und
somit das Absatzprogramm in ihrer gesamten Betrachtung prägen. 221
• Vorbereitungsphase: Stellhebel bei der Preisgestaltung:
− Analyse der Konkurrenzpreise: Der Mitarbeiter im Aussendienst
betrachtet die Preise der Konkurrenz näher. Diese Analyse setzt voraus,
dass der Vertriebsmitarbeiter die Preispositionierung der Neuheit bereits
kennt. 222
− Analyse der Kundenpreise: Der Aussendienstler analysiert im Rahmen
der Bearbeitung der Category die Preise der Produkte, welche sich im
218 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Store Assortment“
bezeichnet. Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 79f.
219 Vgl. Schweiger, CRM, 2004, S. 8ff.; Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff. und 133ff.
220 Vgl. Stadelmann et al., CRM, 2003, S. 32ff.; Schweiger, CRM, 2004, S. 8ff.
221 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Serviceleistungen“ und Brooksbank spricht von „Service level“.
Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.; Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
222 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Marktanalysen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.
93

94
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Sortiment seiner Kunden befinden. Damit schaffte er sich einen
Informationsvorsprung für die Angebotsphase. 223
− Definition des Abgabepreises: Beim Abgabepreis geht es darum, das
Produkt unter Berücksichtigung der Herstellkosten und die zu
erzielenden Margen dem Kunden anzubieten. Dabei sollten die
Abgabepreise in den verschiedenen Ländern und bei den verschiedenen
Kunden (unter Berücksichtigung der Konditionen und
Mengenkomponente) einheitlich sein, um keine Unstimmigkeiten bei
den Kunden zu verursachen. 224
− Definition des Marktpreises: Um im Markt einheitlich aufzutreten, ist es
wichtig, die preisliche Positionierung der Produkte durch die Festlegung
eines empfohlenen Marktpreises genau zu definieren. Es ist aber in der
Praxis kaum möglich, die Kunden zur Einhaltung eines bestimmten
Marktpreises zu „zwingen“. 225
− Einbezug der Kunden in die Preisfindung: Auch in diesem Schritt kann
der Vertriebsmitarbeiter die Kunden beiziehen, um Klarheit bei der
Bestimmung der Preispositionierung der Neuheit (Abgabe- und
Marktpreis) zu schaffen. 226
• Vorbereitungsphase: Stellhebel bei den Marktbearbeitungsmassnahmen:
− Analyse der Konkurrenzmarktbearbeitung: Nachdem der
Vertriebsmitarbeiter vom Unternehmen erfahren hat, welche Aktivitäten
(wie Promotionen, Werbung oder Verkaufsförderung) zur Bearbeitung
des Marktes geplant sind, bringt er in Erfahrung, was die Konkurrenz in
dieser Hinsicht gemacht hat oder machen wird. 227
223 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Store Assortment“
bezeichnet. Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 79f.
224 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Marktanalysen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.
225 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Marktanalysen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.
226 Vgl. Schweiger, CRM, 2004, S. 8ff.; Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff. und 133ff.
227 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Marktanalysen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
− Analyse der Kundenmarktbearbeitung: Die Kunden haben eigene
Medien, um die Endkonsumenten zum Kauf zu bewegen. Durch die
Analyse und Abstimmung dieser Kommunikationsmittel mit den
Vorstellungen des Unternehmens, kann eine gezielte Marktpenetration
vorgenommen werden. 228
− Erarbeitung alternativer Promotionspläne: Der Mitarbeiter im Vertrieb
bereitet für die Kunden Promotionsangebote vor. Dabei trifft er die
Entscheidung, ob er der gesamten Kundschaft dieselben Angebote
unterbreiten will oder ob er für unterschiedliche Kundengruppen
alternative Promotionspläne erarbeiten soll. 229
− Selektive Tests der Verkaufsförderung: Es besteht die Möglichkeit,
durch die Aussendienstmitarbeiter die erstellten Verkaufsförderungs-
mittel im Vorfeld zu testen. Dabei sollen die Werbebotschaften, die
Displays und die weiteren Kommunikationsmittel bei selektiv
ausgewählten Topkunden geprüft und gleichzeitig diese Meinungsträger
in den Entscheidungsprozess einbezogen werden. 230
− Vorbereitung selektiver Promotionsaktivitäten: Neben der Erarbeitung
alternativer Promotionspläne erstellt der Vertriebsmitarbeiter für
ausgewählte Topkunden individuelle Programme und ermöglicht ihnen
auch einen komparativen Vorteil gegenüber anderen Absatznehmern. 231
• Vorbereitungsphase: Stellhebel bei der Distributionsgestaltung:
− Analyse der Konkurrenzwarendistribution: Nachdem das Unternehmen
den Mitarbeitern im Vertrieb aufgezeigt hat, wie die Distribution der
Ware vorgenommen wird (z.B. welche Kanäle gewählt werden oder wie
228 Vgl. Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.
229 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Promotion“ bezeichnet.
Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 77f.; Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.
230 Vgl. Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.
231 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Promotion“ bezeichnet.
Vgl. Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.; Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.
95

96
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
die Ware geliefert wird), bringt der Aussendienstmitarbeiter in
Erfahrung, wie diese Aktivität von der Konkurrenz gehandhabt wird. 232
− Analyse der Kundenwarendistribution: Die Analyse der
Warenverteilung der Kunden an die Märkte, Filialen oder
Endkonsumenten ermöglicht, die eigenen logistischen und
kanalspezifischen Leistungen an den Bedürfnissen der Abnehmer zu
orientieren. 233
− Analyse alternativer Belieferungen: Der Aussendienstmitarbeiter
evaluiert die Belieferungsformen der Ware an die Kunden und
erarbeitet somit alternative Möglichkeiten, wie die neuen Produkte
versandt werden. 234
− Selektive Kanalbelieferung: Der Vertriebsmitarbeiter beschliesst, einen
Kanal früher als den anderen zu beliefern. Die Grossverteilter können
beispielsweise vor den Kleingeschäften die Ware zugeteilt bekommen
oder die Händler werden den Internetverteilern vorgezogen. 235
− Selektive Kundenbelieferung: Im letzten Schritt hat der Mitarbeiter im
Vertrieb die Möglichkeit, die Produkteinführung auf einzelne Kunden
oder Kundengruppen einzuschränken. Man spricht dann von exklusiven
Vertragskonditionen, welche in der Verkaufsphase mit dem
Absatzpartner ausgehandelt werden. 236
232 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Marktanalysen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.
233 Vgl. Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.; Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 4ff.
234 Vgl. Schweiger, CRM, 2004, S. 8ff.
235 Vgl. Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff. und 133ff.
236 Vgl. Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.; Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff. und
133ff.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Baghdadi (Aarau):
Die selektive Kundeneinbindung in der Vorbereitungsphase
Die Firma Baghdadi ist im Bekleidungsmarkt tätig und vertreibt Damenmode für die
Frau über 30. Das Unternehmen lässt ihre Produkte in China herstellen. Zweimal
jährlich lanciert Baghdadi neue Kleiderkollektionen auf dem Markt. Bei jedem
saisonalen Modewechsel haben die Agenturen, welche die Produkte einkaufen und
vertreiben, die Möglichkeiten, die neuen Kollektionen mit Aktivitäten und sonstigen
Werbegeschenken zu pushen, welche ihnen die Einkaufszentrale zur Verfügung
stellt. Am Ende jeder Saison bietet Baghdadi zusätzliche Promotionen an.
Die Agenturen der Firma Baghdadi haben einen hohen Handlungsspielraum bei der
selektiven Kundeneinbindung. Sie können die Produkte ausgewählten Kunden
anbieten und Sonderkonditionen wie Rücknahme von Artikeln zur Sicherstellung der
Produktlistung einräumen. Insbesondere obliegt es den Agenturen, die Kunden
prioritär und selektiv zu behandeln, und ihre Kundenwünsche im Vorfeld einer
Produkteinführung an das Unternehmen zukommen zu lassen. Das Unternehmen
organisiert jährliche Events – insbesondere Modeschauen – zur Förderung der
Partnerschaft zwischen Agenturen und Kunden. Die Agenturen haben die
Möglichkeit, ihre Kunden selektiv zu diesen Events einzuladen. Da der Wettbewerb
im Bekleidungsmarkt relativ schwierig geworden ist, ist es heute sehr wichtig, dass
ein Anbieter ein „eigenes Gesicht“ hat und individuell auf seine Kunden eingeht. 237
4.1.2 Stellhebel in der Verkaufsphase
In der Verkaufsphase versucht der Vertriebsmitarbeiter, dem Kunden seine neuen
Produkte zu verkaufen. Dabei nimmt er diverse Aktivitäten wahr, wie die
Produktschulung und Informationsvermittlung, die Produkt-, Konditions- und
Serviceverhandlung, sowie die Produktauslieferung und die Risikenübernahmen beim
Handel.
237 Vgl. Expertengespräche.
97

98
Abbildung 4-B: Stellhebel in der Verkaufsphase
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Im Detail (siehe auch die Abbildung 4-B) können die Stellhebel wie folgt beschrieben
werden:
Phase 2:
Verkaufsphase
Marktleistungsgestaltung
Preisgestaltung
Marktbearbeitungsmassnahmen
Distributionsgestaltung
Kundenbesuch
Vermittlung
Produktnutzen
und
Service
Bekanntgabe
des Preises
Vorstellung
der Werbetätigkeit
der Firma
Frühere
Belieferung
vor anderen
Kunden
Listung
zu Lasten
alternativer
Produkte
Preisanpassung
aufgrund
Menge
Übernahme
Kundenaufwendungen
Abmachung
von
Exklusivitäten
KundenspezifischeProduktanpassung
Gewährleistung
von Preisnachlassen
Selektive
Marktbearbeitung
Einführung
in
Pilotfilialen
Aufbau
individueller
Leistungen
Übernahme
von
Listungsgebühren
• Verkaufsphase: Stellhebel bei der Marktleistungsgestaltung:
Rauskauf
von
Artikel
Konkurrenz
Gewährung
von Rücknahmegarantien
− Vermittlung von Produktnutzen und Service beim Kunden: Der
Vertriebsmitarbeiter übermittelt dem Abnehmer die „Value
Proposition“ (Mehrnutzen) der Neuheit und den mit dem Produkt
vorhandenen Services, welche das Unternehmen zur Verfügung stellt. 238
238 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Verkaufen“ und Brooksbank (1995) spricht von „Specification
of product“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.; Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
Kurzfristige Vermarktung (Produktverkauf)

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
− Listung zu Lasten alternativer Produkte: Beim Kundenbesuch versucht
der Aussendienstmitarbeiter, die eigene Neuheit zu platzieren und dabei
bei Regaleinschränkungen oder Abverkaufsschwächen alternative
Produkte auszulisten. Vorzugsweise werden Produkte von
Konkurrenten zur Elimination vorgeschlagen. 239
− Kundenspezifische Produktanpassung: Während des Verkaufs werden
Anpassungen beim Produkt vorgenommen (z.B. bei Etiketten, Farben,
technischen Lösungen und weiteren Aspekte). Dies sollte nur bei
ausgewählten Topkunden vollzogen werden. 240
− Aufbau individueller Leistungen: Der Aussendienstmitarbeiter
unterbreitet in Abstimmung mit dem Unternehmen den Topkunden
kundenspezifische Serviceangebote. Somit kann eine Differenzierung
zwischen den Kundengruppen geschaffen werden. 241
• Verkaufsphase: Stellhebel bei der Preisgestaltung:
− Bekanntgabe des Preises: Der Kundenansprechpartner ist in der Lage,
sämtliche Informationen über den Preis des neuen Artikels zu geben. 242
− Preisanpassung aufgrund der Mengenkomponente: Der angebotene
Preis fürs neue Produkt wird vom Vertriebsmitarbeiter gesenkt, wenn
wichtige Gründe vorliegen wie hohe Absatzmenge. 243
239 Vgl. Schweiger, CRM, 2004, S. 8ff.
240 Brooksbank spricht von „Specification of product“. Vgl. Brooksbank, Personal Selling, 1995,
S.61ff.
241 Brooksbank spricht von „Service level“. Vgl. Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.; Kreuz/
Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff. und 133ff.
242 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Verkaufen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.
243 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Verkaufen“ und Brooksbank spricht von „Size of order“. Vgl.
Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.; Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
99

100
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
− Gewährleistung von Preisnachlassen: Es werden dem Kunden
Preisnachlasse gegeben. Diese sollten aufgrund von eingeschätztem
Kundenpotential oder vereinbarten Konditionen erteilt werden. 244
− Übernahme von Listungsgebühren: Kunden können Lieferanten dazu
„zwingen“, bei Produktneulistungen Gebühren zu zahlen. Je mächtiger
der Kunde ist (z.B. bei Grossverteilern), desto üblicher ist es für
Anbieter, sich auf diese Konditionsabmachung einzulassen. 245
− Rauskauf von Konkurrenzartikeln: Der Vertriebsmitarbeiter schlägt in
bestimmten Situationen (z.B. wenn. der Abnehmer bei der Listung eines
neuen Produktes zögert) dem Kunden vor, die Artikel der Konkurrenz
als Ausgleichzahlung zu übernehmen. 246
− Gewährung von Rücknahmegarantien: Bei Neuheiten ist es bei vielen
Abnehmern üblich, dass die Risikoabdeckung des Nichtverkaufs durch
den Lieferanten getragen wird. Deshalb gewähren die Marktplayer oft
bei neuen Artikeln im Falle von schlechtem Abverkauf
Rücknahmegarantien. 247
• Verkaufsphase: Stellhebel bei den Marktbearbeitungsmassnahmen:
− Vorstellung der Werbetätigkeit der Firma: Beim Verkauf hat der
Vertriebsmitarbeiter die Chance, die Werbebotschaft der Firma
vorzustellen. Insbesondere kann er dem Kunden gezielt darstellen,
welche Werbetätigkeiten zum Absetzen der Neuheiten durchs
Unternehmen gemacht werden. 248
244 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Verkaufen“ und Brooksbank spricht von „Size of order“. Vgl.
Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.; Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
245 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Verkaufen“ und Brooksbank spricht von „Scope of warranty“.
Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.; Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
246 Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 80; Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.
247 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Verkaufen“ und Brooksbank spricht von „Scope of warranty“.
Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.; Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
248 Vgl. Weinhold, Marketing, 1994, S. 293f.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
− Übernahme der Kundenaufwendungen: Die Abnehmer werben für die
101
Neuheiten in ihren Werbeprospekten und sonstigen
Marktbearbeitungsmitteln. Der Lieferant kann gezielt
Kundenaufwendungen übernehmen, die ihm die Platzierung der Neuheit
am POS ermöglichen. 249
− Aushandlung selektiver Marktbearbeitung: Der Aussendienstmitarbeiter
vereinbart mit Topkunden oder potentialstarken Abnehmern
individuelle Sonder-Marktbearbeitungsmassnahmen zur Verstärkung
des Produktabverkaufs. 250
• Verkaufsphase: Stellhebel bei der Distributionsgestaltung:
− Frühere Belieferung vor anderen Kunden: Es besteht die Möglichkeit,
bestimmte Abnehmer früher als andere mit Ware versorgen. Dies kann
vielfältige Gründe haben, so z.B. wenn dieselben Artikel bei
verschiedenen Händlern gelistet werden oder wenn die Erfolgsabsichten
des neuen Produktes noch nicht absehbar sind. 251
− Abmachung von Exklusivitäten: Die Neuheiten werden einem Kunden
exklusiv erteilt, d.h. nur dieser Partner ist berechtigt, das Produkt zu
verkaufen. Die Exklusivitäten können vollumfassend oder
eingeschränkt auf gewisse Produktgruppen erteilt werden. 252
− Einführung in Pilotfilialen: Der Vertriebsmitarbeiter führt den neuen
Artikel bei ausgewählten Partnern in sogenannten Pilotfilialen ein. Dies
249 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Verkaufen“ und Brooksbank spricht von „Scope of warranty“.
Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.; Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
250 Vgl. Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff. und 133ff.
251 Brooksbank spricht von „Span of contract“. Vgl. Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.;
Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.
252 Brooksbank spricht von „Span of contract“. Vgl. Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.;
Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.

102
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
hat den Vorteil, dass die Neuheit vor dem eigentlichen Produktelaunch
nochmals auf ihre Verkaufschancen getestet wird. 253
Cosmopolitan Cosmetics (Bächs):
Die Vorstellung der Werbetätigkeit in der Verkaufsphase
Die Cosmopolitan Cosmetics gehört zu den vier Topanbietern im Schweizer
Duftmarkt. Die Firma vertreibt Marken wie Naomi Campbell, Marc O’Polo, Bogner,
Mexx, Puma und Trussardi. Die Absatzmittler sind Parfümerien, Parfümerie-Ketten,
Drogerien und Kaufwarenhäuser.
Die Firma kann als sehr innovativ bezeichnet werden, da sie jährlich 15-20
Produkteinführungen (ohne Aktivitäten bei den Nebenbrands) vornimmt. Die
Neuheiten werden über Key Account Managers verkauft. Eine „Field Force“
(Aussendienst) unterstützt sie bei der Tätigkeit des Auftragschreibens.
Die Neuheiten werden in Verkaufsrunden von je 2 Monaten lanciert. Der Key
Account Manager stellt die Neuheiten bei seinen Kunden vor. Dabei hat er die
Möglichkeit, verschiedene Verkaufsförderungsmittel, Produktmuster und sonstige
Werbemittel zur Unterstützung des Verkaufes einzusetzen. Insbesondere nimmt der
Vertrieb die Aufgabe wahr, die Werbetätigkeit der Firma vorzustellen. Da der „Duft“
ein sehr emotionaler Artikel ist, werden sehr viele Werbemittel in klassische Medien
wie Print oder TV-Spots investiert, welche den Endkonsumenten den Kaufimpuls
geben sollen. Am Ende dieser Verkaufsrunde findet der „In-Store“-Termin statt, d.h.
die Vorverkäufe werden den Kunden alle gleichzeitig ausgeliefert. Somit kann das
Unternehmen die Auslieferung der Neuheit mit den Marketingaktivitäten wie
beispielsweise Werbespots koordinieren. Ein Beispiel dafür ist die Auslieferung des
Puma-Duftes „Jamaica“ vor der TV-Kampagne, welche im Juni 2004 ausgestrahlt
wurde. 254
253 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Promotion“ bezeichnet.
Vgl. Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.
254 Vgl. Expertengespräche.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
4.1.3 Stellhebel in der Ausschöpfungsphase
In der Ausschöpfungsphase versucht der Vertriebsmitarbeiter, die getätigten Umsätze
durch Anpassungen beim Produkt oder bei den Leistungen zu halten sowie durch
Promotionen oder Distributionsanpassungen zu steigern.
Phase 3:
Ausschöpfungsphase
Abbildung 4-C: Stellhebel in der Ausschöpfungsphase
Darunter fallen folgende Stellhebel, welche auch in Abbildung 4-C näher dargestellt
werden:
Marktleistungsgestaltung
Preisgestaltung
Marktbearbeitungsmassnahmen
Distributionsgestaltung
Kurzfristige Vermarktung (Produktverkauf)
Beobachtung
Leistungen
Konkurrenz
Beobachtung
Preise
Konkurrenz
Beobachtung
Distribution
Konkurrenz
Bearbeitung
des Reklamationsservices
PreisanpassungNachbelieferungen
Erweiterung
von Erfolgskonzepten
Reaktion
auf
Misserfolge
Reaktion
bei Preismissverhältnissen
BeoKundenKanalbachtungselektivespezifische
Promotionen
Promotionen Promotionen
Konkurrenz
Aufhebung
Exklusivitäten
Anpassung
des
bestehenden
Sortiments
GewährleistungPromotionspreise
Zusatzaktivitäten
bei
schwachem
Abverkauf
Ausweitung
Distribution
Optimierung
Regalflächen
• Ausschöpfungsphase: Stellhebel bei der Marktleistungsgestaltung:
− Beobachtung der Leistungen der Konkurrenz: Der Vertriebsmitarbeiter
103
beobachtet nach dem eigentlichen Verkauf der Neuheit weiterhin die
Leistungen der Konkurrenz. Dadurch weiss er, wie sich die Artikel der
Langfristige Langfristige Vermarktung (Produktetablierung)

104
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Wettbewerber entwickeln, und kann gezielt auf dieser Ebene
reagieren. 255
− Bearbeitung des Reklamationsservices: Der Aussendienstler tätigt die
Aufgabe der Reklamationsbearbeitung. Er lässt die Anliegen der
Kunden ins Unternehmen einfliessen, nimmt Anpassungen bei den
Produkten und Leistungen vor und beeinflusst somit im Sinne eines
Total Quality Managements die Zufriedenheit der Kunden. 256
− Reaktion auf Misserfolge: Sollten die getätigten Abverkäufe nicht
realisiert werden können, nimmt der Mitarbeiter im Kundenkontakt die
Aufgabe wahr, schnell auf die Bedürfnisse seines Absatznehmers
einzuwirken und ihm Alternativen anzubieten. 257
− Anpassung des bestehenden Sortiments: Neben der Produktlistung
werden auch die bestehenden Leistungen laufend überwacht. Dies kann
dazu führen, dass das bestehende Sortiment angepasst werden muss. 258
• Ausschöpfungsphase: Stellhebel bei der Preisgestaltung:
− Beobachtung des Preisverhaltens der Konkurrenz: Nach dem Verkauf
werden die Produkte der Konkurrenz weiterhin in preislicher Hinsicht
überwacht, um das eigene Angebot eventuell anzupassen. 259
− Preisanpassung der Nachbelieferungen: Wenn der Kunde ein Produkt
nachbestellen will, besteht die Möglichkeit, eine Preisanpassung
vorzunehmen. Der Artikel kann entweder günstiger werden, wenn der
Artikel einem zeitlichen Preisverfall unterliegt, oder teurer positioniert
255 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Marktanalysen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.
256 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Serviceleistungen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.
257 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Verkaufen“ und Brooksbank spricht von „Scope of warranty“.
Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.; Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
258 Brooksbank spricht von „Specification of product“. Vgl. Brooksbank, Personal Selling, 1995,
S.61ff.
259 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Marktanalysen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
105
werden, wenn der Artikel zu einem speziellen Einführungsrabatt in den
Markt lanciert wurde. 260
− Reaktion bei Preismissverhältnissen: Der Vertriebsmitarbeiter reagiert
bei Preismissverhältnissen (speziell bei der Markteinführung von
Wettbewerbsprodukten). Preisanpassungen sollten gut begründet sein,
da sonst das Vertrauensverhältnis zum Kunden gefährdet sein kann. 261
− Gewährleistungen von Promotionspreisen: Um die Abverkäufe eines
neuen Produktes zu steigern, besteht die Möglichkeit, Promotionen zu
machen. Dabei kann der Aussendienstmitarbeiter den Kunden
Promotionspreise gewähren. 262
• Ausschöpfungsphase: Stellhebel bei den Marktbearbeitungsmassnahmen:
− Beobachtung der Promotionen der Konkurrenz: Der Vertriebs-
mitarbeiter kontrolliert die Promotionsangebote des Wettbewerbs. Nur
durch laufende Beobachtung der Marktbearbeitungsmassnahmen,
welche durch andere Marktplayer geschaffen werden, kann er sich einen
Informationsvorsprung schaffen. 263
− Kundenselektive Promotionsausgestaltung: Für ausgewählte Kunden
werden spezielle Promotionsangebote geschaffen, welche zu
Umsatzwachstum führen sollten. 264
− Kanalspezifische Promotionsausgestaltung: Promotionen können auch
für spezielle Kanäle ins Leben gerufen werden. Damit versucht der
Vertriebsmitarbeiter, Kanäle einheitlich zu steuern. 265
260 Brooksbank spricht von „Size of order“. Vgl. Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
261 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Verkaufen“ und Brooksbank spricht von „Scope of warranty“.
Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.; Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
262 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Promotion“ bezeichnet.
Vgl. Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.
263 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Marktanalysen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff..
264 Vgl. Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff und 133ff.
265 Vgl. Schröder, ECR, 1999, S. 15ff.

106
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
− Zusatzaktivitäten bei schwachem Abverkauf: Wenn sich die Umsätze
nicht wie erwartet entwickeln, plant und führt der Vertriebsmitarbeiter
Zusatzaktivitäten (wie z.B. Promotionen oder Werberaktivitäten) mit
den Kunden durch. 266
• Ausschöpfungsphase: Stellhebel bei der Distributionsgestaltung:
− Beobachtung der Distribution der Konkurrenz: Der Vertriebsmitarbeiter
überwacht kontinuierlich die Entwicklungen des Wettbewerbs bei der
Distributionsgestaltung. Damit kann er auf Veränderungen des
Umfeldes reagieren. 267
− Erweiterung von Erfolgskonzepten: Verkaufen sich das neue Produkt
oder die damit verbundenen Serviceleistungen gut, dann sollte der
Vertriebsmitarbeiter dieses Erfolgskonzept auf weitere Absatznehmern
übertragen. 268
− Aufhebung von Exklusivitäten: Die in der Verkaufsphase vereinbarten
Exklusivitäten können vom Aussendienstmitarbeiter zu einem späteren
Zeitpunkt wieder aufgehoben und somit auf weitere Partner übertragen
werden. 269
− Ausweitung der Distribution: Wenn das Produkt bei Kunden erfolgreich
eingeführt wurde, besteht für den Mitarbeiter im Vertrieb die
Möglichkeit, die Neuheit distributionsmässig weiteren Kunden
anzubieten, d.h. der Fokus der gezielten „Kundengruppe“ oder
„Kanalbelieferung“ wird ausgeweitet. 270
266 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Promotion“ bezeichnet.
Vgl. Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.
267 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Marktanalysen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.
268 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Promotion“ bezeichnet.
Vgl. Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.
269 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Promotion“ bezeichnet.
Vgl. Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.
270 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Store Assortment“
bezeichnet. Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 79f.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
− Optimierung von Regalflächen: Eine wichtige Methode, um den
107
Abverkauf der Neuheit zu steigern, besteht im Merchandising, d.h. es
werden die Regalflächen der Kunden durch Veränderung der
Positionierung der Produkte, durch die Anzahl platzierter Produkte oder
durch die Gestaltung der Werbeplattform beeinflusst. 271
Mila d’Opiz (St. Gallen):
Ausweitung der Distribution in der Ausschöpfungsphase
Mila d’Opiz ist im Segment der professionellen Fachkosmetik (Gesichtspflege und
Bad/ Wellness) tätig und in allen fünf Kontinenten durch Alleinimporteure vertreten.
Ihre Kunden sind Kosmetiksalons und Apotheken/ Drogerien. Mila d’Opiz Schweiz
vertreibt ihre Produkte vorwiegend an Kosmetikinstitute, welche über
Aussendienstmitarbeiter bedient werden.
Der Wettbewerb in der Branche ist sehr hart geworden, da es immer mehr
Kosmetikmarken gibt, eine gewisse Sättigung vorhanden ist und die
Kosmetikgiganten den Markt kontrollieren. Deshalb ist die Firma Mila d’Opiz stets
bestrebt, neue Verkaufskanäle anzugehen, obwohl die Akquisition neuer Kunden ein
sehr aufwendiger Prozess ist und mit hohen finanziellen Mitteln verbunden ist.
Der Fokus liegt auf der konsequenten Ausweitung der Distribution durch die
Gewinnung neuer Kunden mittels Aussendienstmitarbeitern und Alleinimporteuren:
Einerseits sollen die umsatzstärksten Märkte Europa, Fern-Ost und Iran weiter
penetriert werden und anderseits sollen Länder wie Littau, Lettland, Georgien und
Russland dazu gewonnen werden. Um dieses Ziel konsequent zu verfolgen, muss die
Firma die richtigen Alleinimporteure (und Vertriebsmitarbeiter) finden, welche es
verstehen, die Märkte professionell, flexibel und eigenständig anzugehen. Darüber
hinaus muss eine kontinuierliche Produktentwicklung vorgenommen werden, welche
den neuen Konsumentenbedürfnissen gerecht wird. In Europa gehen beispielsweise
die Produktetrends verstärkt in Richtung Sonnenschutz und dafür muss Mila d’Opiz
sicherstellen, dass sie die richtigen Produkte auf dem Markt hat. 272
271 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Store Assortment“
bezeichnet. Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 79f.
272 Vgl. Expertengespräche.

