Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- <strong>und</strong> StoffstrommanagementDarst. 10.2: Das Kulturnetz nach Johnson............................................................................................... 79Darst. 11.1: Erfolgfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse eines agil-proaktiven Unternehmens ................................... 87Darst. 11.2: Erfolgfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse eines defensiv-harmonischen Unternehmens....................... 90Darst. 11.3: Erfolgfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse eines innovativ-ausbeuterischen Unternehmens .................. 92Darst. 11.4: Erfolgfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse eines stagnierenden Unternehmens .................................... 94Darst. 11.5: Erfolgfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse eines kopflosen Unternehmens ........................................... 96Darst. 12.1: Entwicklungspotenziale der Unternehmenstypen ................................................................. 97AbkürzungsverzeichnisBPRBRCMLEFASESSMKMUKVPLCALMTQMUBABusiness Process ReengineeringBusiness ReengineeringCentrum voor Milieuk<strong>und</strong>e Universität LeidenErfolgsfaktoren für betriebliches Energie- <strong>und</strong> StoffstrommanagementEnergie- <strong>und</strong> StoffstrommanagementKleines <strong>und</strong> mittelständisches Unternehmenkontinuierlicher VerbesserungsprozessLife Cycle AnalysisLean ManagementTotal Quality ManagementUmweltb<strong>und</strong>esamtVI <strong>Pforzheim</strong>er Forschungsberichte Nr. 7
Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- <strong>und</strong> StoffstrommanagementZiele des Projekts <strong>und</strong> ForschungsmethodikEin Energie- <strong>und</strong> Stoffstrommanagement (ESSM) kann in Unternehmen der produzierenden Wirtschaft oftbeträchtliche Einsparpotenziale für die Verwendung ökologischer Ressourcen <strong>und</strong> damit auch für erheblicheKosten im Unternehmen aufdecken. 1 Verschiedene Projekte in der Vergangenheit, an denen auch das Institutfür Angewandte Forschung der <strong>Hochschule</strong> <strong>Pforzheim</strong> als Berater beteiligt war, haben dies bestätigt.Allerdings wurde auch deutlich, dass vor allem kleine <strong>und</strong> mittelständische Unternehmen (KMUs) oftmalsnicht in der Lage sind, diese aufgedeckten Einsparpotenziale zu realisieren. Damit bleiben für dieseUnternehmen wesentliche Möglichkeiten ungenutzt, sich im zumeist harten Wettbewerb gegen großeinternationale Unternehmen zu behaupten. Da KMUs ein wesentliches Standbein der Wirtschaft auch inBezug auf die Schaffung von Arbeitsplätzen sind, ist diese Problematik auch regionalpolitisch von großerBedeutung.An diesen Ausgangspunkt knüpfte das Projekt EFAS (Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- <strong>und</strong>Stoffstrommanagement) an, das das Ministerium für Wissenschaft, Forschung <strong>und</strong> Kunst in Baden-Württemberg für die Jahre 2005 <strong>und</strong> 2006 förderte. Zentrale Fragestellung des Projekts war esherauszufinden, was zentrale Erfolgsfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse für eine erfolgreiche Durchführung von ESSM-Projekten in KMUs sind <strong>und</strong> welche Methoden <strong>und</strong> Konzepte Manager <strong>und</strong> externe Berater angesichts dessenanwenden können, um die Erfolgschancen für ESSM <strong>und</strong> damit die Realisierung wesentlicherErfolgspotenziale zu verbessern.Ein ESSM-Projekt wird dann als erfolgreich angesehen, wenn relevante kurzfristige oder langfristigeKosteneinsparpotenziale, wie sie z.B. von externen Beratern oder internem Personal identifiziert werden, auchtatsächlich realisiert werden. Angesichts dessen, dass Unternehmen in einer globalisierten Marktwirtschaftunter hartem Konkurrenzdruck stehen, würde man vermuten, dass das Management relevanteEinsparpotenziale quasi „automatisch“ realisieren müsste. Praktische Erfahrungen zeigen jedoch, dass dies imUnternehmensalltag, vor allem bei KMUs, oft nicht der Fall ist. Umso spannender sind die folgenden zentralenFragen: Welche Gründe gibt es, dass manche Unternehmen in der Lage sind, diese Einsparpotenziale zurealisieren <strong>und</strong> diese Chance, ihre Wettbewerbsstellung zu verbessern, zu nutzen <strong>und</strong> andere nicht? Mitanderen Worten: Was sind relevante Erfolgsfaktoren bzw. Hemmnisse für die erfolgreiche Durchführung vonESSM-Projekten?Als Erfolgsfaktoren für ein ESSM sollen im Folgenden bestimmte Einflussfaktoren gefasst werden, bei derenVorliegen sich die Erfolgschancen für ESSM-Projekte (wesentlich) verbessern. Analog dazu sind HemmnisseEinflussfaktoren, bei deren Vorliegen sich die Erfolgschancen für ESSM-Projekte (wesentlich) verschlechtern.Diese Einflussfaktoren können gr<strong>und</strong>sätzlich sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens liegen.Eine weitere spannende Frage, die sich im Anschluss daran stellt: Welche Methoden <strong>und</strong> Konzepte könnendazu beitragen, dass die Hemmnisse für ESSM-Projekte, die letztlich auch die Existenz des Unternehmensgefährden, beseitigt bzw. abgemildert werden können? Dabei sind vor allem diejenigen Hemmnisse vonbesonderem Interesse, die innerhalb des Unternehmens liegen, weil diese durch das Unternehmen selber, u.U.mit Hilfe externer Berater, (mehr oder weniger einfach) beseitigt werden können.Das Ziel des Projekts war es, verantwortlichen Managern der betroffenen KMUs <strong>und</strong> externen Beratern eineHilfestellung zu geben, die spezifischen Hemmnisse <strong>und</strong> Erfolgsfaktoren in einem Unternehmen aufzudecken<strong>und</strong> angesichts dessen Methoden <strong>und</strong> Konzepte für die Verbesserung der Erfolgschancen für ein ESSM an dieHand zu bekommen.Die geschilderten Forschungsfragen wurden mit den folgenden Forschungsmethodiken bearbeitet: Zunächstgalt es, relevante Variablen, d.h. potenzielle Erfolgsfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse, auszuwählen. Dazu wurde eingeeigneter theoretischer Bezugsrahmen benötigt. Dieser erlaubt es, die externen Rahmenbedingungen vonUnternehmen sowie die internen Faktoren, insbesondere die relevanten Managementaufgaben, begrifflich zufassen <strong>und</strong> in Bezug zueinander zu setzen. Denn bevor tatsächlich relevante Erfolgsfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisseermittelt werden können, bedarf es – aus einer konstruktivistischen Sicht heraus – zunächst eines Bildes bzw.begrifflichen Rahmens darüber, was ein Unternehmen ist, was dessen Rahmenbedingungen sind <strong>und</strong> welche1Siehe z.B. Arthur D. Little/Fraunhofer Institut für System- <strong>und</strong> Innovationsforschung/Wuppertal-Institut (2005).• IAF • 1
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