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Band 2 

Wertegesellschaft als ökonomischer Faktor. 

Zur Kapitalmarktrelevanz nachhaltiger und 

wertebasierter Unternehmensführung 

2. Berliner Kongress 

Dokumentation 

Value-based Society as an Economic Factor. 

On the Capital Market Relevance of 

Sustainable and Value-based Corporate 

Governance 

2 nd Berlin Congress 

Documentation 

Schriftenreihe

Seite 2 Titel 

Band 2 





Dokumentation 

In der Schriftenreihe der Antidiskriminierungsstelle des Bundes werden Forschungsergebnisse, 

Untersuchungen, Dokumentationen usw. als Diskussionsgrundlage 

veröffentlicht. Die Verantwortung für den Inhalt obliegt der 

jeweiligen Autorin bzw. dem jeweiligen Autor. Alle Rechte vorbehalten. Auch 

fotomechanische Vervielfältigung des Werkes (Fotokopie/Mikrokopie) oder 

von Teilen daraus bedarf der vorherigen Zustimmung der Antidiskriminierungsstelle 

des Bundes. 

ISBN 978-3-8329-4658-6

Seite 3 Vorwort 

Vorwort 

Der 2. Berliner Kongress „Zur Kapitalmarktrelevanz 

nachhaltiger und wertebasierter Unternehmensführung“ 

im Atrium der Deutschen Bank AG am 12. Mai 

2009 ist die konsequente Weiterentwicklung einer 

Veranstaltungsreihe zum Thema „Wertegesellschaft 

als ökonomischer Faktor“, welche die Antidiskriminierungsstelle 

des Bundes im Jahre 2008 ins Leben gerufen 

hat. 

Mit dem Heraufziehen der Weltwirtschaftskrise ist 

das Thema „Wertegesellschaft als ökonomischer Faktor“ 

aktueller denn je. Mehr noch: Es ist konstitutiver 

Bestandteil aller ernst zu nehmenden Überlegungen 

zu einer neuen Weltwirtschaftsordnung. „Kapitalmarktrelevanz 

nachhaltiger und wertebasierter 

Unternehmensführung“ war Hauptaugenmerk des 

2. Berliner Kongresses. 

Die Bundeskanzlerin formuliert in diesen bewegten 

Zeiten: „Die soziale Marktwirtschaft braucht nach innen 

ein Leitbild für eine nachhaltige Unternehmens- 

führung.“* 1 

Inzwischen besteht Konsens: Ohne einen nachhaltigen 

und wertebasierten Umbau der Weltwirtschaftsordnung, 

und zwar als „Top-Down-Ansatz“, werden wir die 

Krise nicht überwinden können. Das heißt: nachhaltige 

und wertebasierte Führung durchbuchstabiert bis in 

jedes einzelne Unternehmen. Das war und ist ethisch 

geboten und heute mehr denn je kapitalmarktrelevant! 

* Rede der Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel am 4. Mai 2009 zum 

Thema „60 Jahre Bundesrepublik Deutschland und 20 Jahre 

Mauer fall – Erinnerungen und Ausblick“ im Deutschen Theater, 

Berlin.

Seite 4 Vorwort 

Die Aktienmärkte scheinen die Zeichen der Zeit erkannt 

zu haben. Der weltweit tonangebende Dow- 

Jones-Sustainability-Index (DJSI) ist eindeutig, auch in 

der aktuellen Krise. 

Er entwickelt sich seit 1999 durchschnittlich um drei 

Prozent besser als etwa der MSCI World als herkömmlicher 

Index. 

Der älteste Nachhaltigkeitsindex in Deutschland ist der 

global ausgerichtete Natur-Aktien-Index (NAI). Er ist einer 

der bedeutendsten Gradmesser für die ökonomische 

Leistungsfähigkeit ökologisch verantwortlich 

handelnder Unternehmen. Mit seinen – und nicht: trotz 

seiner (!) – sehr strikten Ausschlusskriterien hat auch er 

seit seiner Auflage im Jahre 1997 sowohl den MSCI 

World als auch den Dax ununterbrochen deutlich übertroffen. 

Die Kapitalmärkte belegen es mithin: Nachhaltige 

und wertebasierte Unternehmensführung ist ein 

ökonomischer Faktor. Und diskriminierungsfreies Management 

ist ein wertschöpfender Bestandteil nachhaltiger 

und wertebasierter Unternehmensführung. 

Dr. Martina Köppen, 

Leiterin der Antidiskriminierungsstelle 

des Bundes

Inhalt 

Seite 5 Inhalt 

Inhaltverzeichnis 

Vorwort 

Dr. Martina Köppen 


des Bundes .................................................................... 3 

Programm ................................................................. 7 

Eröffnung des Kongresses 



des Bundes .................................................................... 10 

Einleitender Vortrag 

Klaus-Peter Müller 

Vorsitzender der Regierungskommission 

Deutscher Corporate Governance Kodex ............... 14 

Wieder mehr Wert auf Werte legen 

Klaus Prömpers, Leiter des ZDF-Studios Wien, im 

Gespräch mit Klaus-Peter Müller, Vorsitzender 

der Regierungskommission Deutscher Corporate 

Governance Kodex ...................................................... 32 

Forum 

Von der Nische zum Mainstream: 

nachhaltige Kapitalanlagen und 

wertebasierte Unternehmensführung 

Mitglieder der wissenschaftlichen Kommission der 

Antidiskriminierungsstelle des Bundes: 

PD Dr. iur. Charlotte Gaitanides, LL.M., 

Universität Flensburg

Seite 6 Inhalt 

Prof. Dr. André Habisch, Katholische Universität 

Eichstätt-Ingolstadt 

Prof. Dr. iur. Georg Jochum, Universität Konstanz 

Prof. Dipl.-Ing. Dr. Dr. h. c. Margit Osterloh, 

Universität Zürich 

Prof. Dr. rer. pol. Birger Priddat, 

Universität Witten/Herdecke 

sowie Prof. Dr. Gerd Grözinger, Universität Flensburg 

Experten aus der Praxis: 

Ralf Frank, Geschäftsführer Deutsche Vereinigung 

für Finanzanalyse und Asset Management (DVFA) 

Robert Haßler, Vorstandsvorsitzender Oekom 

Research AG 

Volker Weber, Vorsitzender Forum Nachhaltige 

Geldanlagen 

Moderation: Susanne Bergius, Fachjournalistin 

für nachhaltiges Wirtschaften und Investieren ..... 42 

Plädoyer eines Schweizer Privatbankiers 

Eric G. Sarasin, Mitglied des Executive 

Committee, Bank Sarasin & Cie AG ........................ 58 

Festvortrag 

Zukunft Europas: Wertegesellschaft als 

ökonomischer Faktor und Lissabon-Strategie 

Jean Asselborn, Vize-Premierminister und Außenminister 

des Großherzogtums Luxemburg ........... 76 

Nachhaltigkeit braucht das Zusammenspiel 

von Politik und Wirtschaft 

Rolf-Dieter Krause, Leiter und Fernsehchef des 

ARD-Studios Brüssel, im Gespräch mit 

Jean Asselborn und Eric G. Sarasin ......................... 90

Seite 7 Programm 

Programm 

9.30 Registrierung 

10.45 Eröffnung 


Leiterin der Antidiskriminierungsstelle des 

Bundes 

I. Vortrag 




11.00 Einleitender Vortrag 

Klaus-Peter Müller, 

Vorsitzender der Regierungskommission 

Deutscher Corporate Governance Kodex 

11.30 Im Gespräch mit Klaus-Peter Müller 

Klaus Prömpers, 

Leiter des ZDF-Studios Wien 

12.30 Mittagessen 

II. Forum 


nachhaltige Kapitalanlagen und wertebasierte 

Unternehmensführung 

14.30 Forum mit Mitgliedern der wissenschaftlichen 

Kommission der Antidiskriminierungsstelle 

des Bundes 


Wertegesellschaft 

als ökonomischer 

Faktor. 

Zur Kapitalmarktrelevanz 

nachhaltiger und 

wertebasierter 


12. Mai 2009 

Atrium der Deutschen 

Bank AG 

Unter den Linden 13/15



Universität Flensburg 

Prof. Dr. André Habisch, 

Katholische Universität Eichstätt 

Prof. Dr. iur. Georg Jochum, 

Universität Konstanz 





sowie Prof. Dr. Gerd Grözinger, 



Ralf Frank, Geschäftsführer der Deutschen 

Vereinigung für Finanzanalyse und Asset 

Management (DVFA) 

Robert Haßler, 

Vorstandsvorsitzender Oekom Research AG 

Volker Weber, Vorsitzender des Forums 

Nachhaltige Geldanlagen 

Moderation: Susanne Bergius, 

Fachjournalistin für nachhaltiges 

Wirtschaften und Investieren – 

Handelsblatt, ZEIT.online u. a. 

17.00 Kaffeepause 

III. Plädoyer 

Plädoyer eines Schweizer Privatbankiers


17.30 Eric G. Sarasin, 

Mitglied des Executive Committee, 

Bank Sarasin & Cie AG 

IV. Festvortrag 

Zukunft Europas: Wertegesellschaft als 

ökonomischer Faktor und Lissabon-Strategie 

18.30 Jean Asselborn, 

Vize-Premierminister und Außenminister des 

Großherzogtums Luxemburg 

anschließend 

Im Gespräch: Jean Asselborn und 

Eric G. Sarasin 

Moderation: Rolf-Dieter Krause, 

Leiter und Fernsehchef des ARD-Studios 

Brüssel 

Ausklang mit Kulinarischem und Jazzmusik

Seite 10 Kapitel I 

Eröffnung des Kongresses 


Leiterin der Antidiskriminierungsstelle des Bundes 

Sehr geehrte Damen und Herren, 

ich freue mich sehr, Sie heute zum 2. Berliner Kongress 

der Antidiskriminierungsstelle des Bundes hier im Atrium 

der Deutschen Bank AG in Berlin begrüßen zu 

dürfen! 

Das Thema „Wertegesellschaft als ökonomischer Faktor“ 

hat seit dem 1. Berliner Kongress im vergangenen 

Jahr an Bedeutung nicht verloren. Im Gegenteil: Mit 

dem Heraufziehen der Weltwirtschaftskrise ist es 

aktueller denn je. Mehr noch: Es ist konstitutiver Bestandteil 

aller ernst zu nehmenden Überlegungen zu 

einer neuen Weltwirtschaftsordnung. Und so befinde 

ich mich inzwischen mit diesem mir so wichtigen Thema 

in bester Gesellschaft. 

Dr. Martina Köppen eröffnet 

den Kongress mit einem 

Plädoyer für nachhaltige 

Hauptaugenmerk legen wir mit dem 2. Berliner Kon- 

und wertebasierte Untergress 

auf den Aspekt der „Kapitalmarktrelevanz nachnehmensführunghaltiger und wertebasierter Unternehmensführung“. 

Die Bundeskanzlerin formuliert ausdrücklich: „Die soziale 

Marktwirtschaft braucht nach innen ein Leitbild 

für eine nachhaltige Unternehmensführung.“


Inzwischen besteht Konsens: Ohne einen nachhal- 

tigen und wertebasierten Umbau der Weltwirt- 

schaftsordnung werden wir die Krise nicht über- 

winden können. Und wenn ich hier von Umbau der 

Weltwirtschaftsordnung spreche, dann meine ich das 

sozusagen als „Top-Down-Ansatz“. Das heißt: nachhaltige 

und wertebasierte Führung durchbuchstabiert 

bis in jedes einzelne Unternehmen. Das war und 

ist ethisch geboten und heute mehr denn je kapitalmarktrelevant! 

Lassen Sie mich noch einmal betonen: Die Aktienmärkte 

scheinen die Zeichen der Zeit erkannt zu haben. 

Der weltweit tonangebende Dow-Jones-Sustainability-


Index (DJSI) ist eindeutig. Er entwickelt sich seit 1999 

durchschnittlich um drei Prozent, besser als etwa der 

MSCI World als herkömmlicher Index, und zwar auch 

in der aktuellen Krise. 

Der älteste Nachhaltigkeitsindex in Deutschland ist 

der global ausgerichtete Natur-Aktien-Index (NAI). Er 

ist einer der bedeutendsten Gradmesser für die ökonomische 

Leistungsfähigkeit ökologisch verantwortlich 

handelnder Unternehmen. Mit seinen – und nicht: 

trotz seiner (!) – sehr strikten Ausschlusskriterien hat 

auch er seit seiner Auflage im Jahre 1997 sowohl den 

MSCI World als auch den Dax ununterbrochen deutlich 

übertroffen. 

Die Kapitalmärkte belegen es mithin: Wertegesellschaft 

ist ein ökonomischer Faktor. Die konsequente 

Umsetzung dieser Erkenntnis ließ lange zu wünschen 

übrig. Kirchen, Stiftungen und Pensionsfonds fordern 

inzwischen maßgeschneiderte Indizes und fragen auf 

Roadshows sehr dezidiert nach der Einhaltung strikter 

Kriterien einer werteorientierten Unternehmensführung.


Und: Kleine und große Unternehmen in Deutschland 

arbeiten inzwischen noch routinierter mit Begriffen 

und Kategorien wie Art. 14 (2) Grundgesetz, Corporate 

Social Responsibility, Nachhaltigkeit, Corporate Citizenship 

und Compliance. Diese alten und neuen Stichworte 

haben eines gemein: Alle reden darüber, wenige 

haben die Dinge bis heute allerdings hinreichend 

miteinander verknüpft und zu Ende gedacht. 

Vielleicht wird sich jetzt der eine oder andere fragen, 

warum die Leiterin der Antidiskriminierungsstelle des 

Bundes hier über die Architektur einer neuen Weltwirtschaftsordnung 

und über nachhaltige und wertebasierte 

Unternehmensführung spricht. Meine Antwort 

lautet: Ich verfolge einen ganzheitlichen Ansatz. 

Denn ich betrachte Gleichstellung als Menschenrecht 

in seiner universellen Gültigkeit. Der Ansatz folgt meiner 

Überzeugung, dass wir nur mit der Wirtschaft im 

Boot eine wertebasierte und diskriminierungsfreie 

Gesellschaft erreichen können, die in der Lage ist, 

nachhaltigen Wohlstand dauerhaft zu sichern. 

Mit dem 2. Berliner Kongress zum Thema „Wertegesellschaft 

als ökonomischer Faktor. Zur Kapitalmarktrelevanz 

nachhaltiger und wertebasierter Unternehmensführung“ 

möchten wir zu diesem Diskurs 

einen Beitrag leisten. 

Ich freue mich außerordentlich, dass Sie, sehr geehrter 

Herr Müller, als Vorsitzender der Regierungskommission 

Deutscher Corporate Governance Kodex, zu 

diesem mir so wichtigen Thema den einleitenden Vortrag 

übernehmen.

Seite 14 Kapitel II 

Einleitender Vortrag 


Vorsitzender der Regierungskommission Deutscher 

Corporate Governance Kodex 

Meine sehr geehrten Damen 

undHerren, 

am 30. Oktober 1970 hob in einer umstrittenen Entscheidung 

der Deutsche Fußball-Bund das Spielverbot 

für Frauen auf. Seither hat sich viel getan. Hunderttausende 

Mädchen und Frauen spielten und 

spielen Fußball – und sie machen das gut. Als überzeugter 

Anhänger des 1. FFC Frankfurt erinnere ich 

gern daran, dass die Mannschaft im UEFA-Cup-Endspiel 

im Sommer 2008 vor einer Rekordkulisse von 

fast 30.000 Zuschauern den Pokal gewann. Und vor 

wenigen Wochen sahen, wieder in der Frankfurter 

Commerzbank-Arena, ca. 45.000 Zuschauer ein in jeder 

Beziehung packendes und beeindruckendes Länderspiel 

Deutschland – Brasilien, das gerecht mit 1 : 1 Klaus-Peter Müller: 

endete. Der Frauenfußball wird nicht mehr belächelt, „Es kommt darauf an, 

verantwortliches Handeln 

wie steigende Mitglieder- und Zuschauerzahlen ein- 

in den Unternehmen 

drucksvoll belegen. 

auf allen Ebenen sicherzustellen“ 

Warum diese persönliche Bemerkung zum Einstieg? 

Nun, weil ich meine, der Erfolg des Frauenfußballs 

zeigt uns klar: Mit Beharrlichkeit, mit hervorragender


Leistung und einer guten Portion Idealismus lässt sich 

viel bewegen und erreichen. Es muss dabei nicht alles 

vier Dekaden dauern. Könnte das nicht vielleicht ein 

allgemeines Vorbild sein? Mut und Zuversicht können 

wir gut gebrauchen, denn es ist nicht zu leugnen: Um 

die globale Wirtschaft ist es zurzeit nicht gut bestellt. 

1. Die Folgen der Finanzmarktkrise 

Die Finanzmärkte sind im letzten Herbst aus den Fugen 

geraten. Der Kollaps der Investmentbank Lehman 

hat die Subprime-Krise zur Finanzmarktkrise eskalieren 

lassen. Unternehmen halten sich seither mit neuen 

Investitionen zurück. Auf vielen Märkten bricht 

die Nachfrage ein. Selbst in den Vereinigten Staaten 

stellen Verbraucher Anschaffungen zurück und entdecken 

– endlich – wieder das Sparen, zumindest temporär. 

Die Volkswirtschaften Nordamerikas und Westeuropas, 

aber auch vieler anderer Länder, stecken 

in einer schweren Rezession, vermutlich sogar der 

schwersten seit den späten Zwanzigerjahren. Und 

erstmals in der Geschichte geht es überall zur gleichen 

Zeit ab wärts – und zwar so rasant wie noch nie. 

Der Dow Jones – nach wie vor eines der wichtigsten 

Börsenbarometer weltweit – erreichte im Oktober 

2007 einen Höchststand von über 14.000 Punkten. 

Bis zum März 2009 sank dieser Index um mehr als die 

Hälfte auf rund 6.500 Punkte. Im Euroraum hatten 

wir im Jahr 2007 noch ein Wirtschaftswachstum von 

2,7 Prozent. Erstmals seit Langem müssen wir in diesem 

Jahr wohl mit einem Minus von rund 4,5 Prozent 

rechnen.


Die Zahlen verdeutlichen, wie dramatisch die ge- 

genwärtige Situation ist. Entscheidend ist aber vor 

allem eins: Die Weltwirtschaft steht unter einem Ver- 

unsicherungsschock. Wir erleben mehr als eine tradi- 

tionelle Rezession, verschärfend wirkt eine Welle der 

Unsicherheiten. Viele zweifeln an den Grundfesten 

des Wirtschaftens, an stabilen Banken, Staaten und 

Währungen. Mit anderen Worten: Wir haben es mit 

einem tief greifenden Vertrauensverlust zu tun. 

Wie können wir Glaubwürdigkeit und das Vertrauen 

der Menschen wiedergewinnen? Um die Schockstarre 

zu lösen und die Rezession zu stoppen, muss die Unsicherheit 

auf ein akzeptables Niveau zurückgeführt 

werden. Vieles ist schon geschehen. Die Europäische 

Zentralbank stellt den Banken fast unbegrenzt Liquidität 

gegen Sicherheiten bereit. Die Staaten stützen 

die Kreditwirtschaft mit Garantien und Kapital – Steuergelder, 

die selbstverständlich angemessen verzinst 

und am Ende der Laufzeit ordnungsgemäß zurückgezahlt 

werden müssen. Die Finanzminister vieler 

Länder gehen zudem bis an den Rand des finanziell 

Vertretbaren, um die einbrechende Nachfrage durch 

Konjunkturprogramme aufzufangen. 

Darüber hinaus sehen sich alle Finanzmarktteilnehmer 

inmitten einer Diskussion, was sie falsch gemacht 

haben und was sie künftig besser machen können. 

Banken müssen sich etwa Fragen stellen nach Defiziten 

in ihrem Risikomanagement, nach übergroßer 

Komplexität mancher Produkte und nach fehlerhaften 

Anreizstrukturen bzw. Vergütungssystemen 

ihrer Manager und Mitarbeiter. Und einige Banken 

werden sogar ihr Geschäftsmodell überprüfen müssen.


Auch Aufsichtsbehörden haben Fehlentwicklungen – 

zum Teil trotz eindeutiger Hinweise – nicht immer 

rechtzeitig entdeckt bzw. abgestellt. Gesetzgeber 

schließlich ließen Regulierungslücken in einigen Fällen 

zu lange offen, zum Beispiel durch die zögerliche 

Umsetzung des neuen Eigenkapital- und Aufsichtsstandards 

für Banken („Basel II“) in den USA. 

Es geht jetzt aber nicht um Schuldzuweisungen, sondern 

darum, Verantwortung zu übernehmen und die 

notwendigen Schlussfolgerungen für die Zukunft zu 

ziehen. Ich halte es daher für richtig, wenn heute intensiv 

über die Stabilität der globalen Finanzmärkte nachgedacht 

wird. Dazu gehören gewiss auch geeignete, ja 

bessere Regeln. Wichtige Eckpunkte sind für mich: 

I Eine Stärkung der Kapitalausstattung im internationalen 

Bankensystem ist zu begrüßen. Neue Kapitalanforderungen 

müssen aber auch mit Rücksicht 

auf die aktuelle Marktlage erfolgen. Es kommt auf 

das Timing an, um keine prozyklischen Impulse zu 

setzen. 

I Globale Märkte brauchen zudem eine globale Aufsicht 

ohne Regelungs- und Kompetenzlücken. So 

gilt es, die Koordination zwischen den nationalen 

Aufsichtsbehörden zu verbessern. 

I Auch die Früherkennung von Krisen sollte ausgebaut 

werden. Dabei kommt dem Internationalen 

Währungsfonds (IWF) eine zentrale Rolle zu. 

I Viertens müssen Ratingagenturen besser – genauer 

gesagt: erstmals – beaufsichtigt werden. Integrität 

und Unabhängigkeit des externen Ratingprozesses 

müssen durch entsprechende Vorgaben gewährleistet 

sein.


I Und an meine Zunft gerichtet: Banken müssen sich 

wieder mehr auf ihre eigene Expertise und den ge- 

sunden Menschenverstand verlassen, und sie müs- 

sen – darauf komme ich noch zu sprechen – ihren 

Wertekanon überprüfen und auf strikter Einhaltung 

bestehen. 

I Zu einer besseren Markttransparenz gehört ferner, 

dass mehr Informationen über die Risiken von 

Marktteilnehmern vorliegen. Dies gilt insbesondere 

für die Tätigkeit von Hedgefonds. 

I Außerdem sollten die Bilanzierungsregeln angepasst 

werden. Das Modell der Bewertung zu aktuellen 

Marktpreisen hat sich zwar bewährt, aber bei 

inaktiven Märkten lässt sich ein „fair value“ häufig 

nicht ermitteln, ja oft nur schätzen. 

Insgesamt ist festzuhalten: Alle Marktteilnehmer sind 

somit dazu aufgerufen, ihren Beitrag zu leisten. Nur 

gemeinsam können wir es schaffen, dass sich die Lage 

weltweit wieder normalisiert. 

2. Nachhaltige und wertebasierte Prinzipien der 


Die Finanzmärkte werden nach dieser Krise, die ihren 

Ausgang vom amerikanischen Immobilienmarkt genommen 

hat, nicht mehr dieselben sein. Reichen aber 

mehr Liquidität und bessere Regulierung aus, um die 

Finanzmärkte langfristig zu stabilisieren? Ich meine: 

Diese Maßnahmen sind notwendig und wichtig. 

Denn gerade Banken erfüllen ganz zentrale, ja unverzichtbare 

Aufgaben in der modernen, arbeitsteiligen 

Wirtschaft. Banken sind die Mittler bei Transaktionen 

im Kreislauf des Geldes. Sie wickeln Zahlungen für 

andere Wirtschaftsteilnehmer ab, und vor allem: Sie 

vermitteln zwischen denen, die Geld anlegen wollen,


und denen, die Kredite für Investitionen und Anschaf- 

fungen benötigen. Banken haben also eine besondere 

Verantwortung in der und für die Wirtschaft. 

Daher zeigt uns die aktuelle Diskussion zur Gestaltung 

der Finanzmärkte, ja der gesamten Wirtschaftspolitik: 

Es geht nicht nur um rechtliche oder organisatorische 

Fragen. Wir brauchen darüber hinaus ein neues Bewusstsein. 

Es geht – um im Sinne Max Webers zu sprechen 

– um den ‚richtigen‘ kapitalistischen Geist“. 

Jüngst soll Jack Welch, der frühere Chef von General 

Electrics, ja gesagt haben: „Genau betrachtet ist Shareholder-Value 

die blödeste Idee der Welt.“ Wenn das 

Zitat zutrifft, wäre es eine sehr zu begrüßende Form 

von Altersweisheit. Denn wir müssen die berechtigten 

Interessen aller Anspruchsgruppen, der Stakeholder 

des Unternehmens, verfolgen.


Unser Anspruch muss sein, Eigentümern, Kunden 

und Mitarbeitern ebenso wie der Öffentlichkeit gleichermaßen 

gerecht zu werden. Dieser Anspruch lässt 

sich – wie ich ausdrücklich betonen möchte – nach 

wie vor am besten in der sozialen Marktwirtschaft 

verwirklichen. Das Konzept der sozialen Marktwirtschaft 

begreift den Menschen als soziales Wesen, das 

sich in einer Gemeinschaft verwirklicht und sich ihr 

verpflichtet fühlt. Zugleich bietet sie dem Einzelnen 

den Freiraum, mit seiner Kreativität und seinem Wagemut 

Neues zu erschaffen und damit Nutzen für die 

Gesellschaft zu stiften. Die soziale Marktwirtschaft 

verbindet somit auf faszinierende Weise individuelle 

Freiheit mit gesellschaftlicher Verantwortung. 

Wir müssen heute besonders aufpassen, dass angesichts 

eines ungewöhnlich schweren Konjunktureinbruchs 

die soziale Marktwirtschaft und ebenso die Demokratie 

keinen irreparablen Schaden nehmen. Denn 

ich sehe mit Sorge, dass das Vertrauen der Bürger in 

unser Wirtschaftssystem schon vor der Krise rückläufig 

war. So zeigt eine Studie im Auftrag des Bundesverbandes 

deutscher Banken: Lediglich jeder Zweite 

ist heute noch der Ansicht, dass sich die soziale Marktwirtschaft 

bewährt habe. 

Wie können wir das Vertrauen der Menschen in Banken, 

Unternehmen und Märkte wiedergewinnen? 

Meine Antwort lautet: Wir, vor allem die Verantwortlichen 

in der Wirtschaft, müssen Glaubwürdigkeit 

leben und vorleben. Wir müssen zurück zu einem 

vernünftigen Maß. Wir müssen stärker auf Risiken 

achten. Und das heißt für mich: Wir müssen das Prinzip 

der Nachhaltigkeit noch stärker anwenden als


bisher. Und um das sehr deutlich zu machen: Sozi- 

ale Marktwirtschaft, gute Corporate Governance 

und Verantwortung gegenüber der Gesellschaft, das 

schließt sich doch nicht aus! 

Dafür benötigt jede Volkswirtschaft dauerhaft leistungsfähige 

und stabile – und damit: nachhaltige 

Finanzmärkte. So müssen beispielsweise Umweltprojekte 

finanziert werden. Angesichts der Probleme, die 

sich etwa durch den Klimawandel ergeben, reichen 

öffentliche Mittel bei Weitem nicht aus. Vielmehr 

muss auch privates Kapital mobilisiert werden. Es 

lohnt sich nach meiner Auffassung, die Finanzmärkte 

noch stärker für Umweltzwecke einzuspannen: 

I Sie informieren in Form von Preissignalen effizient 

über Knappheiten. So sorgen anhaltend hohe 

Öl- und Gaspreise langfristig dafür, dass alternative 

Energieformen attraktiver werden. 

I Mit Marktinstrumenten lassen sich ferner Umweltschäden 

ausgleichen, etwa über den Handel mit 

CO -Zertifikaten. 

2 

Dabei sind alle Marktteilnehmer in der Pflicht: Politik, 

Industrie und Banken wie auch der Verbraucher. Mit 

seiner Kaufentscheidung fällt der Konsument das Urteil, 

welche Produkte vom Markt angenommen werden 

und welche nicht. 

Und hier zeichnet sich ein Bewusstseinswandel ab: So 

steigt die Zahl der Investoren, die neben der Rendite 

auch auf Nachhaltigkeit setzen. Erhebungen des Sustainable 

Business Institute (SBI) zeigen, dass die Zahl 

der Fonds, die auf Nachhaltigkeit bei ihren Anlagen


achten, deutlich zugenommen hat. Während Ende 

2006 noch 137 Fonds mit einem Volumen von 18,2 Milliarden 

Euro im deutschsprachigen Raum angeboten 

wurden, waren es Ende 2008 insgesamt 274 nachhaltige 

Fonds mit einem Volumen von über 21 Milliarden 

Euro. 

Verantwortliches Handeln im freien Wettbewerb 

bedeutet aber auch, dass Unternehmen und Banken 

versuchen, ja anstreben müssen, angemessene Renditen 

zu erzielen – für ihre Kunden, Anteilseigner und 

Gläubiger. Das heißt: Banken – wie auch Unternehmen 

– müssen sich immer wieder am Markt beweisen. 

Dafür müssen sie die Bedürfnisse ihrer Kunden erkennen 

und zufriedenstellen. Nun ändern sich Wünsche 

und Erwartungen der Kunden im Laufe der Zeit. Doch 

Erfolg hat ein Unternehmen nur, wenn es die entsprechenden 

Signale hierfür auch rechtzeitig wahrnimmt. 

Erwartungsgerechte Angebote und Leistungen sind 

auch ein Zeugnis für Respekt vor dem Kunden. 

Dies ist wahrhaftig keine neue Erkenntnis. Gerade in 

Zeiten der Krise und des Übergangs aber ist die Gefahr 

groß, solche Signale zu überhören. Daher hat die 

Commerzbank zum Beispiel einen Kundenbeirat für 

Privat- und Geschäftskunden eingerichtet. Die Empfehlungen 

dieser Interessenvertretung werden vom 

Vorstand der Commerzbank geprüft, bewertet und 

gegebenenfalls umgesetzt. Darüber hinaus kommt 

dem Kundenbeirat eine wichtige Rolle bei der Integration 

der Dresdner Bank in die Commerzbank zu. 

Denn gerade in diesem schwierigen Prozess ist uns die 

Wahrnehmung unserer Kunden enorm wichtig.


Auch für die Art und Weise, wie Unternehmen gelenkt 

und gesteuert werden, gilt: Wir brauchen das Rad 

nicht neu zu erfinden! Sondern wir müssen stattdessen 

die bestehenden Instrumentarien verfeinern und 

konsequenter anwenden. Werteorientierte Unternehmensführung 

findet auch und gerade in den hierfür 

geltenden Regeln ihren Niederschlag. Lassen Sie mich 

daher zwei aktuelle Schwerpunktthemen der Corporate-Governance-Kodex-Kommission 

ansprechen, die 

in unmittelbarem Zusammenhang mit Nachhaltigkeit 

und Werten stehen. 

Ein zentrales Thema für die Regierungskommission 

wie für den Gesetzgeber ist natürlich die Managervergütung. 

Hier gab es nicht nur in Deutschland 

Fehlentwicklungen, die gerade in der Finanzkrise 

offenkundig wurden. Insbesondere dort, wo Vergütungsstrukturen 

zu übertrieben kurzfristiger Erfolgsorientierung 

und zu hoher Risikofreudigkeit geführt 

haben, gilt es nun: 

I über langfristige Anreize gegenzusteuern 

I und die Nachhaltigkeit des Vorstandshandelns zu 

stärken. 

Nachhaltige und langfristige Anreize werden erzielt, 

wenn der Vorstand und leitende Mitarbeiter einerseits 

angemessen am längerfristigen Erfolg, aber andererseits 

auch an einem möglichen Misserfolg beteiligt sind. 

Dies kann zum Beispiel durch einen Eigenbeitrag bei 

variablen Vergütungsprogrammen erreicht werden. 

Wenn es um Angemessenheit der Vergütung geht, 

sollte diese nicht nur an der persönlichen Leistung


des einzelnen Vorstands, der wirtschaftlichen Situa- 

tion des Unternehmens und dem relevanten Markt- 

umfeld gemessen werden. Auch die allgemeine Ver- 

gütungsstruktur im ganzen Unternehmen kann Be- 

rücksichtigung finden. Das Stichwort lautet „vertikale 

Vergleichbarkeit“. Nur mit einer offenen und transparenten 

Debatte sowie gründlich neuadjustierten verbesserten 

Vergütungsstrukturen gewinnen die Unternehmen 

Akzeptanz und erzielen hier Fortschritte. 

Im Übrigen sehe ich weniger den Gesetzgeber als die 

Aufsichtsräte und die Vorstände gefordert. Sie sind an 

ihre Rolle und Verantwortung für die jeweiligen Zuständigkeiten 

zu erinnern. So hätten vielleicht auch 

schon in der Vergangenheit Exzesse im Einzelfall 

unterbunden werden können. Wir sollten selbstbewusster 

sein und handeln und uns mehr als in der Vergangenheit 

dem Primat der angelsächsischen Gepflogenheiten 

entziehen. 

Ein weiteres wichtiges Anliegen der Kodex-Kommission 

ist eine stärkere Professionalisierung der Aufsichtsräte. 

Dazu gehört auch das Thema Vielfalt. Ich 

habe bereits an anderer Stelle darauf hingewiesen: 

Unsere Gremien sind im Vergleich mit vielen anderen 

Ländern immer noch zu national besetzt, und sie 

sind eindeutig zu männlich. Bei der Zusammensetzung 

des Aufsichtsrats sollte daher auf ausreichende 

Diversität geachtet werden. Und das ist kein Selbstzweck: 

Denn größere Internationalität – zum Beispiel 

Erfahrung mit Unternehmensmanagement in anderen 

Kulturen – kann einem Unternehmen in der Regel 

nur guttun, insbesondere wenn es selbst international 

tätig ist.