108
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
4.2 Die Stellhebel von Aussendienstmitarbeiter und Key
Account Manager
Im Abschnitt 4.1 wurden alle Stellhebel im Vertrieb näher vorgestellt. Allerdings
werden nicht alle Aktivitäten von Vertriebsmitarbeitern gleich aktiv benutzt.
Insbesondere konnte in der eigenen Umfrage 273 ermittelt werden, dass die
Aussendienstsmitarbeiter und die Key Account Manager ihre Funktion am Markt
unterschiedlich wahrnehmen. In der Regel haben Key Account Manager einen
wesentlich höheren Handlungsspielraum bei der Benutzung der Stellhebel als die
Aussendienstmitarbeiter. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass die Kunden
der Key Account Manager in der Regel einen beachtlichen Einfluss auf die
Umsatzentwicklung im Unternehmen ausüben und somit räumen die meisten
Unternehmen den Mitarbeitern, welche mit ihnen im Kundenkontakt stehen, eine
grosse Flexibilität bei den Kundenverhandlungen ein.
Vorbereitungsphase
Signifikanter
Unterschied
Aussendienstmitarbeiter
Key
Account
Manager
• Analyse Kundensortimente Ja (Bedeutung) MW= 3.79 MW=4.45
• Analyse Kundenpreise Ja (Bedeutung) MW=3.11 MW=3.88
• Definition des Abgabepreises Ja (Bedeutung) MW=3.11 MW=4.07
• Einbezug des Kunden in Preisfindung Ja (Bedeutung) MW=2.21 MW=3.00
Verkaufsphase
• Listung zu Gunsten alternativer Produkte Ja (Erfüllung) MW=3.25 MW=3.82
• Übernahme von Listungsgebühren Ja (Bedeutung) MW=1.94 MW=2.91
• Aushandlung selektiver Marktbearbeitung Ja (Bedeutung) MW=2.58 MW=3.42
Ausschöpfungsphase
• Erweiterung von Erfolgskonzepten Ja (Bedeutung) MW=3.21 MW=4.06
• Aufhebung Exklusivitäten Ja (Bedeutung) MW=1.95 MW=3.03
Abbildung 4-D: Stellhebel von Aussendienstmitarbeitern und Key Account Manager
273 Vgl. Auswertungen Umfrage.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
In der Abbildung 4-D werden die wesentlichen Unterschiede zwischen diesen zwei
Gruppen von Vertriebsmitarbeitern dargestellt. Dabei wurden die Mittelwerte (MW)
herangezogen und die signifikanten Unterschiede beim Erfüllungsgrad und bei der
Bedeutung aufgelistet. Die Key Account Manager haben bei folgenden Tätigkeiten
mehr Handlungsspielraum als die Aussendienstmitarbeiter:
• In der Vorbereitungsphase: „Analyse der Kundensortimente“, „Analyse der
Kundenpreise“, „Definition des Abgabepreises beim Kunden“ und „Einbezug
des Kunden in die Preisfindung“.
• In der Verkaufsphase: „Listung zu Gunsten alternativer Produkte“,
„Übernahme von Listungsgebühren“ und „Aushandlung selektiver
Marktbearbeitung“.
• In der Ausschöpfungsphase: „Erweiterung von Erfolgskonzepten“ und
„Aufhebung von Exklusivitäten“.
4.3 Die Stellhebel im Fokus „Erfolg“ und „Branche“
In diesem Abschnitt soll auf die zweite Forschungsfrage (siehe Abbildung 4-E)
eingegangen werden, d.h. „Auf welche Stellhebel konzentrieren sich die
Vertriebsmitarbeiter von erfolgreichen Unternehmen?“.
Forschungsfrage 2:
Erfolgreiche Stellhebel: Auf welche Stellhebel konzentrieren sich die Vertriebsmitarbeiter von
erfolgreichen Unternehmen?
Welche Stellhebel sind bei erfolgreichen Unternehmen (im Vergleich zu den
weniger erfolgreichen Marktakteuren) erfüllt? Welche haben am meisten
Bedeutung? (Absatz 4.3.1)
Auf welche Phasen des Vermarktungsprozesses konzentrieren sich die
erfolgreichen Unternehmen (im Vergleich zu den weniger erfolgreichen
Anbietern)?
(Absatz 4.3.2 )
Welche Branchenspezifika können bei den Aufgaben der Vertriebsmitarbeiter im
Marketing-Mix festgestellt werden? (Absatz 4.3.3)
Abbildung 4-E: Zweite Forschungsfrage
109

110
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Der Abschnitt wird in zwei Aspekte zergliedert: die „Erfolgs- und
„Branchenbetrachtung“. Bei der Erfolgskomponente werden die wichtigsten und
bedeutendsten Stellhebel der erfolgreichen Marktakteure im Unterschied zu den
weniger erfolgreichen Betrieben näher dargestellt. Dabei soll auch aufgezeigt werden,
auf welche Phasen des Vermarktungsprozesses sich die beiden Anbietergruppen
konzentrieren. Bei der zweiten Komponente – der Branche – soll dargestellt werden,
welche Branchenspezifika bei den Stellhebeln festgestellt werden können.
4.3.1 Der Fokus „Erfolg“: Stellhebel im Marketingmix
Der Fokus der Unternehmen beim Einsatz der Vertriebsmitarbeiter bei der
Vermarktung neuer Produkte liegt bei der Marktleistungs- und Preisgestaltung.
Allerdings ist es ersichtlich, dass erfolgreichere Unternehmen ihre
Vertriebsmitarbeiter bei den Marktbearbeitungsmassnahmen und bei der
Distributionsgestaltung stärker einsetzen.
Bei der Analyse der Voraussetzungen sowie bei der Fallstudie soll von den
bedeutendsten (und nicht von den erfülltesten) Stellhebeln ausgegangen werden.
Erfolgreiche Probanden: Stellhebel bei der Marktleistungsgestaltung
Die erfolgreichen Unternehmen geben über alle Stellhebel der
Marktleistungsgestaltung hinweg einen höheren Mittelwert als die weniger
erfolgreichen Marktanbieter an. Somit kann behauptet werden, dass diese Firmen die
Vertriebsmitarbeiter bei der Vermarktung neuer Produkte besser einsetzen.
Die zwei erfülltesten Stellhebel, d.h. diejenige Steuerungsmechanismen, welche bei
den erfolgreichen Betriebe einen Mittelwert von 4 (bei einer Skala von 1 zu 5)
ausweisen 274 , können wie folgt umschrieben werden:
274 Vgl. Auswertungen Umfrage.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Stellhebel bei der Marktleistungsgestaltung
Mittelwertvergleich: weniger Erfolgreiche / Erfolgreiche
Unser Vertriebsmitarbeiter übernimmt
folgende Aufgaben:
vor dem Verkauf
beim Verkauf
nach dem Verkauf
Analyse der Konkurrenzartikel
Analyse der Kundensortimente
Einbindung der Topkunden in die
Produktvermarktung
Selektive Produktanpassungen
Einflussnahme auf Begleitleistungen
Vermittlung von Produktnutzen und
Service beim Kunden
Listung der Neuheiten zu Lasten alternativer
Produkte*
Kundenspezifische Produktanpassungen
Aufbau individueller Leistungen*
Beobachtung der Leistungen der
Konkurrenz
Bearbeitung der Kundenreklamationen
Reaktion auf Misserfolge
Anpassung des bestehenden Sortiments
beim Kunden
gar nicht
erfüllt
Erfüllungsgrad
Mittelwert
1 2 3 4 5
Abbildung 4-F: Stellhebel bei der Marktleistungsgestaltung im Fokus „Erfolg
2.88
3.06
3.19
3.28
3.23
3.19
3.13
3.16
3.41
3.44
3.12
3.66
3.91
3.21
3.36
3.40
3.37
4.03
3.67
3.70
3.77
3.71
3.76
3.72
4.24
4.14
absolut
erfüllt
weniger Erfolgreiche (n=32) Erfolgreiche (n=70)
* signifikanter Mittelwertunterschied zwischen weniger erfolgreichen und erfolgreichen Unternehmen.
Lesebeispiel: "Aufbau individueller Leistungen" ist bei erfolgreichen Unternehmen signifikant
Lesebeispiel: mehr erfüllt als bei weniger erfolgreichen.
111

112
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
− Vermittlung von Produktnutzen und Service beim Kunden (Mittelwert von 4.24);
− Bearbeitung des Reklamationsservices (Mittelwert von 4.14).
Dies kann auch der Abbildung 4-F entnommen werden, wo die Stellhebel nach den
Phasen des Vermarktungsprozesses unterteilt sind und ersichtlich ist, dass die
erfolgreichen Firmen diese Steuerungsmechanismen gezielter einsetzen.
Wenn die Stellhebel nach ihrer Bedeutung bewertet werden, rücken weitere Aspekte
in den Vordergrund, die bei der Erfüllung zentral sind. Die Unternehmen erkennen
die Bedeutung der nachstehenden Steuerungsmechanismen (vor allem im Rahmen
von ECR), obwohl sie diese noch nicht vollständig implementiert haben. Sie weisen
einen Mittelwert von über 4 (bei einer Skala von 1 zu 5) aus und können nach ihrer
Bedeutung wie folgt zusammengefasst werden:
− Vermittlung von Produktnutzen und Service beim Kunden (höchster Mittelwert
von 4.70 über alle Branchen hinweg) = Stellhebel, welcher sowohl bei der
Erfüllung als auch bei der Bedeutung im Vordergrund steht;
− Bearbeitung von Kundenreklamationen = Stellhebel, welcher sowohl bei der
Erfüllung als auch bei der Bedeutung wichtig ist (Mittelwert von 4.55);
− Reaktion auf Misserfolge (Mittelwert von 4.29);
− Analyse der Kundensortimente (Mittelwert von 4.26);
− Einbindung der Topkunden in die Produktvermarktung (Mittelwert von 4.19);
− Anpassung des bestehenden Sortiments beim Kunden (Mittelwert von 4.16).
Erfolgreiche Probanden: Stellhebel bei der Preisgestaltung
Bei der Preisgestaltung sieht die Situation unter der Betrachtung des Erfüllungsgrades
ähnlich aus wie bei der Marktleistungsgestaltung. Die erfolgreichen Betriebe geben
(mit Ausnahme der „Preisanpassung aufgrund Mengenkomponente“) höhere
Mittelwerte an als die weniger erfolgreichen Betriebe. 275
275 Vgl. Auswertungen Umfraege.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Stellhebel bei der Preisgestaltung
Mittelwertvergleich: weniger Erfolgreiche / Erfolgreiche
Unser Vertriebsmitarbeiter übernimmt
folgende Aufgaben:
vor dem Verkauf
beim Verkauf
nach dem Verkauf
Analyse der Konkurrenzpreise
Analyse der Kundenpreise
Definition des Abgabepreises an den Kunden
Definition des Marktpreises
Einbindung des Kunden in die Preisfindung
Bekanntgabe des Preises an den Kunden
Preisanpassung aufgrund Mengenkomponente
Gewährleistung von Preisnachlassen
Übernahme von Gebühren für die Produktelistung
Rauskauf bzw. Abverkauf von Konkurrenzartikeln
Gewährung von Rücknahmegarantien
Beobachtung der Leistungen der Konkurrenz
Preisanpassung der Nachbelieferungen
Reaktion bei Preismissverhältnissen
Gewährung von Promotionspreisen
gar nicht
erfüllt
Abbildung 4-G: Stellhebel bei der Preisgestaltung im Fokus „Erfolg“
1.71
2.28
2.25
Erfüllungsgrad
Mittelwert
1 2 3 4 5
2.75
2.75
2.09
3.09
3.23
2.53
3.25
3.19
3.50
3.31
2.71
3.47
3.47
2.78
3.53
3.14
3.49
3.34
4.28
3.31
3.57
3.56
3.65
3.66
3.54
3.78
absolut
erfüllt
4.57
weniger Erfolgreiche (n=32) Erfolgreiche (n=70)
* signifikanter Mittelwertunterschied zwischen weniger erfolgreichen und erfolgreichen Unternehmen.
Lesebeispiel: "Analyse der Kundenpreise" ist bei erfolgreichen Unternehmen mehr erfüllt als bei
Lesebeispiel: weniger erfolgreichen. Der Mittelwertunterschied ist nicht signifikant.
113

114
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Der erfüllteste Stellhebel, welcher bei den erfolgreichen Marktakteuren einen
Mittelwert von über 4 (bei einer Skala von 1 zu 5) hat, ist die „Bekanntgabe des
Preises an den Kunden“ (Mittelwert von 4.57). Sämtliche andere Stellhebel haben
einen Mittelwert, der unter 4 liegt, und sind somit aus Gründen der Übersichtlichkeit
aus der Betrachtung ausgeschlossen worden. Sie sind aber alle in Abbildung 4-G
graphisch dargestellt (inkl. die Stellhebel der weniger erfolgreichen Firmen).
Wie bereits erwähnt, bildet der Stellhebel „Preisanpassung aufgrund der
Mengenkomponente“ eine Ausnahme im Gebilde. Anhand von validierenden
Expertengesprächen konnte ermittelt werden, dass dieser Aspekt von Unternehmen
anders gehandhabt wird, ob sie Marken- oder Eigenmarkenartikel vertreiben. Im Falle
von Markenprodukten machen die Unternehmen in der Regel geringere
Preiskonzessionen, da der Markt bereits einen gewissen Kaufdruck auf die Händler
ausübt. In der Fallstudie wird dieser Aspekt nochmals näher vertieft. 276
Die bedeutendsten Stellhebel bei der Preisgestaltung gehen weiter als die im
Unternehmen bereits verankerten Steuerungsmechanismen. Es ergibt sich folgendes
Bild bei den Mittelwerten, welche über 4 (bei einer Skala von 1 zu 5) liegen:
− Bekanntgabe des Preises an den Kunden = Stellhebel, welcher sowohl bei der
Erfüllung als auch bei der Bedeutung wichtig ist (Mittelwert von 4.47);
− Analyse der Konkurrenzpreise (Mittelwert von 4.05);
− Beobachtung der Leistungen der Konkurrenz (Mittelwert von 4.03).
Erfolgreiche Probanden: Stellhebel bei den Marktbearbeitungsmassnahmen
Die an der Umfrage teilnehmenden Firmen fokussieren auf die Marktleistungs- und
Preisgestaltung und somit kann behauptet werden, dass es besonders wichtig ist, die
Stellhebel sorgfältig auszubauen. Allerdings ist auch ersichtlich geworden, dass die
effizienteren Firmen die Stellhebel bei den Marktbearbeitungsmassnahmen und bei
der Distributionsgestaltung besser ausnützen.
276 Vgl. Expertengespräche.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Stellhebel bei der Marktbearbeitung
Mittelwertvergleich: weniger Erfolgreiche / Erfolgreiche
Unser Vertriebsmitarbeiter übernimmt
folgende Aufgaben:
vor dem Verkauf
beim Verkauf
nach dem Verkauf
Analyse der Marktbearbeitung der Konkurrenz*
Analyse der Marktbearbeitung der Kunden*
Erarbeitung von Promotionsplänen
selektive Tests der Verkaufsförderung
Vorbereitung kundenspezifischer Promotionsaktivitäten
Vorstellung der Werbetätigkeit *
Übernahme von Marketingaufwendungen
des Kunden
Aushandlung selektiver Marktbearbeitung*
Beobachtung der Promotionen der Konkurrenz*
kundenselektive Promotionsausgestaltung*
kanalspezifische Promotionsausgestaltung*
Zusatzaktivitäten bei schwachem Abverkauf*
gar nicht
erfüllt
Abbildung 4-H: Stellhebel bei den Marktbearbeitungsmassnahmen im Fokus „Erfolg“
2.23
Erfüllungsgrad
Mittelwert
1 2 3 4 5
2.75
2.69
2.69
2.94
2.97
3.00
2.90
3.03
2.68
3.22
3.13
3.41
3.17
3.23
3.33
3.57
3.45
3.57
3.56
3.69
3.65
3.57
3.94
absolut
erfüllt
weniger Erfolgreiche (n=32) Erfolgreiche (n=70)
* signifikanter Mittelwertunterschied zwischen weniger erfolgreichen und erfolgreichen Unternehmen.
Lesebeispiel: "Analyse der Marktbearbeitung der Konkurrenz" ist bei erfolgreichen Unternehmen
Lesebeispiel: signifikant mehr erfüllt als bei weniger erfolgreichen.
115

116
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
In der Abbildung 4-H sind die wichtigsten Stellhebel näher dargestellt. Es ist
ersichtlich, dass keiner der Steuerungsmechanismen weder bei den erfolgreichen noch
bei den weniger erfolgreichen Unternehmen in Hinblick auf den Erfüllungsgrad einen
höheren Mittelwert als 4 erreicht. 277
Die bedeutendsten Stellhebel bei den Marktbearbeitungsmassnahmen, welche einen
Mittelwert von über 4 (bei einer Skala von 1 zu 5) haben, sind wie folgt
zusammenzufassen:
− Vorstellung der Werbetätigkeit an den Kunden (Mittelwert von 4.06);
− Zusatzaktivitäten bei schwachem Abverkauf (Mittelwert von 4.03).
Erfolgreiche Probanden: Stellhebel bei der Disributionsgestaltung
Der Erfüllungsgrad der Stellhebel bei der Distributionsgestaltung zeigt auf, ob bei den
erfolgreichen und weniger erfolgreichen Betrieben ein Steuerungsmechanismus
vorliegt, der einen Mittelwert von über 4 hat. Dies kann auch der Abbildung 4-I
entnommen werden.
Aus der Sicht der Bedeutung fällt auf, dass besonders ein Stellhebel einen sehr hohen
Wert hat: die „Ausweitung der Distribution“ (mit dem Mittelwert von 4.04).
Bei der Analyse der Voraussetzungen sowie bei der Fallstudie soll auch bei der
Distributionsgestaltung von den bedeutendsten Stellhebeln ausgegangen werden.
Zusammengefasst kann gesagt werden, dass die meisten Stellhebel in der
Marktleistungs- und Preisgestaltung erfüllt sind. Die Unternehmen haben aber
erkannt, dass die Steuerungsmechanismen bei den Marktbearbeitungsmassnahmen
und bei der Distributionsgestaltung wichtig sind, um erfolgreicher als die anderen
Marktakteure zu sein. Ausserdem haben die Firmen eingesehen, dass einige Stellhebel
bedeutend sind, obwohl diese im Unternehmen von den Vertriebsmitarbeitern noch
nicht eingesetzt werden, um die Kunden zum Produktkauf zu bewegen und auch ihre
Umsätze zu entwickeln.
277 Vgl. Auswertungen Umfrage.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Stellhebel bei der Distribution
Mittelwertvergleich: weniger Erfolgreiche / Erfolgreiche
Unser Vertriebsmitarbeiter übernimmt
folgende Aufgaben:
vor dem Verkauf
beim Verkauf
nach dem Verkauf
Analyse der Warendistribution der Konkurrenz
Analyse der Warendistribution der Kunden*
Analyse alternativer Belieferungen
Aushandlung selektiver Kanalbelieferung
Aushandlung selektiver Kundenbelieferung
Aushandlung früherer Belieferung
Abmachung von Exklusivitäten
Aushandlung der Einführung in Pilotfilialen*
Beobachtung der Distribution der Konkurrenz*
Erweiterung von Erfolgskonzepten*
spätere Aufhebung von Exklusivitäten
Ausweitung der Distribution
Optimierung von Regalflächen*
gar nicht
erfüllt
Abbildung 4-I: Stellhebel bei der Distributionsgestaltung im Fokus „Erfolg“
2.39
2.25
2.44
Erfüllungsgrad
Mittelwert
1 2 3 4 5
2.58
2.58
2.78
2.69
2.84
2.66
2.61
2.78
3.00
2.63
2.84
2.78
2.90
2.93
3.34
3.04
3.04
3.15
3.34
3.35
3.52
3.37
3.64
absolut
erfüllt
weniger Erfolgreiche (n=32) Erfolgreiche (n=70)
* signifikanter Mittelwertunterschied zwischen weniger erfolgreichen und erfolgreichen Unternehmen.
Lesebeispiel: "Analyse der Warendistribution der Kunden" ist bei erfolgreichen Unternehmen
Lesebeispiel: signifikant mehr erfüllt als bei weniger erfolgreichen.
117

118
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
4.3.2 Der Fokus „Erfolg“: Stellhebel im Vermarktungsprozess
In der nächsten Abbildung 4-J sollen die Stellhebel im Marketingmix und entlang des
Vermarktungsprozesses in übersichtlicher Form dargestellt werden. Diese Abbildung
zeigt, dass auch hier die erfolgreichen Unternehmen im Durchschnitt höhere
Mittelwerte haben als die weniger erfolgreichen Betriebe. 278
Die erfolgreichen Unternehmen konzentrieren ihre Aktivitäten stärker als die weniger
erfolgreichen Firmen auf den gesamten Vermarktungsprozess, wobei zu den
Schwerpunkten in den einzelnen Phasen folgende Aussagen gemacht werden können:
− Bei der Marktleistungsgestaltung liegt der Schwerpunkt bei der
Ausschöpfungsphase (mit dem zweithöchsten Mittelwert). Dies kann auf die
zentralen Stellhebel „Bearbeitung der Kundenreklamationen“ und „Vermittlung
von Produktnutzen und Service beim Kunden“ zurückgeführt werden. Somit
stehen der Produktverkauf und die Nachbearbeitung eines Angebotes im
Mittelpunkt sämtlicher Aktivitäten des Marketingmixes und des
Vermarktungsprozesses. Ein Unternehmen sollte sich in erster Linie auf die
Ausgestaltung dieser Aktivitäten konzentrieren.
− Bei der Preisgestaltung setzen die erfolgreichen Betriebe zuerst auf die
Vorbereitungsphase und erst nachher auf die Verkaufs- und Ausschöpfungsphase.
Der Stellhebel „Bekanntgabe des Preises an den Kunden“ (aus der Verkaufsphase)
ist ein Ausreisser bei den Mittelwerten. Daraus ist ersichtlich, dass die richtige
preisliche Positionierung eines Neuproduktes am Markt für das Sicherstellen der
Vermarktung ausschlaggebend ist.
− Bei den Marktbearbeitungsmassnahmen wird die Ausschöpfungsphase (mit dem
dritthöchsten Mittelwert aller Aktivitäten) als besonders wichtig erachtet, vor
allem weil die Promotionsaktivitäten bei Neuprodukteinführungen zur Ausweitung
der Distribution im Vordergrund stehen. Die anderen Aktivitäten in der
Vorbereitungs- und Verkaufsphase haben eine untergeordnete Bedeutung.
278 Vgl. Auswertungen Umfrage.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Marketing-Mix
2.1. Marktleistungsgestaltung
2.2. Preisgestaltung
2.3. Marktbearbeitungsmassnahmen
2.4. Distributionsgestaltung
Phasen des Vermarktungsprozesses im Marketingmix
MW-Vergleich: Ø-Erfüllungsgrad nach Erfolg
(Auf welche Phasen des Vermarktungsprozesses
konzentrieren sich erfolgreiche Unternehmen?)
3,21 3,45
3,23 3,41
2,83
2,60
3,33
3,01
weniger ErfolgErfolgreichereiche
Vorbereitungsphase
Abbildung 4-J: Stellhebel im Marketingmix und Vermarktungsprozess
3,27
3,73 3,59 3,75
3,00 3,23 3,04
2,93
2,49
3,45
weniger ErfolgErfolgreichereiche
3,03
2,94 2,89
Verkaufsphase
Phasen des Vermarktungsprozesses
3,32
3,62
3,36
weniger ErfolgErfolgreich
e
reiche
Ausschöpfungsphase
* = signifikanter Mittelwertunterschied zwischen weniger erfolgreichen und
erfolgreichen Unternehmen.
Lesebeispiel: In den Zellen der Matrix ist der Ø-Mittelwert aller Stellhebel der
Lesebeispiel: jeweiligen Phase des Vermarktungsprozesses aufgeführt, für
Lesebeispiel: weniger Erfolgreiche und Erfolgreiche. (Ø-Erfüllungsgrad
Lesebeispiel: auf der Skala von 1 = gar nicht erfüllt bis 5 = absolut erfüllt).
119

120
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
− Bei der Distributionsgestaltung wird die Ausschöpfungsphase vorgezogen, wobei
keine der drei Phasen einen besonders hohen Erfüllungsgrad aufweist. In der
Ausschöpfungsphase wird darauf geachtet, dass die Distribution weiter ausgebaut
wird, um an neue Kunden zu gelangen.
4.3.3 Der Fokus „Branche“
Im nächsten Abschnitt soll evaluiert werden, welche Unterschiede zwischen den
Anbietern in der Food- und Non-Food-Branche bestehen. Es ist ersichtlich, dass die
Vertriebsmitarbeiter von Unternehmen der Nahrungsmittelbranche ihre Stellhebel in
der Regel besser ausnützen als bei den Betrieben der Kosmetik- oder Bekleidungs-/
Textilindustrie, da sie bei der eigenen Umfrage höhere Mittelwerte angegeben
haben. 279
Branche: Stellhebel bei der Marktleistungsgestaltung
Der Erfüllungsgrad der Stellhebel bei der Marktleistungsgestaltung kann wie folgt
umschrieben werden: Die Aussendienstmitarbeiter, welche in der Food-Branche tätig
sind, setzen alle Steuerungsmechanismen (mit Ausnahme der „Bearbeitung des
Reklamationswesen“, der „Reaktion auf Misserfolge“ und der „Anpassung des
bestehenden Sortiments beim Kunden“) gezielter ein als ihre Kollegen/innen in der
Non-Food-Branche.
Die zwei wichtigsten Stellhebel sind 280 :
− die „Vermittlung von Produktnutzen und Service beim Kunden“ (Mittelwert der
Food-Branche = 4.29; Mittelwert der Non-Food-Branche = nur 3.85);
− die „Bearbeitung des Reklamationsservices“ (Mittelwert der Food-Branche =
4.11; Mittelwert der Non-Food-Branche = 4.15).
279 Vgl. Auswertungen Umfrage.
280 Vgl. Auswertungen Umfrage.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Unser Vertriebsmitarbeiter übernimmt
folgende Aufgaben:
vor dem Verkauf
beim Verkauf
nach dem Verkauf
Stellhebel bei der Marktleistungsgestaltung
Mittelwertvergleich: Food / Non-Food
Analyse der Konkurrenzartikel
Analyse der Kundensortimente*
Einbindung der Topkunden in die
Produktvermarktung
Selektive Produktanpassungen
Einflussnahme auf Begleitleistungen
Vermittlung von Produktnutzen und
Service beim Kunden*
Listung der Neuheiten zu Lasten alternativer
Produkte
Kundenspezifische Produktanpassungen*
Aufbau individueller Leistungen
Beobachtung der Leistungen der
Konkurrenz
Bearbeitung der Kundenreklamationen
Reaktion auf Misserfolge
Anpassung des bestehenden Sortiments
beim Kunden
gar nicht
erfüllt
* signifikanter Mittelwertunterschied zwischen Food / Non-Food.
Erfüllungsgrad
Mittelwert
1 2 3 4 5
Abbildung 4-K: Stellhebel bei der Marktleistungsgestaltung im Fokus „Branche“
2.65
3.05
2.95
3.31
3.19
3.21
3.38
3.50
3.46
3.17
3.63
3.68
3.85
3.46
3.32
3.37
3.45
3.65
3.57
4.11
3.77
3.69
3.74
3.73
4.29
4.15
absolut
erfüllt
Food (n=65) Non-Food (n=39)
Lesebeispiel: "Analyse der Kundensortimente" ist bei Food-Unternehmen signifikant
Lesebeispiel: mehr erfüllt als bei Non-Food-Unternehmen.
121

122
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Die oben erwähnten Ausnahmen deuten darauf hin, dass in der
Nahrungsmittelbranche mehr in die Vorbereitungs- und Verkaufsphase investiert wird
und somit Reaktionsmassnahmen in der Ausschöpfungsphase seltener sind als bei den
Anbietern in der Non-Food-Industrie. Die detaillierte Darstellung kann der Abbildung
4-J entnommen werden.
Auch bei der Bedeutung der Stellhebel steht bei der Non-Food-Branche die
Ausschöpfungsphase im Vordergrund: Sämtliche Steuerungsmechanismen dieser
Phase werden als bedeutender eingestuft als von den Firmen in der
Nahrungsmittelindustrie, so die „Beobachtung der Leistungen der Konkurrenz“, die
„Bearbeitung der Kundenreklamationen“, die „Reaktion auf Misserfolge“ und die
„Anpassung des bestehenden Sortiments beim Kunden“. Bei den anderen zwei Phasen
– Vorbereitungs- und Verkaufsphase – gewichtet die Food-Branche die Stellhebel als
zentraler als die Non-Food-Industrie.
Branche: Stellhebel bei der Preisgestaltung
Beim Erfüllungsgrad ist ersichtlich, dass die Unternehmen in der Food-Industrie ihre
Stellhebel bei der Preisgestaltung gezielter einsetzen als die Anbieter der Non-Food-
Branche. Einzige Ausnahmen sind: die „Analyse der Konkurrenzpreise“
(Vorbereitungsphase), der „Rauskauf bzw. Abverkauf von Konkurrenzartikeln“
(Verkaufsphase) und die „Gewährung von Rücknahmegarantien“ (Verkaufsphase). 281
Somit kann festgehalten werden, dass die Food-Branche weniger Konzessionen bei
den Preisen eingehen muss als die Non-Food-Industrie. Dies kann auch der
Abbildung 4-L entnommen werden, wo alle Stellhebel entlang der Phasen des
Vermarktungsprozesses einzeln aufgeführt sind. Der wichtigste Stellhebel in den
beiden Branchen ist die „Bekanntgabe des Preises an den Kunden“ (Mittelwert der
Food-Branche = 4.51; Mittelwert der Non-Food-Branche = 4.47). Bei der Bedeutung
ergibt sich ein ähnliches Bild wie bei der Erfüllung der Stellhebel. Die Food-Branche
gewichtet alle Steuerungsmechanismen – mit Ausnahme der oben erwähnten drei
Stellhebel – im Mittelwert höher als die Food-Industrie.
281 Vgl. Auswertungen Umfrage

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Unser Vertriebsmitarbeiter übernimmt
folgende Aufgaben:
vor dem Verkauf
beim Verkauf
nach dem Verkauf
Stellhebel bei der Preisgestaltung
Mittelwertvergleich: Food / Non-Food
Analyse der Konkurrenzpreise
Analyse der Kundenpreise
Definition des Abgabepreises an den Kunden
Definition des Marktpreises*
Einbindung des Kunden in die Preisfindung*
Bekanntgabe des Preises an den Kunden
Preisanpassung aufgrund Mengenkomponente*
Gewährleistung von Preisnachlassen*
Übernahme von Gebühren für die Produktelistung*
Rauskauf bzw. Abverkauf von Konkurrenzartikeln
Gewährung von Rücknahmegarantien
Beobachtung der Leistungen der Konkurrenz
Preisanpassung der Nachbelieferungen
Reaktion bei Preismissverhältnissen
Gewährung von Promotionspreisen
gar nicht
erfüllt
Abbildung 4-L: Stellhebel bei der Preisgestaltung im Fokus „Branche“
1.92
* signifikanter Mittelwertunterschied zwischen Food / Non-Food.
2.38
2.46
2.46
2.35
Erfüllungsgrad
Mittelwert
1 2 3 4 5
2.05
2.97
3.05
3.00
2.97
3.36
2.49
3.54
3.26
3.38
2.74
3.47
Lesebeispiel: "Definition des Marktpreises" ist bei Food-Unternehmen signifikant
Lesebeispiel: mehr erfüllt als bei Non-Food-Unternehmen.
3.00
3.37
3.58
3.55
3.51
3.44
3.59
3.63
3.75
4.47
3.80
3.86
absolut
erfüllt
4.51
Food (n=65) Non-Food (n=39)
123

124
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Branche: Stellhebel bei den Marktbearbeitungsmassnahmen
Der Erfüllungsgrad der Stellhebel bei den Marktbearbeitungsmassnahmen
widerspiegelt eine ähnliche Situation wie bei den anderen zwei Phasen des
Marketingmixes: Die Food-Branche ist stärker „stellhebelorientiert“ als die Non-
Food-Branche 282 , wie in Abbildung 4-M dargestellt ist.
Zwei Ausnahmen bilden die „selektiven Tests der Verkaufsförderung“ und die
„Vorstellung der Werbetätigkeit“, wobei nur die zweite Ausnahme statistische
Relevanz ausweist. Bei diesem Aspekt weisen die zwei Branchen signifikante
Unterschiede aus: Die Food-Branche hat bei der „Vorstellung der Werbetätigkeit“
einen Mittelwert von 3.74, während die Non-Food-Branche einen von 3.85 angibt.
Daraus lässt sich schliessen, dass für die Non-Food-Industrie die Werbetätigkeit einen
grösseren Stellenwert einnimmt als für die Nahrungsmittelindustrie. Dies ist auch
gleichzeitig der wichtigste Stellhebel bei den Marktbearbeitungsmassnahmen.
Bei der Bedeutung der Stellhebel zeigt sich ein sehr heterogenes Gebilde. Je nach
Phasen im Vermarktungsprozess haben die Branchen unterschiedliche Gewichte:
− In der Vorbereitungsphase stuft die Food-Industrie die Stellhebel als bedeutender
ein als die Non-Food-Branche.
− In der Verkaufsphase gewichtet die Non-Food-Industrie die
Steuerungsmechanismen als zentraler als die Food-Branche.
− Und in der Ausschöpfungsphase ist die Bedeutung je nach Stellhebel und Branche
unterschiedlich. Für die Food-Branche ist die „kanalspezifische
Promotionsausgestaltung“ wichtig, während für die Non-Food-Branche die
„Beobachtung der Promotionen der Konkurrenz“, die „kundenselektive
Promotionsausgestaltung“ und die „Zusatzaktivitäten bei schwachem Abverkauf“
in den Vordergrund rücken.
282 Vgl. Auswertungen Umfrage.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Unser Vertriebsmitarbeiter übernimmt
folgende Aufgaben:
vor dem Verkauf
beim Verkauf
nach dem Verkauf
Stellhebel bei der Marktbearbeitung
Mittelwertvergleich: Food / Non-Food
Analyse der Marktbearbeitung der Konkurrenz
Analyse der Marktbearbeitung der Kunden
Erarbeitung von Promotionsplänen
selektive Tests der Verkaufsförderung
Vorbereitung kundenspezifischer Promotionsaktivitäten
Vorstellung der Werbetätigkeit
Übernahme von Marketingaufwendungen
des Kunden
Aushandlung selektiver Marktbearbeitung
Beobachtung der Promotionen der Konkurrenz
kundenselektive Promotionsausgestaltung
kanalspezifische Promotionsausgestaltung
Zusatzaktivitäten bei schwachem Abverkauf
Abbildung 4-M: Stellhebel bei den Marktbearbeitungsmassnahmen im Fokus
„Branche“
gar nicht
erfüllt
* signifikanter Mittelwertunterschied zwischen Food / Non-Food.
2.52
Erfüllungsgrad
Mittelwert
1 2 3 4 5
2.97
3.15
3.03
2.95
3.23
2.53
3.34
3.22
3.38
3.38
3.32
3.23
3.74
3.05
3.14
3.46
3.42
3.57
3.42
3.50
3.45
3.65
3.85
absolut
erfüllt
Food (n=65) Non-Food (n=39)
Lesebeispiel: "Analyse der Marktbearbeitung der Konkurrenz" ist bei Food-Unternehmen mehr erfüllt
Lesebeispiel: als bei Non-Food-Unternehmen. Der Mittelwertunterschied ist nicht signifikant.
125

126
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Daraus lässt sich schliessen, dass die Food-Industrie der Vorbereitung der
Produkteinführung einen höheren Stellenwert einräumt als die Non-Food-Branche,
welche sich vor allem auf die Verkaufsargumente und die Werbetätigkeiten sowie auf
die Ausschöpfung der Potentiale durch Promotionen konzentrieren.
Branche: Stellhebel bei der Distributionsgestaltung
Die Stellhebel bei der Distributionsgestaltung werden von der Foodindustrie als
wichtiger eingestuft als von den Unternehmen der Non-Food-Branche. Dies entspricht
dem allgemeinen Trend bei den Stellhebeln. 283 Die genaue Auflistung der einzelnen
Steuerungsmechanismen nach den Phasen des Vermarktungsprozesses kann der
Abbildung 4-N entnommen werden.
Auch hier können Annahmen festgehalten werden, welche bei der Non-Food-Branche
als wichtiger betrachtet werden:
− bei der Verkaufsphase: die „Aushandlung der Einführung in Pilotfilialen“;
− bei der Ausschöpfungsphase: die „Optimierung der Regalflächen“.
Beim wichtigsten Stellhebel – die „Ausweitung der Distribution“ – gibt es
signifikante Unterschiede zwischen dem Erfüllungsgrad in den zwei Branchen: Die
Nahrungsmittelindustrie gewichtet mit einem Mittelwert von 3.75 diesen Stellhebel
als wesentlich erfüllter ein als die Non-Food-Branche, welche einen Mittelwert von
3.18 angibt.
Bei der Bedeutung ergibt sich kein einheitliches Bild weder bei der Branchen- noch
bei der Vermarktungsphasenbetrachtung. Die einzelnen Stellhebel unterscheiden sich
voreinander auch nicht in Hinblick auf ihre Signifikanz.
283 Vgl. Auswertungen Umfrage.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Unser Vertriebsmitarbeiter übernimmt
folgende Aufgaben:
vor dem Verkauf
beim Verkauf
nach dem Verkauf
Stellhebel bei der Distribution
Mittelwertvergleich: Food / Non-Food
Analyse der Warendistribution der Konkurrenz
Analyse der Warendistribution der Kunden
Analyse alternativer Belieferungen
Aushandlung selektiver Kanalbelieferung
Aushandlung selektiver Kundenbelieferung
Aushandlung früherer Belieferung
Abmachung von Exklusivitäten
Aushandlung der Einführung in Pilotfilialen
Beobachtung der Distribution der Konkurrenz
Erweiterung von Erfolgskonzepten
spätere Aufhebung von Exklusivitäten
Ausweitung der Distribution*
Optimierung von Regalflächen
gar nicht
erfüllt
* signifikanter Mittelwertunterschied zwischen Food / Non-Food.
Abbildung 4-N: Stellhebel bei der Distributionsgestaltung im Fokus „Branche“
2.43
2.53
2.70
2.65
2.63
Erfüllungsgrad
Mittelwert
1 2 3 4 5
2.61
2.84
3.00
2.95
3.13
3.03
2.63
2.77
2.76
3.24
3.18
2.78
3.02
2.98
3.02
3.20
2.98
3.32
3.44
3.28
3.75
absolut
erfüllt
Food (n=65) Non-Food (n=39)
Lesebeispiel: "Ausweitung der Distribution" ist bei Food-Unternehmen signifikant mehr erfüllt
Lesebeispiel: als bei Non-Food-Unternehmen.
127

128
Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Die Food-Branche gewichtet die folgenden Stellhebel als bedeutender: „Analyse der
Warendistribution der Konkurrenz“, „Aushandlung selektiver Kanalbelieferung“,
„Aushandlung früherer Belieferung“, „Erweiterung von Erfolgskonzepten“, „spätere
Aufhebung von Exklusivitäten“ und „Ausweitung der Distribution“. Die Non-Food-
Branche bevorzugt folgende Stellhebel: „Analyse der Warendistribution der Kunden“,
„Analyse alternativer Belieferungen“, „Aushandlung selektiver Kundenbelieferung“,
„Abmachung von Exklusivitäten“, „Aushandlung der Einführung in Pilotfilialen“,
„Beobachtung der Distribution der Konkurrenz“ und „Optimierung der
Regalflächen“.
4.3.4 Zusammenfassende Erkenntnisse zu den Stellhebeln
Die zentralen Erkenntnisse 284 zu den Stellhebeln im Marketingmix können wie folgt
zusammengefasst werden:
• Der Fokus der Unternehmen liegt auf der Marktleistungs- und
Preisgestaltung. Allerdings ist es ersichtlich, dass erfolgreiche
Unternehmen ihre Vertriebsmitarbeiter bei den Marktbearbeitungs-
massnahmen und bei der Distributionsgestaltung im Rahmen der
Flächenoptimierung und der Verkaufsförderungsaktionen des Category
Managements stärker einsetzen.
• Erfolgreichere Unternehmen beobachten ihren Markt besser und gezielter,
d.h. ihre Kunden und ihre Mitbewerber, sie gehen situativer auf ihre
Topkunden ein und binden sie stärker in die eigenen Prozesse ein. Dies
entspricht auch der ECR-Kundenorientierung, bei der die vertikale
Integration zwischen Industrie und Handel angestrebt wird.
• Die erfülltesten Stellhebel sind: „Vermittlung von Produktnutzen und
Service beim Kunden“, „Bearbeitung des Reklamationsservices“ und
„Bekanntgabe des Preises“.
284 Vgl. Auswertungen Umfrage.

