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MATERIAL-NR. 04062-5141
1 2007
9 7 8 3648 00006 9
HR ist Hochleistung
Was Sie können müssen, üssen, damit ddamit i große ß Sprünge gelingen li S. 14
BRAINTEASER So testen Sie mit
Denksportaufgaben die Analysefähigkeit
von Bewerbern S. 36
UNTERNEHMENSWERT So
er kennen Sie zentrale Stellhebel,
auf die HR einwirken muss S. 46
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Entgelt
Aktuelles zu
Rente und
Dienstwagen
S. 54
VERTRAG So vermeiden Sie
Fehler in Klauseln zur Gehaltsfortzahlung
bei Sportunfällen S. 70

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Das ist Mobilität heute: einfach, effizient und motivierend.
2012
AlphaCity ist Gewinner des
Autoflotte-Innovationspreises 2012

Liebe Leserinnen und Leser,
es ist sechs Jahre her, dass wir die Struktur und Optik unseres Hefts
überarbeitet haben. Die erste Ausgabe des neuen Personalmagazins
widmeten wir damals dem Thema „Rauf oder raus – Warum
Personalprofi s ihren Marktwert steigern müssen“. Damit haben
wir den Anspruch an unser neues Heft unterstrichen. Wir wollten
neben die drei großen Säulen zeitgemäßer Personalarbeit, nämlich
Management, Recht und Organisation, eine vierte stellen: die der
persönlichen Weiterentwicklung des Personalprofi s.
Diese Kompetenz bauen wir
im nun erneuerten Personalmagazin
aus. Wir werden den
Fragen, wie Personaler sich
positionieren und weiterentwickeln
müssen, künftig
noch mehr Platz einräumen.
Unser aktueller Titel „HR ist
Höchstleistung“ geht diesen
Fragen auf den Grund. Zudem
haben wir das Heft optisch be-
Randolf Jessl, Chefredakteur
hutsam modernisiert und sein
Profi l geschärft. Als Magazin,
das Orientierung in der Infofl ut bietet, Hintergründe liefert und
Lesefreude bereitet, spielt es die Stärken seiner Gattung in unserem
Medienangebot noch besser aus. Denn auch auf den anderen Kanälen
optimieren wir. So haben wir unser Informationssystem „Haufe
Personal Offi ce“ (HPO) enger mit der Zeitschrift verzahnt und unser
Internetportal „haufe.de/personal“ zur Schaltzentrale in unserem
umfassenden Info- und Serviceportfolio ausgebaut.
Bleiben Sie also mit uns am Ball in Sachen zukunftsfähige Personalarbeit.
Denn „Meisterschaft“ bewegt in den Tagen der Euro 2012
nicht nur die Fußballwelt. Sie ist auch Herausforderung für alle Personalprofi
s. Unsere Unternehmen brauchen echte „HR-Champions“
(Dave Ulrich), wollen sie auch künftig im Wettbewerb bestehen.
„Um Meisterschaft
geht‘s
nicht nur
im Fußball.
Bleiben Sie also in
Sachen HR-Championship
mit uns am Ball!“
07 / 12 personalmagazin
EDITORIAL 3

4
INHALT_ JULI 2012
50 14
Personaler auf Einkaufstour
Investitionen sind derzeit für neue Software
und Gesundheitsmaßnahmen geplant.
SZENE
06 News und Events
10 Unser Platz im Info-Orbit
In eigener Sache: Warum und wie
sich das Personalmagazin und unser
Onlineportal erneuern
TITELTHEMA
14 HR ist Hochleistung
Eine Bestandsaufnahme zeigt:
Die Anforderungen an Personaler
sind beträchtlich gestiegen
20 „Bloß nicht verstecken“
BPM-Vorstand Joachim Sauer
fordert, den Personalerjob als
Führungsrolle wahrzunehmen
22 Wer A sagt, muss auch B sagen
Ist der HR Business Partner
eingeführt, gilt es, die damit
entstehenden Chancen zu nutzen
26 „Personalvorständin“ gesucht
Analyse: Welche Kompetenzen
man als HR-Vorstand braucht
HR ist Hochleistung
Personalvorstand im Dax-Konzern: Für dieses Amt braucht es exzellente Kompetenzen.
Und auch die Anforderungen in den anderen HR-Profi len steigen.
28 News
MANAGEMENT
29 Dienstleistungsmarkt
30 Gut geplant ist halb gewonnen
Auch im Fachkräftemangel
kann eine gute Nachfolge- und
Karriereplanung gelingen
32 Wie McDonald‘s die interne
Talentsuche auf den Kopf stellte,
erklärt der Personalvorstand
Wolfgang Goebel
34 Auf einer Wellenlänge
Wie man das Wir-Gefühl stärkt,
zeigen die Beispiele der
Gewinner des Wettbewerbs
„Deutschlands Beste Arbeitgeber“
36 Der Logik auf der Spur
Mit Denksportaufgaben die
Analysefähigkeit und Kreativität
von Bewerbern testen
40 News
ORGANISATION
41 Softwaremarkt
42 Wandel mit Herz, Hirn und Hand
Wie Sie Ihr Unternehmen auf
den demografi schen Wandel
vorbereiten, ohne bei
einfachen Einzelmaßnahmen
stehen zu bleiben
46 Die Hebel auf Erfolg stellen
Wo HR ansetzen muss, um
einen Beitrag zur Steigerung des
Unternehmenswerts zu leisten
50 Personaler auf Einkaufstour
Unsere Leserbefragung zeigt:
Investitionen sind vor allem im
Gesundheitsmanagement
und für neue Software geplant
52 HR-Dienstleistungen der Zukunft
Acht Anbieter von HR-Services
schildern, wohin die Reise in ihrem
Geschäftsfeld geht
personalmagazin 07 / 12

58
Freie Fahrt für kreative Lösungen
Etwas Fantasie bei der Dienstwagenüberlassung lohnt sich für das Unternehmen,
die Mitarbeiter – und die Umwelt. Wie das geht, lesen Sie ab Seite 58.
54 News
SPEZIAL ENTGELT
56 Spielraum bei Rentnerjobs
Es soll mehr Möglichkeiten
beim Hinzuverdienst geben
58 Kreative Lösungen gefragt
Mehr Fantasie bei der Dienstwagenüberlassung
lohnt sich
62 Die Lohntüte wird digital
Rechtliche Anforderungen an die
Gehaltsabrechnung per E-Mail
64 News und Rechtsprechung
68 Umgang mit Minusstunden
Warum Sie Überstundenkonten
besser vermeiden sollten
70 Den Extremsport verbieten?
Wann die Pfl icht zur
Entgeltfortzahlung entfällt
75 Kolumne: Mit Fehlern leben
07 / 12 personalmagazin
PERSÖNLICH
76 News und Weiterbildung
Im Vergütungs-Check:
Personaldisponenten
78 Gute Abschlüsse erzielen
Wie Sie Ihre Gesprächsposition
in Verhandlungen mit dem
Betriebsrat verbessern
82 Ganz persönlich
Unseren Fragebogen
beantwortet Personalleiter
Siegfried Baumeister
RECHT RUBRIKEN
03 Editorial
80 Buchtipps
81 Impressum
© PROTASOV A&N / SHUTTESRTOCK.COM
5
www.jobware.de
relaunched
Gefährlich gut –
unser neuer Stellenmarkt
Aber nicht zu verbieten: Ihre bei
Jobware geschalteten Stellenanzeigen
erscheinen auch auf mehr als
350 beruflich benötigten Webseiten.
(Fachverlage, Zeitungen, Fachportale)
Abfotografieren mit dem
Smartphone und ab ins Netz.

6 SZENE_NEWS
Stellenwechsel
ANGELA TITZRATH
Seit Mai ist Angela Titzrath in der Nachfolge von Walter Scheuerle Personalvorstand von
Deutsche Post DHL. Und gleich hat die erste Frau im Vorstand des Dax-Konzerns, wo sie
als Arbeitsdirektorin fürs Personal verantwortlich ist, mit Gewerkschaftskritik zu kämpfen.
Auf der Hauptversammlung Anfang Mai legten die Gewerkschaften einen Bericht
vor, welcher der Logistik-Tochter DHL vorwarf, Arbeitnehmerrechte in außereuropäischen
Ländern zu verletzen. Das hätten Untersuchungen von UNI Global Union und der
Internationalen Transportarbeiter-Föderation ergeben. Die Gewerkschaften fordern, DHL
möge ein globales Rahmenabkommen unterzeichnen, das überall die gleichen Arbeitnehmergrundrechte
gewährleistet. Bislang hat DHL offi ziell nicht reagiert. Zu erwarten
ist jedoch, dass sich Titzrath im globalen Kontext sicher bewegt. Sie hat neben Wirtschaftswissenschaften
auch romanische Philologie studiert und spricht sechs Sprachen.
© MVV ENERGIE AG
KLAUS DIEFENBACH
Seit 1. Mai ist Klaus Diefenbach fest als Personalleiter bei Poggenpohl
Möbelwerke tätig. Zuvor leitete der Diplom-Kaufmann als
Interimsmanager den Personalbereich des Unternehmens.
LAURA JARAM
Die studierte Rechtswissenschaftlerin Laura Jaram ist seit Kurzem als
Personalleiterin Deutschland für den Spezialversicherer Hiscox tätig.
CHRISTIAN KÖRBER
Seit dem 1. Mai verantwortet Christian Körber den Personalbereich
der Heidelberg Cement AG. Der promovierte Volkswirt war zuletzt,
seit 2008, Personalleiter bei Eon Vertrieb Deutschland.
UDO BEKKER
Der derzeitige Personalvorstand der Vattenfall Europe AG wird Anfang 2013 zur MVV Ene r gie
wechseln und dort die Funktion des Personalvorstands und Arbeitsdirektors ausüben. Der Jurist
war zunächst in einer Anwaltskanzlei und als wissenschaftlicher Mitarbeiter eines Bundestagsabgeordneten
tätig, bevor er 1991 zur VEAG Vereinigte Energiewerke AG wechselte. Dort leitete er
unter anderem die Abteilung Arbeitsrecht/Personalanpassung. Später begann er bei Vattenfall als
Personalleiter und wurde dort 2009 in den Vorstand berufen. Bei MVV Energie wird er Hans-Jürgen
Farrenkopf ablösen, der nach 45 Jahren im Unternehmen in den Ruhestand geht.
MICHAEL KIECKBUSCH
Zum 1. April 2013 wird Michael Kieckbusch die Funktion des Personalvorstands der Salzgitter
AG übernehmen. Der Diplom-Ökonom wird Nachfolger von Peter-Jürgen Schneider, der in den
Ruhestand tritt. Michael Kieckbusch hat 1989 als Trainee bei der Salzgitter AG/ Preussag AG
angefangen und übernahm 1991 die Leitung der Personalplanung bei Preussag. Seit 2001 ist
er Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor der Salzgitter Stahl GmbH und Arbeitsdirektor der
drei Stahlgesellschaften in Salzgitter, Peine und Ilsenburg.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
THOMAS SATTELBERGER
Der ehemalige Telekom-Personalvorstand wird Themenbotschafter
„Personalführung“ der Initiative „Neue Qualität der Arbeit“ und
übernimmt den Vorstandsvorsitz der ZU-Stiftung.
THOMAS SCHLENZ
Der langjährige Konzernbetriebsratsvorsitzende von Thyssen Krupp
rückt zum 1. Oktober in den Vorstand der Stahlsparte auf.
JOACHIM SAUER
Zum 30. September wechselt der Geschäftsführer Personal von
Airbus Deutschland in einen internationalen Konzern. Auf Sauer folgt
Thomas Ehm, der zum Senior Vice President HR berufen wurde.
Aktuelle Personalien fi nden Sie täglich in der Rubrik „Personalszene“ auf www.haufe.de/personal
personalmagazin 07 / 12

