6 Strategien und Risikofaktoren der Vereinheitlichung in der ...

Das Ziel von Fusionen wird durch die Erreichung positiver Synergie- und Skaleneffekte
für die zusammengeschlossenen Unternehmen gekennzeichnet.608 Dies beinhaltet
auch eine konsequente Integration der akquirierten Geschäftseinheiten auf technischer
und organisatorischer Basis.609 Lässt man mögliche kulturelle Aspekte außer Acht, so
zeigt die Übernahme von Adtranz beispielsweise, dass ein großes Fertigungsnetzwerk
mit daraus resultierenden Überkapazitäten im Zuge des ökonomischen Abschwungs seit
2001 ein wirtschaftliches Problem darstellt, welches Bombardier Transportation zur
Restrukturierung gezwungen hat.610 Darüber hinaus wird es umso schwieriger, Vereinheitlichungen
konzernweit durchzusetzen, je mehr Personen und Organisationen im
Prozess involviert sind. Die zunehmende Unternehmenskomplexität resultiert daher
auch in einer intransparenteren Variantenentstehung.611
Unterschiedliche Produktionstechnologien (z.B. für Fahrzeugkästen Aluminium, Edelstahl,
Baustahl oder Faserverbundwerkstoffe) können ebenfalls ursächlich für Variantenvielfalt
verantwortlich sein. Unternehmen, die sich an unterschiedlichen Standorten
auf spezifische Technologien fokussieren, haben so einen schwierigeren Ausgangspunkt,
als kleinere Wettbewerber, die sich auf eine Technologieart spezialisieren.
6.4.2.2 Mangelndes Wissensmanagement bei Fahrzeugherstellern
Vereinheitlichung erfordert Wissensmanagement.612 Die Literatur nennt Informationsdefizite
und mangelnde Koordination innerhalb der Unternehmensbereiche als einen der
Treiber für Variantenvielfalt.613
Wissensmanagement in der Schienenfahrzeugindustrie kann aus historischen Gründen
den Integratoren Probleme bereiten. Einerseits haben die Unternehmenszusammenschlüsse
und -übernahmen unterschiedliche Unternehmen mit häufig unterschiedlichen
EDV-Systemen vereint, wobei ein EDV-System für ein geeignetes Wissensmanagement
heute essentiell ist.614 Zusätzlich existieren auch innerhalb der Unternehmen unterschiedliche
Produkt- und Produktionsphilosophien in unterschiedlichen Ländern und
Kulturen, die die Anwendung gleicher Konzepte schwierig gestalten.
Erschwerend kommen zu beobachtende Undiszipliniertheiten innerhalb der Unternehmen
speziell in der Entwicklung und im Vertrieb hinzu. Dabei existiert eine fortwährende
Diskussion in der Organisationsgestaltung der Entwicklung (zentral vs. dezentral,
d.h. Linien- oder Projektorganisation) sowie den Verantwortungsbereichen des
608 Vgl. Wöhe und Döring (2000), S. 337.
609 Vgl. Bourgeois et al. (1999), S. 244.
610 Vgl. Ville et Transport (2006a); Ville et Transport (2006b).
611 Vgl. Lindemann (2005a), S. 12.
612 Vgl. Kapitel hierzu Abschnitt 5.2.2.1.
613 Vgl. Lindemann (2005a), S. 5 ff.; Firchau (2003), S. 44; Puhl (1999), S. 4 ff.; Wildemann (2000),
S. 4.
614 Vgl. Spur (1997), S. 101.
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