Die wichtigsten Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
• Alle Unternehmen gewichten die Stellhebel in Hinblick auf ihre Bedeutung
höher als in Hinblick auf ihre Erfüllung. Die drei bedeutendsten pro
Vermarktungsphase und über alle Probanden hinweg sind:
129
− in der Vorbereitungsphase: „Analyse der Kundensortimente“,
„selektive Kundeneinbindung“, „Analyse der Konkurrenzpreise“;
− in der Verkaufsphase: „Vermittlung von Produktnutzen und
Service beim Kunden“, „Bekanntgabe des Preises“, „Vorstellung
der Werbetätigkeit beim Kunden“;
− in der Ausschöpfungsphase: „Bearbeitung des Reklamations-
services“, „Reaktion auf Misserfolge“ und „Ausweitung der
Distribution“.
• Die Unternehmen der Nahrungsmittelindustrie setzten ihre
Vertriebsmitarbeiter gezielter ein als die Anbieter in der Non-Food-
Branche, indem sie die Stellhebel besser ausgestalten.
• Bei der Analyse der Dokumentationen sowie bei der Fallstudie soll von den
bedeutendsten (und nicht den erfülltesten) Stellhebeln ausgegangen werden.

130
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
5 Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
In den vorangegangenen Ausführungen wurden die wichtigsten und bedeutendsten
Stellhebel vorgestellt, welche von den Vertriebsmitarbeitern umgelegt werden
können. Dabei wurden die Unterschiede bei der Erfolgskomponente und der Branche
näher betrachtet und somit die zweite Forschungsfrage beantwortet.
In diesem Kapitel soll der erste Teil der dritten Forschungsfrage beantwortet werden:
„Welche Dokumentationen müssen Unternehmen schaffen, um die
Produktvermarktung erfolgreich zu gestalten?“. Die einzelnen Punkte dieser
Forschungsfrage sind in Abbildung 5-A aufgelistet.
Forschungsfrage 3 – Teil 1:
Dokumentationen: Welche Dokumentationen müssen Unternehmen schaffen, um die
Produktvermarktung erfolgreich zu gestalten?
Welche Dokumentationen sind bei erfolgreichen Unternehmen (im Vergleich zu
den weniger erfolgreichen Anbietern) vorhanden? Welche haben am meisten
Bedeutung? (Absatz 5.2.1)
Gibt es Branchenunterschiede bei den drei wichtigsten Dokumentationen pro
Vermarktungsphase? (Absatz 5.2.2)
Abbildung 5-A: Dritte Forschungsfrage, Teil 1
5.1 Die Dokumentationen pro Vermarktungsphase
Die Steuerung des Vertriebes, welcher die Stellhebel umlegt, kann durch die
Erstellung von Dokumentationen erfolgen. 285 Unter Dokumentationen werden alle
Strukturen verstanden, die ein Unternehmen aufbauen muss, um ihren Vertrieb
optimal zu unterstützen. 286 Der Begriff wurde so gewählt, weil er darauf absieht, dass
ohne diese Infrastrukturen eine Firma kaum eine erfolgreiche Produktvermarktung
gestalten kann. Die Dokumentationen werden meistens durch die Inbetriebnahme von
285 Vgl. Pepels, Marketing, 2004, S. 856ff.
286 Vgl. Seifert, CPFR, 2002, S. 40; Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 758.

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
institutionalisierten Kontrollmechanismen und professionellen Informationssystemen
realisiert, welche die Gestaltung der Vertriebsaktivitäten ermöglichen. 287
Diverse Autoren 288 betonen die Bedeutung von Infrastrukturen beim Verkauf, obwohl
keiner die Dokumentationen klassifiziert, welche bei der Produkteinführung
verwendet werden. In Anlehnung an Seifert (2002) 289 und Piercy/ Lane (2003) 290
werden die Dokumentationen im Verkauf in drei Kategorien (mit jeweils drei
Ausprägungen) klassifiziert. Obwohl der Fokus von Seifert (2002) auf der Supply
Chain Seite liegt, können seine Erkenntnisse auf diese Dissertation übertragen
werden, da sich Piercy/ Lane an der Efficient Consumer Response orientieren und
wertvolle Aspekte des Category Managements integrieren.
Gemäss Seifert (2002), welcher die Rolle des Informationsaustausches zwischen
Handel und Hersteller aus der Sicht des CPFR (collaborative planning, forecasting
und repenishment) betrachtet, findet die Zusammenarbeit in der der
Konsumgüterbranche auf drei Ebenen statt: die kooperative Planungsebene, die
Verkaufsvorbereitungsebene und Nachversorgungsebene. 291 Diese Ebenen können
unserem Vermarktungsprozess zugeordnet werden: Somit entspricht die kooperative
Planungsebene der Vorbereitungsphase, die Verkaufsvorbereitungsebene der
Verkaufsphase und die Nachversorgungsebene der Ausschöpfungsphase.
Piercy/Lane (2003) betonen die Bedeutung des strategischen Kundenmanagements
durch den Vertrieb aus drei Sichten: der Hersteller, der Händler und der
Endkonsument. Piercy/Lane zeigen auf, dass sich der Fokus des
Vertriebsmanagements stärker in Richtung Endkonsument bewegt. 292 Da der
Endkonsument in dieser Arbeit ausser Acht gelassen wird, sollen seine Bedürfnisse
durch das Verhalten der Wettbewerbssituation in Betracht gezogen werden, wie dies
287 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 825.
288 Vgl. Beispiele sind: Pepels (2001 und 2004), Guenzi (2002), Cross et al. (2001), Jones et al.
(2002), Widmier (2002), Piercy/ Lane (2003).
289 Vgl. Seifert, CPFR, 2002, S. 149.
290 Vgl. Piercy/ Lane, Transformation Salesforce, 2003, S. 563-582.
291 Seifert (2002) nennt die Ebenen: Planning, Forecasting und Replenishment. Vgl. Seifert, CPFR,
2002, S. 149.
292 Vgl. Piercy/ Lane, Transformation Salesforce, 2003, S. 563-582.
131

132
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
durch Wotruba aufgezeigt wird. 293 Die Handlungsmuster eines Unternehmens sind in
hohem Masse von einer spezifischen Konkurrenzorientierung geprägt, die sich nach
den Bedürfnisse der Kundenwünsche ausrichtet. 294
Somit lassen sich die Dokumentationen unter Berücksichtigung der Ansätze von
Seifert (2002), Piercy/ Lane (2003) und Wotruba (1996), der neueren Trends in der
Konsumgüterbranche (so ECR, CM, SCM, O2OM und MC) 295 , des
Verkaufsmanagement 296 und der Expertengespräche in dieser Arbeit wie folgt
unterteilt (siehe Abbildung 5-B):
• In der Vorbereitungsphase: Wettbewerbsevaluations-, Kundenevaluations- und
Planungstools;
• In der Verkaufsphase: Absatz-, Kundenindividualisierungs- und
Überwachungstools;
• In der Ausschöpfungsphase: Marktfeedback-, Wertsteigerungs- und
Reaktionstools.
Phase 1:
Vorbereitung
• Wettbewerbsevaluationstools
• Kundenevaluationstools
• Planungstools
Abbildung 5-B: Dokumentationen nach den Vermarktungsphasen
293 Vgl. Wotruba, Transformation of Selling, 1996, S. 327ff.
294 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 414f.; Becker, Marketing, 1998, S. 371.
295 Vgl. Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff.; Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.
296 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 863ff.; Pepels, Marketing, 2004, S 421f.; Kotler/ Bliemel,
Marketing, 1999, S. 414f. (Informationssysteme), 1023ff. (Verkaufsförderung) und S. 1087ff.
(persönliches Verkaufen).
Phase 2:
Verkauf
• Absatztools
• Kundenindividualisierungstools
• Überwachungstools
Phase 3:
Ausschöpfung
• Marktfeedbacktools
• Wertsteigerungstools
• Reaktionstools

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
5.1.1 Die Dokumentationen in der Vorbereitungsphase
In der Vorbereitungsphase baut ein Unternehmen alle Tools auf, um den Vertrieb bei
allen planerischen Aktivitäten zur effizienten Produktvermarktung zu unterstützen. 297
Es werden drei Typen von Infrastrukturen unterschieden: die
Wettbewerbsevaluations-, die Kundenevaluations- und die Planungstools. 298
Tools zur Evaluation des Wettbewerbs
Bei den Tools zur Evaluation der Konkurrenz 299 geht es darum, die Bewertung der
Konkurrenz in Bezug auf ihre Produkte und Leistungen vorzunehmen, wie dies in
Abbildung 5-C ersichtlich ist.
Dazu gibt es eine Reihe von Dokumentationen, welche in den Betrieben vorliegen
können:
• Profil über die Konkurrenz: Bei dieser Dokumentation geht es darum, die
zentralen Aspekte des Wettbewerbs in Hinblick auf seine Marktpositionierung und
seine Strategie zu erfassen. 300
• Analyse der Sortimente der Konkurrenz: Das Unternehmen analysiert die Produkte
und Leistungen des Wettbewerbs sowie deren preisliche Positionierung. 301
297 Vgl. Seifert, CPFR, 2002, S. 148f.
298 Vgl. Piercy/ Lane, Transformation Salesforce, 2003, S. 577.
299 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 2004, S. 414f.
300 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 2004, S. 412f.
301 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Store Assortment“
bezeichnet. Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 79f.
133

134
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
• Analyse der Angebote der Konkurrenz: Bei dieser Dokumentation werden die
Kundenangebote des Wettbewerbs näher betrachtet, um zu erkennen, wie sich die
Produkte in Hinblick auf die Sortimentskompetenz und Preispositionierung in die
Handelslandschaft integrieren. 302
• Dokumentation der Promotionen der Konkurrenz: Der Wettbewerb gestaltet
Promotionsaktivitäten. Durch das Sammeln dieser Informationen hat das
Unternehmen die Möglichkeiten, seine Angebote zu messen. 303
Wettbewerbsevaluationstools
Ziel Bewertung der Konkurrenz in Bezug auf ihre Produkte und
Leistungen am Markt
Dokumentationen - Profil über die Konkurrenz
- Analyse der Sortimente der Konkurrenz
- Analyse der Angebote der Konkurrenz
(Sortiment/ Preise)
- Dokumentation der Promotionen der Konkurrenz
Quellen Abverkaufszahlen Konkurrenz; Anmeldung Patente; Gespräche mit
Konkurrenten, Gespräche mit Kunden, Gespräche mit Partnern,
Internet, Kataloge Konkurrenz, Marktdaten von
Forschungsinstituten, Messen, Pressemitteilungen,
Promotionsaktivitäten Konkurrenz, Referenzmuster, Store Checks,
Werbung Konkurrenz, …
Abbildung 5-C: Tools zur Evaluation des Wettbewerbs
302 Vgl. Seifert, CPFR, 2002, S. 48; Kotler/ Bliemel, Marketing, 2004, S. 414f.
303 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Promotion“ bezeichnet.
Vgl. Wittmann, Category Management 2003, S. 159ff.

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Tools zur Evaluation der Kunden
Bei den Tools zur Evaluation der Kunden 304 geht es darum, die Bewertung der
Sortimente und der sonstigen Angebote an die eigenen Kunden näher zu betrachten.
Abbildung 5-D geht auf die Details dieser Struktur ein.
Zu den Kundenevaluationstools gehören zahlreiche Dokumentationen, welche wie
folgt zusammengefasst werden können:
• Profil der Bedürfnisse der Kunden: Das Unternehmen erfasst die Bedürfnisse
seiner Kunden betreffend Strategie, Sortiments- und Preispositionierung. 305
• Analyse der Sortimente der Kunden: Ein Unternehmen erfasst in dieser
Dokumentation die Produktpalette des Kunden und weiss, was im Portfolio noch
fehlt und wie seine Neuheit in diese Sortimentslandschaft hinein passt. 306
• Analyse der Nachfrage der Kunden: Bei dieser Dokumentation analysiert eine
Firma, was der Abnehmer in Hinblick auf das Sortiment und die Preise wünscht.
Daraus kann der Anbieter schliessen, was er seinen Kunden offerieren muss. 307
• Nutzwertanalyse der Leistungen an die Kunden: Die Lieferanten bieten dem
Abnehmer Produkte und Services an. Durch die Nutzwertanalyse wird eine
Kosten-/ Nutzen-Analyse gemacht, welche aufzeigt, was ein Kunde dem
Unternehmen aus wirtschaftlicher Sicht bringt. 308
• Dokumentation der Verkaufsaktivitäten der Kunden: Die Händler veranstalten
Verkaufsaktivitäten zur Steigerung des Abverkaufes. Diese Aktivitäten können
schriftlich mittels z.B. Sammlung von Werbeanzeigen dokumentiert werden. 309
304 Vgl. Piercy/ Lane, Transformation Salesforce, 2003, S. 577.
305 Vgl. Seifert, CPFR, 2002, S. 15f.
306 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Store Assortment“
bezeichnet. Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 79ff.
307 Vgl. Seifert, CPFR, 2002, S. 48.
308 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 865ff.
309 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Promotion“ bezeichnet.
Vgl. Seifert, ECR-Erfolgsstudie, 2001, S. 1ff.; Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.;
Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 77f.
135

136
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Kundenevaluationstools
Ziel Bewertung der Sortimente und der sonstigen Angebote an die
eigenen Kunden
Dokumentationen - Profil der Bedürfnisse der Kunden
- Analyse der Sortimente der Kunden
- Analyse der Nachfrage der Kunden (Sortiment/ Preise)
- Nutzwertanalyse der Leistungen an die Kunden
- Dokumentation der Verkaufsaktivitäten der Kunden
Quellen Gespräche mit Konkurrenten, Gespräche mit Partnern, Internet,
Kundenabverkaufszahlen, Kundengespräche,
Abbildung 5-D: Tools zur Evaluation der Kunden
Tools zur Planung
Kundenveranstaltungen, Kundenzeitungen, Marktdaten von
Forschungsinstituten, Promotionsaktivitäten des Kunden, Store
Checks, Tests beim Kunden, Werbung Kunden, Workshops, …
Die Tools zur Planung 310 umfassen sämtliche Dokumentationen, welche in der
Vorbereitungsphase die unternehmensinterne Planung der Produktvermarktung
unterstützen, wie dies auch in Abbildung 5-E zu sehen ist.
Dazu gibt es eine Reihe von Dokumentationen, welche in den Betrieben vorliegen
können:
• Budgetierung der Kundenausgaben: Das Unternehmen muss sämtliche Ausgaben,
welche im Zusammenhang mit dem Kunden stehen, im Vorfeld der
Produktlancierung budgetieren. Darunter fallen Kosten für Produktanpassungen,
Konditionszahlungen sowie Preisnachlasse. 311
310 Vgl. Seifert, CPFR, 2002, S. 149.
311 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 865ff.

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
• Produktvorkalkulation: Um ein Produkt preislich optimal am Markt zu
positionieren, muss ein Unternehmen im Voraus genau wissen, wie teuer die
Neuheit unter dem Gesichtspunkt der Herstellkosten (inkl. Overhead) kommt. 312
• Planungsliste der Promotionen: Ein Betrieb muss die Promotionen sowohl aus
logistischen als auch aus marketingmässigen Gründen planen. Somit ist es
sinnvoll, eine Liste der geplanten Promotionen zu erstellen. 313
• Kalkulation der Distributionskosten: Die Kosten der Distribution von Neuheiten
können sehr hoch ausfallen. Deshalb nehmen viele Unternehmen im Vorfeld eine
Kalkulation der Distributionskosten vor. 314
Planungstools
Ziel Unternehmensinterne Planung der Produktvermarktung
Dokumentationen - Budgetierung der Kundenausgaben
- Produktvorkalkulation
- Planungsliste der Promotionen
- Kalkulation der Distributionskosten
Quellen Buchhaltungsdaten, Daten aus Marketing, Einkaufsdaten, Ex-
Abbildung 5-E: Tools zur Planung
factory-Daten, Gespräche mit Kunden, historische Werte,
Konkurrenzdaten, Produktionsdaten, Verträge von Partnern, …
312 Vgl. Pepels, Launch, 2001, S. 125ff.; Pepels, Marketing, 2004, S. 421f.
313 Vgl. Seifert, CPFR, 2002. S. 46f.
314 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 865ff.
137

138
Plozza Wine Group (Brusio):
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Analyse der Nachfrage der Kunden in der Vorbereitungsphase
Plozza Wine ist im Getränkemarkt tätig. Die Firma lässt in Italien Weine produzieren
und importiert diese anschliessend in die Schweiz, wo sie abgefüllt und vertrieben
werden. Die Kunden sind der Detailhandel, die Gastronomie und die
Privatkonsumenten.
Die Firma beobachtet laufend die Sortimente ihrer Abnehmer. Die Nachfrage der
Käufer wird in regelmässigen Kundenkontakten erfasst: Die wichtigsten Abnehmer
werden wöchentlich besucht oder kontaktiert und die drei wichtigsten Kunden
werden sogar aktiv in die Produktauswahl und -vermarktung integriert. Die Firma
hat sich differenziert, indem sie vermehrt Spezialitäten anbietet, die sonst
schwieriger zu finden sind, und indem sie für die Abnehmer kundenindividuelle
Sortimente gestaltet. Die Preise sind nur bedingt ausschlaggebend beim Kauf von
Wein, da der Kunde aufgrund einer kleinen Preisdifferenz in den wenigsten Fällen
den Lieferanten wechselt. Plozza Weine kennt aufgrund der intensiven
Kundenbearbeitung die Nachfrage seiner Kunden sehr gut und sucht im Vorfeld
jedes Kundenbesuches für seine Topkunden neue qualitativ hochwertige
Angebote. 315
5.1.2 Die Dokumentationen in der Verkaufsphase
In der Verkaufsphase sollte ein Unternehmen alle Tools aufbauen, um den Vertrieb
bei sämtlichen Aktivitäten des Verkaufs zu unterstützen. 316 Diese Infrastrukturen
ermöglichen es dem Vertriebsmitarbeiter, die Produktschulung und die
Informationsvermittlung, die Produkt-, Konditions- und Serviceverhandlung sowie
die Produktauslieferung und die Risikenübernahmen beim Handel effizient
vorzunehmen.
Es werden drei Typen von Infrastrukturen unterschieden: die Absatz-, die
Kundenindividualisierungs- und die Überwachungstools.
315 Vgl. Expertengespräche.
316 Vgl. Seifert, CPFR, 2002, S. 148f.

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Tools zum Absetzen der Produkte
Die Tools zum Absetzen der Produkte 317 unterstützen die Vertriebsmitarbeiter beim
Verkauf des neuen Produktes unter Optimierung der Belieferungswerte, wie dies in
Abbildung 5-F ersichtlich ist.
Insbesondere werden folgende Dokumentationsformen erstellt:
• Kundendatenblätter: Jeder Kunde sollte mit einem Kundendatenblatt versehen
werden, das sämtliche Informationen über den Partner (Anschrift,
Ansprechpartner, Umsatz, Planwerte usw.) enthält. 318
• Analyse der Sortimente der Kunden (Range Analyse): Es ist wichtig die
Sortimente der Kunden zu kennen. Unternehmen erfassen die eigenen Renner
sowie die Penner und erarbeiten somit Verbesserungsvorschläge. 319
• Verkaufsdokumentationen: Ein neues Produkt wird am Einfachsten über
professionelle Verkaufsdokumentationen verkauft. Darin wird das Produkt und
sein USP näher dargestellt. Die Dokumentationen sind meistens auch gestalterisch
sehr ansprechend, da sie als Werbemittel eingesetzt werden. 320
• Argumentationsraster für das Verkaufgespräch: Der Vertriebsmitarbeiter muss
wissen, inwiefern das neue Produkt besser ist als das alte bzw. als der Artikel der
Konkurrenz. Dazu benötigt er einen Argumentationsraster, den er beim
Kundengespräch einsetzen kann. 321
• Preisabstufungsraster für das Verkaufsgespräch: Ähnlich dem Argumentations-
raster ist auch der Preisabstufungsraster. Daraus sollte der Mitarbeiter im Vertrieb
ersehen, welche Preise er erzielen und vor allem welche Rabatte er dem Kunden
gewähren kann. 322
317 Vgl. Seifert, CPFR, 2002, S. 46f.
318 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 1119ff.
319 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Store Assortment“
bezeichnet. Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 79ff.
320 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 1023ff. (Verkaufsförderung).
321 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 1087ff. (persönliches Verkaufen).
322 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 1087ff. (persönliches Verkaufen).
139

140
Absatztools
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Ziel Verkauf des neuen Produktes unter Optimierung der
Belieferungswerte
Dokumentationen - Kundendatenblätter
- Analyse der Sortimente der Kunden (Range Analyse)
- Verkaufsdokumentationen
- Argumentationsraster für das Verkaufsgespräch
- Preisabstufungsraster für das Verkaufsgespräch
Quellen Auswertungen Verkaufsdaten, Kundenabmachungen, Kundendaten,
Abbildung 5-F: Tools zum Absetzen der Produkte
Tools zur Individualisierung der Leistungen
Kundenkataloge, Marktdaten von Forschungsinstituten,
Produktionsdaten, Produktschulungen, Promotionsplan,
Sortimentslisten, Verkaufsförderungsmittel, Verkaufsschulungen,
Vertragswesen, Werbeplan, Zeitplan Produkteinführung, …
Die Tools zur Individualisierung der Leistungen 323 zielen darauf ab, ausgewählte
Kunden selektiv zu bearbeiten, um den eigenen Umsatz zu optimieren. Dies wird
auch in der Abbildung 5-G deutlich. Dazu gibt es eine Reihe von Dokumentationen,
welche in den Betrieben vorliegen können:
• Dokumentation über die Segmentierung der Kunden: Diese Dokumentation zeigt
auf, wie die Kunden nach ihrem tatsächlichen Umsatz bzw. ihrem zukünftigen
Potential unterteilt werden. 324
323 Vgl. Piercy/ Lane, Transformation Salesforce, 2003, S. 577.
324 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 1119ff.

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
• Produkt-Exklusivitätslisten: Wenn nicht alle Kunden dieselben Artikel erhalten
dürfen, ist es notwendig, eine Produkt-Exklusivitätsliste zu führen. Darin ist
ersichtlich, welche Produkte selektiv vergeben sind. 325
• Kundenindividuelle Sortimentsliste: Es muss ersichtlich sein, welche Produkte an
welche Kunden verkauft werden. Dies ist vor allem wichtig, wenn sich die
Sortimentsliste vom Standardprogramm unterscheidet. 326
• Servicekatalog für die Kunden: Ein Unternehmen sollte ihre Leistungen optimal
verkaufen. Deshalb wird ein Servicekatalog empfohlen, der sämtliche Angebote
der Firma enthält. Die Leistungen können auch nach Kundenbedürfnisprofile oder
–segmentierungen abgestuft werden. 327
• Kundenselektiver Promotionsplan: Eine Firma kann neben dem
Standardpromotionsangebot auch einen Promotionsplan für ausgewählte Kunden
erarbeiten. 328
Kundenindividualisierungstools
Ziel Selektive Bearbeitung ausgewählter Kunden zur
Umsatzoptimierung
Dokumentationen - Dokumentation über die Segmentierung der Kunden
- Produkt-Exklusivitätsliste
- Kundenindividuelle Sortimentsliste
- Servicekatalog für den Kunden
- Kundenselektiver Promotionsplan
325 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Store Assortment“
bezeichnet. Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 79ff.
326 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 2004, S. 414f.; Corsten, ECR, 2004, S. 20ff.
327 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 1023ff. (Verkaufsförderung).
328 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Promotion“ bezeichnet.
Vgl. Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.
141

142
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Kundenindividualisierungstools
Quellen Abmachungen zu Belieferungen, Abmachungen zu
Produktanpassungen, Abmachungen zu Serviceanpassungen,
Abmachungen zu Werbeaktivitäten, Gespräche mit Partnern,
Internet, Kundengespräche, Pilot-Tests, selektive
Promotionsaktivitäten, Workshops, Zeitplan Produkteinführung, …
Abbildung 5-G: Tools zur Individualisierung der Leistungen
Tools zur Überwachung
Bei den Tools zur Überwachung 329 geht es darum, die Verkaufsphase
unternehmensintern zu überwachen (siehe auch Abbildung 5-H).
Dazu gehören folgende Dokumentationen:
• Soll-Ist-Vergleich zwischen Verkaufszahlen und Budgets: Ein Unternehmen muss
laufend die getätigten Umsätze mit den geplanten Budgets vergleichen. Dazu muss
es ein Reporting aufbauen, das ermöglicht, diese Messungen vorzunehmen. 330
• Nachrechnung der Listungsgebühren für das neue Produkt: Für die Listung eines
neuen Produktes verlangen die Händler des öfters Listungsgebühren, welche vom
Unternehmen bezahlt werden müssen. Nach ersten Verkäufen sollte nachgerechnet
werden, ob sich diese Gebühren gelohnt haben. 331
• Deckungsbeitragsrechnung pro Kunde: Eine Firma muss wissen, ob der einzelne
Kunde rentabel ist. Zu diesem Zweck dienen Deckungsbeitragsrechnungen, bei
denen die geplanten Umsätze (Preise) den verursachten Kosten gegenüber gestellt
werden. 332
• Berechnung der Werbekosten pro Kunde: Ein separater Teil der
Deckungsbeitragsrechnung ist die Berechnung der Werbekosten pro Kunde. Darin
329 Vgl. Piercy/ Lane, Transformation Salesforce, 2003, S. 577.
330 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 865ff.
331 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 2004, S. 535f.
332 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 865ff.

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
sollen sämtliche Ausgaben für Werbung (inkl. kundenspezifischen
Werbeauskosten) enthalten sein. 333
Überwachungstools
Ziel Unternehmensinterne Überwachung der Abläufe der
Verkaufsphase
Dokumentationen - Soll-Ist-Vergleich zwischen Verkaufszahlen und Budgets
- Nachrechnung der Listungsgebühren für das neue Produkt
- Deckungsbeitragsrechnung pro Kunde
- Berechnung der Werbekosten pro Kunde
Quellen Daten aus Marketing, Daten aus Verkauf, Kapazitätsplanungsdaten,
Abbildung 5-H: Tools zur Überwachung
Ausländische Biere (Arlesheim):
Die Kundendatenblätter in der Verkaufsphase
Konditionszahlungen, Listungsgebührenabgeltung, Rabattwesen,
Rücknahmegarantien, sonstige Vertriebsdaten, Vertragswesen, …
Die Firma „Ausländische Biere“ ist in der Getränkebranche tätig und importiert
Biere aus der ganzen Welt (wie z.B. die Marke „Corona“). Sie vertreibt ihre Artikel
über Aussendienstmitarbeiter an die Gastronomie und den Detailhandel. Die
Feinlogistik der Biere wird über regionale Händler vorgenommen.
Die Kunden sind nach Gebieten und Klassen unterteilt und werden von den
Aussendienstmitarbeitern regelmässig besucht. Der Vertriebsmitarbeiter erhält die
Zielvorgaben, wie viele A-B-C-Kunden besucht und wie viele Nicht-Kunden
angegangen werden müssen. Zur Unterstützung des Vertriebs bei der
Kundenbearbeitung stellt das Unternehmen Kundendateien zur Verfügung, welche
sämtliche Informationen über die Abnehmer (Anschrift, Verantwortlichkeit,
Belieferungsunternehmen, abgenommene Produkte, eigenes und fremdes Sortiment
und weitere Details zum Kunden) enthalten. Der Vertriebsmitarbeiter hat die
Aufgabe, diese Kundendatenblätter auf dem Laufenden zu halten und Änderungen
333 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 2004, S. 535f.
143

144
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
der Zentrale mitzuteilen. Obwohl die Informationen über die Abnehmer grossen
Veränderungen unterworfen sind, sind die Kundendatenblätter eine sehr gute Basis,
um das Kundengespräch anzugehen und die Historie über die Verkaufsaktivitäten zu
dokumentieren. 334
5.1.3 Die Dokumentationen in der Ausschöpfungsphase
In der Ausschöpfungsphase sollen sämtliche Tools vertreten sein, welche eine
Kontinuität bei den getätigten Umsätzen sowie eine Umsatzsteigerung durch
Promotions- und Distributionsanpassungen ermöglichen. 335
Es werden drei Typen von Infrastrukturen unterschieden: die Marktfeedback-, die
Wertsteigerungs- und die Reaktionstools.
Tools zur Erzielung von Marktfeedback
Die Tools zur Erzielung von Marktfeedback 336 dienen zur Erzielung einer
Feedbacksammlung über die eigenen und fremden Produkte und Leistungen, wie dies
in Abbildung 5-I ersichtlich ist.
Dazu gibt es eine Reihe von Dokumentationen, welche in den Betrieben vorliegen:
• Analyse der Produktperformance: Die Performance der eigenen Produkte sollte
dokumentiert werden, d.h. welche Umsätze getätigt werden, wie sie am Markt
verkauft werden sowie wie sie von den Endkonsumenten „akzeptiert“ werden. 337
• Vergleichsliste mit den Leistungen der Konkurrenz: Ein Unternehmen kann
laufend auch die eigenen Serviceangebote mit den Leistungen der Konkurrenz
vergleichen und in einer Vergleichsliste dokumentieren. Daraus können
334 Vgl. Expertengespräche.
335 Vgl. Seifert, CPFR, 2002, S. 148f.
336 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 2004, S. 319ff.; Seifert, CPFR, 2002, S. 46f.
337 Vgl. Pepels, Launch, 2001, 177ff.

