IV-Controlling - Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik

IV-Controlling - Ein Rahmenkonzept für die PraxisHelmut Krcmar, Alexander Buresch1 EinführungDas Informationsverarbeitungs- (IV-) Controlling soll den Gesamtbereich derInformationsverarbeitung mit Controllingmaßnahmen begleiten. Theorie und Praxis im IV-Controlling kommen sich trotz erheblicher Anstrengungen in den Unternehmen nur sehrlangsam näher. Dies zeigen die beiden Untersuchungen von Krcmar und Zanger/Schöne[Krcmar, Praxis 1992, S.33ff. und Zanger; Schöne, Status quo 1994, S. 62ff.]. Obwohl sichunterschiedliche Forschungsrichtungen z.B. mit der Leistungsverrechnung derDatenverarbeitung im Unternehmen und damit der Anwendung von Teilen der ControllingIdee im Informationsmanagement-Bereich beschäftigen, konnte bisher nur sehr selten dieUmsetzung einer umfassenden IV-Controlling-Konzeption in der Praxis festgestellt werden.Nach der Untersuchung von Zanger/Schöne bilden derzeit ein effektives Kostenmanagement,die Sicherung der Wirtschaftlichkeit der Informationsverarbeitung sowie die Ausrichtung derIV an den Unternehmenszielen die wichtigsten IV-Controlling-Ziele, wobei die strategischeAusrichtung der IV hinter den operativen Kostengrößen zurücktritt. Weitere Anforderungenfür die zukünftige Arbeit des IV-Controlling sind die Überwachung der Produktivität derInformationsverarbeitung, die Koordination der Integration neuer Technologien in dieUnternehmensstrategie, Überwachung der Informationsverarbeitungsprozesse undInnovationsaufgaben im Hinblick auf Kostenersparnisse oder Potentialentwicklung. Portfolio-Management als Koordinationsinstrument zur Integration laufender und geplanter IS-Projektein die Unternehmensplanung gewinnt ebenso an Bedeutung.Im Rahmen der Verflachung von Hierarchien und der zunehmenden Prozeßorientierung vonUnternehmen hat sich zusätzlich das organisatorische Umfeld für die Einführung der IV-Controlling-Idee verändert. Die Neuorientierung von Unternehmen an Geschäftsprozessenführt zu einer Veränderung der Führungsstrukturen in Unternehmen und strukturiertgleichzeitig die Grundlagen für die Informationsbereitstellung neu. Diese Neuorientierungführt ebenso im Informationsverarbeitungsbereich zu Veränderungen in denAnforderungsportfolios für ein integriertes IV-Controlling. Das IV-Controlling muß daher dieDefinition von Prozessen im Informationsverarbeitungsbereich unterstützen, die Einbindungder Datenverarbeitung in die Geschäftsprozesse sicherstellen und durch geeignete Instrumentedie Kostenstruktur in einem angepaßten Informationssystem zur Verfügung stellen. Ziel ist dieprozeßbegleitende Bereitstellung der relevanten Daten des Informationsflusses für dieSteuerung der Prozesse. Dabei wird eine Reduktion der Komplexität in und zwischenProzessen zu einem immer wichtiger werdenden Faktor innerhalb der Wertschöpfungskette1

und zu einer neuen Aufgabe für das Controlling. Ebenso hat ein leistungsfähiges IV-Controlling auch für die Koordination zukunftssichernder Erneuerungsprozesse zu sorgen, dieder strategischen Verantwortung der Informationsverarbeitung für ein Unternehmen gerechtwerden.Dieser Artikel beinhaltet die Entwicklung einer praxisorientierten IV-Controlling-Konzeption,die einen Leitfaden für die Entwicklung unternehmensspezifischer Lösungen darstellt. Sie isteine Weiterentwicklung der von Krcmar 1990 vorgestellten IV-Controlling Konzeption[Krcmar, Zielsetzung 1990, Abb. 2].2 IV-Controlling für die PraxisControlling und Informationsmanagement als Querschnittsfunktionen in der Unternehmungergänzen sich als Führungsteilsysteme zur Unterstützung des Managements [Horvath;Seidenschwarz, Informationsmanagement 1988, S.35]. Dabei benutzt das Controlling zurErfüllung seiner Aufgaben die Informationsverarbeitung, diese stellt aber gleichzeitig einControlling-Objekt dar [Heilmann, IS-Controller 1989, S. 158 und Szyperski, Synergien 1989,S. 11]. So ergibt sich das IV-Controlling als Konkretisierung einer allgemeinen Controlling-Konzeption für das Informationsmanagement, die den Unternehmensprozeß durchKoordination seiner Teilfunktionen auf seine Effektivität hin unterstützt. Im folgenden wirdeine Konzeption für das IV-Controlling vorgeschlagen und mit ausgewählten Instrumentenergänzt.2.1 Ziele eines IV-ControllingDie Betrachtung der theoretischen Basis des IV-Controlling und der Anforderungen aus derPraxis führen zu der Frage welche konkreten Ziele sich für das IV-Controlling ableiten lassen.Solche Zielsetzungen, die mit den Zielen eines unternehmensweiten Controlling abgestimmtsein müssen, bilden dann die Grundlage für das Herausarbeiten spezifischer ControllingAufgaben und Instrumente.Die steigende Komplexität der Unternehmensprozesse und die damit wachsendeInformationsintensität der unterschiedlichen Tätigkeiten haben in den vergangenen Jahren dieInformationswirtschaft zu einem zentralen Erfolgsfaktor im Unternehmen gemacht. Dies hatteneben der Reorganisation der Datenverarbeitung weg von einer zentralen DV-Abteilung, diefür die gesamte Informationswirtschaft im Unternehmen zuständig war, hin zu dezentralenOrganisationseinheiten eingebunden in, der Unternehmensstruktur angepaßten, funktionaleBereiche, geführt. Der so stark angestiegene Koordinationsbedarf innerhalb der2

