Langfristige Existenzsicherung - Kantonsspital Uri

Geschäftsbericht 2009 

KANTONSSPITAL URI

Bruno Baumann, Präsident des Spitalrates 

Sehr geehrte Damen und Herren 

Im Editorial zum Geschäftsbericht 2008 haben wir unsere 

strategischen Überlegungen und die daraus abgeleiteten 

Ziele und Massnahmen aufgezeigt. 

Im 2009 wurden die Arbeiten verfeinert, um wichtige Bereiche 

ausserhalb des Kernauftrags ergänzt und dem Regierungsrat 

unterbreitet. Als Gestalter der Gesundheitsversorgung, 

als Eigner des Spitals und als Verantwortlicher für 

die Standortpolitik ist der Regierungsrat 

zuständig, Landrat und Souverän die Weichenstellungen 

und die daraus notwendigen 

Mittel zu beantragen. 

Das klare Bekenntnis der Regierung, die 

erweiterte Grundversorgung in guter Qualität 

auch künftig zu tragbaren Kosten 

durch ein eigenes Spital sicherzustellen, 

bestärkt uns, den eingeschlagenen Weg 

weiterzuverfolgen. 

Um die Strategieziele zu erreichen, sind erhebliche 

Investitionen in die Infrastruktur 

notwendig (markttaugliche Angebote, wirtschaftliche Prozesse 

und anstehender Unterhalt). Ist unsere Strategie daher 

eine «Bau-Strategie»? Ganz entschieden nein: Die baulichen 

Investitionen sind lediglich die zwingende Folge eines Ja 

zum eigenständigen Spitalstandort. Dieser ist ohne das Aufrechterhalten 

einer Mindestgrösse nicht realistisch (Qualität, 

Wirtschaftlichkeit, Attraktivität für Schlüsselpersonen, 

Akzeptanz usw.). Um diese Mindestgrösse zu halten, müssen 

wir Marktanteile in einem offener werdenden Markt sichern. 

Hier sind besonders die für das finanzielle Ergebnis entscheidenden 

Anteile bei den Zusatzversicherten wichtig. 

Wachstumspotenziale bestehen zudem bei ambulanten Leistungen 

und in der Geriatrie. Dazu braucht es wettbewerbstaugliche 

Angebote, auch bei der Infrastruktur. Ein 

weiterer Grund für den Investitionsbedarf ist die Wirtschaftlichkeit 

der Prozesse (tragbare Gesamt- und Fallkosten). 

Auch hier sind Verbesserungen der Infrastruktur ein 

MIT KLAREN 

VORSTELLUNGEN 

EINE GUTE ZUKUNFT 

SELBER GESTALTEN 

KANTONSSPITAL URI | GESCHÄFTSBERICHT 2009 | 3 

EDITORIAL 

Schlüsselfaktor. Im 2010 werden all diese Aspekte in einer 

koordinierten Gesamtplanung, die der Regierungsrat lanciert 

hat, aufbereitet. 

Sorgfältige Planung und das Bereitstellen der nötigen Mittel 

allein genügen jedoch nicht. Schlussendlich sind es die 

Schlüsselpersonen auf verschiedenen Ebenen und Disziplinen, 

die über den Erfolg entscheiden. Hier haben wir in den 

letzten Jahren bewiesen, dass auch ein kleineres Spital pionierhaft 

vorangehen kann. Die Ernte für solche Bemühungen 

sind das Entstehen neuer, wertvoller Kompetenzen, 

eine Kultur, die Veränderungen 

fördert, und ein attraktives Umfeld für fähige 

Kaderpersonen. 

An dieser Stelle bedankt sich der Spitalrat 

bei allen, die sich auch im vergangenen 

Jahr für unser Spital eingesetzt haben. In 

erster Linie gilt der Dank natürlich unseren 

Mitarbeitenden. Dankend würdigen 

wir besonders den Chefarzt der Abteilung 

Gynäkologie und Geburtshilfe, Herrn Dr. 

med. Hans Werder, der im Berichtsjahr in 

den Ruhestand getreten ist. 1990 begann er seine Tätigkeit 

als «Ein-Arzt-Betrieb», eingegliedert in die Abteilung Chirurgie. 

Beharrlich und mit grossem Engagement hat er in 

knapp zwanzig Jahren seinen Bereich zu einer eigenständigen 

Abteilung entwickelt, die dank ihren guten Leistungen 

viel zur Verankerung unseres Spitals in der Bevölkerung beiträgt. 

Seit einigen Jahren ist diese Abteilung durch ihren 

Chefarzt ebenfalls in der Spitalleitung vertreten. Besonders 

geschätzt wird die Gynäkologie und Geburtshilfe auch von 

den Assistenzärztinnen und -ärzten im Ausbildungsbereich. 

Dieser lag Herrn Dr. med.Werder ganz besonders am Herzen. 

Wir wünschen ihm für die Zukunft alles Gute und werden auf 

der von ihm massgeblich gestalteten guten Basis Gynäkologie 

und Geburtshilfe weiter fördern. 

Die aktuellen Herausforderungen sind für ein Spital unserer 

Grösse beachtlich. Verschiedene Beeinflusser des Umfeldes 

haben kein Interesse, kleinere Spitäler zu unterstützen. Wir

4 | KANTONSSPITAL URI | GESCHÄFTSBERICHT 2009 

EDITORIAL 

sind jedoch überzeugt, dass für Uri ein starkes eigenes Spital, 

das zu relativ vergleichbaren Kosten gute Leistungen erbringt, 

die beste Lösung ist. Dafür setzen wir uns ein, d. h. 

auch, die uns anvertrauten (bzw. noch anzuvertrauenden) 

Mittel mit Engagement und Sorgfalt zu nutzen. Damit würde 

meine persönliche Vision Realität: Wenn man ein gutes Beispiel 

für ein erfolgreiches kleineres Spital sucht, wird man 

ans Kantonspital Uri denken!

2009 AUF EINEN BLICK 

AKUTSPITAL TOTAL (STATIONÄR) 

2009 2008 

Austritte 3'913 3'939 

Pflegetage 28'023 29'982 

Ø Aufenthaltsdauer 7.2 7.6 

Case Mix Index 0.833 0.827 

Ø Bettenbestand 80 86 

Ø Bettenbelegung 96.0% 95.3% 

ALLGEMEIN (INKL. SÄUGLINGE) 



DAVON OKP KANTONSEINWOHNER 



ZUSATZVERSICHERETE (HALBPRIVAT/PRIVAT) 

Austritte 987 1'073 


GEBURTEN 

Total 313 306 

Knaben 176 160 

Mädchen 137 146 

AMBULANTER BEREICH 

Anzahl Eintritte 17'550 16'745 

erarbeitet Taxpunkte 8'604'571 8'205'181 

LANGZEIT-PFLEGEABTEILUNG 

Austritte 152 134 

Pflegetage 19'766 18'202 

PERSONAL 

Ø Besetzte Personalstellen 334.51 333.69 

Ø Besetzte Ausbildungsstellen 82.38 80.51 

Beschäftigte Personen am Jahresende 563 554 


2009 AUF EINEN BLICK | INHALTSVERZEICHNIS 

INHALTSVERZEICHNIS 

Langfristige Existenzsicherung 6 

Spitalrat und Spitalleitung 11 

Spitaldirektion und Betriebswirtschaft 12 

Innere Medizin 18 

Chirurgie 22 

Anästhesie 25 

Gynäkologie und Geburtshilfe 28 

HNO 32 

Pflegedienst 34 

Erfolgsrechnung 38 

Bilanz 39 

Organe und leitendes Personal 40 

Die Gesamtstatistik 2009 kann auf unserer Homepage 

www.ksuri.ch abgerufen werden (unter Kennzahlen). 

Redaktion Kantonsspital Uri 

Fotos FX Brun, www.brunundbuergin.ch 

Satz und Druck Gisler Druck AG 

Auflage 800 Exemplare

LEITTHEMA SPITALSTRATEGIE 

Langfristige 

Existenzsicherung 

Strategische Grundlagen und Planungsperspektiven ganz konkret 

Eine der bekanntesten Definitionen von 

Strategie lautet: Lenken, Entwickeln und 

Gestalten von sozioökonomischen 

Systemen. In diesen Handlungsfeldern 

liegen auch die künftigen Herausforderungen 

der KSU-Strategie. 

Das Kantonsspital Uri (KSU) ist in einem Umfeld tätig, das 

geprägt ist von bereits eingetretenen oder noch bevorstehenden 

grossen Veränderungen. Dazu zählen namentlich die 

Neuordnung der Spitalfinanzierung im Krankenversicherungsrecht 

und die Sicherung der langzeitstationären Versorgung 

im Kanton Uri. Auch spitalintern stehen in absehbarer 

Zeit wichtige personelle Weichenstellungen an 

(Personal und Infrastruktur). Vor diesem Hintergrund haben 

der Spitalrat und die Spitalleitung die Strategie für die Zukunft 

des KSU ausgearbeitet. Der Urner Regierungsrat hat in 

seinem Beschluss vom 24. November 2009 diese Strategie zur 

Kenntnis genommen; er stimmt ihr in wesentlichen Punkten 

zu. Die Umsetzungsarbeiten durch Führungsverantwortliche 

des Spitals haben bereits 2009 begonnen und werden 2010 

gezielt weitergetrieben, parallel zu den auf Stufe Regierungsrat 

koordinierten spitalübergreifenden Projekten. 

Nachfolgend wird der Blick auf einige wesentliche Teile der 

Strategie gerichtet. Bewährtes und erarbeitete Erfolgspositionen 

bilden dabei das Fundament für eine erfolgreiche 

Umsetzung. 

INSTRUMENTE, ANALYSEN, RAHMENBEDINGUNGEN 

Grundlage jeder auf substantielle Umsetzung ausgerichteten 

Strategie ist das ineinandergreifen von Analyse, Planung, 

Umsetzung und Evaluation. Dazu sind zuverlässige strategische 

Arbeitsinstrumente und deren operative Beherrschung 

erforderlich. In den genannten Bereichen hat das KSU fol- 

Ursache-Wirkungs-Beziehung bei 

Strategieentwicklung und -umsetzung


LEITTHEMA SPITALSTRATEGIE



gende Instrumente eingesetzt, beziehungsweise wird sie 

auch künftig nutzen: 

– Vision, Mission und zugehörige Leitsätze (normative Führung) 

– Analyseinstrumente und deren Resultate, d. h. systematische 

Ermittlung von Chancen/Gefahren sowie Stärken/Schwächen 

(SWOT). Damit diese Analyse gute Resultate liefert, sind 

ausreichende Informationsbeschaffungsinstrumente erforderlich. 

Beispiele: systematische Erhebung von Qualitätsdaten, 

laufende Umfeldanalysen, Mehrjahresverläufe 

von wichtigen Kenndaten mit 

der zugehörigen Unterlegung durch ein 

leistungsfähiges Finanz- und Rechnungswesen 

sowie die sogenannte «Balance- 

Score-Card». 

– strategische Erfolgspositionen (SEP): Sie 

identifizieren diejenigen Aktivitätsfelder 

des Unternehmens, die in der Vergangenheit 

erfolgreich waren. 

Strategiebestimmende Aspekte bei der 

Analyse der allgemeinen Lage waren: 

– Berücksichtigung der Konsequenzen der neuen Spitalfinanzierung 

– absehbare, nicht vermeidbare ungedeckte Kosten des Spitals, 

die mit Hilfe von Strukturabgeltungen berücksichtigt 

werden müssen; sie erfordern eine zuverlässige Datenbasis 

und Benchmark-Informationen 

– die Qualität als langfristig entscheidender Erfolgsfaktor 

– der Erhalt einer «maximalen Mindestgrösse» unter Berücksichtigung 

einer gezielten und umfassenden Marktnutzung 

des Einzugsgebiets 

– Berücksichtigung der sich verstärkenden Wettbewerbskräfte; 

im Besonderen der Bedeutung eines wirksamen 

Kostenmanagements 

Zu den verpflichtenden Rahmenbedingungen der strategischen 

Planung gehört auch, dass die strategische Ausrich- 

DAS ZEIL WIRD SEIN, 

DEN SPITALSTANDORT 

LÄNGERFRISTIG IN GUTER 

QUALITÄT ZU ERHALTEN, 

UND DAS ZU 

VERNÜNFTIGEN KOSTEN. 

tung des KSU in erster Linie von der Versorgungsplanung beziehungsweise 

vom Leistungsauftrag des Kantons abhängt 

und innerhalb dieses definierten Rahmens zu entwickeln ist. 

DIE HIERARCHIE DER STRATEGIEZIELE 

Spitalführung und Regierungsrat sind sich darin einig, dass 

das übergeordnete Ziel für die Gesundheitsversorgung und 

die Standortpolitik darin besteht, den Spitalstandort Uri langfristig 

in guter Qualität und zu tragbaren 

Kosten zu sichern. 