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Verbesserungspotentiale im Sinne eines Total Quality Managements erzielt
werden. 338
• Feedbackliste über die Erfolge bei der Vermarktung: Es besteht die Möglichkeit,
die Erfolge bei der Produkteinführung zu dokumentieren. Dies erfolgt mittels
Feedbacks aus dem Markt. Diese Informationen können zur weiteren
Umsatzsteigerung mit der Neuheit dienen. 339
• Vergleichsliste mit den Preisen der Konkurrenz: Sind die Produkte und Leistungen
verglichen, sollten auch die Preise des Wettbewerbs laufend überwacht und in
tabellarischer Form dargestellt werden. 340
• Abgleich der eingegangenen Reklamationen: Eine sehr wichtige Dokumentation
ist das Reklamationswesen. Es ist von zentraler Bedeutung, die eingegangen
Fehlermeldungen zu erfassen und im Sinne einer Prozessoptimierung zu
beheben. 341
Marktfeedbacktools
Ziel Feedbacksammlung über die eigenen und fremden Produkte und
Leistungen
Dokumentationen - Analyse der Produktperformance
338 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 2004, S. 414f.
- Vergleichliste mit den Leistungen der Konkurrenz
- Feedbackliste über die Erfolge bei der Vermarktung
- Vergleichsliste mit den Preisen der Konkurrenz
- Abgleich der eingegangen Reklamationen
339 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 874f.; Kotler/ Bliemel, Marketing, 2004, S. 535ff.
340 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 2004, S. 414f.
341 Vgl. Pepels, Marketing, 2004, S. 459ff.
145

146
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Marktfeedbacktools
Quellen Gespräche mit Kunden, Gespräche mit Konkurrenten, Gespräche
mit Partnern, Internet, Messen, Marktdaten, Pressemitteilungen,
Promotionsaktivitäten Konkurrenz, Reklamationen,
Referenzmuster, Store Checks, Werbung Konkurrenz, …
Abbildung 5-I: Tools zur Erzielung von Marktfeedback
Tools zur Erzielung von Wertsteigerung
Mit den Tools zur Erzielung von Wertsteigerung 342 wird eine Steigerung der
Abverkaufswerte und der Produktperformance beim Kunden ermöglicht. Dies kann
auch der Abbildung 5-J entnommen werden.
Dazu gehören folgende Dokumentationen:
• Überarbeitung der Kundensortimente (Range Review): Nach dem Verkauf eines
neuen Produktes geht es auch darum, das Kundensortiment laufend zu
überarbeiten. Dazu gehören permanente Sortimentsanalysen, in denen die
Neuheiten nacheinander integriert werden. 343
• Auswertung des Marketingmixes bei den Kunden: Zur Erzielung von
Wertsteigerung muss ein Betrieb den gesamten Marketingmix evaluieren, d.h. es
muss die Aktivitäten bei der Marktleistungs- und Preisgestaltung sowie bei den
Marktbearbeitungsmassnahmen und bei der Distributionsgestaltung
dokumentieren. 344
342 Vgl. Piercy/ Lane, Transformation Salesforce, 2003, S. 577.
343 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Store Assortment“
bezeichnet. Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 79ff.
344 Vgl. Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
• Statistik über die Verkäufe der Kunden (Sell-Outs): Unternehmen können nicht
nur die eigenen Verkäufe analysieren, sondern sie haben in vielen Fällen auch die
Möglichkeit, die Verkäufe der eigenen Kunden näher zu betrachten. 345
• Promotionsliste pro Kunde: Die mit den Kunden getätigten Promotionen sollten
erfasst werden. Wenn diese Promotionen erfolgreich sind, sollten sie wiederholt
werden, und somit können die Umsätze laufend gesteigert werden. 346
• Historie des Kundenmerchandisings: Distributionsanpassungen am Point of Sales
sollten dokumentiert werden. So lässt sich das „Vorher“ und „Nachher“ belegen
und kann auf weitere Partner übertragen werden. 347
Wertsteigerungstools
Ziel Steigerung der Abverkaufswerte und der Produktperformance beim
Kunden
Dokumentationen - Überarbeitung der Kundensortimente (Range Review)
- Auswertung des Marketingmixes bei den Kunden
- Statistik über die Verkäufe der Kunden (Sell-Outs)
- Promotionsliste pro Kunde
- Historie des Kundenmerchandisings
Quellen Kundenabverkaufszahlen, Kundenbelieferungswerte,
Kundenbesuche, Marktdaten von Forschungsinstituten,
Präsentationen, Pressemitteilungen, Promotionsaktivitäten,
Verkaufsförderungsmittel, Vertragswesen, Workshops, Zeitplan
Produkteinführung, Zusatzkonditionen, …
Abbildung 5-J: Tools zur Erzielung von Wertsteigerung
345 Vgl. Seifert, CPFR, 2002, S. 46ff.
346 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Promotion“ bezeichnet.
Vgl. Wittmann, Category Management, 2003, S. 159ff.
347 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Store Assortment“
bezeichnet. Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 79ff.
147

148
Tools zur Reaktion
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Die Tools zur Reaktion dienen zur unternehmensinternen Anpassung 348 bei der
Produktvermarktung, wie dies in Abbildung 5-K ersichtlich ist. Dazu gibt es eine
Reihe von Dokumentationen, welche in den Betrieben vorliegen können:
• Analyse der Verkaufsabweichungen: Die Abweichungen bei den Verkäufen
müssen unbedingt näher analysiert werden, d.h. es muss laufend festgestellt
werden, ob die getätigten Umsätze gegenüber Vorjahr bzw. Budget auch die
Kosten abdecken. 349
• Produktnachkalkulation: Ein am Markt etabliertes Produkt, das eine gewisse
Absatzmenge erzielt, sollte auch in der Ausschöpfungsphase nachkalkuliert
werden. Damit kann definiert werden, ob die Produkteinführung aus Kostensicht
erfolgreich war. Im Unterschied zur Produktvorkalkulation liegen bei der
Nachkalkulation die definitiven (und nicht nur provisorischen) Kalkulationswerte
vor. 350
• Nachkalkulation der Deckungsbeiträge: Auch die Deckungsbeiträge können erst in
der Ausschöpfungsphase mit Gewissheit errechnet werden. Dies ermöglicht zu
evaluieren, wie gross der Beitrag des Kunden zur Deckung der Fixkosten ist. 351
• Notfallplan bei Misserfolgen: Sollte ein Produkt am Markt keine Akzeptanz
finden, sollte das Unternehmen einen Notfallplan haben. Dies kann durch
Änderung der Strategie im Marketingmix erfolgen. 352
348 Vgl. Piercy/ Lane, Transformation Salesforce, 2003, S. 577.
349 Vgl. Pepels, Launch, 2001, S. 177ff.
350 Vgl. Pepels, Marketing, 2004, S. 421f.
351 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 873ff.
352 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 374f.

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Reaktionstools
Ziel Unternehmensinterne Reaktion in Hinblick auf die
Produktvermarktung
Dokumentationen - Analyse der Verkaufsabweichungen
- Produktnachkalkulation
- Nachkalkulation der Deckungsbeiträge
- Notfallplan bei Misserfolgen
Quellen Daten aus Marketing, Daten aus Produktion, Daten aus Verkauf,
Abbildung 5-K: Tools zur Reaktion
Beiersdorf (Münchenstein):
Konditionszahlungen, Listungsgebührenabgeltung, Rabattwesen,
Rücknahmegarantien, sonstige Vertriebsdaten, Vertragswesen, …
Das Reklamationswesen in der Ausschöpfungsphase
Beiersdorf ist (zusammen mit L’Oréal) einer der zwei wichtigsten Marktplayer auf
dem Kosmetikmarkt. Die wichtigsten Schweizer Absatzmittler sind Coop und
Migros, wobei der zweite Kanal erst vor kurzer Zeit angegangen wurde. Die Firma
gilt als beständiges und kontinuierliches Unternehmen, bei dem die langfristige
Expansion im Vordergrund steht. Durch ihre sorgfältige Strategie und den
konsequenten Fokus auf die Marke, hat die Firma ihren Umsatz in der Schweiz
kontinuierlich gesteigert.
Die Firma hat ein umfassendes Reklamationswesen im Sinne der Efficient Consumer
Response aufgebaut. Der Kundendienst nimmt die Beschwerden entgegen und
erfasst sämtliche Anliegen im dafür vorgesehenen Informatiksystem. Durch die
Pflege der Kundenreklamationen können Statistiken erarbeitet werden, die von den
Key Account Managern in Kundengesprächen zur Optimierung des Sortiments in der
Category verwendet werden und bei Reklamationshäufungen können
Gegenmassnahmen in die Wege geleitet werden.
Darüber hinaus hat bei Beiersdorf das Internet als Informationsmedium an
Bedeutung zugelegt. Die Endkonsumenten leiten ihre Beschwerden per Internet
direkt an den Hersteller. Obwohl diese Beschwerdeform zu einem höheren
149

150
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
administrativen Aufwand führt, ist es für Beiersdorf eine einmalige Chance, den
Direktkontakt zum Endkonsumenten zu pflegen und laufend Produktanregungen
entgegen zu nehmen. 353
5.2 Die Dokumentationen im Fokus „Erfolg“ und „Branche“
In diesem Abschnitt sollen die Dokumentationen bezüglich Erfolg und Branche im
Vertrieb näher betrachtet werden. Es soll dargestellt werden, welche Infrastrukturen
von den erfolgreichen Betrieben als wichtig eingestuft werden. Ausserdem sollen die
Unterschiede zwischen den zwei Branchen „Food“ und „Non Food“ erklärt werden.
5.2.1 Der Fokus „Erfolg“
Die erfolgreichen Unternehmen unterscheiden sich von den weniger zielgerichteten
Firmen dadurch, dass ihre Strukturen im Vertrieb weniger ausgebaut sind. Über alle
Dokumentationen hinweg kann behauptet werden, dass die Erfolgreichen höhere
Mittelwerte ausweisen.
Diejenigen Unternehmen, welche an der Umfrage teilgenommen haben, legen bei den
Dokumentationen das Gewicht innerhalb des Vermarktungsprozesses auf die
Verkaufsphase. Allerdings gehen erfolgreichere Probanden weiter und gewichten die
Vorbereitungs- und Ausschöpfungsphase stärker als weniger zielorientierte Betriebe.
Insbesondere planen diese Firmen ihren Markteintritt besser, wollen ihren Markt (d.h.
ihre Kunden und ihre Mitbewerber) gezielter beobachten sowie situativer auf ihre
Topkunden eingehen und sie stärker in die eigenen Prozesse einbinden.
Auf diese Dokumentationen soll näher eingegangen und dargestellt werden, welche
Schwerpunkte beim Erfüllungsgrad und bei der Bedeutung erreicht werden.
353 Vgl. Expertengespräche.

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Dokumentationen in der Vorbereitungsphase
Die erfolgreichen Unternehmen geben bei allen Dokumentationen in der
Vorbereitungsphase an, dass diese besser erfüllt sind als die weniger erfolgreichen
Marktakteure. Insbesondere erreichen sie bei folgenden zwei Dokumentationen
Mittelwerte, die über 4 (bei einer Skala von 1-5) liegen 354 :
− „Produktvorkalkulation“: Die Erfolgreichen geben hier einen Mittelwert von 4.25
an, während die weniger Erfolgreichen einen Mittelwert von 3.34 ausweisen;
− „Planungsliste der Promotionen“: Auch bei dieser Dokumentationen haben die
erfolgreichen Betriebe einen wesentlich höheren Mittelwert (von 4.07) als die
weniger erfolgreichen Unternehmen (von 3.25).
Beide Dokumentationen werden bei der Planung der Vorbereitungsphase geschaffen
und somit kann behauptet werden, dass die Erfolgskomponente auf die planerischen
Aktivitäten im Vertrieb zurückzuführen ist. Dies ist auch in der Abbildung 5-L
ersichtlich.
Die Erfolgreichen gewichten auch die Bedeutung der Dokumentationen stärker als die
weniger erfolgreichen Betriebe. Alle ihre Mittelwerte sind wesentlich höher, obwohl
nur das „Profil über die Konkurrenz“ statistisch gesehen signifikant ist.
Die bedeutendsten Dokumentationen sind diejenigen, welche einen Mittelwert
ausweisen, der über 4 (bei einer Skala von 1-5) liegt, und sie lassen sich wie folgt
umschreiben 355 :
− Dokumentationen zur Evaluation des Wettbewerbs: „Analyse der Sortimente der
Konkurrenz“ (Mittelwert Erfolgreiche = 4.12; Mittelwert weniger Erfolgreiche =
3.65); „Analyse der Angebote der Konkurrenz“ (Mittelwert Erfolgreiche = 4.12;
Mittelwert weniger Erfolgreiche = 3.87);
354 Vgl. Auswertungen Umfrage.
355 Vgl. Auswertungen Umfrage.
151

152
Unser Unternehmen erstellt
folgende Dokumentationen:
zur Evaluation des
Wettbewerbs
zur Evaluation der Kunden
zur Planung
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Voraussetzungen bei der Vorbereitung der Produktvermarktung:
weniger Erfolgreiche / Erfolgreiche
Profil über die Konkurrenz*
Analyse der Sortimente der Konkurrenz*
Analyse der Angebote der Konkurrenz
Dokumentation der Promotionen der
Konkurrenz
Profil der Bedürfnisse der Kunden*
Analyse der Sortimente der Kunden
Analyse der Nachfrage der Kunden
Nutzwertanalyse der Leistungen an die Kunden
Dokumentation der Verkaufsaktivitäten der
Kunden*
Budgetierung der Kundenausgaben*
Produktvorkalkulation*
Planungsliste der Promotionen*
Kalkulation der Distributionskosten
gar nicht
erfüllt
Abbildung 5-L: Dokumentationen in der Vorbereitungsphase (Fokus "Erfolg")
2.31
2.41
Erfüllungsgrad
Mittelwert
1 2 3 4 5
2.63
2.63
3.03
3.00
3.16
3.38
3.25
3.25
2.89
3.44
3.34
3.44
3.09
3.22
3.33
3.48
3.67
3.55
3.74
3.73
3.93
3.70
4.07
4.25
weniger Erfolgreiche (n=32) Erfolgreiche (n=70)
* signifikanter Mittelwertunterschied zwischen weniger erfolgreichen und erfolgreichen Unternehmen.
Lesebeispiel: "Profil über die Konkurrenz" ist bei erfolgreichen Unternehmen signifikant mehr
Lesebeispiel: erfüllt als bei weniger erfolgreichen.
absolut
erfüllt

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
− Dokumentationen zur Evaluation der Kunden: „Analyse der Sortimente der
Kunden“ (Mittelwert Erfolgreiche = 4.16; Mittelwert weniger Erfolgreiche =
4.10); „Profil der Bedürfnisse der Kunden“ (Mittelwert Erfolgreiche = 4.15;
Mittelwert weniger Erfolgreiche = 4.03); „Analyse der Nachfrage der Kunden“
(Mittelwert Erfolgreiche = 4.06; Mittelwert weniger Erfolgreiche = 3.68);
− Dokumentationen zur Planung: „Produktvorkalkulation“ (Mittelwert Erfolgreiche
= 4.28; Mittelwert weniger Erfolgreiche = 3.90; „Planungsliste der Promotionen“
(Mittelwert Erfolgreiche = 4.22; Mittelwert weniger Erfolgreiche = 3.81);
„Kalkulation der Distributionskosten“ (Mittelwert Erfolgreiche = 4.10; Mittelwert
weniger Erfolgreiche = 3.90); „Budgetierung der Kundenausgaben“ (Mittelwert
Erfolgreiche = 4.04; Mittelwert weniger Erfolgreiche = 3.81).
Daraus wird ersichtlich, dass die erfolgreichen Betriebe die Bedeutung der
Dokumentationen bei der Vorbereitung der Produktvermarktung erkannt haben.
Dokumentationen in der Verkaufsphase
Die meisten Unternehmen legen ihren Schwerpunkt auf die Verkaufsphase, weshalb
dort die erfülltesten Dokumentationen (Mittelwert über 4 bei einer Skala von 1-5)
vorliegen. Diese können – wie auch in Abbildung 5-M ersichtlich – zusammengefasst
werden in 356 :
− „Kundendatenblätter“: Die Erfolgreichen geben einen Mittelwert von 4.42 an,
während die weniger Erfolgreichen einen Mittelwert von 3.94 ausweisen;
− „Verkaufsdokumentationen“: Die Erfolgreichen geben einen Mittelwert von 4.30
an, während die weniger Erfolgreichen einen Mittelwert von 3.66 ausweisen;
− „Soll-Ist-Vergleich“: Die Erfolgreichen geben einen Mittelwert von 4.13 an,
während die weniger Erfolgreichen einen Mittelwert von 4.00 ausweisen.
356 Vgl. Auswertungen Umfrage.
153

154
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Voraussetzungen beim Verkauf des neuen Produktes
Mittelwertvergleich: weniger Erfolgreiche / Erfolgreiche
Unser Unternehmen erstellt
folgende Dokumentationen:
zum Absetzen der Produkte
zur Individualisierung der
Leistungen
zur Überwachung
Kundendatenblätter*
Range Analyse*
Verkaufsdokumentationen*
Argumentationsraster für das
Verkaufsgespräch*
Preisabstufungsraster für das Verkaufsgespräch
Segmentierung der Kunden*
Produkt-Exklusivitätsliste
kundenindividuelle Sortimentsliste
Servicekatalog für die Kunden
kundenselektiver Promotionsplan*
Soll-Ist-Vergleich
Nachrechnung der Listungsgebühren
Deckungsbeitragsrechnung pro Kunde
Berechnung der Werbekosten pro Kunde
gar nicht
erfüllt
Abbildung 5-M: Dokumentationen in der Verkaufsphase (Fokus "Erfolg")
2.34
Erfüllungsgrad
Mittelwert
1 2 3 4 5
2.72
2.59
2.63
2.85
2.72
2.97
2.81
3.09
2.55
3.03
3.31
3.94
3.66
3.11
2.94
3.16
4.00
3.24
3.33
3.39
3.68
3.72
3.67
3.70
4.13
absolut
erfüllt
4.42
4.30
weniger Erfolgreiche (n=32) Erfolgreiche (n=70)
* signifikanter Mittelwertunterschied zwischen weniger erfolgreichen und erfolgreichen Unternehmen.
Lesebeispiel: "Kundendatenblätter" ist bei erfolgreichen Unternehmen signifikant mehr
Lesebeispiel: erfüllt als bei weniger erfolgreichen.

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Die Bedeutung der Dokumentationen in der Verkaufsphase ist von den Unternehmen
erkannt worden. Insbesondere erachten es die Firmen als wichtig, künftige Strukturen
zum Absetzen der Produkte und zur Überwachung der Verkaufsaktivitäten
aufzubauen 357 :
− Dokumentationen zum Absetzen der Produkte: „Verkaufsdokumentationen“
(Mittelwert Erfolgreiche = 4.52; Mittelwert weniger Erfolgreiche = 4.13);
„Kundendatenblätter“ (Mittelwert Erfolgreiche = 4.48; Mittelwert weniger
Erfolgreiche = 4.23); „Argumentationsraster für das Verkaufsgespräch“
(Mittelwert Erfolgreiche = 4.29; Mittelwert weniger Erfolgreiche = 3.52);
− Dokumentationen zur Individualisierung der Leistungen: keine;
− Dokumentationen zur Überwachung: „Soll-Ist-Vergleich“ (Mittelwert
Erfolgreiche = 4.52; Mittelwert weniger Erfolgreiche = 4.42);
„Deckungsbeitragsrechnung pro Kunde“ (Mittelwert Erfolgreiche = 4.26;
Mittelwert weniger Erfolgreiche = 3.84).
Dokumentationen in der Ausschöpfungsphase
In der Ausschöpfungsphase hat keine Unternehmensgruppe (Erfolgreiche oder
weniger Erfolgreiche) Dokumentationen angegeben, die mit einem Mittelwert von
über 4 (bei einer Skala von 1-5) erfüllt sind. 358 Dies kann auch der Abbildung 5-N
entnommen werden, in der alle Dokumentationen tabellarisch dargestellt sind.
357 Vgl. Auswertungen Umfrage.
358 Vgl. Auswertungen Umfrage.
155

156
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Voraussetzungen bei der Ausschöpfung der Potentiale
Mittelwertvergleich: weniger Erfolgreiche / Erfolgreiche
Unser Unternehmen erstellt
folgende Dokumentationen:
zur Erzielung von
Marktfeedback
zur Erzielung von
Wertsteigerung
zur Reaktion
Analyse der Produktperformance*
Vergleichsliste Leistungen Konkurrenz*
Feedbackliste über Erfolge*
Vergleichsliste Preise Konkurrenz
Abgleich Reklamationen
Range Reviews
Auswertung des Marketingmixes
Statistik über die Sell-Outs*
Promotionsliste pro Kunde*
Historie des Kundenmerchandisings
Analyse der Verkaufsabweichungen
Produktnachkalkulation
Nachkalkulation der Deckungsbeiträge
Notfallplan bei Misserfolgen
gar nicht
erfüllt
Abbildung 5-N: Dokumentationen in der Ausschöpfungsphase (Fokus "Erfolg")
2.31
2.77
2.53
2.42
2.34
Erfüllungsgrad
Mittelwert
1 2 3 4 5
2.59
2.66
2.84
3.03
3.09
3.19
3.06
2.94
3.44
2.82
2.99
3.41
2.76
3.41
3.41
3.46
3.44
3.31
3.49
3.62
3.47
3.74
3.72
absolut
erfüllt
weniger Erfolgreiche (n=32) Erfolgreiche (n=70)
* signifikanter Mittelwertunterschied zwischen weniger erfolgreichen und erfolgreichen Unternehmen.
Lesebeispiel: "Analyse der Produktperformance" ist bei erfolgreichen Unternehmen signifikant mehr
Lesebeispiel: erfüllt als bei weniger erfolgreichen.

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
Bei der Bedeutung geben die erfolgreichen Unternehmen an, dass folgende
Infrastrukturen sehr wichtig sind für die Zukunft 359 :
− Dokumentationen zum Erzielen von Marktfeedback: „Abgleich Reklamationen“
(Mittelwert Erfolgreiche = 4.23; Mittelwert weniger Erfolgreiche = 4.09);
„Feedbackliste über Erfolge“ (Mittelwert Erfolgreiche = 4.10; Mittelwert weniger
Erfolgreiche = 3.68); „Analyse der Produktperformance“ (Mittelwert Erfolgreiche
= 4.04; Mittelwert weniger Erfolgreiche = 3.77);
− Dokumentationen zum Erzielen von Wertsteigerung: „Statistik über Sell-Outs“
(Mittelwert Erfolgreiche = 4.10; Mittelwert weniger Erfolgreiche = 3.32); „Range
Reviews“ (Mittelwert Erfolgreiche = 4.01; Mittelwert weniger Erfolgreiche =
3.74);
− Dokumentationen zur Reaktion: „Analyse der Verkaufsabweichungen“
(Mittelwert Erfolgreiche = 4.26; Mittelwert weniger Erfolgreiche = 4.06);
„Nachkalkulation der Deckungsbeiträge“ (Mittelwert Erfolgreiche = 4.07;
Mittelwert weniger Erfolgreiche = 3.71).
5.2.2 Der Fokus „Branche“
Im diesem Abschnitt soll dargestellt werden, welche Branchenunterschiede es bei den
erfülltesten und bedeutendsten Dokumentationen gibt. Dabei soll von den
Dokumentationen der erfolgreichen Betriebe ausgegangen werden. Der Einfachheit
halber soll bei den bedeutendsten Dokumentationen nur auf die drei zentralen
eingegangen werden.
Erfüllteste Dokumentationen
Die Abbildung 5-O zeigt im Überblick die Situation beim Erfüllungsgrad, die wie
folgt zusammengefasst werden kann 360 :
359 Vgl. Auswertungen Umfrage.
360 Vgl. Auswertungen Umfrage.
157

158
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
• In der Vorbereitungsphase hat die Branche Food einen höheren Mittelwert bei der
„Produktvorkalkulation“, während dies bei der Non-Food-Industrie bei der
„Planungsliste der Promotionen“ der Fall ist.
• Bei der Verkaufphase weisen die Nahrungsmittelfirmen einen höheren Mittelwert
bei den „Kundendatenblättern“ auf, während die Non-Food-Branche bei den
„Verkaufsdokumentationen“ und dem „Soll-Ist-Vergleich“ höhere Werte erzielt.
Es muss an dieser Stelle erwähnt werden, dass die Unterschiede nicht signifikant sind.
Es sind reine Tendenzen, die statistisch gesehen auf keine Differenzen bezüglich der
Erfüllung ihrer Dokumentationen hinweisen. 361
Phase
Vermarktung
Erfüllung der
Dokumentation
Vorbereitung • Produktvorkalkulation
Vorbereitung • Planungsliste der
Promotionen
Erfolgreiche
Probanden
Sämtliche
Probanden
Branche:
Food
Branche:
Non Food
4.25 3.98 4.05 3.87
4.07 3.82 3.74 3.95
Verkauf • Kundendatenblätter 4.42 4.28 4.34 4.18
Verkauf • Verkaufsdokumentationen
4.30 4.11 4.02 4.26
Verkauf • Soll-Ist-Vergleich 4.13 4.11 4.05 4.21
Ausschöpfung • keine k.A. k.A. k.A. k.A.
Abbildung 5-O: Mittelwerte der erfülltesten Dokumentationen (Fokus "Branche")
Bedeutendste Dokumentationen
Auch bei den bedeutendsten Dokumentationen widerspiegelt sich ein ähnliches Bild
wie in Abbildung 5-P. Auch hier gibt es keine signifikanten Unterschiede – mit
Ausnahme der Dokumentation „Abgleich der Reklamationen“, welche grau schattiert
ist. Zu den bereits erwähnten Strukturen unter dem Fokus „Erfüllung“ können
folgende Dokumentationen (kursiv geschrieben) hinzugefügt werden:
361 Vgl. Auswertungen Umfrage.

Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
• in der Vorbereitungsphase: „Analyse der Sortimente der Kunden“, wo die Branche
Food einen höheren Mittelwert ausweist;
• in der Ausschöpfungsphase: die „Analyse der Verkaufsabweichungen“ (höherer
Mittelwert bei der Food-Branche), der „Abgleich der Reklamationen“ (höherer
Mittelwert bei der Foodindustrie, auch statistisch signifikant), und die
„Feedbackliste über die Erfolge“ (höherer Mittelwert bei der Non-Foodindustrie).
Zusammengefasst kann man behaupten, dass die Branche kaum einen Einfluss auf die
zentralen Dokumentationen bezüglich „Erfolg“ hat. Einzige Ausnahme bildet der
„Abgleich der Reklamationen“, wo statische Unterschiede zu Gunsten der
Nahrungsmittelindustrie festgestellt werden können.
Phase
Vermarktung
Erfüllung der
Dokumentation
Vorbereitung • Produktvorkalkulation
Vorbereitung • Planungsliste der
Promotionen
Vorbereitung • Analyse Sortimente
der Kunden
Erfolgreiche
Probanden
Sämtliche
Probanden
Branche:
Food
159
Branche:
Non Food
4.28 4.18 4.23 4.08
4.22 4.09 4.00 4.24
4.16 4.16 4.19 4.11
Verkauf • Kundendatenblätter 4.48 4.40 4.41 4.39
Verkauf • Verkaufsdokumentationen
4.52 4.40 4.31 4.55
Verkauf • Soll-Ist-Vergleich 4.52 4.50 4.42 4.63
Ausschöpfung • Analyse Verkaufsabweichungen
Ausschöpfung • Abgleich
Reklamationen
Ausschöpfung • Feedbackliste über
Erfolge
4.26 4.22 3.78 3.38
4.23 4.15 3.64 3.16
4.10 3.97 3.06 3.28
Abbildung 5-P: Mittelwerte der bedeutendsten Dokumentationen (Fokus "Branche")

160
Die zentralen Dokumentationen in den Unternehmen
5.3 Zusammenfassende Erkenntnisse zu den Dokumentationen
Die zentralen Erkenntnisse 362 zu den Dokumentationen im Marketingmix können wie
folgt zusammengefasst werden:
• Der Fokus der Unternehmen liegt auf der Verkaufsphase. In vielen
Unternehmen fehlt es an Strukturen in der Vorbereitungs- und
Ausschöpfungsphase.
• Erfolgreichere Unternehmen haben in der Regel mehr Infrastrukturen
aufgebaut, um den Vertrieb bei ihrer Tätigkeit im Kundenkontakt zu
unterstützen. Insbesondere haben sie die Bedeutung der Dokumentationen in
der Vorbereitungs- und Ausschöpfungsphase erkannt.
• Bei den erfolgreichen Betrieben sind in der Vorbereitungsphase die
„Produktvorkalkulation“ und die „Planungsliste der Promotionen“ sehr gut
erfüllt, was auf die planerische Aktivität im Vertrieb hinweist.
• In der Verkaufsphase stufen die Erfolgreichen die „Kundendatenblätter“, die
„Verkaufsdokumentationen“ und den „Soll-Ist-Vergleich“ als sehr zentral ein.
• In der Ausschöpfungsphase haben erst wenige Unternehmen ihre Strukturen
umfassend aufgebaut. Allerdings haben die zielgerichteten Betriebe die
Bedeutung dieser Aktivitäten besser erkannt.
• Die Unternehmen der Nahrungsmittelindustrie stufen die
„Produktvorkalkulation“ (Vorbereitungsphase) und die „Kundendatenblätter“
als sehr gut erfüllt ein, während diejenigen in der Non-Food-Branche die
„Planungsliste der Promotionen“ (Vorbereitungsphase), die
„Verkaufsdokumentationen“ (Verkaufsphase) und den „Soll-Ist-Vergleich“ als
zentrale Dokumentationen einstufen.
362 Vgl. Auswertungen Umfrage.