„Das Büro mutiert zum Treffpunkt, an dem man
sich austauscht. Arbeiten kann man auch zu Hause.“
Michael Frank Kohl-Boas, Google-Personalchef, auf dem DGFP-Kongress in Frankfurt
„Was die besten
Unter nehmen
vom Rest wirklich
unter scheidet: die
Stärke ihrer Unternehmskultur.“
Israel Berman, Managing Director
Hay Group Europe, auf der Hay
Group Conference in Berlin
Drei Fragen zum Thema...
Emotionale Intelligenz
Frage eins: Sind Frauen wirklich
emotio nal intelligenter als Männer?
Daniel Goleman: Ja und nein. Frauen
sind tendenziell besser in Empathie
und im Beziehungsmanagement.
Männer können hingegen besser ihre
Emotionen kontrollieren. Im Grunde
heißt das aber nicht, dass das eine
Geschlecht dem anderen überlegen
ist. Wirft man etwa nur einen Blick
auf die Top-Performer, verschwinden
diese Unterschiede sogar völlig, zeigen
Studien von Hay Group Boston.
Frage zwei: Worin sehen Sie eine große
Schwäche heutiger Führungskräfte?
Goleman: Führungskräfte haben verlernt,
zuzuhören. Sie wissen nicht,
was ihren Mitarbeitern wirklich
wichtig ist. Zeitdruck, ständige Ablenkungen
und moderne Technologien
wie E-Mail machen dies nicht
07 / 12 personalmagazin
Personalerstimmen
Zwei Drittel der Besucher
des DGFP-Kongresses
sind der Meinung: „Durch
Social Media werden sich
neue Interessengruppen
unabhängig vom Betriebsrat
formieren.“
DANIEL GOLEMAN ebnete mit
seinem Buch „Emotionale Intelligenz“
den Weg dafür, dass Erkenntnisse der
Hirnforschung auch im Management
Eingang fanden. Dass emotionale Intelligenz
in der Arbeitswelt von großer
Bedeutung ist, belegen auch Studien
der Unternehmensberatung Hay Group.
einfacher. Aktuell sehe ich hier vor
allem ein Übertragungsproblem.
Denn unser Gehirn ist in erster Linie
auf „Face to Face“-Kommunikation
ausgelegt. Will man die Emotionen
anderer Menschen lesen und adäquat
darauf reagieren, braucht es
diesen persönlichen Kontakt.
Frage drei: Wie können Führungskräfte
ihre emotionale Intelligenz stärken?
Goleman: Die Kompetenzen, die eine
emotional intelligente Führungskraft
auszeichnen, sind erlernbar, wenngleich
es eine Menge Zeit, Übung
und Motivation bedarf. Entscheidend
ist vor allem die Selbstwahrnehmung
– und da mangelt es den meisten.
Viele wissen nicht, wo ihre Stärken
und Grenzen liegen. Ein 360-Grad-
Feedback etwa ist eine hilfreiche Methode,
dies herauszufi nden.
7
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8 SZENE_EVENTS
Premiere in Frankfurt geglückt
Die Verlagerung des DGFP-
Kongresses nach Frankfurt
am Main wurde positiv aufgenommen.
Rund 600 Personalmanager
besuchten die Veranstaltung
bei guter Grundstimmung. Auch
die Vorträge im Plenum, insbesondere
das Konzertevent „Dirigieren
und Führen“ sowie die Keynote von
Google-Personalchef Frank Kohl-
Boas kamen bei den Besuchern
an. Bei manchen Forenbeiträgen
wurden allerdings die innovativen
Aspekte vermisst. Die neue Perso-
naldienstleistungsbörse zog rund
200 Besucher an, stieß jedoch bei
Anbietern und Besuchern auf gemischte
Resonanz.
Großes Interesse fand der mobile
Konferenznavigator „Spot Me“. Mit
diesem Gerät konnten die Teilnehmer
die Teilnehmerliste einsehen
und Kontakt zu Gleichgesinnten
aufnehmen. Sie tauschten während
des Kongresses rund 1.080
Visitenkarten aus. Auch der nächste
DGFP-Kongress soll wieder in
Frankfurt stattfi nden. www.dgfp.de
Gespräche vor der Frankfurter Skyline: Der Umzug des DGFP-Kongresses kam gut an.
HR-Software-Trends in Amsterdam
HR-Software, neue technologische Entwicklungen und neue Instrumente
stehen im Mittelpunkt der HR Tech Europe. Die zweite europäische
Konferenz mit Messe fi ndet vom 25. bis 26. Oktober in
Amsterdam statt. Im Plenum erläutern Experten wie Thomas Otter von
Gartner, wie soziale und mobile Medien sowie die Cloud die HR-Technologielandschaft
künftig verändern werden. In Workshops besteht die
Möglichkeit, Technologieexperten gezielte Fragen zu stellen oder mit ihnen
Detailaspekte zu diskutieren. Außerdem gibt es am ersten Veranstaltungstag
eine separate Vortragsschiene zum Thema Talentmanagement,
am zweiten Tag eine zum Thema Social Enterprise. Die Themen der
Ausstellung reichen von Talentmanagement bis Workforce-Management,
von Business Intelligence bis Outsourcing. www.hrtecheurope.com
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
© DANIELA FURKEL
TERMINE
5. Juli,
Frankfurt am
Main
24. und 25.
September,
Hamburg
25. bis 27.
September, Köln
28. September,
Berlin
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HR-Executive-Konferenz
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Social Media Conference
Tel. 0 89 / 74 11 72 56
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Zukunft Personal (HRM Expo)
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Humanomics 2012
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HR ist weiblich –
und zielstrebig
Die Zukunft des Personalmanagements
ist weiblich, generalistisch
und zielstrebig – dies zeigte eindrucksvoll
die Auftaktveranstaltung von
Next HR Leaders: Mehr als 50 „Young
Professionals“ waren nach München in
die Allianz-Arena gekommen, um sich
mit erfahrenen HR-Profi s der Partnerunternehmen
Amazon, Coca-Cola und
Siemens und den Experten von HR Blue
auszutauschen.
79 Prozent der Teilnehmer waren
Frauen, ergab die im Vorfeld durchgeführte
Teilnehmerbefragung. 77 Prozent
sind als Generalisten tätig. 31 Prozent
besitzen nach zwei bis sechs Berufsjahren
schon Führungserfahrung. Außerdem
haben 87 Prozent bereits genaue
Vorstellungen davon, welchen Karriereschritt
sie als nächsten anstreben und
wie sie ihn erreichen können.
Übrigens: Der Höhepunkt der Veranstaltung
war der Vortrag von Werner
Kern, des Leiters des Juniorteams des FC
Bayern München. Fußball zieht offenbar
auch viele Frauen in seinen Bann.
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personalmagazin 07 / 12

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10 SZENE_UNSER RELAUNCH
Unser Platz im Info-Orbit
IN EIGENER SACHE. Die Arbeits- und die Medienwelt ändern sich rasant. Das Personalmagazin
und unser Onlineportal halten Schritt. Warum und wie wir uns erneuern.
Von Randolf Jessl (Red.)
Die Kollegen, die das Personalmagazin
erfunden haben,
haben auch unsere neueste
Innovationswelle mitgestaltet.
Kontinuität und Wandel gehen bei uns
Hand in Hand. Es war Ende der 90er
Jahre, als der Haufe Verlag es wagte, seriöse
Fachinformation mit Schwerpunkt
Arbeitsrecht erstmalig in Deutschland
in einem Zeitungsformat zu verbreiten.
1999 wurde die „Personalpresse“
genannte Publikation um ein Magazin
ergänzt, das sich im zweimonatlichen
Rhythmus den Managementthemen in
der Personalarbeit widmete. Ab November
2000 erschienen beide Periodika
unter dem Titel „Personalmagazin“ in
einem Monatsheft.
Viel ist seither in der Arbeits- und
Medienwelt passiert. Das meiste davon
haben wir in unserer Berichterstattung
aufgegriffen und in unserem Medienschaffen
mitgestaltet. Bei manchem haben
wir in unserer Branche auch den
Impuls gegeben. Unser Haus hat früher
als andere auf digitale Speichermedien
(CD) gesetzt, wir haben für unser Onlineportal
2010 den Preis „Fachmedium des
Jahres“ erhalten, wir haben Applikationen
in unsere Informationsangebote
integriert, Onlineseminare ins Leben
gerufen und vieles mehr.
Den Personaler als Person im Blick
Auch inhaltlich haben wir Akzente gesetzt.
So haben wir bei unserem letzten
„Relaunch“ im Jahr 2006 vorweggenommen,
was zum Beispiel den neu
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
Ein starkes Team noch besser aufeinander eingestellt: Das neue Personalmagazin und
unser viermal jährlich erscheinendes Wissenschaftsjournal „Personal Quarterly“.
gegründeten Bundesverband der Personalmanager
(BPM) stark macht. Wir
haben zusätzlich zu unserer gewohnt
fundierten und aktuellen Berichterstattung
zu Themen rund um Management,
Recht und Organisation den Personalprofi
als Person, die sich positionieren und
bewähren muss, in den Blick genommen.
Die Rubrik „Persönlich“ ist seither fester
Bestandteil unseres Magazins. Die Rubrik
„Szene“ wiederum beleuchtet, was
in der Personalwelt passiert und wer dabei
den Ton angibt.
Das neue Personalmagazin
Sechs Jahre später legen wir wieder Hand
an unser Heft. Wir haben es behutsam
optisch aufgefrischt und modernisiert.
Zudem haben wir es an unser Schwe-
sterblatt „Personal Quarterly“ gestalterisch
herangeführt. Denn seit Oktober
2011 wird das aus der traditionsreichen
Zeitschrift „Personal“ hervorgegangene
Wissenschaftsjournal in Kombination
mit dem Personalmagazin vertrieben.
Hochkarätige Herausgeber sorgen viermal
jährlich in Zusammenarbeit mit der
Redaktion dafür, dass praxisrelevante,
aktuelle Forschung für ambitionierte
Personalprofi s in Unternehmen und Organisationen
verständlich und kompetent
aufbereitet wird.
Vor allem aber haben wir dem Personalmagazin
den Platz zugewiesen, der
einem Printmagazin in der modernen
Medienwelt zukommt: Wir werden noch
mehr Raum geben für tief greifende Analysen,
wie sie nur ein Monatstitel mög-
personalmagazin 07 / 12

lich macht. Wir werden zudem mehr
Überblick über die Flut von Einzeltrends
und Häppcheninformation liefern und
Zusammenhänge aufarbeiten. Diesem
Anliegen dient auch unser neues Kastenformat
mit dem neuen „PM-Icon“ (siehe
Abbildung rechts): Hier arbeitet die
Redaktion in größeren Kontexten noch
einmal das Wesentliche heraus, gibt ergänzende
Hinweise oder erkundet den
Hintergrund eines Themas.
Zu guter Letzt werden wir uns nicht
scheuen, seriöse und fundierte Fachinformationen
und Fachdebatten so aufzubereiten,
dass es Spaß macht, sich damit
zu beschäftigen. Magazinig eben. Unsere
Ideale, wenn wir Monat für Monat ein
spannendes und informatives Fachmagazin
für Sie gestalten, sind und bleiben:
praxisnah, prägnant, verständlich und
umfassend zu sein.
Vielfältige Infokanäle aus einer Hand
Natürlich bleibt die Haufe Gruppe auch
auf allen weiteren Kanälen aktiv. Weiterhin
können Sie uns auf dem Kurznachrichtendienst
Twitter folgen (http://
twitter.com/personalmagazin). Sie können
Fachbücher von Haufe beziehen,
Online- und Präsenzseminare besuchen,
unsere Nachschlagewerke und Datenbankprodukte
nutzen. Und Sie können
sich über das Onlineportal (www.haufe.
de/personal) tagtäglich über News und
Trends auf dem Laufenden halten oder
unsere Newsletter beziehen. Weil alles
aus dem Hause Haufe kommt und in der
viel zitierten Datenwolke immer näher
zusammenwächst, haben wir das Personalmagazin
noch besser mit den anderen
Kanälen verzahnt.
So verweisen wir ab dieser Ausgabe
auf Arbeitshilfen und weiterführende
Materialien, die im Zusammenhang mit
unseren Beiträgen im Heft stehen. Die
Arbeitshilfen sind Bestandteil unseres
digitalen Informationssystems „Haufe
Personal Offi ce“ (HPO). Wir gewährleisten
damit die Auffi ndbarkeit und Aktualisierung
unserer Materialien über Jahre
hinweg. Der sogenannte „Haufe Index“
07 / 12 personalmagazin
(HI) macht es möglich (siehe auch Kasten
auf Seite 12). Auch jene Leser, die
kein Produkt aus der HPO-Familie abonniert
haben, können von dem Service
profi tieren. Der jeweils angezeigte Internetlink
ermöglicht es, in der Testversion
drei HPO-Arbeitshilfen zu testen.
■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■
TIPP
Wenn Sie das PM-Symbol in einem
Kasten sehen, dann bietet Ihnen die
Redaktion des Personalmagazins (PM)
zusätzliche Informationen oder Hinweise
zum Thema. Hier klären wir Zusammenhänge
auf, bieten Hintergründe,
geben Tipps oder fassen zusammen.
WORK HARD.
HAVE FUN.
MAKE HISTORY.
Amazon müssen wir nicht vorstellen. Und das können wir auch nicht. Weil es heute schon
größer, besser und vielfältiger ist, als es gestern war. Erleben auch Sie ein Unternehmen,
das sich Tag für Tag neu erfindet, um das zu bleiben, was es ist: das kundenfreundlichste
Unternehmen der Welt. Unser Amazon? Ihr Amazon! Machen Sie was draus als
Manager (m/w) Personalplanung und -rekrutierung
Bad Hersfeld, Leipzig, Werne, Rheinberg oder Graben bei Augsburg
Ihre Herausforderungen:
Amazon wächst – und damit auch die Zahl unserer Distributionszentren. Sie haben Lust, unseren Wachstumskurs aktiv
mitzugestalten? Dann richten Sie einen unserer Standorte auf die Herausforderungen der Zukunft und speziell auf die
stets „heiße“ Vorweihnachtszeit aus! Dabei kommt Ihnen eine Schlüsselrolle zu, wenn Sie auf Basis Ihrer verlässlichen
und vorausschauenden Personalbedarfs- und -einsatzplanung im engen Zusammenspiel mit dem Standort-Management
und den eingebundenen Abteilungen alles daran setzen, die qualitativen und quantitativen Zielvorgaben zu erfüllen.
Dabei konzentrieren Sie sich ausschließlich auf die Beschaffung und Betreuung gewerblicher Mitarbeiter und Zeitarbeitskräfte.
Klar, dass die erfolgreiche Rekrutierung im vierstelligen Bereich und damit die Planung und Steuerung
umfangreicher Rekrutierungskampagnen eine entscheidende Herausforderung darstellt. Um Ihre ambitionierten
Soll-Vorgaben zu erfüllen, arbeiten Sie außerdem Hand in Hand mit Zeitarbeitsfirmen und Arbeitsagenturen in der
Region. Und auch Umzugshilfen für ortsferne Kandidaten koordinieren Sie zuverlässig. Dass Sie ständig nach Mitteln
und Wegen suchen, die Bedarfsplanung und Personalgewinnungsmaßnahmen zu optimieren, und die Ergebnisse Ihrer
Arbeit regelmäßig reporten und präsentieren, versteht sich fast von selbst. Sie sehen: eine Aufgabe, die mit breiten
Gestaltungsräumen verbunden ist und die aufgrund ihrer Sichtbarkeit enormes Karrierepotenzial besitzt.
Ihr Hintergrund:
– Mit einem abgeschlossenen Wirtschaftsstudium, kombiniert mit mehrjähriger Berufserfahrung in einer
vergleichbaren Funktion oder im Projektmanagement, steht Ihre Kompetenz außer Frage.
– Mit mehrjähriger Praxis in der Planung und Umsetzung umfangreicher Recruitingkampagnen sind Sie im Vorteil.
– Ihr fließendes Englisch kann sich hören und sehen lassen.
– Dank Ihrer flexiblen, anpassungsfähigen Persönlichkeit finden Sie sich in einem lebhaften, rasant wachsenden und
sich stetig verändernden Umfeld schnell zurecht.
– Sie sind für Ihre erstklassigen Analysen und Ihr sicheres Urteilsvermögen bekannt.
– Ihr Organisationstalent ist ebenso ausgeprägt wie Ihr Teamgeist.
– MS Office beherrschen Sie aus dem Effeff.
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11