Und ebenso besteht für mich kein Zweifel, dass wir in 

unseren Aufsichtsratsgremien auch eine völlig unangemessen 

geringe Vertretung von Frauen haben. Das 

müssen wir angehen! Denn wenn es uns auf Sicht nicht 

gelingt, dies zu ändern, verschenken wir ein enormes 

Potenzial! Das können wir uns angesichts der zahlreichen 

Herausforderungen nicht leisten – weder in unseren 

Unternehmen im Allgemeinen noch speziell in unseren 

Aufsichtsräten. Potenzial nicht zu nutzen, das hieße 

schlechtes Wirtschaften und wäre auf keinen Fall gute 

Corporate Governance. Das heißt nicht, dass alle Aufsichtsratspositionen 

im Dax gleich hälftig mit Frauen zu 

besetzen sind. Mit einer noch so gut gemeinten, formalen 

Quotenregelung wäre sachlich niemandem gedient. Wir 

sollten aber unverzüglich mit einer systematischen Förderung 

beginnen, unter anderem mit anspruchsvollen 

akademischen Qualifizierungsangeboten. Denn die 

Tätigkeit im Aufsichtsrat verlangt fundierte Kenntnisse 

vor allem in Rechnungslegung und Bilanzanalyse, aber 

auch im Gesellschafts- und im Steuerrecht. Darin sollte 

jeder Aufsichtsrat entsprechende Erfahrung sammeln. 

Dabei fängt man in der Regel nicht gleich bei einem DAX 

30-Unternehmen wie Siemens oder Bayer AG an, erste 

Erfahrungen sammeln kann man auch in einem börsennotierten 

Unternehmen aus dem S- oder M-DAX. 

Die eben geforderten Veränderungen lassen sich also 

nicht von einem auf den anderen Tag bewirken. Umso 

mehr müssen wir diese Themen mit Nachdruck angehen, 

damit sich mittelfristig etwas ändert. Aber auch 

für das Unternehmen insgesamt gilt: Vielfalt – oder 

Diversity – in der Arbeitswelt bereichert das Leben 

und den Arbeitsalltag. Sie führt auch zu stabileren 

Strukturen und größerer Vielfalt an Ideen.


Nicht nur in meiner Funktion als Vorsitzender der 

Corporate-Governance-Kodex-Kommission ist es mir 

wichtig, auf die besondere Bedeutung von Werten als 

Basis einer guten Unternehmensführung hinzuweisen. 

Denn wir dürfen unser Handeln nicht allein von 

Gesetzen, Regeln, geschriebenen Empfehlungen oder 

Kritik von außen leiten lassen. Vielmehr muss richtiges 

Handeln aus eigener Überzeugung – „von innen 

heraus“ – erfolgen. Es kommt darauf an, verantwortliches 

Handeln in den Unternehmen auf allen Ebenen 

sicherzustellen – vom Management über die Zentralabteilungen 

ebenso wie in den Niederlassungen. 

Jedes wirtschaftliche Handeln muss sich daher an 

einem Wertekanon orientieren. Die Leitgedanken 

des Miteinanders in der Wirtschaft sind für mich: Fairness, 

Transparenz und Verantwortlichkeit. Das heißt: 

I Alle Akteure sollten erstens einen fairen Interessenausgleich 

anstreben – unter Geschäftspartnern 

ebenso wie mit Eigentümern, Kunden und Mitarbeitern. 

I Zweitens sollten alle Verantwortlichen in der Wirtschaft 

ihr Handeln offen und transparent erklären. 

I Und drittens müssen wir alle stets bedenken, welche 

Folgen und vor allem welche unerwünschten 

„Nebenwirkungen“ unser Handeln haben könnte. 

Und hier sehe ich insbesondere die Führungskräfte 

in der Verantwortung. Gerade sie müssen „mit 

gutem Beispiel“ vorangehen und verlässliche Vorbilder 

für andere sein. 

Wie können diese Ziele in der Praxis gelebt werden? 

Bereits viele Unternehmen haben erkannt, dass sie


gesellschaftlich verantwortlich handeln müssen, um 

langfristig auch ökonomisch erfolgreich zu sein. Eine 

Reihe großer Unternehmen, darunter auch wir, hat 

schon vor vielen Jahren Teams für Reputations- und 

Nachhaltigkeitsmanagement etabliert, die die Aktivitäten 

zur unternehmerischen Verantwortung koordinieren. 

Wir legen zudem regelmäßig alle zwei Jahre in 

einem umfangreichen Bericht zur unternehmerischen 

Verantwortung offen und anschaulich dar, wie wir als 

Bank unsere ökonomische, ökologische und soziale 

Verantwortung ganz konkret umsetzen. Die Bandbreite 

reicht von der Finanzierung von Projekten erneuerbarer 

Energien über die Verwendung von Ökostrom 

in unseren Büros bis hin zur Förderung der deutschen 

Nationalparks und des Ehrenamts im Sport. 

Viele Studien belegen, dass eine aktiv gepflegte Unternehmenskultur 

und gemeinsame Wertvorstellungen 

entscheidenden Einfluss auf den langfristigen 

wirtschaftlichen Erfolg haben. Wie kann dies in der 

Praxis aussehen? Gestatten Sie mir, dies wiederum 

am Beispiel der Commerzbank zu illustrieren. Dort 

wurde Anfang 2007 der Werteprozess „ComWerte“ 

ins Leben gerufen. In einem intensiven Diskurs wurden 

die zentralen fünf Werte identifiziert. Diese sind: 

Teamgeist, Respekt/Partnerschaftlichkeit, Integrität, 

Marktorientierung und Leistung. Dieses Wertegerüst 

basiert auf einer in unserem Haus historisch gewachsenen 

Wertekultur, die auf das Selbstverständnis 

des „hanseatischen Kaufmanns“ zurückgeht. Denn 

schließlich wurde die Commerzbank 1870 in Hamburg 

gegründet.


Dabei wurde mit den fünf Werten nicht einfach eine 

abstrakte Unternehmensverfassung gewissermaßen 

„par ordre du mufti“ verordnet! Vielmehr ist das Projekt 

„ComWerte“ bewusst als dauerhafter, offener und 

partizipativer Prozess angelegt, der alle Mitarbeiter 

aktiv einbindet. Aus den bankweiten, meist sehr engagierten 

und durchaus auch kritischen Diskussionen 

sind mehr als 6.000 Verbesserungsvorschläge entstanden. 

Die Ideen reichen von praktischen Teambildungsmaßnahmen 

über konkrete Verbesserungen in 

den Arbeitsabläufen bis hin zu neuen Personalinstrumenten. 

Als Realist und Praktiker neige ich gewiss nicht dazu, 

die Dinge durch eine „rosarote Brille“ zu betrachten. Daher 

sehe ich die Commerzbank auch weder als „strahlendes“ 

Vorbild für andere, noch bin ich der Ansicht, 

dass wir schon alles so gut machen, wie wir das sollten. 

Hier ist vielmehr ein dauerhafter Lernprozess vonnöten. 

Vergleichende Studien zeigen, dass Unternehmen 

ihre gesellschaftliche Verantwortung heute sehr ernst 

nehmen. Und natürlich freut es mich in diesem Zusammenhang, 

dass die Commerzbank beim renommierten 

„Good Company Ranking“ erneut gut abgeschnitten 

hat und unter den Finanzdienstleistern in 

Europa auf den vorderen Plätzen liegt. 

Ich halte daher fest: Es lohnt sich, für lebendige und 

offene Unternehmenskulturen beharrlich „am Ball“ 

zu bleiben. Denn vor allem so können wir ganz entscheidend 

dazu beitragen, die Glaubwürdigkeit der 

Wirtschaft noch weiter zu verbessern.


3. Schlussbemerkungen 

Eine nachhaltige und wertebasierte Unternehmensführung 

umfasst mehrere Ebenen: 

I Zunächst kommt es auf den Ordnungsrahmen an. 

Die soziale Marktwirtschaft ist für mich die beste 

aller bekannten Wirtschaftsordnungen. Ihre Prinzipien 

und Bestimmungen sind die Spielregeln, an 

die sich die Marktteilnehmer zu halten haben. 

I Es gilt aber auch: Zu viele formale Regeln behindern 

den Spielfluss. Und dies möchte ich ausdrücklich 

auch für die globalen Märkte festhalten: Das Pendel 

der Wirtschaftspolitik darf jetzt nicht in Richtung 

Protektionismus ausschlagen. Eine „De-Globalisierung“ 

würde uns auf Dauer schaden: Denn nur der 

grenzüberschreitende Handel sichert Wohlstand in 

unserem Land und in anderen Teilen der Welt. 

I Wer im Wettbewerb mithalten will, muss durch Leistung 

überzeugen. Das gilt auf dem Platz wie in der 

Wirtschaft. Ohne kompakte Defensive und ohne 

starke Offensive kann man nicht um Titel und Trophäen 

spielen. Für die Marktwirtschaft heißt dies: 

Nur gut aufgestellte Unternehmen können langfristig 

Gewinne erzielen. Und nur mit ausreichenden 

Gewinnen sind Dividenden möglich. Nur so können 

Investitionen getätigt werden. Und nur so werden 

Arbeitsplätze erhalten oder neue Stellen geschaffen. 

I Zugleich kommt es darauf an, wie Gewinne erwirtschaftet 

werden. „Foulspiel“ sollte dabei von vornherein 

verpönt sein. Deshalb müssen wir unser 

Handeln an einem Wertekanon orientieren. Denn 

nur wer glaubwürdig ist, gewinnt das Vertrauen 

der Menschen.


I Und natürlich müssen sich die Verantwortlichen in 

der Wirtschaft auch dem kritischen Dialog stellen. 

Hier ist die öffentliche Meinung gefragt und mit ihr 

Journalisten, Wissenschaftler, Politiker ebenso wie 

Kirchen und Nichtregierungsorganisationen. Sie 

alle sollten ein wachsames Auge auf die Unternehmen 

haben, damit Fehltritte aufgedeckt oder verhindert 

werden. Notwendige Debatten sollten aber 

von allen Seiten mit dem gebotenen Maß an Fair 

Play geführt werden. 

I Wir müssen schließlich die Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter in eine feste und lebendige Unternehmenskultur 

einbinden. Motivierte und zufriedene 

Mitarbeiter sind ein wesentlicher Garant unternehmerischen 

Erfolgs. Denn gerade in schwierigen 

Zeiten ist es wichtig, ein starkes Team zu haben. 

Mein Fazit lautet: Eine verantwortliche Unternehmensführung 

hat eine äußerst wichtige, ja existenzielle 

Bedeutung. 

Zum Schluss noch einige sehr persönliche Bemerkungen. 

Die Werte, nach denen wir in unserer Gesellschaft 

leben, das sind Werte, die zunächst in unseren 

Familien gelehrt und vorgelebt werden. Kindergärten, 

Schulen, Universitäten sehe ich als komplementär 

an zum in der Familie gelegten Grundstock. Wenn 

wir also glauben, heute in einer von Gier einerseits 

und Geiz andererseits geprägten Gesellschaft zu leben, 

so wirft das folgerichtig die Frage nach dem Erfolg 

unserer Wertevermittlung auf. Wenn hier die 

Dinge aus dem Lot geraten sein sollten, dann müssen 

wir schnell und konsequent gegensteuern. Das gilt 

für Aufsichtsratsvorsitzende und Aufsichtsräte, Vor-


standsvorsitzende wie für Vorstände, und natürlich 

für alle, die in unserer Gesellschaft besondere Verantwortung 

tragen, für Politiker, die Kirchen, die Verbände 

und die Gewerkschaften. Und vielleicht müssen wir 

mit denen, die ihre Stellung missbrauchen oder ihrer 

Verantwortung nachhaltig nicht entsprechen, härter 

umgehen, das heißt konsequenter ahnden. Wer Führungspositionen 

bekleidet oder anstrebt, muss wissen, 

dass sie oder er auch Vorbildfunktion hat. 

Insofern ist es nur folgerichtig, dass Nachhaltigkeit 

und Werteorientierung in den Unternehmen ebenso 

wie in ihrer Berichterstattung einen immer höheren 

Stellenwert einnehmen. Nur auf Gewinne zu schauen, 

reicht nicht aus. Wir müssen über den Tellerrand der 

klassischen Bilanzierung hinausblicken. Nachhaltigkeit 

und Werteorientierung bilden den Grundstock 

für das Kapital der Reputation und des Vertrauens!

Seite 32 Kapitel III 

Wieder mehr Wert 

auf Werte legen 

Im Gespräch: Klaus Prömpers, Leiter des ZDF-Studios 

Wien, mit Klaus-Peter Müller, Vorsitzender der Regierungskommission 

Deutscher Corporate Governance 

Kodex 

Auf welche Grundwerte können wir uns in einer immer 

pluralistischeren Gesellschaft einigen? Und wer soll sie 

vermitteln? Brauchen wir mehr Gesetze, oder sind 

Empfehlungen der geeignete Weg zu Diversität und 

wertebasierter Unternehmensführung? Dies waren 

zentrale Fragestellungen des Gesprächs, das Klaus 

Prömpers, Leiter des ZDF-Studios Wien, mit Klaus-Peter 

Müller, dem Vorsitzenden der Regierungskommission 

Deutscher Corporate Governance Kodex, führte. Und 

natürlich war auch die Finanz- und Wirtschaftskrise 

ein Thema: Könnte sie dazu beitragen, dass Werte in 

Unternehmen und in der Gesellschaft wieder eine größere 

Rolle spielen? 

Das Gespräch und die Diskussion mit dem Publikum 

sind hier zusammenfassend dargestellt. 

Klaus Prömpers diskutiert 

mit Klaus-Peter Müller über 

Werteorientierung in der 

Wirtschaft


Werte müssen vorgelebt werden 

Die Familie ist die elementare Wertegemeinschaft und 

sie leistet den wichtigsten Beitrag zur Wertevermittlung: 

Das betonte Klaus-Peter Müller nicht nur in seiner 

Rede, sondern auch im anschließenden Gespräch. „Unser 

Hauptproblem ist, dass in vielen Familien Grundwerte 

wie Toleranz, Ehrlichkeit oder Höflichkeit kaum 

noch vermittelt werden. Werte beginnen in der Familie 

und dort müssen sie vorgelebt werden. Und dazu kann 

jeder von uns etwas beitragen.“ Fatal sei es deshalb, 

wenn Eltern ein schlechtes Vorbild wären: „Welchen 

Einfluss hat es auf ein Kind, wenn seine Eltern zum Beispiel 

ganz ungeniert die Versicherung betrügen, indem 

sie die kaputte Kamera als gestohlen melden?“ 

Wenn Familien weniger zur Wertevermittlung beitragen, 

müsse öffentlich mehr geschehen, zum Beispiel 

durch die Medien, meinte Klaus-Peter Müller. Weitere 

wichtige Instanzen seien Kindergärten, Schulen und 

Universitäten. Aus dem Publikum sprach sich auch 

André Habisch, Professor an der Universität Eichstätt, 

dafür aus, dass Universitäten hier Verantwortung übernehmen 

sollten. Er regte an, dass Managerinnen und 

Manager vor Studentinnen und Studenten über 

ethisches Verhalten und ethische Konflikte in ihrem beruflichen 

Alltag reden sollten, denn „Studierende der 

Wirtschaftswissenschaften orientieren sich an erfolg-


reichen Managern.“ Ein guter Ansatz, fand Klaus-Peter 

Müller, den er bereits regelmäßig an der Frankfurt 

School of Finance & Management praktiziere. „Gerade 

jetzt, in Zeiten der Krise, ist es eine Verpflichtung des 

Topmanagements, sich nicht wegzuducken, sondern 

wir müssen den Dialog führen und die Ernsthaftigkeit 

des Versuchs, etwas zu ändern, zeigen.“ 

Corporate Governance: Empfehlungen statt Gesetze 

Der Corporate-Governance-Kodex wird jährlich weiterentwickelt. 

„Beim letzten Mal wurde einiges sehr zurückhaltend 

gemacht, zum Beispiel beim Thema Transparenz“, 

sagte Moderator Klaus Prömpers. „Hier und 

bei anderen Themen lehnen viele Unternehmen gesetzliche 

Regelungen ab, weil sie zu verpflichtend wären. 

Außerdem besteht die Befürchtung, dass in 

Deutschland sehr komplizierte Regelungen zustande 

kommen. Aber wie kann man Unternehmen überzeugen, 

dass sie den Empfehlungen folgen sollen?“ Da sei 

man doch auf einem sehr guten Wege, meinte Klaus- 

Peter Müller: „95 Prozent der Dax-Unternehmen bekennen 

sich zu Corporate Governance und halten sich 

an Empfehlungen.“ 

„Trotzdem will der Gesetzgeber durch neue Gesetze 

und Regelungen stärker in Unternehmen eingreifen, 

zum Beispiel bei Vergütungen. Betreiben Sie zurzeit 

eher einen Abwehrkampf gegen die neue Regelwut 

oder versuchen Wirtschaft und Politik gemeinsam zu 

gestalten?“, fragte der Moderator. Der Primat der Politik 

sei in Ordnung, antwortete Klaus-Peter Müller, aber 

er vermisse eine klare Linie. „Die Politik muss entscheiden, 

ob sie selber regulieren will, ob sie sich nach den 

Empfehlungen des Kodex richten will oder nicht.


Wenn sie diese nicht annimmt, dann muss sie das der 

Öffentlichkeit erklären.“ Die Corporate-Governance- 

Kommission habe in den letzten Jahren viel geleistet. 

„Sie hat die Grundlagen für Corporate Governance gelegt 

und wird sich nicht darauf einlassen, nur einige Lücken 

zu stopfen, die die Politik vergessen hat.“ 

Skeptisch gegenüber dem Prinzip der Freiwilligkeit und 

der Bedeutung von Werten äußerte sich eine Kongressteilnehmerin, 

die Geschäftsführerin eines seit Generationen 

bestehenden Familienbetriebs ist. „Der Begriff 

‚Werte‘ ist wie ein Kaugummi. Für Spiele – und auch für 

Unternehmen – braucht man nicht unbedingt Werte, 

sondern Regeln.“ Das gelte selbst bei Familienunternehmen. 

„Ich glaube nicht, dass Menschen einfach gut sind. 

Deshalb sind für Unternehmen Regeln notwendig. Wir 

haben auch vor fünf Jahren über Werte geredet, vielleicht 

war der Wert da das Geld und der Profit.“ 

Natürlich brauche man Regeln, erwiderte Klaus-Peter 

Müller, aber nicht unbedingt Gesetze, denn die seien zu 

einengend und in Deutschland oft zu komplex. „Der 

Kodex setzt Regeln und Unternehmen müssen erklären, 

warum sie sich nicht daran halten. Eine Regel ist 

zum Beispiel, dass man nur bis maximal 72 im Auf-


sichtsrat mitwirken darf. Würde der Kodex eins zu eins 

Gesetz, dann müsste jemand mit 72 Jahren auf jeden 

Fall aufhören, auch wenn es gute Gründe gibt, dass er 

noch weiter arbeitet. Für solche Situationen brauchen 

wir, brauchen Unternehmen einen Spielraum, deshalb 

wollen wir Regeln und keine detaillierten Gesetze.“ 

Problematisch ist nach Ansicht von Klaus-Peter Müller, 

dass die derzeitigen Debatten emotional aufgeladen 

sind. Weit verbreitet seien, auch bei der Politik, Rachegelüste 

gegenüber Managern. „Das ist nicht hilfreich. 

Wir müssen Manager zur Verantwortung ziehen, bestimmte 

Vergehen dürfen nicht als Kavaliersdelikt gelten. 

Aber es wird nur über die Manager geklagt, nicht 

über die Aufsichtsräte, die zum Beispiel die hohen Gehälter 

bewilligt haben. Außerdem sind die Vorwürfe 

nur bei wenigen berechtigt. Deshalb darf eine pauschale 

Schelte so nicht länger stattfinden.“ 

Frauenquote: ein immer noch umstrittenes Thema 

Immer wieder diskutiert wird im Zusammenhang mit 

gesetzlichen Regelungen, ob eine Quotenregelung eingeführt 

werden soll, um den Frauenanteil in Aufsichtsräten 

zu vergrößern. „Die Quotierung war bei der SPD 

erfolgreich, obwohl es zunächst viele Einwände gab, 

und Norwegen hat eine Frauenquote für Aufsichtsräte“, 

sagte Klaus Prömpers. In Norwegen gebe es spezielle 

Bedingungen, antwortete Klaus-Peter Müller. 

„Dort sind zwei Drittel der Akademiker Frauen. So weit 

sind wir noch nicht, auch wenn der Trend dahin geht.“ 

Außerdem gebe es in Norwegen besondere Qualifizierungsmöglichkeiten: 

„Die Frauen in Norwegen waren 

verärgert, immer wieder zu hören, dass ihnen angeblich 

fachliche Kompetenz fehle. Deshalb haben Frauen-


verbände Kurse zur Betriebswirtschaft, zum Lesen von 

Geschäftsberichten und ähnlichen Themen angeboten. 

Vielleicht sollte man so etwas auch in Deutschland erwägen.“ 

Sind tatsächlich zu wenig Frauen für Posten in Aufsichtsräten 

qualifiziert? Nach Meinung von Ingrid 

Sehrbrock, der stellvertretenden Vorsitzenden des 

DGB, ist das eher eine Ausrede: „Männer und Frauen 

sind heute gleich gut qualifiziert. Man muss in Aufsichtsräten 

frühzeitig nach geeigneten Frauen Ausschau 

halten. Wenn die Quotenregelung bei Parteien 

funktioniert hat, dann geht es auch bei Aufsichtsräten.“ 

Viele Frauen seien durchaus gut qualifiziert, 

entgegnete Klaus-Peter Müller, „aber es gibt zu wenige, 

die sich mit der Materie befasst haben, die für Aufsichtsräte 

notwendig ist.“ Entsprechende Fortbildungen 

– für Frauen und Männer – könnten dabei helfen, 

Widerstände abzubauen und das Argument der 

mangelnden Qualifizierung zu entkräften. Wichtig 

sei es außerdem, dass Frauen in Aufsichtsräten von 

kleineren Unternehmen kämen, nicht nur die „Top 30“ 

der Börsenunternehmen seien relevant. „Wir haben 

eine Studie in Auftrag gegeben, um herauszufinden, 

wie viele Frauen in Aufsichtsräten sitzen. Untersucht 

wird auch, wie ihr beruflicher Werdegang ist. Dadurch 

wollen wir erkennen, welche Kriterien für eine solche 

Karriere entscheidend sind.“ 

Unabhängig von der fachlichen Qualifikation stellen 

viele Unternehmen für leitende Funktionen eher Männer 

ein, weil Frauen zwischen 30 und 40 Jahren häufig 

aus familiären Gründen ihre Berufstätigkeit aufgeben. 

Ganztagsschulen und Kindertagesstätten würden be-


sonders Frauen die Vereinbarkeit von Familie und Beruf 

erleichtern. Wichtig sei es, dass auch Unternehmen hier 

aktiv werden, meinte Klaus-Peter Müller. Die Commerzbank 

biete in Frankfurt 200 Plätze in einer Kindertagesstätte 

an, für Kinder ab drei Monaten bis zum Kindergartenalter. 

„Die Tagesstätte ist von 7 bis 19 Uhr geöffnet. Die 

Eltern tragen 30 bis 40 Prozent der Kosten. Außerdem 

bieten wir in verschiedenen Orten, für maximal sechs 

Wochen, kostenlose Möglichkeiten der Kinderbetreuung.“ 

Wenn die Angebote zur Kinderbetreuung ausgebaut 

werden, dann wird es auch mehr Frauen in leitenden 

Funktionen geben, davon ist Klaus-Peter Müller 

überzeugt. „Zurzeit sind Frauen in oberen Positionen 

Mangelware. In zehn Jahren wird das ganz anders aussehen, 

darauf deuten auch die Abschlüsse an Universitäten 

hin. Aber es ist wichtig, dass jedes Unternehmen seine 

Einstellungspolitik überprüft und die Potenziale von 

Frauen nutzt. Wenn sich da nichts ändert, dann müssen 

wir eine Quotenregelung einführen.“ 

Diversität: nicht immer einfach zu praktizieren 

Diversität bedeutet nicht nur ein ausgewogenes Verhältnis 

von Frauen und Männern. Deshalb sprach Klaus 

Prömpers die ethnische Vielfalt an: „Wie kann man 

eine internationalere Besetzung von Vorständen, Aufsichtsräten 

oder Führungspositionen erreichen?“ Ein 

Hindernis sei, so Klaus-Peter Müller, dass für viele Ausländerinnen 

und Ausländer die deutschen Mitbestimmungsrechte 

und die Arbeitnehmervertretung befremdlich 

wären. Ein gravierenderes Problem seien 

aber die Sprachbarrieren: „Man müsste zum Beispiel 

bei Sitzungen alles dolmetschen und auch alle Vorlagen 

und andere Texte übersetzen. Das ist ein Aufwand, 

den sich viele Unternehmen nicht leisten können.“


Auf einen weiteren Aspekt von Diversität wies ein Kon- 

gressteilnehmer hin, der den Deutschen Führungskräf- 

teverband vertrat: Im Sinne der Mitbestimmung und 

der Diversität sollten in Aufsichtsräten alle Angestelltengruppen 

vertreten sein. „Aber die Aufsichtsräte, 

zum Beispiel in Europäischen Aktiengesellschaften, 

werden kleiner. Nach den neuen Regelungen behalten 

die Gewerkschaften relativ viele Sitze, aber die Gruppe 

der leitenden Angestellten fällt heraus und damit gibt 

es weniger Diversität.“ Grundsätzlich befürwortete 

Klaus-Peter Müller die Aufsichtsratsverkleinerungen: 

„20 oder teilweise noch mehr Personen sind zu viel, für 

große Unternehmen halte ich 12 bis 16 Aufsichtsratsmitglieder 

für angemessen. Über die Anzahl der Gewerkschaftler 

kann man diskutieren, aber leitende 

Angestellte mit ihrer Fachkompetenz wären in diesem 

Gremium auf jeden Fall wichtig.“ 

Die Krise als Chance zum Umdenken 

„Was ist davon zu halten, wenn durch Unterstützungen 

für Opel und andere Unternehmen eventuell 

notwendige Strukturanpassungen verhindert wer-


den?“, wollte Klaus Prömpers wissen. „Ich finde es 

nicht gut, dass Vertreter der sogenannten Realwirtschaft 

so tun, als ob die Finanzkrise für alle Probleme 

verantwortlich sei, zum Beispiel für den schlechten 

Autoabsatz“, sagte Klaus-Peter Müller. „Wir haben allesamt 

– Wirtschaft, Staat und Bürger – über unsere 

Verhältnisse gelebt.“ Es habe sich eine hohe Anspruchshaltung 

entwickelt, „das steht mir alles zu“, 

und die führe oft zur Verschuldung. „Wenn Mitarbeiter 

bei ihren privaten Ausgaben eine Bonuszahlung 

fest einkalkulieren, als ob sie sicher sei und ihnen zustände, 

ist das nicht in Ordnung. Wir müssen uns stärker 

fragen, was wir uns erlauben können und was 

nicht. Insbesondere gilt das für Staaten, sonst entsteht, 

vor allem in den USA, die Gefahr einer Inflation.“ 

Bei allen negativen Auswirkungen der Finanz- und 

Wirtschaftskrise plädierte Klaus-Peter Müller für eine 

gewisse Relativierung: „Wenn jetzt die Rede davon ist, 

dass unsere Wirtschaft auf den Stand von vor ein paar 

Jahren zurückfallen könnte, wird das als Katastrophe 

dargestellt. Ich denke, wir müssen da relativieren: 

Wenn eine gewisse Einbuße an Wohlstand das 

Schlimmste ist, was wir in den nächsten 30 Jahren erleben, 

dann geht es uns nicht wirklich schlecht.“ 

Als überraschend positiv bezeichnete der Vorsitzende 

der Regierungskommission Deutscher Corporate 

Governance Kodex die Reaktionen der G-20 auf die 

Finanz- und Wirtschaftskrise. Erfreulich sei vor allem 

der Zusammenschluss der Kontinentaleuropäer, der 

besonders durch Deutschland und Frankreich ermöglicht 

worden sei. „Natürlich existiert trotzdem weiterhin 

ein Wettbewerb zwischen den Nationen bezie-


hungsweise den Volkswirtschaften. Wichtig ist 

deshalb, dass man sich konsequent für eine globale 

Welthandelspolitik einsetzt.“ 

„Könnte es sein, dass infolge der Krise eine ähnliche 

Stimmung entsteht wie in den 50er- und 60er-Jahren?“, 

fragte Klaus Prömpers. „Der damalige Aufschwung war 

geprägt durch gemeinsame Bemühungen, ‚die Ärmel 

aufzukrempeln‘. Haben wir durch die jetzige Krise 

mehr Chancen auf Ehrlichkeit, Solidarität, gemeinsames 

Anpacken und eine weniger starke Anspruchshaltung?“ 

Das könnte nach Ansicht von Klaus-Peter 

Müller durchaus der Fall sein: „Die Tatsache, dass seit 

der Krise die Diskussion über Werte wieder stärker ist, 

signalisiert ein Umdenken. Wir haben lange Zeit zu wenig 

Wert auf Werte gelegt. Jetzt dürfen wir nicht in das 

alte Verhalten zurückfallen, das ist eine Gemeinschaftsaufgabe. 

Das Bild vom ‚Ärmelhochkrempeln‘ kommt 

meiner Auffassung sehr entgegen.“

Seite 42 Kapitel IV 


nachhaltige Kapitalanlagen und 

wertebasierte Unternehmensführung 

Forum mit den Mitgliedern der wissenschaftlichen 

Kommission der Antidiskriminierungsstelle des 

Bundes: 




Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt 

Prof. Dr. iur. Georg Jochum, Universität Konstanz 





sowie Prof. Dr. Gerd Grözinger, Universität Flensburg 


Ralf Frank, Geschäftsführer Deutsche Vereinigung 

für Finanzanalyse und Asset Management (DVFA) 

Robert Haßler, Vorstandsvorsitzender 

Oekom Research AG 

Volker Weber, Vorsitzender Forum Nachhaltige 

Geldanlagen 

Moderation: Susanne Bergius, Fachjournalistin 

für nachhaltiges Wirtschaften und Investieren


„Nachhaltiges Wirtschaften bedeutet sozial und ökologisch 

verantwortliche Unternehmensführung. Es 

bedeutet, einen Gewinn zu machen mit Produkten 

und Dienstleistungen, die den Menschen und der Umwelt 

nutzen. Diversity und Gleichstellung sind für solche 

Unternehmen selbstverständlich.“ Diese Definition 

nachhaltigen Wirtschaftens gab Susanne Bergius 

zu Beginn des Forums. Motive für eine solche Art der 

Unternehmensführung seien Werte und ihre ökonomischen 

Vorteile. 

Wie kann man mehr Unternehmen dazu bewegen, 

sich nachhaltig zu verhalten? Sind dazu rechtliche Regelungen 

notwendig? Wie attraktiv sind wertebasierte 

und an Nachhaltigkeit orientierte Unternehmen 

für Kapitalgeber? Das waren zentrale Fragestellungen 

des Forums. Wesentliche Aspekte der Diskussion sind 

im Folgenden thematisch zusammengefasst. 

Diversität lohnt sich … 

Haben wertebasierte Unternehmensführung und 

Diversität für Unternehmen, Regionen und für die 

Volkswirtschaft eine ökonomische Bedeutung? Auf 

diese Fragestellung konzentrierte sich die erste Phase 

der Diskussion. 

Statistisch eindeutige Belege für eine große Anzahl 

von Unternehmen seien zu diesem Thema bisher 

nicht vorhanden, meinte André Habisch, aber es gebe 

Erfolgsgeschichten von einzelnen Firmen, die betriebliche 

Probleme mit werteorientierten Strategien angehen. 

Besonders kleine und mittlere Unternehmen


(KMU) seien auf ein attraktives Umfeld angewiesen: 

„Eine gute Ausbildungssituation am Standort, Kulturangebote 

und eine intakte Umwelt sind für die Mitarbeiter 

und die Personalrekrutierung ein Plus. Deshalb 

engagieren sich KMUs nach einer Untersuchung des 

Bonner Instituts für Mittelstandsforschung anteilig 

an ihrem Umsatz mehr für diese Themen als große 

Unternehmen.“ Als Beispiel nannte André Habisch einen 

runden Tisch, den türkische Kleinunternehmer 

in Heilbronn gegründet haben. „Sie versuchen, türkische 

Schülerinnen und Schüler durch ihr eigenes 

Vorbild für höhere Bildungsanstrengungen zu motivieren. 

Natürlich machen sie sich dadurch auch als 

potenzielle Arbeitgeber bekannt.“ 

Diversität lohne sich für Unternehmen in vielen Fällen, 

meinte Margit Osterloh: „Eine hohe demografische 

Diversität, zum Beispiel bei Geschlecht, ethnischer 

Herkunft oder Alter, kann zwar zu Konflikten 

führen – das bedeutet Kosten –, aber ein höherer 

Ertrag gleicht das oft aus.“ Allerdings sei dies kein 

Automatismus. Man könne zum Beispiel nicht sagen: 

Je mehr Frauen im Vorstand sind, desto höher ist der


Gewinn. Gerade heutzutage wäre aber ein höherer 

Frauenanteil für viele Unternehmensleitungen ein 

Vorteil: „Männer tendieren zu höherer Risikobereitschaft, 

Selbstüberschätzung und Freude am Wettbewerb. 

Das erweist sich in Zeiten hoher Unsicherheit 

als ein Nachteil“, so Margit Osterloh. „Generell ist 

eine ausreichende Diversität gut für die Kreativität, 

während zu viel Diversität das Konfliktrisiko steigert. 