Um dieses übergeordnete Ziel zu erreichen, 

orientiert sich das KSU an folgenden 

strategischen Zielsetzungen: 

– Mindestgrösse unter Einsatz aller dazu 

geeigneten Mittel sichern 

– Kooperationen ausbauen 

– Kosten optimieren 

– Ausbauten: erweiterungsfähige Tagesklinik 

und Weiterentwicklung der Geriatrie 

– nachhaltige neue Finanzierungsformen umsetzen 

Die gegenseitige Abhängigkeit und Komplementarität der 

verschiedenen Ziele ist offensichtlich und muss auch bei der 

Umsetzungsplanung und der Realisierung berücksichtigt 

werden. So liegt beispielsweise auf der Hand, dass die grössten 

Chancen für Markterweiterungen im Bereich ambulanter 

Angebote und bei der Geriatrie liegen. Oder die Ziele permanenter 

Kostenoptimierung, Aufbau von zweckmässigen Kooperationen 

sowie die laufende Verbesserung von Abläufen: 

Sie stehen in direktem Zusammenhang mit dem Ziel der Sicherung 

der Mindestgrösse. 

Die Notwendigkeit von Anpassungen und Ausbauten der 

Bauinfrastruktur zeigt sich beispielhaft im Beitrag der Betriebswirtschaft 

(Planung neue Zentralsterilisation sowie

Anpassung der Praxisräumlichkeiten Gynäkologie/Geburtshilfe). 

Die aufgeführten Ziele weisen darauf hin, dass sich aus der 

Strategieumsetzung Konsequenzen für den Mittelbedarf ergeben. 

Das heisst, umfangreichere Bauinvestitionen als 

Massnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele (Mindestgrösse, 

Attraktivität, Wirtschaftlichkeit, Kosten, Qualität 

usw.) sind der nötige Preis für Standort- und Versorgungssicherung. 

AUCH IN ZUKUNFT CHANCEN UND 

MÖGLICHKEITEN PROAKTIV NUTZEN 

Dieses zielführende und handlungsbestimmende 

Postulat hat zwei Dimensionen: 

– Einerseits kann sich das KSU auf strategische 

Erfolgspositionen abstützen, das 

heisst, das KSU hat eine «Unternehmensentwicklungs-Vergangenheit», 

die beweist, 

dass der Anspruch des Postulats bereits eingelöst 

worden ist und auch künftig zum Tragen kommen kann. 

– Im Hinblick auf die folgenden beiden Strategiebrennpunkte 

«Kooperationen, Kostenmanagement» wird die Zielführung 

künftig noch verstärkt erfolgsbestimmend sein. 

Einige Beispiele sollen daran erinnern, wie das KSU in der 

Vergangenheit proaktiv Chancen und Möglichkeiten genutzt 

hat. Wir haben bereits im 2002 – das ist aus den damaligen 

Strategiepapieren ersichtlich – erkannt, dass die Zukunft der 

Spitalfinanzierung den Fallpauschalen gehört. In verschiedenen 

anderen Bereichen, wie der Entwicklung von teilweise 

innovativen IT-Instrumenten oder der Infrastruktur zur Datenbereitstellung, 

konnten kostengünstige, effiziente Lösungen 

gefunden werden. Im medizinischen Bereich ist insbesondere 

auf das Projekt Digitalisierung der Radiologie, 

verbunden mit der auf Teleradiologie basierten Kooperation 

ES IST ZUNEHMEND 

WICHTIG, DASS SICH DIE 

FÜHRUNG UNTER- 

NEHMERISCH SOWIE 

LEISTUNGS- UND 

PATIENTENORIENTIERT 

VERHÄLT. 



mit dem Luzerner Kantonsspital, zu verweisen. Weitere Kooperationen 

in Form von «geteilten» Fachärzten in den Bereichen 

Urologie, Dialyse sowie Kardiologie wurden ebenfalls 

frühzeitig aufgebaut. 

Zu erinnern ist in diesem Zusammenhang auch an Innovationen 

und Kooperationen im Rahmen des regionalen Branchenverbandes 

«Spitäler Zentralschweiz» (www.spize.ch). Beispiele: 

periodische und systematische Vergleiche der Löhne 

und Anstellungsbedingungen aller Zentralschweizer 

Spitäler, substantielle Beiträge 

beim Aufbau der betriebsübergreifenden 

Voraussetzungen für die Realisierung 

neuer Bildungssystematik bei den Gesundheitsberufen 

oder die gemeinsame Entwicklung 

von Vertragswerken für APDRG. 

Die dabei gewonnenen Erfahrungen und 

das aufgebaute Wissen erachten wir als 

gute Voraussetzung, auch künftig neue 

Möglichkeiten oder Chancen zu nutzen. 

KOOPERATIONEN, KOSTENMANAGEMENT 

Was generell für die Umsetzungsplanung und Realisierung 

der Strategie gilt, ist für den Aufbau von Kooperationen und 

die Kostenoptimierung von besonderer Bedeutung: Die interprofessionelle 

Zusammenarbeit sowie eine unternehmerische, 

prozess-, leistungs- und patientenorientierte Führung 

werden immer wichtiger. Dabei gewinnt die Wahrnehmung 

von Managementaufgaben durch die Kaderärzte/-ärztinnen 

zunehmend an Gewicht. Einerseits geht man davon aus, dass 

um die achtzig Prozent der Entscheide über Ressourceneinsatz 

durch Ärzte/Ärztinnen gefällt werden und andererseits 

sind heutige Problemlösungen in einem Ausmass interdisziplinär, 

das den Einsatz von Ärzten/Ärztinnen für Managementaufgaben 

unverzichtbar macht. Der Aufbau von Kooperationen 

zeigt dies beispielhaft.



Die Spitalleitung hat, aufbauend auf den bestehenden Kooperationen, 

neue Ziele und Konzepte für den Aufbau von Kooperationen 

sowie einen zugehörigen Aktionsplan erarbeitet. 

Die entsprechenden Umsetzungsarbeiten sind im Gang. Beim 

Einsatz von operativ tätigen Belegärzten/-ärztinnen erwarten 

wir am schnellsten konkrete Resultate. 

Vor dem Hintergrund der jüngsten Zusammenarbeitsabsichten 

in der Zentralschweizer Spitallandschaft wird gelegentlich 

kritisch die Frage gestellt, ob allein punktuelle Kooperationen 

mit verschiedenen Zusammenarbeitspartnern 

ausreichend sind, um am 

Kantonsspital Uri langfristig die Qualität 

der Leistungserbringung zu optimalen 

Kosten gewährleisten zu können. Hier 

muss darauf verwiesen werden, dass es 

bei den genannten Entwicklungen in der 

Zentralschweiz teilweise lediglich um Vorschläge 

und Absichtserklärungen geht, die 

erst auf längere Sicht beurteilbar und 

wirksam werden (nachweisbare Resultate, 

Auswirkungen). Geltend gemachte Kosteneinsparungen 

beruhen auf Annahmen oder gesundheitsökonomischen 

Globalbeurteilungen. Hingegen sind die von 

KSU und anderen Zentralschweizer Spitälern realisierten bilateralen 

Kooperationen in allen relevanten Dimensionen 

(Qualitätsförderung Kostenwirksamkeit, Sicherung oder Erweiterung 

des Leistungsspektrums) durchwegs erfolgreich. 

Wir haben also allen Grund, auf den empirisch erfolgreichen 

Kooperationsansätzen aufzubauen. Dennoch, an der Notwendigkeit, 

mit aller Kraft den Aufbau von Strategieunterstützenden 

Kooperationen voranzutreiben und damit 

auch Veränderungen zu bejahen, besteht kein Zweifel. 

KEINE STANDORTSICHERUNG 

OHNE BAUINVESTITIONEN 

Der Regierungsrat hat sowohl in seinem Beschluss zur Spitalstrategie 

als auch in seinem Projektauftrag für die strate- 

DIE BEREITS REALISIERTEN 

KOOPERATIONEN 

WAREN ERFOLGREICH 

BEZÜGLICH QUALITÄT, 

KOSTENWIRKSAMKEIT UND 

SICHERUNG DES 

LEISTUNGSSPEKTRUMS. 

gisch-bauliche Gesamtplanung zum Ausdruck gebracht, 

dass er als Eigner des KSU beabsichtigt, den Spitalstandort 

Uri langfristig in guter Qualität und zu tragbaren Kosten zu 

sichern. Dem KSU soll und muss dazu eine attraktive und 

konkurrenzfähige Spitalinfrastruktur zur Verfügung gestellt 

werden. Entscheidend für eine Neuinvestition ist, dass sie 

mittel- und längerfristig die beste Lösung für das Urner 

Gesundheitswesen darstellt und sich auch aus Wirtschaftlichkeitsüberlegungen 

lohnt. Der Regierungsrat sieht die 

zeitliche Synchronizität der drei Projekte 

«bauliche Gesamtplanung KSU», «neue 

Spitalfinanzierung» und «Kooperationen/Partnerschaften». 

Die bauliche Gesamtplanung 

(Projektauftrag des Regierungsrates 

vom 9. Dezember 2009) dient 

damit dem genannten übergeordneten 

Ziel. Das Projekt soll sich auf die Sanierung, 

den markt- und wettbewerbsorientierten 

Ausbau und die Prozessoptimierung 

fokussieren. Die strategische und 

operative Projektleitung liegt bei den zuständigen 

Direktionen, eine Vertretung des KSU ist sowohl 

auf strategischer wie auf operativer Projektleitung sichergestellt. 

Bruno Baumann, Spitalratspräsident 

Dr. Martin Patzen, Spitaldirektor

SPITALRAT UND SPITALLEITUNG 


SPITALRAT UND SPITALLEITUNG 

Der Spitalrat (v.l.): Dr. med. Franz-Xaver Stadler, Vizepräsident, Dr. rer. pol. Charlotte Werthemann, Bruno Baumann, Präsident, 

Prof. Dr. med. Thomas D. Szucs, lic. oec. publ. Matthias Wyrsch 

Die Spitalleitung (v.l.): PD Dr. Helge Binder, Walter Bär, Diana Brand, Dr. Martin Patzen, Vorsitz, Dr. med. Gallus Burri, Prof. Dr. med. Urs Marbet

SPITALDIREKTION UND BETRIEBSWIRTSCHAFT 

Gute Qualität zu 

tragbaren Kosten

Dr. Martin Patzen, Spitaldirektor, Walter Bär, Stv. Spitaldirektor/Personalchef 

«Fit für 2012» ist im letzten Jahr zum 

Schlagwort geworden. 2012 wird für die 

Spitalwelt mehr und mehr zu einer mit 

Erwartungen überladenen, fast magischen 

Wende. Das KSU nähert sich der 

«neuen Ära» unaufgeregt und selbstbewusst, 

aber auch vorausschauend-proaktiv 

handelnd. Der vorliegende Beitrag 

beleuchtet beispielhaft Hintergründe 

in den Bereichen Swiss DRG und Qualität. 

VERBESSERUNGEN DER INFRASTRUKTUR 

Das KSU will seine Leistungen sicher, in guter Qualität, unter 

Nutzung von Optimierungspotenzialen und wirtschaftlich 

erbringen. Das Ajourhalten von Geräten und Einrichtungen 

in den Bereichen Wartung und Erneuerung ist dabei von 

zentraler Bedeutung. Die im 2009 realisierten Investitionen 

weisen darauf hin. 

a) Neue Wäscherei und Ersatzröntgengerät 

Für die beiden Investitionsvorhaben sind rund 0.6 Millionen 

(Ersatz Notfallröntgen) beziehungsweise rund 1.7 Millionen 

Franken (neue Wäscherei) investiert worden. Der Lebenszyklus 

des Notfallröntgens (Baujahr 1996) war abgelaufen 

(höheres Ausfallrisiko sowie Auslaufen der Lieferverpflichtungen 

für Ersatzteile). Das Notfallröntgen ist ein in verschiedener 

Hinsicht entscheidender Ort der Abklärung von 

Patientinnen/Patienten. Die neue Technik ist robuster und 

einfacher im Handhaben sowie diagnostisch leistungsstärker. 

Aus verschiedenen Gründen war in der Wäscherei ein Ersatz 

der über zwanzigjährigen Apparate unverzichtbar, zum Beispiel 

wegen steigender Reparaturanfälligkeit, weil Ersatzteile 

teilweise nicht mehr lieferbar waren und aufgrund des 



hohen Energie- und Wasserbedarfs. Ausführliche Berechnungen 

zum Vergleich Ersatzbeschaffung versus Fremdvergabe 

der Wäsche haben gezeigt, dass eine eigene Versorgung 

wirtschaftlicher ist. Die neue Einrichtung ist Ende Januar 

2010 fertiggestellt worden. Sie ermöglicht auch erhebliche 

Rationalisierungen bei den Arbeitsabläufen. 

b) Planung ZSVA und Ausbau der Praxis Gynäkologie/Geburtshilfe 

Die beiden Vorhaben wurden über Nachtragskredite, die der 

Landrat im Juni 2009 genehmigte, finanziert. Die zunehmenden 

ambulanten Behandlungen in der Frauenklinik sowie der 

Zustand der bisherigen Einrichtung erforderten Verbesserungen 

und Optimierungen des Praxisbetriebs. Zudem war 

eine Erhöhung der Attraktivität für die Patientinnen beabsichtigt. 