unternehmensweiten Informationsversorgung erfordert zum einen ein effektivesInformationsmanagement wie auch ein integriertes IV-Controlling. Deshalb lassen sich alsZiele für das IV-Controlling die Wirtschaftlichkeit und Effektivität der Planung, Steuerungund Kontrolle aller Informationsverarbeitungsprozesse, deren Ressourcen und derInfrastruktur im Unternehmen definieren [Krcmar, Zielsetzung, 1990, S.9]. Eine wichtigeBedeutung kommt dabei der Einbindung der strategischen Ziele der Informationswirtschaft indie strategische Planung der Unternehmung zu, da nur so die Effektivität desInformationsmanagements gesichert werden kann. Von wesentlicher Bedeutung für dasInformationsmanagement ist die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit derInformationsverarbeitung sowie eine adäquate Bereitstellung relevanter Informationen, welchesich an der Struktur der Informationsprozesse im Unternehmen orientiert. Zu diesemZielbereich gehört ebenfalls die Qualitätssicherung der sensiblen Ressource Information, wiedie Erhaltung der Funktionalität und die Termineinhaltung [Krcmar, Zielsetzung, 1990, S.9].Sie orientieren sich damit an den Gesamtzielen der Unternehmung und stellen so dieUnterstützung der Unternehmensstrategie sicher. Für diese Ziele, die als externe Ziele des IV-Controlling zu betrachten sind, muß zur Erhaltung der Akzeptanz des IV-Controlling dieeigene Kontrolle von Aufwand und Nutzen als begleitende, interne Kenngröße an Gewichtgewinnen.2.2 Aufgaben des IV-ControllingDie IV-Controlling Aufgaben ergeben sich aus der Zusammenführung von Aufgaben desInformationsmanagement, den Zielen allgemeiner Controlling-Konzeptionen und des IV-Controlling. Diese theoretischen Voraussetzungen werden um die Anforderungen aus derPraxis ergänzt. Die Koordinationsfunktion des Controlling gewann im Rahmen der obenbereits angedeuteten Strukturwandlung in den Unternehmen immer mehr an Bedeutung undstellt damit auch für das IV-Controlling die Hauptaufgabe dar. Diese Koordinationsfunktionbezieht sich auf die Gesamtziele der Unternehmung. Die Entscheidungsfelder desInformationsmanagements lassen sich anhand der zur Verfügung stehenden RessourcenInformation, Personal, Software, Hardware und den sich aus dem Lebenszyklus vonInformationssystemen ergebenden Teilbereichen Portfolio-, Projekt- und Produktmanagementdarstellen [Sokolovsky, Produkt-Controlling 1990, S.309 f.]. Zudem bildet die DV-Infrastruktur ein weiteres Handlungsfeld des Informationsmanagements. Da sich derRessourceneinsatz auf alle weiteren Teilgebiete des Informationsmanagements bezieht gilt dasControlling der Ressourcen als Querschnittsfunktion innerhalb des IV-Controlling [Krcmar,Zielsetzung, 1990, S.10]. Es beinhaltet als wesentlichen Koordinationsfaktor dieBereitstellung einheitlicher Beschaffungsverfahren und sollte im Rahmen einesprozeßorientierten Informationsmanagements ebenso die Gestaltung von Geschäftsprozessenunterstützen. Hierbei besteht die Aufgabe des IV-Controlling neben der inhaltlichen3

Abstimmung der Prozesse mit anderen Geschäftsbereichen, im Herausarbeiten von Konzeptenund Werkzeugen zur Rechnerunterstützung.Im folgenden werden einzelne Elemente des IV-Controlling weiter vertieft und anhandgeeigneter Instrumente ausgearbeitet. Dabei orientiert sich das IV-Controlling amLebenszyklus von Informationssystemen, welcher in die drei Bereiche,• Portfolio-Controlling• Projekt-Controlling• Produkt-Controllingunterteilt werden kann [Sokolovsky, Controlling der IV 1990, S.20].Ein Berichtswesen für das Informationsmanagement erfüllt zusätzlich die Servicefunktion desControlling im Hinblick auf die Entscheidungsunterstützung des Managements. Es bildet dengesamten IV-Controlling Prozeß anhand geeigneter Kenngrößen in komprimierter Form abund ermöglicht damit die laufende Steuerung und Kontrolle der InformationsmanagementFunktionen.IV-ControllingzieleFormalziele: - Effizienz Sachziele: - Qualität- Effektivität - Funktionalität- TermineinhaltungKoordination in der InformationswirtschaftWerkzeuge und MethodenProzeßorientierungPortfolioProjekteProdukteInfrastrukturBerichtswesen InformationsmanagementAbb. 1: IV-Controlling im Unternehmen2.2.1 Unterstützung des Portfolio-Managements durch das IV-ControllingDie wichtigste Funktion des Controlling bei der strategischen Planung vonInformationssystem-Projekten ist die Unterstützung des Informationsmanagements mit4