Allerdings haben wir noch keine allgemeinen empirischen 

Aussagen dazu, wo die Grenze liegt.“ Eine 

Wissenslücke, die Gerd Grözinger nicht als sehr störend 

empfand: „In Deutschland sind wir noch lange 

nicht so weit, dass wir über zu viel Diversität reden 

müssten.“ Der Volkswirt konnte aber mit anderen Fakten 

dienen: „Ein Indikator für Innovationsfähigkeit 

sind Patente. Die Anzahl der Patente in einer Region 

steigt in Relation zur Diversität. Denn Patententwicklungen 

sind heute meist Gruppenprozesse und besonders 

erfolgreich, wenn man viele verschiedene Positionen 

oder Kompetenzen hat.“ Die interdisziplinäre 

Zusammensetzung von Gruppen sei ein Erfolgsfaktor, PD Dr. iur. Charlotte Gaitanides 

vor allem komme es aber auf die unterschiedliche eth- kritisiert das Fehlen programmatischer 

Aussagen 

nische Herkunft an. 

zur Nachhaltigkeit in der 

Lissabon-Strategie 

Sowohl Margit Osterloh als auch André Habisch betonten, 

dass Diversität je nach Branche und Bedarf 

des einzelnen Unternehmens unterschiedlich ausgeprägt 

sein könne. Diversität sollte deshalb nicht eine 

pauschale Auflage sein, sondern müsse von den Unternehmen 

als Wettbewerbsvorteil begriffen und bedarfsorientiert 

eingesetzt werden.


… und braucht mehr Unterstützung durch die EU 

„Die Europäische Union will die wettbewerbsfähigste 

wissensbasierte Region weltweit werden. Was sagt die 

Lissabon-Strategie zu Wertegesellschaft und Nachhaltigkeit?“, 

wollte die Moderatorin Susanne Bergius 

von Charlotte Gaitanides wissen. Nach Einschätzung 

der Juristin fehlen der Lissabon-Strategie programmatische 

Aussagen zur Nachhaltigkeit. „Deshalb wurde 

2001 in Göteborg ergänzend die sogenannte EU- 

Nachhaltigkeitsstrategie erarbeitet. Deren Themen 

reichen von Klimawandel über Gesundheitsvorsorge 

und soziale Ausgrenzung bis zur Armutsbekämpfung, 

beschreiben also ein sehr weites Feld.“ Aber die Strategien 

von Göteborg und Lissabon seien nicht zusammengeführt 

worden, so Charlotte Gaitanides, „und 

die Aussagen sind, bis auf die Bereiche Klimawandel 

und Energieeffizienz, zu unkonkret. Die Lissabon- 

Strategie läuft 2010 aus, dann kommen die Probleme.“ 

Neben Ökologie und Ökonomie ist das Soziale eine der 

drei Säulen der Nachhaltigkeit. „Bei der EU wird nur 

die Wirtschaft und die Umwelt gesehen“, kritisierte 

Charlotte Gaitanides, „wir brauchen aber, unter dem 

Stichwort ‚Chancengleichheit‘, auch einen europäischen 

Konsens zu Diversität, zum Beispiel, wie man 

mit Vielfalt im Arbeitsleben umgehen will. Die Antidiskriminierungsrichtlinien 

sind da wegweisend.“ 

Ethische Kapitalanlagen sind auf dem Vormarsch 

Welche Rolle spielen nachhaltige Kapitalanlagen auf 

dem Finanzmarkt? Wie sehen die Wechselwirkungen 

zwischen wertebasierter Unternehmensführung und 

dem Kapitalmarkt aus? Diese Fragen diskutierte die 

Moderatorin Susanne Bergius mit den Finanzexperten.


In Europa werden etwa 17 Prozent aller professionell 

verwalteten Gelder unter Nachhaltigkeitsaspekten 

veranlagt, erläuterte Robert Haßler. Dabei sind allerdings 

große regionale Unterschiede zu verzeichnen. 

Führend sind Großbritannien, Skandinavien und die 

Benelux-Länder. „In Deutschland hingegen machen 

nachhaltige Kapitalanlagen nur etwa ein Prozent 

der Publikumsfonds aus. Aber in den letzten Jahren 

ist eine ziemliche Dynamik entstanden, vor allem im 

institutionellen Bereich. Besonders Kirchen sind an 

nachhaltigen Anlagen interessiert, aber auch Versicherungsgesellschaften 

und Pensionskassen.“ Dieser 

Trend habe sich durch die Finanzkrise deutlich verstärkt, 

außerdem würden Banken mehr und offensiver 

entsprechende Fonds anbieten. Auch Volker 

Weber bestätigte diese Tendenz: „Immer mehr Anleger 

wollen wissen, was mit ihrem Geld passiert. Das 

hat Auswirkungen auf Anbieter und Unternehmen.“ 

Eine Ursache für die immer noch relativ wenigen 

nachhaltigen Geldanlagen ist nach Ansicht von Ralf


Frank, dass der deutsche Kapitalmarkt insgesamt rela- 

tiv klein ist, zum Beispiel im Vergleich zu Großbritan- 

nien. Auch gebe es deutlich weniger Pensionskassen. 

„Viele Unternehmen sehen inzwischen, dass Nachhaltigkeit 

ein Kriterium für den guten Ruf und damit 

auch für Kredite von Bedeutung ist“, so die Erfahrung 

von Robert Haßler. „Für uns und andere Ratingagenturen 

war es früher ganz schwierig, an Informationen 

zu kommen. Inzwischen sind große Unternehmen an 

der Verbreitung von Informationen zur betrieblichen 

Nachhaltigkeit und an einem entsprechenden Ranking 

interessiert.“ Der Dow-Jones-Sustainability-Index 

sei wichtig geworden und entwickele sich gut, „das 

fördert das Thema“. Nach Meinung von Ralf Frank 

wäre es wichtig, dass nicht nur börsennotierte, sondern 

auch kreditfinanzierte Unternehmen sich an 

Nachhaltigkeitskriterien orientieren und darüber in 

ihren Geschäftsberichten informieren. „Da passiert 

bisher wenig.“ 

Unternehmen entdecken Nachhaltigkeit als Wettbewerbsvorteil, 

wenn es um den guten Ruf bei Verbraucherinnen 

und Verbraucher sowie bei Investorinnen 

und Investoren geht. Umgekehrt nutzt es auch Anlegerinnen 

und Anlegern, wenn ein Unternehmen 

nachhaltig wirtschaftet. „Solche Unternehmen sind 

stressresistenter“, sagte Volker Weber. „Sie haben sich 

schon länger mit Themen beschäftigt, die jetzt in der 

Krise zum Tragen kommen. Ein Beispiel ist das Risikomanagement, 

also in was man investiert. Ein anderes ist 

das Personal: Fachkräfte gehen zu Unternehmen, die einen 

guten Ruf haben. Das sind Faktoren, die einem Unternehmen 

langfristig Wettbewerbsvorteile bringen.“


Verpflichten oder überzeugen? 

Sind strengere gesetzliche Regelungen sinnvoll, um 

Unternehmen zu mehr Nachhaltigkeit zu bewegen? 

Die meisten der Diskutierenden zeigten sich skeptisch. 

„Der große Nachteil von solchen Regelungen 

ist: Das Gesetz wird erfüllt, aber mehr passiert nicht“, 

sagte Birger Priddat. Das Thema, zum Beispiel ein 

Antidiskriminierungsgesetz, werde in die Rechtsabteilung 

abgeschoben. „Es gelangt nicht in die Führungsebene 

oder in die strategische Diskussion. Man 

tut nur das Nötigste, aber das Unternehmen und die 

allgemeine Einstellung verändern sich nicht.“ Strenge 

Gesetze würden häufig unterlaufen, meinten 

Margit Osterloh und Ralf Frank. Es sei deshalb besser, 

Unternehmen vom ökonomischen Nutzen des nachhaltigen 

Wirtschaftens zu überzeugen. 

Auch Georg Jochum betonte die Schwierigkeit, rechtliche 

Regelungen durchzusetzen, zumal auf internationaler 

Ebene. Er plädierte deshalb für Minimalstandards: 

„Die muss man dann konsequent, auch mit Schadensersatzregelungen, 

durchsetzen. Bei ‚weichen‘ Kriterien 

sollte die Verbesserung von Nachhaltigkeit durch Anreize 

gefördert werden, sonst sorgen Lobbyverbände 

dafür, dass nur ein für alle erträgliches Minimum zum 

Gesetz wird.“ Eine intelligente rechtliche Maßnahme 

und ein gutes Anreizsystem sei es, wenn Unternehmen 

zur Transparenz verpflichtet würden und eine entsprechende 

Zertifizierung damit einherginge, meinte Georg 

Jochum. „Zum Beispiel könnte vorgeschrieben werden, 

dass der Frauenanteil in der Unternehmensführung in 

Prof. Dr. rer. pol. Birger Priddat 

Berichten erscheinen muss. Wenn ein Unternehmen die 

beklagt, das Thema Nachhal- 

Angaben nicht macht, hat es die Beweislastumkehr zu tigkeit komme nur selten in 

tragen, sonst bestehen Schadensersatzmöglichkeiten.“ den Führungsetagen an


„Wirkungsvoller als gesetzliche Regelungen wäre es, 

wenn bestimmte Vorgaben, zum Beispiel das Gleichgewicht 

zwischen Frauen und Männern, in die Zielvorstellungen 

aufgenommen werden“, meinte ein Kongressteilnehmer. 

„Dann werden sich schnell Erfolge 

einstellen.“ Dem stimmte Margit Osterloh zu, denn 

Zielvereinbarungen seien für das Management ein alltägliches 

Instrument, das man natürlich auch auf Diversität 

oder andere Nachhaltigkeitsfaktoren anwenden 

könne. Zielgrößen hätten mehrere Vorteile: „Sie 

sind konkret, sie sind auf das jeweilige Unternehmen 

und seine Situation abgestimmt, und sie werden für einen 

bestimmten Zeitraum festgelegt und überprüft.“ 

Für gesetzliche Regulierungen sprach sich Charlotte 

Gaitanides aus: „Ich denke nicht, dass Nachhaltigkeitskriterien, 

die durch EU-Richtlinien festgeschrieben 

sind, schädigend sind. Ich sehe auch nicht, warum 

die Antidiskriminierungsrichtlinien der Gleichberechtigung 

geschadet haben sollten. Rechtliche Rege- 

Prof. Dipl.-Ing. Dr. Dr. h. c. 

Margit Osterloh hält es für 

besser, Unternehmen vom 

ökonomischen Nutzen 

nachhaltigen Wirtschaftens 

zu überzeugen, da Gesetze 

häufig unterlaufen werden


lungen sind nicht die einzige Strategie, es muss sicher 

auch flankierende Maßnahmen geben. Aber manchmal 

braucht es staatliche Unterstützung, um Dinge ans 

Laufen zu bringen.“ Ähnlich argumentierte eine Kongressteilnehmerin: 

„Auch beim Thema Umweltschutz 

bestand bei vielen Unternehmen zunächst ein Widerwillen 

gegenüber den vorgegebenen Standards. Aber 

sie haben etwas getan, nicht aus Überzeugung, sondern 

weil sie es mussten. Inzwischen hat sich das Thema 

in Unternehmen und in der Gesellschaft als selbstverständlich 

etabliert.“ Beim Umweltrecht sei das auch 

einfacher gewesen, meinte Birger Priddat: „Das lässt 

sich mit seinen eher technischen Standards gerade in 

Deutschland gut durchsetzen. Aber bei Gleichstellung 

und Diskriminierung ist die Motivation viel wichtiger. 

Hier brauchen wir Unternehmen, die sich aus ökonomischen 

Gründen an Diversität orientieren und damit 

für andere Unternehmen ein Vorbild sind.“ 

Eine Alternative zur Selbstverpflichtung oder zu gesetzlichen 

Regelungen beschrieb Gerd Grözinger: Man sollte 

unerwünschtes Verhalten durch Steuern zunehmend 

teurer machen. „Wenn es um Steuern geht, dann beschäftigt 

sich der Vorstand damit. Meine Traumsteuer 

wäre eine Steuer auf die Differenz zwischen den Lohnsummen 

von Frauen und Männern in einem Unternehmen. 

Dann würden sich die Unternehmen sehr schnell 

bemühen, hoch qualifizierte Frauen einzustellen.“ 

Schwer durchzusetzen: 

Regeln in Zeiten der Globalisierung 

Die Einführung und Durchsetzung rechtlicher Regeln 

erweist sich schon auf nationaler Ebene als nicht einfach. 

Ungleich komplizierter wird es jedoch, wenn es


um internationale Zusammenhänge geht. Susanne 

Bergius nannte als ein Beispiel das Thema Kinderarbeit: 

„Müsste nicht unser deutsches Arbeits- und 

Sozialrecht Kinderarbeit auch bei ausländischen 

Zulieferern unterbinden?“ Das sei kaum durchsetzbar, 

antwortete Georg Jochum: „Meistens sind die 

Zulieferer selbstständige Firmen, da müssten zum 

Beispiel die Chinesen ein entsprechendes nationales 

Arbeitsrecht durchsetzen.“ Auch Einfuhrverbote für 

bestimmte Nationen seien problematisch. „Sie bestrafen 

auch Unternehmen, die ohne Kinderarbeit produzieren. 

Nötig wäre ein internationaler Konsens. Aber 

das ist ein schwieriger und langfristiger Prozess, auch 

wenn es inzwischen bei der Welthandelsorganisation 

erste Ansätze dazu gibt.“ 

„Könnte nicht der Staat ethische und Nachhaltigkeitsstandards 

bei der eigenen Beschaffung berücksichtigen, 

also zum Beispiel keine Produkte kaufen, die mit 

Kinderarbeit hergestellt wurden?“, fragte Susanne Bergius. 

In einer Reihe von deutschen Kommunen und in 

den Niederlanden werde dies bereits praktiziert. „Das


kann zu Problemen führen, weil es eventuell gegen in- 

ternationale Abkommen verstößt“, antwortete Birger 

Priddat. Schon auf EU-Ebene komme es zu Schwierigkeiten, 

sagte Georg Jochum. „Der Europäische Gerichtshof 

ist kritisch bei Kriterien wie Nachhaltigkeit, Tariftreue 

oder Ähnlichem. Das müsste auf europäischer 

Ebene in Richtlinien aufgenommen werden, weil nationale 

Regelungen nicht als gültig angesehen werden.“ 

In diesem Zusammenhang thematisierte André Habisch 

ein grundsätzliches Problem: „Wir haben uns 

angewöhnt, Ordnungsaufgaben an den Staat als 

neutralen Schiedsrichter abzugeben. Aber das funktioniert 

in Zeiten von Globalisierung nicht mehr. 

Denn jede Nation hat ein eigenes Interesse, ‚ihre‘ 

Unternehmen nicht zu stark zu belasten. Zum Beispiel 

will Großbritannien keine strenge Regulierung 

von Finanzmärkten, weil zu viele Arbeitsplätze vom 

Finanzplatz London abhängen. Und Deutschland 

lehnt wegen seiner Autoindustrie strenge Umweltstandards 

insbesondere für Oberklassefahrzeuge ab. 

Entsprechend lassen sich dann international immer 

nur Minimalstandards durchsetzen.“ Notwendig 

seien deshalb flankierend Initiativen von Finanzakteuren, 

die auf Selbstregulierung abzielen: „Wenn 

zum Beispiel die Kreditgeber auch auf ethische Kriterien 

achten, ist das ein guter Ansatz.“ Als Beispiel 

nannte André Habisch die „Equator Principles“. Hierbei 

handelt es sich um einen Kodex erweiterter Umweltund 

Sozialstandards, der bei Projektfinanzierungen insbesondere 

in Entwicklungs- und Schwellenländern angewendet 

wird. Die Initiative ging von vier Banken aus, 

heute erfolgen 80 Prozent der internationalen Projektfinanzierungen 

unter diesen Standards. Inzwischen


überlegen Banken, wie sie ähnliche Kriterien auch in 

anderen Kreditbereichen umsetzen können. Dass sich 

solche Ausweitungen allerdings schwierig gestalten, 

berichtete ein Kongressteilnehmer, der selbst an der 

Entwicklung der „Equator Principles“ beteiligt war: 

„Deutschland und andere Staaten wehren sich mit 

Händen und Füßen dagegen, dass diese Prinzipien 

auch für die Exportfinanzierung umgesetzt werden. 

Bei der OECD besteht ebenfalls ein großer Widerstand. 

Wenn es ums Geschäft geht, werden die schönen 

Grundsätze oft wieder fallen gelassen.“ 

Mehr Transparenz ist nötig 

Wenn wertebasierte und nachhaltige Unternehmensführung 

zum „Mainstream“ werden soll, spielen auch 

die öffentliche Meinung und das Verhalten von Verbraucherinnen 

und Verbrauchern sowie Investorinnen 

und Investoren eine große Rolle: Das betonten mehrere 

Redner. „Wenn sich inzwischen Unternehmen um 

Nachhaltigkeit bemühen, hat das mit dem Verbraucherdruck 

zu tun“, sagte Volker Weber. „Skandale,


zum Beispiel um toxische Belastungen von Textilien, 

bewirken etwas.“ Ralf Frank bekräftigte diese Einschätzung, 

beklagte aber, dass die Verbraucherinnen und 

Verbraucher und Aktionärinnen und Aktionäre oft zu 

wenig verständliche Informationen hätten, um Druck 

zu machen. Ebenso wenig hilfreich seien Geschäftsberichte 

von ein paar hundert Seiten. „Die liest niemand 

komplett und gründlich.“ 

„Seit 2005 müssen Unternehmen in ihren Lageberichten 

auch über soziale und ökologische Aspekte berichten, 

soweit sie ‚für das Verständnis des Geschäftsverlaufs 

oder der Lage des Unternehmens von Bedeutung sind‘ “, 

sagte Susanne Bergius. „Wirkt sich diese ‚Miniberichtspflicht‘ 

aus?“ „Nein“, meinte Robert Haßler. „Es besteht 

zum Beispiel auch die Pflicht, bei der betrieblichen 

Altersvorsorge Angaben zu machen, ob das Kapital 

ethisch angelegt ist. Wenn einmal der Hinweis kommt, 

dass dies aus Renditegründen nicht geschieht, besteht 

für weitere Berichte keine Auskunftspflicht.“ Trotzdem 

sei die Informationspflicht ein Hebel. „Wenn Informationen 

vorhanden sind, kann der Markt damit umgehen 

und entsprechend Kapitalströme in Richtung Nachhaltigkeit 

lenken.“ Deshalb sei es – für Ratingagenturen 

ebenso wie für die Öffentlichkeit – wichtig, dass Unternehmen 

verpflichtet werden, über Kinderarbeit, Energieverbrauch 

oder andere Nachhaltigkeitsfaktoren zu 

berichten. „Und zwar mit konkreten Informationen, bisher 

bekommen wir oft nur schöne Worte.“ 

Auch nach Ralf Franks Erfahrung sind die derzeitigen 

Konzernlageberichte zu unkonkret. „Wir würden zum 

Beispiel gern eine Risikokennzahl zum Thema Korruption 

sehen. Transparency International gibt regelmäßig


eine Liste zur Korruption in den verschiedenen Nati- 

onen heraus. Ein Unternehmen kann jederzeit sagen, 

auf wie vielen Märkten es aktiv ist, die laut Transpa- 

rency International das Risiko der Korruption haben.“ 

Auch die Kundenzufriedenheit, die von den meisten 

Unternehmen ohnehin gemessen wird, oder die Mitarbeiterzufriedenheit 

wären für Investoren interessante 

Indikatoren, um Risiken einzuschätzen. Da der Nachhaltigkeitsbericht 

in seiner jetzigen Form für den Kapitalmarkt 

nicht geeignet ist, hat die Deutsche Vereinigung 

für Finanzanalyse und Asset Management damit 

begonnen, Indikatoren zu definieren, die für Investoren 

eine konkrete Auskunft zum Risikoverhalten sind. „Wir 

brauchen Standards bei der Bewertung, um aussagekräftige 

Informationen in den Berichten zu haben. Es 

reicht nicht aus zu sagen: Beschreiben Sie Ihr Risiko.“ 

Auch Gerd Grözinger machte einen Vorschlag, wie 

brauchbare Informationen für Investoren ermittelt 

werden könnten: „Ein Nachhaltigkeits-Stresstest, in 

dem man die Zukunftsfähigkeit hinterfragt, wäre gut. 

Man geht zum Beispiel aus von höheren Steuern auf 

Energie- und Ressourcenverbrauch, von einem Antidiskriminierungsgesetz 

mit vielen gesetzlichen Vorschriften 

oder von Quoten für Frauen oder ethnische 

Vielfalt. Wenn das in zehn oder 15 Jahren kommt: Ist 

das Unternehmen darauf eingestellt?“ 

Eher skeptisch sah André Habisch die Möglichkeit der 

Durchsetzung einheitlicher Berichtsstandards über alle 

Branchen und Unternehmensgrößen hinweg. Das Thema 

Nachhaltigkeit sei zu komplex. „Auch die ‚Global Reporting 

Initiative‘, die weltweite Berichtsstandards definieren 

wollte, hat die Erwartungen nicht erfüllt.


Nur wenige Unternehmen berichten komplett nach 

diesen Standards, die meisten picken sich einzelne 

Elemente heraus.“ Wirksam wären Berichte vor 

allem dann, wenn sich Investorinnen und Investoren, 

Aktionä rinnen und Aktionäre und andere Gruppen 

auch darauf beriefen. Das sah Volker Weber anders: 

„Eine Berichtspflicht zur Nachhaltigkeit wäre gut, weil 

sich ein Unternehmen dann intensiv mit dem Thema 

befassen muss.“ Susanne Bergius teilte diese Einschätzung: 

„Mir haben viele Unternehmen gesagt, dass Nachhaltigkeitsberichte 

vor allem nach innen stark wirken, 

weil sich Abteilungen untereinander verständigen 

und zur Informationsgewinnung kooperieren müssen. 

Berichte seien wie ein Blick in den Spiegel, brächten einen 

großen Erkenntnisgewinn für Manager und Belegschaft 

und seien häufig Ausgangspunkt für ernsthafte 

Bestrebungen um höhere ökologische oder soziale 

Leistungen.“ 

Zum Abschluss des Forums berichtete Moderatorin 

Susanne Bergius von einer Nachhaltigkeitsstrategie, 

die vor allem in Japan verfolgt wird: die Top-Runner- 

Regelung. Danach wird das in ökologischer Hinsicht 

beste Produkt in einer Branche innerhalb von einigen 

Jahren zum Standard, nach dem sich alle Unternehmen 

richten müssen. Das durch die Politik eingesetzte 

Instrument fördert den Wettbewerb, steigert die 

Innovationsfreudigkeit, nutzt den Verbraucherinnen 

und Verbrauchern und schont die Umwelt. Die EU 

arbeitet an einer ähnlichen, aber differenzierteren 

Strategie, die jedoch noch nicht umgesetzt ist.

Seite 58 Kapitel V 

Plädoyer eines Schweizer 

Privatbankiers 

Eric G. Sarasin, Mitglied des Executive Committee, 


Einleitung 

Dem ehemaligen Deutsche-Bank-Chef Hermann Josef 

Abs wird der Vergleich in den Mund gelegt, Gewinne 

zu erwirtschaften sei für ein Unternehmen wie das 

Atmen für den Menschen: kein Selbstzweck, aber unbedingte 

Voraussetzung dafür, andere Ziele zu verfolgen. 

So störend der Rückgriff von Abs auf die Grunderfahrung 

des Atmens auf den ersten Blick auch sein 

mag, so realistisch ist zugleich der Hinweis darauf, 

dass Unternehmen in einer Marktwirtschaft dauerhaft 

nur existieren und Arbeitsplätze nur erhalten 

können, wenn Gewinne erwirtschaftet werden. Allerdings 

sind auch Zweifel angebracht, ob die in dem 

Vergleich enthaltene Rangfolge denn heute noch so 

stimmt – oder ob sie je gestimmt hat: Sind Gewinne 

nur eine Nebenbedingung oder ist Profitmaximierung 

das erste und bei Weitem wichtigste Unternehmensziel? 

„Unter Moral verstehen Bankiers vor allem 

Zahlungsmoral.“ 

Harald Weinrich, deutscher Romanist und Autor


William Vanderbilt wird der Ausspruch zugeschrie- 

ben: „The public be damned. I’m working for my 

stockholders.“ 1 Und der Nobelpreisträger Milton 

Friedman schrieb 1970 in der New York Times: “There 

is one and only one social responsibility of business – 

to use its resources and engage in activities designed 

to increase its profits so long as it stays within the rules 

of the game, which is to say, engages in open and free 

competition without deception or fraud.” 2 

Ist wirtschaftliches Handeln losgelöst von allen (Werte-)Maßstäben? 

Hauptsache, es ist legal? Sind Manager 

von sich aus lediglich darauf aus, Gewinne „auf 

Teufel komm raus“ zu erwirtschaften oder sollten sie 

es überhaupt sein? 

Gerade als Vertreter einer Bank bin ich fest davon 

überzeugt, dass Werte – und ich meine hier natürlich 

keine Vermögensgegenstände – für den langfristigen 

Verbleib am Markt – dem Sinn aller unternehmerischen 

Handlungen – unerlässlich sind. Lassen 

Sie mich im Folgen den darlegen, warum genau ich 

dieser Überzeugung bin. Ich beginne mein Plädoyer 

mit einem kurzen Abstecher in die Moralphilosophie. 

Anschließend werde ich mich aufgrund der aktuellen 

Situation besonders auf die Rolle der Banken im Wirtschaftskreislauf 

konzentrieren und erläutern, warum 

diese heute teilweise zu Recht im Kreuzfeuer der Kritik 

stehen. Um nicht nur zu lamentieren, sondern um 

auch einen konstruktiven Beitrag zu leisten, möchte 

ich kurz die Stoßrichtung von Lösungsansätzen skizzie- 

1 Chicago Daily News, Oktober 1882. 

2 New York Times Magazine, 13. September 1970. Zitiert aus 

seinem eigenen Buch „Capitalism and Freedom“.


ren, wie sich „ethische Risiken“ im Bankenbereich min- 

dern lassen. Abschließend stelle ich Ihnen dann noch 

ein paar äußerst interessante Erkenntnisse vor, die belegen, 

dass der Kapitalmarkt anfängt aufzuwachen. 

Ethik in fünf Minuten 

Ethik oder Moralphilosophie ist derjenige Zweig der 

Philosophie, der sich mit moralischen Phänomenen 

und eben mit Werten beschäftigt. Innerhalb der Ethik 

lassen sich drei Gebiete oder Problemkreise unterscheiden: 

I Die normative oder präskriptive Ethik diskutiert, 

welche Moral die richtige ist. 

I Die deskriptive Ethik untersucht die psychologischen, 

biologischen, sozialen und historischen 

Grundlagen moralischer Phänomene. 

I Die Metaethik fragt nach der Abgrenzung der moralischen 

von den nichtmoralischen Phänomenen 

und nach der erkenntnistheoretischen, sprachphilosophischen 

und ontologischen Grundlage moralischer 

Urteile. 

Hinsichtlich der Perspektive lassen sich drei Richtungen 

unterscheiden: Konsequentialisten sehen 

die Handlungsfolgen 3 , Deontologen die befolgten 

Regeln als grundlegend für die Betrachtung moralischer 

Urteile an 4 . Für Absichtstheoretiker zählen 

nur die Absichten, was zwar – aus meiner persönlichen 

Sicht – vielleicht reizvoll sein mag, aber wer 

sich mit der neueren Hirnforschung beschäftigt, mit 

3 Entsprechend dem Motto: „Der Zweck heiligt die Mittel“. Der 

ehemalige deutsche Bundeskanzler Helmut Kohl formulierte 

es einmal einfacher: „Wichtig ist, was hinten rauskommt.“ 

4 So zum Beispiel angewendet in: „Fiat iustitia pereat mundi.“


dem Konstruktivismus auseinandergesetzt oder beispielsweise 

Paul Watzlawicks „Anleitung zum Unglücklichsein“ 

gelesen hat, wird diesen Weg nicht weiter beschreiten 

wollen. 5 

Es verbleibt eine deontologische und eine konsequentialistische 

Perspektive, die ich hier Max Weber folgend6 

in die Gesinnungsethik und Verantwortungsethik 

aufteilen will. Weber benutzte diese Ausdrücke, 

um zu verdeutlichen, dass es im Kontext politischen 

Handelns nicht genügt, wenn der verantwortungsvolle 

Politiker sich zu moralischen Standards bekennt 

(„Gesinnung“), sondern dass das Bemühen, moralische 

Standards im erfolgsorientierten Handeln 

(„Verantwortung“) auch wirklich durchzuhalten, was 

ja auch zu Recht von ihm erwartet wird, unter Umständen 

Kompromisse und auf jeden Fall viel Erfahrung 

verlangt. 

Während das Begriffspaar heute oft nur polemisch 

ohne präzisen Sinn verwendet wird, als sei Gesinnungsethik 

das negative (unreife, bornierte, unkluge) 

Gegenstück zur positiven (reifen, umsichtigen, vernünftigen) 

Verantwortungsethik, möchte ich im 

Sinne Webers betonen, dass beide moralischen Denkstile 

eine – allerdings unauflösbar spannungsreiche – 

Einheit bilden. Dies ist auch das Spannungsfeld, in dem 

sich Vertreter der Wirtschaft allgemein heute bewegen. 

Keineswegs ist Gesinnungsethik mit Verantwortungslosigkeit 

und Verantwortungsethik mit Gesinnungs- 

5 „Das Gegenteil von gut gemacht ist gut gemeint“ oder im 

Englischen: “The road to hell is paved with good intentions.” 

6 Siehe seine einflussreiche Rede „Politik als Beruf“.


losigkeit identisch. Der Verantwortungsethiker hat 

nicht nur eine moralische Gesinnung, sondern rechnet 

mit den bekannten durchschnittlichen Defekten 

der Menschen, vor allem damit, dass es auch unmoralisch 

gesinnte Menschen gibt. Er fühlt sich nicht in 

der Lage, eventuelle üble Folgen eigenen Tuns, soweit 

er sie voraussehen konnte, auf andere abzuwälzen 

– nicht einmal dann, wenn sein Tun moralisch 

korrekt erscheint („mit reinem Gewissen“). Hingegen 

fühlt sich der Gesinnungsethiker allein dafür verantwortlich, 

seine moralischen Standards unter keinen 

Umständen zu kompromittieren – sogar dann, wenn 

dies absehbare üble Auswirkungen auf andere haben 

wird: Es ist dann nicht seine Schuld. 7 

Bevor wir jetzt zur „Anwendung“ bei den Banken schreiten, 

haben Sie an diesem Punkt das natürliche Recht zu 

erfahren, welchen philosophischen Standpunkt der Redner 

einnimmt. Aufgrund meiner Ausbildung als Ökonom 

und meiner beruflichen Erfahrungen denke ich, 

dass uns im Bereich der Wirtschaftsethik der verantwortungsethische 

Ansatz am weitesten trägt. 

7 Wenn ein großes moralisches Unrecht nur durch einen 

moralisch fragwürdigen Einsatz von Mitteln verhindert 

werden kann, würde ein verantwortungsethisch denkender 

Entscheidungsträger diesen Einsatz in Erwägung ziehen, ein 

gesinnungsethisch denkender Entscheidungsträger aber 

nicht. Zum Beispiel welche Bundestagsabgeordnete welchem 

„philosophischen Lager“ angehören, lässt sich in der Vergangenheit 

wiederholt bei Abstimmungen über besonders 

kritische Themen wie z. B. Militäreinsätze der Bundeswehr im 

Ausland beobachten. Dass dieser Standpunkt sich – ganz im 

Sinne Webers – aber auch ändern kann, kann ebenfalls dort 

abgelesen werden.


Banken: die Intermediäre … 

Banken sind als universale Intermediäre im Wirtschaftsprozess 

in besonders intensiver Weise mit den 

Folgen wirtschaftlichen Handelns konfrontiert. Aus 

dieser zentralen Funktion im modernen Wirtschaftsprozess 

ist die exponierte Position des Bankensektors in 

der aktuellen öffentlichen Diskussion erwachsen. Worin 

liegen die Ursachen für die häufig ablehnende Haltung 

gegenüber dem Finanzsektor, auf dessen Dienstleistungen 

dennoch keiner verzichten kann? Banken 

verfügen unbestreitbar über einen erheblichen Einfluss 

im Wirtschaftsprozess. Gerade ihre Doppelfunktion 

als Finanzintermediäre führt häufig in ein Dilemma: 

Durch die Gewährung ihrer Finanzkraft ermöglichen 

sie Personen und Unter nehmen, Ziele zu verfolgen und 

zu erreichen; sie können dies aber auch behindern, indem 

sie keine Liquidität zur Verfügung stellen. Anleger 

erwarten Sicherheit, Zuverlässigkeit und – das wird in 

diesen Tagen leider gerne verschwiegen – maximale 

Rendite; Kreditnehmer suchen Aufgeschlossenheit, 

Risikokapital, Flexibilität, günstige Konditionen sowie 

geringst mögliche Gebühren.


Diese Doppelfunktion zwischen notwendiger Profita- 

bilität und sozialer Verpflichtung erzeugt Spannungs- 

verhältnisse. Eine zurückhaltende Kreditvergabe- 

politik zur Vermeidung Not leidender Kredite in 

Zeiten allgemeiner wirtschaftlicher Schwäche steht 

dem Vorwurf liquiditätspolitischer Strangulierung 

der Wirtschaft gegenüber; eine großzügige, risikofreudige 

Versorgung der Wirtschaft mit Liquidität 

muss sich im Insolvenzfall der Kritik offensichtlich 

leichtsinniger Kreditvergabe erwehren. Ebenso sehen 

sich Banken immer wieder gezwun gen, ihre im Branchenvergleich 

überdurch schnittlichen Gewinne gerade 

in einem schwachen konjunkturellen Umfeld 

gegenüber dem Vorwurf unternehmerischer Gier zu 

rechtfertigen. Vor allem dann, wenn eine Bank mit 

einer zweistelligen Eigenkapitalrentabilität die Gebühren 

für ihre Kunden weiter in die Höhe schraubt. 