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
6 Die Gestaltung und Implementierung von
phasenspezifischen Dokumentationen
In diesem Kapitel sollen erklärt werden, welche Dokumentationen Unternehmen
schaffen müssen, um die Produktvermarktung erfolgreich zu gestalten. Dabei soll der
zweite Teil der dritten Forschungsfrage beantwortet werden, welche in Abbildung
6-A ausführlicher dargestellt wird:
Forschungsfrage 3 – Teil 2:
Dokumentationen: Welche Dokumentationen müssen Unternehmen schaffen, um die
Produktvermarktung erfolgreich zu gestalten?
Welche sind die drei bedeutendsten Stellhebel für die Implementierung der
Dokumentationen? Welchen Zusammenhang gibt es zwischen den Stellhebeln und
den Dokumentationen? (Absatz 6.1.1)
Welche Dokumentationen bieten erfolgreiche Unternehmen (bei den drei
bedeutendsten Stellhebeln) den Vertriebsmitarbeitern? (Absatz 6.1.2)
Welche Dokumentationen müssen weniger erfolgreiche Unternehmen schaffen,
um in Zukunft auch ihre Produkte erfolgreich einzuführen? (Absatz 6.1.3)
Abbildung 6-A: Dritte Forschungsfrage, Teil 2
6.1 Das Gestaltungsmodell zur phasenspezifischen
Implementierung von Dokumentationen
Basierend auf den Erkenntnissen der Studie der Universität St. Gallen, welche
nachweist, dass in der Konsumgüterbranche strategische Daten sowie
Wettbewerbsinformationen in qualifizierter Form zu einer weiteren Bindung des
Händlers zum Hersteller führen 363 , soll in diesem Abschnitt der Zusammenhang
zwischen Dokumentationen und Stellhebeln näher erklärt werden. Anhand diverser
Expertengespräche konnte ermittelt werden, dass es einen klaren Zusammenhang
zwischen Stellhebeln und Dokumentationen gibt. Diese Hypothese wurde auch in der
eigenen Umfrage überprüft und es konnte festgestellt werden, dass die erfolgreichen
Unternehmen in der Regel höhere Mittelwerte bei den Dokumentationen, die an
363 Vgl. Pötzl, Informationsaustausch, 2001, S. 63.
161

162
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
bestimmte Stellhebel gebunden sind, ausweisen. 364 Dies kann auch in Anhang D
nachgeprüft werden.
Darüber hinaus sollen bei den drei bedeutendsten Stellhebeln
Handlungsempfehlungen zur effizienten Produktvermarktung ausgearbeitet werden,
die dann in der Fallstudie näher beschrieben werden und somit dem Leser eine
anschauliche Darstellung dieser Thematik bieten.
Dabei soll folgendes Gestaltungsmodell 365 beim erfolgreichen Einsatz der
Vertriebsmitarbeiter bei der Vermarktung neuer Produkte berücksichtigt werden, wie
dies Abbildung 6-B zeigt:
• Schritt 1: Bestimmung der drei bedeutendsten Stellhebel;
• Schritt 2: Überprüfung der damit verbundenen Dokumentationen;
• Schritt 3: Implementierung der fehlenden Dokumentationen.
In Schritt 3 werden die Handlungsempfehlungen für die weniger erfolgreichen
Unternehmen abgeleitet und es wird aufgezeigt, wie sie den Vertrieb effizient
gestalten müssen.
Step 1:
Bestimmung
der drei
bedeutendsten
Stellhebel
Abbildung 6-B: Phasen des Gestaltungsmodells
364 Vgl. Auswertungen Umfrage
Step 2:
Überprüfung
der damit
verbundenen
Voraussetzungen
365 Vgl. Heinen, Betriebswirtschaftslehre, 1980, S. 26ff.
Step 3:
Implementation
der fehlenden
Voraussetzungen

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
6.1.1 Schritt 1: Bestimmung der drei bedeutendsten Stellhebel
Zu jedem Stellhebel 366 im Marketing kann ein Unternehmen die passende(n)
Dokumentation(en) 367 aufbauen. Die Zusammenhänge wurden durch zahlreiche
Expertengespräche ermittelt. Ein Unternehmen sollte die drei für ihn bedeutendsten
Stellhebel pro Phase des Vermarktungsprozesses näher betrachten. In diesem
Abschnitt sollen diejenigen Stellhebel aufgezeigt werden, denen im Durchschnitt die
grösste Bedeutung beigemessen wird.
In der Umfrage hat sich herausgestellt, dass die erfolgreichen Unternehmen besser
wissen wie dieser Zusammenhang zu „benutzen“ ist. Sie haben in der Regel nicht nur
höhere Mittelwerte bei den Stellhebeln angegeben, sondern sie sehen auch die
Wichtigkeit der Dokumentationen (da sie auch dort höhere Mittelwerte vorweisen).
Bedeutendste Stellhebel in der Vorbereitungsphase
Abbildung 6-C zeigt die zwei Typen von Dokumentationen in der
Vorbereitungsphase, welche zu einem Stellhebel passen.
Phase Vorbereitung
Zu jedem Stellhebel… … kann ein Unternehmen die passenden
Dokumentationen aufbauen:
Marktleistungsgestaltung
Dokumentation 1 Dokumentation 2
Analyse Konkurrenzartikel Profil über die Konkurrenz Analyse der Sortimente der
Kunden
Analyse Kundensortiment Profil der Bedürfnisse der
Kunden
Selektive Kundeneinbindung Analyse der Nachfrage der
Kunden
Selektive Produktanpassung Budgetierung der
Kundenausgaben
Einflussnahme auf
Begleitleistungen
Budgetierung der
Kundenausgaben
366 Vgl. Kapitel 4; Auswertungen Umfrage.
367 Vgl. Kapitel 5; Auswertungen Umfrage.
Analyse der Sortimente der
Kunden
Nutzwertanalyse der
Leistungen an die Kunden
Produktvorkalkulation
keine
163

164
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Phase Vorbereitung
Zu jedem Stellhebel… … kann ein Unternehmen die passenden
Dokumentationen aufbauen:
Preisgestaltung
Dokumentation 1 Dokumentation 2
Analyse Konkurrenzpreise Profil über die Konkurrenz Analyse der Angebote der
Konkurrenz
Analyse Kundenpreise Profil der Bedürfnisse der
Kunden
Analyse der Nachfrage der
Kunden
Definition des Abgabepreises Produktvorkalkulation Budgetierung der
Kundenausgaben
Definition des Marktpreises Produktvorkalkulation keine
Einbezug des Kunden in
Preisfindung
Marktbearbeitungsmassnahmen
Analyse Konkurrenz-
Marktbearbeitung
Analyse Kunden-
Marktbearbeitung
Erarbeitung alternativer
Promotionspläne
Selektive Tests der
Verkaufsförderung
Vorbereitung selektiver
Promotionsaktivitäten
Distributionsgestaltung
Analyse Konkurrenzwarendistribution
Analyse Kundenwarendistribution
Analyse alternativer
Belieferungen
Analyse der Nachfrage der
Kunden
Analyse der Angebote der
Konkurrenz
Analyse der Nachfrage der
Kunden
Budgetierung der
Kundenausgaben
Analyse der Nachfrage der
Kunden
Budgetierung der
Kundenausgaben
Nutzwertanalyse der
Leistungen an die Kunden
Dokumentation der
Promotionen der Konkurrenz
Dokumentation der Verkaufsaktivitäten
der Kunden
Nutwertanalyse der Leistungen
an die Kunden
Nutwertanalyse der Leistungen
an die Kunden
Planungsliste der Promotionen
Profil über die Konkurrenz Analyse der Angebote der
Konkurrenz
Profil der Bedürfnisse der
Kunden
Kalkulation der
Distributionskosten
Selektive Kanalbelieferung Budgetierung der
Kundenausgaben
Selektive Kundenbelieferung Analyse der Nachfrage der
Kunden
Abbildung 6-C: Zusammenhänge in der Vorbereitungsphase
Analyse der Nachfrage der
Kunden
keine
Kalkulation der
Distributionskosten
Nutzwertanalyse der
Leistungen an die Kunden

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Die bedeutendsten drei Stellhebel (geordnet nach ihrer Bedeutung) sind:
• 1. Stellhebel: „Analyse des Kundensortiments“ 368 mit den dazugehörenden
Dokumentationen: „Profil der Bedürfnisse der Kunden“ und „Analyse der
Sortimente der Kunden“;
• 2. Stellhebel: „Selektive Kundeneinbindung“ 369 mit den dazugehörenden
Dokumentationen: „Analyse der Nachfrage der Kunden“ und
„Nutzwertanalyse der Leistungen an die Kunden“;
• 3. Stellhebel: „Analyse der Konkurrenzpreise“ 370 mit den dazugehörenden
Dokumentationen: „Profil über die Konkurrenz“ und „Analyse der Angebote
der Konkurrenz“.
Bedeutendste Stellhebel in der Verkaufsphase
Auch in der Verkaufsphase konnte folgender Zusammenhang ermittelt werden, der in
Abbildung 6-D wiedergegeben ist:
Phase Verkauf
Zu jedem Stellhebel… … kann ein Unternehmen die passenden
Dokumentationen aufbauen:
Marktleistungsgestaltung
Vermittlung Produktnutzen und
Service
Listung zu Gunsten alternativer
Produkte
Kundenspezifische
Produktanpassung
Aufbau individueller
Leistungen
Dokumentation 1 Dokumentation 2
Verkaufsdokumentationen Argumentationsraster für das
Verkaufsgespräch
Kundendatenblätter Analyse der Sortimente der
Kunden
Dokumentation über die
Segmentierung der Kunden
Dokumentation über die
Segmentierung der Kunden
Kundenindividuelle
Sortimentsliste
165
Servicekatalog für die Kunden
368 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Store Assortment“
bezeichnet. Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 79ff.
369 Vgl. Schweiger, CRM, 2004, S. 8ff.; Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff. und 133ff.
370 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Marktanalysen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.

166
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Phase Verkauf
Zu jedem Stellhebel… … kann ein Unternehmen die passenden
Dokumentationen aufbauen:
Preisgestaltung
Dokumentation 1 Dokumentation 2
Bekanntgabe des Preises Kundendatenblätter Preisabstufungsraster für das
Verkaufsgespräch
Preisanpassung aufgrund
Menge
Gewährleistung von
Preisnachlassen
Übernahme von
Listungsgebühren
Rauskauf von
Konkurrenzartikeln
Gewährung von
Rücknahmegarantien
Marktbearbeitungsmassnahmen
Vorstellung der Werbetätigkeit
der Firma
Übernahme Kundenaufwendungen
Aushandlung selektiver
Marktbearbeitung
Distributionsgestaltung
Frühere Belieferung vor
anderen Kunden
Kundendatenblätter Preisabstufungsraster für das
Verkaufsgespräch
Soll-Ist-Vergleiche Deckungsbeitragsrechung pro
Kunde
Nachrechnung der
Listungsgebühren
Nachrechnung der
Listungsgebühren
Nachrechnung der
Listungsgebühren
Deckungsbeitragsrechung pro
Kunde
Deckungsbeitragsrechung pro
Kunde
Deckungsbeitragsrechung pro
Kunde
Verkaufsdokumentationen Argumentationsraster für das
Verkaufsgespräch
Deckungsbeitragsrechnung pro
Kunde
Kundenselektiver
Promotionsplan
Dokumentation über die
Segmentierung der Kunden
Abmachung von Exklusivitäten Dokumentation über die
Segmentierung der Kunden
Einführung in Pilotfilialen Kundenselektiver
Promotionsplan
Abbildung 6-D: Zusammenhänge in der Verkaufsphase
Berechnung der Werbekosten
pro Kunde
Keine
Servicekatalog für die Kunden
Produkt-Exklusivitätsliste
Keine

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Die bedeutendsten drei Stellhebel (geordnet nach ihrer Bedeutung) sind:
• 1. Stellhebel: „Vermittlung von Produktnutzen und Service“ 371 mit den
dazugehörenden Dokumentationen: „Verkaufsdokumentationen“ und
„Argumentationsraster für das Verkaufsgespräch“;
• 2. Stellhebel: „Bekanntgabe des Preises“ 372 mit den dazugehörenden
Dokumentationen: „Kundendatenblätter“ und „Preisabstufungsraster für das
Verkaufsgespräch“;
• 3. Stellhebel: „Vorstellung der Werbetätigkeit der Firma“ 373 mit den
dazugehörenden Dokumentationen: „Verkaufsdokumentationen“ und
„Argumentationsraster für das Verkaufsgespräch“.
Bedeutendste Stellhebel in der Ausschöpfungsphase
Die Zusammenhänge in der Ausschöpfungsphase können – wie bereits in Abbildung
6-E tabellarisch dargestellt – in nachstehender Tabelle zusammengefasst werden. In
dieser Phase gibt es nicht immer zwei Dokumentationen, die zu einem Stellhebel
passen, womit oft eine davon „wegfällt“.
Phase Ausschöpfung
Zu jedem Stellhebel… … kann ein Unternehmen die passenden
Dokumentationen aufbauen:
Marktleistungsgestaltung
Beobachtung Leistungen
Konkurrenz
Bearbeitung des
Reklamationsservices
Dokumentation 1 Dokumentation 2
Analyse der Produktperformance Vergleichsliste mit den
Leistungen der Konkurrenz
Abgleich der eingegangenen
Reklamationen
Reaktion auf Misserfolge Analyse der
Verkaufsabweichungen
keine
Notfallplan bei Misserfolgen
371 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Verkaufen“ und Brooksbank (1995) spricht von „Specification
of product“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.; Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
372 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Verkaufen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.
373 Vgl. Weinhold, Marketing, 1994, S. 293f.
167

168
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Phase Ausschöpfung
Zu jedem Stellhebel… … kann ein Unternehmen die passenden
Dokumentationen aufbauen:
Anpassung des bestehenden
Sortiments
Preisgestaltung
Beobachtung Preisverhalten
Konkurrenz
Preisanpassung
Nachbelieferungen
Reaktion bei
Preismissverhältnissen
Gewährleistung
Promotionspreise
Marktbearbeitungsmassnahmen
Beobachtung Promotion
Konkurrenz
Kundenselektive
Promotionsausgestaltung
Kanalspezifische
Promotionsausgestaltung
Zusatzaktivitäten bei
schwachem Abverkauf
Distributionsgestaltung
Beobachtung Distribution
Konkurrenz
Erweiterung von
Erfolgskonzepten
Dokumentation 1 Dokumentation 2
Überarbeitung der
Kundensortimente
Statistik über die Verkäufe der
Kunden
Analyse der Produktperformance Vergleichsliste mit den Preisen
der Konkurrenz
Auswertung des Marketingmixes
bei den Kunden
Analyse der
Verkaufsabweichungen
Auswertung des Marketingmixes
bei den Kunden
Vergleichsliste mit den
Leistungen der Konkurrenz
Auswertung des Marketingmixes
bei den Kunden
Auswertung des Marketingmixes
bei den Kunden
Analyse der
Verkaufsabweichungen
Vergleichsliste der Leistungen
der Konkurrenz
Feedbackliste über die Erfolge
bei der Vermarktung
Aufhebung Exklusivitäten Auswertung des Marketingmixes
bei den Kunden
Ausweitung Distribution Nachkalkulation der
Deckungsbeiträge
Optimierung Regalflächen Historie des
Kundenmerchandisings
Abbildung 6-E: Zusammenhänge in der Ausschöpfungsphase
Statistik über die Verkäufe der
Kunden
Produktnachkalkulation
Statistik über die Verkäufe der
Kunden
keine
Promotionsliste pro Kunde
Promotionsliste pro Kunde
Notfallplan bei Misserfolgen
keine
keine
keine
keine
keine

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Die bedeutendsten drei Stellhebel (geordnet nach ihrer Bedeutung) sind:
• 1. Stellhebel: „Bearbeitung des Reklamationsservices“ 374 mit der
dazugehörenden Dokumentation: „Abgleich der eingegangenen
Reklamationen“;
• 2. Stellhebel: „Reaktion auf Misserfolge“ 375 mit den dazugehörenden
Dokumentationen: „Analyse der Verkaufsabweichungen“ und „Notfallplan bei
Misserfolgen“;
• 3. Stellhebel: „Ausweitung der Distribution“ 376 mit der dazugehörenden
Dokumentation: „Nachkalkulation der Deckungsbeiträge“.
6.1.2 Schritt 2: Überprüfung der damit verbundenen Dokumentationen
Im zweiten Schritt geht es darum zu überprüfen, ob in einem Unternehmen die mit
den Stellhebeln verbundenen Dokumentationen 377 erfüllt sind. Dabei wird aufgezeigt,
wie dies erfolgreiche Unternehmen handhaben. Aus Komplexitätsgründen werden nur
die drei bedeutendsten Stellhebel näher betrachtet.
374 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Serviceleistungen“. Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff..
375 Guenzi nennt diesen Stellhebel „Verkaufen“ und Brooksbank spricht von „Scope of warranty“.
Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.; Brooksbank, Personal Selling, 1995, S.61ff.
376 Im Rahmen des Category Managements wird dieser Aspekt „Efficient Store Assortment“
bezeichnet. Vgl. Schmickler/ Rudolf, ECR, 2002, S. 79f.
377 Vgl. Kapitel 5; Auswertungen Umfrage.
169

170
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Überprüfungsempfehlungen in der Vorbereitungsphase
Die drei bedeutendsten Stellhebel 378 der Vorbereitungsphase sind: die „Analyse der
Kundensortimente“, die „selektive Kundeneinbindung“ und die „Analyse der
Konkurrenzpreise“.
Aus der Abbildung 6-F ist ersichtlich, dass diese drei bedeutendsten Stellhebel bei
erfolgreicheren Betrieben aufgrund ihrer höheren Mittelwerte stärker gewichtet
werden. Die dazu gehörenden Dokumentationen sind bei den erfolgreichen
Unternehmen besser erfüllt als bei den weniger erfolgreichen Firmen. Allerdings
lassen sich die signifikanten Unterschiede wie folgt zusammenfassen:
• Beim 1. Stellhebel („Analyse der Kundensortimente“) weist die Dokumentation
„Profil über die Bedürfnisse der Kunden“ 379 eine grosse Signifikanz auf. Somit ist
der Unterschied zwischen den erfolgreichen und weniger erfolgreichen
Unternehmen gross.
• Beim 2. Stellhebel („selektive Kundeneinbindung“) wird die Dokumentation
„Nutzwertanalyse der Leistungen an die Kunden“ 380 von den Unternehmenstypen
unterschiedlich gehandhabt, da es auch dort im Hinblick auf die
Erfolgskomponente signifikante Unterschiede gibt.
• Beim 3. Stellhebel („Analyse der Konkurrenzpreise“) ist die Dokumentation
„Profil über die Konkurrenz“ 381 mit signifikantem Unterschied ersichtlich.
378 Die drei bedeutendsten Stellhebel wurden ermittelt, indem diejenigen Stellhebel herausfiltriert
wurden, welche von den Probanden als bedeutend oder sehr bedeutend (Mittelwert = 4 oder 5)
beurteilt wurden. Für dieses Teilsample wurde ein Mittelwertsvergleich (mit T-Test) für die
Erfolgreichen und weniger Erfolgreichen durchgeführt und die Mittelwerte für den
Erfüllungsgrad und die Bedeutung dieses Stellhebels sowie die Mittelwerte der zugeordneten
Dokumentationen durchgeführt. Daraus ergibt sich ein Ranking der bedeutendsten Stellhebel. Die
ersten drei pro Vermarktungsphase wurden in diese Arbeit integriert.
379 Vgl. Seifert, CPFR, 2002, S. 15f.
380 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 865ff.
381 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 2004, S. 412f.

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Die 3 bedeutendsten Stellhebel
1. Stellhebel
2. Stellhebel
3. Stellhebel
Die drei bedeutendsten Stellhebel der Erfolgreichen
und deren Tools
MW-Vergleich: Erfüllung nach Erfolg
für Phase I: Vorbereitungsphase
2.1.2. Analyse Kundensortiment
3,68 3,71
2.1.3. Selektive Kundeneinbindung
3,56
3,98
2.2.1. Analyse Konkurrenzpreise
3,71 3,80
weniger ErfolgErfolgreichereiche
Erfüllungsgrad der
3 bedeutendsten
Stellhebel der
erfolgreichen
Unternehmen
Abbildung 6-F: Erfolgreiche Überprüfung der Dokumentationen in der
Vorbereitungsphase
3.1.6. Profil der Bedürfnisse
der Kunden
2,88
3,28
2,42
3,58
3.1.8. Analyse der Nachfrage
der Kunden
3,67
3.1.1. Profil über die
Konkurrenz
weniger ErfolgErfolgreichereiche
Erfüllungsgrad
Tool 1
3.1.7. Analyse der Sortimente
der Kunden
3,40
2,56
3,33 3,33
Zugeordnete Tools
3,76
3.1.9. Nutzwertanalyse der
Leistungen an die Kunden
3,15
3.1.3. Analyse der Angebote
der Konkurrenz
3,73
weniger ErfolgErfolgreichereiche
Erfüllungsgrad
Tool 2
* = signifikanter Mittelwertunterschied zwischen weniger erfolgreichen und
erfolgreichen Unternehmen.
Lesebeispiel: In den Zellen der Matrix ist der Erfüllungsgrad der bedeutendsten
Lesebeispiel: drei Stellhebel der erfolgreichen Unternehmen und der jeweils
Lesebeispiel: zugeordneten Voraussetzungen/Tools dargestellt. (Erfüllungsgrad
Lesebeispiel: auf der Skala von 1 = gar nicht erfüllt bis 5 = absolut erfüllt).
171

172
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Somit lässt sich ermitteln, dass sich die erfolgreichen Firmen bei den
Dokumentationen „Profil der Bedürfnisse der Kunden“, die „Analyse der Nachfrage
der Kunden“ und das „Profil über die Konkurrenz“ von den weniger erfolgreichen
Unternehmen unterscheiden.
Überprüfungsempfehlungen in der Verkaufsphase
Die drei bedeutendsten Stellhebel der Verkaufsphase sind: die „Vermittlung von
Produktnutzen und Service“, die „Bekanntgabe des Preises“ und die „Vorstellung der
Werbetätigkeit der Firma“.
Die erfolgreichen Unternehmen haben höhere Mittelwerte bei diesen Stellhebeln
angegeben. Es ist auch ersichtlich, dass im Allgemeinen bei dieser Phase die
Stellhebel besonders hohe Mittelwerte ausweisen. Bei den Dokumentationen wird
dargestellt, dass fast alle davon signifikant unterschiedlich sind in Hinblick auf die
Erfolgskomponente. Abbildung 6-G widerspiegelt folgende Aspekte:
• Beim 1. Stellhebel („Vermittlung von Produktnutzen und Service“) sind beide
Dokumentationen „Verkaufsdokumentationen“ 382 und „Argumentationsraster für
das Verkaufsgespräch“ 383 signifikant verschieden. Somit ist der Unterschied
zwischen den erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen gross.
• Beim 2. Stellhebel („Bekanntgabe des Preises“) wird die Dokumentation
„Kundendatenblätter“ 384 von den Unternehmenstypen unterschiedlich gehandhabt,
da es auch dort in Hinblick auf die Erfolgskomponente signifikante Unterschiede
gibt.
• Beim 3. Stellhebel („Vorstellung der Werbetätigkeit der Firma“) sind die
Dokumentationen „Verkaufsdokumentationen“ und „Argumentationsraster für das
Verkaufsgespräch“ aufgrund der Signifikanzwerte verschieden.
382 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 1023ff. (Verkaufsförderung).
383 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 1087ff. (persönliches Verkaufen).
384 Vgl. Kotler/ Bliemel, Marketing, 1999, S. 1119ff.

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Die 3 bedeutendsten Stellhebel
1. Stellhebel
2. Stellhebel
3. Stellhebel
Die drei bedeutendsten Stellhebel der Erfolgreichen
und deren Tools
MW-Vergleich: Erfüllung nach Erfolg
für Phase II: Verkaufsphase
2.1.7. Vermittlung Produktnutzen
und Service
4,20 4,28
2.2.7. Bekanntgabe des Preises
4,56
Abbildung 6-G: Erfolgreiche Überprüfung der Dokumentationen in der
Verkaufsphase
4,74
2.3.7. Vorstellung der Werbetätigkeit
der Firma
4,06
4,31
weniger ErfolgErfolgreichereiche
Erfüllungsgrad der
3 bedeutendsten
Stellhebel der
erfolgreichen
Unternehmen
3.2.3. Verkaufsdokumentationen
3,68
3,88
3,61
4,36
4,41
4,37
weniger ErfolgErfolgreichereiche
3,00
2,84
3,00
Zugeordnete Tools
3,75
3.2.1. Kundendatenblätter 3.2.5. Preisabstufungsraster
für das Verkaufsgespräch
3.2.3. Verkaufsdokumentationen
Erfüllungsgrad
Tool 1
3.2.4. Argumentationsraster
für das Verkaufsgespräch
3,16
3.2.4. Argumentationsraster
für das Verkaufsgespräch
3,90
weniger ErfolgErfolgreichereiche
Erfüllungsgrad
Tool 2
* = signifikanter Mittelwertunterschied zwischen weniger erfolgreichen und
erfolgreichen Unternehmen.
Lesebeispiel: In den Zellen der Matrix ist der Erfüllungsgrad der bedeutendsten
Lesebeispiel: drei Stellhebel der erfolgreichen Unternehmen und der jeweils
Lesebeispiel: zugeordneten Voraussetzungen/Tools dargestellt. (Erfüllungsgrad
Lesebeispiel: auf der Skala von 1 = gar nicht erfüllt bis 5 = absolut erfüllt).
173

174
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Somit kann festgehalten werden, dass die weniger erfolgreichen Firmen bei folgenden
Dokumentationen schwächer sind als die erfolgreichen Betriebe:
„Verkaufsdokumentationen“, „Argumentationsraster für das Verkaufsgespräch“ und
„Kundendatenblätter“. Diese Unternehmen sollten deshalb alles daran setzen, dass
diese Dokumentationen aufgebaut werden. Insbesondere sollte auch festgehalten
werden, dass gerade die Verkaufsphase von zentraler Bedeutung ist für eine
erfolgreiche Produktvermarktung.
Überprüfungsempfehlungen in der Ausschöpfungsphase
Bei der Ausschöpfungsphase geht es darum, die Potentiale mit dem neuen Produkt am
Markt „auszuschöpfen“. Die drei bedeutendsten Stellhebel in dieser Phase sind: die
„Bearbeitung des Reklamationsservices“, die „Reaktion auf Misserfolge“ und die
„Ausweitung der Distribution“.
Zu diesen Stellhebeln gehören diverse Dokumentationen, welche auch in Abbildung
6-H wiedergegeben werden:
• Zum 1. Stellhebel („Bearbeitung des Reklamationsservices“) wird die
Dokumentation „Abgleich der eingegangenen Reklamationen“ 385 zugeordnet, die
allerdings nicht signifikant ist in Hinblick auf die Erfolgskomponente.
• Zum 2. Stellhebel („Reaktion bei Misserfolgen“) passen die Dokumentationen
„Analyse der Verkaufsabweichungen“ 386 und „Notfallplan bei Misserfolgen“ 387 .
Die erste Dokumentation ist für beide Unternehmenstypen wichtig. Bei der
zweiten sind signifikante Unterschiede ersichtlich, d.h. die erfolgreichen
Unternehmen gewichten diese Aktivität als erfüllter als die weniger erfolgreichen
Betriebe.
385 Vgl. Pepels, Marketing, 2004, S. 459ff.
386 Vgl. Pepels, Launch, 2001, S. 177ff.
387 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 374f.

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Die 3 bedeutendsten Stellhebel
1. Stellhebel
2. Stellhebel
3. Stellhebel
Die drei bedeutendsten Stellhebel der Erfolgreichen
und deren Tools
MW-Vergleich: Erfüllung nach Erfolg
für Phase III: Ausschöpfungsphase
2.1.13. Bearbeitung des Reklamationservices
4,18 4,32
2.1.14. Reaktion auf
Misserfolge
3,54
3,77
2.4.14. Ausweitung
Distribution
3,74
4,09
weniger ErfolgErfolgreichereiche
Erfüllungsgrad der
3 bedeutendsten
Stellhebel der
erfolgreichen
Unternehmen
Abbildung 6-H: Erfolgreiche Überprüfung der Dokumentationen in der
Ausschöpfungsphase
3.3.5. Abgleich der eingegangenen
Reklamationen
3,39 3,55
3.3.13. Analyse der Verkaufsabweichungen
3,38
3,09
3,82
3.3.15. Nachkalkulation der
Deckungsbeiträge
3,42
weniger ErfolgErfolgreichereiche
Erfüllungsgrad
Tool 1
3.3.16. Notfallplan bei
Misserfolgen
2,23
Zugeordnete Tools
2,81
weniger ErfolgErfolgreichereiche
Erfüllungsgrad
Tool 2
* = signifikanter Mittelwertunterschied zwischen weniger erfolgreichen und
erfolgreichen Unternehmen.
Lesebeispiel: In den Zellen der Matrix ist der Erfüllungsgrad der bedeutendsten
Lesebeispiel: drei Stellhebel der erfolgreichen Unternehmen und der jeweils
Lesebeispiel: zugeordneten Voraussetzungen/Tools dargestellt. (Erfüllungsgrad
Lesebeispiel: auf der Skala von 1 = gar nicht erfüllt bis 5 = absolut erfüllt).
175

176
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
• Zum 3. Stellhebel („Ausweitung Distribution“) gehört das Tool „Nachkalkulation
der Deckungsbeiträge“ 388 , bei dem keine Unterschiede zwischen den
Unternehmenstypen festgestellt werden können.
Zusammengefasst kann folgende Aussage über die Aktivitäten im 2. Schritt der
Handlungsempfehlungen gemacht werden: Die erfolgreichen Unternehmen haben bei
allen Dokumentationen höhere Mittelwerte als die weniger erfolgreichen Betriebe. Sie
legen besonders hohen Wert auf die Verkaufsphase und strukturieren ihren Vertrieb
gezielt. Jedes Unternehmen hat die Möglichkeit, seine Tätigkeiten durch das
vorherige Raster einzuschätzen und somit diejenigen Dokumentationen zu
implementieren, welche zur Effizienzsteigerung im Vertrieb führen.
6.1.3 Schritt 3: Implementierung der fehlenden Dokumentationen
Im 3. Schritt des Gestaltungsmodells soll die Implementierung der fehlenden
Dokumentationen dargestellt werden. Im Allgemeinen kann man sagen, dass der erste
Fokus jedes Unternehmens auf der Verkaufsphase liegen sollte. Erst danach sollen die
Strukturen in der Vorbereitungs- und Ausschöpfungsphase aufgebaut werden. Es darf
allerdings nicht ausser Acht gelassen werden, dass die erfolgreicheren Unternehmen
höheren Wert auf die Aktivitäten in der Vorbereitungs- und Ausschöpfungsphase
legen.
Die Implementation der fehlenden Dokumentationen wird je nach Unternehmen
verschieden sein, da nicht bei allen Betrieben die bislang vorhandenen Strukturen
einheitlich sind. Somit wird in dieser Arbeit von der Annahme ausgegangen, dass die
weniger erfolgreichen Unternehmen ähnlich korrelieren, womit Aussagen über deren
Verhalten gemacht werden können. In der Fallstudie werden diese allgemeinen
Aussagen auf ein konkretes Unternehmensbeispiel heruntergebrochen und aufgezeigt,
wie diese Diskrepanzen zu handhaben sind.
388 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 873ff.

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Somit lassen sich folgende Aussagen machen, welche nach Prioritäten 389 geordnet
sind:
• Die weniger erfolgreichen Unternehmen sollten zuerst die Dokumentationen in der
Verkaufsphase aufbauen. Insbesondere sollte die Dokumentation zur Gestaltung
des wichtigsten Stellhebels „Bekanntgabe des Preises“ aufgebaut werden: die
„Kundendatenblätter“ (Priorität 1). Danach sollten diese Betriebe die weiteren
Dokumentationen in dieser Phase aufbauen: die „Verkaufsdokumentationen“
(Priorität 2) und den „Argumentationsraster für das Verkaufsgespräch“
(Priorität 3) zur Optimierung der beiden Stellhebel „Vorstellung der
Werbetätigkeit der Firma“ und „Vermittlung von Produktnutzen und Service“.
Zum Schluss soll die verkaufsbedingte Dokumentation „Preisabstufungsraster
für das Verkaufsgespräch“ (Priorität 4) angegangen werden.
• Sind diese Dokumentationen eingeführt, sollten die weniger erfolgreichen
Unternehmen die zwei weiteren Phasen im Vermaktungsprozess angehen:
− In der Ausschöpfungsphase sollten die Dokumentationen mit folgender
177
Priorisierung aufgebaut werden: „Abgleich der eingegangenen
Reklamationen„ (Priorität 5), „Nachkalkulation der Deckungs-
beiträge“ (Priorität 6), „Analyse der Verkaufsabweichungen“ und
„Notfallplan bei Misserfolgen“.
− In der Vorbereitungsphase sollten die Dokumentationen in folgender
Reihe aufgebaut werden: „Analyse der Nachfrage der Kunden“
(Priorität 7), „Analyse der Sortimente der Kunden“, Analyse der
Angebote der Konkurrenz“, „Profil der Bedürfnisse der Kunden“,
„Profil über die Konkurrenz“ und „Nutzwertanalyse der Leistungen an
die Kunden“.
389 Vgl. Auswertungen Umfrage. Das Ranking lässt sich aus den Mittelwerten der erfolgreichen
Betriebe ermittelt. Zuerst werden die Mittelwerte der bedeutendsten Stellhebel aufgezeigt. Bei
diesen wird untersucht, ob die Dokumentationen hohe Mittelwerte ausweisen und ob sie
signifikant sind. Danach werden die anderen Stellhebel herangezogen. Daraus ergibt sich ein
Ranking zum Aufbau der Dokumentationen.