geeigneten Planungsverfahren und Instrumenten. Hier wird die Anwendung der Portfolio-Analyse vorgeschlagen, die unter Berücksichtigung der Informationssystem-Architektur nachKrcmar ein geeignetes Instrument darstellt [Krcmar, Informationssystem-Architektur, 1990,S.399]. Der Prozeß der Bewertung und Auswahl von neuen, geplanten oder laufendenProjekten soll durch ein Portfolio-Controlling im Rahmen der gesamten IV-Controlling-Konzeption unterstützt werden. Aufgabe des Portfolio-Controlling ist die Förderung derTransparenz im Bereich der DV-Projekte. Darunter fallen neben der Bereitstellung einerumfassenden Projektdatenbank auch die Bildung geeigneter Dimensionen und Meßgrößen zurKennzeichnung des Gesamtnutzens, des Gesamtrisikos und des Gesamtfits einzelner IV-Projekte.Für die Gestaltung der Projektportfolios werden zunächst die in der traditionellen Portfolio-Analyse verwendeten Dimensionen Risiko und Nutzen übernommen. Wegen der Einbettungder Projekte in das Unternehmensumfeld reichen diese traditionellen Dimensionen bei weitemnicht mehr aus. Dies führte zur Entwicklung eines Verfahrens, welches klassischeDimensionen und eine konsequente Ableitung unternehmensspezifischer Dimensionen ausdem Umfeld der IS-Projekte beinhaltet. Das Verfahren basiert auf der Informationssystem-Architektur nach Krcmar.Die Informationssystem-Architektur (ISA) stellt den Generalbebauungsplan derInformationssystemstruktur in einem Unternehmen dar [Krcmar, Informationssystem-Architektur, 1990, S.396]. Die Anwendungs- und Kommunikationsebene bildet denPlanungsgegenstand für das IV-Controlling ab und muß deshalb in sein Umfeld, d.h. in dieUnternehmensstrategie, ihr organisatorisches Umfeld sowie die vorhandene Infrastruktureingebettet werden. Es gilt die Frage nach geeigneten Dimensionen und Kriterien zur Bildungvon Portfolios zu beantworten, die den Projekt-Strategie-Fit und den Projekt-Technologie-Fitrepräsentieren. Zur Erstellung des Gesamtportfolios unter Aspekten einer ganzheitlichen ISAwird das traditionelle Portfolio, welches Nutzen und Risiko betrachtet durch ein Umfeld-Portfolio ergänzt.Im Nutzungsszenario-Projektportfolio werden die traditionellen Dimensionen Risiko undNutzen einander gegenübergestellt. Die dabei als Maß für die Einschätzung des Risikosverwendeten Kriterien orientieren sich an der Projektdauer, Projektgröße,Ressourcenverfügbarkeit, Problemdimension und Abhängigkeit. Nutzenkriterien sind nachErtrag - Aufwand über die Lebensdauer von Projekt und Produkt definiert und werden durchfolgende Kriteriengruppen repräsentiert: Wirtschaftlichkeit, Nutzung, nichtquantifizierbarerNutzen, Mitarbeiterorientierung und Potentialentwicklung.5

Das Nutzungsszenario-Umfeldportfolio stellt den Zusammenhang zwischen Strategiefit undBebauungsplanfit dar. Hier wird demnach die Unterstützung der Geschäftsstrategie und derInformationstechnologie-Strategie durch die Projekte gemessen. Die Projekte werden anhandfolgender Hauptrichtungen eingeordnet: Kundenorientierung, Konkurrenzorientierung,Prozeßorientierung und Effizienz der Abwicklung.Auf der x-Achse dieses Portfolios mißt man den Annäherungsgrad an den Soll-Bebauungsplan der Unternehmung. Die nachfolgenden Kriteriengruppen werden zurEinordnung der Projekte herangezogen und ebenso wie die bisher angeführten Kategorienunternehmensspezifisch in einzelne Bewertungspunkte untergliedert:Prozeß/Ablauforganisation, Prozeßverantwortung, Prozeßziele, IS-Architektur-Daten, IS-Architektur-Funktionen und IT-Strategie-Technologiefit (Einhaltung).Nach Normierung der einzelnen relativen Zahlen kann dann die Übernahme der Ergebnisse indas Gesamtportfolio erfolgen. Abb. 2 zeigt eine Übersicht über das Verfahren und verdeutlichtden Zusammenhang zwischen den einzelnen Portfolios. Die so erreichte Abstimmung des IS-Projekt-Ist- und -Sollzustandes unterstützt durch die gestiegene Transparenz Entscheidungenüber die Neuplanung und/oder Weiterführung von Projekten.Ein weiterer Aspekt dieses Portfolio-Ansatzes ist die Einbeziehung unterschiedlicher Bereicheoder Prozeßeinheiten die durch die gemeinsame Beurteilung der einzelnen Kriterien zurTeamarbeit "gezwungen" werden. Dieser Prozeß der Entscheidungsfindung basiert auf einerVielzahl weiterer Kommunikationsprozesse, kann zum einen durch Group-Ware unterstütztwerden und bietet zum anderen die Möglichkeit der Beeinflussung durchmitarbeiterorientierte Managementmethoden. Die Problematik der Bindungsdauer vonEntscheidungen im Informationsmanagement sollte durch das Portfolio-Controlling imRahmen einer Prognose der Portfoliostruktur ebenfalls berücksichtigt werden.Projektklassifikation und Projektgröße legen dabei die Bindungsdauer der Ressourcen fest unddienen so der Prognose als Rechnungsbasis.6

Dimensionen für einIV-ProjektportfolioProjektGesamt-PortfolioFitRisikoStrategieStrategiefitProjekt-PortfolioKommuni-kations-Prozeß-ArchitekturAnwen-dungs- Daten-Architektur Archi-Aufbauor-ganisations-ArchitekturtekturArchitekturUmfeld-PortfolioInfra-strukturNutzenBebauungsplanfitAbb. 2: Dimensionen für das IV-ProjektportfolioIV-ControllingzieleFormalziele: - Effizienz Sachziele: - Qualität- Effektivität - Funktionalität- TermineinhaltungPortfolio - ControllingProzeßorientierungBezugsobjektRessourcen/ProjektePlanungBereitstellungeiner ISAAnalyse dertechnologischenMarktentwicklungBildung einesSoll-PortfoliosKriterienbildung-BewertungPortfolio-Analyse für:NutzenRisikoStrategieBebauungsplanGesamtportfolioGraphischeAuswertungder TeilportfoliosZusammenführenzueinemProjekt-PortfolioPrognose derPortfolio-StrukturWerkzeuge und MethodenAbb. 3: Portfolio-Controlling7

