pdf-Download - und Umweltmanagement - Hochschule Pforzheim

4. Das Konzept integriertes Managementscope“ zu erzielen. Gegenüber seinen Wettbewerbern tritt ein solches Unternehmen als offensiver undinnovativer Pionier auf, der ständig innovativ neue „windows of opportunities“ nutzt. Das Unternehmenschöpft externe Synergiepotenziale mit seinen Kunden und Lieferanten aus, knüpft Wertschöpfungsverbundeund optimiert kundenorientiert. Hierfür braucht es Ressourcen, die flexibel einsetzbar sind, und nimmt dafürauch Überkapazitäten in Kauf. 1004.2.6 OrganisationsstrukturEine stabilisierende Organisationsstruktur gliedert ihre Aufgaben relativ formalisiert und nach funktionalenGesichtspunkten, die dann auch durch verschiedene Bereiche bearbeitet werden. Eine hohe Regelungsdichteversucht zu gewährleisten, dass die Aufgaben auch korrekt erledigt werden. Dabei entsteht eine rechtmechanistische, starre, auf Dauer angelegte und detailliert festgelegte Aufbau- und Ablaufstruktur. DieStrukturen sind klar gegliedert, stark hierarchisch und vertikal (top-down) angelegt mit dem Ziel, durch eineweitgehende Zentralisierung und hochgradige Arbeitsteilung Synergien und Effizienzvorteile zu nutzen. Esherrscht meist eine Misstrauensorganisation vor. 101Eine veränderungsorientierte Organisationsstruktur orientiert sich demgegenüber an den Erwartungen undEignungen seiner Mitglieder. Das Unternehmen versucht damit, deren Motivation und Loyalität zu stärkenund Fähigkeiten optimal zu nutzen. Die Mitarbeiter und Manager orientieren sich eher an Symbolen undimpliziten Verhaltensnormen, wie sie z.B. in Leitbildern verankert sind, als an formalen und explizitenGestaltungsinstrumenten. Es werden eher Rahmenregelungen bzgl. bestimmter Zwecke festgelegt; durchwelche Teilaufgaben und Prozesse diese konkret realisiert werden, bleibt weitgehend offen. GroßeFreiheitsgrade ermöglichen einzelfallspezifische und eher zeitlich befristete Problemlösungen. Dadurchentstehen wenig starre polyzentrische, flache bottom-up Strukturen auf Zeit. Sie sind anpassungsfähig undmit ihrer speziellen Umwelt, auf die die Aufgabenerfüllung jeweils ausgerichtet ist, vernetzt. Die Beziehungsmustersind horizontal-lateral ausgerichtet. Verantwortlichkeit ist dezentralisiert und bei der höchstmöglichenSachkompetenz angesiedelt. Allerdings muss dabei auf die Erzielung von Synergien weitgehend verzichtetwerden. Hinter dieser Strukturierung steckt weitgehend das Prinzip der Selbstorganisation, was eineMischorganisation zur Folge hat, ohne einheitliche Gliederungs- und Integrationsmuster. Es dominiert dieVertrauensorganisation. 1024.2.7 ManagementsystemeEine stabilisierende Gestaltung der Managementsysteme ist zentral konzipiert und versorgt das Unternehmenmit standardisierten Informationen. Es werden vor allem Kosten beobachtet mit dem Ziel, diese weitmöglichstzu senken. Mit Informationen wird weitgehend reduktionistisch umgegangen: Die Ergebnisse sindregelmäßige und standardisierte Berichte, die der Benutzer schließlich auswertet. Sie werden aus bekanntenQuellen und nach vorgegebenen Kriterien gewonnen und sequenziell, d.h. für bestimmte, festgelegteAufgaben verarbeitet, ohne dass die Ergebnisse weiter verwendet werden. Die Informationen fließen damitrein unidirektional, die Art der gelieferten Informationen ist stark quantitativ und vergangenheitsorientiert. 103Im Gegensatz dazu berücksichtigen veränderungsorientierte Managementsysteme multiple und zeitnahe undproblemspezifische Informationsbedürfnisse. Sie erfassen auch neue Daten aus neuen, unternehmensinternenund -externen Quellen und verarbeiten sie simultan-rückgekoppelt, d.h. holistisch. Diese Managementsystemesind dezentral, benutzerorientiert und vernetzt gestaltet. Anwender haben die Möglichkeit, die Managementsystemezu verändern, zu analysieren und zu interpretieren, womit jedoch auch deren Verantwortung für dieInformationsgestaltung steigt. Informationen sind stärker prozessorientiert und auf die Zukunft bezogen, sieumfassen quantitative und bei schlecht strukturierten Problemen auch qualitative Informationen. 104100Vgl. Bleicher (1999), S. 293ff.101Vgl. Bleicher (1999), S. 336ff.102Vgl. Bleicher (1999), S. 336ff.103Vgl. Bleicher (1999), S. 353ff.104Vgl. Bleicher (1999), S. 353ff.26 Pforzheimer Forschungsberichte Nr. 7