5. Potenzielle Erfolgsfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse5.3 Potenzielle Erfolgsfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse als Ausgangspunkt der empirischenUntersuchungDiese vielfältigen unternehmensinternen <strong>und</strong> -externen Faktoren, wie sie in diesem Kapitel dargestellt wurden,beeinflussen zum einen, ob durch ein ESSM in einem Unternehmen Kosteneinsparungen erzielt werdenkönnen <strong>und</strong> wie relevant diese für das Unternehmen sind. Zum anderen schildern sie, wo sich potenzielleErfolgsfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse für ein erfolgreiches ESSM, das in der Lage ist, relevante Kosteneinsparungenzu realisieren, befinden können. Diese Faktoren wurden im Fragebogen (vgl. Anhang), der als Gr<strong>und</strong>lage fürdie empirischen Untersuchungen diente, eingearbeitet <strong>und</strong> dort weiter ausdifferenziert. Sie dienten derKanalisierung der Aufmerksamkeit für die Erfassung der Unternehmenspraxis der an ESSM-Projektenbeteiligten Unternehmen.Den Befragten in den Unternehmensinterviews wurde vollständige Vertraulichkeit zugesagt, was esermöglichte, dass in einer vertrauten Gesprächsatmosphäre Schwierigkeiten <strong>und</strong> Probleme offen <strong>und</strong> direktangesprochen werden konnten. Allerdings ist es aus diesem Gr<strong>und</strong> auch nicht möglich, dieBefragungsergebnisse zu publizieren. Daher können in den folgenden Kapiteln lediglich die Ergebnisse <strong>und</strong>Schlussfolgerungen aus den Untersuchungen, nicht jedoch die empirischen Gr<strong>und</strong>lagen dafür veröffentlichtwerden.In den empirischen Untersuchungen wurden viele verschiedene Erfolgsfaktoren <strong>und</strong> Hemmnisse für ein ESSMgef<strong>und</strong>en. Dabei hat es sich gezeigt, dass für KMUs die aktuell verfügbaren Methoden <strong>und</strong> Instrumente in derRegel zu wenig praktikabel <strong>und</strong> zu aufwändig sind. Daher wird das folgende Kapitel 7 ein besonderesHemmnis für ein ESSM – ein Methoden- <strong>und</strong> Instrumentendefizit im Bereich des ESSM aus der Sicht vonKMUs – darlegen <strong>und</strong> entsprechend auf Forschungs- <strong>und</strong> Entwicklungsbedarf in diesem Bereich hinweisen.Anschließend wird Kapitel 8 die management-bezogenen unternehmensinternen Erfolgsfaktoren <strong>und</strong>Hemmnisse in den Ordnungsmomenten von Unternehmen ausführlich darstellen <strong>und</strong> diskutieren. Diesewerden später zu Unternehmenstypen verdichtet, die schließlich die Gr<strong>und</strong>lage für das Beratungskonzept desvierten Teils liefern werden.34 <strong>Pforzheim</strong>er Forschungsberichte Nr. 7
Erfolgsfaktoren für betriebliches Energie- <strong>und</strong> Stoffstrommanagement6 Methoden- <strong>und</strong> Instrumentendefizit des ESSM für KMUsDa es sich beim Energie- <strong>und</strong> Stoffstrommanagement um ein Querschnittsthema handelt, welches u.a. auchBereiche der Wirtschaftswissenschaften, der Produktionstheorie <strong>und</strong> -technik sowie der Systemtheorieumfasst, ist der Instrumenten- <strong>und</strong> Methodenpool entsprechend groß <strong>und</strong> unübersichtlich, obwohl alleMethoden in der ein oder anderen Weise unter dem Begriff der „Energie- <strong>und</strong> Stoffstromanalyse“subsummiert werden. Tatsächlich aber können einige Methoden, die innerhalb des ESSM zum Einsatzkommen, den Wirtschaftswissenschaften zugeordnet werden, während andere aus der Produktionstheorieoder der Systemtheorie stammen <strong>und</strong> dort auch eingesetzt werden. 