2.2.2 Projekt-ControllingNachdem die Entscheidung für die Durchführung eines Projekts gefallen ist, ist es Aufgabedes Projekt-Controlling das Management mit adäquaten Methoden, Instrumenten undInformationen zu versorgen, die für eine erfolgreiche Projektabwicklung notwendig sind. DieBesonderheit eines Projekts besteht in der Erledigung einer Aufgabe innerhalb einesvorgegebenen Zeit- und Ressourcenrahmens, sowie eines bestimmten Organisationskonzepts.Projekt-Controlling versteht sich deshalb als integriertes System zur Planung, Steuerung undKontrolle von Kosten, Terminen und Leistungen eines Projekts. Dabei kann manunterschiedliche Arten unterscheiden. Es kann sich um reine Software-Entwicklungsprojekte,Wartungsprojekte, traditionelle bzw. strategische Informationssysteme usw. handeln. Alle IS-Projekte unterliegen jedoch einem Lebenszyklus, welcher durch, den einzelnen Projekttypenentsprechend, unterschiedliche Instrumente unterstützt werden kann. Der Ablauf einesProjekt-Controlling kann anhand von Projektphasen beschrieben werden [z.B. Sokolovsky,Projektcontrolling 1987, S. 262]: Anforderungsanalyse, Fachspezifikation, DV-Spezifikation,Realisierung, Systemintegration, Einführung und Wartung (die Wartung ist Gegenstand desProdukt-Controlling).In Bezug auf das vorgeschlagene IV-Controlling Konzept lassen sich unter Einbeziehung derProjektphasen, Aufgabenbereiche und Instrumente für die Erfüllung der Controlling-Aufgabeim Projektmanagement ableiten. Aufgaben des Projekt-Controlling sind demnachProjektplanung, Projektsteuerung und -Kontrolle sowie die Durchführung vonWirtschaftlichkeitsanalysen und der Aufbau einer Erfahrungsdatenbank.Betrachtet man die in der Projekt-Vorstudie und der bereits im Portfolio-Controllingerarbeiteten Projektziele, so stellen diese das Koordinationsziel des Projekt-Controlling dar.Projektplanung als erste große Aufgabe innerhalb des Projekt-Controlling umfaßt die gesamteplanerische Tätigkeit im Projekt. In der Grobplanung wird der gesamte Phasenablauf desSoftwareentwicklungsprozesses festgelegt, während die Detailplanung, die aktuelle undjeweils nachfolgende Phase zum Inhalt hat. Bei der Projektplanung handelt es sich demnachum einen dynamischen projektbegleitenden Prozeß. Dies ist deshalb erforderlich, da derWissenszuwachs mit dem Ablauf des Projekts die laufende Aktualisierung der Pläneerforderlich macht.Zur Durchführung der Projektplanungsaufgaben stehen viele Instrumente zur Verfügung. DieNetzplantechnik ist darunter sicher die bekannteste und auch verbreitetste Methode, die nachDIN 69900 alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachungvon Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie beinhaltet. Einflußgrößen wie Kosten,8

RessourcenBetriebsmittel etc. können zusätzlich berücksichtigt werden. Im Rahmen des Projekt-Controlling unterstützt die Netzplantechnik neben der Projektplanung ebenso die Steuerung,Kontrolle und Disposition von Terminen, Kapazitäten und Kosten während derProjektabwicklung.IV-ControllingzieleFormalziele: - Effizienz Sachziele: - Qualität- Effektivität - Funktionalität- TermineinhaltungProjekt - ControllingProzeßorientierungBezugsobjektPlanungRessourcenplanungTerminierungAufwandsschätzungQualitätsplanungStruktur undKontrolleRegelkreis über:ProjektplanungIst-DatenerfassungSoll-Ist-VergleichAbweichungsanalyseDurchführungvonSteuerungsmaßnahmenAufbau undPflege einerErfahrungsdatenbankInformationsversorgungProjektdokumentationBerichtgenerierung:festlegen von:InhaltDarstellungsformAufbauHäufigkeitEmpfängerkreisBereitstellung einerKommunikationsstrukturUnterstützung derEinführung(Akzeptanz)Werkzeuge und MethodenAbb. 4: Projekt-ControllingAuf die Projektplanung aufbauend, steht die Projektsteuerung und -kontrolle im Mittelpunktdes IS-Controlling. Die Aufgabe des Controlling besteht in der Beratung, Systemvorbereitungund Entscheidungsunterstützung des Projektmanagements. Darüber hinaus muß das Projekt-Controlling von Softwareentwicklungen berücksichtigen, daß Benutzeranforderungen amProjektanfang oftmals noch nicht vollständig vorliegen und so Plananpassungenunumgänglich sind. Daher müssen Projektmanagement und -controlling aufeinanderabgestimmt sein und einer gemeinsamen Zielsetzung unterliegen. Ausgehend von derProjektplanung folgt die Projektsteuerung dem Regelkreis über Projektplanung,Istdatenerfassung, Soll-Ist-Vergleich, Abweichungsanalyse und Durchführung vonSteuerungsmaßnahmen. Bezugsobjekte der Projektsteuerung sind dabei: Projektfortschritt(Meilensteine), Termine, Kapazitäten, Projektkosten, Qualität und Wirtschaftlichkeit.Die Steuerung und Kontrolle des Projektfortschritts ist mit Hilfe von Berichten derProjektmitarbeiter, z.B. durch Formblätter (rechnergestützt), zu regelmäßigen Terminenmöglich. Der Controller legt durch Auswertung der Ist-Daten dann den jeweiligen9

