32 Management Support 2 / 2013dann zusammen, wenn keine Informationsdefi zite zwischendem Finanzierungspartner und dem zu fi nanzierendenUnternehmen bestehen. Vor dem Hintergrunddes Bankgeheimnisses und der damit <strong>nicht</strong> möglichenKommunikation der einzelnen Finanzierer bei unabgestimmtenFinanzierungsbausteinen <strong>sind</strong> Probleme quasisystemimmanent. Die Probleme können nur durchkollaborative Zusammenarbeit erfolgen, welche aberein entsprechendes Finanzierungskonzept voraussetzt.Im Ergebnis kommt es dann oft zu folgendem Schiefstand:Finanzierungsstruktur und Geschäftsmodell passen<strong>nicht</strong> zusammen, die Chance, dass die richtige Finanzierungsstruktureinen Wettbewerbsvorteil bietet,wird verspielt.Gelöst werden kann dieses unternehmerische Dilemmadadurch, dass schon im Rahmen einer strategischenPlanung die Finanzierungsstruktur mit erörtert und dieFinanzierung mit dem Geschäftsmodell in Einklang gebrachtwird.Zu Beginn steht somit die unternehmerische Willensbildung.Sobald danach die Abstimmung darübererfolgt ist, wie man die „richtigen Dinge richtig tunmuss“, kann in Verbindung mit der fi nanziellen Bestandsaufnahme(„Was kann ich mir <strong>alles</strong> zu welchemZeitpunkt leisten?“) die Synchronisation von „Wollen“und „Können“ – also der Fragen wie die Finanzierungam „front-end“, also absatzseitig, und am „back-end“,also die Investitionen und Fixkosten der Wertschöpfungsstrukturen– robust, d.h. vor allem risikoadäquatgestaltet werden kann, erfolgen. Im Kontext der Geschäftsmodellsystematikvon Dr. Wieselhuber & Partnerstellt sich dies wie folgt dar:Finanzierung ist somit kein Einmalthema, mit demman sich beschäftigt, wenn gerade Bedarf besteht – undbei dem man die Entscheidung anhand des billigstenbzw. verfügbarsten Angebots trifft. Es geht viel<strong>mehr</strong>darum, die Handlungsspielräume der Finanzierung zuoptimieren und den sich verändernden Anforderungenanzupassen. Daher ist Finanzierung ein strategischesThema, das entsprechende Aufmerksamkeit und Vorarbeitenbenötigt.Als Fazit kann man festhalten:W Immer dann, wenn eine Finanzierung unteropportunistischen Gesichtspunkten zusammengestelltwird, ist die Effi zienzfalle unausweichlich.W Wer nur auf die Kosten einzelner Finanzierungsbausteineschaut, macht einen Fehler.W Das Finanzierungsobjekt trägt seine Finanzierung,deshalb <strong>sind</strong> bei der Ermittlung desCashfl ows Bandbreiten zu bestimmen, indenen die Finanzierung stabil sein muss.W Neben den unterschiedlichen Finanzierungsartengibt es viele qualitative Faktoreneiner Finanzierung, die es zu bewertengilt.Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung
Management Support 2 / 201333Unternehmenswert steigernim HandelsmarkengeschäftUnternehmensentwicklung im Bereich Handelsmarkeist häufig von opportunistischem Vorgehen geprägt.Häufig <strong>sind</strong> es die Aufträge des wichtigsten Kunden,die den Einstieg in ein Produktsegment oder eine Anlageninvestitionauslösen. Bei Markenherstellern <strong>sind</strong>es oft Überkapazitäten, die den Einstieg in das Handelsmarkengeschäftattraktiv erscheinen lassen.Gelegenheitsgetriebene Unternehmenssteuerung istsicherlich einer der Gründe, warum es mit Handelsmarkennur wenigen