Neben dieser „natürlichen“ Funktion von Banken (Bereitstellung 

von Finanzierungsmitteln inklusive Geldschöpfung) 

existieren noch weitere: so das Risikomanagement 

beispielsweise durch die Bereitstellung von 

Derivaten, die Beratung bei der Vermögensverwaltung 

und der Aufbau von Vertrauen in Liquidität. Und 

schließlich sind in allen Industrieländern Banken die 

wichtigsten Akteure der Unternehmenskontrolle. In 

wie vielen Unternehmen sitzen nicht Bankenvertreter 

im Verwaltungsrat? Bringen wir es auf den Punkt: Gerade 

weil Banken in einer modernen Volkswirtschaft 

per definitionem eine so zentrale Rolle einnehmen, 

gibt es bei all diesen vielfältigen Tätigkeiten und Aufgaben 

eine schier unendliche Zahl von Fettnäpfchen, 

in die Banken treten können.


… im Kreuzfeuer der Kritik 

Spektakuläre Beispiele, die das Vorurteil vom „unmoralischen 

Verhalten“ der Finanzinstitute bestätigen, 

gibt es wohl mehr als genug. Hier genügt ein Blick auf 

die Auslagen einschlä giger Titel in den Buchläden: Da 

stehen die „Raubritter in Glaspalästen“ neben dem 

„Kartell der Kassierer“, oder man findet sich „Im Netz 

der Geldfänger“ wieder. Anschauliche Beispiele für 

fehlgeleitetes Agieren von Banken waren in der jüngeren 

Vergangenheit (wer mag sich noch erinnern?) 

die Spekulationen von Nick Leeson oder Jérôme Kerviel 

sowie die Verstrickungen von Großbanken beim 

Untergang von traditionsreichen Unternehmen wie 

der Schweizer Swissair. Mit der jetzigen Finanzmarktkrise, 

deren Ursache die fast unkontrollierte Vergabe 

von Hypotheken und deren Weitergabe in netter Umverpackung 

an den Kapital markt ist, dürfte – hoffentlich 

– der traurige Höhepunkt überschritten sein. Von 

„Geld regiert die Welt“ zu „Geld verdirbt die Welt“ ist 

es nur ein kurzer gedanklicher Sprung. Die Banken 

tragen durch spektakuläre Beweise für echtes Versagen 

leider einen beträchtlichen Teil selbst dazu bei. 

Es stellt sich nun die Frage nach dem Warum. Warum 

geraten Banken so oft in die Kritik und wird ihnen (aber 

auch anderen Unternehmen) Versagen vorgeworfen? 

Hierfür gibt es zwei Gründe: zum einen, weil wirkliches 

Versagen vorliegt. Zum anderen möchte ich an 

dieser Stelle aber auch kritisch anmerken, dass manche 

Kritik auf Unwissen heit beruht und manchmal 

leider auch bewusst einfach nur Stimmung gemacht 

wird. Wenn ein Konzern eine Eigenkapitalrendite 

von 25 Prozent erwirtschaftet, hört sich das für Nichtökonomen 

schlicht unanständig an. Wer aber eine


Bilanz lesen kann, erkennt, dass das Eigenkapital 

dieses besagten Unternehmens weniger als 2 Prozent 

der Bilanzsumme ausmacht. Mittels der Steuerung 

des Fremdkapitalanteils ist aber der Finanzchef eines 

Unternehmens in der Lage, diese Kennzahl fast beliebig 

zu beeinflussen. 

Leider kenne ich kein Land, in dem allen Schülern 

eines Jahrgangs das Fach Wirtschaft gelehrt wird – obwohl 

die Ökonomie uns alle betrifft und gerade weil 

manche Erkenntnisse der Ökonomie kontraintuitiv 

sind. Das erklärt, aber entschuldigt nicht gänzlich, 

wenn so manche Anleger bei steigenden Börsenkursen 

immer höhere Traumrenditen verlangen und 

diese auch noch in die Ewigkeit fortgesetzt sehen wollen. 

Auch hier ist ein gewisses Maß an Eigenverantwortlichkeit 

gefragt. 

Gehen wir an dieser Stelle aber wieder zurück zu den 

Fällen, in denen Banken zu Recht kritisiert werden. 

In vielen – aber zugegebenermaßen nicht allen – Fällen 

lässt sich als Ursache ein interessantes Phänomen 

beobachten: Der Skandal wird an sich nicht durch individuelle 

Handlungen oder Unterlassungen einiger 

weniger Personen ausgelöst, sondern durch das Zusammentreffen 

einer großen Anzahl von Versäumnissen, 

von denen keines allein skandalös gewesen wäre. 

Wie Hannah Arendt es bei Eichmann mit der Banalität 

des Bösen beschrieben hat, hält sich jeder an seine 

Vorschriften, hat jedoch kein Einsehen, dass das, was 

er tut, unter Umständen falsch oder moralisch fragwürdig 

ist. Dies ist übrigens auch die typische Konstellation 

von Katastrophen.


Wenn Sie meinen Ausführungen über die Ethik ge- 

folgt sind, können Sie sich bereits denken, auf wel- 

chen Punkt ich hier zusteuere. Es ist die – heute 

manchmal nur mangelhafte – Wahrnehmung von 

Verantwortung. Und unter Wahrnehmung von Verantwortung 

verstehe ich hier also nicht das „mea culpa“ 

eines CEO, wenn das Kind bereits in den Brunnen 

gefallen ist und das schlimmstenfalls zu seiner Demission 

(inklusive „golden parachute“) führt, sondern das 

Bemühen alles zu unternehmen, um das Eintreten 

eines solchen GAUs zu verhindern. 

Doch ist es wirklich nur das Topmanagement, das versagt? 

Nein, denn manche mögen sich zwar mächtig 

fühlen, doch handelt es sich bei seinen Mitgliedern 

letztendlich nur um Angestellte der Aktionäre: die juristischen 

und auch moralischen Eigentümer eines 

Unternehmens. Aber diese können nur einmal im Jahr 

ihre Angestellten befragen und müssen sich die restlichen 

364 Tage im Jahr auf den Verwaltungsrat verlassen, 

über dessen Unabhängigkeit von der Geschäftsführung 

sich in manchen Fällen trefflich streiten lässt. 

Es stellen sich hier für einen Ökonomen zwei sogenannte 

Prinzipal-Agenten-Probleme: Wie können die Eigentümer 

dafür sorgen, dass die Verwaltungsräte in deren 

Interesse handeln, und was kann man tun, damit das 

Management die gleichen Ziele wie der (nun gleichdenkende) 

Verwaltungsrat verfolgt? 

An dieser Stelle möchte ich den eingangs zitierten 

Milton Friedman (manchmal als „gewissenloser Neoliberaler“ 

beschimpft) nochmals ins Spiel bringen, 

der – vielleicht nicht einmal von ihm beabsichtigt 

oder gar gewollt – einen wichtigen Weg hin zur – wie


wir heute auch auf Neudeutsch sagen – Corporate So- 

cial Responsibility weist, wenn er im vorhin zitierten 

Artikel schreibt: „Im System der freien Marktwirtschaft 

mit privatem Eigentum ist der Unternehmensleiter 

ein Angestellter der Firmeneigentümer. Er muss 

sich gegenüber den Arbeitgebern verantworten. Diese 

Verantwortung umfasst eine Geschäftsführung, die 

sich nach den Vorstellungen der Eigentümer richtet 

und die unter Beachtung grundsätzlicher rechtlicher 

und ethischer Regeln das Erzielen möglichst hoher 

Gewinne umfasst.“ 8 

Wir brauchen also nicht einmal Adam Smith zu bemühen, 

dessen „unsichtbare Hand“ gerne zitiert, dessen 

anderes Basiswerk, „The Theory of Moral Sentiments“, 

leider häufig verschwiegen wird. Zum einen 

ist von einem Manager zu erwarten, dass er sich nicht 

nur legal, sondern auch legitim verhält. Es sind aber 

auch die Eigentümer gefordert, die Legitimität einzufordern 

und gleichzeitig keine konterkarierenden 

Signale zu setzen wie beispielsweise: mehr Gewinn, 

noch mehr Gewinn, es reicht immer noch nicht. 

Pointiert formuliert lässt sich also sagen, jeder Aktionär 

hat letztlich das Management, das er verdient. Zwar 

mag ein Kleinaktionär einwenden, dass seine Stimme 

nur eine Träne im Meer darstellt, aber er muss sich im 

Gegenzug fragen lassen, ob er denn unbedingt Aktionär 

dieses einen Unternehmens bleiben muss. 

8 “In a free-enterprise, private-property system, a corporate 

executive is an employee of the owners of the business. He has 

direct responsibility to his employers. That responsibility is to 

conduct the business in accordance with their desires, which 

generally will be to make as much money as possible while 

conforming to the basic rules of the society, both those 

embodied in law and those embodied in ethical custom.”


Und auch hier kommen nun wieder die Banken ins 

Spiel, die zwar unglaubliche Summen in Investmentfonds 

und anderen Anlagevehikeln sammeln – sich 

also quasi zwischen Eigentümer und Eigentum 

schieben –, sich aber selten Gedanken über die Konsequenzen 

dieser Entkoppelung von Eigentum und 

Verantwortung machen. An diesem Punkt muss und 

wird sich in Zukunft einiges ändern. So nehmen bereits 

heute in Europa Investoren mit einem Vermögen 

von über 2.000 Milliarden Euro ihre Stimmrechte gemäß 

ethischen, ökologischen und sozialen Prinzipien 

wahr. Das impliziert auch eine Sensibilisierung bezüglich 

der Corporate Governance. 

Aufgrund der besonderen Funktion von Banken 

in einer Volkswirtschaft haben Bankmanager eine 

doppelte Verantwortung. Zum einen für ihr eigenes 

Unternehmen. Zum anderen aber – und das unterscheidet 

nun eben Banken von manch anderen 

Unter nehmungen – sitzen Bankmanager, wie bereits 

erwähnt, auch häufig in den Verwaltungsräten von 

anderen Gesellschaften und übernehmen so zusätzliche 

Verantwortung – oder manchmal auch nicht. 

Es existiert somit sowohl eine direkte als auch eine 

indirekte Wirkung von Banken, die beide ethischen 

Bewertungen unterworfen werden. Die direkte betrifft 

das alltägliche Geschäft und deckt Fragen ab wie: 

Wie gehen wir mit unseren Mitarbeitern um? Welche 

Filialen werden geschlossen? Wie werden Kredite vergeben 

oder wieder gekündigt? Darüber hinaus werden 

Banken aber auch an indirekten Wirkungen gemessen. 

Denn gerade durch ihre Mittlerrolle in der Wirtschaft 

tragen sie die Verantwortung für andere Unternehmen 

und letztlich für ganze Volkswirtschaften.


Lösungsansätze für verantwortungsbewusstes 

Bankmanagement 

Was können Banken – oder genauer: das Führungspersonal 

– tun, um solche „ethischen Risiken“ zu minimieren? 

Welche Instrumente und Prozesse stehen dem 

Management zur Verfügung, um Verantwortungsbewusstsein 

nicht nur zu demonstrieren, sondern auch 

wahrzunehmen und dennoch in der Wettbewerbsgesellschaft 

erfolgreich zu agieren? Wie kann das Netzwerk 

von ökonomischen und werteorientierten Entscheidungen 

zu einem tragfähigen Geflecht für das 

wirtschaftliche Handeln verknotet werden, sodass es 

den Ansprüchen der Gesellschaft standhalten kann? 

Wie immer im richtigen Leben gilt auch hier: Auf vermeintlich 

einfache Fragen gibt es keine einfachen 

Antworten, keinen Königsweg. Ich möchte dennoch 

den Versuch unternehmen, ein paar Ingredienzen 

zu nennen, die sich in der Vergangenheit als recht 

Erfolg versprechend erwiesen haben. 

Es muss ein Mittelweg gefunden werden, der so wohl 

Gesinnungs- als auch Verantwortungs ethikern zu 

vermitteln ist. Eine gute Ausgangsbasis bildet hierbei 

ein „code of conduct“, in dem Prinzip ien, Werte und 

Verhaltensregeln der Bank gegen über Mitarbeitern, 

Kunden, Anteilseignern und der Umwelt formuliert 

werden. Dieser muss – wie die Unternehmensstrategie 

– regelmäßig auf seine Gültig keit hin überprüft 

werden. Das Wertgefüge muss in der Lage sein, 

auf längerfristige Umweltveränderungen zu reagieren. 

Der Kodex muss Handlungsorientierung bieten, 

ohne dass sich aus ihm Handlungsanweisungen starr 

und dogmatisch deduzieren lassen. Das ist die Theorie.


Wichtiger ist aber immer die Praxis: Ein „code of con- 

duct“ ist immer nur so gut, wie er gelebt wird. Einen 

Verhaltenskodex kann man sich heute von der Stange 

kaufen. Allerdings können Sie sich vorstellen, was passiert, 

wenn eine Anspruchsgruppe merkt, dass dieser 

Verhaltenskodex nicht das Papier wert ist, auf dem er 

steht. Eine Bank setzt sich somit zwar unter einen kontinuierlichen 

Zugzwang, wenn sie sich einen solchen 

Verhaltenskodex selbst auferlegt. Sie erhält jedoch 

im Gegenzug – vorausgesetzt sie meint es ernst und 

handelt entsprechend – längerfristig einen höheren 

Goodwill, der sich bis hin zu einem Gütesiegel steigern 

kann. 

Träger der Leitsätze ist jeder einzelne Mitarbeiter (und 

natürlich jede Mitarbeiterin) des Unternehmens. Er 

vertritt sie nach innen und außen durch sein Handeln. 

So wird werteorien tiertes Management zu einem 

Kernelement der Unternehmenskultur. Jedem Bankmitarbeiter 

muss bewusst werden, dass die Integrität 

seines Arbeitgebers maßgeblich von seinem persönlichen 

Verhalten abhängig ist. 

Das darf nicht bedeuten, dass Mitarbeiter, wenn sie in 

ein Dilemma geraten, von ihren Vorgesetzten in „die 

Pfanne gehauen“ werden, sondern dass ihnen vielmehr 

die Möglichkeit geboten wird, sich vorher abzusichern. 

Damit einhergehen muss aber natürlich eine 

klare Zuordnung der neu geschaffenen Verantwortlichkeit, 

die letztlich im Topmanagement gipfelt. Es 

wäre wohl illusorisch zu erwarten, dass sich der Angestellte 

am Schalter vollkommen gewissenhaft verhält, 

wenn die Herren in der Führungsetage hemmungslos 

zugreifen.


Zugleich muss jedem Mitarbeiter klar sein, dass er im 

Falle eines Verstoßes gegen die Unternehmensgrundsätze 

mit Sanktionen zu rechnen hat. So ist es ein 

weitverbreiteter Irrtum derjenigen, die zum Beispiel 

Bestechungsgelder zahlen, anzunehmen, sie täten ihrem 

Unternehmen etwas Gutes. Nur wenn eine Bank 

hier klare Regeln aufstellt und diese auch rigoros 

durchsetzt, kann sie ihre Glaubwürdigkeit untermauern. 

Dies gilt ganz besonders für alle Führungsetagen, 

die allzu häufig ein Elitenetz darstellen, welches dafür 

sorgt, dass schon keiner nach unten durchfällt. 

Lassen Sie mich an diesem Punkt noch eine wichtige 

Anmerkung anbringen: Während manche heute 

meinen, mit einem Verhaltenskodex lediglich eine 

weitere Nebenbedingung – neben der betriebswirtschaftlichen 

und der technischen – geschaffen zu 

haben, handelt es sich aus meiner Sicht um viel mehr: 

nämlich um die bewusst gemachte Grundlage der eigenen 

Tätigkeit. So selbstverständlich es auch erscheinen 

mag, zum Beispiel kunden orientiert zu sein: Es 

handelt sich um nichts anderes als die Grundlage, die 

Legitimität der Existenz einer Bank. Ohne Kunden – 

keine Bank. Ohne Mitarbeiter – keine Bank usw. Und 

sollte eine Bank dennoch versuchen, diese Grundlage 

zu ignorieren, wird sie durch negative Schlagzeilen, 

Beanstandungen, Schäden, Klagen, Kundenabwanderung, 

höhere Fluktua tionsraten und andere Dinge 

sehr rasch merken, dass heute gleich hinter dem Verlassen 

der Legitimität aufgrund zunehmender Regulierung 

das Verlassen der Legalität folgen kann. Denn 

die Bereitschaft der Politik, solche Vorfälle als Anlass 

für Eingriffe zu nutzen, ist in den letzten Jahren und 

Monaten kontinuierlich gestiegen.


Nachhaltige Werte und Kapitalmarktwerte 

Sich nicht an Werten zu orientieren, wird also sanktioniert. 

Entweder durch neue Regulierung oder 

durch Anspruchsgruppen. Oder positiv formuliert: 

Wer sich an Grundwerten ausrichtet und nachhaltig 

agiert – und ich möchte an dieser Stelle eine Brücke 

zum Begriff der nachhal tigen Entwicklung schlagen –, 

sollte wirtschaftlich erfolgreicher sein. Soweit die Theorie, 

aber bekanntlich ist nichts so überzeugend wie 

der Erfolg. Und der Erfolg wird bei einem Vermögensverwalter 

seitens seiner Kunden in Wertentwicklung 

und Risiko gemessen. 

Hinsichtlich Wertentwicklung – auf Neudeutsch auch: 

Performance – hat ein Forschungs projekt der Eidgenössischen 

Technischen Hochschule Zürich, der Universität 

Zürich und des Zentrums für Europäische 

Wirtschaftsforschung Mannheim die „Eine-Million- 

Dollar-Frage“ untersucht, welche auch in so ziemlich 

jedem Kundengespräch auftaucht: Bietet die Berücksichtigung 

ökologischer und sozialer Faktoren einen 

Mehrwert – oder geht sie nicht doch eher zulasten der 

Wertentwicklung? Letztere Vermutung ist leider sehr 

weitverbreitet und spiegelt die Erwartung wider, dass 

wer sich ehrlich, also werteorientiert, oder nachhaltig 

verhält, irgendwie der Dumme sein muss. Dem ist – 

Gott sei Dank – nicht so. Diese umfangreiche Studie 

belegt ganz klar: 

I Die Wertentwicklung nachhaltiger Unternehmen 

ist nicht per se schlechter als die weniger oder nichtnachhaltiger 

Unternehmen.


I Es wurde ein positiver Zusammenhang zwischen 

Nachhaltigkeit und Wertentwicklung festgestellt, 

welcher allerdings zeitlich und regional nicht stabil 

ist. 

I Und nun die spannendste Erkenntnis: Der positive 

Einfluss scheint im Verlauf der letzten Jahre gewachsen 

zu sein. Dies deutet darauf hin, dass bestimmte 

Nachhaltigkeitsthemen offensichtlich an 

Relevanz gewonnen haben (vor allem wohl Energie/ 

Klima) beziehungsweise vom Markt stärker „eingepreist“ 

wurden. 

Neben der Wertentwicklung ist den Anlegern in diesen 

Tagen und Wochen wieder äußerst bewusst, dass 

der Kapitalmarkt auch Risiken birgt. Vielleicht mag 

es Sie irritieren, wenn ich Ihnen nun sage, dass die 

Finanzmarktkrise diesbezüglich auch ihr Gutes hat. 

Bis zu diesem Zeitpunkt lag nämlich die Verfügbarkeit 

von billigem Kapital wie Mehltau über den Märkten 

und hat viele Unterschiede verdeckt. Durch den 

Subprime-Schock wurde vielen Marktteil nehmern so 

manches Risiko (wie bspw. das der Gegenpartei) überhaupt 

erst wieder ins Bewusstsein gerufen – obwohl es 

zum Beispiel in jedem Zeichnungsprospekt von Investmentfonds 

beschrieben ist. Wir haben in dieser Zeit 

eine erfreuliche Erfahrung gemacht: Die Anleihen von 

Unternehmen, welche wir als nachhaltig einstufen, 

haben sich gegenüber denjenigen von nichtnachhaltigen 

wesentlich besser entwickelt. Was war passiert? 

I Nachhaltige Unternehmen tendieren zu einer höheren 

Bonität im Sinne der traditionellen Ratings. 

I In den meisten Branchen unterlagen Anleihen von 

nichtnachhaltigen Unternehmen einer wesentlich


stärkeren Ausweitung der Risikoprämien (gemes- 

sen an sogenannten Credit Default Swaps). Diese 

Differenz kann bis zu 150 Basispunkte ausmachen. 

Für diejenigen, die nicht jeden Tag Anleihen handeln, 

zur Erklärung: Das sind Welten! Wir führen 

dies auf eine fundamentale Neubewertung seitens 

der Anleger von bisher massiv unterschätzten 

Risiken zurück. 

I Aufgrund des Nachhaltigkeitsansatzes wurden einige 

kritische Geschäftsmodelle, die auch besonders 

stark von der Krise betroffen sind, frühzeitig 

identifiziert und vermieden beziehungsweise untergewichtet 

(bspw. Automobilhersteller, Fluggesellschaften, 

Öl & Gas, Bergbau, Baumaterialien). 

Diese Tatsachen zeigen eindeutig, dass unsere Argumente, 

die wir seit Jahren für die Berücksichtigung 

ökologischer und sozialer Faktoren ins Feld führen, 

inzwischen am Aktien- und auch am Anleihenmarkt 

angekommen sind. 

Lassen Sie mich mein Plädoyer ganz kurz zusammenfassen: 

An einer Rückbesinnung auf gesellschaftlich 

breit akzeptierte Werte führt kein Weg mehr vorbei. 

Manche wussten es schon vorher, diesen möchte ich 

zu deren Voraussicht gratulieren. Die anderen sollten 

diesen Umstand akzeptieren und Sonntagsreden entsprechende 

Taten folgen lassen. Denn wie wir inzwischen 

an harten Fakten nachweisen können: Selbst 

der Finanzmarkt interessiert sich zunehmend dafür.

Seite 76 Kapitel VI 

Zukunft Europas: 

Wertegesellschaft als 

ökonomischer Faktor 

und Lissabon-Strategie 

Jean Asselborn, Vize-Premierminister und 

Außenminister des Großherzogtums Luxemburg 

Sehr verehrte Damen und Herren, 

die Weltwirtschaft steckt heute in der größten Krise 

seit 1929. Aus der Immobilienkrise in den Vereinigten 

Staaten wurde eine globale Finanzkrise, dann eine 

planetare Wirtschaftskrise, die sich als allumfassend 

Jean Asselborn glaubt, im 

Sinne der Lissabon-Strategie 

und tief erweist. Allumfassend, weil sie alle Länder sei es Aufgabe des Staates, 

und alle Bereiche betrifft. Tief, weil in einem erheb- Unternehmen von den 

lichen Maße Vertrauen fehlt, sowohl auf den Finanzmärkten 

wie unter den Unternehmern und Verbrau- 

Vorteilen zu überzeugen, 

die nachhaltiges und 

ethisches Wirtschaften 

chern. 

bringt


Diese Krise ist nicht allein Folge von Fehleinschät- 

zungen und Fehlentwicklungen des Marktes oder 

einer Überhitzung der Finanzmärkte. Sie ist auch das 

Ergebnis der Ideologie einer zügellosen Marktwirtschaft. 

„Mehr Rendite, schnellere Rendite, höhere 

Rendite“, das war der Schlachtruf der Gierigen in Banken 

und an Börsen. Diese Einstellung wurde schleichend 

zum überwiegenden Credo des wirtschaftlichen 

Handelns, eine Degenerierung der sozialen 

Marktwirtschaft, hin zum wilden Kapitalismus. Einem 

Kapitalismus, der glaubte, dass es Aufgabe der wirtschaftlich 

Fähigen ist, die Unfähigen aus dem Geschäft 

zu drängen. Das ist ökonomischer Kannibalismus, und 

der hat mit demokratischen Idealen wenig zu tun. 

Wettbewerb ohne soziales Ziel dient nicht dem Allgemeinwohl. 

Er ist nicht nur egoistisch, sondern auch 

schädlich. 

Es wurden Risiken eingegangen, die heute nicht nur 

die Banken, sondern die ganze Gesellschaft vor ernste 

Probleme stellen. Von der nach oben schnellenden 

Arbeitslosigkeit geht die Gefahr auch einer sozialen 

Krise aus. 8,9 Prozent der aktiven Bevölkerung in der 

Eurozone sind arbeitslos, das sind mehr als 14 Millionen 

Menschen. Leider sind es, wie so oft, die sozial 

schlechter gestellten Menschen, die am schlimmsten 

unter den Konsequenzen der Sorglosigkeit und der 

Habgier leiden. Solche Auswüchse müssen in Zukunft 

verhindert werden. Die grenzenlose Profitmaximierung 

als vermeintliche Triebfeder menschlichen Fortschritts 

darf nicht weiter die Ultima Ratio der Wirtschaft 

bleiben.


Nicht nur Banken und Unternehmen haben an der Ver- 

wurzelung dieser neoliberalen Ideologie mitgewirkt, 

auch die Politik hat das Allgemeinwohl zu häufig dem 

Markt untergeordnet. Jetzt gilt, aus den Fehlern zu lernen, 

uns auf ethische, gesellschaftsverantwortliche 

und soziale Werte zurückzubesinnen: Transparenz, Solidarität, 

verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen. 

Die Politik muss wieder die Rolle spielen, welche 

ihr zusteht. Sie muss, dank neuer Ideen für das Zusammenwirken 

von Politik und Ökonomie, der sozialen 

Marktwirtschaft wieder Geltung verschaffen. Dazu 

muss neues Vertrauen geschaffen, Angst und Apathie 

überwunden werden. Wir brauchen frisches Denken, 

das Gefühl, dass Leute ans Ruder kommen, die langfristigen 

Ideen den Vorrang geben. 

Heute sind wir uns wieder bewusst, dass die Wirtschaft 

sich zuerst am Menschen orientieren muss. Der 

„Rheinische Kapitalismus“ ist kein Wirtschaftsmodell 

von gestern. Die soziale Marktwirtschaft, maßgeblich 

geprägt durch die Sozialdemokratie, Gewerkschaften 

und verantwortungsvolle Unternehmerpersönlichkeiten, 

hat immer den sozialen Frieden gefördert. In 

der Friedrich-Ebert-Stiftung im November 2008 sagte 

ich, und ich wiederhole: „Die Einsicht, dass man die 

Finanzmärkte nicht allein der von den neoliberalen 

Wirtschaftspropheten so oft beschworenen unsichtbaren 

Hand überlassen soll, entspricht einer kontinentaleuropäischen 

Grundeinstellung, die die Marktwirtschaft 

immer im Dienste des Menschen versteht.“ 

Das ist der Kern der europäischen Idee. Der soziale Gedanke, 

der die EU politisch mitbegründet hat, ist die 

beste Voraussetzung für eine Erneuerung des Systems.


Wenn wir in einer humaneren Gesellschaft zusam- 

menleben wollen, müssen wir unsere Werte in ge- 

meinsamen Regeln ausdrücken. Wir sollten jedem die 

Aufgabe zuteilen, die ihm zusteht. Die Aufgabe der 

Finanzinstitutionen ist es, dafür zu sorgen, dass die 

Realwirtschaft reibungslos läuft, indem sie die Versorgung 

mit Kapital gewährleistet und den Menschen 

sichere Spar- und Anlageformen für Altersvorsorge 

und wichtige Investitionen bereitstellt. Mehr nicht. Es 

geht um die Realwirtschaft, die steht im Vordergrund, 

nicht die Banken und nicht die Börsen. Die Zeit der laschen 

Finanzpolitik, in der nur noch mit Geld gehandelt 

wird, auch mit Geld, das es gar nicht gibt, muss 

vorbei sein. Die Wirtschaft hat, genau wie die Politik, 

auf Nachhaltigkeit zu achten. Was heißt Nachhaltigkeit? 

Sie drückt sich aus in einer Politik, die langfristige 

Ziele verfolgt: Wirtschaftlichkeit, aber auch 

Sozialverträglichkeit, Umweltverträglichkeit und das 

auch auf der internationalen Ebene. Luxemburg hat 

als EU-Ratsvorsitz aktiv dazu beigetragen, dass auf 

dem Europäischen Rat im Juni 2005 eine Erklärung 

mit Leitlinien zur nachhaltigen Entwicklung von allen 

Mitgliedsstaaten angenommen wurde. Dieses Prinzip 

ist übrigens auch im jetzigen EU-Vertrag verankert. 

Nachhaltige Politik ist, zu erkennen, dass Wachstum 

kein Selbstzweck ist, sondern eine Voraussetzung für 

die Wahrung und Vermehrung des Wohlstands in Europa 

und somit für den Erhalt und die Verbesserung 

unseres Sozialmodells. Darauf kommt es an, dies sollte 

das Ziel der Politik sein. Die Ausarbeitung eines effizienteren 

Sozialmodells muss auch im Rahmen der Europäischen 

Union geschehen. Zu verwoben sind die 

Mitgliedsstaaten, als dass sie alleine das optimale sozi-


ale Wohl ihrer Einwohner gewähren könnten. Nur ge- 

meinsam können wir eine auf Solidarität und soziale 

Gerechtigkeit ausgerichtete Gesellschaft weiterentwickeln, 

um die Verbesserung der Lebensqualität der 

Menschen ins Zentrum der Politik zu rücken. 

Der Vertrag von Lissabon sieht vor, der Europäischen 

Sozialcharta endlich den gleichen juristischen Stellenwert 

zu geben wie dem übrigen Vertragswerk. 

Darüber hinaus besagt die neu im Lissabon-Vertrag 

verankerte horizontale Sozialklausel: „Bei der Festlegung 

und Durchführung ihrer Politik und ihrer 

Maßnahmen trägt die EU den Erfordernissen im 

Zusammenhang mit der Förderung eines hohen 

Beschäftigungsniveaus, mit der Gewährleistung eines 

angemessenen sozialen Schutzes, mit der Bekämpfung 

der sozialen Ausgrenzung sowie mit einem hohen Niveau 

der allgemeinen und beruflichen Bildung und 

des Gesundheitsschutzes Rechnung.“ 

Dies wird ein Schritt weiter sein auf dem Weg, den sozialen 

Rechten den gleichen Rang zu geben wie den 

wirtschaftlichen Grundfreiheiten des europäischen 

Binnenmarktes. Die soziale Balance darf nicht in 

Schieflage geraten, auch nicht durch Urteile des Europäischen 

Gerichtshofs. Dieser hat in den Fällen Laval, 

Viking und Rüffert der Dienstleistungsfreiheit als eine 

der vier Grundfreiheiten den Vorrang vor sozialen 

Rechten gegeben. Ich plädiere im Gegenteil dafür, 

soziale Rechte weiter auszubauen, so wie die Einführung 

eines europäischen Mindestlohns.


Löhne von 3,50 Euro die Stunde und weniger sind 

keine Seltenheit mehr. Auch wenn in Deutschland in 

verschiedenen Sektoren ein Mindestlohn eingeführt 

worden ist, müssen immer noch deutschlandweit 

4,5 Millionen Arbeitnehmer für weniger als 7,50 Euro 

die Stunde arbeiten! Das ist sehr wenig. Wer Vollzeit 

arbeitet, muss davon in Würde leben können! Ein Europa, 

in dem niedrige Sozial- und Arbeitsstandards 

Wettbewerbsvorteile sind, lehne ich ab, ich plädiere 

auch hier für Qualität. 

Das Argument, wonach Armutslöhne den Abbau von 

Arbeitsplätzen verhindern, hat keinen Bestand. Eine 

solche Politik ist nicht nur menschenverachtend. Sie 

ist auch negativ für die Produktivität unserer Volkswirtschaft. 

Mindestlöhne setzen dem Wettlauf um 

die niedrigste Entlohnung ein Ende. In Großbritannien 

und Irland wurden vor einigen Jahren Mindestlöhne 

eingeführt. Der von vielen Wirtschaftsinstituten 

angekündigte Anstieg der Arbeitslosigkeit ist 

jedoch nicht eingetreten; durch die vermehrte Kaufkraft 

haben sich vielmehr positive Beschäftigungseffekte 

ergeben. 

Sicher, ein einheitlicher Mindestlohn in ganz Europa 

wird nicht funktionieren, dazu ist die wirtschaftliche 

Situation in den 27 EU-Mitgliedsstaaten zu unterschiedlich. 

Vielmehr sollte das Ziel sein, dass in allen 

Mitgliedsstaaten eine Lohnuntergrenze von über der 

Hälfte des jeweiligen nationalen Durchschnittslohns 

gilt. Das kann sowohl über den Gesetzesweg als auch 

im Einvernehmen mit Sozialpartnern umgesetzt werden.


Die soziale Schere darf sich nicht noch mehr weiten. 

In diesem Sinne begrüße ich hier die Initiative der 

EU-Kommission, die Gehälter der Topverdiener zu 

regulieren. Die Gehaltspolitik sollte den Vorstand 

dazu anhalten, die Entwicklungsstrategie der Firma 

auf Langfristigkeit zu überprüfen. Das Pay-for- 

Performance-Prinizip sollte allerdings nicht zu einer 

größeren Risikobereitschaft führen, sondern zu mehr 

Transparenz und zu einer besseren Einbindung aller 

Stakeholder. Auch hier geht es um verantwortliches 

Handeln und nachhaltiges Denken. 

Langfristiges Handeln nährt sich auch von neuen 

Ideen. Der Kern der heutigen Problematik ist, auf europäischer 

Ebene eine langfristige Strategie des Wandels 

zu verfolgen, die auf Innovation basiert. In dem 

Sinne ist die Lissabon-Strategie, die 2000 vom Europäischen 

Rat beschlossen wurde, heute wichtiger denn 

je. Ich will kurz das Ziel der Strategie für soziale und 

wirtschaftliche Entwicklung in die Gedächtnisse rufen: 

nämlich das Ziel, bis 2010 die Union zum wettbewerbsfähigsten 

und dynamischsten wissensbasierten 

Wirtschaftsraum der Welt zu machen. 

Die Strategie wurde 2005 unter Luxemburger EU- 

Ratsvorsitz geprüft und überarbeitet. Neben großen 

Fortschritten im Bereich Internetvernetzung oder wissenschaftliche 

Exzellenz-Netzwerke wurden Schwächen 

festgestellt, die vor allem den Bereich Innovation 

betrafen sowie Weiterbildung und Reformen im 

Sozialbereich. Gegen den Trend der Zeit hatten wir 

erreicht, den sozialen Pfeiler der Strategie zu stärken. 