Projektstatus fest und dokumentiert diesen. Die Feststellung der Terminsituation einesArbeitspakets erfolgt ebenfalls, jedoch bedarf die Leistungsmessung, d.h. die Feststellung desZielerreichungsgrades z.B. eines Softwaremoduls genauerer Untersuchung, da hier oftmalsAnforderungen auch ohne Einhaltung der Qualitätsstandards als erreicht bezeichnet werden.Hier empfiehlt sich die Anwendung sogenannter Walk-throughs oder Reviews zur objektivenBeurteilung der Ergebnisse. Zur Feststellung des Kapazitätenverbrauchs werdenunterschiedliche Verfahren zur Messung von Personalkapazitäten und der Rechnerbenutzungverwendet. Dabei sind Berührungspunkte mit der Betriebsverfassungs- und derArbeitsgesetzgebung zu berücksichtigen. Die Überwachung der Projektkosten kann mit Hilfeeiner prozeßorientierten Projektkalkulation vorgenommen werden. Sie unterstützt neben derinternen Kostenrechnung auch die Preisbildung. Durch ihren Zielanspruch der Genauigkeitund hohen Kostentransparenz trägt sie zur Entscheidungsfindung und Effizienz desProjektmanagements bei [Riedl, Projekt-Controlling 1990, S. 99].Für das IV-Controlling ist in diesem Zusammenhang der Aufbau einer Erfahrungsdatenbankvon wesentlicher Bedeutung. Sie dient als Unterbau für die verschiedenenEntscheidungsfelder des IV-Controlling und ist insbesondere für die Planungsunterstützungdes Informationsmanagements unabdingbar. Außerdem wird das Berichtswesen für dasFührungssystem aus dieser Datenbank generiert. Im Rahmen der Qualitätssicherung bei IS-Projekten ergibt sich für das IV-Controlling die Bereitstellung einheitlicher Qualitätsstandardsdie projektbegleitend an den Arbeitsergebnissen einzelner Projektphasen angewandt werdensollen. Die Qualitätssicherung muß dabei unter Wirtschaftlichkeitsaspekten durchgeführtwerden, d.h. der Grad an qualitativer Verbesserung eines Produkts muß den Qualitätskosten,wie z.B. Fehlerverhütungskosten, Prüfkosten oder Fehlerkosten, gegenübergestellt werden.Ein weiteres wesentliches Element der Projektsteuerung und -kontrolle ist die Überwachungder Wirtschaftlichkeit im laufenden Softwareentwicklungs- oder -wartungsprozeß. Dabei wirdeine rollierende, projektbegleitende Wirtschaftlichkeitsanalyse vorgeschlagen, die auf demrechnerischen Ansatz zur Ermittlung des wirtschaftlichen Erfolgs eines DV-Projekts aufbaut[Sokolovsky, Projektcontrolling 1987, S.264]. Solche Wirtschaftlichkeitsanalysen sindinsbesondere im Rahmen einer Projektrückbetrachtung für die Ermittlung von Kennzahlenund zur Ergänzung der oben erwähnten Projektdatenbank für den IV-Controller vonbesonderer Bedeutung.Auf der Projektdatenbank aufbauend gilt die Informationsversorgung, Berichtgenerierung undProjektdokumentation ebenso zu den wichtigen Elementen des Projektcontrolling. Sie bildeteinen wesentlichen Bestandteil des Berichtswesens für das Führungssystem im Rahmen derumfassenden IV-Controlling-Konzeption. Dabei ist auf die bedarfsgerechte Versorgung desManagements, der Projektleitung und des Projektteams zu achten. In der Literatur wurde dieGestaltung von Berichten bereits eingehend behandelt, so daß an dieser Stelle einige,10

wesentliche Punkte genügen sollen [Horvath, Controlling 1992, S. 567 f.; Küpper, Controlling1990, S. 828 ff.]. Mit der Systemintegration und der Einführung des Produkts endet die Phaseder Projektrealisierung. Die umfassende Darstellung eines begleitenden Projektcontrollingsfür den Software-Erstellungsprozeß muß je nach Art eines IV-Projekts, seien esWartungsprojekte, der Kauf von Hard- bzw. Software oder Zwischenformen wie Kauf vonSoftware mit notwendiger Anpassungsprogrammierung, entsprechend angepaßt werden.2.2.3 Produkt-ControllingNach Fertigstellung und Einführung des Produkts ist die effektive und effiziente Nutzungvorrangiges Koordinationsziel des Controlling. Daraus ergibt sich als Aufgabe für dasProdukt-Controlling die laufende Begleitung der Produktverwendung über den gesamtenrestlichen Teils des Produktlebenszyklus. Es ist darauf zu achten, daß im Hinblick auf diegegebenen IV-Controlling-Ziele und -Aufgaben die Funktionen des IM bei Tätigkeiten derBetreuung, Wartung, Weiterentwicklung, Anpassung an neue Systemumfelder, o.ä.berücksichtigt bleiben. Insbesondere vor dem Hintergrund hoher Projektfolgekosten, diehäufig über den eigentlichen Projektkosten liegen, ist die Begleitung dieser Prozesse durchgeeignete Koordinationsinstrumente des Controlling von besonderer Wichtigkeit.Auswirkungen auf die Ablauforganisation bzw. bestehende Geschäftsprozesse müssen ebensodurch das IV-Controlling analysiert und aktualisiert werden.Die Kosten der Produktmodifikation betragen teilweise über 50% der Lebenszykluskosten. ImRahmen dieser Tätigkeiten, die sich in Korrekturen, Anpassungen und Weiterentwicklungeneinteilen lassen, kommen dem IV-Controlling Aufgaben im Bereich der einzusetzendenMethoden, Werkzeuge und Vorgehensweisen zu [Sokolovsky, Produkt-Controlling, 1990,S.316]. Damit eine Überwachung der Folgekosten überhaupt möglich ist sollte das IV-Controlling an einer Definition von Geschäftsprozessen beteiligt sein, die Tätigkeiten imBereich der Wartung und der oben angesprochenen Produktmodifiktion für eineKostenkontrolle greifbar machen. Auf eine Miteinbeziehung der bereits im Projekt-Controlling eingeführten Erfahrungsdatenbank ist zu achten. Die Zugriffsmöglichkeit aufProblemstellungen vergangener IV-Projekte, Produktspezifikationen, Hardwareeigenschaftenoder Schnittstellenproblematiken hilft so Wartungszeiten, bzw. Modifikationsprojekte zuverringern. Eine fortlaufende Kontrolle der Kosten-Nutzen Relationen beiModifikationsprojekten, d.h. eine begleitende Kalkulation dient der Entscheidungstützung desProduktmanagements durch die Quantifizierung der Erträge bzw. Kostenminderung, die durchdie Produktnutzung entsteht. Projekte der Produktmodifikation unterliegen damit wieder demRegelkreis des IV-Controlling. Budgetierungsprobleme oder Verrechnungsprobleme beimEinsatz in bereichsübergreifenden Sektoren werden durch die Verrechnung von Kosten gelöst.Ein weiterer Aspekt ist die Überwachung der Wirtschaftlichkeit des Anwendungseinsatzes11