178
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
6.1.4 Zusammenfassende Erkenntnisse zu den Handlungsempfehlungen
Unternehmen, welche ihre Performance im Vertrieb erhöhen wollen, sollten folgende
Schritte bei der Gestaltung ihrer Stellhebel und Dokumentationen unternehmen:
• Schritt 1: Bestimmung der drei bedeutendsten Stellhebel
Eine Firma sollte diejenigen Stellhebel prioritär betrachten, welche für sie die
grösste Bedeutung haben. Im Allgemeinen haben sich folgende
herauskristallisiert:
− Vorbereitungsphase: „Analyse der Kundensortimente“, „selektive
Kundeneinbindung“ und „Analyse der Konkurrenzpreise“;
− Verkaufsphase: „Vermittlung von Produktnutzen und Service“,
„Bekanntgabe des Preises“ und „Vorstellung der Werbetätigkeit der
Firma“;
− Ausschöpfungsphase: „Bearbeitung des Reklamationsservices“,
„Reaktion auf Misserfolge“ und „Ausweitung Distribution“.
• Schritt 2: Überprüfung der damit verbundenen Dokumentationen
Zu jedem Stellhebel können Strukturen assoziiert werden. Ein Unternehmen muss
überprüfen, ob diese Dokumentationen erfüllt sind.
• Schritt 3: Implemenation der fehlenden Dokumentationen
Nachdem die Evaluation der eigenen Infrastruktur vorgenommen wurde, sollte
eine Firma die fehlenden Dokumentationen aufbauen. Im Allgemeinen solllten die
Strukturen mit folgender Priorisierung aufgebaut werden:
− Priorität 1: „Kundendatenblätter“
− Priorität 2: „Verkaufsdokumentationen“
− Priorität 3: „Argumentationsraster für das Verkaufsgespräch“
− Priorität 4: „Preisabstufungsraster für das Verkaufsgespräch“
− Priorität 5: „Abgleich der eingegangenen Reklamationen“
− Priorität 6: „Nachkalkulation der Deckungsbeiträge“

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
− Priorität 7: „Analyse der Nachfrage der Kunden“
Eine Implementierung von Dokumentationen bindet Ressourcen und benötigt Zeit,
um Erfolge zu erzielen. Die eigene Umfrage hat gezeigt, dass die Unternehmen diese
Kosten tragen sollten, da diejenigen Marktplayer, welche diese Strukturen aufgebaut
haben, auch erfolgreicher sind als ihre Wettbewerber.
6.2 Die Implementierung von Dokumentationen am Beispiel von
„Jockey“ (Huber Tricot)
In den vorangegangenen Ausführungen wurde dargestellt, welche Stellhebel bei der
Vermarktung neuer Produkte von Bedeutung sind und welche Dokumentationen von
Firmen aufgebaut werden müssen, um diese Stellhebel optimal auszuschöpfen.
In diesem Abschnitt sollen die dargestellten Inhalte anhand einer Fallstudie
konkretisiert werden. Ziel der Fallstudie ist die Überprüfung der aus der Umfrage
gewonnenen Erkenntnisse an Beispielen der Praxis. Dabei sollen die Stellhebel des
Vertriebs und die von Unternehmen aufgebauten Dokumentationen anhand eines
ausgewählten Betriebes näher analysiert werden. Als Fallstudie 390 wurde die Firma
„Jockey“ (Huber Tricot) ausgewählt, die einen umfassenden Fokus auf die
dargestellte Problemstellung liefern kann. Jockey ist ein Anbieter in der
Bekleidungsbranche (Non-Food), welcher seine Produkte sowohl über
Aussendienstmitarbeiter als auch Key Account Managers vertreibt, wobei der Fokus
beim Key Account Management liegt.
6.2.1 Ausgangslage
Jockey ist ein erfolgreiches Unternehmen im Bereich Bekleidung, welches sich im
Segment der Unterwäsche spezialisiert hat. Jockey International wurde 1876 durch
den Deutsch-Amerikaner Samuel T. Cooper in Kenosha/ USA gegründet und
390 Als Quellen dienen die Imagebroschüre Jockey, internen Auswertungen und Statistiken von
Jockey, die diversen Expertengespräche mit P. Hegnauer (Vertriebsleiter) sowie die
Auswertungen aus der Umfrage.
179

180
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
produzierte Strumpfwaren. 1910 stieg die Firma in die Unterwäscheproduktion ein
und lancierte 1934 den legendären „Y-Front Slip“, den ersten Herren-Slip mit
Öffnung. 1936 vergab Jockey erstmals weltweite Lizenzen und begann ihren
Siegeszug rund um den Globus. Im Jahre 1954 wurde die erste Jockey Sportwear-
Kollektion kreiert und 1983 wurde die Linie „Jockey for Her“ eingeführt. 2001 feierte
die Firma „125 Jahre Jockey International“.
Jockey International belegt heute weltweit Platz 46 bei den Textilunternehmen und
Platz 3 bei den Wäschemarken hinter Triumph International und Fruit of the Loom.
Das Unternehmen tätigt weltweit einen Umsatz von 582 Mio. €, beschäftigt ca. 3600
Mitarbeiter und ist in 120 Ländern vertreten, darunter auch in der Schweiz. Jockey
International legt seit vier Jahren einen besonders starken Fokus auf Europa, wo es
seine Expansionsstrategie fortsetzen will. Die Firma verfolgt eine Vorwärtsstrategie,
welche sich an den globalen Stärken des Unternehmens nach dem Motto „Think
global, act local“ orientiert: Innovation durch Technologie und Forschung, Werbung,
Styling, Sourcing und lokale Umsetzung in den Vertriebsmärkten.
Die Firma Vollmoeller AG Wirkwarenfabrik in Uster/ Schweiz (1924 durch Herrn
Vollmoeller gegründet) erwarb 1942 die Rechte für den Schweizer Vertrieb der
Marke Jockey. Nach dem Tod des Firmengründers 1967 wurde das Unternehmen an
die Gurit-Heberlein in Wattwil verkauft und kam im Jahre 1972 zur Huber Tricot,
Götzis (Österreich). Die Firma Huber Tricot vertreibt neben der Marke Jockey auch
die Linien „Huber“, „Skiny“, „Hanro“ und „Kiddy’s“. Das Unternehmen tätigt in der
Schweiz als reine Vertriebsgesellschaft einen Umsatz von 18 Mio. Sfr. und hat 13 ½
Vollzeitstellen. Das Marketing, die Lagerhaltung und die Kommissionierung der
Ware werden für die Schweiz aus Österreich gesteuert.
Jockey Schweiz hat ca. 400 Produkte im Sortiment (in den Bereichen „underwear
men“, „sleep/ homewear men“, „underwear women“, „casual men“, und „swimwear
men“), welche sich in Standard-Artikel (d.h. Produkte, welche keiner Mode-/
Farbänderung unterworfen sind) und modische Artikel (d.h. Produkte, welche 2x
jährlich komplett neu sind - auch hinsichtlich der Modelle), wie dies in Abbildung 6-I
ersichtlich ist:

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Underwear
men
Sleep/ homewear
men
Underwear
women
181
Casual men Swimwear
men
Standard-Produkte 50% 10% 70% 25% 12%
Modische Produkte 50% 90% 30% 75% 88%
Anzahl Artikel 232 Stk. 112 Stk 48-60 Stk
Abbildung 6-I: Artikel im Sortiment von Jockey
Die neuen Produkte werden in der Regel durch Kundennachfragen oder technische
Entwicklungen im Garnsektor kreiert und 2x pro Jahr (Frühjahr und Herbst) lanciert.
Die Firma organisiert 2x pro Jahr Promotionsaktivitäten. Jockey legt als Marke den
Schwerpunkt auf Qualität, Comfort und Schnitt (Design). Somit ist Jockey nicht ein
traditioneller Trendsetter, sondern will klassische Artikel mit schönem Design
vermarkten. Die Mitbewerber von Jockey sind in der Schweiz Calida, ISA, Strellson,
in Deutschland Schiesser, MEY, Bruno Banani, in Frankreich HOM, Coup de Coeur,
Eminence und die Stylisten Marken Calvin Klein, D&G, Armani, Boss, Thommy
Hilfiger.
Jockey Schweiz betreut 418 Kunden, wobei die 3 grössten Kunden (Coop, Manor und
Globus) 41% des Gesamtumsatzes ausmachen. Mit den 11 bedeutendsten Kunden
(Key Accounts) werden 2,6% des Kundenstamms und 75.3% des Gesamtumsatzes
erzielt. Vor 10 Jahren hat Jockey eine Bereinigung des Abnehmerportfolios realisiert,
um den Fokus stärker auf die umsatzträchtigen Partner zu setzen. Die Kunden wurden
in Kategorien nach Zukunftspotential und Widerstand unterteilt, mit dem Ziel, die
Ressourcen im Unternehmen nach den Kundenkategorien A- bis D-Kunden zu
verteilen. So betreut heute die Vertriebsleitung selber die A-Partner, während sich die
Aussendienstmitarbeiter um die B- bis D-Kunden kümmern. Die Ergebnisse waren
sehr beeindruckend: Obwohl die Kunden von ca. 1'100 Abnehmern auf den heutigen
Stamm von nur noch 418 Partnern gesenkt wurden und in einem ersten Schritt 20%
des Umsatz verloren ging, konnte mittelfristig (nach 2 Jahren) der Umsatzanteil
wieder auf das ursprüngliche Niveau gebracht werden bzw. in guten Jahren auch bis
zu 8% erhöht werden. Die Wirtschaftlichkeit verbesserte sich massiv, was als ein sehr
gutes Ergebnis betrachtet werden kann, insbesondere wenn man berücksichtig, dass
der Bekleidungsmarkt in den letzten 10 Jahren wesentlich schwieriger geworden ist.

182
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Die heutigen Kunden werden von 4 Vertriebsmitarbeitern (1 Key Account Manager, 2
Aussendienstmitarbeiter, 1 Merchandiser) betreut. Der Vertrieb ist funktional
organisiert, wird dezentral geführt und jeder Vertriebsmitarbeiter hat ein Recht auf
Mitsprache bei Entscheidungen. Die Vertriebmitarbeiter werden nach Erreichung
ihrer Zielvorgaben mit Incentives honoriert und setzen ihre Ressourcen selbständig
ein. Sie erhalten ein Fixum und einen Bonus. Der variable Anteil basiert auf der
Erzielung bestimmter Vorgaben, die je nach Situation flexibel gehandhabt werden. In
der Regel erhalten sie eine Prämie bei Erreichung der Budgets, die pro Kunde und
Produktgruppe festgelegt sind, und einen Supplementbonus beim „Upgrading“ von
Kunden, d.h. wenn sie Kunden einer bestimmten Kategorie höher klassifizieren
können.
6.2.2 Stärken und Verbesserungspotentiale der Vermarktung von Jockey
Jockey kann als ein sehr erfolgreiches 391 Unternehmen bezüglich der Vermarktung
neuer Produkte durch den Vertrieb bezeichnet werden. Wie jeder andere Marktakteur
hat aber auch Jockey sowohl Stärken als auch Verbesserungspotentiale bezüglich der
Art und Weise, wie es ihre neuen Produkte entlang des Vermarktungsprozesses in den
Markt einführt (siehe Abbildung 6-J).
391 In einer Skala von 1 bis 5 gehört die Firma Jockey mit einem Mittelwert von 4.00 zu den
erfolgreichen Firmen gegenüber den Wettbewerbern, setzt die Vertriebsmitarbeiter bei der
Vermarktung der Produkte erfolgreich ein und ist zufrieden mit den Leistungen seines Vertriebs.

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Bei den
Stellhebeln im
Marketingmix
(positive/ negative
Ausreisser)
Bei den
Dokumentationen
entlang des
Vermarktungsprozesses
(positive/ negative
Ausreisser)
Jockey
Stärken 392 Verbesserungspotentiale 393
Bei der Marktleistungsgestaltung:
Stärken bei der Vorbereitungs-,
Verkaufs- und Ausschöpfungsphase
Bei der Preisgestaltung:
Stärken bei der Vorbereitungs- und
Verkaufsphase
Bei den Marktbearbeitungsmassnahmen:
Stärken bei der Vorbereitungs-,
Verkaufs- und Ausschöpfungsphase
Bei der Distributionsgestaltung:
Stärken bei der Vorbereitungs- und
Ausschöpfungsphase
Bei der Vorbereitungsphase:
Dokumentationen zur Planung
Bei der Verkaufsphase:
Dokumentationen zum Absetzen der
Produkte und zur Überwachung
Bei der Ausschöpfungsphase:
Dokumentationen zur Erzielung von
Wertsteigerung
Bei der Marktleistungsgestaltung:
Verbesserungspotentiale bei der
Vorbereitungs- und Ausschöpfungsphase
Bei der Preisgestaltung:
Verbesserungspotentiale bei der
Verkaufsphase
Bei den Marktbearbeitungsmassnahmen:
Verbesserungspotentiale bei der
Vorbereitungsphase
Bei der Distributionsgestaltung:
Verbesserungspotentiale bei der
Vorbereitungs- und Ausschöpfungsphase
183
Bei der Vorbereitungsphase:
Dokumentationen zur Evaluation des
Wettbewerbs und der Kunden
Bei der Verkaufsphase:
Dokumentationen zum Absetzen der
Produkte, zur Individualisierung der
Leistungen und zur Überwachung
Bei der Ausschöpfungsphase:
Dokumentationen zur Erzielung von
Marktfeedbacks und zur Reaktion
Abbildung 6-J: Ausreisser bei den Stellhebeln und Dokumentationen von Jockey
392 Diese Werte wurden anhand von Ausreissern bei den Mittelwerten pro Schwerpunkt ermittelt.
Als Beispiel kann festgehalten werden, dass die „Analyse der Kundensortimente“ bei Jockey
einen wesentlich höheren Mittelwert (5.00) aufweist als bei den erfolgreichen Unternehmen
(3.67) und somit als positiver Ausreisser in der Vorbereitungsphase der Marktleistungsgestaltung
angesehen werden kann. Dies ist auch der Grund, weshalb es in einer Vermarktungsphase sowohl
positive als auch negative Ausreisser geben kann.
393 Wie bei Fussnote 392. Diese Werte wurden anhand von Ausreissern bei den Mittelwerten pro
Schwerpunkt ermittelt. Als Beispiel kann festgehalten werden, dass die „Einbindung der
Topkunden in die Produktvermarktung“ bei Jockey einen wesentlich geringeren Mittelwert (3.00)
aufweist als bei den erfolgreichen Unternehmen (3.70) und somit als negativer Ausreisser in der
Vorbereitungsphase der Marktleistungsgestaltung angesehen werden kann.

184
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
6.2.3 Analyse der Stellhebel im Vertrieb
Jockey nutzt auf effiziente Art und Weise die Stellhebel im Vertrieb. In der
nachfolgenden Abbildung 6-K ist ersichtlich dargestellt, dass das Unternehmen über
alle Stellhebel hinweg im Mittelwert erfolgreicher ist als der Durchschnitt aller
erfolgreichen Unternehmen, welche an der eigenen Umfrage teilgenommen haben.
Jockey fokussiert auf alle Aktivitäten des Marketingmixes und geht alle Phasen des
Vermarktungsprozesses an. Dadurch kann sich die Firma einen komparativen Vorteil
gegenüber ihren Wettbewerbern bei der Produkteinführung durch die
Vertriebsmitarbeiter schaffen. Allerdings setzt auch die Firma Jockey
Schwerpunkte 394 , welche wie folgt zusammengefasst werden können:
• Bei der Vorbereitungsphase setzt Jockey den Fokus auf die Marktleistungs-
und Preisgestaltung.
• Bei der Verkaufsphase legt die Firma besonderen Wert auf die Marktleistungs-,
Marktbearbeitungsmassnahmen und die Distributionsgestaltung.
• Und bei der Ausschöpfungsphase werden die Ressourcen in
Marktleistungsgestaltung, Marktbearbeitungsmassnahmen und
Distributionsgestaltung eingesetzt.
Die einzigen Diskrepanzen sind bei den Aktivitäten der Preisgestaltung in der
Verkaufsphase zu finden, die allerdings in Hinblick auf die Bedeutung der Marke
„Jockey“ situativ zu betrachten sind. Die Firma Jockey ist ein Markenartikel-
Hersteller, welcher im Unterschied zu den Eigenmarkenanbietern nur geringen
Preiskorrekturen gegenüber steht. So gewährt die Firma kaum Preisnachlasse oder
Preisanpassungen aufgrund der Mengenkomponente, was auf die Stärke eines Brands
(Marke) hinweist. Sie behauptet sich durch eine ausgeprägte und fokussierte
Markenstrategie, welche im Wesentlichen vom Rauskauf bzw. Abverkauf von
Konkurrenzartikeln wie auch von der Gewährung von Rücknahmegarantien absieht.
Hersteller von schwachen Marken müssen in diesen Belangen in der Regel ihren
Kunden mehr Konzessionen machen als Markenanbieter, welche durch ihren Brand
eine bereits etablierte Nachfrage beim Endkonsumenten erzielt haben.
394 Vgl. Auswertungen Umfrage.

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Marketing-Mix
2.1. Marktleistungsgestaltung
2.2. Preisgestaltung
Phasen des Vermarktungsprozesses im Marketingmix
MW-Vergleich: Ø-Erfüllungsgrad Jockey / Erfolgreiche
(Auf welche Phasen des Vermarktungsprozesses
konzentrieren sich erfolgreiche Unternehmen?)
2.3. Marktbearbeitungsmassnahmen
2.4. Distributionsgestaltung
4,20
4,60
3,60
3,40
3,45
3,41
3,33
3,01
Jockey Erfolgreiche
Vorbereitungsphase
Abbildung 6-K: Stellhebel von Jockey im Marketingmix
4,00
4,25
3,73 3,75
2,67
4,33
5,00
3,23
3,45
2,94
Jockey Erfolgreiche
Verkaufsphase
Phasen des Vermarktungsprozesses
3,75
4,25
4,40
3,32
3,62
3,36
Jockey Erfolgreiche
Ausschöpfungsphase
Lesebeispiel: In den Zellen der Matrix ist der Ø-Mittelwert aller Stellhebel der
Lesebeispiel: jeweiligen Phase des Vermarktungsprozesses aufgeführt, für
Lesebeispiel: Jockey und erfolgreiche Unternehmen. (Ø-Erfüllungsgrad
Lesebeispiel: auf der Skala von 1 = gar nicht erfüllt bis 5 = absolut erfüllt).
185

186
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Die Abbildung 6-K zeigt eine Übersicht über die Erfüllung der Stellhebel im
Marketingmix und entlang der Phasen des Vermarktungsprozesses bei der Firma
Jockey. Diese Darstellung basiert auf den Auswertungen nach Mittelwerten pro
Aktivität. Die nächste Abbildung 6-L zeigt im Detail die stärksten bzw.
verbesserungsbedürftigen Stellhebel im Marketingmix auf.
Stellhebel bei der
Marktleistungsgestaltung
Stellhebel bei der
Preisgestaltung
Stellhebel bei den
Marktbearbeitungsmassnahmen
Stellhebel bei der
Distributionsgestaltung
Jockey
Stärken Verbesserungspotentiale
- Analyse der Kundensortimente
- Selektive Produktanpassungen
- Aufbau individueller
Leistungen
- Anpassung des bestehenden
Sortiments beim Kunden
- Analyse der Konkurrenzpreise
- Analyse der Kundenpreise
- Definition des Abgabepreises
an den Kunden
- Bekanntgabe des Preises an den
Kunden
- Vorbereitung kunden-
spezifischer Promotions-
aktivitäten
- Aushandlung selektiver Markt-
bearbeitung
- Kundenselektive Promotions-
ausgestaltung
- Kanalspezifische Promotions-
ausgestaltung
- Aushandlung selektiver
Kanalbelieferung
- Aushandlung selektiver
Kundenbelieferung
- Beobachtung der Distribution
der Konkurrenz
- Erweiterung von Erfolgs-
konzepten
- Einbindung der Topkunden in
die Produktvermarktung
- Bearbeitung der Kunden-
reklamationen
- Gewährung von Rücknahme-
garantien
- Selektive Tests der Verkaufs-
förderung
- Zusatzaktivität bei schwachem
Abverkauf
- Analyse der Warendistribution
der Konkurrenz
- Analyse der Warendistribution
der Kunden
- Ausweitung der Distribution
Abbildung 6-L: Stärken und Verbesserungspotentiale der Stellhebel von Jockey

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Vergleicht man diese Stellhebel mit den drei bedeutendsten Aktivitäten aller an der
Umfrage beteiligten Unternehmen 395 , so wird ersichtlich, dass sowohl die in
Abbildung 6-L fett markierten als auch weitere (nachher kursiv dargestellte)
Aktivitäten von der Firma Jockey noch zu verbessern sind: die selektive
Kundeneinbindung, die Vermittlung von Produktnutzen und Service, die Vorstellung
der Werbetätigkeit der Firma, die Bearbeitung des Reklamationsservices und die
Ausweitung der Distribution. Die Aktivitäten, welche in der Abbildung 6-L nicht
fett markiert sind, sind bereits auf einem sehr hohen Mittelwert (4.00 und mehr) und
somit von Jockey praktisch erfüllt. Allerdings darf nicht ausser Acht gelassen werden,
dass bei diesen Aktivitäten die erfolgreichen Unternehmen im Mittelwert noch
stärken sind als die Firma Jockey.
Somit kann bei der Erfüllung der drei bedeutendsten Stellhebel pro
Vermarktungsphase für die Firma Jockey folgende detaillierte Analyse gemacht
werden:
• In der Vorbereitungsphase:
- Analyse der Kundensortimente = erfüllt
- Selektive Kundeneinbindung = nicht genügend erfüllt
- Analyse der Konkurrenzpreise = erfüllt
• In der Verkaufsphase:
- Vermittlung von Produktnutzen und Service = nicht genügend erfüllt
- Bekanntgabe des Preises = erfüllt
- Vorstellung der Werbetätigkeit der Firma = nicht genügend erfüllt
• In der Ausschöpfungsphase:
- Bearbeitung des Reklamationsservices = nicht genügend erfüllt
- Reaktion auf Misserfolge = erfüllt
- Ausweitung Distribution = nicht genügend erfüllt
Zur Ausweitung der Distribution muss noch folgendes beigefügt werden: Die Firma
hat vor 10 Jahren eine Bereinigung des Kundenstamms vorgenommen. Aus diesem
Grund wird diese Aktivität zum heutigen Zeitpunkt als sekundär behandelt. Dabei
395 Vgl. Auswertungen Umfrage.
187

188
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
sollte nicht ausser Acht gelassen werden, dass, obwohl heute die Anzahl Kunden
kompakt ist, bei der Firma Jockey ein Klumpenrisiko (durch die Belieferung von
dominanten Grosshändlern) besteht. Deshalb sollte das Unternehmen laufend weitere
potentialstarke Absatzpartner zum Kundenstamm neu dazu gewinnen. Im
Expertengespräch wurde klar, dass auch Jockey dieses Ziel verfolgt, indem das
Unternehmen eingehende interessante Kundenanfragen mit grossem Potential
gesondert und mit höchster Priorität bearbeitet. Als Beispiel kann die Kooperation mit
der Firma „Underwear24“ herangezogen werden, welche mit der Beteiligung von
Jockey gegründet worden ist und heute (von einem E-Kunden) zu den C-Kunden der
Firma gehört. 396 Allerdings sind in diesem Punkt noch Verbesserungen möglich: Es
könnte beispielweise ein „Kundenmonitoring“ aufgebaut werden und versucht
werden, bei diesen im Monitoring ermittelten Kunden die Eintrittsbarrieren durch das
permanente Anbieten von attraktiven Angeboten zu durchbrechen.
6.2.4 Analyse der Dokumentationen des Unternehmens
Die Firma Jockey hat im Laufe der Jahre verschiedene Dokumentationen
(Infrastrukturen) zur Unterstützung des Vertriebs bei der Vermarktung neuer
Produkte aufgebaut. Der Schwerpunkt des Unternehmens liegt auf der Verkaufsphase,
wo die Strukturen am Besten erfüllt sind. Es gibt Kundendatenblätter, Range
Analysen, Verkaufsdokumentationen, kundenselektive Promotionspläne, Soll-Ist-
Vergleiche zwischen Abverkaufszahlen und Budgets sowie Nachrechnungen der
Listungsgebühren. Allerdings werden auch die Dokumentationen in der
Vorbereitungs- und Ausschöpfungsphase als sehr bedeutend eingestuft, obwohl diese
zum heutigen Zeitpunkt noch nicht ausreichend eingeführt sind. So sind zum Beispiel
in der Vorbereitungsphase Profile über die Konkurrenz, Analysen der Angebote der
Konkurrenz oder Nutzwertanalysen der Leistungen an die Kunden von grosser
Bedeutung. Und in der Ausschöpfungsphase sind Analysen der Produktperformance,
Vergleichslisten mit den Leistungen der Konkurrenz oder Analysen der
Verkaufsabweichung zukünftig prioritär zu behandeln. 397
396 Vgl. Expertengespräch. Siehe auch die Homepage von „Underwear24“: www.protexa.ch.
397 Vgl. Umfrage und Expertengespräch.

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Abbildung 6-M zeigt, welche Dokumentationen bei der Firma Jockey am stärksten
sind und bei welchen noch Verbesserungspotential vorhanden ist.
Dokumentationen bei der
Vorbereitungsphase
Dokumentationen bei der
Verkaufsphase
Dokumentationen bei der
Ausschöpfungsphase
Jockey
Stärken Verbesserungspotentiale
- Budgetierung der Kunden-
ausgaben
- Produktvorkalkulation
- Kundendatenblätter
- Verkaufsdokumentationen
- Soll-Ist-Vergleich zwischen
Verkaufszahlen und Budgets
- Promotionsliste pro Kunde
- Historie des Kunden-
merchandisings
- Profil über die Konkurrenz
- Analyse der Sortimente der
Kunden
- Analyse der Angebote der
Konkurrenz
189
- Dokumentation der Promotionen
der Konkurrenz
- Nutzwertanalyse der
Leistungen an die Kunden
- Argumentationsraster für das
Verkaufsgespräch
- Preisabstufungsraster für das
Verkaufsgespräch
- Segmentierung der Kunden
- Deckungsbeitragsrechung pro
Kunde
- Analyse der Produkt-
performance
- Vergleichsliste mit den
Leistungen der Konkurrenz
- Abgleich der eingegangenen
Reklamationen
- Analyse der Verkaufs-
abweichungen
Abbildung 6-M: Stärken und Verbesserungspotentiale bei den Dokumentationen
von Jockey
Vergleicht man diese Infrastrukturen mit denjenigen, welche notwendig sind, um die
drei bedeutendsten Stellhebel zu unterstützen, dann ergibt sich folgendes Bild:
• In der Vorbereitungsphase:
- Profil der Bedürfnisse der Kunden = erfüllt
- Analyse der Sortimente der Kunden = erfüllt

190
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
- Analyse der Nachfrage der Kunden = erfüllt
- Nutzwertanalyse der Leistungen an die Kunden = nicht genügend erfüllt
- Profil über die Konkurrenz = nicht genügend erfüllt
- Analyse der Angebote der Konkurrenz = nicht genügend erfüllt
• In der Verkaufsphase:
- Verkaufsdokumentationen = erfüllt
- Argumentationsraster für das Verkaufsgespräch = nicht genügend erfüllt
- Kundendatenblätter = erfüllt
- Preisabstufungsraster für das Verkaufsgespräch = nicht genügend erfüllt
• In der Ausschöpfungsphase:
- Abgleich der eingegangenen Reklamationen = nicht genügend erfüllt
- Analyse der Verkaufsabweichungen = nicht genügend erfüllt
- Notfallplan bei Misserfolgen = erfüllt
- Nachkalkulation der Deckungsbeiträge = erfüllt
6.2.5 Handlungsempfehlungen zum phasenspezifischen Aufbau der
fehlenden Dokumentationen
Im diesem Abschnitt soll dargestellt werden, welche Dokumentationen von der Firma
Jockey aufzubauen sind, um die Vertriebsmitarbeiter bei der Vermarktung neuer
Produkte effizient einzusetzen. Dabei wurden die drei Phasen des
Vermarktungsprozesses gesondert betrachtet und auf die drei bedeutendsten
Stellhebel der erfolgreichen Unternehmen, welche an der eigenen Umfrage
teilgenommen haben, fokussiert. Insbesondere wird aus der Sicht des
Projektmanagements eine Priorisierung der Aktivitäten vorgenommen.
Handlungsempfehlungen in der Vorbereitungsphase
In der Vorbereitungsphase können drei wichtige Stellhebel identifiziert werden,
welche von den erfolgreichen Unternehmen wahrgenommen werden: die Analyse der
Kundensortimente, die selektive Kundeneinbindung und die Analyse der
Konkurrenzpreise, wie dies in Abbildung 6-N ersichtlich ist.

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Die 3 bedeutendsten Stellhebel
1. Stellhebel
2. Stellhebel
3. Stellhebel
Die drei bedeutendsten Stellhebel der Erfolgreichen
und deren Tools
Vergleich: Erfüllungsgrad Jockey / Erfolgreiche
für Phase I: Vorbereitungsphase
2.1.2. Analyse Kundensortiment
5,00
Abbildung 6-N: Stellhebel und Dokumentationen in der Vorbereitungsphase
von Jockey
3,00
3,71
2.1.3. Selektive Kundeneinbindung
2.2.1. Analyse Konkurrenzpreise
5,00
4,00
3,98 4,00
3,80
vorhanden
Jockey Erfolgreiche
Erfüllungsgrad der
3 bedeutendsten
Stellhebel der
erfolgreichen
Unternehmen
3.1.6. Profil der Bedürfnisse
der Kunden
2,00
3,58
3.1.8. Analyse der Nachfrage
der Kunden
3,67
3.1.1. Profil über die
Konkurrenz
3,33
Jockey Erfolgreiche
Erfüllungsgrad
Tool 1
3.1.7. Analyse der Sortimente
der Kunden
4,00
2,00
3,00
3,76
3.1.9. Nutzwertanalyse der
Leistungen an die Kunden
3,15
3.1.3. Analyse der Angebote
der Konkurrenz
3,73
Jockey Erfolgreiche
Zugeordnete Tools
Erfüllungsgrad
Tool 2
Lesebeispiel: In den Zellen der Matrix ist der Erfüllungsgrad der bedeutendsten
Lesebeispiel: drei Stellhebel der erfolgreichen Unternehmen und der jeweils
Lesebeispiel: zugeordneten Voraussetzungen/Tools dargestellt. (Erfüllungsgrad
Lesebeispiel: auf der Skala von 1 = gar nicht erfüllt bis 5 = absolut erfüllt).
191

192
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Da die Dokumentationen beim Stellhebel „Analyse der Kundensortimente“ von der
Firma Jockey bereits erfüllt sind, konzentrieren sich die Handlungsempfehlungen auf
die anderen zwei Stellhebel. Die „selektive Kundeneinbindung“ ist mit einer
Ausprägung von 3,00 gegenüber dem Mittelwert von 3,98 der erfolgreichen Anbieter
noch nicht genügend erfüllt und somit die wichtigste Aufgabe, welche in Angriff
genommen werden sollte. Die „Analyse der Konkurrenzpreise“ ist bereits vorhanden,
da Jockey einen Erfüllungsgrad von 5,00 gegenüber dem Mittelwert von 3,80 der
erfolgreichen Firmen ausweist. Somit kann in der Vorbereitungsphase folgende
Priorisierung der Aktivitäten vorgenommen werden:
1. Priorität: selektive Kundeneinbindung:
Die Kunden sollten von Jockey stärker in die Produktgestaltung und
Bedürfnisvermittlung eingebunden werden. Dies kann z.B. in Form von einem
jährlichen, halb- oder vierteljährlichen Workshop realisiert werden. Bei diesem
Treffen soll eine offene Diskussion über die Produkte, das Sortiment, die neuen
Trends und die Kundenwünsche geführt werden. Am Besten findet der Workshop mit
einzelnen Key Accounts oder Gruppen von Kunden statt, welche ähnliche
Bedürfnisse sowie Sortimente haben und nicht in einem direkten
Konkurrenzverhältnis stehen. Dieses Treffen sollte gründlich vorbereitet werden und
von einem firmeninternen oder vorzugsweise neutralen Moderator geleitet werden.
Die resultierenden Erkenntnisse sollten dann von der Firma überarbeitet und
systematisch in die Prozesse integriert werden. Es ist wichtig, die Erkenntnisse zu
überarbeiten, um den Teilnehmern zu zeigen, dass ihre wertvolle Zeit Früchte tragen
kann.
Eine andere Variante der Kundeneinbindung kann z.B. eine jährliche Veranstaltung 398
zur Förderung der Partnerschaft sein. Die Möglichkeiten der Gestaltung sind
vielfältig: Es können informative oder emotionale Aspekte einbezogen werden oder
Mischformen zwischen dem rein informativen und rein emotionalen Event gestaltet
werden. 399 Die Wahl des geeigneten Rahmens hängt von der Zielsetzung ab, welches
398 Vgl. Lucas/ Wilts, Events, 2004, 13ff.
399 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 192.