Auch heute gilt es, mehr denn je, weitere Fortschritte 

im Rahmen einer erneuerten Strategie anzustreben.


Im Mittelpunkt der nachhaltigen Innovation stehen 

nicht nur verbesserte Produkte oder Verfahren. Nein. 

Innovation betrifft nicht nur den traditionellen Produktionsfaktor 

Technik und Sachkapital. Zwei andere 

Produktionsfaktoren, die in der Vergangenheit zu oft 

vernachlässigt worden sind, spielen eine wesentliche 

Rolle: der Produktionsfaktor Arbeit („human capital“) 

und der Umgang mit natürlichen Ressourcen. Es gilt, 

aus Europa einen attraktiveren Standort zu machen, 

durch neue Ideen, die verantwortliches Handeln 

begünstigen, demokratische und transparente Entscheidungsfindung 

anregen, hoch qualifizierte 

Ar beitskräfte hervorbringen, langfristige Ressourcenplanung 

fördern. Dies alles wird von der Lissabon- 

Strategie begünstigt, indem sie zum ersten Mal Europa 

mit einem Paket von Leitlinien für Wirtschafts- und 

Sozialpolitik ausstattet. Darüber hinaus bietet sie 

einen innovativen Rahmen für deren Umsetzung: 

nationale Maßnahmen, gemeinsame Ziele sowie gemeinsames 

Auswerten der Resultate unter Leitung 

der Kommission. 

Unternehmen sind Schlüsselakteure der Lissabon-Strategie. 

Weder die Europäische Union noch die Nationalstaaten 

können allerdings die Betriebe zu mehr zwingen 

als zum Einhalten der sozialen Mindeststandards. 

Neben dem langwierigen Ausbau der Gesetzgebung 

können sie allerdings Unternehmen dazu ermutigen, 

das ihrige zu tun, um zur Nachhaltigkeit des europäischen 

Sozial- und Wirtschaftsmodells beizutragen. 

Für Unternehmen heißt dies, wirtschaftliche Effizienz 

zu verbinden mit sozialer Verantwortung und umweltverträglichem 

Wirtschaften. Auch sie dürfen ihre Verantwortung 

nicht scheuen und sollten Ausdruck eines 

Europas sein, das nach vorne schaut.


Ich muss hier, unter Experten, nicht länger auf die De- 

tails nachhaltigen Wirtschaftens und der Corporate 

Governance eingehen. Feststellen aber kann ich, dass 

unternehmerische Nachhaltigkeit erst seit einigen 

Jahren in den Vordergrund getreten ist, nachdem 

man zum Beispiel merkte, dass die besten Unternehmen 

des Dow-Jones-Index diejenigen waren, die nachhaltig 

wirtschafteten. Erst vor Kurzem hat sich die 

Wiederentdeckung der beiden Produktionsfaktoren 

Human- und Sozialkapital angebahnt und die Einsicht, 

dass der Aufbruch in eine Wissensgesellschaft 

nur mit hoch qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 

zu leisten ist. 

Die Aufgabe des Staates, was übrigens auch die Lissabon-Strategie 

unterstreicht, ist es also, die Unternehmen 

von den Vorteilen zu überzeugen, die ihnen 

nachhaltiges und ethisches Wirtschaften bringt. Unternehmen, 

welche die Qualität ihrer Standards hochhalten 

und bereit sind, sich an Legitimitätskriterien 

statt nur an Legalitätskriterien messen zu lassen, reduzieren 

ihre Rechts-, Finanz- und Imagerisiken. 

Apropos Image. Hier möchte ich die Gelegenheit 

nutzen, um auf eine Debatte einzugehen, die auch 

Luxemburg betrifft, nämlich bezüglich des Bankgeheimnisses 

und unseres Finanzplatzes. Die Luxemburger 

Regierung hat zusätzlich zu der erneuerten 

europäischen Finanzarchitektur, die wir zusammen 

mit unseren EU-Partnern ausarbeiten und anwenden 

werden, auch eine Redefinition unseres Bankgeheimnisses 

angekündigt. Zusätzlich zum bereits bestehenden 

Regelwerk im Rahmen der Europäischen 

Zinsbesteuerungsrichtlinie haben wir den OECD-


Standard beim Informationsaustausch im Rahmen 

von Doppelbesteuerungsabkommen angenommen. 

Damit haben wir der Steuerhinterziehung einen 

Riegel vorgeschoben. Dieser bereits im März 2009 

angekündigte Schritt hievt uns auf das gleiche Niveau 

wie alle anderen OECD-Mitgliedsstaaten. Dass sich 

das OECD-Sekretariat trotzdem im Auftrag von verschiedenen 

G-20-Mitgliedern missbrauchen ließ, um 

Luxemburg auf eine anschwärzende Liste zu stellen, 

ohne uns als Gründungsmitglied der OECD zu konsultieren, 

ist in der Methode inakzeptabel. Wenn unser 

Finanzplatz mithilfe der deutschen Sprache systematisch 

schlechtgemacht wird, so will ich hier in Berlin 

unterstreichen, dass dessen Erfolg keineswegs auf 

Steuerhinterziehung zurückzuführen ist. Dies ist eine 

populistische Ausnutzung eines hochkomplexen Themas. 

Hier stellen sich grundsätzliche Fragen des Umgangs 

zwischen den Mitgliedsstaaten der EU. 

Wie wäre es zum Beispiel, Listen aufzustellen von Ländern, 

die Exportweltmeister in Waffenlieferungen 

sind? Neuesten Statistiken zufolge ist die Bundesrepublik 

mit einem Marktanteil von rund zehn Prozent 

der drittgrößte Rüstungsexporteur der Welt, nach 

den USA und Russland. Gustav Heinemann, ein auch 

im Ausland sehr angesehener deutscher Bundespräsident, 

sagte einmal, ich umschreibe: Wenn du mit dem 

Finger auf jemanden zeigst, vergiss nicht, dass drei 

Finger derselben Hand auf dich selber zeigen. 

Fakt ist auch, dass fünf Prozent der Ausfuhren des Exportweltmeisters 

Deutschland in Länder gehen, die 

in großem Stil Menschenrechte nicht respektieren. 

Auf jeden Fall stellt sich die Frage, welche Investoren


noch bereit sind, ihr Geld in waffenexportierende Fir- 

men zu stecken, in einer Zeit, in der das Label „Ethisch 

investieren“ zusehends an Bedeutung gewinnt. Tatsächlich 

werden Unternehmen, deren gesellschaftliches 

Verantwortungsbewusstsein als mustergültig 

gilt, bei sonst gleicher Performance, zunehmend von 

Investmentberatern und ethisch sensiblen Kunden 

bevorzugt. 

Ich will Ihnen kurz von den Erfolgen in Luxemburg 

in diesem Bereich berichten. Im Jahre 2003 kamen, 

als Reaktion auf den Aktionsplan für Corporate Governance 

der Europäischen Kommission, Vertreter 

großer Firmen zusammen, um unter der Leitung der 

Luxemburger Börse die zehn Prinzipien des Kodex der 

Corporate Governance auszuarbeiten, so zum Beispiel 

die Verpflichtung des Vorstands, im sozialen Interesse 

zu handeln und auf eine nachhaltige Entwicklung 

des Unternehmens zu achten. Andere Prinzipien betreffen 

zum Beispiel die Transparenz der Unternehmensführung, 

die Gewähr einer hohen Qualität der 

Arbeit des Vorstands durch eine adäquate Gehaltspolitik, 

die den langfristigen Interessen des Unternehmens 

entspricht, den Respekt strikter Regeln in den 

Bereichen finanzielle Berichterstattung, interne Kontrolle 

und Risikomanagement sowie den Respekt der 

Rechte der Aktionäre und die Definition einer aktiven 

Kommunikationspolitik letzteren gegenüber. Der auf 

freiwilliger Basis applizierte Kodex unterliegt momentan 

einer Überarbeitung, die auf den positiven Erfahrungen 

der letzten Jahre fundiert. Dieser Fortschritt 

zeigt deutlich die Tendenz zu einer größeren sozialen 

Verantwortung. Wer entsprechend handelt, ist zwar 

nicht unbedingt erfolgreicher als die Konkurrenz.


Aber er minimiert sein Risiko. Besserer Arbeitsschutz 

sowie zufriedene Mitarbeiter senken die Gefahr, dass 

ein Glied der eigenen Wertschöpfungskette ausfällt. 

Möglicherweise ergeben sich dann auch Wettbewerbsvorteile. 

Das zeigt sich auch bei den Investmentfonds. Die 

Nachfrage nach sozial, ökologisch oder ethisch geprägten 

Fonds ist spürbar. Hier hat sich die Finanzkrise 

ganz deutlich als Hebeleffekt erwiesen: Mehr und 

mehr Investoren sehen sich veranlasst, ihre Prioritäten 

bezüglich der notwendigen Rentabilität, der Risiken 

und der Transparenz der Produkte zu überprüfen. 

Die meisten Akteure des sozialverantwortlichen 

Investments in Luxemburg können seit September 

2008 eine starke Zunahme der bei ihnen platzierten 

Einlagen verzeichnen, wie die Initiative mit dem zutreffenden 

Namen „etika“ feststellt. Diese Zunahme 

zeigt, dass die Begriffe Transparenz und Verantwortung 

wieder aktuell geworden sind. 

Auch Ratingagenturen haben den Trend erkannt. Da 

gibt es allerdings noch einiges zu tun, Ratingagenturen 

müssten sich verpflichten, den – weiterzuentwickelnden 

– „code of conduct“ der International Organization 

of Securities Commissions anzuwenden. 

Außerdem sollte die Errichtung einer europäischen 

Ratingagentur als Gegengewicht zu den bislang 

alleine in den USA existierenden Agenturen geprüft 

werden. 

Ich bin der Überzeugung, dass es möglich ist, Wirtschaft 

und Anthroposophie miteinander zu verbinden. 

Der Schlüssel dazu ist wiederum Qualität, als Ga-


rant für Konkurrenzfähigkeit, als Garant für Dauer: 

ein „gutes Produkt“, gut für die Produzenten, gut für 

die Kunden – aber auch gut für die Firmenkasse, denn 

ohne Gewinn lässt sich auch das beste Konzept nicht 

umsetzen. 

Wichtig ist, die Lissabon-Strategie nicht auf technische 

Innovationen zu reduzieren. Innovation ist auch im 

sozialen und ethischen Kontext zu verstehen. Innovation 

geht ebenfalls nicht nur aus dem Unternehmensbereich 

hervor. Wir brauchen neue Konzepte, kreative, 

umfassende Konzepte, bei den Banken, bei den Politikern, 

bei den Medien, bei der Wissenschaft. Auf der 

anderen Seite sollte sich die europäische Debatte über 

nachhaltige Entwicklung nicht überwiegend auf die 

sozialen und umweltpolitischen Aspekte konzentrieren. 

Synergien zwischen den drei Komponenten der 

Lissabon-Strategie müssen optimal ausgeschöpft werden 

– wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit, soziale 

Einbeziehung und Umweltschutz. 

Ich bin der Überzeugung, dass nach dem größten Erfolg 

der Europäischen Union, nämlich Frieden auf 

dem Kontinent zu gewähren, unsere nächste große 

Herausforderung ist, unseren Kindern die sozialen 

Lebensbedingungen zu gewährleisten, die zum Kern 

des europäischen Modells gehören. Nach den Phasen 

der Entstehung der EU im Rahmen der deutschfranzösischen 

Versöhnung, dann der Erweiterung 

im Nachspann des Mauerfalls in 1989, geht es meines 

Erachtens in einer dritten wichtigen Periode darum, 

soziale und ökologische Errungenschaften abzusichern 

und zu gewährleisten. Mit meinem Kollegen 

Frank-Walter Steinmeier bin ich einer Meinung, wenn


er sagt: „Europa steht besonders in der Pflicht: als 

größter Binnenmarkt der Welt und als Verkörperung 

einer politischen Idee, für die Wohlstand und sozialer 

Zusammenhalt keine Gegensätze sind.“ Europa muss 

eine Vorreiterrolle spielen im Bereich Governance, 

im Bereich sozialer Standards und demokratischer, 

transparenter Entscheidungsprozesse, aber auch im 

Bereich innovativer Transformation vor allem bezüglich 

erneuerbarer Energien und Klimaschutzpolitik. 

Wir können das in Europa, wenn wir zusammenhalten. 

Wenn wir dem Risiko widerstehen, aus dem 

Nachbarn den Sündenbock zu machen, wenn wir uns 

mit Respekt und Achtung begegnen – dann können 

wir es vielleicht besser als jede andere Region. Dazu 

braucht es politischen Willen und Zusammenarbeit. 

Die grundlegende Ratio von Lissabon ist gültiger denn 

je: Keine europäische Nation kann auf sich allein gestellt 

im weltweiten Wettbewerb erfolgreich agieren. 

Nur zusammen können wir eine zukunftsfähige Gesellschaft 

gestalten, in der das Wohl aller Menschen 

im Mittelpunkt steht. Auf sich gestellt ist das größte 

Land der Europäischen Union zu klein und ebenso unfähig, 

sich in der globalisierten Welt zu behaupten, 

wie das kleinste Land unter den Mitgliedsstaaten. Die 

Zukunft Luxemburgs ist Funktion der zukünftigen 

Stärkung der EU. Unsere Zukunft hängt ab von der Zukunft 

Europas. Aber auch die Zukunft Deutschlands 

ist davon abhängig, denn je stärker die Europäische 

Union, umso stärker sind alle, ob große oder kleine 

Mitgliedsstaaten. Diese weitsichtige Mentalitätseinstellung 

der langfristigen Optionen der Europäischen 

Union ist im Grunde genommen der Schlüssel des 

Ausbaus der ethischen Wertegesellschaft.

Seite 90 Kapitel VII 

Nachhaltigkeit braucht das 

Zusammenspiel von Politik 

und Wirtschaft 

Rolf-Dieter Krause, Leiter und Fernsehchef des 

ARD-Studios Brüssel, im Gespräch mit Jean Asselborn, 

Vize-Premierminister und Außenminister des Großherzogtums 

Luxemburg, und Eric G. Sarasin, Mitglied 

des Executive Committee, Bank Sarasin & Cie AG 

„Heute habe ich mich manchmal wie in der Kirche gefühlt“, 

sagte Rolf-Dieter Krause, Leiter und Fernsehchef 

des ARD-Studios Brüssel, zu Beginn des Gesprächs. „Es 

gab viele Appelle an Unternehmen und Banker, sich 

nachhaltig zu verhalten. Es soll sogar profitabel sein. 

Warum verhalten sich dann nicht alle nachhaltig?“ 

Rolf-Dieter Krause im 

Viele kleine und mittlere Unternehmen würden durch- Gespräch mit Jean Asselborn 

aus nachhaltig wirtschaften, meinte Eric G. Sarasin. und Eric G. Sarasin


„Aber bei großen Unternehmen fühlen sich viele Mana- 

ger nur sich selbst verpflichtet. Sie werden zu wenig von 

den Verwaltungsräten beziehungsweise Aktionären 

kontrolliert und die Profitmaximierung rückt in den 

Vordergrund.“ Nach Einschätzung von Jean Asselborn 

ist der Zusammenhang zwischen Sozialem und Wirtschaft 

immer weiter verloren gegangen. „In meinem 

Heimatort gab es eine Fabrik, die seit Mitte des 19. Jahrhunderts 

Stahl produzierte. Aber dieser Familienbetrieb 

hat auch eine Kirche und ein Krankenhaus für den Ort 

gebaut, das war ein Fortschritt für alle Bewohner. Als 

Jugendlicher war für mich klar: Wirtschaft hat mit sozialer 

Entwicklung zu tun.“ Heute hingegen gehe es oft 

nur darum, schnelles Geld zu verdienen, ohne auf die 

sozialen Konsequenzen zu achten. Die Lehre aus der 

Krise sei: „Wir müssen uns einmischen, als Politik, als 

starker Staat, der regulieren und schützen kann und der 

die Verteilung des Reichtums überwacht.“ 

Eine staatliche Überregulierung der Wirtschaft lehnte 

Eric G. Sarasin ab. Es gebe durchaus eine Selbstregulierung 

der Wirtschaft: „Der Markt bestraft diejenigen, 

die sich nicht ethisch verhalten. Die Quittung kommt 

früher oder später. Aber Banken und auch die Politik 

haben falsch wirtschaftende Unternehmen und Banken 

unterstützt und zu lange gewähren lassen. Da 

sollte eine Bereinigung erfolgen.“ Ein Problem sei allerdings, 

dass Politiker oft zu wenig von der Wirtschaft 

verständen und auf falsche Weise und zu spät intervenierten. 

„Der Staat hat die Aufgabe, die freie Marktwirtschaft 

wirklich frei zu halten, sodass sie funktioniert. 

Und dafür muss er sich die geeigneten Instrumente 

geben“, entgegnete Jean Asselborn. „Der Markt ist eben 

nicht fähig, sich selber zu regulieren. Ohne die Politik


würde die Wirtschaft nicht wieder auf die Beine kom- 

men. Ohne Investitionen des Staates wäre die Markt- 

wirtschaft in der jetzigen Krise kollabiert, weil kein Ver- 

trauen mehr besteht.“ 

Wer entscheidet, muss auch Verantwortung 

übernehmen 

Nach Einschätzung von Eric G. Sarasin wirkt sich die aktuelle 

Finanz- und Wirtschaftskrise stärker aus als die 

Weltwirtschaftskrise 1929, weil weitaus engere globale 

Zusammenhänge bestehen. Ursprung der jetzigen Krise 

sei nicht nur Gier, sondern auch Macht und Arroganz 

einer kleinen Schicht und die Renditeoptimierungswünsche 

vieler Menschen. Für die Zukunft sei es wichtig, 

dass Unternehmer und Manager, die skrupellos 

wirtschaften, zur Rechenschaft gezogen werden: „Es 

darf nicht so bleiben wie bisher: Jemand wirtschaftet 

ein Unternehmen runter und macht Tausende arbeitslos. 

Dann bekommt er eine Abfindung und sitzt zwei, 

drei Jahre später wieder in einem Aufsichtsrat.“ Um 

diesem Tun Einhalt zu gebieten, müssten in den Aufsichtsräten 

Unabhängige sitzen, auch aus der Politik. 

„Wir sollten zusammen Lösungen finden für ein vernünftiges 

Wirtschaften, und wir müssen Arbeitsplätze 

schaffen, sonst kann es zu sozialen Unruhen kommen.“ 

Wohin es führen kann, wenn unternehmerische Entscheidung 

und unternehmerisches Risiko getrennt 

werden, und dass vor allem Arbeitnehmerinnen und 

Arbeitnehmer unter dieser Abkoppelung leiden, erläuterte 

Jean Asselborn an einem aktuellen Beispiel. 

Luxemburgs wichtigster Wirtschaftszweig war früher 

die Stahlerzeugung. 1911 schlossen sich fünf Stahlunternehmen 

zusammen und gründeten die Aciéries


Réunies de Burbach-Eich-Dudelange, kurz: Arbed. Da- 

raus wurde 2001 der internationale Konzern Arcelor, an 

dem der Staat Luxemburg noch 30 Prozent der Anteile 

hatte. „Dann kam 2007 ein Käufer aus Indien, der mit 

Darlehen einkaufte und inzwischen hoch verschuldet 

ist“, so Jean Asselborn. „Jetzt stehen weltweit 350.000 

Arbeitsplätze auf dem Spiel.“ Deutlich wird an diesem 

Beispiel auch die Ohnmacht der Politik. „Der Staat hat 

sich 2007 bemüht, dass die Firma nicht verkauft wird, 

aber wir hatten nicht die Mehrheit, und es ging um einige 

zehntausend Arbeitsplätze in Luxemburg, Belgien 

und Frankreich. Als Politiker ist man oft hilfloser Zuschauer, 

wenn die Dynamik auf den Märkten sich entwickelt 

und dadurch auch die Anonymität steigt. Die 

Politik, auch auf europäischer Ebene, muss sich mehr 

Mittel geben, um eine solch unbeherrschbare Dynamik 

der Märkte zu stoppen. Aber in dem System, das wir 

freie Marktwirtschaft nennen, geht das nicht.“ 

Wie ein gelungenes Zusammenspiel von Politik und 

Wirtschaft aussehen könnte, beschrieb Eric G. Sarasin. 

Der „Glass-Steagall-Act“ ist für ihn ein Beispiel für 

wirtschaftliche Entwicklung durch eine geeignete 

staatliche Regelung. Das US-amerikanische Gesetz 

aus dem Jahr 1932/33 war, ebenso wie Roosevelts „New 

Deal“, eine Reaktion auf die Krise von 1929. Der Glass- 

Steagall-Act verlangt die Trennung von Investmentbanken 

und Geschäftsbanken, um den Banken mehr 

Sicherheit zu gewähren und sie vor riskanten Spekulationen 

zu schützen. „Das System hat funktioniert“, 

so Eric G. Sarasin, „aber es wurde 1999 von Clinton aufgelöst, 

das war eine seiner letzten Amtshandlungen. 

Wäre man bei der Trennung geblieben, wäre das Desaster 

heute vielleicht nur ein Drittel so groß.“


Europa als Instrument zur Nachhaltigkeit 

„Moralisches, nachhaltiges Wirtschaften zahlt sich aus. 

Aber unmoralisch kann man, zumindest kurzfristig, 

auch gute Geschäfte machen“, konstatierte Rolf-Dieter 

Krause. „Was muss passieren, damit nachhaltiger gewirtschaftet 

wird? Kann die Politik entsprechende Strukturen 

schaffen?“ „Das humane Kapital und das ökologische 

Handeln müssen gefördert werden“, antwortete 

Jean Asselborn, „und wir haben nur ein Instrument, um 

das voranzubringen: Europa. Im Jahr 2020 20 Prozent 

mehr Effizienz, 20 Prozent mehr erneuerbare Energien, 

20 Prozent weniger Abgase, das ist ein Ziel. Das ist es, was 

wir brauchen, damit unser Planet auch am Ende dieses 

Jahrhunderts bewohnbar ist.“ Außerdem sei es gerade 

in der Krise wichtig, das Kapital „Mensch“ wieder stärker 

zu nutzen, denn nur so sei Innovation in Unternehmen 

möglich. „Deshalb müssen wir das ‚Instrument Europa‘ 

entwickeln. Wir dürfen die Vereinbarungen des Lissabon-Vertrags 

nicht vergessen. Wir haben dazu viele Fortschritte 

gemacht, aber vieles bleibt zu tun und 2010 müssen 

wir die Leitlinien kontrollieren.“ 

„Wäre ein verändertes Besoldungssystem bei Managern 

ein Steuerungsinstrument, um nachhaltiges Wirtschaften 

zu fördern?“, wollte Rolf-Dieter Krause von 

Eric G. Sarasin wissen. Durchaus, meinte der Bankier. Es 

sei zum Beispiel nicht verständlich, dass hohe Gehälter 

ausgezahlt werden, wenn ein Unternehmen Verluste 

macht oder sich in einer riskanten Situation befindet. 

Die Gehälter müssten stärker durch die Aufsichtsräte 

kontrolliert werden. „Leute, denen es zu wenig ist, 

sollen gehen, sie passen dann ohnehin nicht zur Geschäftsphilosophie 

eines nachhaltigen Unternehmens. 

Aber die Besoldung von Managern braucht weltweit


eine Korrektur und sollte weltweit geregelt werden. 

Außerdem plädiere ich für ein Bonus-Malus-System: In 

guten Zeiten sollte der Bonus nicht sofort ausbezahlt 

werden, sondern in eine Anwartschaft zum Beispiel in 

Form gesperrter Aktien gewandelt werden. Wenn später 

dann das Unternehmen schlechter dasteht, dann 

wären die Aktien entsprechend weniger wert und der 

Betreffende würde automatisch bestraft.“ 

Es gibt Schlimmeres als unsere Krise 

Seit dem Herbst 2008 ist „die Krise“ das alles dominierende 

Thema. Darüber geraten andere, letztlich größere 

Probleme in Vergessenheit. Jean Asselborn sprach die 

ungleichen Verhältnisse in armen und reichen Ländern 

an: „Die Menschen in armen Ländern leben nur halb so 

lange wie wir und unter schlimmen Bedingungen. Wir 

brauchen mehr internationale Solidarität. Milliarden 

Menschen kämpfen jeden Tag ums Überleben, und wir 

reden ständig über die Krise, die wir haben und die wir 

durchaus meistern können. Langfristig kommen wir 

aber nur heraus, wenn wir die Umverteilung, auch in ärmere 

Länder, neu gestalten.“ Ein positiver Ansatz dazu


sei die G-20, die auf eine verstärkte Zusammenarbeit 

setzt und nicht nur westliche Länder einbezieht. „Hier 

wird deutlich, dass wir gemeinsam über die Zukunft unseres 

Planeten entscheiden und alle Kräfte einbinden. 

Nur so können wir vermitteln, dass etwas getan wird, 

um die Millenniumsziele zu erreichen.“ 

Auch der Klimawandel ist durch die Finanz- und Wirtschaftskrise 

in den Hintergrund getreten. „Wenn wir 

da nicht schneller handeln, dann können wir uns alles 

andere sparen, denn dann wird dieser Planet in einigen 

Jahrzehnten nicht mehr existieren“, meinte Eric G. Sarasin. 

Es könne und müsse viel gemacht werden, um dem 

Klimawandel etwas entgegenzusetzen, auch von der Politik. 

„Allerdings frage ich mich manchmal: Sind Politiker 

nachhaltig orientiert? Können sie das überhaupt sein, 

wenn sie wieder gewählt werden wollen? Auf jeden Fall 

müssen wir viel mehr Geld aufwenden als bisher. Und 

ich hoffe, dass viele Länder, auch die USA, sich stärker für 

die Umwelt und gegen den Klimawandel engagieren.“


Die soziale Komponente höher bewerten 

„Die Krise könnte eine Chance sein, wenn wir Lehren daraus 

ziehen“, resümierte Rolf-Dieter Krause. „Aber wird 

sich nach der Krise wirklich etwas ändern?“ Es werde sicher 

manches nicht so sein wie vor der Krise, allerdings 

würden sich die Menschen nicht grundsätzlich ändern, 

meinte Jean Asselborn. „Aber Europa könnte ein Beispiel 

dafür werden, dass wir nach der Krise die soziale Komponente 

viel höher bewerten als vorher. Und vielleicht können 

wir dies den USA, Russland und anderen Regionen 

vermitteln. Die Krise könnte ein Anlass sein, dass man 

über Mindeststandards bei Löhnen nachdenkt, sodass 

Menschen von ihrer Arbeit leben können.“ 

Optimistisch gab sich auch Eric G. Sarasin: „Ich glaube, 

dass wir viele Lehren ziehen. Unternehmen, die gut 

gewirtschaftet haben, werden aus der Krise stärker 

herauskommen und eine leitende Funktion einnehmen. 

Etliche schwarze Schafe werden verschwinden.“ 

Abschließend verwies Sarasin darauf, dass es auch Banker 

gebe, die als moralisches Vorbild taugen, allen voran 

der Friedensnobelpreisträger Muhammad Yunus. 

„Seine Strategie der Mikrofinanzierung hat sich wirklich 

bewährt. Wir empfehlen unseren Kunden, in Mikrofinanzfonds 

anzulegen, weil sie inzwischen einen 

kontinuierlichen Return von vier Prozent haben, denn 

weltweit haben gerade arme Menschen die beste Zahlungsmoral. 

Ich glaube, wir sollten mehr in diese Richtung 

gehen, denn sie stärkt die Eigenverantwortung. 

Langfristig wird sich vermutlich eine Mischung entwickeln 

aus nachhaltigen Investitionen – das ist, was ich 

vertrete – und Gewinnmaximierung, die vielen anderen 

wichtig ist.“


In diesem und in Band 1 unserer Schriftenreihe über- 

setzen wir „Wertegesellschaft“ mit „value-based 

society“. Der Begriff hat sich erst in letzter Zeit stär- 

ker ausdifferenziert. So kann sich der Begriff nicht 

nur auf ethische Werte sondern beim „value-based 

management“ auch auf finanzielle Werte beziehen. 

In Bezug auf ethische Werte bürgert sich zunehmend 

die Bezeichnung „values-based“ ein. Der Einheitlichkeit 

halber haben wir in diesem Band die ursprüngliche 

Übersetzung „value-based“ beibehalten.

Seite 99 Impressum 

Herausgeber: 

Antidiskriminierungsstelle 

des Bundes 

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10178 Berlin 

www.antidiskriminierungsstelle.de 

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Gestaltung: www.avitamin.de 

Lektorat, Darstellung der Diskussion: Christel Schwiederski/ 

MediaCompany, Bonn 

Fotos: Peter Himsel, Buchholz 

Druck: DruckVogt GmbH, Berlin 

Stand: November 2009 

* die Gesprächsgebühr richtet sich nach den Tarifen 

des jeweiligen Telefonanbieters

page 100 title 


On the Capital Market Relevance of 

Sustainable and Value-based Corporate 

Governance 

2 nd Berlin Congress 

Documentation

page 101 foreword 

Foreword 

The Second Berlin Congress ‘On the Capital Market 

Relevance of Sustainable and Value-based Corporate 

Governance’, held at the Atrium of the Deutsche Bank 

AG on 12 May 2009, was the next logical step in the unfolding 

of a series of events on the topic of the ‘Valuebased 

Society as an Economic Factor’ launched in the 

year 2008 by the Federal Anti-Discrimination Agency. 

With the emergence of the world economic crisis, the 

concept of the ‘value-based society as an economic factor’ 

has become more topical than ever before. More 

than that, it is an integral part of any serious deliberations 

about a new world economic order. ‘Capital Market 


Governance’ was the main focus of the Second Berlin 

Congress. The Federal Chancellor says of these eventful 

times: “The social market economy needs internal 

guiding principles to achieve sustainable corporate 

governance.”* 1 

In the meantime, there is a consensus that without a 

sustainable and value-based reform of the world economic 

order, and that means a ‘top-down’ approach, 

we will be unable to overcome the crisis. This implies 

sustainable and value-based corporate governance introduced 

consistently down to the very last enterprise. 

This was and continues to be the ethical imperative 

and remains today, more than ever before, of relevance 

to the capital market! 

* Speech by the Federal Chancellor, Dr. Angela Merkel, on 4 May 

2009 on the topic ‘60 years of the Federal Republic of Germany 

and 20 years after the fall of the Berlin Wall – looking back and 

looking ahead’, at the Deutsches Theater, Berlin.

page 102 foreword 

The stock markets seem to have recognised the writ- 

ing on the wall. The worldwide leading Dow Jones 

Sustainability Index (DJSI) is clear in this respect, even 

in the midst of the present crisis. 

Since 1999, it has be developing on average three percent 

better than the MSCI World, one of the traditional 

indexes. 

The oldest sustainability index in Germany is the 

globally-orientated Naturaktienindex/Nature Stocks 

Index (NAI). It is one of the most important indicators 

of the economic performance capability of ecologically 

responsible enterprises. With – and not despite (!) – its 

very strict exclusion criteria it has consistently been 

clearly higher than both the MSCI World and the Dax 

since its establishment in 1997. Therefore, the capital 

markets are also providing evidence that sustainable 

and value-based corporate governance constitutes an 

economic factor. And, non-discriminatory management 

is a value-adding component of sustainable and 

value-based corporate governance. 


Head of the Federal Anti-Discrimination 

Agency

Contents 

page 103 contents 

Contents 

Foreword 



Agency ......................................................................... 101 

Programme ................................................... 105 

Opening of the Congress 



Agency ......................................................................... 108 

Keynote Address 


Chairman of the Government Commission 

German Corporate Governance Code .................... 112 

Attaching More Value to Values Again 

Klaus Prömpers, Head of the ZDF Studio Vienna, 

talking to Klaus-Peter Müller, Chairman of the 

Government Commission German Corporate 

Governance Code ...................................................... 130 

Forum 

From a Niche to the Mainstream: 

Sustainable Capital Investments and 

Value-based Corporate Governance 

Scientific Commission of the Federal 

Anti-Discrimination Agency: 


University of Flensburg 


Catholic University of Eichstätt-Ingolstadt

page 104 contents 

Prof. Dr. iur. Georg Jochum, University of Constance 


University of Zurich 


University of Witten/Herdecke 

as well as Prof. Dr. Gerd Grözinger, University of Flensburg 

Experts from practice: 

Ralf Frank, Executive Director of the Society of 

Investment Professionals in Germany (DVFA) 

Robert Hassler, Chairman of the Board of Oekom 

Research AG 

Volker Weber, Chairman of the German Sustainable 

Investment Forum 

Moderator: Susanne Bergius, journalist for 

sustainable management and investment ........... 140 

Plea by a Swiss Private Banker 

Eric G. Sarasin, Member of the Executive Committee, 

Bank Sarasin & Cie AG ............................................... 156 

Lecture 

The Future of Europe: Value-based Society as 

an Economic Factor and the Lisbon Strategy 

Jean Asselborn, Deputy Prime Minister and 

Minister for Foreign Affairs of the Grand Duchy of 

Luxembourg ............................................................... 174 

Sustainability Needs the Interplay of Politics 

and the Economy 

Rolf-Dieter Krause, Head of ARD Television Studio Brussels, 

talking to Jean Asselborn and Eric G. Sarasin ........... 188

page 105 programme 

Programme 

9:30 a.m. Registration 

10:45 a.m. Opening of the Congress 



Agency 

I. Speech 


On the Capital Market Relevance of Sustainable 

and Value-based Corporate 

Governance. 

11:00 a.m. Introductory speech 



German Corporate Governance Code 

11:30 a.m. Dialogue with Klaus-Peter Müller 

Klaus Prömpers, 

Head of the ZDF Studio Vienna 

12:30 p.m. Lunch 

II. Forum 


Sustainable Capital Investments and 

Value-based Corporate Governance 

2:30 p.m. Forum with members of the Federal 

Anti-Discrimination Agency’s Scientific 

Second Berlin Congress 

Value-based 

Society as an 

Economic Factor. 