Ressourcenund einer begleitenden Untersuchung über die Akzeptanz eines neuen Systems. DieAkzeptanz stellt dabei ein wesentliches Kriterium für einen Projekterfolg bzw. den effizientenEinsatz eines Systems dar. Die Vorbereitung von Entscheidungen über den Ersatz einesProdukts und den Ersatzzeitpunkt ist ebenfalls eine Aufgabe des Produkt-Controlling undsollte auf der Basis der in der Projektdatenbank abgelegten Daten der Portfolioplanung undden Wirtschaftlichkeitsrechnungen bei der Produktnutzung errechnet werden.IV-ControllingzieleFormalziele: - Effizienz Sachziele: - Qualität- Effektivität - Funktionalität- TermineinhaltungProdukt - ControllingProzeßorientierungLeistungsverrechnungBezugsobjektOrganisationBeteiligung ander DefinitionvonGeschäftsprozessenzur:WartungProduktmodifikationNutzung undAktivierung derProjektdatenbankKoordination derProduktmodifikationProjektmangementWirtschaftlichkeitsrechnungenFestlegen desErsatzzeitpunktesUntersuchungenüber AkzeptanzProduktentwicklungProduktanwendungKostenverrechnungderProduktnutzungInfrastrukturnutzungBudgetierungWerkzeuge und MethodenAbb. 5: Produkt-Controlling2.2.4 Controlling der IV-InfrastrukturDas Controlling der IV-Infrastruktur beschäftigt sich mit der IS-Architektur im Unternehmen.Planung und Unterstützung der Umsetzung einer langfristigen technologischen Versorgungdes Unternehmens bilden die allgemeine Koordinationsaufgabe. Die Verrechnung von Kostensowie die Erstellung des Budgets zur Aufrechterhaltung der IV-Infrastruktur kennzeichnen diewesentlichen Eckpunkte der kalkulatorischen Begleitung von Infrastrukturmaßnahmen undderen Nutzung.Die Unterstützung des Informationsmanagements bei der Planung der IS-Infrastruktur erfolgtim wesentlichen durch die Bereitstellung geeigneter Planungsverfahren, die Koordinationunterschiedlicher Zielvorstellungen und die Bereitstellung geeigneter Informationen über dietechnologische Entwicklung und Benutzeranforderungen. Diese Informationen fließen in die12

Gesamtplanung der IV-Infrastruktur ein und werden mit den durch die Unternehmensführungfestgelegten Unternehmensprozessen in den Rahmen einer strategischen Gesamtplanungeingebunden. Dabei spielt die Planung der Lebenszyklen, der in der Infrastruktur eingesetztenRessourcen, eine zentrale Rolle. Neben der Einbeziehung strategischer Auswirkungen vonInfrastrukturentscheidungen eignen sich hier investitionstheoretische Rechenverfahren zurEntscheidungsvorbereitung. Die Aufstellung eines Gesamtbudgets "IV-Infrastruktur" mit ihrerUntergliederung in die einzelnen Unternehmenssektoren gehört ebenfalls zu den Aufgabendes IV-Controlling.Im laufenden Betrieb der Rechneranlagen, Netze und des Rechenzentrums stehen begleitendeKontrollen der Wirtschaftlichkeit, d.h. die Kosten- und Nutzenentwicklung im Mittelpunktder Controlling Tätigkeiten. Diese können durch die Definition von Arbeitsprozessen in denTätigkeitsbereichen unterstützt werden. Als Beispiele seien hier nur Prozesse derBetriebsdatenerfassung, Installation/Instandhaltung, Pflege/Wartung, Systementwicklung,Beratung u.v.m. genannt.Zur Messung der Leistungsfähigkeit werden unterschiedliche Methoden und Systemeeingesetzt. Benchmarkverfahren werden dabei vor allem bei der Auswahl und Bewertungalternativer Hard- und Softwarekonfigurationen herangezogen. Sie eignen sich weiterhin zurSimulation unterschiedlicher Szenarios zur Leistungsverbesserung und damit auch zurSchwachstellenanalyse [Seibt, Methoden 1983, S. 228]. Mit Hilfe von Monitoringsystemenkann das zeitliche Ablaufgeschehen in IV-Systemen beobachtet und damit dieGeschwindigkeit der Verarbeitung definierter Tätigkeiten gemessen werden. Sie dient derOptimierung von Hard- und Software, der Fehlersuche sowie der Planung und Konfigurationvon IS-Architekturen. Neben diesen begleitenden Aufgaben der Kostenrechnung ist dieAuslastung der Infrastruktur ein weiterer Faktor bei der Abstimmung der Ziele, Budgets undProjektneuplanungen, so daß deren Messung ebenfalls zur laufenden Betreuung desSystembetriebs gehört. Damit eng verknüpft sind Fragen der Akzeptanz der eingesetztenSysteme bei den Anwendern für einen effiziente und effektive Nutzung der Systeme sehrwichtig. Die Integration der Nutzer bedeutet einen wesentlichen kritischen Erfolgsfaktor fürdie Arbeit des IV-Controlling, da Koordination nur in einem Regelkreis zwischen Planung,Management und Feedback durch die Anwender zu einer den Gesamtzielen derUnternehmung kongruenten Führungsteilfunktion zusammenwachsen kann.Die innerbetriebliche Leistungsverrechnung der IV-Infrastrukturkosten bildet den drittenSchwerpunkt eines Controlling der IV-Infrastruktur. Sie umfaßt die den einzelnenTeilleistungen des Rechenzentrums, des DV-Bereichs (je nach Aufgabenverteilung auch OA)zurechenbaren Leistungen. Leistungsbereiche der Verrechnung sind:13

Ressourcen• Transaktionen, hierfür stehen vielfältige Instrumente und Software-Tools z.B. Accounting und Job-Accounting-Syteme zur Verfügung.• Betreuung, beinhaltet Kosten aus dem Bereich Installation, laufendeUnterstützung bei der Systemnutzung usw.• Schulung,• Pflege, (Systempflege, Up-dates, Wartung der Vernetzung usw.) und• Bereitschaftskosten, die als Gemeinkosten im DV-Bereich zu sehensind und im wesentlichen aus Personalkosten des täglichen Betriebs desRechenzentrums bestehen.Die Art der Verrechnung, d.h. die Wahl zwischen Verrechnungspreisen bei der Bildung einesprofit-center oder der herkömmlichen Kostenverrechnung bei einer cost-center Strukturmüssen der Unternehmensstruktur angepaßt werden und betreffen so dieEntscheidungskompetenz von Linienmanagement und zentralem Controlling.IV-ControllingzieleFormalziele: - Effizienz Sachziele: - Qualität- Effektivität - Funktionalität- TermineinhaltungInfrastruktur - ControllingProzeßorientierungBezugsobjektPlanungTechnologischeEntwicklungBenutzeranforderungenProzeßorientierung(Strategie)BudgetierungGesamtbudgetFachbereicheBetriebWirtschaftlichkeitKostenNutzenAuslastungLeistungsmessungPotentialentwicklungSchwachstellenanalyseFehlersucheAkzeptanzAbrechnungCost-Accounting:TransaktionenBetreuungSchulungPflegeBereitschaftskostenWerkzeuge und MethodenAbb. 6: Controlling der IV-Infrastruktur2.3 Organisatorische Eingliederung des IV-ControllingDie Integration eines IV-Controlling in das Informationsmanagement und seine interneAufbauorganisation sind Themengebiete, die in der Praxis bisher zu den wichtigstenEinführungshemmnissen für ein IV-Controlling gezählt haben. So beantworteten 52,45% aller14