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
sich das Unternehmen beim Einbezug der Kunden vornimmt. Bei einem solchen
Treffen kann die Firma sich selbst und ihre Produkte näher darstellen. Allerdings hat
diese Möglichkeit einen geringeren gestalterischen Aspekt als die Organisation eines
Workshops, bei dem die Bedürfnisse der Kunden besser und schneller ermittelt und
nachher umgesetzt werden können. Ausserdem sind die Kosten eines Kundenevents
meistens beträchtlich höher als bei einem Workshop.
Als Dokumentationen zur Gestaltung von Workshops und Events gelten die „Analyse
der Nachfrage der Kunden“ und die „Nutzwertanalyse der Leistungen an die
Kunden“. Die erste Dokumentation ist bei Jockey bereits erfüllt, da im Vertrieb
laufend analysiert wird, was die Kunden in Hinblick auf ihre Sortiments- und
Preisvorstellungen wollen. Bei der zweiten Dokumentation besteht noch
Verbesserungspotential, da Jockey eine Ausprägung von 2,00 gegenüber einem
Mittelwert von 3,15 der erfolgreichen Marktplayer ausweist. Dabei geht es darum zu
evaluieren, was die Firma ihren Kunden an Leistungen bringt und wie diese vom
Kunden „geschätzt“ werden. Es soll dabei eine Kosten-/ Leistungsanalyse getätigt
werden, um die eigenen Serviceleistungen im Verhältnis zum Umsatz oder zu
sonstigen Gegenleistungen der Kunden (wie Bekanntheitsgrad, Zahlungsmoral,
Lernkurve fürs Unternehmen, Übernahmefähigkeit weiterer Partner usw.) steht. 400
Daraus resultiert eine Grösse, die je nach Kunde unterschiedlich aussieht und es
ermöglicht, die Partner nach ihren Nutzen zu unterteilen und deren Kundenwünsche
nach internen Aspekten zu berücksichtigen. Die Nutzwertanalyse kann mittels
umfassender Informatiksoftware oder in vereinfachter Form mittels einer Excel-
Tabelle unter Einbezug aller im Unternehmen vorhandenen Informationen dargestellt
werden.
2. Priorität: Analyse der Konkurrenzpreise:
Obwohl der zweite Stellhebel (Analyse der Konkurrenzpreise) bereits erfüllt ist, sind
die zugeordneten Dokumentationen von der Firma Jockey noch auszubauen.
400 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 874f.
193

194
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Einerseits sollte ein „Profil über die Konkurrenz“ und anderseits eine „Analyse der
Angebote der Konkurrenz“ erstellt werden.
Beim „Profil über die Konkurrenz“ weist das Unternehmen Jockey eine Ausprägung
von 2,00 gegenüber dem Mittelwert von 3,33 der erfolgreichen Betriebe aus. Dabei
sollte die Firma die wichtigsten Merkmale ihrer Konkurrenten darstellen und wissen,
wie sie sich am Markt positionieren, wie ihre Umsatzzahlen aussehen, welche
Produkte sie im Sortiment haben bzw. welche Innovationen sie planen, wie ihr
Vertrieb organisiert und gesteuert wird, wie sie sich künftig am Markt orientieren
wollen und weitere Aspekte. 401
Bei der „Analyse der Angebote der Konkurrenz“ steht Jockey schlechter da als die
erfolgreichen Unternehmen. Die Firma weist eine Ausprägung von 3,00 aus. Die
erfolgreichen Betriebe sind dagegen bei einem Mittelwert von 3,73. Dabei sollte
Jockey zuerst eine Analyse der Top-A-Produkte 402 am Markt durchführen, indem sie
die eigenen Artikel mit den gleichwertigen Wettbewerbsprodukten in Hinblick auf
Sortiment und Preispositionierung vergleicht. Es lohnt sich, sich zuerst auf die
wichtigsten Artikel zu konzentrieren, um schrittweise die Analyse auf weitere
Aspekte des Sortiments auszudehnen. Die Erkenntnisse sollen in tabellarischer Form
zur Verfügung stehen. Dabei können die Informationen über die Konkurrenz zur
Erstellung von Angeboten an die Kunden sowie zum Vergleich von Neuprodukten
dienen, welche in den Markt eingeführt werden und somit klar gegenüber dem
Wettbewerb positioniert werden können. Hilfreiche Inputs für eine solche Analyse
sind Store-Checks in den wichtigsten Verkaufspunkten der Kunden sowie
Informationen, welche die Kunden bei Gesprächen zur Beeinflussung des Angebotes
liefern.
401 Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff.
402 Vgl. Lombriser/ Abplanalp, Strategisches Management, 1998, S. 153ff.

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
Handlungsempfehlungen in der Verkaufsphase
In der Verkaufsphase werden die Stellhebel „Vermittlung von Produktnutzen und
Service beim Kunden“ (1. Priorität), „Vorstellung der Werbetätigkeit der Firma“ (2.
Priorität) und „Bekanntgabe des Preises“ (3. Priorität) näher betrachtet. Dies ist in der
Abbildung 6-O ersichtlich.
1. Priorität: Vermittlung von Produktnutzen und Service beim Kunden:
Bei der „Vermittlung von Produktnutzen und Service beim Kunden“ weist Jockey
eine Ausprägung von 4,00 aus, während die erfolgreichen Unternehmen einen
Mittelwert von 4,28 haben. Bei den dazugehörigen Dokumentationen sind die
„Verkaufsdokumentationen“ bereits erfüllt, während der „Argumentationsraster für
das Verkaufsgespräch“ noch verbesserungsbedürftig ist.
Zum Aufbau eines „Argumentationsrasters für das Verkaufsgespräch“ gehören
Informationen über die eigenen Produkte und das Wissen über den Mehrwert des
Neuproduktes gegenüber Konkurrenzartikeln. Darüber hinaus sollten im
Argumentationsraster auch Serviceleistungen (wie Angebote im Customer Service,
Logistikleistungen, Werbetätigkeit und andere mehr) präsentiert werden, welche die
Vorteile der eigenen Firma gegenüber dem Wettbewerb offen legt. Somit hat der
Vertriebsmitarbeiter die Möglichkeit, systematisch die Kunden zu bearbeiten und
ihnen das Sortiment, die Neuheiten und die Leistungen optimal zu „verkaufen“.
2. Priorität: Vorstellung der Werbetätigkeit der Firma:
Die Firma Jockey stellt den Kunden ihre Werbetätigkeit bereits vor, da sie eine
Ausprägung von 4,00 vorweist. Allerdings sind die erfolgreichen Anbieter am Markt
mit einem Mittelwert von 4,31 noch erfolgreicher als die Firma Jockey. Auf diesen
Aspekt soll nicht näher eingegangen werden, da bei dieser Ausprägung davon
ausgegangen werden kann, dass die Tätigkeit mehr als erfüllt ist.
Es soll aber auch bei dieser zweiten Priorität auf die Bedeutung des
„Argumentationsraster für das Verkaufsgespräch“ hingewiesen werden, der bereits in
der Priorität 1 der Verkaufsphase behandelt worden ist.
195

196
Die 3 bedeutendsten Stellhebel
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
1. Stellhebel
2. Stellhebel
3. Stellhebel
Die drei bedeutendsten Stellhebel der Erfolgreichen
und deren Tools
Vergleich: Erfüllungsgrad Jockey / Erfolgreiche
für Phase II: Verkaufsphase
2.1.7. Vermittlung Produktnutzen
und Service
4,00
4,00
4,28
2.2.7. Bekanntgabe des Preises
5,00
4,74
vorhanden
2.3.7. Vorstellung der Werbetätigkeit
der Firma
4,31
Jockey Erfolgreiche
Erfüllungsgrad der
3 bedeutendsten
Stellhebel der
erfolgreichen
Unternehmen
3.2.3. Verkaufsdokumentationen
Abbildung 6-O: Stellhebel und Dokumentationen in der Verkaufsphase von Jockey
5,00
4,36
Jockey Erfolgreiche
Erfüllungsgrad
Tool 1
2,00
2,00
2,00
3,75
3.2.1. Kundendatenblätter 3.2.5. Preisabstufungsraster
für das Verkaufsgespräch
5,00
4,41
3.2.3. Verkaufsdokumentationen
5,00
4,37
3.2.4. Argumentationsraster
für das Verkaufsgespräch
3,16
3.2.4. Argumentationsraster
für das Verkaufsgespräch
3,90
Jockey Erfolgreiche
Zugeordnete Tools
Erfüllungsgrad
Tool 2
Lesebeispiel: In den Zellen der Matrix ist der Erfüllungsgrad der bedeutendsten
Lesebeispiel: drei Stellhebel der erfolgreichen Unternehmen und der jeweils
Lesebeispiel: zugeordneten Voraussetzungen/Tools dargestellt. (Erfüllungsgrad
Lesebeispiel: auf der Skala von 1 = gar nicht erfüllt bis 5 = absolut erfüllt).

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
3. Priorität: Bekanntgabe des Preises:
Der Stellhebel „Bekanntgabe des Preises“ ist mit einer Ausprägung von 5,00 optimal
erfüllt (im Vergleich zu den erfolgreichen Unternehmen, welche einen Mittelwert von
4,74 vorweisen). Die dazugehörige Dokumentation „Kundendatenblätter“ ist bei
Jockey ebenfalls gut implementiert (Ausprägung von 5,00 gegenüber dem Mittelwert
von 4,41).
Bei der Dokumentation „Preisabstufungsraster für das Verkaufsgespräch“ gibt es
Verbesserungspotentiale, da Jockey eine Ausprägung von 2,00 angibt und die
erfolgreichen Anbieter einen Mittelwert von 3,16 zum Ausdruck bringen. Der
Preisabstufungsraster muss die eigene Kosten- und Margensituation bei der
Neuprodukteinführung berücksichtigen. Darüber hinaus können die in der
Vorbereitungsphase gewonnenen Informationen über die Konkurrenz (bei der
Gestaltung eines Profils über die Konkurrenz) in die Betrachtung integriert werden.
Der Preisabstufungsraster soll den Vertriebsmitarbeitern in jeder
Verhandlungssituation klare Richtlinien zur Gestaltung der Preise geben und somit
dem Unternehmen ermöglichen, dass am Markt einheitliche Preise und Rabatte
gewährt werden.
Handlungsempfehlungen in der Ausschöpfungsphase
In der Ausschöpfungsphase sollten folgenden Prioritäten beim Aufbau der
Dokumentationen geschaffen werden: „Bearbeitung des Reklamationsservices“ (1.
Priorität) und „Reaktion auf Misserfolge“ (2. Priorität). Die Abbildung 6-P zeigt die
Tendenzen in der Ausschöpfungsphase deutlich. Der Stellhebel „Ausweitung der
Distribution“ soll nicht weiter berücksichtigt werden, da das Tool „Nachkalkulation
der Deckungsbeiträge“ mit einer Ausprägung von 4,00 bei Jockey besser erfüllt ist als
bei den erfolgreichen Unternehmen (Mittelwert von 3,42) und die Problematik der
Ausweitung der Distribution bereits im Abschnitt 6.2.3 thematisiert wurde.
197

198
Die 3 bedeutendsten Stellhebel
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
1. Stellhebel
2. Stellhebel
3. Stellhebel
Die drei bedeutendsten Stellhebel der Erfolgreichen
und deren Tools
Vergleich: Erfüllungsgrad Jockey / Erfolgreiche
für Phase III: Ausschöpfungsphase
Abbildung 6-P: Stellhebel und Dokumentationen in der Ausschöpfungsphase von
Jockey
2.1.13. Bearbeitung des Reklamationservices
4,00
4,00
3,00
4,32
2.1.14. Reaktion auf
Misserfolge
3,77
vorhanden
2.4.14. Ausweitung
Distribution
Jockey Erfolgreiche
3,00
2,00
4,09 4,00
Erfüllungsgrad der
3 bedeutendsten
Stellhebel der
erfolgreichen
Unternehmen
3.3.5. Abgleich der eingegangenen
Reklamationen
3,55
3.3.13. Analyse der Verkaufsabweichungen
3,82
3.3.15. Nachkalkulation der
Deckungsbeiträge
3,42
vorhanden
Jockey Erfolgreiche
Erfüllungsgrad
Tool 1
3.3.16. Notfallplan bei
Misserfolgen
3,00 2,81
Jockey Erfolgreiche
Zugeordnete Tools
Erfüllungsgrad
Tool 2
Lesebeispiel: In den Zellen der Matrix ist der Erfüllungsgrad der bedeutendsten
Lesebeispiel: drei Stellhebel der erfolgreichen Unternehmen und der jeweils
Lesebeispiel: zugeordneten Voraussetzungen/Tools dargestellt. (Erfüllungsgrad
Lesebeispiel: auf der Skala von 1 = gar nicht erfüllt bis 5 = absolut erfüllt).

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
1. Priorität: Bearbeitung des Reklamationsservices:
Jockey hat ein Verbesserungspotential beim „Abgleich der eingegangen
Reklamationen“, weil das Unternehmen mit der Ausprägung von 3,00 unter dem
Mittelwert von 3,55 der erfolgreichen Marktakteure liegt. Die Bearbeitung des
Reklamationswesens ist eine sehr wichtige Tätigkeit, denn Produkt- oder
Serviceprobleme bedeuten für den Kunden Ärger und Mehraufwand und werden
somit stets mit einer negativen Erfahrung assoziiert. 403
Im Falle von Reklamationen versucht Jockey den Lösungsprozess in eine positive
Botschaft umzuwandeln, indem Ursachen der Reklamation schnell und gezielt erfasst
und die Prozesse im Sinne eines Total Quality Managements den neuen
Kundenbedürfnissen angepasst werden. Workshops und sonstige
Kundenveranstaltungen 404 können dazu beitragen, dass Probleme bereits zu einem
frühen Zeitpunkt aufgedeckt und die Prozesse kontinuierlich verbessert werden (siehe
auch die 1. Priorität in der Vorbereitungsphase).
2. Priorität: Reaktion auf Misserfolge:
Und zum Schluss sollen die Strukturen zur „Reaktion auf Misserfolge“ aufgebaut
werden. Jockey verfügt bereits über einen „Notfallplan bei Misserfolgen“ und liegt
bei dessen Umsetzung im Trend mit den erfolgreichen Unternehmen. Bei der
„Analyse der Verkaufsabweichungen“ dagegen gibt es noch Verbesserungspotentiale.
Dort ist die Ausprägung von Jockey 2,00, während die erfolgreichen Anbieter einen
Mittelwert von 3,82 angeben.
Zur „Analyse der Verkaufsabweichungen“ gibt es vielseitige Möglichkeiten. Alle
setzten aber voraus, dass ein Informatikprogramm vorliegt, das die getätigten
Umsätze misst. Darüber hinaus können Excel-Tabellen eine einfache Übersicht zur
Messung der Abweichungen (zum Vorjahr und zum Budget) 405 bieten. In der Praxis
gibt es eine ganze Reihe von Softwareprodukten zur Überwachung der Sell-Ins, die
403 Vgl. Guenzi, Stellhebel, 2002, S. 749ff..
404 Vgl. Schweiger, CRM, 2004, S. 8ff.; Kreuz/ Förster, Trendchancen, 2004, S. 121ff. und 133ff.
405 Vgl. Becker, Marketing, 1998, S. 874.
199

200
Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
sich in Hinblick auf ihr Können und ihren Anschaffungspreis stark unterscheiden. In
diese Kategorie fallen auch Analysen über sogenannte Sell-Outs 406 , d.h. die von den
Kunden selbst getätigten Abverkäufe. Im Handel bieten diverse Kunden den
Lieferanten an, sich in ihre Datenbanken zu „loggen“ und dort permanent und „in real
time“ die Abweichungen zu ermitteln. Die Kunden verlangen von den Anbietern als
Gegenleistung, dass sie auf die Umsatzpenner hinweisen und schnelle
Produktanpassungen bei sinkendem Abverkauf anbieten.
6.2.6 Ergebnis für die Firma Jockey
Durch die Implementierung dieser Dokumentationen kann die Firma Jockey ihren
Vertrieb effizienter gestalten. Sie wird in der Lage sein, sowohl am Markt als auch bei
ihren Kunden stärker vertreten zu sein und weitere Professionalität zu gewinnen. Sie
wird erzielen können, dass sie ihre Wettbewerber und ihre Kunden besser kennt und
den Abnehmern marktgerechte Angebote unterbreiten kann, welche die
Positionierung der Wettbewerbsprodukte mitberücksichtigen und auf die
Kundenprofile zugeschnitten sind. Darüber hinaus wird Jockey den eigenen
Vertriebsmitarbeitern umfassendere Dokumentationen (wie Preisabstufungs- und
Argumentationsraster) zur Gestaltung des Verkaufsgesprächs zur Verfügung stellen
können.
Bezüglich der zeitlichen Perspektive sollte Jockey zuerst die Kunden selektiv in den
Vertriebs- und Marketingprozess einbeziehen. Danach sollte sie die Dokumentation
zur Analyse der Konkurrenzpreise, zur Vermittlung des Produktnutzens und Services
beim Kunden, zur Vorstellung der Werbetätigkeit der Firma, zur Bekanntgabe des
Preises, zur Bearbeitung des Reklamationsservices und zur Reaktion auf Misserfolge
aufbauen.
Was die Kostenperspektive betrifft, kann festgehalten werden, dass die meisten Tools
mit bescheidenen Investitionen (abgesehen von der zeitlichen Perspektive) verbunden
sind. Einzig bei der Dokumentation „Analyse der Verkaufsabweichungen„ sollte
überlegt werden, ob die richtigen Infrastrukturen vorliegen, um diese Analyse
406 Vgl. Seifert, CPFR, 2002, S. 46ff.

Die Gestaltung und Implementierung von phasenspezifischen Dokumentationen
genügend professionell durchzuführen oder ob die Anschaffung einer moderneren
Computer-Software von Vorteil wäre.
Zusammengefasst kann gesagt werden, dass Jockey mit der Umsetzung der
Handlungsempfehlungen (und insbesondere durch die „selektive Einbindung der
Topkunden in die Produktvermarktung“) relativ schnell erste Ergebnisse bei der
professionellen Produkteinführung im Vertrieb erzielen kann.
201

202
7 Schlussbetrachtung
Schlussbetrachtung
Abschliessend soll eine kurze Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse dieser
Arbeit vorgenommen, einige Aspekte weiterer Forschungspunkte vorgestellt und ein
Ausblick auf die Tätigkeiten im Vertrieb präsentiert werden.
7.1 Zusammenfassung
In Zeiten zunehmend austauschbarer Produkte, sinkender Kundentreue und gesättigter
Märkte sind die Unternehmen bestrebt, ihre Mitarbeiter im Vertrieb effizient
einzusetzen. Zielsetzung der Arbeit war, die erfolgreiche Produkteinführung dank der
professionellen Vermarktungsfähigkeit der Vertriebsmitarbeiter zu analysieren. In der
eigenen Umfrage konnte ermittelt werden, dass zwar 76% der teilnehmenden
Unternehmen mit ihrem Vertrieb zufrieden sind und glauben, ihre
Vertriebsmitarbeiter bei der Vermarktung neuer Produkte effizient einzusetzen, aber
dass es signifikante Unterschiede zwischen den Marktakteuren in Hinblick auf die
Erfolgskomponente bei der Produkteinführung gibt.
Die zentralen Erkenntnisse lassen sich wie folgt umschreiben:
Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren der Produktvermarktung: marktgerechte
Produkte, Einführungskonzept und Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter
• Die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Produktvermarktung liegt nach
wie vor in einem innovativen und sortimentskonformen Produkt, das den
Bedürfnissen der Kunden und Endkonsumenten gerecht wird.
• Darüber hinaus ist ein klares Einführungskonzept, bei dem alle
Entscheidungen zur Produktvermarktung (Timing, geographische Lage,
Zielkunden und Handlungsbedarf) getroffen werden, ein wichtiger
Erfolgsfaktor, ohne den eine Produkteinführung kaum erfolgreichen realisiert
werden kann.
• Die erfolgreiche Produktvermarktung hängt von den Kompetenzen der
Vertriebsmitarbeiter ab, welche durch die Unternehmen gezielt über das neue

Schlussbetrachtung
Sortiment geschult und durch flankierende Marketingaktivitäten sowie
umfassende Marktanalysen unterstützt werden müssen.
Die bedeutendsten und erfolgreichsten Stellhebel: Fokus auf die Marktleistungs-
und Preisgestaltung
• Der Fokus der Unternehmen beim Einsatz der Vertriebsmitarbeiter bei der
Vermarktung neuer Produkte liegt bei der Marktleistungs- und Preisgestaltung.
Allerdings ist in der Umfrage ersichtlich geworden, dass erfolgreichere
Unternehmen ihre Vertriebsmitarbeiter bei den Marktbearbeitungsmassnahmen
und bei der Distributionsgestaltung stärker einsetzen.
• Die erfolgreichen Unternehmen setzen ihre Stellhebel im Vertrieb im Rahmen
der Efficient Consumer Response (insbesondere des Category Managements)
viel gezielter ein. Erfolgreichere Unternehmen beobachten besser und gezielter
ihren Markt, d.h. ihre Kunden und ihre Wettbewerber. Ausserdem gehen sie
situativer auf ihre Topkunden ein und binden sie stärker in die eigenen
Prozesse ein.
• Die bedeutendsten Stellhebel in der Vorbereitungsphase sind: die “Analyse der
Kundensortimente“, die „selektive Kundeneinbindung“ und die „Analyse der
Konkurrenzpreise“.
• Die bedeutendsten Stellhebel in der Verkaufsphase sind: die „Vermittlung von
Produktnutzen und Service beim Kunden“, die „Bekanntgabe des Preises“ und
die „Vorstellung der Werbetätigkeit beim Kunden“.
• Die bedeutendsten Stellhebel in der Ausschöpfungsphase sind: die
„Bearbeitung des Reklamationsservices“, die „Reaktion auf Misserfolge“ und
die „Ausweitung der Distribution“.
• Die Unternehmen der Nahrungsmittelindustrie setzen ihre Vertriebsmitarbeiter
gezielter ein als die Anbieter in der Non-Food-Branche, indem sie ihre
Stellhebel besser umlegen.
203

204
Schlussbetrachtung
Die Implementierung der Dokumentationen: erster Fokus auf die Verkaufsphase
• Jedem Stellhebel können Dokumentationen zur Unterstützung der
Vertriebsmitarbeiter bei ihrer Verkaufstätigkeit zugeordnet werden.
• Erfolgreiche Unternehmen haben in der Regel bessere Infrastrukturen
aufgebaut als die weniger erfolgreichen Betriebe.
• Die Implementierung der Dokumentationen sollte zuerst auf die Verkaufsphase
fokussieren und erst nachher auf die Vorbereitungs- und Ausschöpfungsphase
erweitert werden.
• Die schrittweise Implementierung kann wie folgt vorgenommen werden:
- Schritt 1: Bestimmung der drei bedeutendsten Stellhebel pro Phase des
Vermarktungsprozesses;
- Schritt 2: Überprüfung der damit verbundenen Voraussetzungen;
- Schritt 3: Implementierung der fehlenden Voraussetzungen.
• Die Voraussetzungen sollten nach folgender Priorisierung implementiert
werden: „Kundendatenblätter“, „Verkaufsdokumentationen“, „Argumen-
tationsraster für das Verkaufsgespräch“, „Preisabstufungsraster für das
Verkaufsgespräch“, „Abgleich der eingegangenen Reklamationen“,
„Nachkalkulation der Deckungsbeiträge“ und „Analyse der Nachfrage der
Kunden“.
7.2 Inhaltliche Grenzen der Arbeit und Ansatzpunkte für
weitere Forschungsarbeiten
In diesem Abschnitt sollen die Schwerpunkte aufgezeigt werden, die im Laufe der
Dissertation gesetzt wurden:
• Bei den Erfolgsfaktoren wurde der Fokus auf die Kompetenzen der
Vertriebsmitarbeiter und die Dokumentation der Unternehmen gelegt, woraus
ein Stufenkonzept zur Implementierung des Verkaufsinstrumentariums im
Vertrieb entstehen konnte. Weitere Erfolgsfaktoren wie das

Schlussbetrachtung
Einführungskonzept oder die Schulung der Vertriebsleute wurden nicht tiefer
analysiert. Es wurde auch nicht auf die Wechselwirkungen zwischen den
Erfolgsfaktoren eingegangen.
• Bei den Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter wurde der Schwerpunkt auf die
Stellhebel gesetzt. Von anderen Kompetenzen wie die Akzeptanz des
Verkäufers beim Handelspartner, die Pflege der Kundenkontakte oder sein
Engagement wurde abgesehen.
• Ausserdem wurde die detaillierte Betrachtung der Infrastrukturen, welche die
Dokumentationen systemmässig abbilden, sowie deren Invarianz über die Zeit
hinweg ausser Acht gelassen.
Aufgrund dieser Einschränkungen bleiben diverse Ansatzpunkte offen für weitere
mögliche Forschungsarbeiten. Diese Liste ist allerdings nicht vollständig.
• Auswirkung weitere Erfolgsfaktoren auf die Produktvermarktung: Die
Wechselwirkung der Erfolgsfaktoren sollte näher betrachtet werden. Dabei
könnte beispielsweise die Auswirkung eines umfassenden
Einführungskonzeptes oder der Schulungsintensität auf die Qualität des
Verkaufs näher betrachtet werden.
• Steuerung der Stellhebel durch die Gestaltung eines geeigneten Incentive-
Systems: In dieser Arbeit wurde ermittelt, welche Stellhebel geeignet sind, um
die Produktvermarktung effizient zu gestalten. Ein weiterer Forschungsansatz
besteht darin zu evaluieren, welche Incentivesysteme bzw. Entlohnungsziele
geeignet sind, um die Vertriebsmitarbeiter zur aktiven Benutzung dieser
Stellhebel zu mobilisieren.
• Weitere Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter: Bei der Produkteinführung
spielen neben den Stellhebeln weitere Kompetenzen eine Rolle. In einer
weiteren Forschungsarbeit könnte die Auswirkung der Akzeptanz des
Verkäufers beim Handelspartner, die Pflege der Kundenkontakte oder sein
Engagement auf die Produktvermarktung vertieft werden.
• Zeitliche Planung der Vertriebsaktivitäten im Vertrieb: Dieser
Forschungsansatz zielt auf die zeitliche Planung der in dieser Arbeit
evaluierten Stellhebel und Voraussetzungen hin. Einerseits muss ein
205

206
Schlussbetrachtung
Unternehmen erkennen, welche Stellhebel von den Vertriebsmitarbeitern
(phasenunabhängig) prioritär anzugehen sind, um bei den Kunden das grösste
Umsatzwachstum zu erzielen; anderseits muss es auch die Voraussetzungen
nach den richtigen Prioritäten aufbauen.
• Unterstützung der Vertriebsaktivitäten durch ein geeignetes
Informationssystems: In allen Expertengesprächen rückte die Bedeutung des
Informationssystems zur Bearbeitung sämtlicher Kundenwünsche durch die
Vertriebsmitarbeiter in den Vordergrund. In der Praxis werden zum heutigen
Zeitpunkt noch nicht alle Aktivitäten über ein geeignetes Informationssystem
geleitet, da sehr viele Aktivitäten aus Kosten- und Zeitgründen noch in
Papierform erledigt werden. Die Forschung könnte evaluieren, welches Tool
geeignet ist, die Vertriebseffizienz zu erhöhen.
• Zeitliche Invarianz der Ergebnisse: Die Prioritäten im Vertrieb verändern sich
laufend. In einer weiteren Forschungsarbeit könnte analysiert werden, welche
Zusammenhänge über die Zeit hinweg weiterhin gelten. Dabei könnte den
Unternehmen, die hohe finanzielle Mittel in deren Aufbau investieren müssen,
Sicherheit bei der Implementierung von Infrastrukturen gegeben werden.
7.3 Ausblick
Der Druck auf den internationalen Märkten wird auch in Zukunft hart sein. Der
heutige Konsument, der verwöhnt ist in Hinblick auf die Vielfalt der
Sortimentsangebote, wird seine Wünsche weiterhin befriedigt haben wollen. Somit
wird die permanente Nachfrage vom Markt nach neuen Produkten auch weiterhin
hoch sein und die Innovationszyklen, welche die Kauffrequenz erhöhen, mit dieser
Kadenz weitergeführt werden. Nur diejenigen Anbieter, welche mit diesen
Veränderungen Schritt halten, werden sich auch künftig am Markt behaupten können.
Die Schweiz gewinnt an Attraktivität für ausländische Anbieter. Nicht nur die
Hersteller sehen die Chance, im - heute noch relativ hochpreisigen - Land Schweiz
ihre Produkte zu vermarkten, sondern auch die grossen Handelsketten wollen
verstärkt den Schweizer Konsument zum Kauf der eigenen Produkte animieren. Erste
Harddiscounter-Ketten planen bereits ihren Eintritt in die Schweiz. Dies wird sich

Schlussbetrachtung
mittelfristig auf das generelle Preisniveau auswirken und den Schweizer Herstellern
die Margen kürzer.
Aus diesem Grund werden die Unternehmen künftig noch verstärkt lernen müssen,
ihre Produkte nicht nur zu „verkaufen“ sondern zu „vermarkten“. Sie werden die
Stellhebel aktiv und flexibel ausnützen müssen. Insbesondere werden sie dem
Vertriebsmitarbeiter bei der Preisgestaltung ausgereifte Konzepte zur Vermarktung
zur Verfügung stellen müssen. Sie werden ihn auch vermehrt und verstärkt in die
Evaluation der preislichen Situation der Kunden und des Wettbewerbs integrieren
müssen und ihn bei Gesprächen mit Top-Kunden integrieren.
Die Folge dieser Integration des Vertriebsmitarbeiters wird sich in der Änderung der
Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb auswirken. Die Rollen zwischen
diesen beiden Abteilungen werden sich vermischen und Unternehmen werden
gefordert sein, diese Abgrenzungen neu zu definieren, um am Markt weiterhin agil zu
operieren.
„Nichts ist so beständig wie der Wandel“. (Heraklit)
Es ist schwierig, die zukünftigen Entwicklungen im Vertriebsmanagement
vorherzusagen, vor allem im heutigen dynamischen Umfeld. Wichtig ist, dass die
Anbieter die Bereitschaft mitbringen, laufend die neuen Marktentwicklungen zu
beobachten und zu erkennen, sich schnell den neuen Bedürfnissen mit innovativen
Produkten und Dienstleistungen anzupassen, und die Vertriebs- und
Marketingabteilung gezielt, flexibel und professionell auf die neuen
Herausforderungen vorzubereiten.
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227

228
Anhang
A Verzeichnis der Expertengespräche
Anhang
Im Rahmen der Dissertation wurden 22 Expertengespräche durchgeführt. Bei der
Wahl der Ansprechpartner wurde darauf geachtet, dass diese sowohl in verschiedenen
Funktionen (Geschäfts-/Marketing-/Vertriebsleitung, Key Account Manager und
Handel, wobei der Fokus auf die ersten drei Funktionen liegt) tätig sind als auch aus
unterschiedlichen Branchen stammen.
Bei den explorativen/ vertiefenden Expertengespräche gibt noch keinen
Branchenfokus, während die konfirmatorischen Expertengespräche nur diejenige
Anbieter der Nahrungsmittel-, Bekleidungs-/ Textil- und Kosmetikindustrie
berücksichtigt, welche an der eigenen Umfrage teilgenommen haben.
Explorative und vertiefende Expertengespräche
• Addis Warehouse, Swansea/ United Kingdom
Branche: Houshold and office supply
Herr M. Joyce, Trade Sector Manager
Samstag, 30.11.02, 12:30-13:30 Uhr, telefonisch
• Caimi Luigi e figlio, Milano/ Italy
Branche: Office Supply
Frau Dott.ssa C., Buyer and Marketing Manager
Sonntag, 09.02.03, 12:15-13:10 Uhr, telefonisch
• Emil Frey AG, Zürich/ Schweiz
Branche: Automobil/ Motorräder
Herr R. Wolf, ehemaliger Product Manager 2-Rad
Sonntag, 06.04.03, 11:25-12:30 Uhr, telefonisch
• Fromagerie Bel (Suisse), Cham/ Schweiz
Branche: Nahrungsmittel
Frau B. Frei, Leiterin Marketing
Dienstag, 01.04.03, 18:40-19:35 Uhr, persönlich

Anhang
• Hadi GmbH, Frankfurt/ Deutschland
Branche: Kunststoff
Herr H. Diederich, Key Account Manager
Sonntag, 23.02.03, 16:45-17:30 Uhr, telefonisch
• Herlitz PBS AG, Berlin/ Deutschland
Branche: Papeterie
Frau S. Ramelow, Category Marketing Manager
Samstag, 08.02.03, 17:00-18:00 Uhr, telefonisch
• KIS-Beratung GmbH, Sulinec/ Kroatien
Branche: Beratung
Herr K. Springer, Berater
Sonntag, 23.02.03, 15:30-16:30 Uhr, telefonisch
• Limpex GmbH, Zug/ Schweiz
Branche: Handel
Herr F. Lindemann, ehemaliger Bereichsleiter/ Division Manager Gemex
Montag, 17.03.03, 17:30-19:10 Uhr, telefonisch
• Masterfoods, Zug/ Schweiz
Branche: Nahrungsmittel
Herr R. Odermatt, Brand Manager
Dienstag, 29.04.03, 08:15-09:00 Uhr, telefonisch
• L’Oréal, Division Cosmétique Active, Neuenhof/ Schweiz
Branche: Kosmetik
Herr H.J. Netzer, Directeur Général Cométique Active und Chairman L’Oréal
Switzerland
Dienstag, 18.03.03, 12:20-14:00 Uhr, persönlich
• Wella, Darmstadt/ Deutschland
Branche: Kosmetik
Frau S. Burke, Marketing Manager Friseur Asien/ Pacific
Samstag, 10.03.03, 18:15-19:30 Uhr, persönlich
229

230
Validierende Expertengespräche
• Ausländische Biere, Arlesheim/ Schweiz
Branche: Nahrungsmittel
Herr M. Rietschi, Geschäftsführer
Dienstag, 08.06.04, 19:00-19:55 Uhr, telefonisch
• Baghdadi, Aarau/ Schweiz
Branche: Bekleidung
Frau Baghdadi, Geschäftsführerin
Freitag, 11.06.04, 11:10-11:40 Uhr, telefonisch
• Beiersdorf, Münchenstein/ Schweiz
Branche: Kosmetik
Herr B. Eigenmann, Vertriebsleiter
Montag, 21.06.04, 18:00-18:45 Uhr, telefonisch
• Cosmopolitan Cosmetics, Bäch/ Schweiz
Branche: Kosmetik (Duftmarkt)
Herr T. Rieder, Head of Marketing & Sales
Mittwoch, 09.06.04, 10:00-10:45 Uhr, telefonisch
• Hefe Schweiz AG, Stettfurt/ Schweiz
Branche: Nahrungsmittel
Herr T. Gamper, Geschäftsführer
Mittwoch, 16.06.04, 07:30-08:10 Uhr, telefonisch
• Hilcona, Schaan/ Fürstentum Liechtenstein
Branche: Nahrungsmittel
Herr J. Hilti, Geschäftsführer
Mittwoch, 09.06.04, 14:00-14:15 Uhr, persönlich
• Huber Holding, Uster/ Schweiz
Branche: Bekleidung
Herr P. Hegnauer, Vertriebsleiter Schweiz
Montag, 23.02.04, 15:00-16:30 Uhr, persönlich
Anhang

Anhang
• Mila d’Opiz, St. Gallen/ Schweiz
Branche: Kosmetik
Frau M. Morgado, Marketingleiterin
Montag, 23.03.04, 09:00-09:45 Uhr, telefonisch
• Morga, Ebnat Kappel/ Schweiz
Branche: Nahrungsmittel (für den Gesundheitsfachhandel)
Herr R. Lieberherr, Geschäftsführer
Mittwoch, 04.02.04, 14:00-14:45 Uhr, telefonisch
• Plozza Wine Group, Brusio/ Schweiz
Branche: Nahrungsmittel
Herr A. Zanolari, Marketingleiter
Dienstag, 08.06.04, 17:00-17:40 Uhr, telefonisch
• Ulrich Jüstrich AG, Walzenhausen/ Schweiz
Branche: Kosmetik (Direktvertrieb)
Herr S. Soldati, Marketingleiter
Mittwoch, 04.02.04, 10:00-10:45 Uhr, telefonisch
231

232
B Leitfaden zu den Expertengesprächen
Anhang
Grundlage der Interviews mit den Experten der Praxis war ein Stichwortkatalog, der
je nach Gesprächspartner/in anders gewichtet wurde. Die Protokolle der Gespräche
können eingesehen werden.
Leitfaden zu den explorativen und vertiefenden Expertengesprächen:
1. Wie werden neue Produkte in Ihrem Unternehmen bzw. in Ihrer Branche
eingeführt?
2. Was für Produkttypen werden eingeführt?
3. Welche Rolle spielt der Aussendienst bei der Produkteinführung?
4. Wie setzt Ihr Unternehmen die Aussendienstmitarbeiter erfolgreich ein?
− Wie erzielen Sie erfolgreiche Neulistungen?
− Wie gestalten Sie Ihre Ressourcen (Zeit und Geld)?
− Wie nutzen Sie Ihr Know-how systematisch aus?
5. Führen die Aussendienstmitarbeiter die Produkte bei bestehenden und
neuen Kunden ein?
6. Wie führt Ihr Unternehmen den Aussendienst (zentral, dezentral, anders)?
7. Ist der Aussendienst ausschlaggebend für den Erfolg einer Produkteinführung?
Leitfaden zu den validierenden Expertengesprächen:
1. In welchem Markt arbeiten Sie? (Überblick über die Marktstruktur, Kunden,
Konkurrenz, Kaufverhalten, Trends usw.)
2. Wie werden die Vertriebsmitarbeiter von Ihrem Unternehmen bei der
Vermarktung neuer Produkte eingesetzt?
3. Wie unterstützt Ihre Firma die Vertriebsmitarbeiter bei dieser Aufgabe?
4. Was fehlt noch, um die Vertriebsmitarbeiter noch besser zu unterstützen?