Unternehmen gelingt, attraktiveGewinnmargen zu erzielen bzw. den Unternehmenswertkontinuierlich zu steigern. Es überrascht deshalb<strong>nicht</strong>, dass es den deutlich erkennbaren Wunsch nachpassgenauen Strategien gibt, die dem Unternehmeneine zukunftsfähige und profitable Ausrichtung geben.Auf der Suche nach der Strategie zur Steigerungdes UnternehmenswertesKonzepte der Unternehmenswertsteigerung klingenmanchmal kompliziert. Im Wesentlichen geht es aberum <strong>nicht</strong>s anderes, als sicherzustellen, dass eine risikoadäquateVerzinsung auf das eingesetzte Gesamt- undEigenkapital gegeben ist (ebenso wie bei einer Anlagein Wertpapieren oder auf dem Festgeldkonto). DieseDenkweise ist sowohl für einzelne Investitionsentscheidungenrelevant (im Form von ROI- bzw. DCF-Berechnungen), sollte aber auch auf das Gesamtunternehmenangewendet werden. Der Unternehmenswertwird dann gesteigert, wenn die Rendite auf das eingesetzteKapital die Kapitalkosten übersteigt. Daher istdie Höhe des eingesetzten Kapitals genauso wichtig wieder erzielte Gewinn.Daraus können unterschiedliche strategische Stoßrichtungenabgeleitet werden (siehe Abbildung).Andererseits ist effizienter Kapitaleinsatzein ebenso wichtigerTreiber. Wem es gelingt, daseingesetzte Betriebs- und Anlagevermögenstrukturell zu senken,bzw. mit dem vorhandenenVermögen <strong>mehr</strong> Umsatz zu bewältigen („Sweat the Asset“),hat einen wirkungsvollen Hebel zur Steigerungdes Unternehmenswertes gefunden.Strategische AlternativenDaraus ergeben sich folgende strategische Fragestellungenund Alternativen:Handelsmarke und/oder MarkeDa Markenhersteller mit HandelsmarkengeschäftÜberkapazitäten füllen und Handelsmarkenherstellermit Innovationsfähigkeiten Marken führen, ist es <strong>nicht</strong>verwunderlich, dass viele Unternehmen eine Hybrid-Strategie verfolgen. Wer jedoch Handelsmarken- undMarkengeschäft parallel betreibt, läuft Gefahr, dasssich insgesamt die Profitabilität verschlechtert.Gewinn-/EBIT-MargeNischen-MarkenTop-PerformerStar-Marken(z. B. Nutella)Gerald Lindinger-PesendorferSenior-ManagerDr. Wieselhuber &Partner GmbHDifferenzierung und Innovation gewinnen auch im BereichHandelsmarke zunehmend zur Ausweitung undAbsicherung des Geschäftes an Bedeutung. Noch gibtes Kunden, die den Lieferanten per Ausschreibung diegewünschten Produkte diktieren. Ver<strong>mehr</strong>t setzt sichaber eine gemeinschaftliche Herangehensweise durch,bei der ein Lieferant mit Marktkompetenz, Konsumentenverständnisund abgestimmten Prozessen punktenkann.ExitPL-Differenzierer/InnovatorWertver<strong>nicht</strong>erB/C-MarkenPL-Low-Performeralternative strategische StoßrichtungenHierbei ist zu beachten, dass grundsätzlich das (A-)Markengeschäft höhere Profitabilität ermöglicht – internationale„Markenartikler“ erwirtschaften durchwegszweistellige EBIT-Margen. Wer es <strong>nicht</strong> schafft,das Marken- und Handelsmarkengeschäft im Umgangmit dem Einkäufer zu trennen, der gefährdet die Profitabilitätdes Markengeschäftes. Der Einkäufer kenntdie Kostenstruktur und die Schmerzgrenze (die mögli-PL-Effizienz-PerformerZone: Verringerungdes UnternehmenswertesNotwendigeKapitalverzinsungzur Wertsteigerungeffizienter KapitaleinsatzWir gestalten Erfolge