Beim ambulanten Praxisbetrieb Gynäkologie/Geburtshilfe 

handelt es sich um einen Leistungsbereich mit gutem 

Ertragsüberschuss. Vor diesem Hintergrund ist die 

Investition klar mit Return-on-Investment-Vorteilen verbunden. 

Eine spitalinterne und -externe Überprüfung stellte absehbare 

Qualitätsmängel und Risiken beim Zustand der zentralen 

Sterilgutversorgungsabteilung (ZSVA) fest. Der ungenügende 

Zustand der ZSVA soll durch räumliche und bauliche 

Massnahmen behoben werden. Für die Ausarbeitung des 

Projektes wurde ein Projektierungskredit von 425’000 Franken 

gesprochen. 

NEUORDNUNG DER SPITALFINANZIERUNG UND SWISS DRG 

Der Beitrag zur Spitalstrategie bezeichnet Erwartungen und 

Herausforderungen dieser gegenwärtig intensiv diskutierten 

Neuerungen. Die folgenden Ausführungen beschränken 

sich auf die Fallpauschalen Swiss DRG. 

Was die Vorbereitung auf Swiss DRG betrifft, lohnt sich ein 

kurzer Rückblick darauf, was vom KSU bereits seit 2002 (Einführung 

der Einheitsfallpauschalen) proaktiv angegangen 

und umgesetzt worden ist. Das KSU hat mit Hilfe eines Pa-



rallelbetriebes (altes/neues System) die vielfältigen Auswirkungen 

der Umstellung auf DRG ermittelt und mit diesen 

Erkenntnissen auch die Einstiegs-Baserate mit den Versicherern 

verhandelt. Die innerbetrieblichen Zusammenarbeitsregeln 

wurden erneuert, die Leistungserfassung verbessert, 

Codiersoftware und Grouper installiert sowie ein 

neues Administrationssystem implementiert. Die Verkürzung 

der Aufenthaltsdauer – als anreizbezogene, logische 

Folge – hat neue Anforderungen gesetzt: Die Planung des 

Austritts ist bereits bei der Anmeldung 

oder spätestens beim Eintritt der Patientin/des 

Patienten vorzunehmen. Auch im 

Bereich Arztverträge waren innovative 

Ideen gefragt. 

In den letzten Monaten sind Fallpauschalen 

zunehmend auch durch Akteure, die 

sich bislang wenig oder gar nicht damit 

beschäftigt haben, in Kritik geraten. Feststellbar 

war eine Emotionalisierung der 

Diskussion um Swiss DRG und eine teilweise 

wenig konstruktive, mit Vorurteilen angereicherte Argumentation. 

Beispiele: 

– Ökonomisch uninteressante, vor allem schwere Fälle werden 

abgeschoben bzw. verlegt. 

– Patientinnen/Patienten werden zum Produkt, zur Ware degradiert 

(Patient = Produktionsfaktor). 

– Häufig wird die Gefahr von sogenannten «blutigen Entlassungen» 

wegen zu starker Senkung der Aufenthaltsdauer 

beschworen. 

– Es ist mit unnötigen Mehrfacheingriffen und missbräuchlicher 

Codierung zu rechnen. 

Die mehrjährige DRG-Praxis des KSU zeigt, dass solche Kritiken 

durchwegs unbegründet sind. Der tägliche Betrieb mit 

DRG gestaltet sich unauffällig. Zurzeit gibt es keine Hinweise 

darauf, dass unter Swiss DRG diese erfahrungsbasierte 

Beurteilung revidiert werden müsste. 

ETHIK UND ÖKONOMIE 

TREFFEN SICH, WENN DAS 

GELD DORTHIN FLIESST, 

WO ES DEN HÖCHSTEN 

BEABSICHTIGTEN NUTZEN 

BRINGT. 

SCHAFFEN DRG ETHISCHE PROBLEME? 

Ein Blick durch die ethische Brille auf Vorwürfe, die stark moralisch 

besetzt sind, wie zum Beispiel «Der Patient wird zur 

Werkbank degradiert.» oder «Es gibt eine verantwortungslose 

Ökonomisierung des klinischen Alltags oder der Patientenbehandlung.», 

lohnt sich und wird künftig vermehrt nötig sein. 

Zur Qualifikation (un)ethisch und (un)moralisch: Leider wird 

in der aktuellen Diskussion, nicht nur im Bereich Gesundheitswesen, 

kaum unterschieden zwischen 

Moral (= nicht hinterfragte gesellschaftliche 

Normvorstellungen darüber, was gut oder 

schlecht ist) und Ethik (= reflektierte Moral, 

die begründungspflichtig ist). DRG sind 

nicht unethischer als die gegenwärtig in der 

Mehrzahl der Spitäler noch eingesetzten 

Vergütungsformen, das heisst vor allem Tagespauschalen 

und Einzelleistungsverrechnungen. 

DRG hält dazu an, möglichst 

wenig Ressourcen für eine qualitativ hochwertige 

Behandlung zu verbrauchen. Die 

ökonomische Verantwortung wird zum (mit)prägenden Bestandteil 

«guter» Patientenbehandlung. Therapeutisches Ethos 

und ökonomische Effizienz müssen sich überhaupt nicht ausschliessen. 

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Knappheit 

finanzieller Mittel zur Finanzierung öffentlicher Aufgaben (die 

meisten sind genauso legitim wie die Krankenversorgung) wäre 

es geradezu verantwortungslos, qualitativ hochwertige Behandlung 

nicht gezielt mit ökonomischer Verantwortung zu ergänzen. 

Es ist eben ausserordentlich ethisch, das Geld dorthin 

zu leiten, wo es für alle den höchsten Nutzen je Franken erbringt. 

Und deshalb ist es auch ethisch, Patientinnen und Patienten 

möglichst kostengünstig zu behandeln. 

QUALITÄT MESSEN, AUSWEISEN, VERGLEICHEN 

«quazentral» ist die Qualitätsmessung der Zentralschweizer 

Spitäler und Kliniken. Erstmals haben Kantone, Leistungs-

erbringer und santésuisse (Branchenverband der schweizerischen 

Krankenversicherer) als Vertragsgemeinschaft zentralschweizerisch 

zusammengearbeitet. Der Aufbau dieses 

Kooperationsprojektes in der Rechtsform einer einfachen 

Gesellschaft sowie deren Geschäftsführung sind durch den 

Branchenverband «Spitäler Zentralschweiz» erfolgt (Ernst 

Frank und Martin Patzen). Seit Ende 2009 liegt der Abschlussbericht 

zum Projekt quazentral vor. 

Politiker und Finanzierungsträger verlangen Informationen 

zur Spitalqualität; sie möchten zwischen 

verschiedenen Spitälern vergleichen können. 

Die Spitäler unterstützen dieses Anliegen 

grundsätzlich. Welche Informationen 

geeignet sind, ist jedoch umstritten. Das hat 

beispielsweise im 2009 die Auseinandersetzung 

um Sterberaten gezeigt. Aussagen zu 

Sterberaten sind problematisch, besonders, 

wenn die Daten zwischen einzelnen Spitälern 

verglichen werden. Es gibt zu viele zufällige 

Schwankungen, zum Beispiel, wenn 

es unter den betrachteten Fällen besonders 

viele alte, mehrfach erkrankte Patientinnen/Patienten gibt. Bei 

kleinen Fallzahlen wirken sich unterschiedliche Risikoprofile 

besonders stark auf die Sterberaten aus. 

«quazentral» hat Methoden entwickelt, um die unterschiedlichen 

Risiken bei solchen Vergleichen berücksichtigen zu 

können. Auch die Daten von kleinen Spitälern mit tiefen Fallzahlen 

werden damit vergleichbarer, vor allem, wenn die Daten 

über mehrere Jahre erhoben werden können. «quazentral» 

hat neue Wege beschrieben, ist wissenschaftlich 

anerkannt und kann viele Fragen im Bereich Qualität korrekt 

beantworten. Darum geniesst das Projekt bei der Ärzteschaft 

weite Anerkennung. Die Nutzungsmöglichkeiten für die Spitäler 

sind vielfältig, besonders im Hinblick auf die Einführung 

der neuen Spitalfinanzierung. Leider ist die Weiterführung 

des Projektes unsicher. 

Im 2009 wurden zudem durch die Messungen «Rehospitalisationen» 

mit dem Verein Outcome, einer Zuweiserbefragung 

und einer Erhebung der Zufriedenheit der Bewohnerinnen/ 

Bewohner der Geriatrie sowie deren Angehörigen (mit dem 

Messinstitut mecon) wichtige Qualitätsinformationen beschafft 

und für Verbesserungsmassnahmen ausgewertet. 

Das KSU erzielte dabei gemessen an Vergleichsspitälern sehr 

gute Werte. 

JAHRESRECHNUNG 2009 

ES WIRD VERLANGT, 

DIE SPITÄLER MITEINAN- 

DER VERGLEICHEN 

ZU KÖNNEN. DAS WRD VON 

DEN SPITÄLERN 

UNTERSTÜTZT, IST ABER 

ANSPRUCHSVOLL. 

Trotz Rückgang bei den privat versicherten 

Patientinnen/Patienten liegt der Ertrag 

insgesamt 5 % über dem Budget, beim 

Betriebsaufwand sind es nur 1.7 %. Dies 

führt zu einem erfreulichen Überschuss, 

von dem rund 464’000 Franken dem Eigenkapital 

gutgeschrieben werden. Die 

budgetierten Werte konnten auf der Aufwandseite 

insgesamt sehr genau erreicht 

werden. Lediglich der Aufwand für medizinischen 

Bedarf lag rund 12 % über dem 

Budget. Die wichtigste Ursache sind höhere Ausgaben für onkologische 

Medikamente. Unterschritten wurden die Budgetwerte 

beim Personalaufwand sowie beim Haushalt- und 

Verwaltungsaufwand. 

PERSONELLES 



Der Arbeitsmarkt verschärfte sich gegenüber dem Vorjahr erneut. 

Dank unseren Anstrengungen in der Berufsbildung auf 

Sekundarstufe II (berufliche Grundbildung) und Tertiärstufe 

(vor allem Höhere Fachschule Pflege) liessen sich in der Akutund 

Langzeitpflege die nötigen Mitarbeitenden noch eher 

leicht finden. Hingegen erwies sich die Rekrutierung von spezialisiertem 

Pflegefachpersonal (z. B. Operations-, Intensivpflege- 

und medizinisch-technisches Röntgenpersonal) als 

schwierig. Auch im 2009 waren unsere Ausbildungsstellen, 

vor allem in der beruflichen Grundbildung, sehr begehrt. Dass



unsere Ausbildungsstellen rund 18 % unseres Stellenplans 

ausmachen, belegt unsere Bestrebungen in der beruflichen 

Grund- und Weiterbildung. Die Ablösung der alten durch die 

neue Bildungssystematik setzte sich im 2009 fort und wird im 

2010 vollzogen sein. Die mengenmässige Unterschreitung des 

Stellenplans zeigt die strikte Umsetzung der neuen Bildungssystematik, 

konnten wir doch nicht mehr alle geplanten Stellen 

nach der alten Ausbildung (Praktikumszuteilungen durch 

Ausbildungsinstitutionen) besetzen. 

Die spitalinterne Arbeitsgruppe «Arbeitssicherheit- und Gesundheitsschutz» 

beteiligte sich auch im 2009 aktiv an der 

H+-Branchenlösung (H+:Verband der Schweizer Spitäler) zur 

Verbesserung der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes. 

Die beiden Überprüfungen unserer Anstrengungen 

– das erste Audit des Kantonalen Arbeitsinspektors und 

das zweite Audit (nach 2003) der H+-Branchenlösung – bestätigten 

die Richtigkeit unserer Anstrengungen. Die Fortführung 

der Gefahrenermittlung, die Umsetzung von Massnahmen 

zur Entschärfung oder Behebung von Gefahren und 

gezielte Mitarbeiterinformationen oder -schulungen (u. a. 

über Bauschadstoffe, Aufschaltung der Sicherheitsdatenblätter 

aufs Intranet) trugen wesentlich zur Arbeitssicherheit 

und zum Gesundheitsschutz in unserem Spital bei. 