12 SZENE_UNSER RELAUNCH
Und weil in der modernen Medienwelt
letztlich alle Fäden im Internet zusammenlaufen,
haben wir uns mit gleicher
Leidenschaft auch unserer dortigen Präsenz
gewidmet. Seit Kurzem ist unser
Onlineportal haufe.de/personal in neuer
Optik und mit verbesserter Navigation
im Netz. Unter dem Motto „Aus Suchen
wird Finden“ haben unsere Entwickler
an vielen Stellen optimiert. So gibt es
eine neue Rubriken- und Schlagwortnavigation.
Zudem werden dem User
kontextbezogene Empfehlungen zu weitergehenden
Inhalten oder zu unseren
Onlineseminaren unterbreitet. Eine
neue Suche fi ndet Beiträge, gleich ob sie
in unserer Zeitschrift oder in der Onlinewelt,
in Produkten oder im kostenlosen
Portalbereich publiziert wurden.
Ausgaben online jederzeit lesen
Das Personalmagazin, das Personal
Quarterly und unsere Schwesterzeitschrift
wirtschaft+weiterbildung sind
zudem als „Blätterausgaben“ auch im
Internet zu lesen. Wer unter haufe.de/
personal im unteren Bildschirmbereich
auf den Reiter „Zeitschriften“ klickt (siehe
Abbildung rechts), kann eine Zeitschrift
auswählen und gelangt direkt zu
einem sogenannten „Bookshelf“. Dort
sind die einzelnen Ausgaben ausgestellt
VERWEISE
HPO
ARBEITSHILFE
Checkliste Datenerfassung bei krankheitsbedingter
Kündigung (HI 123456)
Die Arbeitshilfe fi nden Sie im Haufe
Personal Offi ce (HPO). Internetzugriff:
www.haufe.de/hi123456
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
Zeitschriftenauslage im Internet: Sie können uns jetzt auch online lesen.
Im Personalportal gelangen Sie über den Reiter „Zeitschriften“ zur Auslage.
Das PM/HPO-Icon verweist auf weiterführende
Materialien in unserem Fachinformationsprodukt
Haufe Personal Offi ce.
Der Name der Arbeitshilfe und der Haufe-
Index (HI) ermöglichen die eindeutige
Identifi zierung der Arbeitshilfe im Produkt.
Abonnenten des Haufe Personal Offi ce
(HPO) können den HI direkt in die Suche
eingeben und an den Inhalt gelangen.
Wer über das Internet auf die Arbeitshilfe
zugreifen will, kann den genannten Link
in den Browser eingeben. Wer kein Abonnent
des Haufe Personal Offi ce (HPO) ist,
kann die Arbeitshilfen in einer Testversion
nutzen und dabei das Haufe Personal
Offi ce kennenlernen.
und können durchstöbert werden (siehe
Abbildung oben). Für eingeloggte Abonnenten,
die angemeldet sind, ist das jederzeit
an jedem Ort kos tenlos möglich.
Die Arbeit an der Zukunft geht weiter
Damit Sie künftig unsere Zeitschriften
auch auf mobilen Geräten lesen können,
arbeiten wir an extra Ausgabeformaten
für Tablets und Smartphones. Die nur
noch kurze Zeitspanne, bis wir Sie mit
dieser Anwendung überraschen, können
Sie geruhsam damit verbringen,
die oben genannten Neuerungen auszuprobieren.
Über Feedback jeder Art
freuen wir uns. Schicken Sie dieses an:
redaktion@personalmagazin.de.
personalmagazin 07 / 12

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für den weltweiten Erfolg von Audi. Durch eine professionelle Personalarbeit wollen wir unseren Erfolg langfristig sichern.
Für den Standort Ingolstadt suchen wir fachlich wie menschlich überzeugende Persönlichkeiten, die aktiv mit uns eine
innovative Personalarbeit gestalten wollen.
Ihre Aufgaben:
• Selbstständiges und eigenverantwortliches Betreuen eines Bereiches von der Größe eines mittelständischen Unternehmens
• Maßnahmen zum Gesundheitsmanagement umsetzen
• Unternehmensweite, personalpolitische Projekte der Unternehmensstrategie unterstützen
• Personalrekrutierung und -einsatzplanung
• Begleiten von Personalveränderungen
• Durchführung von arbeitsrechtlichen Maßnahmen
• Führen von vielseitigen Beratungsgesprächen
• Ansprechpartner/-in für Vorgesetzte und Mitarbeiter in allen Fragen der Personalentwicklung
• Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmervertretung
Ihre Qualifi kation:
• Abgeschlossenes Studium der Betriebswirtschaftslehre, Rechtswissenschaften oder Psychologie
mit dem Schwerpunkt Personal
• Mehrjährige Berufserfahrung in der operativen Personalbetreuung in einem Industrieunternehmen
• MS-Offi ce Kenntnisse
• SAP R\3 HR-Kenntnisse wünschenswert
• Gute Englischkenntnisse, idealerweise weitere Fremdsprachen
• Überzeugungskraft, Vertrauenswürdigkeit und Kreativität
Zeitlich und räumlich – Ihr Einsatz:
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14 TITEL_HR-KOMPETENZEN
HR ist Hochleistung
BESTANDSAUFNAHME. Mittler zwischen Mensch und Business, Kulturschaffender,
Global Player: Die Anforderungen im HR-Profi l sind beträchtlich gestiegen.
Von Ruth Lemmer
Pünktlich zur Hauptversammlung
der Deutschen Post DHL im Mai
haben die internationale Transportarbeitergewerkschaft
ITF
und die Gewerkschaft Dienstleistungsberufe
UNI Global Union ein Weißbuch
zum Mitarbeitermanagement der Post
herausgegeben. Der Titel: „Unternehmerische
Verantwortungslosigkeit.“ Es werden
Fälle aus Kolumbien und Südafrika,
aus Indien und den USA aufgelistet, in
denen Arbeitnehmerrechte missachtet
und Arbeitsschutzregeln verletzt wurden.
Diesem Angriff auf die globale
Personalarbeit setzte das Unternehmen
entgegen, dass Standards im Umgang
mit Mitarbeitern und Corporate Social
Responsibility-Werten weltweit gültig
seien: Die Beispiele lägen lange zurück,
Mitarbeitern stünden längst Compliance-
Kanäle offen, und der Dialog mit Arbeitnehmervertretern
und Gewerkschaften
werde regelmäßig gepfl egt.
Da wird der Schlagabtausch zur Glaubensfrage.
Was bleibt, ist vor allem die
Erkenntnis, dass Personalmanagement
heute schnell ins Rampenlicht gerät. Für
die Personalmanager bedeutet dies, dass
sie Glaubwürdigkeit und Kenntnis der
internationalen Geschäftsprozesse kommunizieren
müssen. Sie können sich
längst nicht mehr auf eine rein interne,
gar administrative Rolle der Mitarbeiterbetreuung
zurückziehen. Vielmehr holt
sie ein Profi l ein, das HR-Papst Dave Ulrich
mit sechs Kompetenzen beschreibt.
Danach muss der Personaler zwischen
Geschäft und Mitarbeitern zunächst
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de
glaubwürdiger Akteur („Credible Activist“)
sein – also Position beziehen, Ziele
formulieren und zwar so, dass man ihm
zuhört. Um das zu erreichen, soll der
Personalentscheider sowohl unternehmerischer
Denker als auch exzellenter
Umsetzer sein. Denn das Geschäft des
Unternehmens zu verstehen, ist mindestens
so wichtig wie der reibungslose
Ablauf bei den Klassikern Einstellung
von Mitarbeitern, Entlohnung und Entlassung
inklusive Arbeitsrecht (siehe
dazu Grafi k auf Seite 16).
Was die Linie erwartet
Das Ulrich-Modell mäandert seit einigen
Jahren in Variationen durch Studien
und Beratungsansätze: Als Anforderung
an Human-Resource-Manager, oft unter
dem Schlagwort Business-Partner. So hat
die Boston Consulting Group (BCG) 2010
in „Creating people Advantage 2010“
weltweit über 5.000 Linien- und HR-Manager
nach der Relevanz und Kompetenz
der HR-Funktionen befragt. Während
die Personaler spezifi sches HR-Knowhow
für die entscheidende Kompetenz
hielten, nannten ihre Kunden im Linienmanagement
analytisches Know-how,
das Management interner Kunden und
Business Planning. Dazu passen auch
die Ergebnisse der Kienbaum-Studie
„HR Strategie & Organisation 2010/11“:
Der Personaler als Dienstleister ist in
den Fachbereichen akzeptiert, Nachholbedarf
gibt es bei der Beratungsfunktion.
Konkret meinen lediglich 44 Prozent
der Befragten, dass HR-Manager mit den
betreuten Linienmanagern auf Augenhöhe
kommunizieren können. Und nur 22
© AYAKOVLEV / SHUTTERSTOCK.COM
Leistung aus Leidenschaft:
Was leicht aussieht, muss in
HR hart erarbeitet werden.

„Als ‚Credible
Activist‘
müssen Sie
eine Haltung
vermitteln und Position
beziehen – und zwar so,
dass man Ihnen glaubt.“
Dave Ulrich, Managementprofessor,
Ross School of Business, Michigan
Prozent trauen Personalern zu, dass sie
Veränderungsprozesse zielgerichtet unterstützen
können.
Die Studien mögen Meinung transportieren
oder als graue Empirie abgetan
werden, aber gestandene Praktiker
wie Stefan H. Lauer, Personalvorstand
Deutsche Lufthansa in Frankfurt, zeichnen
für internationale Unternehmen
ein noch anspruchsvolleres Bild: „Heute
wird ein kompetenter Business-Partner
erwartet, der vermittelt, berät und aktiv
mitgestaltet, um die Anforderungen von
Arbeitgeber und Arbeitnehmer optimal
zusammenzuführen. Dies gilt für die
Personalvermittlung und -entwicklung
ebenso wie für harte Themen.“ In Konzernen
kommen weitere Facetten hinzu:
„Neben den grundsätzlichen Kompetenzen
eines Personalentscheiders sind
15

16 TITEL_HR-KOMPETENZEN
im internationalen Kontext insbesondere
kulturelle Offenheit und spürbare soziale
Intelligenz und Empathie notwendig,
um erfolgreich internationale Personalarbeit
zu betreiben. Eigene berufl iche
Erfahrungen im Ausland befl ügeln eine
erfolgreiche Arbeit zusätzlich.“
Sörge Drosten sucht für seine Kunden
genau solche Geschäftsführer, Vorstände
und Leiter Personal. „Neben der
Fachkompetenz sollen die künftigen Entscheider
internationale Erfahrung und
Geschäftsverantwortung übernommen
haben“, fordert der Geschäftsführer der
Kienbaum Executive Consultants International
in Düsseldorf. „Die Stichwörter
Werteorientierung, Integrativität, Authentizität,
Verantwortung und Nachhaltigkeit
fallen beinahe immer.“ Drosten
selbst kam vor 15 Jahren von der Hewlett-Packard-Personalleiterebene
zum
Executive Search für HR-Positionen. Für
ihn hat sich herauskristallisiert, dass Human
Resource heute Menschen braucht
mit „einem guten Analysevermögen,
Charisma, Kommunikationsgeschick,
der Fähigkeit, proaktiv strategisch mit-
KOMPETENZMODELL
Organization Capabilities
System & Processes
Relationships
Talent
Manager /
Org Designer
People
zudenken, einer unternehmerischen
Denkweise, der ein ebensolches Handeln
folgt, und Handlungskompetenz auf
internationaler Ebene“.
Kompetenz meint auch „Befugnis”
Der Saarbrücker HR-Professor Christian
Scholz und das HR-Urgestein Thomas
Sattelberger – bis Mai Personalvorstand
der Deutschen Telekom und jetzt
Vorstandsvorsitzender der ZU-Stiftung,
Trägerstiftung der Zeppelin Universität
sowie Inqua-Botschafter – kommen in ihrem
gemeinsamen Buch „Human Capital
Reporting. HCR10 als Standard für eine
transparente Personalberichterstattung“
(Vahlen, München 2012) zu der Überlegung,
dass Personalerkompetenz nicht
nur etwas mit dem Können, sondern
auch mit dem Dürfen zu tun hat. Kompetenz
bleibt nicht in den Aspekten der
Befähigung stecken, es geht um die Befugnis,
wann Fähigkeit und Fertigkeiten
erfolgreich eingesetzt werden sollen.
Nur in der Kombination kann aus dem
Moderator, Lösungslieferant oder Machtmotor
der Gestalter werden.
Operation
Executor
Culture &
Change
Steward
Credible
Activist
Business
Ally
HR
Professionalism
Strategy
Architect
Dave Ulrich hat sechs Kompetenzfelder im Personalbereich defi niert. Der „Credible Activist“
korreliert am meisten mit dem Erfolg von Person und Organisation.
Business
QUELLE: DAVE ULRICH ET AL., HR COMPETENCIES, 2008
„Vermitteln,
beraten und
mitgestalten,
damit die Anforderungen
von Arbeitgeber
und Arbeitnehmer
optimal zusammenfi nden.
Darum geht‘s.“
Stefan Lauer, Personalvorstand, Deutsche
Lufthansa, Frankfurt
Und damit ist auch die Ebene defi -
niert, auf der Personaler angedockt sein
müssen: Im Vorstand oder in der Geschäftsführung
und keinesfalls erst in
der zweiten oder dritten Ebene. Mit Verve
vertritt Personalpraktiker Gunther
Olesch, bei Phoenix Contact in Blomberg
Geschäftsführer Personal, genau diese
Position: „Der oberste Personalmanager
muss in den Olymp des Unternehmens,
er ist nicht Stabsfunktion oder Berater
für die Unternehmensleitung, sondern
muss selbst Unternehmenslenker sein.“
Ist der Personaler in seiner Gestalterrolle
angekommen, muss er HR straff
führen. Olaf Lang, Geschäftsführer Towers
Watson, zur fachlich-strategischen
Qualifi kation: „Ein Personaler muss in
der Lage sein, die fünf Prinzipien erfolgreicher
Personalarbeit zu befolgen: Daten
wie zum Beispiel zur Vergütung, zur
Mitarbeiterzufriedenheit oder zu den
Personalkosten zielgerichtet zu analysieren,
statt in Datengräber zu versenken;
Mitarbeiter in Gruppen, die jeweils
spezifi sch gemanagt werden müssen, zu
segmentieren, statt nach dem Gießkannenprinzip
zu verfahren; aktiv Risikomanagement
zu betreiben und nicht bloß
Risikovermeidung; alle HR-Programme
und -angebote zu integrieren und keine
isolierten Insellösungen zuzulassen;
HR-Investitionen zu optimieren, also
dort Geld zu investieren, wo der höchste
Nutzen erzielt wird.“
Das bestätigt Matthias Afting, der bei
der Deutschen Bahn Leiter Personalstrategie
und Personalgeschäftsführer
der DB Services war und seit Anfang
personalmagazin 07 / 12