On the Capital 

Market Relevance 

of Sustainable 

and Value-based 

Corporate Governance 

12 May 2009 

Atrium of the 

Deutsche Bank AG 

Unter den Linden 13/15


Commission 




Catholic University of Eichstätt 

Prof. Dr. iur. Georg Jochum, 

University of Constance 

Prof. Dipl. Ing. Dr. Dr. h.c. Margit Osterloh, 




as well as Prof. Dr. Gerd Grözinger, 


experts from practice: 

Ralf Frank, Executive Director of the 

Society of Investment Professionals in 

Germany (DVFA) 

Robert Haßler, Chairman of the Board of 

Oekom Research AG 

Volker Weber, Chairman of the German 

Sustainable Investment Forum 

Moderator: Susanne Bergius, 

journalist for sustainable management 

and investment – inter alia Handelsblatt, 

ZEIT.online 

5:00 p.m. Coffee Break 

III. Plea 

Plea by a Swiss Private Banker


5:30 p.m Eric G. Sarasin, 

Member of the Executive Committee, 


IV. Lecture 

The Future of Europe: Value-based Society 

as an Economic Factor and the Lisbon 

Strategy 

6:30 p.m. Jean Asselborn, 

Deputy Prime Minister and Minister for 

Foreign Affairs of the Grand Duchy of 

Luxembourg 

followed by 

Sustainability Needs the Interplay of 

Politics and the Economy 

Jean Asselborn in dialogue with Eric G. 

Sarasin 

Moderator: Rolf-Dieter Krause, 

Head of ARD Television Studio 

Brussels 

End with culinary highlights and jazz music

page 108 chapter I 

Opening the Congress 


Head of the Federal Anti-Discrimination Agency 

Ladies and Gentlemen, 

It gives me great pleasure today to welcome you to the 

2nd Berlin Congress of the Federal Anti-Discrimination 

Agency, here in the atrium of Deutsche Bank AG in 

Berlin. 

The subject of “Value-based Society as an Economic 

Factor” has become no less important since the 1st Berlin 

Congress was held last year. On the contrary: the 

emergence of the worldwide economic crisis has 

made it more topical than ever. What is more, it has 

become a constituent element of all seriously meant 

considerations regarding a new global economic system. 

As a result, I now find myself in the best of company 

when it comes to this subject that is so close to my Dr. Martina Köppen opens 

heart. 

the congress with a plea for 

sustainable and value-based 

corporate governance 

Our attention at this 2nd Berlin Congress will mainly 

focus on the aspect of the “Capital Market Relevance of 

Sustainable and Value-based Corporate Governance”. 

The Federal Chancellor expressly used the formulation: 

“The social market economy needs internal guiding 

principles for sustainable corporate governance.”


A consensus of opinion exists today: without sustaina- 

ble and value-based restructuring of the global eco- 

nomic system, we will not be able to overcome the cri- 

sis. And when I speak of restructuring the global 

economic system, I mean that as a “top-down approach”, 

so to speak. In other words: sustainable and 

value-based management, spelt out to the letter in 

every single business enterprise. That was and is an 

ethical requirement, and it is of greater relevance for 

the capital market than ever before! 

Let me emphasise one thing again: the stock markets 

appear to have recognised the signs of the times. The 

world-leading Dow Jones Sustainability Index (DJSI) 

gives unequivocal proof. It has developed by an annual 

average of three percent since 1999 – better than the 

MSCI World as a conventional index, for example, and 

even in the face of the current crisis. 

The oldest sustainability index in Germany is the globally 

oriented Nature Share Index (Natur-Aktien- 

Index, NAI). It is one of the most important gauges for 

the economic performance of companies that operate 

in an ecologically responsible manner. With – and not 

despite (!) – its very stringent exclusion criteria, it has 

likewise done consistently and significantly better 

than both the MSCI World and the DAX since its 

launch in 1997. 

So, the capital markets prove it: value-based society is 

an economic factor. The consistent implementation of 

this realisation left much to be desired for a long time. 

Churches, foundations and pension funds nowadays 

call for tailor-made indices and ask highly specific


questions at road shows regarding compliance with 

strict criteria for value-oriented corporate governance. 

And, small and large enterprises in Germany are now 

acquiring even more routine in working with concepts 

and categories like Art. 14 (2) of the Basic Law, 

Corporate Social Responsibility, Sustainability, Corporate 

Citizenship and Compliance. These old and new 

keywords have one thing in common: everybody talks 

about them, but only few have so far adequately combined 

them and thought things out to the logical conclusion. 

One or the other of you may now perhaps be wondering 

why the Head of the Federal Anti-Discrimination 

Agency is talking about the architecture of a new global 

economic system and about sustainable, valuebased 

corporate governance. My answer is that I pursue 

a holistic approach. Because I view equality as a 

human right in its universal applicability. The approach 

reflects my conviction that we must take the


economy on board if we want to achieve a valuebased, 

non-discriminatory society that is capable of 

lastingly securing sustainable prosperity. 

The 2nd Berlin Congress on the subject of “Valuebased 

Society as an Economic Factor. The Capital Market 


Governance” is our way of contributing to the 

discussion. 

I am extremely happy that you, dear Mr. Müller, as 

Chairman of the Government Commission ‘German 

Corporate Governance Code’, have agreed to deliver 

the keynote address on this topic, which is of so much 

importance to me.

page 112 chapter II 

Keynote Address 



German Corporate Governance Code 


It was on 30 October 1970 that the German Football Association 

took the controversial decision to lift the ban 

on women playing. Much has happened since then. 

Hundreds and thousands of girls and women began to 

play football then and still do so today – and they do it 

well. As an ardent fan of 1. FFC Frankfurt, I think back 

with pride to the day in summer 2008 when the team 

won the UEFA Cup Final in front of a record crowd of 

almost 30,000 spectators. And a few weeks ago, again 

in the Commerzbank Arena in Frankfurt, roughly 

45,000 spectators saw a thoroughly exciting and impressive 

international match between Germany and 

Brazil, that justly ended in a 1:1 draw. Women‘s football 

is no longer derided, as impressively documented Klaus-Peter Müller: 

by growing membership and spectator figures. 

“It is important to ensure 

responsible action at 

all levels in business 

You may be wondering why I‘m starting with this enterprises” 

personal remark. Well, because I think the success of 

women‘s football makes one thing very clear: a lot can 

be changed and achieved through perseverance, outstanding 

performance and a good dose of idealism. It


doesn‘t always have to take forty years. Could that not 

perhaps serve as an example for us all? We can certainly 

do with some courage and optimism, because 

there‘s no denying that the global economy is not in 

good shape at the moment. 

1. Consequences of the financial market crisis 

The financial markets went to pieces last autumn. The 

collapse of Lehman Brothers investment bank caused 

the subprime crisis to escalate into a financial market 

crisis. Business enterprises have been holding back 

on new investments since then. There is a slump in 

demand on many markets. Even in the United States, 

consumers are deferring purchases and – at last – 

again discovering the idea of saving, at least for the 

time being. 

The national economies of North America and Western 

Europe, and also those of many other countries, 

are in the midst of a major recession, probably even 

the most serious one since the late 1920s. And for 

the first time in history, everything is on the decline 

simultaneously – and faster than ever before. The Dow 

Jones Index – still one of the world‘s most important 

stock market barometers – reached an all-time high 

of more than 14,000 points in October 2007. By March 

2009, the Index had lost more than half, dropping to 

roughly 6,500 points. The Euro Zone still recorded 

economic growth of 2.7 percent in 2007. For the first 

time in a long while, we will probably have to reckon 

with a decline of roughly 4.5 percent this year.


The figures illustrate how dramatic the current situa- 

tion is. But one thing is decisive above all else: the glo- 

bal economy is suffering a disconcerting shock. We 

are experiencing more than just a traditional recession 

– it is compounded by a wave of insecurity. Many 

people have doubts about the very foundations of economic 

activity, about stable banks, nations and currencies. 

In other words: what we are facing is a deeply 

rooted loss of confidence. 

How can we regain credibility and people‘s confidence? 

To relax the paralysis caused by the shock and 

stop the recession, we must reduce the prevailing insecurity 

to an acceptable level. A lot has already been 

done. The European Central Bank is providing the 

banks with virtually unlimited liquidity in return for 

securities. The governments are shoring up the credit 

economy with guarantees and capital – taxpayers’ 

money, on which reasonable interest must be paid 

and that must, of course, be duly paid back at the end 

of the term. The ministers of finance of many countries 

are additionally going to the limits of what is 

financially justifiable in order to cushion the slump in 

demand by means of economic stimulus programmes. 

Above and beyond this, all the players on the financial 

markets find themselves in the midst of a debate 

about what they did wrong and what they can do better 

in future. Banks, for example, must confront the 

issues of deficits in their risk management, the excessive 

complexity of some products, and unsound incentive 

structures and remuneration systems for their 

managers and staff. And a number of banks will even 

have to review their business model. In some cases,


the supervisory bodies, too, failed to detect and cor- 

rect unacceptable developments in time – occasion- 

ally despite unequivocal signs. Finally, the law-makers 

left regulatory gaps open too long in some instances, 

one example being the hesitant implementation of 

the new capital requirements and supervision standards 

for banks (“Basel II”) in the USA. 

However, it‘s not now a question of assigning blame, 

but of assuming responsibility and drawing the necessary 

conclusions for the future. I therefore think it 

quite right that intensive thought is now being given 

to the stability of the global financial markets. That 

certainly also includes appropriate and better rules. 

For me, the following are key aspects: 

I The strengthening of capitalisation in the internainternational bank system is to be welcomed. New requirements 

regarding capital must, however, also give 

consideration to the current market situation. The 

timing is important in order not to stimulate procyclical 

effects. 

I Global markets additionally need global supervisupervision without regulatory and competence gaps. So, 

coordination between the national supervisory authorities 

needs to be improved. 

I The mechanisms for early detection of crises should 

also be expanded. The International Monetary Fund 

(IMF) can play a central role in this context. 

I Fourth, rating agencies must be supervised better – 

or for the first time, to be more precise. The integrity 

and impartiality of the external rating process 

must be guaranteed by means of corresponding 

specifications.


I And, addressing my own profession, banks must 

again begin to rely more on their own expertise and 

plain common sense. And they must review their 

own set of values and insist on strict compliance 

with them – but I‘ll come back to that later. 

I Another element of improved market transparency 

is the availability of more information on the risks 

of market players. This particularly applies to the 

work of hedge funds. 

I Moreover, the accounting rules ought to be 

changed. The system of valuation at current market 

prices has proven successful, but when the markets 

are inactive, a “fair value” can frequently not be determined 

and often only estimated. 

All in all, we can note that all market players are therefore 

called upon to make a contribution. Only if we all 

work together can we succeed in getting the worldwide 

situation back to normal. 

2. Sustainable and value-based principles of corporate 

governance 

The financial markets will never be the same after this 

crisis, which began on the US property market. But are 

more liquidity and better regulation enough to stabilise 

the financial markets in the long term? I say: these 

measures are necessary and important. Because banks, 

in particular, fulfil central, indispensable tasks in our 

modern economy, which is based on the division of 

labour. Banks are the mediators of transactions in the 

money cycle. They handle payments for other players 

in the economy and, above all, they mediate between 

those who want to invest money and those who need to 

borrow money for investments and purchases. So, banks 

bear special responsibility in and for the economy.


The current debate on the structuring of the finan- 

cial markets, and even of economic policy as a whole, 

thus shows that it is not simply a matter of legal or 

organisational issues. We also need a new awareness. 

To echo Max Weber, it’s a question of the “ ‘right’ spirit 

of capitalism”. 

Jack Welch, the former boss of General Electric, was 

recently reported as saying: “On the face of it, shareholder 

value is the dumbest idea in the world.” If that 

quotation is accurate, it would indicate a very welcome 

form of the wisdom that comes with age. After 

all, we need to pursue the justified interests of all the 

stakeholders in a business. 

Our ambition must be to do justice to owners, customers 

and employees alike, and also to the public. 

This ambition can still best be realised – and I would 

expressly like to emphasise this – in a social market 

economy. The concept of the social market economy 

sees people as social beings, who realise themselves 

in a community and feel committed to it. At the 

same time, it offers the individual the freedom to apply 

his or her creativity and courage to create new 

things and thereby generate benefits for society. 

So, the social market economy is characterised by a 

fascinating combination of individual freedom and 

societal responsibility. 

Faced by an extraordinarily severe economic slump, 

we today need to pay particular attention to ensuring 

that neither the social market economy nor democracy 

sustains irreparable damage. After all, it worries 

me that the public‘s confidence in our economic sys-


tem was dwindling even before the crisis emerged. For 

instance, a study commissioned by the Association of 

German Banks reveals that, today, only one person in 

two is still of the opinion that the social market economy 

has been a success. 

How can we regain people‘s confidence in banks, business 

enterprises and markets? My answer to that is: we, 

particularly the people bearing responsibility in the 

economy, must live and exemplify credibility. We must 

get back to sensible dimensions. We must pay greater 

attention to risks. And, for me, that means: we must 

apply the principle of sustainability even more strictly 

than in the past. And, to put it very plainly: social market 

economy, good corporate governance, and responsibility 

towards society are not mutually exclusive! 

To achieve this, every national economy needs enduringly 

efficient, stable and thus sustainable financial 

markets. Environmental projects must be financed, 

for example. Given the magnitude of the problems 

resulting from climate change, for instance, public 

funds are far from sufficient. Rather, private capital 

needs to be mobilised as well. To my mind, it would be 

worth while to increasingly put the financial markets 

to work for environmental purposes: 

I They efficiently provide information on shortages in 

the form of price signals. For example, persistently 

high oil and gas prices see to it that alternative forms 

of energy become more attractive in the long term. 

I Market instruments, such as trading in CO certifi- 

2 

cates, can moreover be used as a way of compensating 

for environmental damage.


All market players are called upon in this context: poli- 

ticians, industry and the banks, and also consumers. 

By deciding what to buy, consumers pass the verdict 

on which products are accepted by the market and 

which are not. 

And it is here that there are initial signs of changing 

awareness: for instance, more and more investors are 

going not only for returns, but also for sustainability. 

Surveys by the Sustainable Business Institute (SBI) 

show that there has been a substantial increase in the 

number of funds that pay attention to sustainability 

when investing. While 137 funds with a volume of 

18.2 billion euros were being offered in the Germanspeaking 

countries at the end of 2006, the figure had 

risen to a total of 274 sustainable funds with a volume 

of more than 21 billion euros by the end of 2008. 

However, responsible action in an environment of 

free competition also means that business enterprises 

and banks endeavour, and must endeavour, to achieve 

reasonable returns – for their customers, their shareholders 

and their creditors. This means that banks – and 

also business enterprises – have to prove themselves 

on the market time and again. To do so, they have to 

identify and satisfy their customers’ needs. But customers’ 

hopes and expectations change in the course 

of time. And a business enterprise can only be successful 

if it perceives the corresponding signals in good 

time. Offers and services geared to expectations are 

also a sign of respect for the customer.


This realisation is certainly not new. However, espe- 

cially in times of crisis and transition, there is a serious 

risk of these signals being overlooked. That’s why, for 

example, Commerzbank set up a Customer Council 

for private and business customers. The recommendations 

of this body representing customer interests are 

examined by the management board of Commerzbank, 

assessed and, if appropriate, put into practice. 

The Customer Council additionally plays an important 

role in connection with the integration of Dresdner 

Bank into Commerzbank. After all, the perception 

of our customers is of the utmost importance to us in 

this difficult process. 

And when it comes to the way in which business enterprises 

are steered and controlled, there is again no 

need to re-invent the wheel! Instead, we need to refine 

the existing tools and apply them more consistently. 

Value-oriented corporate governance is also, and particularly, 

reflected in the applicable rules. So, let me 

mention two current key topics of the Corporate Governance 

Code Commission that are directly linked to 

the subject of sustainability and values. 

One of the key topics for both the Government Commission 

and the legislature is, of course, manager remuneration. 

Not only Germany has seen some undesirable 

developments in this respect, and they became 

particularly apparent in the context of the financial 

crisis. Especially in cases where remuneration structures 

have led to exaggerated, short-term success orientation 

and to great willingness to take risks, the aim 

must now be:


I to reverse the trend by means of long-term incen- 

tives, and 

I strengthen the sustainability of the actions of man- 

agement boards. 

Sustainable and long-term incentives can be achieved 

if the management board and executive staff participate 

to a reasonable extent in longer-term success, on 

the one hand, but also in any failure, on the other. This 

can be accomplished through a personal contribution 

in the case of variable remuneration programmes, for 

example. 

When it comes to the reasonableness of remuneration, 

it should be gauged not only by the personal 

performance of the individual board member, the 

company‘s economic situation and the relevant market 

environment. The general remuneration structure 

in the company as a whole can also be taken into account. 

The keyword is “vertical comparability”. Companies 

can only gain acceptance and make progress 

in this respect through an open, transparent debate 

and thoroughly re-adjusted, improved remuneration 

structures. 

Incidentally, I see this as being more a task for the supervisory 

boards and management boards than for 

the legislature. They need to be reminded of their 

role and their responsibility for their respective competences. 

This might already have made it possible 

to avoid individual excesses in the past. We should be 

more self-confident, act more self-confidently than 

in the past, and free ourselves from the primacy of 

Anglo-American practices.


Another major concern of the Code Commission is 

greater professionalisation of supervisory boards. 

This also includes the subject of diversity. Compared 

to many other countries, our corporate bodies are – as 

I have already pointed out elsewhere – still staffed too 

nationally, and they are definitely too male-dominated. 

Consequently, attention should be paid to sufficient 

diversity when selecting the members of supervisory 

boards. And that is not an end in itself: after all, greater 

internationality – such as experience with corporate 

management in other cultures – can usually only 

be of benefit to an enterprise, particularly if it operates 

internationally itself. 

And there is similarly no doubt in my mind that the 

representation of women on our supervisory bodies is 

also totally inadequate. We must do something about 

that! After all, we will be wasting enormous potential 

if we fail to change things in the near future! Given 

the numerous challenges we are facing, that is something 

we cannot afford to do – neither in our business 

enterprises in general, nor on our supervisory boards 

in particular. Not to exploit this potential would be 

bad management and certainly not good corporate 

governance. But this doesn’t mean that half of all the 

supervisory board posts in the DAX immediately need 

to be occupied by women. No matter how well-meant, 

a formal quota regulation would objectively do no one 

any good. However, we should immediately start to 

systematically encourage women, including by offering 

high-level academic qualification. After all, working 

on a supervisory board calls for sound knowledge, 

particularly of accounting and balance-sheet analysis, 

but also of company and tax law. Every member of a


supervisory board should gather appropriate experi- 

ence in these fields. As a rule, newcomers don‘t imme- 

diately start at a DAX 30 company, such as Siemens or 

Bayer AG. Initial experience can equally be acquired at 

a company listed in the S-DAX or M-DAX. 

So, the changes I just called for cannot be brought 

about over night. Consequently, we need to tackle 

these topics all the more energetically, so that things 

will change in the medium term. And it also applies 

to the enterprise as a whole that diversity in the working 

world enriches life and daily work. It also leads to 

more stable structures and a greater diversity of ideas. 

Not only in my capacity as Chairman of the Corporate 

Governance Code Commission is it important to me 

to draw attention to the special significance of values 

as the basis of good corporate governance. After all, 

we must not allow our actions to be governed solely by 

laws, rules, written recommendations or outside criticism. 

Rather, we must do the right thing as a matter of 

personal conviction – it must come „from within“. It is 

important to ensure responsible action at all levels in 

business enterprises – from top management to the 

central departments and equally in the branch offices. 

All business activity must therefore be geared to a 

set of values. For me, the guiding concepts for coexistence 

in the economy are: fairness, transparency 

and accountability. That means: 

I All players should first aim for a fair balance of ininterests – between business partners and equally 

between owners, customers and employees.


I Second, everyone bearing responsibility in the 

economy should explain their actions in an open 

and transparent manner. 

I And third, all of us must always consider the conconsequences and, above all, the unwanted “side effects” 

that our actions could have. And this is where 

I see executives as bearing particular responsibility. 

They are the ones who should set a “good example” 

and serve as dependable models for others. 

How can these goals be lived out in practice? Many 

business enterprises have already realised that their 

actions need to be socially responsible if they also 

want to be economically successful in the long term. 

A number of major corporations, including ourselves, 

set up reputation and sustainability management 

teams years ago to coordinate activities relating to 

corporate responsibility. Every two years, we additionally 

publish a regular, comprehensive Corporate 

Responsibility Report that openly and clearly describes 

how we as a bank specifically fulfil our economic, ecological 

and social responsibility. The measures range 

from the financing of renewable energy projects and 

the use of green electricity in our offices, all the way to 

funding of Germany‘s National Parks and of voluntary 

commitment in the field of sport. 

Many studies show that an actively fostered corporate 

culture and common values have a decisive influence 

on long-term economic success. What form can that 

take in practice? Allow me to again take Commerzbank 

as an example. The “ComWerte” (ComValues) 

value process was initiated there at the beginning 

of 2007, and the five central values were identified


in an intensive discussion. They are: team spirit, re- 

spect/partnership, integrity, market orientation and 

performance. This framework of values is based on a 

value culture that has developed in the course of our 

bank’s history and goes back to the self-image of the 

“Hanseatic merchant”. After all, Commerzbank was 

founded in Hamburg in 1870. 

However, the definition of these five values did not 

mean that an abstract corporate constitution was simply 

decreed “par ordre du mufti”, so to speak. Rather, 

the “ComWerte” project is consciously designed to be 

a permanent, open and participatory process that actively 

integrates every employee. Over 6,000 suggestions 

for improvements resulted from the discussions 

that arose throughout the bank, most of which demonstrated 

great commitment and were certainly not 

afraid of expressing criticism. The ideas ranged from


practical team-building measures and concrete im- 

provements in workflows, all the way to new human 

resources tools. 

Having a realistic and practical mind, I certainly 

have no tendency to look at the world through “rosecoloured 

glasses”. Which is why I also don’t see Commerzbank 

as a “shining” example for others, nor am 

I of the opinion that we already do everything as well 

as we ought to. What is needed instead is an ongoing 

learning process. 

Comparative studies indicate that business enterprises 

today take their social responsibility very seriously. 

And in that respect, I am pleased to be able to say that 

Commerzbank once again fared well in the reputed 

“Good Company Ranking” and took one of the leading 

places among Europe’s providers of financial 

services. 

So, let me put it on the record that it is worth while to 

persevere and stay “on the ball” in the cause of living 

and open corporate cultures. After all, that is one of 

the best ways of making a significant contribution to 

further improving the credibility of the economy. 

3. Concluding remarks 

Sustainable, value-based corporate governance encompasses 

several levels. 

I First of all, the regulatory framework is important. 

For me, the social market economy is the best of all 

known economic systems. Its principles and regulations 

are the rules of the game to which the market 

participants are required to adhere.


I However, it is equally true that too many formal 

rules impede the progress of the game. And I would 

expressly like to say this, also as regards the global 

markets: the pendulum of economic policy must 

not now be allowed to swing towards protectionism. 

“De-globalisation” would harm us in the long 

run. After all, it is only international trade that 

secures prosperity in our country and in other parts 

of the world. 

I Anyone who wants to keep up with the competicompetition must give a convincing performance. Be it on 

the playing field or in the economy. You can’t hope 

to win titles and trophies without a compact defence 

and a strong attack. For the market economy, 

this means that only well-equipped enterprises can 

achieve long-term profits. And only if the profits are 

adequate can dividends be paid. This is the only way 

that investments can be made. And the only way to 

preserve existing jobs and create new ones. 

I At the same time, the way profits are generated is 

also important. “Fouls” should meet with disapproval 

from the outset. That’s why we need to gear 

our actions to a set of values. Because you can only 

win people’s confidence if you’re credible. 

I And, of course, the people who bear responsibilresponsibility 

in the economy must also face up to a critical 

dialogue. Public opinion is called upon here, as are 

journalists, scientists and politicians, as well as the 

churches and non-governmental organisations. 

They should all have a watchful eye on the business 

world, so that faux pas can be revealed or prevented. 

However, all the parties involved in the necessary 

debates should exhibit the required degree of 

fair play.


I Finally, we must integrate employees in a stable, liv- liv- 

ing corporate culture. Motivated and satisfied staff 

are a key guarantee for business success. Because it 

is important to have a strong team, especially in difficult 

times. 

My conclusion is that responsible corporate governance 

is of extreme, and even existential, importance. 

Let me conclude with a few very personal remarks. 

The values that we live by in our society are values 

that are first taught and exemplified in our families. I 

see kindergartens, schools and universities as being 

complementary to the foundations laid in the family. 

So, it we think that we are today living in a society 

characterised by greed, on the one hand, and miserliness, 

on the other, that logically brings up the question 

of how successful we are in communicating our 

values. If things really have gone awry in this respect, 

we need to act quickly and resolutely to turn the tide. 

That applies to the chairmen and members of supervisory 

boards, the chairmen and members of management 

boards and, of course, to everyone who bears 

particular responsibility in our society, to politicians, 

the churches, associations and the trade unions. And 

those people who abuse their position or constantly 

fail to live up to their responsibility perhaps need to 

be dealt with more firmly and punished more systematically. 

Anyone holding or aiming for a top position 

must be aware that he or she also serves as a model. 

Consequently, it is only right and logical that sustainability 

and value orientation are becoming increasingly 

important in business enterprises, and equally in


their reporting. Concentrating on profits alone is not 

enough. We need to look beyond the bounds of classical 

accounting. Sustainability and value orientation 

are the foundations for building up the capital of reputation 

and trust!

page 130 chapter III 

Attaching More Value 

to Values Again 

Discussion: Klaus Prömpers, Head of the ZDF Studio 

Vienna, and Klaus-Peter Müller, Chairman of the 

Government Commission German Corporate 

Governance Code 

What basic values can we agree on in an increasingly 

pluralistic society? And who should communicate 

them? Do we need more laws, or are recommendations 

the most suitable way of achieving diversity and 

value-based corporate governance? These were central 

questions in the discussion between Klaus Prömpers, 

Head of the ZDF’s Vienna studio, and Klaus-Peter 

Müller, Chairman of the Government Commission 

‘German Corporate Governance Code’. And the financial 

and economic crisis was also addressed, of course: 

could it contribute to values coming to play a greater 

role again in business and in society? 

The following is a summary of the discussion and the 

debate with the audience. 

Klaus Prömpers 

discusses value orientation 

in the economy with 

Klaus-Peter Müller


Values must be exemplified 

The family is the elementary community of shared values, 

and it makes the most important contribution to 

the communication of values. Klaus-Peter Müller 

stressed this point not only in his speech, but also in 

the subsequent discussion: “Our main problem is that 

fundamental values, such as tolerance, honesty or 

politeness, are hardly communicated at all today in 

many families. Values begin in the family, and it is 

there that they must be exemplified. And every one of 

us can contribute to that.” It was consequently fatal if 

parents gave a bad example: “What effect does it have 

on a child if, for example, its parents quite openly 

swindle their insurance company by reporting a broken 

camera as having been stolen?” 

Klaus-Peter Müller was of the opinion that, if families 

contribute less to communicating values, then more 

must be done in public – through the media, for example. 

He said other important authorities included kindergartens, 

schools and universities. Speaking from 

the audience, André Habisch, professor at the University 

of Eichstätt, also advocated universities accepting 

responsibility in this respect. He suggested that managers 

give students talks about ethical conduct and 

ethical conflicts in their day-to-day professional life, 

since “students of economics model themselves 

on successful managers”. A good approach, said 

Klaus-Peter Müller, and one that he already practised 

regularly at the Frankfurt School of Finance & Management. 

“Particularly now, in times of crisis, top 

management has the duty not to shy away, but to engage 

in a dialogue and demonstrate the seriousness of 

their efforts to change things.”


Corporate governance: recommendations, not laws 

The Corporate Governance Code is updated annually. 

“Last time, certain things were handled very reticently, 

for example in connection with the subject of transparency,” 

said moderator Klaus Prömpers. “Many 

companies reject statutory regulations on that and 

other issues, as they would be too binding. There is additionally 

the fear that highly complicated regulations 

could result in Germany. But how else can companies 

be convinced to follow the recommendations?” Klaus- 

Peter Müller thought things were definitely heading 

in the right direction in this respect: “95 percent of the 

DAX companies support the ideas of corporate governance 

and adhere to recommendations.” 

“But the lawmakers nevertheless want to intervene in 

business enterprises even more, by introducing new 

laws and regulations on remuneration, for example. 

Are you currently more engaged in a battle to ward off 

the flood of planned new regulations, or are business 

and politics trying to shape the future together?” 

asked the moderator. The primacy of politics was in order, 

replied Klaus-Peter Müller, but a clearly defined di-


rection was lacking. “Our politicians must decide 

whether they want to regulate things themselves, 

whether they want to gear themselves to the recommendations 

of the Code or not. If they do not accept 

these recommendations, they will have to give the 

public an explanation of their reasons.” The Corporate 

Governance Code Commission had achieved a lot in recent 

years, he said. “It has laid the foundations for corporate 

governance and will not entertain the idea of 

merely closing a few gaps that the politicians forgot.” 

One Congress participant, the managing director of a 

generations-old family business, voiced a sceptical 

view regarding the principle of voluntariness and the 

importance of values. “The concept of ‘values’ is very 

flexible. When playing games – and also when running 

businesses – you don’t necessarily need values, 

but rules.” That even applied to family-owned businesses, 

she said. “I don’t believe people are simply 

good. So, businesses need rules. We were already talking 

about values five years ago – but perhaps the value 

there was money and profit.” 

Of course we needed rules, replied Klaus-Peter Müller, 

but not necessarily laws, because they were too restrictive, 

and often too complex in Germany. “The Code defines 

rules, and companies have to explain why they 

fail to adhere to them. For example, one of the rules is 

that you can only sit on an advisory board up to a maximum 

age of 72. If the Code were transformed into a 

law exactly as it stands, advisory board members 

would always have to stand down after reaching the 

age of 72, even if there were good reasons for them 

continuing their work. It is for situations like this that


we and businesses need room to manoeuvre. That's 

why we want rules, rather than detailed laws.” 

In the opinion of Klaus-Peter Müller, one problem is that 

the current debates are over-emotional. Desires for revenge 

on managers were widespread, he said, even 

among politicians. “That is not helpful. We must call 

managers to account, and certain misdemeanours may 

no longer be regarded as pardonable. However, only the 

managers are scolded, but not the supervisory boards 

that approved the high salaries, for example. In addition 

to which, the accusations are only justified in a few instances. 

Consequently, this kind of global criticism and 

discrimination must not be allowed to continue.” 

Women’s quota: still a controversial issue 

In connection with statutory regulations, the question 

is discussed time and again of whether a quota rule 

should be introduced in order to increase the percentage 

of women on supervisory boards. “The SPD successfully 

introduced quotas, although there were numerous 

objections at the start, and Norway has a 


in conversation with 

Klaus Prömpers and 

Rolf-Dieter Krause, 

Head of ARD Television 

Studio Brussels


women’s quota for supervisory boards,” said Klaus 

Prömpers. The situation in Norway was special, replied 

Klaus-Peter Müller. “Two-thirds of the academics 

there are women. We aren’t that far yet, although the 

trend is heading that way.” In addition to which, there 

were special qualification opportunities in Norway: 

“Women in Norway were annoyed at constantly hearing 

that they supposedly lacked professional skills. So, 

women’s associations began to offer courses in business 

administration, on how to read management reports 

and similar topics. Perhaps we should think 

about doing something like that in Germany as well.” 

Is it really true that too few women are qualified to 

sit on supervisory boards? Ingrid Sehrbrock, Deputy 

Chairwoman of the Confederation of German Trade 

Unions (DGB), sees that more as an excuse than anything 

else: “Men and women are equally well qualified 

today. Supervisory boards need to look for suitable 

women in good time. If the quota regulation worked 

in political parties, it will work in supervisory boards 

as well.” Many women were certainly well-qualified, 

countered Klaus-Peter Müller, “but there are too few 

who have tackled the material necessary for working 

on a supervisory board.” Appropriate continuing education 

– for women and men – could help to break 

down resistance and invalidate the argument of inadequate 

qualification. It was also important that women 

got onto the supervisory boards of smaller companies 

– not just the “Top 30” companies quoted on the 

stock market were relevant. “We commissioned a 

study to find out how many women there are on supervisory 

boards. The development of their professional 

careers is also being examined. In this way, we


hope to be able to see which criteria are of decisive im- 

portance for a career of this kind.” 

Independently of professional qualification, many companies 

tend to hire men for managerial positions, because 

women between the age of 30 and 40 often give 

up their career for family reasons. All-day schools and 

child day-care centres would make it easier for women, 

in particular, to reconcile family and career. It was important 

that companies also took action in this respect, 

said Klaus-Peter Müller. Commerzbank in Frankfurt offered 

200 places in a child day-care centre for children 

from three months to kindergarten age. “The day-care 

centre is open from 7 in the morning to 7 in the evening. 

The parents bear 30 to 40 percent of the costs. In addition, 

we offer free child care services for a maximum of 

six weeks at various locations.” If the offers of child care 

are expanded, there will also be more women in managerial 

positions – Klaus-Peter Müller is convinced of 

that. “At the moment, women in top positions are few 

and far between. But the picture will look very different 

in ten years’ time, as indicated by the university degrees 

being awarded now. However, it is important that every


company review its recruitment policy and exploit the 

potential offered by women. If nothing changes, we'll 

have to introduce a quota rule.” 

Diversity: not always easy to put into practice 

Diversity means more than just a balanced ratio of 

women and men. So, Klaus Prömpers also addressed 

the subject of ethnic diversity: “How can we achieve 

more international staffing of management boards, 

supervisory boards or managerial positions?” One obstacle, 

said Klaus-Peter Müller, was that many foreigners 

found Germany’s rights of codetermination and 

employee representation strange. However, language 

barriers were a more serious problem: “For instance, 

everything would have to be interpreted at meetings, 

and all room documents and other texts translated. 