Im 2009 feierten folgende Mitarbeitende ihr Jubiläum für 

20 und mehr Dienstjahre: 

35 DIENSTJAHRE 

Theres Zgraggen Wäscheversorgung am 1. Februar 


Mercedes Inting Langzeitpflege am 1. Juni 

Maria-Theres Kempf Aufwachraum/ 

Tagesklinik am 15. September 


Radivojevic Malina Hausdienst am 1. Februar 


Evangeline Esslinger Hausdienst am 1. Januar 

Johanna Arnold Akutpflege am 16. Januar 

Concetta Barbaro Hausdienst am 3. April 

Dr. med. Wolfgang Bernd Anästhesie am 1. Mai 

Claudia Perren Akutpflege am 1. Mai 

Bernadette Ziörjen Sekretariat Chirurgie am 1. Mai 

Mirjam Casutt Akutpflege am 1. Juni 

Ursy von Ah Onkologieberatung am 1. Juli 

Rita Echser Langzeitpflege am 16. Juli 

Petra Kempf Sekretariat Chirurgie am 1. August 

Annemarie Gisler Anästhesiepflege am 1. September 

Sladjana Kojadinovic Akutpflege am 1. September 

Dr. med. Gallus Burri Chirurgie am 1. Oktober 

Anita Rotondari Langzeitpflege am 1. Oktober 

Annemarie Püntener Akutpflege am 2. November 

Ursula Waldis Akutpflege am 13. November 

Ljubinka Gavric Akutpflege am 20. November 

Rosmarie Bissig Dialyseabteilung am 1. Dezember 

Monica Philipp Aktivierungstherapie am 4. Dezember 

Wir danken allen Jubilarinnen und Jubilaren für ihre langjährige 

Treue und ihren grossen Einsatz zum Wohle unserer 

Patientinnen und Patienten. 

Im 2009 traten folgende Mitarbeitende in ihren wohlverdienten 

Ruhestand: 

Theres Zgraggen Wäscheversorgung am 30. April 

Dr. med. Hans Werder Gynäkologie/ 

Geburtshilfe am 5. Juni 

Anna Maria Schwermann Sekretariat 

Gynäkologie am 30. September 

Wir danken ihnen herzlich für ihre geleisteten Dienste und 

wünschen ihnen im Ruhestand Wohlergehen und alles Gute.

Im 2009 traten folgende Kadermitarbeitende in unser Spital: 

Pia Küttel Beraterin Qualität/ 

Hygiene am 1. März 

PD Dr. med. Helge Binder Chefarzt Gynäkologie/ 

Geburtshilfe am 1. Juni 

Beatrix Koens Leiterin Intensivpflege 

am 1. Juni 

Rita Marfiewicz Pflegeberaterin/ 

Stv. Leiterin PD am 1. Juni 

Elmar Reinhardt Berater Qualität/ 

Hygiene am 1. Oktober 

Wir wünschen ihnen volle Befriedigung und viel Freude in 

ihrer neuen Herausforderung. 

Mit dem Wegzug der Kapuziner aus dem Kanton Uri (Aufgabe 

des Kapuzinerklosters Altdorf wegen Personalknappheit) endete 

im Sommer auch ihre seelsorgerische Betreuung unserer 

Patientinnen und Patienten. In den letzten 140 Jahren 

durften wir stets auf die Unterstützung der Altdorfer Kapuziner 

zählen. Mit ihren am Schicksal teilnehmenden Worten 

trugen sie oft wesentlich zur Genesung unserer Kranken bei 

oder begleiteten manchen Sterbenden auf seinem letzten Lebensweg. 

Damit kamen sie dem damaligen Anliegen des Spitalgründers 

Carl Emanuel Müller nach, der sich nicht nur 

«um das zeitliche Wohl der armen Kranken sorgte, sondern 

durch einen eigenen angestellten Geistlichen das geistige 

Wohl der Kranken im Spital fördern wollte». Dafür danken 

wir den Kapuzinern recht herzlich. Am 1. Juni 2009 übernahm 

Frau Claudia Nuber in einem Teilpensum, unterstützt 

von weiteren ortsansässigen Seelsorgern, die Spitalseelsorge. 

Ab dem 1. Januar 2010 betreut Herr Pfarrer Josef 

Lussmann – zusammen mit Frau Nuber – unsere Patientinnen 

und Patienten seelsorgerisch. 


SPITALDIREKTION UND BETRIEBSWIRTSCHAFT

INNERE MEDIZIN 

Vernetzungen und 

Kooperationen sind 

selbstverständlich

Prof. Dr. med. Urs Marbet, Chefarzt Innere Medizin 

Die Gesundheitsversorgung des Kantons 

und die Positionierung des Kantonsspitals 

Uri in der Zentralschweiz sind 

entscheidende Herausforderungen in den 

kommenden Jahren. Viele notwendige 

Vernetzungen und Kooperationen sind auf 

der Medizin oft unbemerkt bereits heute 

selbstverständlich. 

Der Blick auf die objektiven statistischen Zahlen gibt Gelegenheit, 

das vergangene Jahr kritisch zu beurteilen und zu 

werten, sich aber auch Gedanken über die weitere Zukunft zu 

machen. 

UMFRAGEN BESTÄTIGEN, DASS DER PATIENT SICH 

IM KSU WOHLFÜHLT. 

Stationär wurden etwas weniger Patienten betreut als im 

vorangegangenen Jahr. Da die meisten Patienten auf der Medizin 

seit jeher erst als Notfälle eintreten, ist dies eher als 

gesundes Jahr der Bevölkerung mit guter ambulanter Betreuung 

denn als Vertrauensverlust in die medizinische Abteilung 

zu werten. Dies bestätigen auch die überdurchschnittlich 

guten Resultate der externen Umfrage bei den 

zuweisenden Ärzten und der regelmässigen Nachfragen bei 

den behandelten Patienten. Die verbesserte Effizienz drückt 

sich in der weiter gesenkten durchschnittlichen Aufenthaltsdauer 

aus, wenn auch dies gerade für ältere Patienten 

nicht immer einfach ist. Wir sind jedoch heute gezwungen, 

streng zwischen Spitalbedürftigkeit und alleiniger Pflegebedürftigkeit 

zu unterscheiden. Dennoch werden die Leute bei 

uns erst dann definitiv nach Hause entlassen, wenn die notwendige 

Unterstützung auch zu Hause gewährleistet oder 

ein Heimplatz gefunden ist. Bereits während der akuten Er- 



krankung wird deshalb zusammen mit der Pflege, dem 

Sozialdienst und der Spitex nach Lösungen und der nötigen 

Unterstützung gesucht. Die Umfrage bei den nachbetreuenden 

Ärzten zeigt, dass die Aufenthaltsdauer in der Regel 

situationsgerecht ist. 

AUCH IM KANTON URI NEHMEN DIE AMBULANTE 

ABKLÄRUNG UND THERAPIE LAUFEND ZU. 

Die Entwicklung im schweizerischen Gesundheitswesen 

zwingt uns, möglichst konzentriert und effizient die aktuelle 

Erkrankung zu behandeln und andere anstehende Probleme 

möglichst ambulant zu lösen. Da im Kanton Uri viele Spezialdienste 

am KSU direkt erbracht werden, hat dies auch 

unmittelbare Auswirkungen auf die Zahlen der Spezialabteilungen, 

die eine relevante Zunahme vor allem ihrer ambulanten 

Leistungen dokumentieren. Taxpunktmässig fällt die 

Zunahme auf der Abteilung für Krebsleiden auf. Neue Krebstherapien 

sind nicht nur erfolgreicher und für den Patienten 

weit weniger belastend, sondern leider auch wesentlich 

kostspieliger. Teils kann heute mittels molekulargenetischer 

Untersuchungen besser vorhergesagt werden, bei wem eine 

neue Antikörpertherapie wirklich eine therapeutische 

Chance hat. Dies hilft nicht nur, dass der richtige Patient die 

beste Therapie erhält, sondern oft auch, unnötige Kosten zu 

sparen. Die Angemessenheit einer Abklärung wird bei uns 

laufend hinterfragt, und wir versuchen auch, ethisch korrekt 

dem Patienten jene Therapie zu geben, die nicht nur auf den 

aktuellen Studienresultaten basiert, sondern auch dem 

Wunsch der Patienten, ihren körperlichen und psychischen 

Fähigkeiten sowie ihrem Umfeld entspricht. Diese gesamtheitliche 

Betrachtung ist zweifelsohne eine Chance des kleinen, 

übersichtlichen und persönlichen Spitals.



AUF DER MEDIZINISCHEN ABTEILUNG BESTEHT BEREITS 

EIN ÄRZTLICHES NETZWERK, DAS DIE KANTONSGRENZEN 

WEIT ÜBERSCHREITET. 

Kann das kleine Kantonsspital heute die nötige Behandlungsqualität 

noch bieten und im harten Wettbewerb 

bestehen? Wir lesen laufend von neuen spezialisiertenTherapiezentren, 

von notwendigen Netzwerken zur Qualitätsverbesserung, 

von Transparenz und Wettbewerb zur 

Senkung der Kosten. Der wichtigste Qualitätsfaktor 

sind die behandelnden Personen 

selbst. Gerade hier hat das KSU den 

Vorteil, leitende Ärzte mit grosser Erfahrung 

zu besitzen. Wo an Grossspitälern 

der Assistent, wohl supervisioniert, die 

Betreuung leitet, wird bei uns dieTherapie 

von Ärzten oder Ärztinnen geleitet, die oft 

bereits lange an Universitätskliniken in 

Oberarztfunktion gearbeitet haben. Dank 

vieler persönlicher Kontakte haben sich 

viele effiziente Beziehungen entwickelt, 

die bei der Betreuung komplexer Krankheitsbilder enorm 

wichtig sind. Dieses persönliche krankheitsbezogene Beziehungsnetz 

garantiert auch eine Kooperation mit andern Zentren, 

die kostengünstiger und effizienter sein kann, als ein 

auf dem Papier bestehendes offizielles Netz. So arbeitet das 

KSU mit dem Universitätsspital Basel auf dem Gebiet der Infektionskrankheiten, 

wenn ungewöhnliche Infektprobleme 

vorliegen. 

Die Notfalltherapie von Patienten mit einem Schlaganfall 

wird mit dem Inselspital in Bern koordiniert, das schweizerisch 

auf diesem Gebiet führend sein dürfte. Zudem besteht 

beim akuten Herzinfarkt und komplexen Herzrhythmusstörungen 

eine schon Jahre dauernde erfolgreiche Zusammenarbeit 

mit dem Spital Triemli und Privatspitälern in Zürich, 

was sich äusserst bewährt hat. Ändern sich die Therapieabläufe 

im Zentrum, werden sie umgehend auch bei uns angepasst. 

Aber auch mit dem Luzerner Kantonsspital gibt es 

DIE ANGEMESSENHEIT 

EINER ABKLÄRUNG 

DER BESTEN THERAPIE 

WIRD BEI UNS LAUFEND 

HINTERFRAGT. 

zahlreiche bewährte enge Kooperationen, beispielsweise auf 

dem Gebiet des Röntgens sowie der Tumorkrankheiten und 

der Bestrahlung, um nur einzelne aufzuzählen. Solche Beziehungsnetze 

garantieren trotz kleineren Dimensionen unseres 

Spitals eine kompetente Behandlung nach international 

anerkannten neuesten Erkenntnissen. Zahlreiche Einladungen, 

Fortbildungen an andern grossen und kleineren Kliniken 

zu halten, zeugen zudem davon, dass der Wissensstand 

im KSU schweizerisch anerkannt wird. 

TRANSPARENZ UND DOKUMENTATION 

DER QUALITÄT ALS 

SPEZIELLE HERAUSFORDERUNG 

Die Tatsache, dass im Kanton Uri die Spezialisten 

an einem Ort konzentriert sind, 

ist allein schon aus Kostengründen sinnvoll. 

Die Gefahr besteht, dass Massnahmen 

zur Eindämmung der Spezialisten 

oder Spezialistinnen in Grosskantonen 

unsere sinnvolle spezielle Betreuungsstruktur gefährden. 

Immer wieder machen negative Schlagzeilen im Gesundheitswesen 

auf sich aufmerksam. Endlich sei diese oder jene 

Qualitätsmassnahme gefragt. Es wird in der Zukunft unsere 

Aufgabe sein, vermehrt auch unsere Netzwerke aufzuzeigen, 

damit Patienten und Patientinnen realisieren, dass sie bei ihrer 

Behandlung im KSU in einem behandelnden Ärztenetz liegen, 

das dem modernsten Stand entspricht. Die von den Kostenträgern 

geforderten Qualitätsindikatoren werden gezeigt 

werden müssen, auch wenn diese teils mit der effektiven Behandlungsqualität 

wenig zu tun haben.