2012 die weltweite Personalarbeit des
Wuppertaler Familienunternehmens
Vorwerk verantwortet. „Es reicht nicht,
dem eigentlichen Geschäft ein paar Soft
Skills anzuhängen“, so Afting. „Personaler
müssen sich als Teil des Geschäfts
verstehen.“ Seine Methode: Rausgehen,
weg vom Schreibtisch, hin zu den Arbeitsplätzen.
HRM-Studiengänge unter Druck
Wie aber bildet man Personalleute aus,
damit sie all das können, was Geschäftsführer
wie Berater, Linienmanager wie
HR-Insider einfordern? Zunächst ist
in der Erstausbildung die Hochschule
gefragt. In den Fächern Jura, Betriebswirtschaftslehre,
Psychologie sind
Personalthemen angesiedelt. Arbeitspsychologische
Lehrstühle, der Schwerpunkt
Arbeitsrecht bei den Juristen und
Personalmanagement als eigene Fachrichtung
in der BWL existieren an einer
Reihe von Lehranstalten.
In den Wirtschaftswissenschaften haben
sich allerdings nach der Umstellung
von Diplom- auf Bachelor- und Master-
07 / 12 personalmagazin
nal- und internationales Management
oder HR- und Beratungsdienstleistung.
In den Bachelor-Studiengängen der
BWL gehören Grundmodule mit Personalinhalten
zu den Standards. Professor
Ingo Weller, Leiter des Instituts
für Personalwirtschaft an der Ludwig-
Maximilians-Universität München, gibt
zu bedenken: „Bachelor-Studiengänge
sollen den Spagat zwischen einem ersten
berufsqualifi zierenden Abschluss und
dem akademischen Anspruch meistern.
Die oft beschworene Theorie-Praxis-
Lücke tritt auf, wenn im grundständigen
Studium auf die Vermittlung solider
theoretischer Grundlagen zugunsten
von oberfl ächlicher Praxeologie verzichtet
wird.“
Hundert HR-Master für Deutschland
In den Master-Studiengängen werben
drei Universitäten mit einem Vollzeitstudium
zum Personalmanagement: An
der Universität Hamburg ein Master of
Arts in Human-Resource-Management/
Personalpolitik, an der Martin-Luther-
Universität Halle-Wittenberg ein Master
„Werden Personalentscheider gesucht,
fallen beinahe immer Stichwörter wie Werteorientierung,
Integrativität, Authentizität,
Verantwortung und Nachhaltigkeit.“
Sörge Drosten, Geschäftsführer, Kienbaum Executive Consultants International, Düsseldorf
studiengänge die Gewichte verschoben.
An so mancher Universität ringen Personalprofessoren
mit ihren Wirtschaftskollegen
anderer fachlicher Schwerpunkte
um die Lehrstühle. Wenn renommierte
Personalwissenschaftler – wie im vergangenen
Herbst Professor Manfred
Becker, der in Halle den Master-Studiengang
HRM installierte und vorantrieb –,
emeritiert werden, werden die Lehrstühle
nicht gleich wieder besetzt oder mit Juniorprofessoren
bestückt, sondern wandeln
sich in Kombinationsfächer wie Perso-
of Science in Human-Resources-Management
und an der Leuphana Universität
Lüneburg ein Master of Arts in Management
& Human Resources. Insgesamt
macht das weniger als 100 Plätze für
ganz Deutschland. „Zu unserer professionellen
interdisziplinären Ausbildung
gehören“, so Florian Schramm, Professor
am Zentrum für Personalforschung der
Uni Hamburg, „neben der Vermittlung
umfassender Kenntnisse zu Unternehmen
die Schlüsselqualifi kationen, Organisationstheorie,
aber vor allem auch die
ESSENZ
Als kleinster gemeinsamer Nenner zum
Anforderungsprofi l zeitgemäßer Personalentscheider
ergibt sich:
• Tief gehende Fachkompetenz
• Business-Verständnis und
unternehmerisches Denken
• Beratungs-, Kommunikations- und
Verhandlungskompetenz
• Internationale Erfahrung
• Stakeholder-Orientierung (vor allem
Politik, Verbände, Sozialpartner)
• Glaubwürdigkeit, Integrität,
Authentizität (raj)
Förderung der Autarkie und Selbstständigkeit.“
Dies soll nicht zuletzt in einem
Projekt passieren, das Empirie und deren
Analyse mit Fragestellungen der
Personalpraxis in Firmen koppelt. Interdisziplinär
und praxisnah bildet auch die
Uni Halle aus. Professor Manfred Becker
sieht die Studierenden „gut vorbereitet
auf ihre erste verantwortliche Position
als Referent in der Personalwirtschaft,
-entwicklung oder -beratung“. Becker:
„Unser breit ausgebildeter Personalspezialist
passt auch gut in Klein- und
Mittelbetriebe.“
Häufi ger als reine Personal-Master
sind Management-Master, die Personal
integrieren. Die ESCP Europäische Wirtschaftshochschule
Berlin machte es in
ihrem Abschluss Master in Management
so wie auch die Hochschule Ludwigshafen
in ihrem Studiengang Internationales
HRM. An der Friedrich-Alexander-Universität
Erlangen trägt der Kombi-Master
den Titel „Arbeitsmarkt und Personal“,
an der Universität Potsdam ist Personalmanagement
in der allgemeinen BWL
integriert und an der Universität Siegen
in Management und Märkte. Die Freie
Universität Berlin ist mit einem Master
gestartet, der einen Teilaspekt der Personalarbeit
in den Mittelpunkt stellt: Gender-
und Diversity-Kompetenz.
Theorie befl ügelt den Verstand
Personalthemen fi nden auch in der Weiterbildung
ihren Platz. Ob an der Hochschule
St. Gallen, bei Insead oder an der
Universität Mannheim – diese Master-
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de
17

18 TITEL_HR-KOMPETENZEN
Abschlüsse für Berufstätige, insbesondere
für Führungskräfte, haben ihren Preis.
Die Betriebswirte der Ludwig-Maximilians-Universität
München etwa bieten
einen Executive Master of Human-Resource-Management
mit einem 24-monatigen
Programm für 28.500 Euro. Professor
Weller setzt auf die Lernfähigen unter
den Personalpraktikern: „So mancher
Personalpraktiker erkennt seine systematischen
Schwächen in Strategie, Wert-
„Ein Executive
Master wirkt:
Mancher Personalpraktiker
erkennt
seine Schwächen
in Strategie, Wertschöpfung
oder Methodik an.“
Prof. Dr. Ingo Weller, Ludwig-Maximilians-
Universität, München
schöpfung und Methodik an – etwa in
der Evaluation der Personalarbeit.“ Und,
auch das gehört für ihn zum positiven
Profi l des HR-Spezialisten: „Ich würde
mir wünschen, dass dem gesunden Menschenverstand
wieder mehr Beachtung
zukommt.“ Trainieren könne man den
insbesondere, „indem man ein tiefes
Verständnis der Personalarbeit – also
theoretisch abgesichertes und Evidenz
unterfüttertes Wissen über HR-Prozesse
– in entsprechendes Selbstbewusstsein
überführt“.
Mit dem Selbstbewusstsein aber
scheint es so eine Sache. Noch ist nicht
widerlegt, was Matthias Meifert, Mitglied
der Geschäftsleitung Kienbaum Management
Consultants in Berlin, und seine
Mitstreiterinnen, die Personalök onomin
Julia Richter und Consultant Julia Kienbaum,
in einer Studie über Hochschulabsolventen
mit Interesse an Personal
herausfanden: Es sind die Menschen mit
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de
weichem Profi l, die Personalfunktionen
attraktiv fi nden. Karriere orientierte Studierende
vertiefen sich eher in Finanzen,
Vertrieb oder Controlling. „Richtig“
fi ndet Meifert, dass künftige Personaler
sich und ihr Handeln refl ektieren – „aber
sie sollten es selbstbewusster tun.“
Für Peter Johann, BASF-Senior Vice
President und Leiter der Einheit Talentmanagement,
sollten Personalfachleute
zwar ein besonderes Interesse an Menschen
mitbringen, gepaart mit HR-Handwerkszeug.
Ansonsten aber „dürfen sie
sich nicht arg unterscheiden von anderen
Führungskräften, denn sie müssen
die Entwicklung von Mitarbeitern und
Unternehmen ausbalancieren“. Und dazu
bedarf es vor allem tiefer Kenntnisse
und Einsichten in die Business-Modelle
ihrer internen Kunden. Die kann der HR-
Manager durch Kompetenzausbau erlangen.
„Ich bin überzeugt vom positiven
Effekt des Wechsels“, so Johann. „Wenn
man im Business unterwegs ist, erhält
man ein umfassendes Bild des Unternehmens
und kann sich vernetzen.“
Kompetenzen ändern sich
Sich im täglichen Führungskräftegeschäft
weiterzubilden, ist das eine. Sein
Handwerkszeug frisch zu halten, das
andere. Die Deutsche Gesellschaft für
Personalführung (DGFP) in Düsseldorf
organisiert Professionalisierungsprogramme
für Personalleiter und Personal-
referenten. 2012 konnte die DGFP den
1.500 Teilnehmer feiern. „Wir überprüfen
das Kompetenzgerüst regelmäßig
im Zeitverlauf“, erklärt Sascha Armutat,
Leiter Forschung und Themen bei der
DGFP. In der letzten Modernisierungs-
„Personaler
müssen die
Kunst beherrschen,
die Vogelperspektive
einzunehmen und
dennoch nahe an den
Leuten zu sein.“
Christa Stienen, HR-Partner International,
Daiichi Sankyo Europe, München
runde haben Fachkräftemangel, Demografi
e und Gesundheitsmanagement ein
stärkeres Gewicht erhalten. Auch der
Bundesverband der Personalmanager
(BPM) beschäftigt sich mit der Entwicklung
der eigenen Zunft – etwa in der
Fachgruppe Personalentwicklung und
Talentmanagement, die Christa Stienen
leitet. Die internationale Personalpartnerin
des Pharmaunternehmens Daiichi
Sankyo Europe in München macht sich
für die Kunst stark, „die Vogelperspektive
zu behalten, obwohl der Personaler
nahe an die Leute ran muss“. Sie reagiert
mit Unverständnis, wenn sich Kollegen
weder austauschen noch kontinuierlich
ihr Wissen aktuell halten.
Freilich haben nicht nur die Personalerverbände
den Weiterbildungsbedarf
ihrer Profession entdeckt. Auch große
Seminarveranstalter, wie Management
Circle, Haufe Akademie und Euroforum,
haben spezielle Personalerthemen
„Personalvorstand sollte nur werden,
wer Erfahrungen im Dialog mit Politik,
Verbänden, Wirtschaft und Kultur hat.“
Klaus-Peter Müller, Aufsichtsratsvorsitzender, Commerzbank,
Vorsitzender der Regierungskommission Corporate-Governance-Kodex
im Programm: Seminare für Ausbilder
oder Personalentwickler, Workshops zu
Wissensmanagement oder Recruiting
in Social Media. Das WSPE – Weiterbildungsstudium
Personalentwicklung
richtet sich an Generalisten in Klein- und
personalmagazin 07 / 12