Many companies cannot afford the expense that 

would involve.” 

A Congress participant representing the German Managers’ 

Confederation drew attention to a further aspect 

of diversity: in the spirit of codetermination and 

diversity, all employee groups should be represented 

on supervisory boards. “But the supervisory boards of 

European Companies (SEs), for example, are getting 

smaller. According to the new regulations, the trade 

unions retain a relatively large number of seats, but 

the group of executive employees is left out, meaning 

there is less diversity.” Klaus-Peter Müller was essentially 

in favour of reducing the size of supervisory boards: 

“20 people, or sometimes even more, are too many. I 

consider a supervisory board with 12 to 16 members to 

be appropriate for large companies. The number of 

trade union representatives could be discussed, but ex-


ecutive employees and their professional competence 

would certainly be important in such bodies.” 

The crisis as an opportunity to re-think 

“What would you say if the assistance given to Opel and 

other companies were to prevent structural adjustments 

that might be necessary?” asked Klaus Prömpers. 

“It displeases me that representatives of the so-called 

real economy act as though the financial crisis was to 

blame for every problem, such as poor car sales,” said 

Klaus-Peter Müller. “All of us – the economy, the state 

and the public – have been living beyond our means.” A 

marked entitlement mentality had developed – “I’m 

entitled to all that” – and this often led to debts being 

made. “It’s unacceptable that employees firmly reckon 

with a bonus payment when calculating their private 

expenditure, as though it were definitely coming and 

they were entitled to it. We must increasingly ask ourselves 

what we can afford and what we can’t. That particularly 

applies to governments, since there is otherwise 

a risk of inflation, especially in the USA.” 

Despite all the negative impacts of the financial and 

economic crisis, Klaus-Peter Müller said there was a 

need to put things into perspective: “When people now 

say that our economy could decline to the level of a few 

years ago, they depict that as a catastrophe. I think we 

need to put things into perspective here: if a certain 

loss of prosperity is the worst thing we have to live with 

in the next 30 years, we're really not badly off at all.” 

The Chairman of the Supervisory Board of Commerzbank 

said he considered the reactions of the G-20 to 

the financial and economic crisis to be surprisingly


positive. Above all, it was pleasing to see how the 

Continental Europeans had joined forces, particularly 

as a result of the efforts of Germany and France. “Of 

course, there is nevertheless still competition between 

the nations and the national economies. That's why 

it's important to consistently advocate a global international 

trade policy.” 

“Could it be that the crisis will result in an atmosphere 

emerging like that in the 50s and 60s?” asked Klaus 

Prömpers. “The recovery at that time was characterised 

by joint efforts, by ‘rolling our sleeves up’. Does 

the current crisis mean we have better chances of honesty, 

solidarity, tackling the problem together and 

cutting back our demanding expectations?” 

In the opinion of Klaus-Peter Müller, that could well be 

the case: “The fact that the crisis has led to a growing 

debate about values, is a sign that people are beginning 

to re-think. We attached too little value to values 

for a long time. We must not fall back into our old 

ways now. This is a task that we need to handle together. 

The image of ‘rolling our sleeves up’ is very much in 

line with my views.”

page 140 chapter IV 


Sustainable Capital Investments 

and Value-based Corporate 

Governance 

Forum with the Members of the Scientific 

Commission of the Federal Anti-Discrimination 

Agency: 




Catholic University of Eichstätt-Ingolstadt 

Prof. Dr. iur. Georg Jochum, University of Constance 

Prof. Dipl.-Ing. Dr. Dr. h.c. Margit Osterloh, 




as well as Prof. Dr. Gerd Grözinger, 


experts from practice: 

Ralf Frank, Executive Director of the Society of 

Investment Professionals in Germany (DVFA) 

Robert Hassler, Chairman of the Board of Oekom 

Research AG 

Volker Weber, Chairman of the German Sustainable 

Investment Forum 

Moderator: Susanne Bergius, journalist for sustainable 

management and investment


“Sustainable management means socially and ecolog- 

ically responsible corporate governance. It means 

generating profits with products and services that 

benefit man and the environment. Diversity and 

equality are second nature for businesses of this kind.” 

Susanne Bergius gave this definition of sustainable 

management at the start of the Forum. The motives 

for this kind of corporate governance were values and 

their economic advantages, she said. 

How can more companies be prompted to act in a sustainable 

manner? Are statutory regulations needed 

for this purpose? How attractive are value-based, sustainability-oriented 

companies for investors? Those 

were central questions addressed by the Forum. The 

following is a thematic summary of the key aspects of 

the discussion. 

Diversity is worth while … 

Are value-based corporate governance and diversity 

of economic importance for business enterprises, regions 

and the national economy? This question was 

the focus of the first phase of the discussion. 

Susanne Bergius, 

journalist for sustainable 

management and 

investment, hosts the 

forum


Up to now, said André Habisch, there was no statisti- 

cally unequivocal evidence on this subject that cov- 

ered a large number of businesses, but there were suc- 

cess stories from individual firms that applied 

value-oriented strategies to tackle company problems. 

Small and medium enterprises (SMEs), in particular, 

were dependent on an attractive environment: 

“A good training situation at the location, cultural offers 

and an intact environment are positive aspects for 

the staff and for personnel recruitment. That is why, 

according to a study by the Bonn-based Institute for 

Small Business Research, SMEs invest proportionally 

more of their turnover in these topics than large enterprises.” 

As an example, André Habisch cited a Round 

Table set up by small Turkish businesses in Heilbronn. 

“Through their own example, they try to motivate 

Turkish schoolchildren to strive for higher education. 

And, of course, they also advertise themselves as potential 

employers in the process.” 

Diversity was worth while for businesses in many cases, 

said Margit Osterloh: “Although great demographic diversity, 

in terms of gender, ethnic origin or age, for example, 

can cause conflicts – which means costs – they 

are often made good by higher earnings.” However, 

this was not automatically the case. For instance, it 

could not be said that the more women there were on 

the board, the higher the profit. Particularly today, 

however, a greater proportion of women would be an 

advantage for many corporate managements: “Men 

tend to be more willing to run risks, overestimate 

themselves and take pleasure in competing. In times of 

great insecurity, that proves to be a disadvantage,” said 

Margit Osterloh. “Generally speaking, sufficient diver-


sity is good for creativity, whereas too much diversity PD Dr. iur. Charlotte Gaitanides 

increases the risk of conflict. However, we don't yet criticises the lack of 

programmatic statements 

have any general, empirical statements regarding 

regarding sustainability in 

where the borderline lies.” Gerd Grözinger did not con- the Lisbon Strategy 

sider this gap in our knowledge to be particularly serious: 

“Germany is currently still a long way from having 

to talk about too much diversity.” The economist was, 

however, able to supply other facts: “Patents are one of 

the indicators of the capacity for innovation. The 

number of patents in a region increases with diversity. 

After all, patent development is today usually a group 

process, and particularly successful if numerous different 

positions or skills are available.” The interdisciplinary 

make-up of groups was one success factor, but different 

ethnic origins were the most important thing. 

Both Margit Osterloh and André Habisch emphasised 

that there could be different forms and degrees of diversity, 

depending on the sector and the individual 

company's needs. Diversity should therefore not be a


general requirement. Rather, business enterprises 

should recognise it as being a competitive advantage 

and apply it to suit their specific needs. 

… and needs more support through the EU 

“The European Union wants to become the most competitive, 

knowledge-based region in the world. What 

does the Lisbon Strategy say about value-based society 

and sustainability?” asked moderator Susanne Bergius 

of Charlotte Gaitanides. In the view of the legal expert, Robert Haßler points out 

the Lisbon Strategy lacks programmatic statements the positive trend in the 

Dow Jones Sustainability 

regarding sustainability. “That is why the so-called EU 

Index. “That encourages 

Sustainability Strategy was additionally elaborated in the topic” 

Göteborg in 2001. Its topics range from climate 

change, preventive healthcare and social isolation, all 

the way to the fight against poverty, and thus cover a 

very wide field.” However, the strategies of Göteborg 

and Lisbon had not been merged, said Charlotte Gaitanides, 

“and the statements are too vague, apart from 

those relating to the fields of climate change and energy 

efficiency. The Lisbon Strategy expires in 2010, and 

that's when the problems will arise.” Alongside ecology 

and economy, the social aspect is one of the three 

pillars of sustainability. “The EU only considers the 

economy and the environment,” criticised Charlotte 

Gaitanides, “but what we also need, under the keyword 

‘equal opportunities’, is a European consensus 

on diversity, regarding how to tackle diversity in the 

working world, for example. The Anti-Discrimination 

Directives point the way in this respect.” 

Ethical capital investments are on the advance 

What role do sustainable capital investments play on 

the financial market? What interactions are there be-


tween value-based corporate governance and the capital 

market? Moderator Susanne Bergius discussed 

these issues with the financial experts. 

Roughly 17 percent of all professionally managed monies 

in Europe are invested with an eye to sustainability 

aspects, stated Robert Hassler. However, major regional 

differences were to be seen in this respect. The United 

Kingdom, Scandinavia and the Benelux countries led 

the way. “In Germany, on the other hand, sustainable 

capital investments only account for about one percent 

of the public funds. However, a fairly dynamic process 

has emerged in recent years, especially in the institutional 

sector. Churches, in particular, are interested in 

sustainable investments, but also insurance companies 

and pension funds.” This trend had become much 

stronger as a result of the financial crisis, in addition to 

which banks were increasingly and more actively offering 

funds of this kind. Volker Weber also confirmed this 

trend: “More and more investors want to know what 

happens with their money. That has an impact on providers 

and businesses.” In the opinion of Ralf Frank, one 

Ralf Frank believes that 

it would be important not 

only for quoted companies, 

but also credit-financed 

companies to gear themselves 

to sustainability 

criteria


reason for the fact that there are still relatively few sustainable 

financial investments in Germany is that the 

German capital market as a whole is relatively small, 

compared to the UK, for example. There were also far 

fewer pension funds. 

In Robert Hassler’s experience, “many companies 

have now come to realise that sustainability is a criterion 

for a good reputation, and thus of importance for 

credits. We and other rating agencies used to find it 

very difficult to obtain information. Today, major enterprises 

have an interest in the propagation of information 

on corporate sustainability and in a corresponding 

ranking.” The Dow Jones Sustainability 

Index had become important and was developing 

well, “that encourages the topic”. Ralf Frank was of the 

opinion that it would be important for not only quoted, 

but also credit-financed companies to gear themselves 

to sustainability criteria, and to provide information 

about them in their management reports. 

“Not much has happend in that quarter up to now.” 

Volker Weber: “More and 

more investors want to 

know what happens with 

their money”


Business enterprises discover sustainability as a competitive 

advantage when it comes to gaining a good 

reputation among consumers and investors. Conversely, 

investors also benefit if a company practises 

sustainable management. “Businesses of that kind are 

more resistant to stress,” said Volker Weber. “They've 

already spent time dealing with topics that are now 

coming to the fore in the crisis. One example is risk 

management, meaning the question of what to invest 

in. Human resources are another: experts go to companies 

that have a good reputation. Those are factors Prof. Dr. iur. Georg Jochum 

that give a company competitive advantages in the wants to compel businesses 

to practise more transpar- 

long term.” 

ency 

Compel or convince? 

Do stricter statutory regulations make sense as a way 

of encouraging business enterprises to act more sustainably? 

Most members of the discussion panel were 

sceptical. “The big drawback of such regulations is 

that the law is fulfilled, but that's all,” said Birger Priddat. 

The subject, such as an anti-discrimination law, 

was passed on to the Legal Department. “It doesn't get 

into the board room or into the strategy discussion. 

Only the absolutely necessary is done, but there is no 

change in the company or the general attitude.” Strict 

laws were often undermined, said Margit Osterloh 

and Ralf Frank. Consequently, it was better to convince 

businesses of the economic benefits of sustainable 

management. 

Georg Jochum likewise emphasised the difficulty of enforcing 

legal regulations, particularly at the international 

level. He therefore advocated minimum standards: 

“They then have to be strictly enforced, including


through regulations on compensation. In the case of 

‘soft’ criteria, sustainability should be improved by incentives; 

otherwise, lobby groups make sure that only a 

minimum acceptable to all concerned becomes law.” It 

was an intelligent legal measure and a good incentive 

system if companies were compelled to practise transparency 

and this was accompanied by corresponding 

certification, said Georg Jochum. “For example, it could 

be made compulsory for company reports to indicate 

the percentage of women in corporate management 

positions. If a company fails to provide the information, 

it must bear the reversal of the onus of proof; otherwise, 

it could be liable to pay compensation.” 

“It would be more effective than statutory regulations to 

include certain goals in the corporate targets, such as a 

balance between women and men,” said one Congress 

participant. “That would soon lead to success.” Margit 

Osterloh agreed on this point. After all, goal-setting 

agreements were a tool commonly used in management, 

and one that could, of course, also be applied to 

diversity or other sustainability factors. Target parameters 

had several advantages: “They are explicit, they are 

tailored to the individual company and its situation, and 

they are defined for a specific period and reviewed.” 

Charlotte Gaitanides came out in favour of statutory 

regulations: “I don’t think sustainability criteria stipulated 

in EU Directives would be harmful. Nor can I see 

why the Anti-Discrimination Directives are said to 

have harmed equal rights. Legal regulations are not 

the only strategy, and there is certainly a need for 

accom panying measures. But the state sometimes has 

to help get things moving.” A Congress participant ex-


pressed similar arguments: “Regarding the topic of 

environmental protection, too, many companies initially 

opposed the specified standards. But they acted – 

not out of conviction, but because they had to. Nowadays, 

the matter has become perfectly normal, both in 

business and in society.” Birger Priddat said it had 

been an easier matter in environmental law: “Since its 

standards are more of a technical nature, it's easier to 

enforce, particularly in Germany. But motivation is far 

more important when it comes to equality and discrimination. 

In this case, we need companies that opt 

for diversity for economic reasons and thus serve as a 

model for other companies.” 

Gerd Grözinger described an alternative to self-commitment 

or statutory regulations: taxes should be used 

to make undesirable conduct increasingly expensive. 

“If taxes are involved, the board will examine the matter. 

My dream tax would be a tax on the difference between 

the total wages of the women and the men in a 

company. Companies would then be very quick to step 

up their efforts to recruit highly qualified women.”


Hard to enforce: rules in times of globalisation 

The introduction and enforcement of legal rules 

proves not to be easy, even at a national level. However, 

things get far more complicated when it comes to 

international contexts. Susanne Bergius addressed the 

subject of child labour as one example: “Shouldn’t our 

German labour and social laws also prevent child labour 

at foreign suppliers?” In reply, Georg Jochum 

said that was hardly enforceable: “The suppliers are 

usually independent firms, so China, for instance, 

would have to enforce corresponding national labour 

laws.” And bans on imports from specific countries 

were also problematic. “They also penalise companies 

that produce without child labour. An international 

consensus would be needed. But that’s a difficult and 

long-term process, even though the World Trade Organisation 

has now taken the first steps.” 

“Couldn’t the state pay attention to ethical and sustainability 

standards in its own procurement activities, 

such as not buying products manufactured using 

child labour?” asked Susanne Bergius. This was already 

standard practice in a number of German municipalities 

and in the Netherlands. “That can lead to 

problems, because it may contravene international 

agreements,” replied Birger Priddat. Difficulties already 

arose at the EU level, said Georg Jochum. “The 

European Court of Justice is critical when it comes to 

criteria like sustainability, adherence to pay agreements 

and similar matters. That would have to be included 

in directives at the European level, since national 

regulations are not considered to be valid.”


André Habisch addressed a fundamental problem in 

this context: “We’ve become accustomed to passing 

regulatory tasks to the state as a neutral arbitrator. But 

that no longer works in times of globalisation. After 

all, every nation has an inherent interest in not excessively 

burdening ‘its’ companies. For instance, the 

United Kingdom doesn't want strict regulation of 

financial markets, since too many jobs are dependent 

on the financial centre of London. And, because of its 

automotive industry, Germany rejects stringent environmental 

standards, particularly for high-end vehicles. 

Accordingly, it's only ever possible to enforce 

minimum standards internationally.” Consequently, 

there was a need for players in the financial field to 

come up with accompanying initiatives targeting selfregulation: 

“For example, it would be a good start if 

the lenders were also to pay attention to ethical criteria.” 

André Habisch mentioned the “Equator Principles” 

as an example. They are a code of extended environmental 

and social standards that are applied when 

financing projects, particularly in developing and 

emerging nations. The initiative came from four 

banks, and 80 percent of international project financ-


ing is today based on these standards. Today, banks are 

considering how they can implement similar criteria 

in other credit sectors, as well. However, one Congress 

participant, who had himself been involved in developing 

the Equator Principles, reported that it was difficult 

to extend the application of such codes: “Germany 

and other countries are fighting tooth and nail to prevent 

these principles from also being implemented in 

connection with export financing. There is also major 

resistance at the OECD. The noble principles are often 

dropped again when it comes to doing business.” 

More transparency is needed 

If value-based, sustainable corporate governance is to 

become the “mainstream”, then public opinion and the 

behaviour of consumers and investors also play a major 

role – a fact that several speakers emphasised. “If companies 

are now endeavouring to achieve sustainability, 

that has something to do with consumer pressure,” said 

Volker Weber. “Scandals, such as toxic contamination of 

textiles, have an impact.” Ralf Frank backed up this view, 

but complained that consumers and shareholders often 

had too little, comprehensible information to be able to 

apply pressure. Management reports covering several 

hundred pages were also not much help. “No one reads 

them completely and thoroughly.” 

“Since 2005, companies have been obliged to also include 

social and ecological aspects in their management 

reports, insofar as they ‘are important for understanding 

the course of business or the situation of the 

company’,” said Susanne Bergius. “Does this ‘mini reporting 

obligation’ have any impact?” “No,” replied 

Robert Hassler. “For example, in connection with com-


pany pensions, there's also an obligation to indicate 

whether the capital is invested ethically. If a note is included 

at some time that this is not done for reasons 

relating to returns, there’s no obligation to provide information 

in future reports.” Nevertheless, the obligation 

to provide information was a lever. “If information 

is available, the market knows how to deal with it 

and accordingly steer capital flows towards sustainability.” 

For this reason, it was important – for rating 

agencies and the public alike – that business enterprises 

be obliged to report on child labour, energy consumption 

or other sustainability factors. “And that means by 

providing explicit information. So far, we've often got 

nothing but fair words.” 

It is also Ralf Frank's experience that current corporate 

management reports are too vague. “For instance, we’d 

like to see a risk index regarding the subject of corruption. 

Transparency International regularly publishes a 

list relating to corruption in the countries of the world. 

A company can at any time indicate the number of markets 

on which it is active that involve the risk of corrup- 

Jean Asselborn in 

conversation with 

Dr. Martina Köppen


tion according to Transparency International.” Custom- 

er satisfaction, which most companies measure 

anyway, or employee satisfaction would be interesting 

indicators for investors that help them to assess risks. 

Since the Sustainability Report in its current form is not 

suitable for the capital market, the Society of Investment 

Professionals in Germany has started to define indicators 

that give investors explicit information regarding 

risk-related behaviour. “We need standards for 

assessment, so we get meaningful information in the 

reports. It’s not enough just to say: describe your risk.” 

Gerd Grözinger also made a suggestion regarding 

how useful information can be determined for investors: 

“A sustainability stress test that examines a company’s 

future viability would be a good idea. For example, 

we expect to see higher taxes on energy and 

resource consumption, an anti-discrimination law 

with numerous statutory regulations, or quotas for 

women or ethnic diversity. If that comes in 10 or 15 

years: is the company prepared for it?”


André Habisch was rather more sceptical regarding the 

feasibility of enforcing uniform reporting standards 

across all industries and all sizes of company. The subject 

of sustainability was too complex, he said. “And the 

‘Global Reporting Initiative’, which wanted to define 

worldwide reporting standards, also failed to fulfil 

expectations. Only few companies report entirely in accordance 

with these standards, most just pick out individual 

elements.” Reports would mainly be effective if 

investors, shareholders and other groups actually relied 

on them. Volker Weber saw the matter differently: “An 

obligation to report on sustainability would be good, 

because a company would then have to tackle the issue 

intensively.” Susanne Bergius shared this view: “Many 

companies have told me that sustainability reports primarily 

have a strong impact within the organisation, because 

departments have to communicate with each 

other and cooperate with each other in order to obtain 

information. Reports were like looking in a mirror, gave 

management and staff many new insights, and were often 

the starting point for serious efforts to achieve better 

ecological or social performance.” 

To conclude the Forum, moderator Susanne Bergius 

reported about a sustainability strategy that is pursued 

in Japan, in particular: the “top-runner regulation”. 

Under this system, the ecologically best product 

in a sector becomes the standard within a few years, 

the example that all companies are obliged to model 

themselves on. This politically developed tool promotes 

competition, boosts the will to innovate, benefits 

consumers and spares the environment. The EU is 

working on a similar, but more differentiated strategy, 

although it has not yet been implemented.

page 156 chapter V 

Plea by a Swiss Private Banker 

Eric G. Sarasin, Member of the Executive Committee, 


Introduction 

The former head of Deutsche Bank, Hermann Josef 

Abs, is reported to have said that earning profits is the 

same for a business enterprise as breathing is for a human 

being: not an end in itself, but an essential prerequisite 

for pursuing further goals. Abs’s recourse to 

the fundamental experience of breathing may be very 

disturbing at first glance, but it is equally realistic 

when he points out that, in the long term, business enterprises 

operating in a market economy can only survive 

and preserve jobs if they generate profits. However, 

there is just reason to doubt whether the order 

given in the simile still applies in the same way today – 

or whether it ever applied at all: are profits just a secondary 

condition, or is profit maximisation the first 

and by far foremost corporate goal? 

“When they speak of moral standards, 

bankers mainly mean payment behaviour.” 

Harald Weinrich, German Romance philologist and author


William Vanderbilt is quoted as saying: “The public be 

damned. I’m working for my stockholders.” 1 And Nobel 

Prize winner Milton Friedman wrote in the New 

York Times in 1970: “There is one and only one social 

responsibility of business – to use its resources and engage 

in activities designed to increase its profits so 

long as it stays within the rules of the game, which is to 

say, engages in open and free competition without deception 

or fraud.” 2 

Is business activity detached from all (value-based) 

standards? The main thing is, it’s legal? Are managers 

inherently intent merely on generating profits “like 

the devil”, or should they be at all? 

Particularly as a representative of a bank, I am firmly 

convinced that values – and I naturally don’t mean as- 

1 Chicago Daily News, October 1882. 

2 New York Times magazine, 13 September 1970. Quoted from his 

own book “Capitalism and Freedom”. 

Eric G. Sarasin states that 

the necessity of taking into 

account ecological and 

social factors has now 

reached the share and 

bond markets


sets in this context – are indispensable for long-term 

survival on the market, the ultimate purpose of all entrepreneurial 

actions. Let me now tell you why precisely 

I am of this conviction. I will start my pleading 

with a brief excursion into moral philosophy. Based on 

the current situation, I will then focus particularly on 

the role of the banks in the economic cycle and explain 

why they are in part quite rightly caught in the 

cross-fire of criticism today. In order to not just moan, 

but also make a constructive contribution, I would like 

to briefly outline the direction to be taken by possible 

solutions for reducing “ethical risks” in the banking 

sector. Finally, I will then present a few extremely interesting 

insights that prove that the capital market is 

beginning to wake up. 

Ethics in five minutes 

Ethics or moral philosophy is the branch of philosophy 

that deals with moral phenomena and thus with values. 

A distinction can be made between three fields or 

problem areas in ethics: 

I Normative or prescriptive ethics discusses which 

moral standards are the right ones. 

I Descriptive ethics examines the psychological, biological, 

social and historical foundations of moral 

phenomena. 

I Meta-ethics examines the distinction between moral 

and non-moral phenomena and the epistemological, 

language-philosophical and ontological basis 

of moral judgements.


Three directions can be identified in terms of the per- 

spective: consequentialists see the results of actions, 3 

and deontologists the rules followed, as being of fun- 

damental importance for examining moral judge- 

ments. 4 The intentions alone are what count for inten- 

tion theorists. This may seem attractive – from my 

personal point of view – but anyone who has taken a 

look at recent brain research, got to grips with constructivism 

or, for example, read Paul Watzlawick’s 

“The Pursuit of Unhappiness”, will not want to continue 

along this road. 5 

What remains is a deontological and a consequentialist 

perspective which, along the lines of Max Weber, 6 I 

would like to divide into the ethic of conviction and 

the ethic of responsibility. Weber used these expressions 

to clearly illustrate that, in the context of political 

action, it is not enough for responsible politicians 

to stand up for moral standards (“conviction”), but 

that the effort to really maintain moral standards in 

success-oriented action (“responsibility”), which is 

quite rightly also expected of them, may demand 

compromises under certain circumstances, and certainly 

a great deal of experience. 

While this pair of concepts is today often used only polemically 

and without a precise meaning, as though 

the ethic of conviction was the negative (immature, 

narrow-minded, unwise) opposite of the positive (ma- 

3 In keeping with the motto: “The end justifies the means”. 

Former German Federal Chancellor Helmut Kohl once put it 

more simply: “What‘s important is what comes out at the end.” 

4 As used, for example, in: “Fiat iustitia pereat mundi“. 

5 “The road to hell is paved with good intentions.” 

6 See his influential speech “Politics as a vocation”.


ture, circumspect, sensible) ethic of responsibility, I 

would like to emphasise in the spirit of Max Weber that 

the two styles of moral thinking form a single unit – 

albeit one that is full of irresolvable tensions. This is 

also the field of tension in which representatives of the 

economy in general operate today. 

In no way does the ethic of conviction equate with a 

lack of responsibility, or the ethic of responsibility with 

a lack of conviction. The follower of the ethic of responsibility 

has not only moral convictions, but also 

reckons with the familiar, average defects of his fellow 

men, particularly with the fact there are also people 

with immoral convictions. He does not feel in a position 

to give others the blame for any bad consequences 

of his own actions, insofar as he was able to foresee 

them – not even if his actions appeared to be morally 

correct (“with a clear conscience”). On the other hand, 

the follower of the ethic of conviction feels responsible 

solely for not compromising his moral standards under 

any circumstances – even if this will have foreseeable, 

negative effects on others: it is then not his fault. 7 

Before now turning to “application” in banks, you have 

the natural right at this point to know the speaker’s 

philosophical standpoint. Based on my training in economics 

and my professional experience, I think that 

7 If a great moral wrong can be prevented only by the morally 

questionable use of means, a decision-maker committed to the 

ethic of responsibility would consider such use, whereas a 

decision-maker committed to the ethic of conviction would not. 

For example, which Members of the German Bundestag belong 

to which “philosophical camp” could repeatedly be observed in 

the past when it came to voting on particularly critical issues, 

such as military missions of the Federal Armed Forces abroad. 

It can likewise be seen that this standpoint can, however, also 

change – entirely in the spirit of Max Weber.


the approach of the ethic of responsibility is the most 

sustainable in the field of business ethics. 

Banks: the intermediaries … 

Being the universal intermediaries in the economic 

process, banks are confronted particularly intensively 

with the consequences of business activity. This central 

function in the modern economic process gave 

rise to the exposed position of the banking sector in 

the current public debate. What are the causes of the 

often negative attitude towards the financial sector, 

despite the fact that no one can dispense with its services? 

Banks indisputably have substantial influence in 

the economic process. It is particularly their dual function 

as financial intermediaries that often leads to a dilemma: 

by granting them financial strength, they enable 

individuals and enterprises to pursue and achieve 

goals. However, they can also impede this by ceasing 

to provide liquidity. Investors expect security, dependability 

and maximum returns – although, unfortunately, 

no one likes to mention the latter at the moment. 

Borrowers look for open-mindedness, risk 

capital, flexibility, good terms and the lowest possible 

charges. 

This dual function between necessary profitability 

and social obligation creates tensions. A reticent lending 

policy to avoid defaulted loans in times of general 

economic weakness meets with the reproach of practising 

a liquidity policy that strangles the economy; in 

the event of insolvency, a policy of providing the economy 

with generous, risky liquidity has to defend itself 

against accusations of obviously careless lending. Similarly, 

and especially in a weak economic environ-


ment, the banks repeatedly find themselves having to 

justify their above-average profits compared to other 

sectors against the reproach of corporate greed. Particularly 

if a bank with a two-figure return on equity 

continues to raise the fees it charges its customers. 

In addition to this “natural” function of banks (provision 

of financing funds, including the creation of 

money), there are also others, such as risk management 

through the provision of derivatives, for example, 

consulting as regards asset management, and the 

development of confidence in liquidity. And finally, 

banks are the key players in corporate control in all industrial 

nations. How many companies do not have 

bank representatives on their board of directors? To 

put it in a nutshell: precisely because banks, by definition, 

play such a central role in a modern national 

economy, and given the great diversity of the activities 

and tasks involved, there are countless opportunities 

for banks to make blunders. 

… in the cross-fire of criticism 

There are more than enough spectacular examples 

that confirm the preconceived idea of the “immoral 

conduct” of financial institutions. You only need look 

at the displays in bookshops. There, you can find the 

“Raubritter in Glaspalästen” (“Robber barons in glass 

palaces”) next to the “Kartell der Kassierer” (“Moneymaking 

mafia”), or you end up “Im Netz der Geldfänger” 

(“In the clutches of the money-catchers”). Vivid 

examples of misguided actions on the part of banks 

in the relatively recent past (but who wants to recall 

them?) include the speculative deals of Nick Leeson or 

Jérôme Kerviel, and also the involvement of major


banks in the demise of companies with a long tradi- 

tion, such as Switzerland‘s Swissair. It is to be hoped 

that the current financial market crisis – the cause of 

which was mortgages being granted in almost uncontrolled 

fashion and then passed on to the capital market 

in attractive packaging – will turn out to be the sorry 

climax. It doesn’t take much imagination to get 

from “money makes the world go round” to “money 

makes the world go down”. In this respect, the banks 

themselves unfortunately make a substantial contribution 

by providing spectacular proof of real failure. 

The question now arises as to the why’s and wherefore’s. 

Why are banks so often the subject of criticism, 

and why are they (and also other companies) accused 

of failure? 

There are two reasons for this. On the one hand, because 

they really have failed. On the other hand, however, 

I would like to make the critical remark at this point 

that some of the criticism is based on ignorance of the 

facts, and that it is, unfortunately, sometimes simply a 

question of creating a stir. If a corporation generates a 

return on equity of 25 %, that sounds simply indecent to 

non-economists. But anyone who can read a balance 

sheet realises that the equity of the company in question 

accounts for less than 2 % of the balance sheet total. 

However, the chief financial officer of a corporation is in 

a position to influence this indicator almost at will by 

controlling the proportion of outside capital. 

Unfortunately, I don’t know of any country where all 

the pupils of a year are taught economics – although 

economics affects every one of us, and particularly be-


cause some of the findings in economics are contra- 

intuitive. That explains, but doesn’t quite fully excuse, 

the fact that, in times of rising share prices, some investors 

demand ever-higher, fantastic returns and expect 

to see them keep increasing for ever. This, too, 

calls for a certain degree of personal responsibility. 

But, at this point, let‘s return to those cases where 

banks are quite rightly criticised. In many cases – but 

admittedly not all – an interesting phenomenon can 

be seen as the cause: the scandal is not triggered by individual 

acts or omissions of just a few individuals, but 

by the coincidence of a large number of errors, none 

of which would have been scandalous on its own. Just 

as Hannah Arendt described it as “the banality of evil” 

in the case of Eichmann, everyone adheres to his own 

instructions, but does not understand that the things 

they do may possibly be wrong or morally questionable. 

Incidentally, this is the typical constellation of 

catastrophes. 

If you followed what I said about ethics, you can already 

imagine what point I’m heading towards here: the perception 

of responsibility, which is sometimes wanting 

today. And when I say “perception of responsibility”, I 

don’t in this case mean the “mea culpa” of a CEO, when 

the horse has already bolted and that leads, at the very 

worst, to his resignation (complete with “golden parachute”), 

but the attempt to do everything possible to 

prevent the occurrence of such a major disaster. 

But is it really only top management that fails? No. Because, 

although some executive boards may feel powerful, 

their members are ultimately just employees of


the shareholders – the legal, and also moral, owners of 

a business. But they can only ask their employees questions 

once a year, and have to rely on the board of directors 

for the other 364 days of the year, although the 

independence of the board from the executive management 

is an excellent subject for argument in some 

instances. Here, an economist is confronted with two 

so-called principal-agent problems: how can the owners 

guarantee that the boards of directors act in their 

interests, and what can be done to make sure that the 

executive management pursues the same goals as the 

(now like-minded) board of directors? 

Having quoted him at the beginning, I would at this 

point like to return to Milton Friedman, who is sometimes 

called an “unscrupulous neo-liberal”. Perhaps 

not even intentionally, he points an important way towards 

what we now know as corporate social responsibility, 

when he writes as follows in the previously cited 

article: “In a free-enterprise, private-property system, 

a corporate executive is an employee of the owners of 

the business. He has direct responsibility to his employers. 

That responsibility is to conduct the business 

in accordance with their desires, which generally will 

be to make as much money as possible while conforming 

to the basic rules of the society, both those embodied 

in law and those embodied in ethical custom.” 

So, we don’t even need to trouble Adam Smith, whose 

“invisible hand” is happily cited, while his other basic 

work, “The Theory of Moral Sentiments”, unfortunately 

often remains under a cloak of silence. On the one 

hand, a manager can be expected to act not only legally, 

but also legitimately. However, the owners are like-


wise called upon to demand this legitimacy and, at the 

same time, not to give contradictory signals, such as: 

more profit, even more profit, it’s still not enough. 

To put it pointedly, we could say that every shareholder 

ultimately has the management he deserves. While 

a small shareholder could object that his vote is a mere 

drop in the ocean, he must in return accept being 

asked whether he really has to continue being a shareholder 

of that particular company. 