Probanden auf die Frage "Was könnte Sie von der Einführung einer IV-Controllingstelleabhalten?" mit Problemen der organisatorischen Eingliederung [Krcmar,Informationsverarbeitungs-Controlling 1992, S. 32]. Das hier vorgestellte Konzept für ein IV-Controlling versteht sich als Querschnittsfunktion, welche unternehmensweit das ebenfalls alsQuerschnittsfuntion zu bezeichnende Informationsmanagement unterstützt. In diesem Fallsind Schnittstellen, bzw. Überschneidungen mit zentralem Controlling undLinienmanagement zu bilden. Diese Position im Unternehmen entspricht jedoch der andererControlling-Bereiche bzw. der eines zentralen Controlling, so daß hier traditionelle Ansätzeder organisatorischen Einbindung von Controllingstellen verwendet werden können. D.h. dieEinrichtung einer Stabstelle, Parllelorganisationen zu vorhandenen Organisationsstrukturenwie auch Kombinationsformen (z.B. Stab-Linienorganisation) sind praktikabel. Allerdingssind bei der Planung der Implementierung der IV-Controlling Idee die sich aus derQuerschnittsfunktion, im Hinblick auf die Aufgabenbereiche des Informationsmanagements,ergebenden Probleme bei der Definition von Entscheidungshierarchien zu beachten, wie auchProbleme bei der Mitarbeiterqualifikation. In diesem Sinne gilt es den neuen Anforderungenan ein proaktives IV-Controlling gerecht zu werden und Entscheidungskompetenzen die füreine schnelle Durchsetzung erforderlicher Korrekturmaßnahmen, Planungsschritte oderMethodenauswahl etc. notwendig sind, an das Controlling zu vergeben. Es ist jedoch daraufzu achten, daß die Unterstützungsfunktion des Controlling weiterhin als zentraleZwecksetzung des Controlling erhalten bleibt und die Einführung von Entscheidungsgewaltim Controlling nur der Erhöhung der Effektivität im Controlling-Bereich dient. Da eine solcheErweiterung des Wirkungsbereichs oftmals zu Akzeptanz- und Kompetenzproblemen führt,erfordert sie eine Anpassung an das organisatorische Umfeld des IV-Controlling. D.h. ein IV-Controlling welches sich als Führungsunterstützungsinstrument im Informationsmanagementversteht und damit unterschiedliche Organisationsformen berührt, sollte bei derorganisatorischen Eingliederung zum einen an die Unternehmensorganisationsstruktur undzum anderen an die bestehende Stellung einer DV-Abteilung bzw.Informationsmanagementstelle angepaßt werden. Es bietet sich deshalb eine Kombinationeiner Anbindung an das zentrale Controlling und dezentralen Controllingeinheiten an. Sobeinhaltet nach Doranth [Doranth, Dilemma 1990, S. 283 ff.] ein zentrales Controlling dieKoordination der gesamten strategischen Planung mit den Strategien des IV-Bereichs dessenPlanung und Entscheidungen. Das dezentrale Controlling beschäftigt sich demgegenüber mitder Umsetzung der im Unternehmen angewandten Controlling-Konzeption innerhalb des IV-Bereichs. Dazu gehören die Festlegung strategischer Ziele der IV, die Überwachung derenAuswirkungen auf die Unternehemensstrategie, die mittelfristige Planung und die Aufgabenbeim Controlling kurz- bis mittelfristiger Projekte oder IV-Tätigkeiten. In der Praxis wird dasProblem der Eingliederung des IV-Controlling oftmals durch das Zusammenfallen von IV-Controlling-Aufgaben und Informationsmanagement-Aufgaben auf eine Stelle, bzw. eine15

Person erleichtert. Dies ist zum Beispiel im Projektmanagement kleiner bis mittlerer Projekteder Fall, bei welchen diese Aufgaben dem Projektleiter zufallen.Der Erfolg einer Impementierung der IV-Controlling-Idee hängt also im wesentlichen voneiner exakten Aufgabendefinition für das IV-Controlling ab, die sich dann im Rahmen einerStrukturanpassung in die vorhandene Unternehmensorganisation eingliedern läßt.3 Forschungsaspekte für ein IV-Controlling in der PraxisAls Forschungsthemen für das IV-Controlling ergeben sich aus den vorangegangenenKapiteln zwei auschlaggebende Richtungen. Zum einen ist eine vertiefende Betrachtung derorganisatorischen Veränderungen in den Unternehmen und deren Auswirkungen auf das IV-Controlling notwendig, zum anderen die Entwicklung geeigneter Werkzeuge und Methodenfür eine konkrete Bewältigung der Aufgaben und Probleme.Das Kompetenzzentrum für Informationsverbeitungs-Controlling (KIC) der Forschungsstellefür Informationsmanagement (FIM) an der Universität Hohenheim hat sich die Umsetzungdieser Konzeption unter den oben genannten Gesichtspunkten zum Ziel gesetzt. Hiererarbeiten die teilnehmenden Firmen in Zusammenarbeit mit der Forschungsstelle fürInformationsmanagement praktische Lösungskonzepte in unterschiedlichen Pilotprojekten.Die IV-Controlling Konzeption wurde dafür in die Arbeitspakete:• Koordination in der Informationswirtschaft, mit der Zielsetzung der Definition undComputerunterstützung von Prozessen im Informationsverarbeitungsbereich,• Portfolio-Controlling• Projekt-Controlling• Produkt-Controlling• Controlling der IV-Infrastruktur und• Führungsinformationssystem für das Informationsmanagementaufgeteilt. Die Vorgehensweise besteht darin, daß verantwortliche Mitarbeiter in den Firmensowie Mitarbeiter der Forschungsstelle gemeinsam anhand der Grobkonzeption eindetailliertes Lösungskonzept für den jeweilligen Teilnehmer entwickeln und anschließendrealisieren. Die Arbeit wird durch Workshops und Vorträge unterstützt, bzw. durchWissenstransfer und Erfahrungsaustausch effektiv gestaltet. Die gemeinsame Zielsetzung, dengesammten Problembereich mit praktikablen Lösungen zu versehen, führt zu Diskussionenund fruchtbarer Teamarbeit, die Effektivität und Effizienz beim Projektfortschritt garantieren.16