Mittelbetrieben sowie an Spezialisten in
größeren Unternehmen, die „einen Praxismangel
der wissenschaftlichen Ausbildung
spüren“, so Manfred Becker,
Leiter des WSPE.
Verschiedene Spezialisierungen
Zur permanenten fachlichen Qualifi kation
und Weiterentwicklung gehört auch
immer wieder die Refl exion der eigenen
Person und Handlungsweise. Markus
Frosch, Partner der Promerit Personalberatung
in Frankfurt am Main, empfi ehlt
Kandidaten, die im Personal Karriere
machen wollen, sich Rollen zu suchen,
wo sie beraten und gleichzeitig umsetzen:
„In großen Unternehmen arbeitet auch
die zweite Ebene noch sehr spezialisiert,
deshalb ist es gut, querbeet verschiedene
Spezialisierungen zu besetzen.“ Ganz
wichtig sei die erkennbare „Bereitschaft,
Entscheidungen zu treffen“.
Klaus-Peter Müller, Aufsichtsratsvorsitzender
der Commerzbank und Vorsitzender
der Regierungskommission
Corporate-Governance-Kodex, beurteilt
Personalentscheider vor allem mit Blick
auf das Gesamtunternehmen: „Für den
Erfolg eines Unternehmens sind eine
klare Personalstrategie, eine langfristige
Planung von personellen Ressourcen
sowie eine proaktive Steuerung von
Personalrisiken und -kosten unabdingbar.“
Entsprechend hoch sind seiner
Meinung nach die Anforderungen, die
der Aufsichtsrat an einen Personalvorstand
stellt: „Langjährige Expertise im
strategischen und operativen Personalgeschäft
und die Kenntnis des internationalen
Personalmarkts reichen längst
nicht mehr aus. Ein Personalvorstand
kann nur gut in seiner Aufgabe sein,
wenn er auch das operative Geschäft des
Unternehmens gut kennt.“
Säule der sozialen Marktwirtschaft
Damit liegen Aufsichtsrat, Berater, Professoren
und Manager, was das Idealbild
des Personalers angeht, auf einer
Linie. Doch Müller fordert außerdem von
kommenden Personalvorständen Ver-
07 / 12 personalmagazin
trautheit mit den betrieblichen Auswirkungen
der sozialen Marktwirtschaft:
„Umfassende Kenntnisse und Offenheit
gegenüber der betrieblichen Mitbestimmung
sind für mich selbstverständlich.
en Posten eines Personalvorstands sollte
nur bekommen, wer auch Erfahrungen
im Umgang und im Dialog mit Politik,
Verbänden, Wirtschaft und Kultur hat –
national wie international.“
RUTH LEMMER ist freie Journalistin und
Fachautorin in Düsseldorf.
AUS DEM EINZIGARTIGEN FUHRPARK-
VERWÖHNPROGRAMM:
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20 TITEL_HR-KOMPETENZEN
„Bloß nicht verstecken“
INTERVIEW. BPM-Vorstand und Airbus-Personalchef Joachim Sauer fordert, den
Personalerjob als Führungsrolle wahrzunehmen. Dazu bedarf es Praxiserfahrung.
personalmagazin: Herr Sauer, wie hat
der Präsident des Bundesverbands der
Personalmanager eigentlich selbst ins
Personalwesen hineingefunden?
Joachim Sauer: Auf eher ungewöhnlichen
Wegen. Ich bin nach meinem Raumplanungsstudium
direkt in die Vorstandsverwaltung
der IG Metall gegangen und
habe von dort in den Bereich der Wirtschaftsförderung
gewechselt, wo ich
unter anderem einen Gründer- und Gewerbehof
mit der Stadt Leipzig konzeptioniert
und schließlich gegründet habe.
personalmagazin: Wovon haben Sie persönlich
am meisten profi tiert mit Blick auf
die Befähigung zum Personalerjob?
Sauer: Am meisten habe ich von meiner
berufl ichen Erfahrung profi tiert, die ich
außerhalb der HR-Funktion gewonnen
habe, gefolgt von meinem Auslandsaufenthalt
in Frankreich für den französischen
Automobilzulieferer Faurecia.
personalmagazin: Dann ist Aus- und Weiterbildung
im Personalfach zweitrangig?
Sauer: Das nun auch wieder nicht. Allerdings
gibt es im Bereich Human Resources
noch keinen Standardweg, um sich
auf die berufl iche Praxis im Personalwesen
vorzubereiten. Ich sehe da auch noch
viel Nachholbedarf vonseiten der Hochschulen.
Daher läuft bei der Ausbildung
für die HR-Branche nach wie vor noch
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de
viel über „Learning by Doing“. Für junge
Menschen, die in der Branche Fuß fassen
möchten, ist es, denke ich, äußerst
wichtig, möglichst viel Praxiserfahrung
zu sammeln – in Kombination mit einem
fundierten ökonomischen Wissen.
personalmagazin: Was tut Ihr Verband,
um die Jobfi tness seiner Mitglieder zu
erhöhen?
Sauer: Uns ist es ein großes Anliegen, die
Professionalisierung im Human-Resource-
Management voranzutreiben. Um dieses
Ziel zu erreichen, entwickelt beispielsweise
unsere Fachgruppe Talentmanagement
und Personalentwicklung ein Mentoring-
Programm für BPM-Mitglieder. Mit dem
Personalmanage ment-Award prämieren
wir außerdem herausragende Leistungen
im HR-Management. Die besten Einreichungen
werden anschließend als Ideenpool
zur Verfügung gestellt. Wir möchten
aber mit unserer Arbeit auch den Nachwuchs
unterstützen. Neben dem BPM-
Nachwuchsförderpreis, mit dem jährlich
herausragende Abschlussarbeiten prämiert
werden, die Themen des Personalwesens
behandeln, haben wir vor
geraumer Zeit eine Hochschulkooperation
gestartet. Mitglieder des BPM bieten
Hochschulen dabei an, als Referenten
eine Lehrveranstaltung zu gestalten und
die Studenten so auf den berufl ichen Alltag
vorzubereiten.
„Personaler müssen sich verstärkt international aufstellen
und ihre kulturellen und sprachlichen Kompetenzen
ausbauen.“ Joachim Sauer, Arbeitsdirektor, Airbus Operations GmbH
JOACHIM SAUER ist Präsident des Bundesverbands
der Personalmanager und Arbeitsdirektor
bei Airbus Operations in Hamburg.
personalmagazin: Was sind die drei wichtigsten
Kompetenzen von Personalern?
Sauer: Dazu zählen in meinen Augen
zum einen personalstrategische Kompetenzen.
Personalmanager müssen
permanent überprüfen, was das HR-
Management dazu beitragen kann, den
Unternehmenserfolg nachhaltig zu steigern.
Zum anderen muss der Personaler
von heute auch als Change Manager
agieren. Er hat eine wichtige Funktion
bei Veränderungen im Unternehmen.
Er muss für Verständnis in der Belegschaft
werben und die Mitarbeiter während
des Verlaufs begleiten. Last but
not least darf es Personalern auch nicht
an kultureller Kompetenz fehlen. Wie
personalmagazin 07 / 12

gehen die Mitarbeiter und Führungskräfte
miteinander um? Hier kann der
Personaler wichtigen Einfl uss nehmen.
Nicht zuletzt werden Beziehungen von
den Unternehmenswerten beeinfl usst.
Diese zu vermitteln ist auch Aufgabe
des HR-Managements. Wichtig ist dabei
natürlich, dass man diese Werte als Personaler
auch selbst vorlebt.
personalmagazin: Dieses Profi l scheint
auch Sie bei Airbus stark zu fordern.
Spiegel-Online schreibt, Ihre Mitarbeiterumfragen
spiegeln schlechte Stimmung
und die Motivationsseminare der
„Culture Change Agents“ greifen nicht.
Ist der Anspruch an HR zu hoch?
Sauer: Natürlich wäre es einfacher, sich
hinter dem noch immer verbreiteten
Image als Lohnbuchhalter zu verstecken
und sich für nicht zuständig zu erklären.
Der moderne Personaler muss aber raus
aus der administrativen Nische und seine
Rolle als Führungskraft annehmen.
In Sachen Mitarbeiterengagement und
Unternehmenskultur kommen wir bei
Airbus im Übrigen gut voran.
personalmagazin: Worin müssen Personaler
noch besser werden?
Sauer: Um zum Unternehmenserfolg
beizutragen, müssen HR-Prozesse noch
stärker auf das Business abgestimmt
werden – beispielsweise beim Recrui-
ting oder Talentmanagement. Darüber
hinaus müssen Personaler sich bedingt
durch die zunehmende Globalisierung
verstärkt international aufstellen und
ihre kulturellen und sprachlichen Kompetenzen
ausbauen.
personalmagazin: Welchen Stellenwert hat
heute noch der HR-Generalist?
Sauer: In kleineren Unternehmen ist er allein
bedingt durch die eingeschränkten
Kapazitäten noch häufi g anzutreffen
und wichtig. In Großunternehmen differenziert
sich das immer mehr aus. Dort
wird er wohl keine Zukunft haben.
Das Interview führte Randolf Jessl.
21

22 TITEL_HR-KOMPETENZEN
Wer A sagt, muss auch B sagen
STUDIE. In vielen Unternehmen ist mittlerweile die Rolle des HR Business Partners
etabliert. Jetzt gilt es, die Chancen zu ergreifen und den Erfolg zu sichern.
Von Heike Gorges und Heidrun Kuhlmann
Die HR-Blue-Studie 2012, bei der
35 mittelständische und große
Unternehmen in Deutschland
und der Schweiz befragt wurden,
macht es deutlich: Die meisten
Personalbereiche haben sich in den
vergangenen Jahren business-orientiert
weiterentwickelt. Die Modelle ähneln
sich, die Unterschiede liegen vor allem
in unterschiedlicher Unternehmensgröße
und der Durchgängigkeit der Umsetzung
begründet. Neue Rollen sind dort
entstanden, wo neue Aufgabenfelder
defi niert und wo Kapazitäten gebündelt
und professionalisiert wurden.
Trotzdem gibt es noch viel zu tun,
fl ächendeckend abgeschlossen sind die
Umsetzungen nur in einigen der teilnehmenden
Unternehmen. Und schon
ergeben sich die nächsten Herausforderungen:
Eine Weiterentwicklung der HR
Business Partner hinsichtlich Business-
Kompetenz steht ganz weit oben auf
der Prioritätenliste. Dort steht auch der
Wunsch nach mehr Leadership im HR-
Bereich. Und es werden weitere Rollen
erwartet, die HR als Business verstärken
und professionalisieren sollen.
Die Rolle des HR Business Partners
Von allen neuen Rollen ist die Rolle des
HR Business Partners die prominenteste
und sie ist sehr variantenreich in den
Unternehmen umgesetzt. Allein die vielfältigen
Bezeichnungen für die Rollen
sind beachtlich. Sie reichen von HR Business
Partner bis Personalreferent, von
Personalleiter bis HR-Generalist und von
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de
Business Unit HR Partner bis Personalvorstand.
Unternehmen, die diese Rolle
eingeführt haben, werten das als richtige
Entscheidung.
Klarheit und Mehrwert schaffen
Seit der HR-Blue-Studie von 2009 hat
sich nach Aussage der Unternehmen
viel getan, was die Rollen des HR Business
Partners in den Unternehmen betrifft.
Wenn diese kompetent besetzt
sind, werden sie nicht nur akzeptiert,
sondern sogar gewünscht. Um das zu
erreichen, müssen allerdings einige Voraussetzungen
erfüllt werden: Service-
Level-Vereinbarungen sind wichtig, um
die gegenseitigen Erwartungen zu defi
nieren. Und die HR Business Partner
sollten sich auf die strategischen und
wertbringenden Themen konzentrieren
und diese entsprechend umsetzen. Dazu
gehört eher die globale Umsetzung
eines neuen strategischen Skillmix, das
PROGNOSE
PRAXISBEISPIEL
Aufzeigen einer monatlichen Personalbilanz
oder die strategische Personalplanung
mit den Führungskräften als das
operative Abarbeiten von mitarbeiterbezogenen
Themen. Mit den richtigen
business-bezogenen Themen steigt der
wahrgenommene Mehrwert. Und wenn
dieser erlebbar wird, dann wird der HR
Business Partner zunehmend zum festen
Mitglied des Managementteams.
Spannungsfelder aufheben
Mehrere Unternehmen beschreiben
das Phänomen, dass nach erfolgter
HR-Transformation noch Spannungsfelder
zwischen Rollen und Prozessen
innerhalb von HR bestehen. Gerade im
Hinblick auf Prozesse wie Talentmanagement
oder Organisationsentwicklung
fehlt die konsequente Umsetzung
der Rollen im Detail.
Hinzu kommt, dass manche bestehende
Aufgabe im Veränderungspro-
Qualitative Engpässe befürchtet
Im HR-Bereich haben sich neue Rollen herausgebildet – und dieser Prozess ist noch
nicht abgeschlossen. Wie die HR-Blue-Studie 2012 zeigt, erwartet ein Großteil der
Befragten, dass in Zukunft weitere neue HR-Rollen eingeführt werden.
Dabei werden die qualitativen Anforderungen an Fach- und Führungskräfte weiter steigen.
Solange langfristig ausreichend viele und qualifi zierte Personen für die HR-Arbeit
gewonnen werden können, sollte einer weiteren Professionalisierung von HR auch
nicht allzu viel im Wege stehen. Allerdings befürchten 39 Prozent der Befragten, dass
es in naher Zukunft zu einem Fachkräftemangel in HR kommen könnte. Zudem gehen
39 Prozent davon aus, dass es bei den HR-Führungskräften knapp werden könnte.
personalmagazin 07 / 12