And this, too, is where the banks come into the game 

again. They accumulate incredible sums of money in 

investment funds and other investment vehicles – and 

thus squeeze themselves in between owner and ownership, 

as it were – but rarely give any thought to the 

consequences of this severing of ownership and responsibility. 

A lot must change, and will change, in 

this respect in the future. In Europe, for example, investors 

with assets in excess of 2,000 billion euros today 

already exercise their voting rights in accordance 

with ethical, ecological and social principles. This also 

implies sensitisation as regards corporate governance. 

In view of the special function of banks in a national 

economy, bank managers bear two kinds of responsibility. 

First, for their own company. Second, however – 

and this is what specifically distinguishes banks many 

other business enterprises – bank managers are, as 

mentioned earlier, often also on the boards of directors 

of other companies, meaning that they assume 

additional responsibility – or sometimes perhaps 

don’t. The actions of banks thus have both a direct and 

an indirect impact, both of which are subject to ethical


appraisal. The direct impact relates to day-to-day busi- 

ness and covers such issues as: How do we handle our 

staff? Which branches are to be closed? How are loans 

granted or called in again? In addition, however, 

banks are also gauged by their indirect impacts. After 

all, particularly because of their role as mediators in 

the economy, they bear responsibility for other businesses, 

and ultimately for entire national economies. 

Possible solutions for responsibility-conscious bank 

management 

What can banks – or the executive personnel, to be 

more precise – do to minimise “ethical risks” of this 

kind? What tools and processes are available to management 

to enable them not only to demonstrate a


sense of responsibility, but also to put it into practice 

and yet act successfully in a competitive society? How 

can the network of economic and value-oriented decisions 

be interwoven into a viable structure for business 

activity that is capable of standing up to the demands 

of society? 

As is always the case in real life, it is equally true in this 

respect that there are no simple answers, and no universal 

solutions, to apparently simple questions. I would 

nevertheless like to try to name a few ingredients that 

have proven to be quite promising in the past. 

We need to find a compromise that can be communicated 

to adherents of both the ethic of conviction and 

the ethic of responsibility. A good starting point in this 

context is a “code of conduct” formulating principles, 

values and rules of conduct of the bank in dealings with 

employees, customers, shareholders and the environment. 

Like the corporate strategy, the validity of this 

code must be regularly reviewed. The system of values 

must be capable of reacting to long-term changes in 

the environment. The code must provide guidelines for 

action, but not permit rigid and dogmatic deduction of 

instructions for action. That is the theoretical side. But 

the practical side is always more important: a “code of 

conduct” is only ever as good as the way it is implemented. 

You can buy yourself a code of conduct off the 

peg today. But you can imagine what will happen if 

stakeholders notice that this code of conduct isn’t 

worth the paper it’s printed on. In this way, a bank puts 

itself under constant pressure to act if it imposes a code 

of conduct of this kind on itself. In the long term, however 

– provided it is serious about the matter and acts


accordingly – it in turn acquires greater goodwill that 

can even develop into a seal of quality. 

The principles are supported by all the company’s individual 

employees. They represent them internally 

and externally through their actions. In this way, 

value-oriented management becomes a core element 

of the corporate culture. Every bank employee must 

be aware that the integrity of his employer is decisively 

dependent on his personal conduct. 

This may not mean that employees are “betrayed” by 

their superiors if they get into a dilemma, but rather 

that they are given the opportunity to safeguard 

themselves beforehand. Needless to say, this must also 

be accompanied by clear assignment of the newly created 

accountability, which ultimately climaxes in top 

management. It would be illusory to expect the employee 

at the counter to exhibit totally conscientious 

conduct if the gentlemen in the executive suites help 

themselves without any inhibitions at all. 

At the same time, it must be clear to every employee 

that he must expect sanctions in the event of breaching 

the corporate principles. For example, it is a common 

misconception among those who take bribes 

that they are doing their company a good turn. Only if 

a bank defines clear rules in this respect, and rigorously 

enforces them, can it underline its credibility. This 

particularly applies to all management echelons, 

which all too often form an elitist safety net that ensures 

no one can fall through.


Allow me to make one more important remark at this 

point: while some people are today of the opinion that 

a code of conduct merely creates another set of secondary 

conditions – alongside the operational and 

technical ones – it is much more than that in my view: 

it is the consciously expressed foundation of our own 

activity. Being customer-oriented, for example, as obvious 

as that may seem. It is nothing less than the 

foundation, the legitimacy of the existence of a bank. 

No customers – no bank. No staff – no bank, and so on. 

And should a bank nonetheless try to ignore this foundation, 

it will very soon notice – as a result of negative 

headlines, complaints, claims, lawsuits, customer migration, 

higher fluctuation rates and other things – 

that, owing to the increasing degree of regulation, departing 

from legitimacy can today very rapidly be 

followed by departure from legality. After all, recent 

years and months have seen a constant increase in the 

willingness of politicians to take such incidents as an 

occasion for intervention. 

Sustainable values and capital market values 

So, not being guided by values leads to the imposition 

of sanctions. Either by new regulations or by stakeholders. 

Or, to put it in positive terms: those who are 

guided by basic values and act in a sustainable manner 

– and I would at this point like to build a bridge to 

the concept of sustainable development – should enjoy 

greater economic success. So much for the theory, 

but as we all know, there’s nothing more successful 

than success. And the success of an asset manager is 

gauged by his customers in terms of performance and 

risk.


Regarding performance, a research project by the 

Swiss Federal Institute of Technology in Zurich, the 

University of Zurich and the Centre for European Economic 

Research in Mannheim examined the “milliondollar 

question” that comes up in almost every discussion 

with customers: does the consideration of 

ecological and social factors offer added value – or is 

performance not in fact more likely to suffer as a 

result? Unfortunately, the latter suspicion is very common 

and reflects the expectation that people who act 

honestly, meaning in value-oriented fashion, or in a 

sustainable manner, somehow has to be a fool. That is 

fortunately not the case. This extensive study quite 

clearly documents that: 

I The performance of sustainable businesses is not in 

itself poorer than that of less sustainable or nonsustainable 

businesses. 

I A positive correlation was found between sustainability 

and performance, although it is not stable in 

terms of time and region. 

I And now, the most exciting finding: the positive influence 

appears to have grown in the course of recent 

years. This suggests that certain sustainability 

topics have apparently gained increasing relevance 

(probably mainly energy and climate issues), or 

have been “priced” more highly by the market. 

In addition to performance, investors have in recent 

days and weeks again become extremely aware of the 

fact that the capital market also involves risks. You 

may find it confusing if I now say that the financial 

market crisis also has its good points in this respect. 

Up to now, the availability of cheap capital lay on the


markets like mildew and concealed many differences. 

It was only the subprime shock that reminded numerous 

market players of many a risk (such as that of the 

other party) – although it is described in the offering 

prospectus of every investment fund, for example. We 

noted a pleasing experience during this time: the 

bonds issued by companies that we rate as sustainable 

have developed far better than those of non-sustainable 

enterprises. What had happened? 

I Sustainable businesses tend to have better creditworthiness 

in the sense of traditional ratings. 

I In most sectors, the bonds of non-sustainable companies 

were subject to far greater expansion of the risk 

premiums (as gauged by so-called credit default 

swaps). This difference can be as much as 150 basis 

points. For those of you who don’t trade in bonds every 

day, let me just say: that’s worlds apart! We attribute 

this to investors fundamentally reassessing 

risks that were previously massively underestimated. 

I Based on the sustainability approach, a number of 

critical business models that are also particularly 

hard-hit by the crisis were identified at an early 

stage and either avoided or underweighted (such as 

automotive manufacturers, airlines, oil and gas, 

mining, and building materials). 

These facts clearly show that the arguments we have 

been propounding for years regarding the consideration 

of ecological and social factors have in the meantime 

also got through to the share and bond markets. 

Allow me to very briefly summarise my pleading: the 

only option today is to revive values that are widely ac-


cepted in society. Some people knew that beforehand, 

and I can only congratulate them on their far-sightedness. 

The others should accept this circumstance and 

follow up their pretty speeches with corresponding 

actions. Because, as we can now prove on the basis of 

hard facts, even the financial market is showing increasing 

interest in doing so.

page 174 chapter VI 

The Future of Europe: 

Value-based Society as an 

Economic Factor and the 

Lisbon Strategy 

Jean Asselborn, Deputy Prime Minister and Minister for 

Foreign Affairs of the Grand Duchy of Luxembourg 


The world’s economy is today in the midst of the 

greatest crisis since 1929. The property crisis in the 

USA first turned into a global financial crisis and then 

into a planetary economic crisis that is proving to be 

all-embracing and deep. All-embracing in that it affects 

every country and every sector. Deep in that 

there is a substantial lack of confidence, not only on 

the financial markets, but also among businesses and 

consumers. 

This crisis is not solely the consequence of false estimations 

and unfortunate developments in the market, 

or of overheating of the financial markets. It is 

also the result of the ideology of an unbridled market 

economy. “More returns, faster returns, higher returns” 

- that was the battle cry of the greedy elements 

in banks and on exchanges. This attitude slowly but 

surely became the dominant creed of economic action, 

causing the social market economy to degenerate 

into wild capitalism. The kind of capitalism that 

believed it was the task of the financially capable to 

put the incapable out of business. That is economic 

cannibalism, and has very little to do with demo-


cratic ideals. Competition without a social objective 

does not serve the common good. It is not only egoistic, 

but also harmful. 

Certain people entered into risks that today confront 

not only the banks with serious problems, but the 

whole of society. Rocketing unemployment holds the 

threat of triggering a social crisis as well. 8.9 percent 

of the active population in the Euro Zone are unemployed. 

That means more than 14 million people. As is 

so often the case, it is sadly the socially less fortunate 

who suffer most severely from the consequences of 

recklessness and greed. Excesses of this kind must be 

prevented in the future. We must not allow boundless 

profit maximisation to continue to be the sole purpose 

of the economy, as the supposed driving force behind 

human progress. 

Not only banks and business enterprises contributed 

to establishing this neoliberal ideology - the political 

community likewise too often subordinated the common 

good to the market. What we need to do now is 

learn from our mistakes and return to ethical, societally 

responsible and social values: transparency, solidarity, 

responsible management of resources. Politics 

must once more start to play the role to which it is entitled. 

Based on new ideas for the interaction of politics 

and economics, it must again enforce the social 

market economy. New confidence must be created to 

this end, and existing anxiety and apathy overcome. 

We need a new way of thinking, and the feeling that 

the people who take the helm give priority to longterm 

ideas.


Today, we again realise that the economy must prima- 

rily be geared to people. “Rhenish Capitalism” is not 

an economic model of the past. Decisively moulded by 

social democracy, trade unions and responsible business 

personalities, the social market economy has always 

promoted social peace. Speaking at the Friedrich 

Ebert Foundation in November 2008, I said, and now 

repeat: “The realisation that the financial markets 

should not be left solely to the invisible hand so often 

invoked by neoliberal economic prophets, reflects a 

fundamental view prevailing in continental Europe 

that sees the market economy as always being at the 

service of people.” That is the heart of the idea of Europe. 

The social concept is one of the political foundations 

of the European Union and the best prerequisite 

for renewal of the system. 

If we want to live together in a more humane society, 

we need to express our values in common rules. We 

should give everyone the task to which they are entitled. 

The task of the financial institutions is to ensure 

that the real economy runs smoothly by guaranteeing 

the supply of capital and offering people safe ways of 

saving and investing as provision for old age and for 

important investments. No more than that. It’s a question 

of the real economy. That is the focus, not the 

banks and not the exchanges. The era of lax financial 

policy must be put behind us – the era that consists of 

nothing but dealing in money, including money that 

doesn’t even exist. Just like politics, the economy must 

also pay attention to sustainability. What does sustainability 

mean? It is expressed in a policy that pursues 

long-term goals: economic efficiency, but also 

social compatibility and environmental compatibil-


ity – including at the international level. During its EU 

Presidency, Luxembourg actively contributed to the 

European Council meeting in June 2005 adopting a 

declaration containing guidelines for the sustainable 

development of all Member States. Incidentally, this 

principle is also embedded in the current EU treaty. 

Sustainable policy means recognising that growth is 

not an end in itself, but a prerequisite for safeguarding 

and increasing prosperity in Europe, and thus for 

preserving and improving our social model. That is 

what counts, and that should be the goal of politics. 

And a more efficient social model must also be developed 

within the framework of the European Union. 

The Member States are so closely interwoven that they 

would be incapable of guaranteeing the optimum social 

well-being of their people on their own. Only together 

can we advance a society geared to solidarity 

and social justice, in order to focus politics on improving 

the quality of people‘s lives. 

The Treaty of Lisbon provides for the European Social 

Charter to at last be accorded the same legal status 

as the remainder of the treaties. Moreover, the horizontal 

social clause newly embedded in the Lisbon 

Treaty states: “In defining and implementing its policies 

and activities, the Union shall take into account 

requirements linked to the promotion of a high level 

of employment, the guarantee of adequate social protection, 

the fight against social exclusion, and a high 

level of education, training and protection of human 

health.”


This will be one step further on the way to giving so- 

cial rights the same rank as the fundamental eco- 

nomic freedoms of the European internal market. 

The social balance must not be allowed to topple, not 

even as a result of decisions of the European Court of 

Justice. In the cases of Laval, Viking and Rüffert, the 

freedom to provide services, one of the four fundamental 

freedoms, was given priority over social rights. 

I, on the other hand, advocate further expansion of social 

rights and introduction of a European minimum 

wage. 

Wages of € 3.50 per hour and less are no longer uncommon. 

And although a minimum wage has been 

introduced in various sectors in Germany, 4.5 million 

people across the country still have to work for less 

than € 7.50 per hour! That is very little. Anyone who


works full-time must be able to live a life of dignity for 

their efforts! I reject a Europe where low social and 

labour standards are a competitive advantage. Here, 

too, I advocate quality. 

The argument that poverty wages prevent job cutbacks 

does not hold water. That kind of policy is not 

only cynical, it also has a negative impact on the productivity 

of our national economy. Minimum wages 

put an end to the competition for the lowest pay. And 

although minimum wages were introduced in the 

United Kingdom and Ireland some years ago, the rise 

in unemployment predicted by many economic institutes 

has not occurred. On the contrary, the resultant 

increase in purchasing power has had positive effects 

on employment. 

Certainly, a standard minimum wage across Europe 

will not work – the economic situation in the 27 EU 

Member States is too different for that. Instead, the 

aim should be for all Member States to introduce a 

minimum wage level of more than half the respective 

national average wage. This can be done both through 

legislative channels and by agreement between the 

social partners. 

The social gap must not be allowed to grow even wider. 

In this respect, I welcome the initiative of the EU 

Commission for regulating the salaries of top earners. 

Pay policy should call on the management board 

to examine the development strategy of the company 

for sustainability. The “pay-for-performance” principle 

should, however, not lead to greater willingness 

to take risks, but to more transparency and to better


integration of all stakeholders. Here, too, it is a mat- 

ter of acting responsibly and thinking sustainably. 

Long-term action also lives on new ideas. The heart of 

the problem today is to pursue a long-term strategy of 

change at the European level that is based on innovation. 

In this sense, the Lisbon Strategy, adopted by the 

European Council in the year 2000, is more important 

than ever today. Let me briefly recall the goal of the 

strategy for social and economic development: namely 

the goal of making the Union the most competitive 

and dynamic knowledge-based economy in the world 

by 2010. 

The Strategy was reviewed and revised under Luxembourg‘s 

EU Presidency in 2005. Alongside great 

progress in the field of Internet networking or scientific 

excellence networks, weaknesses were also found, 

particularly in relation to the field of innovation, as 

well as continuing education and reforms in the social 

sector. Against the tide of the times, we had succeeded 

in strengthening the social pillar of the Strategy. And 

today more than ever, the task is still to strive for further 

progress in the framework of a renewed Strategy. 

Sustainable innovation focuses not only on improved 

products or processes. No. Innovation affects not only 

the traditional production factor of equipment and 

real capital. An essential role is also played by two other 

production factors that were too often neglected in 

the past: the production factor of labour (human capital) 

and the management of natural resources. The 

aim must be to make Europe a more attractive place 

for business – through new ideas that support respon-


sible action, encourage democratic, transparent deci- 

sion-making, produce a highly qualified labour force 

and promote long-term resource planning. The Lisbon 

Strategy favours all this, in that it equips Europe 

with a package of guidelines for economic and social 

policy for the first time. It moreover offers an innovative 

framework for their implementation: national 

measures, common targets and joint evaluation of the 

results under the direction of the Commission. 

Business enterprises are key players in the Lisbon 

Strategy. However, neither the European Union nor 

the nation states can compel companies to do more 

than comply with the minimum social standards. In 

addition to tackling the lengthy process of expanding 

the laws, they can, however, encourage businesses to 

do their bit in order to contribute to the sustainability 

of the European social and economic model. For businesses, 

this means combining economic efficiency 

with social responsibility and environmentally compatible 

management. They, too, may not shirk their 

responsibility and should be an expression of a forward-looking 

Europe. 

Being among experts, I need not go any further into 

the details of sustainable management and corporate 

governance. What I can say, however, is that 

sustainability in business has only come to the fore in 

the past few years – for instance, after it was noticed 

that the best companies in the Dow Jones Index were 

those that practised sustainable management. The 

re-discovery of the two production factors of human 

and social capital began only recently, along with 

the realisation that we can only successfully embark


on a knowledge society if we have a highly qualified 

workforce. 

So, it is the job of the state – as incidentally also underlined 

by the Lisbon Strategy – to convince business enterprises 

of the advantages that sustainable and ethical 

management has for them. Businesses that uphold 

the quality of their standards, and are willing to be 

gauged by legitimacy criteria rather than just legality 

criteria, reduce their legal, financial and image risks. 

And speaking of image, I’d like to take this opportunity 

to go into a debate that also affects Luxembourg, 

namely the debate regarding banking secrecy and our 

financial centre. In addition to the renewed European 

financial architecture that we will elaborate and apply 

in cooperation with our EU partners, the Luxembourg 

government has also announced the re-definition of 

banking secrecy in our country. In addition to the regulations 

already existing in the framework of the European 

Savings Taxation Directive, we have adopted 

the OECD standard regarding the exchange of information 

in the context of double taxation agreements. 

We have in this way put a stop to tax evasion. This step 

was already announced in March 2009 and puts us 

on a level with all the other OECD Member States. The 

fact that the OECD Secretariat nonetheless let itself be 

abused by various G20 members to put Luxembourg 

on a Black List without consulting us as a founding 

member of the OECD, is an unacceptable method. If 

our financial centre is to be systematically denigrated 

with the help of the German language, then I would 

like to emphasise here in Berlin that its success is in no 

way attributable to tax evasion. This is just the popu-


list exploitation of a highly complex subject and gives 

rise to fundamental questions regarding the manner 

in which the Member States of the EU deal with each 

other. 

For instance, how about drawing up lists of the countries 

that are world champions at exporting arms? 

According to the latest statistics, the Federal Republic 

has a market share of roughly ten percent, making 

Germany the world‘s third-largest arms exporter behind 

the USA and Russia. Gustav Heinemann, a German 

President who was also highly respected abroad, 

once said, and I am paraphrasing here: if you point a 

finger at someone, remember that three fingers of the 

same hand are pointing at you. 

It is also a fact that five percent of the shipments from 

world export champion Germany go to countries that 

massively disregard human rights. The question certainly 

arises as to which investors are still willing to 

put their money into arms-exporting companies in 

times when the “Invest Ethically” label is becoming 

noticeably more important. Given otherwise similar 

performance, investment consultants and ethically 

sensitive customers are in fact increasingly giving 

preference to companies whose awareness of their social 

responsibility is considered to be exemplary. 

Let me briefly report on the success achieved in this 

sector in Luxembourg. In response to the European 

Commission’s Action Plan on Corporate Governance, 

representatives of major corporations attended a 

meeting chaired by Luxembourg Stock Exchange in 

2003 to elaborate the ten principles of the Code of Cor-


porate Governance, such as the obligation of the board 

of management to act in the social interest and pay attention 

to sustainable development of the company. 

Other principles relate, for example, to the transparency 

of corporate governance, to guaranteeing the 

high quality of the work of the board of management 

through an appropriate salary policy that reflects the 

long-term interests of the company, and to respecting 

strict rules in the fields of financial reporting, internal 

control and risk management, as well as to respecting 

the rights of the shareholders and defining a policy of 

active communication with them. The Code is applied 

on a voluntary basis and is currently being revised on 

the basis of the positive experience acquired in the 

past few years. This progress clearly reveals the trend 

towards greater social responsibility. Those who act accordingly 

are not necessarily more successful than the 

competition – but they minimise their risks. Better job 

protection and satisfied employees reduce the risk of a 

link in a company’s value chain failing. This may possibly 

then give rise to competitive advantages. 

The same can also be seen in the field of investment 

funds. There is noticeable demand for socially, ecologically 

or ethically focused funds. The financial crisis 

has quite clearly had a lever effect in this respect: 

more and more investors feel prompted to review 

their priorities regarding the necessary profitability, 

the risks and the transparency of the available products. 

Most of the players in the field of socially responsible 

investment in Luxembourg have recorded major 

growth in the volume of funds invested with them 

since September 2008, as ascertained by the initiative 

going by the apt name of “Etika”. This growth indi-


cates that the concepts of transparency and responsi- 

bility have become topical again. 

Rating agencies, too, have recognised the trend. However, 

a lot still needs to be done in that quarter. Rating 

agencies must commit themselves to applying the 

Code of Conduct of the International Organization of 

Securities Commissions, which also needs to be further 

improved. In addition, consideration should also 

be given to establishing a European rating agency to 

counterbalance the agencies so far existing exclusively 

in the USA. 

I am convinced that it is possible to combine economics 

and anthroposophy. Once again, the key to this is 

quality, as a guarantee for competitiveness, as a guarantee 

for durability: a “good product”, good for the 

producers, good for the customers – and also good for 

the company coffers, because even the best concept 

cannot be realised without profits. 

It is important not to reduce the Lisbon Strategy to 

technical innovations. Innovation must also be seen in 

a social and ethical context. Similarly, innovation does 

not come from the corporate sector alone. We need 

new concepts, creative, comprehensive concepts, 

in the banks, among politicians, in the media and in 

science. On the other hand, the European debate on 

sustainable development should not concentrate primarily 

on aspects of social and environmental policy. 

Synergistic effects between the three components of 

the Lisbon Strategy must be optimally exploited – economic 

competitiveness, social integration and environmental 

protection.


Continuing from the greatest success of the European 

Union, that of bringing lasting peace to our continent, 

it is my firm belief that our next major challenge is to 

guarantee our children the social living conditions 

that are the heart of the European model. Following 

the phases in which the EU first emerged in the framework 

of Franco-German reconciliation and was later 

expanded after the fall of the Berlin Wall in 1989, it 

is my view that the aim in a third, important period 

must be to safeguard and guarantee social and ecological 

achievements. I am of the same opinion as my 

colleague Frank-Walter Steinmeier when he says: “Europe 

has a particular obligation, as the largest internal 

market in the world and as the embodiment of a political 

idea in which prosperity and social cohesion are 

not opposites.” Europe must play a pioneering role in 

the field of governance, in the field of social standards 

and democratic, transparent decision-making processes, 

and also in the field of innovative transformation, 

especially in relation to renewable energies and 

climate protection policy. 

We can do that in Europe, if we stand together. If we 

resist the risk of making a scapegoat of the neighbour, 

if we deal with each other in a respectful manner 

– then we can perhaps do it better than any other 

region. That calls for political will and cooperation. 

The underlying reasoning of Lisbon is more valid than 

ever: left to its own devices, no single European nation 

can operate successfully in an environment of global 

competition. Only together can we shape a society fit 

for the future that focuses on the good of all people. 

In isolation, even the largest country in the European 

Union is too small and just as incapable of asserting


itself in our globalised world as the smallest country 

among the Member States. The future of Luxembourg 

is a function of the future strengthening of the EU. Our 

future depends on the future of Europe. But the future 

of Germany depends on it as well, because the stronger 

the European Union, the stronger all the Member 

States, be they large or small. This far-sighted mentality 

of the long-term options of the European Union is 

essentially the key to the development of an ethical, 

value-based society.

page 188 chapter VII 

Sustainability Needs the Interplay 

of Politics and the Economy 

Rolf-Dieter Krause, Head of ARD Television Studio 

Brussels, talking to Jean Asselborn, Deputy Prime 

Minister and Minister for Foreign Affairs of the Grand 

Duchy of Luxembourg and Eric G. Sarasin, Member 

of the Executive Committee, Bank Sarasin & Cie AG 

“I sometimes felt like I was in church today,” said Rolf- 

Dieter Krause, Director and Head of TV at the ARD studio 

in Brussels, at the start of the discussion. “There 

were numerous appeals to businesses and bankers to 

act in a sustainable manner. It’s even said to be profitable. 

So why doesn't everyone act in a sustainable manner?” 

Eric G. Sarasin was of the opinion that many small and 

medium enterprises certainly did practise sustainable 

management. “But in large companies, many managers 

feel committed to themselves alone. They are monitored 

far too little by the boards of directors or the 

shareholders, and the focus comes to be on profit maximisation.” 

In the view of Jean Asselborn, the link between 

social aspects and the economy has becoming 

increasingly weak. “In my home town, there was a factory 

that had been producing steel since the middle of 

the 19th century. But that family-run business also 

built a church and a hospital for the town, which 

meant progress for the entire population. As a young 

man, one thing was perfectly clear to me: business has 

something to do with social development.” Today, on


the other hand, it was often simply a question of earn- 

ing money as quickly as possible, without paying any 

attention to the social consequences. The lesson to be 

learnt from the crisis was: “We must intervene, as the 

political community, as a strong state that can regulate 

and protect, and that monitors the distribution of 

wealth.” 

Eric G. Sarasin rejected excessive regulation of the 

economy by the state. Self-regulation most certainly 

existed in the economy: “The market punishes those 

who fail to act ethically. Sooner or later, they get their 

just desserts. But banks, and also politicians, backed 

mismanaging businesses and banks, and let them do 

as they liked for too long. It’s time for a clean-up.” One 

problem, however, was that politicians often understood 

too little about the economy and thus intervened 

in the wrong way and too late. “The task of the 

state is to make sure that the free market economy remains 

truly free, so that it works properly. And it has to 

provide itself with the necessary tools for the job,” 

countered Jean Asselborn. “The market simply isn’t capable 

of regulating itself. Without politics, the economy 

would never get back on its feet again. Without 

state investments, the market economy would have 

collapsed in the current crisis, because all confidence 

in it has been lost.” 

Those who decide must also accept responsibility 

In the opinion of Eric G. Sarasin, the current financial 

and economic crisis is having a far greater impact than 

the worldwide economic crisis of 1929, because global 

ties are much tighter today. The origins of the current 

crisis lay not only in greed, but also in the power and


arrogance of a small group, and many people’s desire 

to optimise their returns. It was important for the future 

that unscrupulously operating businessmen and 

managers be called to account: “Things can't stay as 

they are: someone runs a business into the ground, 

and makes thousands of people jobless. Then he gets a 

golden handshake, and two or three years later, he’s 

back on a supervisory board.” To curb these goings-on, 

supervisory boards should be made up of independent 

people, including members of the political community. 

“We should work together on finding solutions 

for sensible management, and we need to create 

jobs. Otherwise, social unrest could be the result.” 

Jean Asselborn took a current example to illustrate 

what can happen when entrepreneurial decisionmaking 

and entrepreneurial risk are isolated from 

each other, and that it is mainly the employees who 

suffer as a result. Luxembourg’s most important 

branch of industry used to be steel production. In 1911, 

five steelmakers joined forces and founded the


Aciéries Réunies de Burbach-Eich-Dudelange, or 

Arbed for short. In 2001, it turned into the international 

Acelor group, in which the state of Luxembourg still 

held 30 percent of the shares. “And then a buyer from 

India came along in 2007, bought himself in with 

loans and is now seriously in debt,” said Jean Asselborn. 

“350,000 jobs are now at risk around the world.” 

This example also clearly reveals the impotence of politics. 

“In 2007, the state tried to stop the company being 

sold, but we didn’t have a majority, and several 

tens of thousands of jobs were at stake in Luxembourg, 

Belgium and France. As a politician, you're often just a 

helpless spectator when the markets become increasingly 

dynamic, and increasingly anonymous as a result. 

Politicians, also at the European level, must be 

given more means of stopping such uncontrollable 

market dynamics. But that’s not possible in the system 

we call the ‘free market economy’.” 

Eric G. Sarasin described what successful cooperation 

between politics and the economy could look like. For 

him, the “Glass-Steagall Act” is an example of economic 

development through appropriate state regulation. 

The US law of 1932/33 was, like Roosevelt’s “New Deal”, 

a reaction to the crisis of 1929. The Glass-Steagall Act 

demanded the separation of investment banks and 

commercial banks, in order to give the banks greater 

security and protect them against risky speculation. 

“The system worked,” said Eric G. Sarasin, "but it was 

abolished by Bill Clinton in 1999. That was one of his 

last official acts. If that separation had been retained, 

the disaster today would perhaps have been only a 

third the size.”


Europe as a tool for sustainability 

“Ethical, sustainable management pays off. But you can 

also do good business in an unethical manner, at least 

for a short time,” noted Rolf-Dieter Krause. “What 

needs to happen to bring about more sustainable management? 

Can politicians create appropriate structures?” 

“Human capital and ecological action need to 

be promoted,” replied Jean Asselborn, “and we have 

only one tool for making progress in that respect: Europe. 

20 percent greater efficiency, 20 percent more renewable 

energies, 20 percent less emissions by the year 

2020 – that is a target. That is what we need if our planet 

is still to be habitable at the end of this century.” In addition 

to which, it was important in times of crisis, in particular, 

to make greater use of “human” capital, because 

innovation in businesses was only possible in this 

way. “That’s why we need to develop the ‘tool of Europe’. 

We mustn’t forget the agreements in the Treaty 

of Lisbon. We’ve made considerable progress in that respect, 

but there still remains a lot to be done, and we 

must review the guidelines in 2010.”


Rolf-Dieter Krause asked Eric G. Sarasin: “Would a 

change in the remuneration system for managers be a 

steering tool for promoting sustainable management?” 

Certainly, replied the banker. For instance, it 

was incomprehensible that high salaries were paid 

out when a company was operating at a loss or in a 

risky situation. Supervisory boards ought to control 

salaries more closely. “People who think they’re not 

getting enough should go – they don’t fit in with the 

corporate philosophy of a sustainable enterprise anyway. 

But managers’ remuneration needs global correction 

and should be regulated globally. In addition 

to which, I advocate a bonus-malus system: in good 

times, the bonus should not be paid out immediately, 

but converted into an entitlement in the form of 

stopped stocks, for example. If the company’s situation 

later deteriorates, the shares would be worth correspondingly 

less, and the person in question automatically 

penalised.” 

There are worse things than our crisis 

“The crisis” has been the all-dominating topic since 

autumn 2008. Other, ultimately greater problems 

have been neglected as a result. Jean Asselborn addressed 

the imbalance in the situation of poor and 

rich countries: “People in poor countries live only half 

as long as us and under appalling conditions. We need 

more international solidarity. Billions of people fight 

for survival every day, and we constantly talk about 

the crisis that we're having and that we can certainly 

overcome. In the long term, however, we’ll only come 

out of it if we reorganise redistribution, also to poorer 

countries.” One positive approach in this context was 

the G-20, which targeted increased cooperation and


included not only Western nations. “This makes it 

clear that we decide on the future of our planet together 

and involve all forces. This is the only way of 

communicating that something is being done to 

achieve the millennium development goals.” 

Climate change, too, has taken a back seat as a result 

of the financial and economic crisis. “If we don’t act 

faster in this respect, we needn’t bother about anything 

else. After all, this planet will no longer exist in a 

few decades if we don’t,” said Eric G. Sarasin. He said 

that a lot could and must be done to counteract climate 

change, including by politicians. “However, I 

sometimes wonder whether politicians are sustainability-minded. 

And can they even be, if they want to 

get re-elected? In any case, we need to spend a lot 

more money than up to now. And I hope that many 

countries, including the USA, will demonstrate greater 

commitment to the environment and against climate 

change.” 

Attaching greater value to the social component 

“The crisis could prove to be an opportunity, if we 

learn from it,” said Rolf-Dieter Krause to sum up. “But 

will anything really change after the crisis?” Some 

things would certainly not be the same as before the 

crisis, but people would not change fundamentally, 

said Jean Asselborn. “But Europe could become an example 

that we attach far greater value to the social 

component after the crisis than before. And perhaps 

we can communicate that to the USA, Russia and other 

regions. The crisis could be an occasion to think about 

minimum standards for wages, so that people can live 

from their work.”


Eric G. Sarasin was also optimistic: “I believe we will 

learn a lot of lessons. Enterprises that have practised 

good management will emerge from the crisis stronger 

than before and assume a leading function. Numerous 

black sheep will disappear.” In conclusion, Mr. Sarasin 

pointed out that there were also bankers who 

could serve as moral examples, primarily Nobel Peace 

Prize winner Muhammad Yunus. “His strategy of microfinancing 

has proven to be a real success. We advise 

our customers to invest in microfinance funds, because 

they nowadays offer continuous returns of four 

percent and because, around the world, poor people, 

in particular, are the best at honouring their debts. 

I believe we should move more in this direction, because 

it strengthens self-responsibility. In the long 

term, we will probably see the development of a mixture 

of sustainable investment – which is what I stand 

for – and profit maximisation, which is important to 

many other people.”


In this volume, as in Volume 1 of our Report Series, we 

translate the term “Wertegesellschaft” as “value-based 

society”. It was only recently that the use of the term 

has become so differentiated as to refer not only to 

ethi cal values but, in expressions such as “value-based 

management”, also to financial value. With regard 

to ethical values, the expression “values-based” is 

increasingly gaining currency. For reasons of uniformity, 

however, we have decided to retain the original 

translation –“value-based”– in this volume as well.

page 197 imprint 

Editor: 

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As of: November 2009 

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