Anhang
C Fragebogen zur schriftlichen Umfrage
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233

234
Einleitende Fragen:
Bitte nehmen Sie Stellung zu folgenden Aussagen:
A. In welcher dieser drei Branchen sind Sie tätig?
(Bitte nur 1 Antwort ankreuzen.)
Fragebogen:
“Erfolgreicher Einsatz von Vertriebsmitarbeitern
bei der Vermarktung neuer Konsumgüter“
Nahrungsmittel Bekleidung Kosmetik
(Sollten Sie gleichzeitig in mehreren dieser Branchen tätig sein,
dann möchten wir Sie bitten, die wichtigere Branche anzukreuzen.)
B. Haben Sie einen Aussendienst oder Key Account Manager?
ja nein
C. Haben Sie in den letzten 5 Jahren neue Produkte eingeführt?
Oder sind welche geplant?
ja nein
Struktur des Fragebogens:
Der Fragebogen enthält fünf Blöcke mit Fragen:
1. Strategie des Unternehmens bei der Produktvermarktung
2. Die Stellhebel der Vertriebsmitarbeitermitarbeiter
- Stellhebel bei der Marktleistungsgestaltung
- Stellhebel bei der Preisgestaltung
- Stellhebel bei der Marktbearbeitung
- Stellhebel bei der Distribution
3. Die Voraussetzungen zur Gestaltung der Stellhebel
- Voraussetzungen bei der Vorbereitung der Produktvermarktung
- Voraussetzungen beim Verkauf des neuen Produktes
- Voraussetzungen bei der Ausschöpfung der Potentiale
4. Statistische Angaben zum Unternehmen
5. Angaben zu Ihrer Person (werden vertraulich behandelt)
Falls Sie nicht in einer dieser
drei Branchen tätig sind…
Anhang
… oder eine Frage mit NEIN
beantworten, dann möchten wir
Sie bitten, den Fragebogen
trotzdem unbeantwortet
zurückzusenden.
Wir danken Ihnen für die
Ergänzung Ihrer persönlichen
Angaben auf S. 9/ Block 5.
Bei Unklarheiten finden Sie im Anhang (siehe S. 9 des Fragebogens) eine kurze Erklärung der
wichtigsten Begriffe, welche in der Umfrage verwendet werden.

Anhang
1. Strategie des Unternehmens bei der Produktvermarktung
Bitte nehmen Sie Stellung zu folgenden Aussagen:
- Spalte A: Bitte geben Sie uns den Erfüllungsgrad der genannten
Aufgabe in Ihrem Unternehmen bekannt.
- Spalte B: Bitte geben Sie uns die Bedeutung der genannten
Aufgabe in Ihrem Unternehmen an.
1.1. Bedeutung der Produktvermarktung
1.1.1. Unser Unternehmen stellt die Kunden in den
Mittelpunkt und richtet seine Prozesse danach aus.
1.1.2. Für unser Unternehmen ist die Produktentwicklung eine
strategische Aufgabe.
1.1.3. Unser Unternehmen ist gegenüber der Konkurrenz
innovativ.
1.1.4. Unser Unternehmen setzt sich zum Ziel, neue Produkte
professionell am Markt zu vermarkten.
1.2. Rolle der Vertriebsmitarbeiter
1.2.1. Unser Unternehmen setzt bei der Produktvermarktung
die Vertriebsmitarbeiter […] ein.
Spalte A:
Erfüllungsgrad
gar nicht absolut
erfüllt erfüllt
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Spalte B:
Bedeutung
235
gar nicht absolut
wichtig wichtig
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
vollkommen absolut
erfolglos erfolgreich
1 2 3 4 5
1.2.2. Unser Unternehmen ist mit seinen Vertriebsmitarbeitern […]. vollkommen absolut
unzufrieden zufrieden
1 2 3 4 5
1.2.3. Unsere Produkteinführung ist gegenüber der Konkurrenz
[…].
vollkommen absolut
erfolglos erfolgreich
1 2 3 4 5
1.2.4. Bitte kreuzen Sie die in Ihrem Unternehmen vorzufindende Vertriebsstruktur an (nur 1 Antwort):
Vertrieb nur über Aussendienstmitarbeiter: Bitte setzten Sie in Zukunft im Fragebogen
die Vetriebsmitarbeiter mit den Aussendienstmitabeitern gleich.
Vertrieb nur über Key Account Manager: Bitte setzten Sie in Zukunft im Fragebogen
die Vetriebsmitarbeiter mit den Key Account Managern gleich.
Vertriebliche Trennung zwischen Key Account Management und Aussendienst:
Bitte setzten Sie in Zukunft im Fragebogen die Vertriebsmitarbeiter mit derjenigen
Gruppe gleich, welche den grössten Umsatzanteil generiert:
Key Account Manager oder
Aussendienstmitarbeiter
(Bitte Zutreffendes ankreuzen!)
Keine vertrieblichen Trennung zwischen Key Account Management und Aussendienst
(Zu dieser Kategorie gehört auch die Kundenbetreuung über Product Manager):
Bitte betrachten Sie die Vertriebsmitarbeiter aus der gesamten Vertriebsperspektive.
1.2.5. Unser Unternehmen führt die Vertriebsmitarbeiter
in der Regel/ mehrheitlich […].
Bitte nur 1 Antwort ankreuzen!
zentral
(straffe Unternehmensvorgaben)
dezentral
(Mitspracherecht)

236
1.3. Erfolgsfaktoren
1.3.1. Bitte nennen Sie die 3 wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche
Produktvermarktung/ -einführung durch die Vertriebsmitarbeiter:
Anhang
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
2. Die Stellhebel der Vertriebsmitarbeiter
Bitte nehmen Sie Stellung zu folgenden Aussagen:
- Spalte A: Bitte geben Sie uns den Erfüllungsgrad der genannten
Aufgabe in Ihrem Unternehmen bekannt.
- Spalte B: Bitte geben Sie uns die Bedeutung der genannten
Aufgabe in Ihrem Unternehmen an.
2.1. Stellhebel bei der Marktleistungsgestaltung
Unser Vertriebsmitarbeiter übernimmt folgende Aufgaben:
vor dem Verkauf
Spalte A:
Erfüllungsgrad
gar nicht absolut
erfüllt erfüllt
2.1.1. … Analyse der Konkurrenzartikel 1 2 3 4 5
2.1.2. … Analyse der Kundensortimente 1 2 3 4 5
2.1.3. … Einbindung der Top-Kunden in die Produktvermarktung 1 2 3 4 5
2.1.4. … selektive Produktanpassungen 1 2 3 4 5
2.1.5. … Einflussnahme auf Begleitleistungen 1 2 3 4 5
2.1.6…. Weitere: _______________________________________ 1 2 3 4 5
beim Verkauf
2.1.7. … Vermittlung von Produktnutzen und Service beim Kunden 1 2 3 4 5
2.1.8. … Listung der Neuheiten zu Lasten alternativer Produkte 1 2 3 4 5
2.1.9. … kundenspezifische Produktanpassungen 1 2 3 4 5
2.1.10. …Aufbau individueller Leistungen 1 2 3 4 5
2.1.11…. Weitere: ______________________________________ 1 2 3 4 5
nach dem Verkauf
2.1.12. …Beobachtung der Leistungen der Konkurrenz 1 2 3 4 5
2.1.13. …Bearbeitung der Kundenreklamationen 1 2 3 4 5
2.1.14. …Reaktionen auf Misserfolge 1 2 3 4 5
2.1.15. …Anpassung des bestehenden Sortiments beim Kunden 1 2 3 4 5
2.1.16…. Weitere:_______________________________________ 1 2 3 4 5
Spalte B:
Bedeutung
gar nicht absolut
wichtig wichtig
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Anhang
Bitte nehmen Sie Stellung zu folgenden Aussagen:
- Spalte A: Bitte geben Sie uns den Erfüllungsgrad der genannten
Aufgabe in Ihrem Unternehmen bekannt.
- Spalte B: Bitte geben Sie uns die Bedeutung der genannten
Aufgabe in Ihrem Unternehmen an.
2.2. Stellhebel bei der Preisgestaltung
Unser Vertriebsmitarbeiter übernimmt folgende Aufgaben:
vor dem Verkauf
Spalte A:
Erfüllungsgrad
gar nicht absolut
erfüllt erfüllt
2.2.1. … Analyse der Konkurrenzpreise 1 2 3 4 5
2.2.2. … Analyse der Kundenpreise 1 2 3 4 5
2.2.3. … Definition des Abgabepreises an den Kunden 1 2 3 4 5
2.2.4. … Definition des Marktpreises 1 2 3 4 5
2.2.5. … Einbindung des Kunden in die Preisfindung 1 2 3 4 5
2.2.6…. Weitere: _______________________________________ 1 2 3 4 5
beim Verkauf
2.2.7. … Bekanntgabe des Preises an den Kunden 1 2 3 4 5
2.2.8. … Preisanpassung aufgrund Mengenkomponente 1 2 3 4 5
2.2.9. … Gewährleistung von Preisnachlassen 1 2 3 4 5
2.2.10 …Übernahme von Gebühren für die Produktelistung 1 2 3 4 5
2.2.11. …“Rauskauf“ bzw. Abverkauf von Konkurrenzartikeln 1 2 3 4 5
2.2.12. …Gewährung von Rücknahmegarantien 1 2 3 4 5
2.2.13…. Weitere: ______________________________________ 1 2 3 4 5
nach dem Verkauf
2.2.14. …Beobachtung der Leistungen der Konkurrenz 1 2 3 4 5
2.2.15. …Preisanpassung bei Nachbelieferungen 1 2 3 4 5
2.2.16. …Reaktion bei Preismissverhältnissen 1 2 3 4 5
2.2.17. …Gewährung von Promotionspreisen 1 2 3 4 5
2.2.18…. Weitere: ______________________________________ 1 2 3 4 5
2.3. Stellhebel bei der Marktbearbeitung
Unser Vertriebsmitarbeiter übernimmt folgende Aufgaben:
vor dem Verkauf
2.3.1. … Analyse der Marktbearbeitung der Konkurrenz 1 2 3 4 5
2.3.2. … Analyse der Marktbearbeitung der Kunden 1 2 3 4 5
2.3.3. … Erarbeitung von Promotionsplänen (Mitentscheidung) 1 2 3 4 5
2.3.4. … selektive Tests der Verkaufsförderung (Pre-Tests) 1 2 3 4 5
2.3.5. … Vorbereitung kundenspezifischer Promotionsaktivitäten 1 2 3 4 5
2.3.6…. Weitere: _______________________________________ 1 2 3 4 5
Spalte B:
Bedeutung
237
gar nicht absolut
wichtig wichtig
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

238
Bitte nehmen Sie Stellung zu folgenden Aussagen:
- Spalte A: Bitte geben Sie uns den Erfüllungsgrad der genannten
Aufgabe in Ihrem Unternehmen bekannt.
- Spalte B: Bitte geben Sie uns die Bedeutung der genannten
Aufgabe in Ihrem Unternehmen an.
beim Verkauf
Spalte A:
Erfüllungsgrad
gar nicht absolut
erfüllt erfüllt
2.3.7. … Vorstellung der Werbetätigkeit der Firma beim Kunden 1 2 3 4 5
2.3.8. … Übernahme von Marketingaufwendungen des Kunden 1 2 3 4 5
2.3.9. … Aushandlung selektiver Marktbearbeitung 1 2 3 4 5
2.3.10….Weitere: _______________________________________ 1 2 3 4 5
nach dem Verkauf
2.3.11. …Beobachtung der Promotionen der Konkurrenz 1 2 3 4 5
2.3.12. …kundenselektive Promotionausgestaltung 1 2 3 4 5
2.3.13. …kanalspezifische Promotionsausgestaltung 1 2 3 4 5
2.3.14. …Zusatzaktivitäten bei schwachem Abverkauf 1 2 3 4 5
2.3.15…. Weitere: ______________________________________ 1 2 3 4 5
2.4. Stellhebel bei der Distribution
Unser Vertriebsmitarbeiter übernimmt folgende Aufgaben:
vor dem Verkauf
2.4.1. … Analyse der Warendistribution der Konkurrenz 1 2 3 4 5
2.4.2. … Analyse der Warendistribution der Kunden 1 2 3 4 5
2.4.3. … Analyse alternativer Belieferungen 1 2 3 4 5
2.4.4. … Aushandlung selektiver Kanalbelieferung 1 2 3 4 5
2.4.5. … Aushandlung selektiver Kundenbelieferung 1 2 3 4 5
2.4.6…. Weitere: _______________________________________ 1 2 3 4 5
beim Verkauf
2.4.7. … Aushandlung früherer Belieferung (vor anderer Kunden) 1 2 3 4 5
2.4.8. … Abmachung von Exklusivitäten 1 2 3 4 5
2.4.9. … Aushandlung der Einführung in Pilotfilialen 1 2 3 4 5
2.4.10….Weitere: _______________________________________ 1 2 3 4 5
nach dem Verkauf
2.4.11. …Beobachtung der Distribution der Konkurrenz 1 2 3 4 5
2.4.12. …Erweiterung von Erfolgskonzepten 1 2 3 4 5
2.4.13. …spätere Aufhebung von Exklusivitäten 1 2 3 4 5
2.4.14. …Ausweitung der Distribution 1 2 3 4 5
2.4.15. …Optimierung der Regalflächen (Merchandising-Projekte) 1 2 3 4 5
2.4.16…. Weitere: ______________________________________ 1 2 3 4 5
Anhang
Spalte B:
Bedeutung
gar nicht absolut
wichtig wichtig
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Anhang
3. Die Voraussetzungen zur Gestaltung der Stellhebel
Bitte nehmen Sie Stellung zu folgenden Aussagen:
- Spalte A: Bitte geben Sie uns den Erfüllungsgrad der genannten
Voraussetzung in Ihrem Unternehmen bekannt.
- Spalte B: Bitte geben Sie uns die Bedeutung der genannten
Voraussetzung in Ihrem Unternehmen an.
3.1. Voraussetzungen bei der Vorbereitung der Produktvermarktung
Unser Unternehmen erstellt folgende Dokumentationen:
zur Evaluation des Wettbewerbes
Spalte A:
Erfüllungsgrad
gar nicht absolut
erfüllt erfüllt
3.1.1. … Profil über die Konkurrenz 1 2 3 4 5
3.1.2. … Analyse der Sortimente der Konkurrenz 1 2 3 4 5
3.1.3. … Analyse der Angebote der Konkurrenz (Sortiment/ Preise) 1 2 3 4 5
3.1.4. … Dokumentation der Promotionen der Konkurrenz 1 2 3 4 5
3.1.5…. Weitere: _______________________________________ 1 2 3 4 5
zur Evaluation der Kunden
3.1.6. … Profil der Bedürfnisse der Kunden 1 2 3 4 5
3.1.7. … Analyse der Sortimente der Kunden 1 2 3 4 5
3.1.8. … Analyse der Nachfrage der Kunden (Sortiment/ Preise) 1 2 3 4 5
3.1.9. … Nutzwertanalyse der Leistungen an die Kunden 1 2 3 4 5
3.1.10.…Dokumentation der Verkaufsaktivitäten der Kunden 1 2 3 4 5
3.1.11….Weitere: _______________________________________ 1 2 3 4 5
zur Planung
3.1.12. …Budgetierung der Kundenausgaben 1 2 3 4 5
3.1.13. …Produktvorkalkulation 1 2 3 4 5
3.1.14. …Planungsliste der Promotionen 1 2 3 4 5
3.1.15. …Kalkulation der Distributionskosten 1 2 3 4 5
3.1.16…. Weitere: ______________________________________ 1 2 3 4 5
3.2. Voraussetzungen beim Verkauf des neuen Produktes
Unser Unternehmen erstellt folgende Dokumentationen:
zum Absetzen der Produkte
3.2.1. … Kundendatenblätter 1 2 3 4 5
3.2.2. … Analyse der Sortimente der Kunden (Range Analyse) 1 2 3 4 5
3.2.3. … Verkaufsdokumentationen 1 2 3 4 5
3.2.4. … Argumentationsraster für das Verkaufsgespräch 1 2 3 4 5
3.2.5. … Preisabstufungsraster für das Verkaufsgespräch 1 2 3 4 5
3.2.6…. Weitere: _______________________________________ 1 2 3 4 5
Spalte B:
Bedeutung
239
gar nicht absolut
wichtig wichtig
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

240
Bitte nehmen Sie Stellung zu folgenden Aussagen:
- Spalte A: Bitte geben Sie uns den Erfüllungsgrad der genannten
Voraussetzung in Ihrem Unternehmen bekannt.
- Spalte B: Bitte geben Sie uns die Bedeutung der genannten
Voraussetzung in Ihrem Unternehmen an.
zur Individualisierung der Leistungen
Spalte A:
Erfüllungsgrad
gar nicht absolut
erfüllt erfüllt
3.2.7. … Dokumentation über die Segmentierung der Kunden 1 2 3 4 5
3.2.8. … Produkt-Exklusivitätsliste 1 2 3 4 5
3.2.9. … kundenindividuelle Sortimentsliste 1 2 3 4 5
3.2.10. …Servicekatalog für die Kunden 1 2 3 4 5
3.2.11. …kundenselektiver Promotionsplan 1 2 3 4 5
3.2.12…. Weitere:_______________________________________ 1 2 3 4 5
zur Überwachung
3.2.13. …Soll-Ist-Vergleich zwischen Verkaufszahlen und Budgets 1 2 3 4 5
3.2.14. …Nachrechnung der Listungsgebühren für das neue Produkt 1 2 3 4 5
3.2.15. …Deckungsbeitragsrechnung pro Kunde 1 2 3 4 5
3.2.16. …Berechnung der Werbekosten pro Kunde 1 2 3 4 5
3.2.17…. Weitere:_______________________________________ 1 2 3 4 5
3.3. Voraussetzungen bei der Ausschöpfung der Potentiale
Unser Unternehmen erstellt folgende Dokumentationen:
zur Erzielung von Marktfeedback
3.3.1. … Analyse der Produktperformance 1 2 3 4 5
3.3.2. … Vergleichsliste mit den Leistungen der Konkurrenz 1 2 3 4 5
3.3.3. … Feedbackliste über die Erfolge bei der Vermarktung 1 2 3 4 5
3.3.4. … Vergleichsliste mit den Preisen der Konkurrenz 1 2 3 4 5
3.3.5. … Abgleich der eingegangenen Reklamationen 1 2 3 4 5
3.3.6…. Weitere: _______________________________________ 1 2 3 4 5
zur Erzielung von Wertsteigerung
3.3.7. … Überarbeitung der Kundensortimente (Range Review) 1 2 3 4 5
3.3.8. … Auswertung des Marketingmixes bei den Kunden 1 2 3 4 5
3.3.9. … Statistik über die Verkäufe der Kunden (Sell-Outs) 1 2 3 4 5
3.3.10… Promotionsliste pro Kunde 1 2 3 4 5
3.3.11. …Historie des Kundenmerchandisings 1 2 3 4 5
3.3.12…. Weitere:_______________________________________ 1 2 3 4 5
Anhang
Spalte B:
Bedeutung
gar nicht absolut
wichtig wichtig
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Anhang
Bitte nehmen Sie Stellung zu folgenden Aussagen:
- Spalte A: Bitte geben Sie uns den Erfüllungsgrad der genannten
Voraussetzung in Ihrem Unternehmen bekannt.
- Spalte B: Bitte geben Sie uns die Bedeutung der genannten
Voraussetzung in Ihrem Unternehmen an.
zur Reaktion
3.3.13. …Analyse der Verkaufsabweichungen
3.3.14. …Produktnachkalkulation
3.3.15. …Nachkalkulation der Deckungsbeiträge
3.3.16. …Notfallplan bei Misserfolgen
3.3.17…. Weitere: ______________________________________
Spalte A:
Erfüllungsgrad
gar nicht absolut
erfüllt erfüllt
Spalte B:
Bedeutung
241
gar nicht absolut
wichtig wichtig
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
4. Statistische Angaben zum Unternehmen
Bitte beantworten Sie folgende Fragen bezogen auf die Geschäftseinheit, in der Sie arbeiten.
Falls keine Angaben verfügbar sind, möchten wir Sie bitten, Schätzwerte anzugeben.
Bitte geben Sie nur eine Antwort pro Frage (mit Ausnahme der Frage 4.4).
4.1. Umsatz 2002
bis 50 Mio. Sfr. (bis 35 Mio. €)
51 bis 150 Mio. Sfr. (36 bis 100 Mio. €)
151 bis 500 Mio. Sfr. (101 bis 335 Mio. €)
501 bis 1 Mrd. Sfr. (336 bis 665 Mio. €)
über 1 Mrd. Sfr. (über 665 Mio. €)
4.2. Anzahl Kunden 2002 (dabei zählen selbständig
einkaufende Organisationen als einzelner Kunde)
bis 25 Kunden 501-1000 Kunden
26-100 Kunden 1001-5000 Kunden
101-500 Kunden über 5000 Kunden
4.3. Kundenportfolio
3 grösste Kunden: ______% des Umsatzes
4.4. Hauptmärkte nach Regionen (mindest. 10%
des Umsatzes; Mehrfachnennung möglich)
Schweiz Übriges Amerika
Deutschland Asien
Übriges Europa Afrika
USA/ Canada ______________
4.5. Unternehmensstrategie
Qualitätsführer in unserem Marktsegment
Kostenführer in unserem Marktsegment
Technologieführer
4.6. Marktstellung
Marktführer
Herausforderer des Marktführers
Anbieter im Marktmittelfeld
Marktnischenanbieter
4.7. Anzahl Mitarbeiter
4.7.1. Mitarbeiter im Unternehmen ______
4.7.2. Vertriebsmitarbeiter ______
4.7.3. Key Account Manager ______; keine
4.8. Produkteinführung (Schätzwerte genügen)
4.8.1. Anzahl Produkte im Sortiment ______
4.8.2. Anzahl neue Produkte pro Jahr _____
4.8.2.1. davon ____% als neue Produktlinien
4.8.2.2. davon ____% als Linienerweiterung
4.8.2.3. davon ____% als andere (Ersatz usw.)
4.8.3. Umsatzanteil von Neuprodukten (eingeführt
in den letzten 5 Jahren): Die Neuheiten
machen ______% des Gesamtumsatzes aus.
4.8.4. Erfolgreiche Neuprodukte: ______% aller
(in den letzten 5 Jahren) eingeführten
Produkte sind erfolgreich.

242
5. Angaben zu Ihrer Person:
Wir möchten Sie bitten, uns folgende Angaben mitzuteilen.
Angaben zu Ihrer Funktion (nur 1 Antwort):
Geschäftsführung/ Leiter/in SGE
Marketingleiter/in
Vertriebsleiter/in
Erfahrene/r Mitarbeiter/in im Vertrieb
Erfahrene/r Mitarbeiter/in im Marketing
…
Sie sind (nur 1 Antwort):
Mitglied Unternehmenszentrale
Mitglied Niederlassung
Die wichtigsten Begriffe
Ihre Anschrift (Visitenkarte anheften genügt):
Name, Vornamen:
Unternehmen:
Strasse/ Postfach:
PLZ, Ort, Land:
Tel. Nr.:
Besten Dank für Ihre Mitarbeit!
E-Mail: _______________________________
(Wir möchten Sie bitten, unbedingt Ihre
Email-Adresse zu vermerken, damit wir
Ihnen die Zusammenfassung der zentralen
Ergebnisse zusenden können!)
• Vertriebsmitarbeitermitarbeiter = Mitarbeiter der Vertriebsorganisation, welche für folgende
Verkaufsaktivitäten zuständig sind: direkter Kundenkontakt (Verkauf und Beratung),
Kundenidentifikation, kaufmännischer Kundendienst, Marktforschung und Verkaufsförderung.
• Key Account Manager = Sondervariante von Vertriebsmitarbeitermitarbeitern, die sich mit den
wichtigen Schlüsselkunden des Unternehmens befassen (systematische Analyse und Bearbeitung der
Kunden nach ihrem aktuellen Umsatz oder ihr zukünftiges Potential).
• Aussendienstmitarbeiter = In der Praxis können die Aussendienstmitarbeiter aus zwei
unterschiedliche Sichten betrachtet werden:
entweder werden sie mit den Vertriebsmitarbeitern gleich gesetzt;
oder sie werden als diejenigen Mitarbeiter angesehen, die vor allem für den Besuch der
einzelnen Filialen (der Händler) eingesetzt werden und in erster Linie Bestellungen
aufnehmen bzw. Merchandising-Funktionen tätigen.
• Produktvermarktung = Produkteinführung bzw. Verkaufsprozess eines neuen Produktes.
Wir unterteilen den Vermarktungsprozess in drei Phasen:
Vorbereitungsphase = Vorbereitenden Massnahmen, um das Produkt effizient beim Kunden
zu verkaufen (Schulungstätigkeit des Vertriebsmitarbeiteres, Produktankündigung bei
Opinion Leaders und Vor-Tests).
Verkaufsphase = Eigentlicher Verkauf des Produktes beim Kunden (Vorstellung,
Verhandlung und Auslieferung des neuen Produktes durch den Vertriebsmitarbeiter).
Ausschöpfungsphase = Ausbreitung und Steigerung der Umsätze mit dem neuen Produkt
(Produktausbreitung durch Promotionen, Distributionsanpassungen und
Produktstandardisierung).
• Kunde = Handel (Business-to-Business-Käufer), d.h. Grossverteiler oder Händler.
Die Endkonsumenten werden aus der Untersuchung ausgeschlossen.
Anhang

Anhang
D Statistische Angaben
Funktion Anteil in Prozent
Geschäftsführung oder Leiter/in SGE 50.9%
Marketingleiter/in 13.9%
Vertriebsleiter/in 16.4%
Erfahrene/r Mitarbeiter/in im Marketing 5.7%
Erfahrene/r Mitarbeiter/in im Vertrieb 4.1%
Sonstige Funktionen 9.0%
Mitglied Anteil in Prozent
Mitglied Unternehmenszentrale 83.5 %
Mitglied Niederlassung 16.5%
Erfolg Anteil in Prozent
Erfolgreiche Unternehmen 68.6 %
Weniger erfolgreiche Unternehmen 31.4%
Umsatz 2002 Anteil in Prozent
Bis 50 Mio. Sfr. (bis 35 Mio. €) 65.0%
51 bis 150 Mio. Sfr. (36 bis 100 Mio. €) 21.4%
151 bis 500 Mio. Sfr. (101 bis 335 Mio. €) 11.7%
501 bis 1 Mrd. Sfr. (336 bis 665 Mio. €) keine
Über 1 Mrd. Sfr. (über 665 Mio. €) 1.9%
Anzahl Mitarbeiter ∅ Anteil
Mitarbeiter im Unternehmen 202 Personen
Vertriebsmitarbeiter 22 Personen
Key Account Manager 3 Personen
243

244
Anhang
Anzahl Kunden 2002 Anteil in Prozent
Bis 25 Kunden 7.7%
26-100 Kunden 20.2%
1001-500 Kunden 18.3%
501-1’000 Kunden 15.4%
1’001-5’000 Kunden 26.9%
Über 5'000 Kunden 11.5%
Kundenportfolio:
Die 3 grössten Kunden machen X% des Umsatzes aus.
Hauptmärkte nach Regionen
(mindestens 10% des Umsatzes; Mehrfachnennung möglich)
∅ Anteil in
Prozent = 34.2%
Anteil in Prozent
Schweiz 90.4%
Deutschland 29.8%
Übriges Europa 19.2%
Andere Länder 20.2%
Unternehmensstrategie Anteil in Prozent
Qualitätsführer 77.6%
Kostenführer 13.2%
Technologieführer 9.2%
Marktstellung Anteil in Prozent
Marktführer 33.0%
Herausforderer des Marktführers 23.3%
Anbieter im Marktmittelfeld 12.6%
Marktnischenanbieter 31.1%

Anhang
Produkteinführung ∅ Anteil
Anzahl Produkte im Sortiment 926 Artikel
wobei 40.8% der Probanden 101-500 Produkte im Sortiment haben.
Anzahl neue Produkte pro Jahr 146 Artikel
wobei 20.0% der Probanden 26-50 Neuheiten pro Jahr lancieren
und 40.0% der Probanden bis 5 Neuheiten pro Jahr auf den Markt
bringen;
davon sind im Durchschnitt 28.7% neue Produktlinien,
45.9% Linienerweiterungen und
25.4% andere (Ersatz usw.)
Umsatzanteil Neuprodukte in % des Gesamtumsatzes 24.9%
Erfolgreiche Neuprodukte 55.7%
245

Lebenslauf
von Fabienne E. Meier, geboren in Sierre (Schweiz) am 31.08.1974
Nationalität: Schweizerin und Italienerin
Ausbildung
2001-2005 Doktorandenstudium an der HSG, Abschluss: Dr. oec. HSG
1997-1998 CEMS-MIM (Master: Community of European Management Schools)
1993-1998 Studium an der Universität St. Gallen, Abschluss: lic. oec. HSG
1988-1993 Gymnasium mit Griechisch und Latein in Mogliano Veneto (Italien)
1985-1988 Sekundarschule in Mogliano Veneto (Italien)
1983-1985 Primarschule in Mailand (Italien)
1980-1983 Primarschule in Sierre (Schweiz)
Berufliche Laufbahn
2004- Hilti AG, Schaan (Liechtenstein):
Market Development Manager
2000-2004 Rotho Kunststoff AG, Würenlingen (Schweiz):
Vertriebsleiterin Schweiz (2001-2004)
Product Manager (2000-2001)
1999-2000 L’Oréal, Division Cosmétique Active, Neuenhof (Schweiz):
Responsable Marché Pharmacie (1999-2000)
Déléguée en Pharmacie (1999)