4. Personal- und Organisationsentwicklung steuern

4.1 Mitarbeiter beurteilen, deren Potenziale erkennen und fördern
ständen notwendig sein, das Gespräch zu vertagen, weil eine oder beide Seiten im Moment
nicht über die Gelassenheit verfügen, um das Gespräch erfolgreich bearbeiten zu können.
- Das abschließende Gesprächsergebnis („Wie sehen beide die einzelnen Punkte, welche Vereinbarungen/Kontrakte
werden getroffen?“) sind der Grundstein für das nächstfolgende
Gespräch.
- Der Sinn des Beurteilungsgesprächs wird völlig verfehlt, wenn durch die Art der Gesprächsführung
die zukünftige emotionale Basis der Zusammenarbeit nachhaltig gestört wird. Es
ist dann besser, abzubrechen und zu vertagen.
- Die objektive Dauer des Beurteilungsgesprächs ist weniger bedeutsam als die Vermittlung
des subjektiven Gefühls „Zeit gehabt zu haben“.
- Auch bei harten Auseinandersetzungen und bei massiven Meinungsverschiedenheiten hinsichtlich
der Leistungsbeurteilung ist der konstruktive Ausgang des Gesprächs anzustreben.
- Ein unvorbereitetes Beurteilungsgespräch führt in der Regel zum Desaster. Dazu gehört
auch, dem Mitarbeiter rechtzeitig den Gesprächstermin anzukündigen, und ihn zu bitten,
sich selbst darauf vorzubereiten.
- Ebenfalls zu vermeiden ist eine einseitige Entscheidung des Vorgesetzten über notwendige
Aktionen (Fortbildung, Nachholen von Einarbeitungsschritten u. Ä.).
- Ebenfalls fehlerhaft ist es, neue Informationen, die der Mitarbeiter bringt, in der Beurteilung
einfach zu ignorieren.
- Und „last but not least“ ist eine „versteckte Beurteilung“, die dem Mitarbeiter nicht bekannt
ist bzw. nicht mit ihm besprochen wurde, abzulehnen.
18. Welche Beurteilungsfehler sind in der Praxis anzutreffen?
• Fehleinschätzungen in der Wahrnehmung:
- beim Halo-Effekt wird von einer Eigenschaft auf andere Merkmale geschlossen;
- beim Nikolaus-Effekt basiert die Beurteilung speziell auf Verhaltensweisen, die erst in jüngster
Zeit beobachtbar waren bzw. stattgefunden haben;
- beim Selektions-Effekt erkennt der Vorgesetzte nur bestimmte Verhaltensweisen, die ihm
relevant erscheinen;
- Vorurteile, z. B. „Mitarbeiter mit langen Haaren und nachlässiger Kleidung sind auch in
der Leistung schlampig“;
- Primacy-Effekt: Die zuerst erhaltenen Informationen und Eindrücke werden in der Beurteilung
sehr viel stärker berücksichtigt als spätere Verhaltensweisen;
- Kleber-Effekt: Mitarbeiter, die über einen längeren Zeitraum nicht befördert wurden, werden
unbewusst unterschätzt und entsprechend schlechter beurteilt;
- Hierarchie-Effekt: Mitarbeiter einer höheren Hierarchieebene werden besser beurteilt als
Mitarbeiter der darunter liegenden Ebenen;
- Lorbeer-Effekt: In der Vergangenheit erreichte Leistungen (Lorbeeren) werden unangemessen
stark berücksichtigt, obwohl sie sich in der jüngeren Vergangenheit nicht mehr bestätigt
haben;
- Phänomen des ersten Eindrucks: voreilige Schlussfolgerungen.
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