IV-Controlling - Lehrstuhl fÃ¼r Wirtschaftsinformatik

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Ressourcen• Transaktionen, hierfür stehen vielfältige Instrumente und Software-Tools z.B. Accounting und Job-Accounting-Syteme zur Verfügung.• Betreuung, beinhaltet Kosten aus dem Bereich Installation, laufendeUnterstützung bei der Systemnutzung usw.• Schulung,• Pflege, (Systempflege, Up-dates, Wartung der Vernetzung usw.) und• Bereitschaftskosten, die als Gemeinkosten im DV-Bereich zu sehensind und im wesentlichen aus Personalkosten des täglichen Betriebs desRechenzentrums bestehen.Die Art der Verrechnung, d.h. die Wahl zwischen Verrechnungspreisen bei der Bildung einesprofit-center oder der herkömmlichen Kostenverrechnung bei einer cost-center Strukturmüssen der Unternehmensstruktur angepaßt werden und betreffen so dieEntscheidungskompetenz von Linienmanagement und zentralem Controlling.IV-ControllingzieleFormalziele: - Effizienz Sachziele: - Qualität- Effektivität - Funktionalität- TermineinhaltungInfrastruktur - ControllingProzeßorientierungBezugsobjektPlanungTechnologischeEntwicklungBenutzeranforderungenProzeßorientierung(Strategie)BudgetierungGesamtbudgetFachbereicheBetriebWirtschaftlichkeitKostenNutzenAuslastungLeistungsmessungPotentialentwicklungSchwachstellenanalyseFehlersucheAkzeptanzAbrechnungCost-Accounting:TransaktionenBetreuungSchulungPflegeBereitschaftskostenWerkzeuge und MethodenAbb. 6: Controlling der IV-Infrastruktur2.3 Organisatorische Eingliederung des IV-ControllingDie Integration eines IV-Controlling in das Informationsmanagement und seine interneAufbauorganisation sind Themengebiete, die in der Praxis bisher zu den wichtigstenEinführungshemmnissen für ein IV-Controlling gezählt haben. So beantworteten 52,45% aller14
Probanden auf die Frage "Was könnte Sie von der Einführung einer IV-Controllingstelleabhalten?" mit Problemen der organisatorischen Eingliederung [Krcmar,Informationsverarbeitungs-Controlling 1992, S. 32]. Das hier vorgestellte Konzept für ein IV-Controlling versteht sich als Querschnittsfunktion, welche unternehmensweit das ebenfalls alsQuerschnittsfuntion zu bezeichnende Informationsmanagement unterstützt. In diesem Fallsind Schnittstellen, bzw. Überschneidungen mit zentralem Controlling undLinienmanagement zu bilden. Diese Position im Unternehmen entspricht jedoch der andererControlling-Bereiche bzw. der eines zentralen Controlling, so daß hier traditionelle Ansätzeder organisatorischen Einbindung von Controllingstellen verwendet werden können. D.h. dieEinrichtung einer Stabstelle, Parllelorganisationen zu vorhandenen Organisationsstrukturenwie auch Kombinationsformen (z.B. Stab-Linienorganisation) sind praktikabel. Allerdingssind bei der Planung der Implementierung der IV-Controlling Idee die sich aus derQuerschnittsfunktion, im Hinblick auf die Aufgabenbereiche des Informationsmanagements,ergebenden Probleme bei der Definition von Entscheidungshierarchien zu beachten, wie auchProbleme bei der Mitarbeiterqualifikation. In diesem Sinne gilt es den neuen Anforderungenan ein proaktives IV-Controlling gerecht zu werden und Entscheidungskompetenzen die füreine schnelle Durchsetzung erforderlicher Korrekturmaßnahmen, Planungsschritte oderMethodenauswahl etc. notwendig sind, an das Controlling zu vergeben. Es ist jedoch daraufzu achten, daß die Unterstützungsfunktion des Controlling weiterhin als zentraleZwecksetzung des Controlling erhalten bleibt und die Einführung von Entscheidungsgewaltim Controlling nur der Erhöhung der Effektivität im Controlling-Bereich dient. Da eine solcheErweiterung des Wirkungsbereichs oftmals zu Akzeptanz- und Kompetenzproblemen führt,erfordert sie eine Anpassung an das organisatorische Umfeld des IV-Controlling. D.h. ein IV-Controlling welches sich als Führungsunterstützungsinstrument im Informationsmanagementversteht und damit unterschiedliche Organisationsformen berührt, sollte bei derorganisatorischen Eingliederung zum einen an die Unternehmensorganisationsstruktur undzum anderen an die bestehende Stellung einer DV-Abteilung bzw.Informationsmanagementstelle angepaßt werden. Es bietet sich deshalb eine Kombinationeiner Anbindung an das zentrale Controlling und dezentralen Controllingeinheiten an. Sobeinhaltet nach Doranth [Doranth, Dilemma 1990, S. 283 ff.] ein zentrales Controlling dieKoordination der gesamten strategischen Planung mit den Strategien des IV-Bereichs dessenPlanung und Entscheidungen. Das dezentrale Controlling beschäftigt sich demgegenüber mitder Umsetzung der im Unternehmen angewandten Controlling-Konzeption innerhalb des IV-Bereichs. Dazu gehören die Festlegung strategischer Ziele der IV, die Überwachung derenAuswirkungen auf die Unternehemensstrategie, die mittelfristige Planung und die Aufgabenbeim Controlling kurz- bis mittelfristiger Projekte oder IV-Tätigkeiten. In der Praxis wird dasProblem der Eingliederung des IV-Controlling oftmals durch das Zusammenfallen von IV-Controlling-Aufgaben und Informationsmanagement-Aufgaben auf eine Stelle, bzw. eine15
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Seite 3 und 4: unternehmensweiten Informationsvers
Seite 5 und 6: geeigneten Planungsverfahren und In
Seite 7 und 8: Dimensionen für einIV-Projektportf
Seite 9 und 10: RessourcenBetriebsmittel etc. könn
Seite 11 und 12: wesentliche Punkte genügen sollen
Seite 13: Gesamtplanung der IV-Infrastruktur
Seite 17 und 18: Interessenten an einer Teilnahme am
Seite 19 und 20: Sokolovsky, Z.: Produkt-Controlling

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