MEDIZINISCHE STATISTIK 

AKUTSPITAL 

2009 2008 

Anzahl stationäre Patienten (Austritte) 1’619 1’678 

durchschnittliche Aufenthaltsdauer (Tage) 8.4 9 

Notfall-Eintritte 1’387 1’461 

AMBULANTE MEDIZINISCHE KONSULTATIONEN 

Patienten 5’867 5’380 

DIAGNOSTISCHE UND THERAPEUTISCHE 

ENDOSKOPISCHE EINGRIFFE 

Total Endoskopien 1’905 1’711 

LUNGENABKLÄRUNGEN 

Lungenfunktionen insgesamt 138 107 

KARDIOLOGISCHE ABKLÄRUNGEN (HERZ/KREISLAUF) 

Echokardiogramm inkl. Stressecho 1’541 1’438 

Transösophageale Echokardiographie 63 63 

Ergometrie 435 433 

ONKOLOGIE (KREBSLEIDEN) 

Chemotherapien 737 671 

Taxpunkte 539’696 482’676 

DIALYSEN 

Dialysen total 2’668 2’638 

COMPUTERTOMOGRAPHIEN 

Computertomographien total 2’385 2’225 

LABORUNTERSUCHUNGEN 

Leistungen Labor total 176‘325 189’228 


INNERE MEDIZIN

CHIRURGIE 

Neue 

Operationsverfahren

Dr. med. Gallus Burri, Chefarzt Chirurgie 

Mehr schwere Fälle, mehr ambulante 

Patienten, mehr Ertrag sind die 

prägenden Eckdaten von 2009. Langfristige 

Existenz-, bzw. Standortsicherung 

heisst rechtzeitige und richtige 

Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen. 

Die Arbeitsbelastung auf der Chirurgischen Abteilung hält 

sich auf konstant sehr hohem Niveau. Die stationären Patienteneintritte 

haben leicht zugenommen (+ 1,9 %), bei den 

ambulanten Eintritten wurde mit 6’032 ein neuer Höchstwert 

erreicht (Vorjahr 5’748). Dementsprechend vermehrte 

sich auch der administrative Aufwand, zusätzlich verstärkt 

durch immer höheren Dokumentationsbedarf gegenüber den 

Kostenträgern. Der Trend zu kürzeren Spitalaufenthalten 

hält an, die durchschnittliche Aufenthaltsdauer liegt nun auf 

der Chirurgischen Abteilung bei 6,6 Tagen (Vorjahr 6,9). Der 

CMI (Schweregrad der Erkrankungen) stieg auf 0.933 

(Vorjahr 0.908). Es resultierte eine Ertragssteigerung von 

435’000 Franken (4.3 %). 

NEUE SPITALFINANZIERUNG: 

SCHLÜSSELFAKTOR FALLKOSTEN 

Voraussichtlich bis 2012 erfolgt landesweit die Einführung 

des neuen Finanzierungssystems Swiss-DRG. DRG steht für 

Diagnosis Related Groups, was soviel heisst wie diagnosebezogene 

Gruppen. In diesem neuen System gilt die Austrittsdiagnose 

einer Patientin oder eines Patienten als Basis 

zur Finanzierung. Pro Diagnose bzw. Diagnosegruppe wird 

künftig unabhängig von der Aufenthaltsdauer und vom zeitlichen 

und sachlichen Aufwand ein Preis ermittelt. Das Prinzip 

wurde im KSU schon mit den vor fünf Jahren eingeführten 

APDRG angewandt. Die Differenz zwischen Preis und 


CHIRURGIE 

Kosten entspricht dem Gewinn bzw.Verlust, der ein Spital erwirtschaftet. 

Dieser Aspekt könnte sich mit der erforderlichen 

Neuordnung der neuen Spitalfinanzierung auch gegenüber 

dem Kanton akzentuieren. Der Finanzierungswechsel 

wird alle Spitäler vor grosse Herausforderungen stellen. 

Niedrige Fallkosten werden zu einer entscheidenden strategischen 

Zielgrösse. Dabei soll selbstverständlich die hohe 

Behandlungsqualität beibehalten werden, wobei die Kosten 

wesentlich einfacher zu ermitteln sind als die Qualität. Welches 

sind nun unsere Strategien, um möglichst geringe Kosten 

mit hoher Qualität zu vereinbaren? Kosten und Qualität 

stehen in engem Zusammenhang mit Spitalgrösse, Fallzahlen 

und Spezialisierung. 

Die optimale Spitalgrösse konnte bisher kaum in Studien ermittelt 

werden. Aber mit Sicherheit können auch kleinere 

Spitäler die durchschnittlichen Kosten je behandelter Fall 

senken, wenn die Produktion erhöht wird. Diese Effizienzsteigerung 

streben wir in der Chirurgischen Klinik mit verschiedenen 

Strategien an: Durch vermehrten Einbezug von 

Belegärzten oder -ärztinnen in verschiedenen Spezialgebieten, 

insbesondere Urologie und Handchirurgie, kann sowohl 

die Fallzahl erhöht als auch neue, bisher bei uns nicht durchgeführte 

Therapie angeboten werden, wie z. B. im vergangenen 

Jahr die radikale Prostataoperation bei Krebserkrankung. 

Bei komplexen Operationen, wie beispielsweise in der 

Gefässchirurgie, wo eine enge Zusammenarbeit zwischen 

Chirurg, Gefässspezialist und Röntgenarzt Voraussetzung 

ist, profitieren wir durch Einbezug in ein Netzwerk verschiedener 

Spezialisten; die Kooperation mit dem Luzerner 

Kantonsspital bewährt sich hier vorzüglich. Auch die enge 

interdisziplinäre Zusammenarbeit mit verschiedenen Abteilungen 

innerhalb unseres Spitals steigert Effektivität und 

Produktivität. So konnten wir im vergangenen Jahr durch 

Bildung eines gemeinsamen Operationsteams mit Chirurgie 

und Gynäkologie neue Operationsverfahren einführen, wie 

z. B. die minimal-invasiven Operationen (Schlüssellochchirurgie) 

bei Gebärmutterkrebs und bei Beckenbodenschwäche. 

Es ist eine besondere Stärke kleinerer Spitäler, dass eine


CHIRURGIE 

solche interdisziplinäre Zusammenarbeit sehr rasch und effizient 

umgesetzt werden kann. 

BESTEHEN IM WETTBEWERB: 

ERFOLGSFAKTOREN NACHHALTIGER EXISTENZSICHERUNG 

Es ist ein wichtiges strategisches Ziel, den Operationsbetrieb 

möglichst effizient zu gestalten. Der Operationsbetrieb ist in 

jeder chirurgischen Klinik, ja in jedem Spital, der kostenintensivste 

Bereich. Es ist daher ein wichtiges strategisches 

Ziel, den Operationsbetrieb möglichst effizient zu gestalten. 

Ein entsprechendes Projekt haben wir im Herbst 2009 gestartet. 

Dies wird spürbare Auswirkungen haben, nicht nur 

auf die tägliche Arbeit des gesamten Chirurgieteams. Auch 

die Patientinnen und Patienten werden diese notwendigen 

Strukturanpassungen mittragen müssen. Effizienz im Operationsbetrieb 

heisst vor allem auch konstante Auslastung 

und rasche Betriebsabläufe. Wo bisher z. B. vorwiegend der 

Patient selbst den Eintritts- und Austrittstermin seinen 

Wünschen entsprechend einforderte, was gewisse Überkapazitäten 

benötigte, werden in Zukunft optimale Betriebsabläufe 

und Kapazitätsauslastungen bestimmend sein (vgl. 

auch den Beitrag der Anästhesie). 

Ein Spital, das die durchschnittliche Aufenthaltsdauer um 

einen Tag senkt, kann rund 4 % der Gesamtkosten einsparen. 

Einen Spitalaufenthalt ein oder zwei Tage zu verlängern, 

nur weil der Heimtransport am Wochenende einfacher zu organisieren 

ist, kann kaum mehr verantwortet werden. Effizienz, 

Produktivität, Fall(Stück)zahlen, Spezialisierung, Qualitäts- 

und Kostenkontrolle usw. Die Liste liesse sich beliebig 

fortführen und erinnert stark an einen modernen Industriebetrieb; 

so wird auch von einer eigentlichen Industrialisierung 

der Medizin gesprochen. Die Spitäler stehen untereinander 

nicht nur im Benchmark bezüglich Kosten, 

einsehbar in den Resultaten, die sich je nach Spital aus mehr 

oder weniger exakten Kostenermittlungsverfahren ergeben. 

Auch die Qualität wird verglichen, soweit sie mess- und ver- 

gleichbar scheint.Allerdings werden dabei nicht selten Äpfel 

mit Birnen verglichen. Ein Benchmark (ursprüngliche Bedeutung: 

Vergleich mit den Besten und lernen von ihnen) gibt es 

auch bezüglich Attraktivität, wobei der «Ruf» eines Spitals 

das grösste Gewicht hat. Eine besondere Herausforderung 

wird darin bestehen, die genannten Optimierungsprozesse 

mit den weichen Faktoren, wie individuelle Patientenbetreuung, 

Empathie, ganzheitliche Betreuung und nicht zuletzt 

gesicherte Versorgung der Patientinnen und Patienten nach 

dem immer kürzeren Spitalaufenthalt, zu vereinbaren. 

OPERATIONSSTATISTIK 2009 

2009 2008 

Kopf/Hals/Thorax 82 74 

Abdomen 439 468 

Herz/Gefässe 116 136 

Uro-Genital 248 212 

Varia, Kleineingriffe 1’280 1’251 

Bewegungsapparat 915 912 

Gelenkersatz durch Prothesen 

Arthroskopie und 

163 154 

transarthroskopische Operationen 538 567 

diverse Gelenk- und gelenksnahe Eingriffe 47 78 

Handchirurgie 167 161 

Eingriffe Konsiliararzt Urologie 289 280 

Total Eingriffe Chirurgie 4’284 4’293 

Gipsverbände 2’719 2’742 

Physiotherapie 29’748 29’878 

Ergotherapie 1’771 1’854 

Stomaberatung 244 195

ANÄSTHESIE, OPERATIONSABTEILUNG 

Es gibt 

Optimierungs- 

potenzial



Dr. med. Rolf Amstad, Leitender Arzt Anästhesie 

Im Herbst 2009 wurde ein Projekt 

gestartet, dessen Ziel die Effizienzsteigerung 

in der Operationsabteilung ist. 

Die Anästhesieabteilung leistet einen 

erheblichen Beitrag dazu. 

Die Operationsabteilung ist auch am KSU der kostenintensivste 

Bereich. Hier für einen optimalen Arbeitsablauf zu 

sorgen, ist betriebswirtschaftlich besonders effektiv. Wegen 

der engen Zusammenarbeit mit vielen andern Abteilungen 

bzw. Leistungsstellen im Spital erfassen effizienzorientierte 

Veränderungen häufig auch viele andere Bereiche. 

DATENANALYSE OPERATIONSBEREICH 

Im Spätsommer 2009 war der jährlich wiederkehrende Medien- 

und Politaktivismus rund um die Gesundheitskosten 

besonders heftig. Die Krankenkassen kündigten an, dass die 

Prämien im kommenden Jahr um rund zehn Prozent steigen 

werden. Neben diesem kurzfristigen und einseitig an den 

Prämienfolgen orientierten Gesundheitskostenaktionismus 

gibt es langfristige strategische Überlegungen (vgl. die Ausführungen 

zur strategischen Ausrichtung des KSU in diesem 

Bericht). 

Diese strategische Ausrichtung und die Ergebnisse von sorgfältig 

aufbereiteten Kostenzahlen für verschiedene Leistungsbereiche 

(inkl. OP) des KSU im Vergleich mit anderen 

Spitälern durch die Spitaldirektion führten zur Erkenntnis, 

dass eine systematische Datenanalyse mit weiteren detaillierten 

Vergleichszahlen erforderlich ist. Die Spitaldirektion 

beauftragte H_focus, ein im Gesundheitswesen sehr erfahrenes, 

kompetentes und unabhängiges Büro, eine Datenanalyse 

unseres Operationsbereiches durchzuführen. Diese 

Leistungszahlen des KSU wurden mit anderen Spitälern verglichen. 

Dank der grossen Datenbank von H_focus konnten 

unsere Zahlen auch mit verschiedenen Spitalkategorien (öffentliche 

Spitäler, private Institutionen, Schwerpunktspitäler, 

Kleinspitäler usw.) verglichen werden. 

ERGEBNISSE UND KONSEQUENZEN 

Im Vergleich mit anderen Kleinspitälern weisen wir eine relativ 

hohe Gesamtanästhesiezeit je Eingriff auf. Sie beträgt 

durchschnittlich mehr als hundert Minuten, bei einer durchschnittlichen 

Operationszeit von knapp fünfzig Minuten. 

Schon diese Zahlen sind auffällig und müssen analysiert 

werden. Wurden gleiche Definitionen von Operations- und 

Anästhesiezeit angewandt? Wo können wir unseren Arbeitsablauf 

optimieren? 

Bis heute stehen unseren Operateuren täglich meist vier, seltener 

drei Operationssäle zur Verfügung. Die erwähnte Datenanalyse 

konnte aufzeigen, dass damit eine erhebliche 

Überkapazität besteht und somit die Saalauslastung nicht 

optimal ist. Auch in diesem Punkt besteht Handlungsbedarf. 

