pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

0. Ziele des Projekts und ForschungsmethodikAufgaben sich daraus für das Management ergeben. Als geeigneter Bezugsrahmen wurde das St. GallerManagement-Modell als ein ganzheitliches und anwendungsorientiertes Management-Modell 2identifiziert.Eine Begründung für diese Wahl und eine kurze Darstellung des Modells erfolgt im ersten Teil desvorliegenden Berichts.Im zweiten Teil werden die Erfolgsfaktoren und Hemmnisse für ein ESSM dargestellt. Dazu wurden zunächstaus diesem umfassenden Bezugsrahmen des St. Galler Management-Modells heraus und basierend auf denlangjährigen Erfahrungen der Projektbearbeiter mit ESSM-Projekten bestimmte Komponenten desUnternehmensumfeldes sowie des Unternehmens, insbesondere bestimmte Aufgaben des Managements, alspotenzielle Erfolgsfaktoren und Hemmnisse benannt, die bei einem ESSM grundsätzlich eine Rolle spielenkönnen (vgl. Kapitel 6). Dabei wurde bewusst ein sehr breiter Rahmen gewählt, der sämtliche Komponentendes ganzheitlichen Management-Modells umfasst und diese auf die Fragestellung des ESSM bezieht, um denFokus für relevante Erfolgsfaktoren und Hemmnisse nicht vorschnell einzuengen.Basierend auf diesen potenziellen Einflussfaktoren wurden schließlich mit Hilfe explorativer Fallstudienkonkrete Erfolgsfaktoren und Hemmnisse für ESSM-Projekte identifiziert. Die empirische Basis hierfür lieferteninsgesamt 26 in den letzten Jahren durchgeführte ESSM-Projekte. 16 dieser ESSM-Projekte wurden von derLandesanstalt für Umweltschutz Baden-Württemberg (LfU) im Rahmen eines umweltpolitischenFörderschwerpunkts zum Thema ESSM in Baden-Württemberg gefördert. Die Erfahrungen aus diesenProjekten waren zwar insgesamt positiv, allerdings entwickelten diese Pilotprojekte keine Zugkraft für andereproduzierende Unternehmen, aus eigener Kraft ähnliche Untersuchungen durchzuführen. 3 In einem weiterenProjekt der LfU wurde bei 10 KMUs durch eine Konvoi-Beratung versucht, für das ESSM eine größereBreitenwirkung zu erzielen. Hier trat die IHK Südlicher Oberrhein in Freiburg als Multiplikator auf, das Institutfür Angewandte Forschung der Hochschule Pforzheim (IAF) war als Berater mit eingebunden. Auch hier warendie Erfahrungen insgesamt positiv – es konnten in vielen Fällen deutliche Einsparpotenziale identifiziertwerden.Allerdings stellte sich bei den Unternehmen, in denen im Rahmen dieser ESSM-Projekte relevanteEinsparpotenziale identifiziert werden konnten, die Frage: Wurden diese tatsächlich realisiert? Wenn ja:Welche zentralen Erfolgsfaktoren haben dies ermöglicht? Wenn nein: Welche Hemmnisse standen einerRealisierung im Wege? Um diese Fragen genauer beantworten zu können, wurden aus diesen explorativenFallstudien Hypothesen erarbeitet, die bestimmte externe Faktoren und bestimmte Unternehmensmerkmaleals Erfolgsfaktoren bzw. Hemmnisse für ESSM-Projekte benennen. Hierfür wurden zunächst bei dreiUnternehmen aus der Konvoi-Beratung Tiefeninterviews sowohl der Berater als auch der an den Projektenbeteiligten Personen aus den Unternehmen durchgeführt. Um diese Befragungen zu systematisieren, wurdevorab ein umfassender Fragebogen konzipiert, der die potenziell relevanten Komponenten für ESSM-Projektesystematisch zu erfassen half (vgl. Anhang).Auf Basis dieser Befragungen wurden erste Hypothesen aufgestellt, die anschließend mit Hilfe der Fallstudiender anderen 23 ESSM-Projekte, basierend auf den vorliegenden Erfahrungsberichten, gegebenenfalls ergänztum einzelne Interviews, geprüft und überarbeitet wurden. Diese Hypothesen benennen konkrete relevanteErfolgsfaktoren und Hemmnissen für eine erfolgreiche Durchführung von ESSM-Projekten. Hierfürbeschreiben sie zunächst unterschiedliche Ausprägungen der potenziellen Erfolgsfaktoren und Hemmnisse,wie sie anhand des empirischen Material sowie der Ausprägungen, wie sie das „Konzept integriertesManagement“ von Bleicher (1999) schildert (vgl. Kapitel 5), erarbeitet wurden. Anschließend weisen dieHypothesen bestimmten Ausprägungen potenzieller Erfolgsfaktoren und Hemmnisse eine relevante Wirkungauf den Erfolg bzw. Misserfolg von ESSM-Projekten zu. Im Zuge dessen konnten als relevante Erfolgsfaktorenund Hemmnisse für ein effektives ESSM bei KMUs ein Methoden- und Instrumentendefizit (vgl. Kapitel 7)sowie vor allem verschiedene unternehmensinterne Erfolgsfaktoren und Hemmnisse (vgl. Kapitel 8)diagnostiziert werden.Während das Methoden- und Instrumentendefizit auf allgemeinen Forschungsbedarf hinweist, sind KMUsgefordert, ihre internen Hemmnisse, die sie nicht nur an einer erfolgreichen Nutzung des ESSM hindern,sondern insgesamt einem langfristigen Unternehmenserfolg im Wege stehen, aktiv zu beseitigen. Da dieseHemmnisse vor allem in den Unternehmensstrukturen und -kulturen zu finden sind, wurde im Rahmen desEFAS-Projekts nach praxisbewährten Methoden und Konzepten geforscht, mit denen Unternehmen gezielt23Dem Forschungsprojekt wurde das „neue St. Galler Management-Modell“ von Rüegg-Stürm (2002), ergänzt um dessenVorgänger-Modell, das situative „Konzept integriertes Management“ von Bleicher (1999), zugrunde gelegt.Siehe LfU (2004a).2 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7