Interessenten an einer Teilnahme am KIC wenden sich bitte an:Prof. Dr. H. Krcmar, Universität Hohenheim (514), 70593 Stuttgart, Tel 0711-459-3345.17

Literaturverzeichnis:Doranth, Michael: Das Dilemma im strategischen Dreieck - Informationstechnik /Nutzer/Zentrales Controlling. In: Informationssysteme-Controlling Methoden und Verfahrenin der Anwendung. Hrsg.: CW-IDG-CSE, München 1990, S. 261-302.Heilmann, H.: Wie wird man (frau) dezentraler IS-Controller? In: Informations-Controlling -Synergien zwischen Controlling und Informations-Management. Hrsg.: IDG-CSE1989, S. 155-174.Horvath, P.; Seidenschwarz, W.: Controlling und Informationsmanagement. In: HMD, 25.Jahrg. 1988, Nr. 142, S. 36-45.Horvath, Peter: Controlling, 4. Auflage, München: Vahlen 1992Krcmar, Helmut: Informationsverarbeitungs-Controlling in der Praxis. In: InformationManagement 8. Jahrgang 1992, Heft 2, S. 7-18 und Arbeitspapiere Lehrstuhl fürWirtschaftsinformatik Univ. Hohenheim, Nr. 26, März 1992.Krcmar, Helmut: Annäherungen an das Informationsmanagement - Management und/oderTechnologiedisziplin? In: Managementforschung. Bd. 2, Hrsg. Steahle W., Berlin1991.Krcmar, Helmut: Bedeutung und Ziele von Informationssystem-Architekturen. In:Wirtschaftsinformatik, Nr. 5, 1990, S.395-402.Krcmar, Helmut: Informationsverarbeitungs-Controlling - Zielsetzung und Erfolgsfaktoren.In: IM Information Management 5. Jahrgang 1990, Heft 3, S. 6-15 und ArbeitspapiereLehrstuhl für Wirtschaftsinformatik Univ. Hohenheim, Nr. 14, Juli 1990.Küpper, Hans-Ulrich: Industrielles Controlling. In: Industriebetriebslehre. Hrsg.: Schweitzer,M., München 1990, S. 781-891.Riedl, Josef E.: Projekt-Controlling in Forschung und Entwicklung. Grundsätze, Methoden,Verfahren, Anwendungsbeispiele aus der Nachrichtentechnik. Berlin u.a. 1990.Seibt, D.: Information Ressource Management bzw. Informationsmanagement. in: Lexikonder Wirtschaftsinformatik. Hrsg.: Mertens, P. 2. Aufl., Springer, Berlin u.a. 1990, S.212-215.Seibt, D.: Methoden, Verfahren und Systeme zur Unterstützung des DV-Controlling. In:EDV-Controlling - Wirtschaftlichkeit und Sicherheit in der Informationsverarbeitung -Proceedings. Hrsg.: CW-CSE, München 1983, S. 235-257.Sokolovsky, Z.: Projektcontrolling - Projektbegleitende Wirtschaftlichkeitskontrollen beigroßen DV-Projekten. In: ZfO, 56. Jahrg. 1987, Nr. 4, S. 261-268.18

Sokolovsky, Z.: Produkt-Controlling in der Informationsverarbeitung. In:Informationssysteme Controlling: Methoden und Verfahren in der Anwendung,München, 1990, S. 303-325.Sokolovsky, Z.; Kreamer, W.: Controlling der Informationsverarbeitung. In: IM, 5.Jahrg.,1990 Nr. 3, S. 16-27.Szyperski, N: Synergien zwischen Controlling und Informationstechnik. In: Informations-Controlling - Synergien zwischen Controlling und Informations-Management. Hrsg.:IDG-CSE, 1989, S. 9-13.Zanger, Cornelia; Schöne, Katrin: IV-Controlling - Status quo und Entwicklungstendenzen inder Praxis. In: IM Information Management, Heft 1, 1994, S. 62-70.19

Keywords• Objects of IT Controlling• IT Controlling• Lifecycle of IS• Cost Accounting• IS-planningSummaryIT Controlling is discussed in many scientific working papers, but suggestions for thepractical use and implementation are mostly missing. The framework for IT Controlling withits stress on business processes and implementation supports the selection of tools for the areaof information management. Strategic IS portfolio, IS-project management, productmanagement, and management of the IT-infrastructure are the main objects of interest in ITControlling.Stichwörter:• IV-Controlling• Informationssystemplanung• Koordination in der Informationswirtschaft• Lebenszyklus von Informationssystemen• Portfolio-Controlling• Projekt-Controlling• Produkt-Controlling• Controlling der IV-Infrastruktur• Leistungsverrechnung• ProzeßorientierungBildunterschrift Autoren:Univ.-Prof. Dr. Helmut Krcmar ist Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik undDirektor der Forschungsstelle für Informationsmanagement der Universität Hohenheim inStuttgart.Dipl. oec. Alexander Buresch ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl fürWirtschaftsinformatik und der Forschungsstelle für Informationsmanagement an derUniversität Hohenheim in Stuttgart.20