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Ressourcenverbrauch 

im Operationsbereich im Quervergleich zu 

hoch ist und die Kapazitätsauslastungen optimiert werden 

können. Die Effizienz der Prozessabläufe ist verbesserungsfähig. 

Alle Beteiligten, insbesondere aber auch wir von der Anästhesieabteilung, 

sind gefordert. Es gilt jetzt, die Daten detailliert 

zu analysieren, neue Strukturen zu überdenken und 

die Ressourcen effizienter einzusetzen. 

Erschwerend bei der Umsetzung dieses Projektes erweist 

sich, dass unser Spital eine kritische Grösse aufweist. Das 

Versorgungsgebiet ist aufgrund der geografischen Gegebenheiten 

klar definiert; für die Erhöhung des Leistungsvolumen 

bestehen einige Grenzen. Die bestehenden Kapazitäten 

besser auszulasten, ist ein anspruchsvolles Ziel. 

Jede Änderung, sei sie strukturell oder prozessorientiert, hat 

erhebliche Konsequenzen: Der Operateur wird beispielsweise 

in seiner Arbeitsplanung eingeschränkt, die Einsatz-

pläne der ärztlichen und nichtärztlichen Anästhesiemitarbeitenden 

müssen angepasst werden, die Aufgaben ausserhalb 

der Operationsabteilung richten sich nach den Vorgaben 

des Operationsbetriebes. Operationstermine können 

nicht mehr so flexibel wie früher vergeben werden. 

Die im Berichtsjahr erhobene Datenanalyse zeigt unmissverständlich, 

dass wir das Optimierungspotenzial im Operationsbereich 

nützen müssen, um so einen Beitrag für eine gesicherte 

Zukunft des KSU zu leisten. 

Wir gehen davon aus, dass wir im Jahresdurchschnitt die beanspruchten 

OP-Saalkapazitäten werden senken können. 

Phasenweise vermehrt frei werdende Säle könnten jedoch 

nicht dafür eingesetzt werden und würden sich nicht eignen, 

die Raumreserven für die Zentralsterilisation zu erhöhen. 

STATISTIK ANÄSTHESIEABTEILUNG 

2009 2008 

ANÄSTHESIEN 

Anzahl Anästhesien 2’705 2’740 

Zeitaufwand in Stunden 4’428 4’551 

Operationszeit in Stunden 2’113 (48 %) 2’102 (46 %) 

TECHNIKEN 

Allgemeinanästhesien 943 (35.0%) 948 (34.6%) 

MAC (monitored anaesth. care) 206 (7.6%) 266 (9.7%) 

Regionalanästhesien 1’556 (57.4%) 1’526 (55.7%) 

WEITERE LEISTUNGEN 

periphervenöse Zugänge 326 256 

zentralvenöse Zugänge 48 55 

arterielle Zugänge 92 87 

Intubationen ohne Narkose 7 10 

Reanimationen 5 6 

peridurale Kortisoninfiltrationen 25 7 

Zeitaufwand in Stunden 110 71 



STATISTIK RETTUNGSDIENST 

2009 2008 

EINSÄTZE MIT ANÄSTHESIE 

Primär 120 127 

Sekundär 33 17 

Leerfahrten 7 4 

Total 160 148 

Rettungszeit in Stunden 180 181 

EINSÄTZE OHNE ANÄSTHESIE 

Primär 639 566 

Sekundär 376 374 

Leerfahrten 6 6 

Total 1’021 946 

Rettungszeit in Stunden 1’296 1’323 

GESAMTTOTAL 

Einsätze 1’181 1’094 

Rettungszeit in Stunden 1’476 1’504 

Zeitaufwand in Minuten je Einsatz 75.0 82.5

GYNÄKOLOGIE UND GEBURTSHILFE 

Sicherung der 

Behandlung durch 

regelmässige 

Weiterbildung

PD Dr. Helge Binder, Chefarzt Gynäkologie und Geburtshilfe 

Der im Juni 2009 vorgenommene Chefarztwechsel 

führte auch zu vielfältigen 

Veränderungen, mit einer partiellen Umstrukturierung 

der Abteilung, Erneuerung 

der ambulanten Räumlichkeiten und 

einer Umorientierung im Bereich der 

minimal-invasiven Chirurgie. Um eine 

möglichst patientengerechte Therapie 

anbieten zu können, wurden im Bereich 

der Gynäkologie und Geburtshilfe 

neuere Therapien, Leitlinien, Expertenmeinungen 

und qualitätssichernde 

Massnahmen berücksichtigt. 

ALLGEMEINES 

Bedingt durch die Versorgungsstruktur im Kanton Uri blieb 

2009 die Gynäkologie und Geburtshilfe im KSU neben der 

Praxis von Herrn Dr. med. E. Marty für viele Patientinnen die 

erste Anlaufstelle für gynäkologische und schwangerschaftsbedingte 

Probleme. Wir schätzen die Zusammenarbeit 

mit den niedergelassenen Hausärzten und -ärztinnen 

sehr, die mit substanziellen Beiträgen an der Versorgung der 

Frauen im Kanton Uri teilnehmen. Durch regelmässige interne 

und externe Weiterbildungsmassnahmen und die 

Orientierung an internationalen Standards wird die Qualität 

der Behandlung auch zukünftig gesichert. Dazu wurde unter 

anderem ein im Intranet abrufbares Blaubuch mit den internen 

Standards und Formblättern geschaffen. 

PERSONELLES 

Aufgrund des Versorgungsauftrages durch den Kanton Uri 

wird eine 24-Stunden-Bereitschaft in der Geburtshilfe mit 



einer Reaktionsbereitschaft von zehn Minuten gefordert. 

Aufgrund dieser Tatsache und wegen arbeitsgesetzlicher Gegebenheiten 

musste der Dienst der Assistenzärzte/-ärztinnen 

umgestellt werden. Zudem wechselten zwei Assistentinnen 

an andere Häuser; dafür wurden zwei neue Kolleginnen 

eingestellt. Die Qualität der Versorgung konnte Ende des 

Jahres durch den erfolgreichen Erwerb des FMH-Titels Gynäkologie 

und Geburtshilfe (mit dem Schwerpunkt operative 

Gynäkologie und Geburtshilfe) durch Frau Dr. med. D. Kleinert 

verbessert werden. Auch hat ihre Mitarbeit, insbesondere 

im Bereich Schwangerschaftsdiagnostik und Geburtshilfe, 

die Versorgung der Urner Frauen verbessert. 

GEBURTSABTEILUNG UND GYNÄKOLOGIE 

Zur Verbesserung der Schwangerschaftsbetreuung wurden 

die Untersuchungsmöglichkeiten in Bezug auf Ultraschall, 

Blutentnahmen und allgemeine Massnahmen durchstrukturiert 

und den Frauen transparent gemacht. Zudem wurden 

die Hebammen im Rahmen einer speziellen Hebammensprechstunde 

stärker mit eingebunden. 

Erfreulicherweise stieg die Zahl der Geburten auch im Jahr 

2009 erneut. So gab es am KSU 313 Geburten. Dabei kamen 176 

Knaben und 137 Mädchen zur Welt. Die Zufriedenheit der 

Frauen blieb erfreulicherweise unverändert hoch. Wenn auch 

geringfügig, so nimmt auch im KSU die Zahl der Kaiserschnitte 

zu. Dies ist insbesondere auf die zunehmende Zahl der 

Wunschkaiserschnitte zurückzuführen. Diese Tendenz ist 

weltweit und auch in der Schweiz nicht zu bremsen. Selbstverständlich 

haben die Frauen immer die Möglichkeit, sich 

während der Schwangerschaftskontrollen bei Ärzten/Ärztinnen 

und Hebammen bezüglich Risiken umfassend zu informieren. 

Um die Sicherheit unter der Geburt verbessern zu können, 

wurde die Möglichkeit der Mikroblutuntersuchung unter 

der Geburt (MBU) im Notfall eingeführt und die Grundlagen 

dafür geschaffen, dass 2010 neue Geräte zur Herztonüberwachung 

und eine dezentrale Monitor-gestützte Überwachung 

der Herztonkurven eingeführt werden können. Durch Einfüh-



rung weiterer Methoden, wie einem speziellen Ballon-Katheter 

(Bakri-Katheter) und der Rucksacknahttechnik (B-Lynchnähte), 

war es möglich, das Risiko für die Wöchnerinnen bei 

schweren nachgeburtlichen Blutungen zu vermindern. 

Der Anteil der stationär behandelten Patientinnen nahm 

2009 insgesamt um 2,9 % zu, während die Zahl der stationären 

Fälle auf der Gynäkologie von 165 auf 193 Fälle (+ 17 %) 

gestiegen ist. Die stationäre Aufenthaltsdauer konnte weiterhin 

verkürzt werden, da die Frauen schneller schmerzfrei 

wurden, und es konnten mehr Patientinnen 

ambulant-operativ behandelt werden, 

bedingt durch den vermehrten Einsatz der 

sogenannten Knopflochchirurgie, wie der 

Gebärmutterspiegelung (Hysteroskopie) 

und der Bauchspiegelung (Laparoskopie). 

Die operative Therapie wurde auf minimal-invasive 

Behandlungen der vorher 

kaum berücksichtigten Endometriose ausgedehnt. 

Weiterhin wurden neue laparoskopische 

Verfahren sowohl in der Therapie 

von bösartigen Erkrankungen als auch 

bei Senkungsoperationen eingeführt. Grundsätzlich wird 

nach dem Verfahren «so minimal wie nötig» operiert. Dementsprechend 

ist die Zahl der durchgeführten Gebärmutterentfernungen 

(Hysterektomien) zurückgegangen. Um die 

neuen Operationstechniken umsetzen zu können, musste 

eine Vielzahl von neuen Instrumenten und Optiken beschafft 

werden. Die Operationen bei Brustkrebs müssen nur noch 

selten durch die komplette Entfernung der Brust behandelt 

werden. Hier steht die brusterhaltende Therapie mit der so 

genannten Wächter-Lymphknotenbiopsie (sentinel-node 

biopsy) in Zusammenarbeit mit der Nuklearmedizin des Luzerner 

Kantonsspitals im Vordergrund. In die leitliniengerechte 

Behandlung und Nachbehandlung gynäkologischer 

Krebserkrankungen fliessen neueste Erkenntnisse in der Tumortherapie 

ein, in hervorragender Zusammenarbeit mit unserer 

Chirurgie und unserer Medizinischen Onkologie. 

BRUSTKREBS- 

OPERATIONEN MÜSSEN 

NUR NOCH SELTEN DURCH 

KOMPLETTE BRUST- 

ENTFERNUNG BEHANDELT 

WERDEN. 

AMBULANTE SPRECHSTUNDEN 

Die ambulanten Sprechstunden von Frau Dr. med. D. Kleinert 

und Herrn PD Dr. med. H. Binder (ab Juni 2009) wurden erneut 

rege genutzt. Die Zahl der Konsultationen hat um 11 % 

zugenommen und stieg von 4’093 auf 4’579 Fälle an. Das 

grosse Bedürfnis der weiblichen Bevölkerung in Uri, die Jahres- 

und Schwangerenkontrollen am KSU durchzuführen und 

auch bei anderen gynäkologischen Problemen professionell 

und unkompliziert in den gynäkologischen 

Praxen im Kanton betreut zu werden, 

scheint ungebrochen zu sein. 

Im 2009 wurde aufgrund der Schweinegrippe 

häufig eine Risikoabschätzung 

während der Schwangerensprechstunde 

erörtert, aber auch die Schutzimpfung in 

Anspruch genommen. Fester Bestandteil 

der ambulanten Tätigkeit bleiben die 

Schwangerenkontrollen, die mehrheitlich 

von den Ärzten/Ärztinnen oder ab der 32. 

Schwangerschaftswoche auch von Hebammen 

in Zusammenarbeit mit den Ärzten/Ärztinnen durchgeführt 

werden. Den Problemen von älteren Frauen, wie die 

Abklärung von Brusterkrankungen, Blasenschwäche, Infektionen 

oder Menopausenbeschwerden, wird zunehmend und 

individuell Rechnung getragen. Insbesondere im Bereich der 

Verhütung des Mammakarzinoms wurde die Zahl der durchgeführten 

Röntgen- und Ultraschalluntersuchungen der 

weiblichen Brust, in Zusammenarbeit mit dem Röntgeninstitut 

in Schwyz, substanziell erhöht.