HPO
zess nur ungern aufgegeben wird. In
diesen Fällen kann es zu internem
Wettbewerb oder Doppelarbeiten im
Umgang mit den Business-Funktionen
kommen. Einige Unternehmen
erwähnten, dass die HR Business
Partner einerseits um den Verlust
von HR- Fachkompetenzen fürchten
könnten, wenn bestimmte Aufgaben
von zentralen Kompetenzzentren
vertreten und umgesetzt werden.
Andererseits bauen sie Managementkompetenzen
auf, wenn sie
beispielsweise an Managementtrainings
teilnehmen.
Ein weiteres Spannungsfeld zeigt
sich zwischen der Rolle HR Business
Partner, wenn diese individuelle Lösungen
für die Business-Funktionen
forcieren, und zentralen Experten,
die übergreifende Standards entwickeln
und umsetzen sollen. In diesem
Zusammenhang stellt sich die
Frage, wie weit die gewünschte Standardisierung
gehen soll und wie viel
Individualität zugelassen werden
kann – und wer darüber entscheidet.
Diesen Fragestellungen begegnen
Unternehmen, indem sie das
Rollenverständnis nach einiger Zeit
überprüfen, konsistent auf die Prozesse
übertragen und die Umsetzung
durchspielen. Meist kommt es zu einer
pragmatischen Lösung, bei der
Effi zienz und Effektivität, Bedarf und
Ressourcen abgewogen werden.
Entwicklungsmöglichkeiten bieten
Die sehr gut qualifi zierte Besetzung
der Rolle ist eine wesentliche
07 / 12 personalmagazin
ARBEITSHILFE
Fachbeitrag Funktionen des
Personalmanagements (HI952942)
Die Arbeitshilfe fi nden Sie im Haufe
Personal Offi ce (HPO). Internetzugriff:
www.haufe.de/hi952942
Voraus setzung für den Erfolg der
HR Business Partner. Dazu zählen
außer persönlichen Kompetenzen
und HR-Fachwissen auch betriebswirtschaftliche
Kenntnisse und Beratungskompetenz.
Weiterhin sollten
die Rolleninhaber das Business des
Unternehmens kennen und so optimale
Lösungen für die Unternehmensentwicklung
fi nden können.
Hierbei stellt sich die Frage, ob ein
HR Business Partner ursprünglich
aus dem HR-Bereich kommen muss.
Einige Unternehmen geben an, dass
gute Erfahrungen mit Quereinsteigern
vorliegen, die aus dem Business-
in den HR-Bereich gewechselt sind.
Bis diese die neue Rolle vollständig
ausfüllen, vergeht jedoch einige Zeit.
Es stellt sich auch die Frage nach
den weiteren Entwicklungschancen
dieser Mitarbeiter. Sollen sie später
zurück in eine Business-Rolle oder
können sie eine HR-Linienfunktion
übernehmen?
Hier zeigen sich die Vorteile von
Großunternehmen, die für HR Business
Partner gleich mehrere Entwicklungsstufen
mit steigender
Verantwortung anbieten. Sind diese
Stufen nicht vorhanden, steigt das
Risiko, die Rolleninhaber zu verlieren,
da sie sich außerhalb des Unternehmens
nach dem nächsten
Karriereschritt umsehen. Gleichzeitig
erwarten die Unternehmen vom
HR Business Partner eine entsprechende
Rollenfl exibilität. Für einen
künftigen Entwicklungsschritt sollte
durchaus auch eine Expertenrolle
oder auch Projektverantwortung
übernommen werden – oder eben
eine Business-Rolle.
Die Durchschlagskraft erhöhen
Mit zunehmenden Kompetenzen (im
Sinne von „Können“) der HR Business
Partner und der steigenden
Akzeptanz bei den Führungskräften
wird sich auch die Durchschlagskraft
der Rolle verändern. So berich-
23
10
7
11
6
12
5
13
4
1
3
2

24 TITEL_HR-KOMPETENZEN
ten die Befragten, dass die Rolleninhaber
tendenziell früher in Entscheidungen
eingebunden werden. Allerdings benötigen
sie dafür auch die entsprechenden
Kompetenzen (im Sinne von „Befugnis“).
Mehr „Empowerment“ – also größere Zuständigkeit
– wird in den Unternehmen
teilweise schon umgesetzt oder zumindest
eingefordert. Der HR Business Partner
verfügt dann über entsprechende
Einfl ussmöglichkeiten, um Themen im
Business-Bereich oder innerhalb von HR
umzusetzen.
Die Emanzipation von HR
Wie die Studie weiter zeigt, schreitet die
Emanzipation von HR weiter voran. Deutlich
mehr als die Hälfte der Unternehmen
gab an, dass sich in Zukunft weitere
neue HR-Rollen etablieren werden. Die
genannten Rollen reichen von HR-Produktmanagement
(Portfolio, Preisgestaltung,
Wirtschaftlichkeitsberechnungen)
bis zu HR-Projektoffi ce (Controlling von
Projekten und Initiativen, Professionalisierung
von Projektmanagement), von
HR-Interimsmanagern bis zu Kulturund
Wertemanagern sowie zu Gesundheitsmanagern.
Durch die fortschreitende Globalisierung
des HR-Business werden weitere
Entwicklungen bei Aufgaben und erforderlichen
Kompetenzen erwartet: Globale
IT-Systeme und globales Outsourcing,
ein globaler Steuerungsanspruch des
zentralen HR-Bereichs und eine globale
Mobiliät und Personalentwicklung sind
einige der Konsequenzen. Das bedeutet
auch, dass eine 24-stündige Bereitschaft
wegen der unterschiedlichen Zeitzonen
organisiert werden muss. Häufi g wird
das dazu führen, dass eine virtuelle Führung
in HR eingeführt wird. Gleichzeitig
werden eine internationale Mitbestimmung
und kulturelle Verbindungspersonen
benötigt.
Weiterhin erwarten die Unternehmen
eine Professionalisierung einzelner
Kompetenzbereiche wie Finanz- und
Wirtschafts-Know-how, Internationalität,
HR-Kommunikation, Projektma-
NEUE HR-ROLLEN
HR Business Partner
Talentmanager
Manager HR-IT
Leitung Shared-Service-Center
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de
Mitarbeiter Shared-Service-Center
Recruitment-Manager
Manager Employer Branding
Global Head of HR
Manager Diversity
Manager HR-Kommunikation
61,3
51,6
41,9
38,7
35,5
35,5
35,5
32,3
19,4
19,4
nagement, die in mehreren HR-Rollen
beinhaltet sind.
Nachwuchsmangel in HR erwartet
Die Anforderungen im HR-Bereich
steigen weiter. Daher ging die Studie
abschließend der Frage nach, ob in
Deutschland und der Schweiz künftig
mit einem Fach- und Führungskräftemangel
in HR zu rechnen ist. Diese
Frage bejahten 39 Prozent der Firmen.
Als Gründe führten sie unter anderem
Mängel in der Qualität der Hochschulausbildung
an. Ein Bachelorabschluss ist
für einen Berufseinstieg in qualifi zierte
HR-Rollen normalerweise nicht ausreichend.
Es wird also weniger ein quantitativer
als vielmehr ein qualitativer
Engpass erwartet. Zudem fehlen in den
Bereichen HR-IT, Compensation & Benefi
ts und Payroll bereits heute die Ressourcen
am Arbeitsmarkt. Unternehmen
behelfen sich durch externe Experten
oder lagern ganze Funktionen aus. Allerdings
wird auch der umgekehrte Weg
beschritten, wie ein Beispiel zeigt: Ausgelagerte
Funktionen wie Recruitment
werden ins Unternehmen zurückverlagert.
Die Experten werden dann gleich
mit übernommen.
Als großes Potenzial sehen die befragten
Unternehmen den hohen Frauen-
Angaben in Prozent. Mehrfachnennungen möglich.
Die Frage nach den HR-Rollen, die sich nachhaltig etabliert haben, ergibt: Business
Partner stehen an erster Stelle, gefolgt von Talentmanagern und HR-IT-Experten.
anteil im HR-Bereich. Nicht zu vergessen
ist auch das Potenzial an interessierten
Quereinsteigern, die sich im HR-Bereich
engagieren wollen und ergänzende
Kompetenzen mitbringen. Um dieses
Potenzial heben zu können, müsste der
HR-Bereich allerdings noch aufgeschlossener
werden und mehr Bereitschaft
zeigen, Quereinsteigern eine Chance zu
geben. Großunternehmen haben weniger
Nachwuchssorgen als mittelständische
Firmen. Sie wählen unter anderem unter
zahlreichen Werkstudierenden die
passenden Personen für den HR-Bereich
aus. Attraktive Traineeprogramme und
umfangreiche Weiterbildungsangebote
sowie vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten
sorgen für die erforderliche
Kompetenzentwicklung und somit die
Deckung des eigenen Bedarfs an fähigen
Fach- und Führungskräften.
HEIKE GORGES
Vorstand des Beratungsunternehmens
HR Blue AG
HEIDRUN KUHLMANN
Senior Consultant der
HR Blue AG
QUELLE: HR BLUE, 2012
personalmagazin 07 / 12

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26 TITEL_HR-KOMPETENZEN
„Personalvorständin“ gesucht
ANALYSE. Die Besetzung von Dax-30-Personalvorständen erfolgt im Gefl echt von Konzernpolitik,
Kompetenzen und Professionalisierung. Frauen haben gute Karten.
Von Sebastian Mittmann und Hubert Hofmann
Seit unserer Veröffentlichung
„Wie man Personalvorstand
wird“ (Personalmagazin 3/2011)
hat sich das Personalkarussell in
den Dax-30-Konzernen gehörig gedreht.
Anlass genug, die Analyse aufzufrischen
und neue Hinweise für Ihre Karriereplanung
herauszuarbeiten.
Das Ergebnis vorweg. Wenn Sie Ambitionen
auf einen Vorstandsposten mit
HR-Verantwortung haben, ist es auch im
Jahr 2012 noch immer zuträglich, männlich
zu sein und einen wirtschafts- beziehungsweise
rechtswissenschaftlichen
Bildungshintergrund zu haben. Falls
noch möglich, lassen Sie sich ruhig Zeit
mit dem Berufseinstieg und versuchen
Sie, Auslandserfahrungen sowie allzu
viele Unternehmenswechsel zu vermeiden.
Arbeiten Sie keinesfalls länger als
fünf Jahre im Personalbereich, bevor Sie
sich um Ihren 50. Geburtstag herum um
eine entsprechende Position bemühen.
Wir empfehlen, die Zeit bis dahin im
Finanzressort oder in einer Business-
Einheit zu verbringen und einen großen
Bogen um leitende HR-Funktionen zu
machen.
Die neue Weiblichkeit
So viel zum großen Trend, nun die Details:
Seit 2010 gab es 14 Veränderungen
in den Personalvorstandsbereichen der
Dax-30-Unternehmen. Es wurden acht
Positionen mit Männern und sechs mit
Frauen besetzt, die siebte weibliche Besetzung
steht bei BMW kurz bevor. So
sind sechs von 28 Personalvorständen
Frauen, im Vorjahr waren es noch vier,
bis 2008 gab es in diesen Positionen keine
Frau. Der Frauenanteil wächst also
deutlich. Zehn der vierzehn neuen Personalvorstände
haben wirtschafts- oder
rechtswissenschaftliche Studiengänge,
ein Personalvorstand ein naturwissenschaftliches
und ein weiterer hat kein
Studium absolviert. An Internationalität
im Personalressort unserer Dax-30-
Player fehlt es noch immer, 17 der 28
Vorstände haben keine Auslandserfahrungen
vorzuweisen.
Der Quereinstieg ist die Regel
Der Quereinstieg ins Personalressort,
den wir bereits im Jahr 2004 prognostizierten,
ist über die Jahre hin gesehen
also durchgängig gelebte Realität („Personalchef
der Zukunft“, Personalmagazin
9/2004). Bei den Dax-30-Konzernen
sind 22 HR-Vorstände nicht aus Personalgebieten
bestellt worden, davon allein
zehn letztes Jahr. Dabei ist zu beobachten,
dass in 15 Fällen Business-Funktionen
als Sprungbrett genutzt wurden.
Die Zunahme gezielter Rekrutierungen
von externen HR-Experten, wie
im Cranet Survey 2009 (Kabst, Wehner,
Meifert, Kötter: „Personalmanagement
im internationalen Vergleich“) prognostiziert,
ist jedoch für Dax-30-Konzerne
nicht festzustellen. Derzeit sind nur vier
von 28 Vorständen von einer unternehmensexternen
Personalfunktion rekrutiert
worden, in den letzten zwei Jahren
war das nur einmal der Fall. Dagegen
wurden interne Personaltalente dreimal
zu Personalvorständen ernannt. Rund
ein Drittel der neu besetzten Vorstands-
posten gingen also an Kandidaten, die
direkt aus dem HR-Bereich kommen.
Sieht man von einer Rekrutierung direkt
aus einer HR-Funktion ab, rücken
allgemeine personaltypische Erfahrungen
in den Fokus der Analyse. Zwölf
von 28 Personalvorständen weisen in ihren
Biografi en Erfahrungen aus dem HR-
Bereich vor ihrer Bestellung nach, davon
sind drei weiblich.
HR verliert wieder an Bedeutung
Im Gesamten betrachtet, scheinen die
Chancen für Frauen auf eine Personalvorstandsposition
im Dax-30-Bereich
gestiegen zu sein. Das grundlegende
Bild im Spannungsfeld von HR-Berufserfahrung
und HR-Qualifi kationen hat
sich aber seit der Prognose 2004 und
unserer Bestandsaufnahme 2011 wenig
geändert. Stellt man in Rechnung,
dass es 2004 sechs und 2010 dreizehn
Personalvorstände ohne weitere Verantwortungsbereiche
gab (reine Personalvorstände),
aber die Anzahl 2012 wieder
auf zehn gesunken ist, bleibt festzuhalten:
Die HR-Funktion verliert wieder an
Bedeutung. Dieser Trend scheint nur bei
der Bestellung von Frauen durchbrochen
zu werden und steht den Befunden von
Wright, Stewart und Moore („The 2011
CHRO Challenge: Building Organizational,
Functional, and Personal Talent
- Results from the 2011 Chief Human
Resource Offi cer Survey by Cornell
Center for Advanced Human Resource
Studies“) entgegen, die einen zunehmenden
HR-Einfl uss auf die Unternehmensstrategie
nachweisen. Bei den 14
Neubesetzungen der vergangenen zwei
personalmagazin 07 / 12