109 Andere Instrumente wiederum greifenvorhandene Methoden auf <strong>und</strong> fokussieren sie schließlich auf die Belange des Energie- <strong>und</strong>Stoffstrommanagements. Nur wenige Instrumente wurden ausschließlich für das ESSM entwickelt (wie z.B.die Modellierung mittels Stoffstromnetze). Dazu kommt, dass das Thema verhältnismäßig neu ist <strong>und</strong> vieleMethoden <strong>und</strong> Instrumente noch nicht etabliert sind bzw. bislang nur sporadisch in der Praxis zu Einsatzkommen. Trotz der Methodenvielfalt ist ein charakteristisches Vorgehen einer Energie- <strong>und</strong> Stoffstromanalyseerkennbar <strong>und</strong> kann dazu genutzt werden, um ausgewählte Methoden <strong>und</strong> Instrumente sowie derenZielsetzungen bzw. Beiträge zu systematisieren.6.1 Ansatz zur Systematisierung der Methoden <strong>und</strong> InstrumenteDer typische Ablauf einer Energie- <strong>und</strong> Stoffstromanalyse kann folgendermaßen beschrieben werden (vgl.Darstellung 7.1): 110 Als erstes wird der Ist-Zustand des zu betrachtenden Systems (im betrieblichen Kontext inder Regel die Produktion oder ausgewählte Produktionseinheiten) aufgenommen <strong>und</strong> beschrieben(„Beschreibungsmodell“). 111 Über die reine Beschreibung von Stoffstromsystemen können bereitsEffizienzmängel oder bedeutsame Potenziale indiziert werden. In der Regel ist es aber notwendig, diebeschriebenen Systeme auch zu verstehen bzw. zu erklären. An diesem Punkt setzen sog.„Erklärungsmodelle“ an, die die Zusammenhänge von Stoff- <strong>und</strong> Energieströmen <strong>und</strong> die Verkettung überverschiedene Prozesse darstellen. Über Erklärungsmodelle lassen sich bereits verschiedene Maßnahmenhinsichtlich der Auswirkungen auf das betrachtete System szenariohaft durchspielen. Für eine sinnvolleInterpretation der Ergebnisse können Bewertungsmethoden hilfreich sein, die die teilweise sehr komplexenErgebnisse auf wenige, aber zielführende Aussagen verdichten. Bei verschiedenen Lösungsalternativen kannneben der Bewertung auch die Optimierung über entsprechende unterstützende Methoden sinnvoll sein. 112An die Identifizierung <strong>und</strong> Ausarbeitung der passenden Maßnahme schließt sich die Umsetzung in derbetrieblichen Praxis an. 113109Vgl. auch Strobel (2001), S. 67ff.110Eine ähnliche Darstellung findet sich auch in Heck/Bemmann (2002), S. 51. Auch diese Darstellung folgt dem PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act), allerdings mit anderen Schwerpunktsetzungen.111Wietschel (2002), S. 40f., verweist auf die Problemerkennung <strong>und</strong> Zielformulierung, die einer Modellbildungvorausgeht. In dieser Arbeit wird die Problemerkennung unter der Beschreibung des Ist-Zustandes subsumiert.112Page (1991), S. 6f., grenzt Erklärungs-, Prognose-, Gestaltungs- <strong>und</strong> Optimierungsmodelle voneinander ab. Für dieseArbeit wird die Unterscheidung in Beschreibungs-, Erklärungs-, Bewertungs- <strong>und</strong> Optimierungsmodelle verwendet, dasich diese eher an den Zielsetzungen im ESSM orientiert (vgl. auch Wietschel (2002), S. 70).113Wietschel (2002), S. 62ff., führt die Maßnahmenplanung <strong>und</strong> -realisierung im ESSM als eigenen Punkt aus <strong>und</strong> beruftsich dabei auf die vorbereitenden Analysen <strong>und</strong> Modelle. Schultmann (2003), S. 257ff., entwirft darüber hinaus Ansätzezur stoffstrombasierten Investitionsplanung <strong>und</strong> -rechnung. In diesem Bericht wird unter „Umsetzung“ die tatsächlicheMaßnahmenrealisierung verstanden <strong>und</strong> in diesem vorliegenden Kapitel nicht weiter ausgeführt.• IAF • 35