STATISTIK GYNÄKOLOGIE UND GEBURTSHILFE 

AMBULANT 

2009 2008 

ambulante Eintritte 2’501 2’559 

Konsultationen 4’579 4’093 

GEBURTSHILFE 

vaginale Geburten 204 205 

Kaiserschnitte 109 101 

Geburten total 313 306 

Knaben 176 160 

Mädchen 137 146 

STILLSTATISTIK 

voll gestillte Kinder 86% 89% 

teilweise gestillte Kinder 4% 6% 

nicht gestillte Kinder 10% 5% 

OPERATIONEN IN DER GYNÄKOLOGIE 

laparoskopische Operationen 57 20 

mit der Diagnose Endometriose 10 – 

diagnostisch 8 – 

hysteroskopische Operationen 46 11 

diagnostisch 5 

Gebärmutterentfernungen 30 40 

– abdominal 13 28 

– laparoskopisch 7 1 

– vaginal 10 12 

Senkungsoperationen 11 16 

Inkontinenzoperationen 12 18 

Brustoperationen 33 30 


GYNÄKOLOGIE UND GEBURTSHILFE

HNO 

Interdisziplinäre 

Zusammenarbeit ist 

wichtig

Dr. med. Caroline Griesemer, Belegärztin HNO 

Das Ausmass meiner Tätigkeit als HNO- 

Belegärztin am Kantonsspital Uri ist über 

die letzten Jahre etwa konstant geblieben. 

Eine gute interdisziplinäre Zusammenarbeit 

erweist sich an unserem kleinen 

Spital immer wieder als besonders 

wertvoll. 

Gegenüber früheren Jahren verteilen sich die einzelnen speziellen 

Operationen in ähnlichem Rahmen. Im Verlaufe des 

2009 sind auf der HNO-Abteilung 183 Patienten betreut worden, 

davon wurde 26-mal eine konsiliarische Beratung bei 

Patienten am KSU durchgeführt, zudem wurde bei 9 Kindern 

nach der Geburt ein Hörscreening in unserer Praxis nachgeholt 

oder nach einer ambulanten Geburt erstmals durchgeführt. 

Leider ist die Bereitschaft junger Eltern, bei ihren Neugeborenen 

eine Hörabklärung durchführen zu lassen, 

deutlich zurückgegangen. Dieses Jahr haben vermehrt Eltern 

auf diese Untersuchung bewusst verzichtet. 

Der Schwerpunkt liegt nach wie vor bei Halsmandel- und Nasenoperationen 

sowie bei Eingriffen am Mittelohr; seltener 

stehen grössere halschirurgische Eingriffe auf dem Programm. 

Dabei muss vor allem erwähnt werden, dass Eingriffe 

an den Mundspeicheldrüsen fast ganz wegfallen, da 

vor allem bei Steinleiden mikrochirurgische, endoskopische 

Eingriffe die Operation über einen externen Zugang fast 

überflüssig gemacht haben. 

Erhebliche Neuinvestitionen mussten nicht getätigt werden. 

Lediglich ein Mikrobohrsystem war zu ersetzen, welches für 

Eingriffe am Mittelohr unerlässlich ist. 

UNFALLBEDINGTER AUSFALL 

Im Berichtsjahr ist mir erneut bewusst geworden, wie wichtig 

eine gute interdisziplinäre Zusammenarbeit an unserem 


HNO 

kleinen Spital ist. Einerseits muss der konsiliarische HNO- 

Dienst meinerseits aufrechterhalten werden, damit möglichst 

wenig Behandlungen, die den Kanton alljährlich eine 

mehrstellige Summe kosten, ausserkantonal durchgeführt 

werden müssen. Dieses Ziel konnte 2009 nicht nur wegen Ferienabwesenheit, 

sondern auch nach einem Unfall meinerseits 

nicht immer erreicht werden. Andererseits bin ich darauf 

angewiesen, dass schwerkranke HNO-Patienten sowohl 

auf der chirurgischen als auch auf der medizinischen Abteilung 

mitbetreut werden können, da meine zeitliche Beanspruchung 

sonst zu gross würde. Einmal mehr bin ich deshalb 

meinen Kollegen und auch dem Pflegepersonal für die 

grosse Unterstützung zu grossem Dank verpflichtet. 

BEHANDLUNGSSTATISTIK 

2009 2008 

Eingriffe am Mittelohr 57 66 

Eingriffe an der Nase und ihrer Nebenhöhlen 91 103 

Eingriffe in der Mundhöhle und am Kehlkopf 

Eingriffe an der Haut und den Weichteilen 

87 75 

des Kopfes 10 8 

Konservative Behandlungen und Konsilien 42 53 

Total 287 305

PFLEGEDIENST 

Geriatrie: Ziel Qualitäts- 

verbesserungen

Diana Brand, Leiterin Pflegedienst 

Die Integration von neuen Kadermitarbeitenden, 

der Ausbau interner und 

externer Kooperationen, die intensive 

Begleitung der Lernenden aus verschiedenen 

Bildungslehrgängen sowie die 

fortlaufenden Verbesserungen der Prozesse 

zur Gewährleistung der Patientensicherheit 

waren 2009 die Schwerpunkte 

im Pflegedienst. 

INTEGRATION VON NEUEN KADERMITARBEITENDEN 

Zu Beginn des Jahres übernahm Herr Geoffrey Van der Ven 

die Leitung unseres Notfallteams. Im Februar konnten wir 

Frau Anita Kempf für die Leitung der Tagesklinik und des 

Aufwachraums gewinnen. Anfangs April trat Frau Angela 

Tresch ihre neue Funktion als leitende Hebamme an. Im Juni 

startete dann Frau Beatrix Koens als neue Leiterin der Intensivpflegeabteilung. 

Ebenfalls im Juni besetzte Frau Rita 

Marfiewicz die Stelle als Pflegeberaterin zu sechzig Prozent. 

Ihnen allen standen wir mit unseren bewährten Strukturen 

während der Einführungszeit zur Seite. Man darf sagen, dass 

uns ihre Integration durch eine positive und offene Grundhaltung 

sehr gut gelungen ist und sich alle in ihrer Funktion 

und den Teams rasch eingelebt haben. Im November ist Frau 

Rita Marfiewicz zusätzlich zur stellvertretenden Pflegedienstleiterin 

ernannt worden. 

SPITALINTERN INTERPROFESSIONELLES ARBEITEN, 

NACH AUSSEN KOOPERATIONEN 

Anfangs Jahr schlossen wir mit der Spitex Uri einen Vertrag 

ab, wonach Frau Marianne Gisler wöchentlich einen Tag bei 

uns als Stoma- und Wundberaterin tätig ist. Diese Koopera- 


PFLEGEDIENST 

tion ermöglicht uns, ebenfalls im Kanton eingesetztes Fachwissen 

für die Patientinnen und Patienten im Spital zu 

nutzen. Zu den für den Pflegedienst sehr geschätzten Kooperationen 

gehören auch die zusammen mit den Kantonsspitälern 

Ob- und Nidwalden organisierten gemeinsamen Fortbildungen. 

Der Ausbau der interdisziplinären Zusammenarbeit gehörte 

dieses Jahr zu einem Schwerpunkt. Wir pflegten im Rahmen 

von Kadersitzungen regelmässigen Austausch, z. B. mit der 

Küchenleitung, der Leitung Ökonomie, der Spitalseelsorge, 

der Anästhesie, dem Röntgen, dem Labor, der Apotheke usw. 

So konnten die Prozess-Schnittstellen überprüft und optimiert 

werden. Ebenfalls investierten wir viel in die Überarbeitung 

und Verbesserung unserer Handlungsanweisungen 

und Richtlinien. Mit dem Chefarztwechsel von Herrn Dr. 

med. Hans Werder zu Herrn PD Dr. med. Helge Binder ergaben 

sich auf der Gebär- und Wochenbettabteilung einige Veränderungen 

der internen Zusammenarbeit. Die gegenseitige 

Anpassung erfordert Offenheit und Flexibilität. Die nach wie 

vor konstante sehr hohe Zufriedenheit unserer Patientinnen 

in der Wöchnerinnen- und Gebärabteilung ist stets eine 

grosse Motivation, auch weiterhin das Beste zu geben. 

«Das Beste geben» ist auch das Motto auf der Dialyseabteilung. 

Dort werden jährlich zunehmend mehr Behandlungen 

durchgeführt. Im 2009 gab es viele neue Patientinnen und Patienten. 

Über die jahrelange Behandlungszeit ergeben sich 

oft tiefe Beziehungen. Oft gilt es auch, Abschied zu nehmen. 

Das Abschiednehmen ist für die Mitpatienten und für die 

Mitarbeitenden der Dialyseabteilung immer wieder ein Prozess 

der Trauerarbeit. Der Kontakt zu den Angehörigen bleibt 

oft noch über längere Zeit bestehen. 

PROZESSOPTIMIERUNG UND WEITERENTWICKLUNG 

Die regelmässigen CIRS-Fallbesprechungen (Critical Incident 

Reporting System) waren ein weiterer Anlass, unsere 

Handlungen und Abläufe stetig zu überprüfen und zu verbessern 

(z. B. Medikamentenworkshop).


PFLEGEDIENST 

Das erreichte Jahresziel, für alle Mitarbeitenden des Pflegedienstes 

eine aktuelle Stellenbeschreibung zu erstellen, sowie 

die von internen und externen Referenten durchgeführten 

Fortbildungen haben die Weiterentwicklung des 

Pflegedienstes unterstützt. Dazu gehörten beispielsweise 

eine Auffrischungsschulung über die Grundsätze des LEP 

(System zur Leistungserfassung Pflege), eine eintägige Fortbildung 

aller Mitarbeitenden der Pflege über den Umgang 

mit Gewalt in der Pflege oder der richtige Einsatz von Inkontinenzprodukten. 

Alle genannten Veranstaltungen 

waren Anlass für Entwicklungsmassnahmen 

und führten zum Teil 

zu wesentlichen Kosteneinsparungen. 

BETTENSCHLIESSUNG ÜBER DIE 

SOMMERMONATE 

Aufgrund der in den letzten Jahren eher 

niedrigen Bettenbelegung in den Sommermonaten 

hat die Spitalleitung entschieden, 

während zwei Monaten zwei halbe 

Abteilungen zu schliessen. Die ungewohnte und neue Massnahme 

war ein gutes Training in geschickter Kombination 

von Planung und Flexibilität. Durch die Schliessung konnten 

mehrere Mitarbeitende in den Sommermonaten reguläre 

oder unbezahlte Ferien beziehen, was sehr geschätzt wurde. 

WEITERENTWICKLUNG KIS 

Im 2009 hat die Arbeit am KIS durch viel Engagement zur erfolgreichen 

Weiterentwicklung der elektronischen Patientendokumentation 

geführt. Die Module «Medikamentenverordnung», 

«allgemeine Verordnungen» und «Vitalwerte» sind 

seit September 2009 auf einer Pflegeabteilung bei allen medizinischen 

Patienten in einer Pilotanwendung. Pendenzen 

oder Fehler an Soft- und Hardware konnten während dieser 

Zeit durch intensive Zusammenarbeit aller Beteiligten laufend 

behoben werden. Die Mitarbeitenden der Pflege sind 

stets offen und motiviert an die neuen Aufgaben des Pilots 

herangegangen. 

Die intensiven Bemühungen und die Begleitung durch «Spezialistinnen» 

aus dem Pflegeteam wurden von allen Beteiligten 

geschätzt und gelobt. 

QUALITÄT IN DER GERIATRIE 

DIE LERNENDEN 

PROFITIEREN DANK 

AUSTAUSCHPRAKTIKA 

MIT SPITEX UND 

ALTERS- UND PFLEGEHEIM 

ROSENBERG. 

Anfang 2009 führten wir in der Geriatrie mit der Firma 

mecon eine Bewohner- und Angehörigenbefragung 

über die Zufriedenheit mit unseren 

Leistungen durch. Neben vielen positiven 

Rückmeldungen konnten wir 

daraus wertvolle Anregungen und Ideen 

zur ständigen Verbesserung unserer Qualität 

gewinnen. So erarbeiteten wir eine 

modifizierte Strategie für die Geriatrie 

und begannen noch im 2009 mit deren Umsetzung. 

Beispiele von Massnahmen: Um 

die Informationsabläufe zu verbessern, 

brachten wir auf jeder Abteilung in den 

Korridoren Planungstafeln an, damit für die Bewohner/Bewohnerinnen 

und deren Angehörige ersichtliche ist, welche 

Pflegeperson bei wem zuständig ist. Mit einer Vortragsreihe 

über geriatrische Themen wurde den Mitarbeitenden ermöglicht, 

ihr geriatrisches Wissen zu vertiefen. Die Offenheit und 

Freude der Mitarbeitenden, an Qualitätsverbesserungen zu 

arbeiten, hat die Geriatrie spürbar verbessert und weitergebracht. 