Von links: Angela Titzrath (Post), Milagros Caiña-Andree (BMW), Elke Strathmann (Continental), Jörg Schwitalla (MAN), Kathrin Menges (Henkel),
Ulrich Weber (Bahn), Marion Schick (Telekom), Regina Stachelhaus (Eon), Ulrich Sieber (Commerzbank) und Margret Suckale (BASF)
Jahre sind drei Mischvorstände durch
Männer und drei durch Frauen besetzt
worden. Entsprechend wurde eine reine
Personalfunktion durch einen Mann und
drei durch Frauen besetzt. Betrachtet
man die dem Personalbereich „zugeordneten“
Funktionen bei Mischvorständen,
fi ndet man eine bunte Vielfalt vor.
Es werden sechsmal Business-Aufgaben
und fünfmal interne Dienste mit der
HR-Funktion kombiniert. Bei drei Unternehmen
übernimmt der Vorstandsvorsitzende
das HR-Ressort, bei jeweils
zwei weiteren Unternehmen ist Personal
mit Finanzen oder Recht kombiniert.
Sind weibliche Vorstände anders?
Betrachtet man die Teilstichprobe der
weiblichen Vorstände mit Personalaufgaben,
stellt man fest, dass vorrangig extern
besetzt wurde. Dabei kommen von den
vier weiblich sowie extern besetzten Vorständen
eine aus dem Personal- und drei
aus dem Business-Bereich. Die beiden
internen Bestellungen kommen gleich
verteilt aus einer Personal- und einer
07 / 12 personalmagazin
Vertriebsposition. Der Vollständigkeit
halber muss gesagt werden, dass drei der
weiblichen Vorstände zu einem früheren
Zeitpunkt HR-Erfahrungen gemacht haben.
Das Verhältnis von reinen Personalvorständen
und Mischvorständen ist
bei Frauen ausgewogen. Die geringe internationale
Erfahrung teilen sie mit den
männlichen Kollegen. Der Bildungshintergrund
der Frauen ist – ausgenommen
die beiden Vorstände mit pädagogischem
Studium – stark rechts- beziehungsweise
wirtschaftswissenschaftlich geprägt.
Abgesehen davon, dass Männer häufi
ger Vorstandspositionen mit Mischverantwortung
wahrnehmen und Frauen
gelegentlich auch einen pädagogischen
Bildungshintergrund aufweisen, unterscheiden
sich weibliche und männliche
Personalvorstände kaum. Bleibt also
die Frage: Entsprechen die Auswahlentscheidungen
einem funktionsgerechten
Anforderungsprofi l oder folgen sie stereotypischen
Vorstellungen? Im zweiten
Fall läge der Verdacht nahe: Frauen werden
derzeit politisch motiviert berufen.
Vor diesem Hintergrund folgern wir:
HR-Profi s mit internationaler, langer und
praktischer Erfahrung in den Bereichen
HR-Strategie, HR-Handwerkszeug und
HR-Kommunikation müssen sich mit
fundiertem Business-Wissen auf unternehmensstrategische
Aufgaben und
gegebenenfalls auf Mischfunktionen
vorbereiten, wenn sie in den Personalvorstand
aufsteigen wollen. Gesicht
im Business zeigen, um sich bei Besetzungsverfahren
in Erinnerung zu bringen,
kann dabei nur hilfreich sein.
Appell an die Aufseher
Allen Aufsichtsräten können wir nur – in
Abgrenzung zur Praxis in den Dax-30-
Unternehmen – raten: Stärken Sie die
Bedeutung von HR und richten Sie Ihren
Fokus auf interne und externe HR-
Experteninnen und HR-Experten.
SEBASTIAN MITTMANN und HUBERT
HOFMANN gehören der Initiative
„Wege zur Selbst-GmbH” e.V. an.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an randolf.jessl@personalmagazin.de
27

28 MANAGEMENT_NEWS
NACHGEFORSCHT
Diversity in Teams
Die landläufi ge Meinung besagt, dass Teams,
in denen Männer und Frauen sowie Arbeitnehmer
unterschiedlicher Kulturen miteinander
arbeiten, größere Erfolge verbuchen.
Doch wissenschaftliche Studien können
dieses Argument nicht belegen. Wie Professor
Torsten Biemann, Universität zu Köln, und
Professor Heiko Weckmüller, FOM Hochschule
für Oekonomie und Management Hochschulstudienzentrum
Bonn, in der aktuellen
Ausgabe des Wissenschaftsjournals „Personal
Quarterly“ belegen, sind die Persönlichkeitseigenschaften
der Teammitglieder für
den Teamerfolg wesentlich wichtiger als die
Heterogenität im Team. Geschlechterdiversität
hat laut Weckmüller und Biemann keinen
Einfl uss auf den Teamerfolg. Eine kulturelle
Diversität könne sich leicht positiv auswirken,
was sich allerdings durch Prozessverluste und
vermehrte Konfl ikte wieder neutralisiere.
Positiv auf den Teamerfolg wirke lediglich
die aufgabenbezogene Diversität, bei der
Mitarbeiter aus unterschiedlichen Funktionsbereichen
zusammenarbeiten. „Teamleiter
sollten also eher auf die unterschiedlichen
Erfahrungshintergründe der Teammitglieder
achten als auf demografi sche Größen wie
Alter, Geschlecht oder nationale Herkunft“,
erklären die beiden Wissenschaftler in der
„Personal Quarterly“.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
Bewerberansprache per Film: In „The Battle“ kämpft die Tognum AG um Talente.
Kreativität ist Pfl icht im Recruiting
Aktiv auf Bewerber zugehen und Infos da anbieten, wo Bewerber sie suchen
sind die Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Recruiting. Das zeigt
die Studie „Career‘s-Best-Recruiters“ des Karriereratgebers „Career“
und der Bewertungsplattform „Kununu“. Die Studie nimmt aus Kandidatensicht
unter die Lupe, wie der Bewerbungsprozess der jeweils Top-500-Arbeitgeber
in Deutschland und Österreich aussieht. Es werden unter anderem
Homepage, Social-Web-Präsenz, Auftritte auf Recruiting-Messen und die Reaktion
auf Initiativbewerbungen getestet. Die Eon AG erfüllte die meisten der
Anforderungen und wurde als bester Recruiter Deutschlands ausgezeichnet.
Die Plätze 2 und 3 gingen an die Deutsche Telekom und die Commerzbank.
Im Mittelstand werden dagegen Recruiting-Mittel noch längst nicht kreativ
genug genutzt, das zeigt eine Studie von Allensbach. Nur 57 Prozent der Unternehmen
mit bis zu 250 Mitarbeitern schreiben Stellen im Internet aus, Kontaktpfl
ege zu Schulen und Unis betreiben lediglich 68 Prozent. Zum Vergleich:
Bei den großen Unternehmen nutzen vier von fünf diese Maßnahmen.
Die Konzerne versuchen sich derzeit auch oft an Recruiting-Videos. Als
besonders kreativ hat sich dabei gerade die Tognum AG bewiesen. Sie hat mit
ihrem Film „The Battle“ die Auszeichnung „Intermedia-Globe Silver“ beim
Multi-Media-Festival 2012 erhalten. Zu sehen ist es auf Youtube.
NEWS DES MONATS
Gute gelaunt, schlecht entschieden Eine gute Entscheidung zu treffen, hängt nicht nur von den kognitiven Fähigkeiten,
sondern auch von der Laune ab, haben Psychologen der Universität Basel herausgefunden. Dabei gilt: Je positiver wir gestimmt sind, desto
schlechter fallen unsere Entscheidungen aus.
Bildungspreis ausgeschrieben Erstmals haben EuPD Research und die Tüv Süd Akademie unter Deutschlands Unternehmen einen
Wettbewerb um das beste betriebliche Bildungs- und Talentmanagement ausgerufen. Weitere Infos unter www.deutscher-bildungspreis.de
Kostenfreies Webinar DDI veranstaltet zusammen mit dem Personalmagazin die Webinar-Reihe „Talentmanagement in 30 Minuten“.
Der nächste Termin zum Thema „Performance Management“: 17. Juli, 9 Uhr 30. Anmeldung unter www.ddiworld.de/tmin30
An der Weiterbildung gespart Trotz des Fachkräftemangels haben europäische Arbeitgeber ihre Budgets für die Aus- und Fortbildung
eingefroren oder gesenkt. Das ist das Ergebnis einer Umfrage von Accenture unter 500 Führungskräften aus 13 europäischen Ländern.
Aber: Deutschland ist eine Ausnahme. Hier wird deutlich mehr in die Fähigkeiten der Mitarbeiter investiert als im Rest Europas.
+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++
personalmagazin 07 / 12

07 / 12 personalmagazin
MANAGEMENT_DIENSTLEISTUNGEN
Bremse für die Berater
Das Geschäft der Personalberater brummt: Die
Branche konnte 2011 ihren Gesamtumsatz um
knapp 15 Prozent und damit auf das Niveau des
Vor-Krisenjahres 2008 steigern. Auch für 2012 sind die
Personalberater zuversichtlich. Allerdings wird sich
das Personalkarussell verlangsamen, wie die aktuelle
BDU-Marktstudie ergab. Die Gründe: Der Wettbewerb
um die knapper werdenden Managementtalente wird
härter. Hinzu kommt, dass bei der jüngeren Managergeneration
das Thema „Karriere“ einem Wandel unterliegt,
Kandidaten werden wechselscheuer. www.bdu.de
TRENDS IN DER PERSONALBERATUNG
„Je mehr Vertrauen, desto erfolgreicher arbeiten Berater“
„Kandidatenpfl ege & -bindung werden zum Erfolgsfaktor“
„Kandidaten werden knapper, Projektlaufzeiten länger“
„Der Mangel an Kandidaten wird Unternehmen bremsen“
„Kandidaten legen mehr Wert auf werteorientierte Kultur“ 85%
Neues von
den Stellenmärkten
96%
93%
89%
87%
Mehrfachnennungen möglich.
Vetrauen und Kandidatenpfl ege bringen Erfolg - bei den
Trendaussagen sind sich fast alle Befragten einig.
QUELLE: BDU, 2012
ÜBERNAHME. Career Builder, führender Anbieter für
Personallösungen, übernimmt Top Language Jobs, die
weltweit führende Online-Jobbörse für mehrsprachige
Bewerber. www.careerbuilder.de
RECRUITING I. Der Monster-Employment-Index zeigt:
Deutschland ist weiterhin Europas Spitzenreiter in der
Online-Personalnachfrage. Das größte Nachfrageplus
im Jahresvergleich verzeichnet die IT. www.monster.de
RECRUITING II. Absolventen sind etwas weniger gefragt.
Wie die Jobsuchmaschine Jobsuma ermittelte, nahmen
die Inserate für Studenten und Absolventen von Januar
bis April 2012 insbesondere in den BWL-Disziplinen
Vertrieb, Marketing und Controlling ab. www.jobsuma.de
29
FLEXIBEL STUDIEREN
WIRTSCHAFTSPSYCHOLOGIE
Geben Sie Ihrer Karriere einen Schub
und starten Sie ein berufsbegleitendes
Bachelor- oder Master-Studium
der „Wirtschaftspsychologie“ an der
SRH FernHochschule Riedlingen mit ihrem
bundesweiten Netz an regionalen
Studienzentren.
Wirtschaftspsychologie
❙ Abschluss: Bachelor of Arts (B.A.)
Wirtschaftspsychologie, Leadership und Management
❙ Abschluss: Master of Arts (M.A.)
Wirtschaftspsychologie und
Change Management – konsekutiv
❙ Abschluss: Master of Science (M.Sc.)
Die SRH FernHochschule Riedlingen steht für:
❙ Anerkannte Qualität
❙ Effiziente Lernmethoden
❙ Innovation und Praxisnähe
❙ Individuelle Betreuung
❙ Hohe Erfolgsquoten
Semesterbeginn: 1. September 2012
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Lange Straße 19 I 88499 Riedlingen
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STAATLICH
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30 MANAGEMENT_NACHFOLGEPLANUNG
Gut geplant ist halb gewonnen
SERIE. Wie es Unternehmen trotz Fach- und Führungskräftemangel gelingt, Schlüsselpositionen
zu besetzen und sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Von Fred Marchlewski und Sebastian Eicke
Jüngst erzählte mir der Personalmanager
eines unserer Kunden gleich
beim ersten Gespräch: „Wir haben
wirklich schon alles versucht, wir
fi nden keine geeigneten Bewerber. Unsere
interne Stellenausschreibung ist
ohne Resonanz geblieben. Wir haben
die Stellenanzeigen modifi ziert, die
Recruiting-Kanäle gewechselt und einen
Personalberater eingeschaltet, alles
ohne Erfolg.“ Ein Dilemma aus der Perspektive
der Personalbeschaffung, dem
man mit dem Werkzeug des Recruiters
– wenn überhaupt – nur mit immensem
Aufwand beikommen kann.
Mithilfe systematischer Nachfolge-
und Laufbahnplanung hingegen gelingt
es, Personalbedarf zu decken, noch bevor
er entsteht. So hat man auch bei überraschenden
Veränderungen geeignete
SERIE
Ausgabe 8/2012:
Talent-Relationship-
Management
Ausgabe 7/2012:
Laufbahn- und
Nachfolgeplanung
Ausgabe 6/2012:
Skill- und Kompetenzmanagement
Talentmanagement
Ausgabe 3/2012:
Recruiting
Ausgabe 4/2012:
Performance
Management
Ausgabe 5/2012:
Compensation
Management
Antworten auf Stellenbesetzungsfragen
parat. Außerdem lassen sich die sonst
anfallenden hohen Kosten vermeiden,
die je nach Position bis in den siebenstelligen
Bereich gehen können. Denn
stehen keine Nachfolger für vakante
Positionen bereit, macht das die Rekrutierung
und Einarbeitung aufwendiger
und damit teurer. Durch das Nicht- oder
Fehlbesetzen von Schlüsselstellen drohen
zudem Produktivitätsverluste. Und
es fallen indirekte Kosten etwa in Form
von Wissensverlust an, wenn Nachfolger
nicht durch den aktuellen Stelleninhaber
eingearbeitet werden können.
Zwei Seiten derselben Medaille
Nachfolgeplanung betrachtet die Situation
aus der Perspektive einer bestimmten
Position. Sie stellt die Frage: Wer kann
den aktuellen Positionsinhaber auf Basis
seines aktuellen Tätigkeitsspektrums
mittel- bis langfristig ersetzen?
Laufbahnplanung ist eng mit Nachfolgeplanung
verknüpft, nähert sich allerdings
aus einer anderen Perspektive,
nämlich der des individuellen Stelleninhabers:
Welche Entwicklungsschritte
strebt eine Person im Unternehmen an?
Welche Kompetenzausprägungen sind
für die nächsten Schritte erforderlich?
Wie sehen Maßnahmen aus, die den Mitarbeiter
systematisch an diese Entwicklungsschritte
heranführen?
Karrierewege jenseits von „Up or Out“
Die Schlagworte Laufbahn und Karriere
sind für die meisten Menschen gleichbedeutend
mit steigender Geschäftsund
Führungsverantwortung. „Up or
Out“ war in jüngerer Vergangenheit
das Credo der meisten Managementberatungen.
Doch im Kontext von Fachkräftemangel
und Überalterung hat bei
vielen Unternehmen bereits ein Umdenken
stattgefunden. Fachlaufbahnen wurden
implementiert, Positionswechsel
auf derselben Hierarchieebene werden
nicht mehr als Niederlage des Einzelnen
verunglimpft. Vielmehr werden sie mittlerweile
als Verbreiterung des Kompetenzspektrums
wertgeschätzt und sogar
für die meisten Positionen im Topmanagement
als notwendig erachtet.
Um auch derart heterogene Entwicklungspfade
transparent zu machen, systematisch
zu planen und umsetzen zu
können, ist die Implementierung von
Karrieremodellen in Unternehmen empfehlenswert.
Basierend auf spezifi schen
Skill- und Kompetenzmatrizen, die zusammen
mit den jeweiligen Führungskräften
entwickelt werden, können
Gemeinsamkeiten und Unterschiede von
verschiedenen Positionen im Unternehmen
transparent gemacht werden. Mittels
sogenannter Entwicklungsmatrizen
können Vorgesetzte und Mitarbeiter
gemeinsam erarbeiten, welches geeignete
horizontale oder vertikale Karriereschritte
für den Mitarbeiter sind und
wo Kompetenz- oder Skilldeltas zur aktuellen
Position bestehen. So kann der
Mitarbeiter seine eigene Laufbahn gezielter
planen und zusammen mit dem
Vorgesetzten Maßnahmen ergreifen, um
identifi zierte Entwicklungsbedarfe für
die Zielposition zu decken.
Es ist empfehlenswert, diese Karrieremodelle
für alle Mitarbeiter zu-
personalmagazin 07 / 12