ZUKUNFTSINVESTITION AUSBILDUNG 

Auch im letzten Jahr gehörte die berufliche Ausbildung zu einem 

unserer Schwerpunkte. Es wurde nun klar spürbar, dass 

die alte Bildungssystematik ausläuft. So wurden nur noch 

Praktikumsplätze für die Phasen 4 bzw. 5 der DN 1- und 

DN 2-Ausbildung benötigt (neun Lernende haben bei uns ihr 

Examen gemacht). Aus diesem Grund haben wir die Anzahl

der Lehrstellen «Fachfrau/-mann Gesundheit» und der Studienplätze 

HF Pflege stark erhöht. Im 2009 waren bei uns 

insgesamt 45 lernende Fachleute Gesundheit (davon zwei 

nach einem FMS-Abschluss) und 25 Studierende HF Pflege, 

verteilt auf die drei Lehr- bzw. Studienjahre, in der beruflichen 

Ausbildung. Ein im Vergleich mit andern Spitälern sehr 

umfangreiches Ausbildungsangebot! Davon haben im 2009 

neun lernende Fachleute Gesundheit und fünf Studierende 

HF Pflege ihre berufliche Grundbildung resp. ihr HF-Studium 

erfolgreich abgeschlossen. Mit dem Alters- und Pflegeheim 

Rosenberg und der Spitex Uri haben wir Austauschpraktika 

für lernende Fachleute Gesundheit. So können die 

Lernenden von gegenseitigen Ressourcen und Schwerpunkten 

profitieren, um ihre Lernziele besser zu erreichen. Neu 

bieten wir auf der Gebärabteilung auch einen Praktikumsplatz 

«Studienbegleitende Praxisarbeit» für die Hebammen- 

Ausbildung an (Bachelor of Science BFH Hebamme der Berner 

Fachhochschule, Fachbereich Gesundheit). 


PFLEGEDIENST


ERFOLGSRECHNUNG 

ERFOLGSRECHNUNG 

IN CHF 2009 2008 

BETRIEBSERTRAG 

Pauschalerträge Aktuspital 23’711’429 23’409’563 

Sockelbeitrag Zusatzversicherte –3’935’676 19’775’753 –4’028’101 19’381’462 

Pauschalerträge Langzeit-Pflegeabteilung 4’539’145 4’103’913 

Ertragsminderungen –46’085 –43’308 

Erträge aus ambulanten Einzelleistungen 11’441’098 10’623’514 

Übrige Erträge 2’968’430 2’510’980 

Total Betriebsertrag 38’678’341 36’576’561 

BETRIEBSAUFWAND 

Personalaufwand 37’526’892 36’184’322 

Medizinischer Bedarf 9’859’177 8’937’327 

Übriger Sachaufwand 5’913’019 5’628’747 

Total Betriebsaufwand 53’299’088 50’750’396 

Investitionen kleiner Fr. 100’000 1’200’942 1’406’588 

Investitionen grösser Fr. 100’000 2’433’001 3’633’943 1’541’122 2’947’710 

Total Betriebsaufwand (inkl. Investitionen) 56’933’031 53’698’106 

Ausserordentlicher Aufwand / Ertrag –28’012 –6’112 

Betriebsergebnis II 18’226’678 17’115’433 

GLOBALKREDIT KANTON 

Globalkredit Kanton 19’192’321 17’285’000 

Korrektur exogene Faktoren –37’433 19’154’888 523’973 17’808’973 

Ergebnis endogen (Gewinn) 928’210 693’540 

Anteil Kantonsspital (Reserven) 1/2 464’105 1/2 346’770

BILANZ 

AKTIVEN 


BILANZ 

IN CHF 31.12.2009 31.12.2008 

Flüssige Mittel 1’531’106 1’461’708 

Forderungen 6’018’857 6’165’160 

Vorräte 1’300’700 1’354’000 

Übrige Aktiven 444’443 247’244 

Fondvermögen 953’479 946’321 

Total Aktiven 10’248’585 10’174’434 

PASSIVEN 

Verbindlichkeit aus Lieferungen und Leistungen 2’309’821 2’445’309 

Andere kurzfristige Verbindlichkeiten 164’516 435’241 

Langfristige Verbindlichkeiten 3’923’935 3’914’834 

Fremdkapital 6’398’272 6’795’384 

Eigenkapital 2’432’729 2’085’960 

Gewinn 464’105 2’896’834 346’770 2’432’730 

Fondskapital 953’479 946’321 

Eigenkapital 3’850’313 3’379’051 

Total Passiven 10’248’585 10’174’434


ORGANE UND LEITENDES PERSONAL 


SPITALRAT 

Präsident 

Bruno Baumann, Flüelen 2002 

Vizepräsident 

Dr. med. Franz-Xaver Stadler, Altdorf 2000 

Mitglieder 

Prof. Dr. med. Thomas D. Szucs, Zürich 2000 

lic. oec. Matthias Wyrsch, Altdorf 2000 

Dr. rer. pol. Werthemann Charlotte, Kilchberg 2007 

Sekretär 

Walter Bär 1991 

Mit beratender Stimme 

Dr. Martin Patzen, Spitaldirektor 2008 

Walter Bär, Stellvertretender Spitaldirektor/Personalchef 1991 

Prof. Dr. med. Urs Marbet, Chefarzt Medizin 2009 

Diana Brand, Leiterin Pflegedienst 2008 

SPITALLEITUNG 

Vorsitz 

Dr. Martin Patzen, Spitaldirektor 

Mitglieder 

Walter Bär, Stellvertretender Spitaldirektor/Personalchef 

PD Dr. med. Helge Binder, Chefarzt Gynäkologie/Geburtshilfe ab 1.6.09 

Diana Brand, Leiterin Pflegedienst 

Dr. med. Gallus Burri, Chefarzt Chirurgie 

Prof. Dr. med. Urs Marbet, Chefarzt Medizin 

Dr. med. Hans Werder, Chefarzt Gynäkologie/Geburtshilfe bis 5.6.09 

Protokoll 

Walter Bär, Stellvertretender Spitaldirektor/Personalchef 

ÄRZTINNEN/ÄRZTE 

MEDIZINISCHE ABTEILUNG 

Chefarzt Prof. Dr. med. Urs Marbet 

Leitende Ärztinnen/Ärzte Dr. med. Markus Auf der Maur 

Dr. med. Brigitte Brunner 

Dr. med. Astrid Hurni 

Dr. med. Renè Simon 

Oberärztin Dr. med. Sabine Funk bis 31.8.09 

Dr. med. Zita Schöpf 

Spitalapotheker Dr. pharm. Peter Brunner 

CHIRURGISCHE ABTEILUNG 

Chefarzt Dr. med. Gallus Burri 

Co-Chefarzt Dr. med. Remigi Joller 

UNTERABTEILUNG ALLGEMEINCHIRURGIE 

Leitung Dr. med. Gallus Burri, Chefarzt 

Leitender Arzt Dr. med. Stefan Oderbolz 

UNTERABTEILUNG ORTHOPÄDIE 

Leitung Dr. med. Remigi Joller, Co-Chefarzt 

Leitender Arzt Dr. med. Marcel Ziswiler 

Oberarzt Dr. med. Alexander Kerber 

UNTERABTEILUNG ANÄSTHESIE 

Leitung Dr. med. Rolf Amstad, Leitender Arzt 

Leitender Arzt Dr. med. Wolfgang Bernd 

Oberärztin/-arzt Dr. med. Eva-Maria Camenzind 

Dr. med. Michael Petraschka 

UNTERABTEILUNG ORL (OHREN, NASEN, HALS) 

Leitung Dr. med. Caroline Griesemer, Belegärztin 

GYNÄKOLOGISCHE-GEBURTSHILFLICHE ABTEILUNG 

Leitung Dr. med. Hans Werder, Chefarzt bis 5.6.09 

PD Dr. med. Helge Binder, Chefarzt ab 1.6.09 

Dr. med. Ernst Marty, Belegarzt 

Oberärztin Dr. med. Debbie Kleinert 

KONSILIARÄRZTLICHE DIENSTE 

Angiologie Dr. med. Thomas Bieri, Oberkirch 

Dermatologie Dr. med. Mathias Koepke, Altdorf 

Nephrologie Spital Schwyz, Schwyz 

(Dr. med. Daniel Hertner) 

Neurologie Dr. med. Daniel Waldvogel, Luzern 

Dr. med. Max Wiederkehr, Luzern 

Onkologie Dr. med. Clemens Della Pietra, Altdorf 

Pädiatrie Dr. med. Erich Hofmann, Altdorf 

Dr. med. Sylvia Schärer, Schattdorf 

Pneumologie Dr. med. Heinrich Maillard, Altdorf 

Psychiatrie Sozialpsychiatrischer Dienst Uri, Altdorf 

Leitung: Dr. med. Peter Gabriel, SPD Altdorf 

Radiologie Kantonsspital Luzern, Radiologie, Luzern 

(Dr. med. Thomas Joder und 

Dr. med. Manfred Kessler) 

Rheumatologie Dr. med. Franz-Xaver Stadler und 

Dr. med. Reto Ludwig, Altdorf 

Urologie Urologische Klinik Kantonsspital Luzern 

(Leitung Prof. Dr. med. Hansjörg Danuser)

PARAMEDIZINISCHE FACHBEREICHE 

Leitender Operationspflegefachmann Karl-Heinz Heidenreich 

bis 30.11.09 

Leitender Anästhesiepflegefachmann Franz Gerig 

Leitender Notfallpflegefachmann Geoffrey Van der Ven ab 1.1.09 

Leitender Rettungssanitäter Paul Jauch bis 31.12.09 

Leitende Hebamme Jutta Krümmling bis 28.2.09 

Angela Tresch ab 1.3.09 

Leitender Röntgenassistent Josef Zieri 

Leitende medizinische Bioanalytikerin Daniela Müller 

Leitender Physiotherapeut Christof Gisler 

Leitung Aktivierungstherapie Monica Philipp 

Leitende Pharmaassistentin Dragana Rakinac bis 31.5.09 

Silvia Stocker ab 1.8.09 

Leitende MPA Medizinische Diagnostik Sandra Zgraggen 

Leitung Chefarztsekretariat Chirurgie Andrea Imhof 

Leitung Chefarztsekretariat Medizin Esther Widmer 

Leitung Chefarztsekretariat Gynäkologie Anna Maria Schwerzmann 

bis 30.9.09 

Colette Amstalden ab 1.8.09 

BERATUNGSDIENSTE 

Beratung brustambutierte Frauen Irmgard Wassmer 

Madeleine Walker 

Diabetesberatung Monika Furger 

Esther Hunkeler 

Ernährungsberatung Mandy Hahn 

Sozialberatung Gaby Kaufmann/Sylvia Blaser 

Stillberatung Trudi Arnold/Martina Jauch 

Stomaberatung Marianne Gisler bis 31.1.09 

Doris Stalder bis 31.5.09 

PFLEGEDIENST 

Leiterin Pflegedienst Diana Brand 

IT-Projekte Pflege Susanna Bürki Sabbioni 

Pflegeberatung/Stv. Leitung Pflegedienst Rita Marfiewicz ab 1.6.09 

Aus- und Weiterbildung Pflege Heidy Wipfli 

Abteilungsleitungen Beate Berres 

Paula Bissig 

Mirjam Casutt 

Madeleine Walker 

Katja Wich 

Leitung Gebär- und Wochenbettstation Lucia Kempter 

Leitung Dialyse Renée Kocken 

Leitung Geriatrie Irmgard Wassmer 

Leitung Aufwachraum Katja Arnold bis 31.1.09 

Anita Kempfer ab 1.2.09 

Leitung Intensivpflegestation Erike Keller bis 31.3.09 

Beatrix Koens ab 1.6.09 

BETRIEBSWIRTSCHAFT 



Spitaldirektor Dr. Martin Patzen 

Stellvertr. Spitaldirektor/Personalchef Walter Bär 

Leiter Finanzwesen Engelbert Zurfluh 

Controller Ernst Renggli 

Leiter Informatik/Organisation René Rickenbach 

Spitalseelsorger Bruder Titus Bärtsch bis 14.6.09 

Bruder Damasus Flühler 

bis 14.6.09 

Beauftragte/r Qualitätssicherung/Hygiene Pia Küttel ab 1.3.09 

bis 31.10.09 

Elmar Reinhardt ab 1.10.09 

Leiter Ökonomie Daniel Bläsi 

Küchenchef Hans-Jürgen Burri 

Leiter zentrale Materialbewirtschaftung Remo Lucchi 

Leiter Technischer Dienst Rolf Zurfluh 

LANDRÄTLICHE GESUNDHEITS-, SOZIAL- UND UMWELTKOMMISSION 

Präsident Josef Schuler, Spiringen 

Vizepräsidentin Anita Schuler, Seedorf 

Mitglieder Erich Arnold, Bürglen 

Heidi Furrer, Bürglen 

Toni Moser, Bürglen 

Roger Schillig, Gurtnellen 

Damian Stampfli, Schattdorf 

Sekretariat Kristin Arnold Thalmann, Altdorf

Spitalstrasse 1, 6460 Altdorf, Telefon 041 875 51 51 

www.ksuri.ch

Langfristige Existenzsicherung - Kantonsspital Uri

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