„Mithilfe der
Nachfolge-
und Laufbahnplanung
hat man auch
bei überraschenden Veränderungen
geeignete
Antworten auf Stellenbesetzungsfragen
parat.“
Fred Marchlewski, Accenture
gänglich zu machen und mit dem
Unternehmenskompetenzmodell und
Trainingskatalog zu verknüpfen. Laufbahnplanung
erhöht auf diese Weise
die Mitarbeiterzufriedenheit und damit
auch die Verweildauer wertvoller Mitarbeiter
im Unternehmen.
Bisher wenig proaktives Vorgehen
Auf ihre Aktivitäten in Sachen Nachfolgeplanung
angesprochen, geben
Personalverantwortliche zwar an, das
Thema auf ihrer Agenda zu haben. Im
Gespräch stellt sich aber meist heraus,
dass Nachfolgeplanung ausschließlich
für das Topmanagement betrieben wird.
Zudem werden entsprechende Maßnahmen
wenig proaktiv geplant. Stattdessen
werden sie sozusagen im Vorbeigehen
bearbeitet, wenn der Bedarf aufgrund
des Weggangs des Positionsinhabers bereits
akut ist – dabei nehmen die Personalverantwortlichen
auch in Kauf, dass
Besetzungslücken entstehen. Zudem
werden oft direkte und indirekte Kos ten
sowie auch Risiken dieser Ad-hoc-Vorgehensweise
nicht in Betracht gezogen, da
diese nur schwer bestimmbar und deswegen
meist nicht bekannt sind.
Um das Nachfolgemanagement zielgerichtet
und nachhaltig zu gestalten,
HPO
07 / 12 personalmagazin
ARBEITSHILFE
Gesprächsleitfaden Ein Fördergespräch
gelungen gestalten (HI705663)
Die Arbeitshilfe fi nden Sie im Haufe
Personal Offi ce (HPO). Internetzugriff:
www.haufe.de/hi705663
sollten Führungskräfte Unternehmenskultur
und -struktur, Kompetenzmanagement,
organisationale Fragen und
Kosten berücksichtigen. Nachfolgemanagement
muss in eine Kultur eingebettet
sein, die offen für den Austausch,
für Job-Rotation, Projektarbeit und damit
Kompetenzaufbau „On the Job“ ist.
Personenkult und Silodenken sind K.-o.-
Kriterien. Transparente Kommunikation
und effektives Wissensmanagement sind
die Voraussetzungen für eine effektive
Nachfolgeplanung. Diese muss immer in
moderne Talentmanagement initiativen
eingebettet sein. Versuche, Nachfolgemanagement
im luftleeren Raum zu etablieren,
werden scheitern.
Auf einer übergreifenden Ebene geht
es bei der Nachfolgeplanung um das Erhalten
und Weiterentwickeln von Schlüsselkompetenzen
im Unternehmen.
Schlüsselpositionen oder -personen sind
austauschbar. Insofern kann erfolgreiche
Nachfolgeplanung nur mit erfolgreich
implementiertem Kompetenzmanagement
im Unternehmen funktionieren.
Konkret sind hohe Flexibilität und Leistungsbereitschaft
sowie Innovationsvermögen
valide Indikatoren für eine
überdurchschnittliche Leistung. Das gilt
auch in Aufgabenbereichen, die jenseits
der aktuellen Fachexpertise angesiedelt
sind. Talente können in Form von Talentprogrammen
identifi ziert und möglichst
systematisch gefördert werden, und sie
können über Talentpools im Unternehmen
bekannt gemacht werden. So werden
bereichsübergreifend die richtigen
Nachfolgeentscheidungen getroffen.
Die Wichtigkeit von Positionen im Unternehmen
korreliert nicht notwendigerweise
mit der Höhe der hierarchischen
Position, sondern mit Variablen wie der
Relevanz des „Skillsets“ des Mitarbeiters
für das Unternehmen, der Knappheit
von Mitarbeitern mit vergleichbaren
Kompetenzen und Erfahrungen auf dem
Arbeitsmarkt oder dem Grad der Einzigartigkeit
des „Skillsets“ des Mitarbeiters
im Unternehmen. Folglich sollte
sich das Nachfolgemanagement nicht
ausschließlich auf Führungspositio nen
konzentrieren, sondern auch Spezialistenpositionen
berücksichtigen.
Stimmiges Konzept nur zusammen
mit strategischer Personalplanung
Nachfolgeplanung sollte die Unternehmensstrategie
im jeweiligen Markt berücksichtigen
und über ein integriertes
Diversity- und Nachfolgemanagement die
Talentbasis des Unternehmens verbreitern
und vertiefen. Dies führt deutlich
über eine klassische, positionsbezogene
Nachfolgeplanung hinaus. Laufbahnund
Nachfolgeplanung muss stets im
Kontext der strategischen Ausrichtung
des gesamten Unternehmens betrachtet
werden. So hat es keinen Sinn, bestehende
Positio nen systematisch mit potenziellen
Nachfolgern zu verplanen und
Mitarbeitern neue Positionen in Aussicht
zu stellen, wenn gleichzeitig durch
Umstrukturierung oder die strategische
Neuausrichtung von Geschäftsbereichen
die Zuschnitte der einzelnen Positionen
verändert werden. Das bedeutet, dass
künftig andere Kompetenzen erforderlich
sein könnten, als dies aktuell der
Fall ist. Hier ist eine engere Zusammenarbeit
mit der Unternehmensführung
erforderlich.
Jenseits der Organisationsgrenzen
sollte auch die konjunkturelle und demografi
sche Entwicklung die Personalplanung
beeinfl ussen. Da besonders
erstere nicht mit absoluter Sicherheit zu
prognostizieren ist, sollte ein szenariobasierter
Ansatz gewählt werden, der den
möglichen Personalbedarf an variablen
gesamtwirtschaftlichen Bedingungen
ausrichtet. So wird Nachfolgeplanung zu
einem integrativen Bestandteil des strategischen
Personalmanagements.
FRED MARCHLEWSKI ist Geschäftsführer
des Bereichs Talent und Organisation
bei Accenture Management Consulting.
SEBASTIAN EICKE ist dort Manager im
Bereich Talent und Organisation.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
31

32 MANAGEMENT_NACHFOLGEPLANUNG
„Talentsuche per Doppeltrichter“
INTERVIEW. McDonald’s hat die HR- und Business-Strategie harmonisiert. Wie dabei auch
die Nachfolgeplanung neu aufgestellt wurde, erklärt Personalvorstand Wolfgang Goebel.
WOLFGANG GOEBEL ist Personalvorstand
bei McDonald’s Deutschland und für mehr
als 64.000 Mitarbeiter verantwortlich.
personalmagazin: Welchen Stellenwert
haben die Nachfolge- und Laufbahnplanung
bei McDonald’s?
Wolfgang Goebel: Sie sind integraler Bestandteil
unserer Personalarbeit, denn
sie haben eine elementare Wichtigkeit
für unsere Business-Ziele.
personalmagazin: Laufbahn- und Nachfolgeplanung
können nur funktionieren,
wenn beides auf die Business-Strategie
abgestimmt ist. Inwiefern erfüllen Sie
diese Anforderung bei McDonald’s?
Goebel: Wir haben in den vergangenen
drei Jahren die HR-Strategie von
McDonald’s neu ausgerichtet. Dabei
haben wir unsere HR-Ziele auf die
Business-Strategie des gesamten Unter-
nehmens abgestimmt. Im Rahmen des
„Strategic Workforce Planning“ wird
nun die Verbindung zwischen Business-
und HR-Strategie hergestellt. Bis zu dieser
Änderung gab es zwar offi ziell eine
Nachfolgeplanung, aber eigentlich haben
sich die Verantwortlichen oft schon vorab
über die Benennung der „High Potentials“
geeinigt, ohne die Abteilungsleiter
einzubeziehen.
personalmagazin: Und wie haben Sie das
geändert?
Goebel: Wir haben den gesamten Nachfolgeprozess
neu aufgestellt. Dafür
haben wir zunächst defi niert, was wir
überhaupt genau unter einem „High
Potential“ verstehen. Danach haben wir
den Prozess in seinen einzelnen Stufen
defi niert.
personalmagazin: Wie defi nieren Sie im
Unternehmen nun „High Potentials“?
Goebel: Ein „High Potential“ ist bei uns
jemand, der das Potenzial hat, die nächsten
zwei Karrierestufen zu erklimmen.
Um das zu bewerten, haben wir ein umfassendes
Kompetenzmodell entwickelt,
bei dem die Mitarbeiter eine bestimmte
Punktzahl über alle bewerteten Kompetenzen
hinweg erreichen müssen.
personalmagazin: Wie läuft die Benennung
der Talente konkret ab?
Goebel: Wir haben nun einen „Bottom
Up“-Prozess installiert. Dafür veranstalten
wir zunächst Portfoliokonferenzen
auf Ebene der Abteilungsleiter. Diese
fi nden zusammen mit dem HR-Business
Partner statt. Die Vorschläge aus diesen
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
Konferenzen tragen die Verantwortlichen
dann in die Direktorenkonferenz,
in der eine abschließende Entscheidung
über die Talentauswahl getroffen wird.
personalmagazin: Warum ist das „Bottom
Up“-Verfahren hier sinnvoller? Die Führungskräfte
könnten doch „Top Down“
die Business-Strategie besser im Auge
behalten.
Goebel: Wir haben ja im Prinzip eine Art
Doppeltrichter im System eingeführt,
der von unten und oben befüllt wird.
Von oben geben wir schon vor, welche
strategischen Positionen künftig besetzt
werden müssen. Die Abteilungsleiter suchen
dann von unten, „Bottom Up“, nach
passenden internen Kandidaten.
personalmagazin: Welchen besonderen
Herausforderungen in der Nachfolgeplanung
muss sich McDonald’s stellen?
Goebel: Als Unternehmen der Systemgastronomie
ist es für uns inzwischen sehr
schwierig, gute Mitarbeiter – speziell
qualifi zierte Auszubildende – zu fi nden.
Darum haben wir sehr erfolgreich
begonnen, eine gute Arbeitgebermarke
aufzubauen. Wir haben dabei mehrere
Medien genutzt: TV, Online und Print.
personalmagazin: Würden Sie sagen, dass es
für die Arbeitgebermarke sehr wichtig ist,
die Entwicklungschancen aufzuzeigen?
Goebel: Nein, ich würde nicht sagen, dass
das sehr wichtig ist. Ich würde sagen,
das ist elementar für die Arbeitgebermarke.
Das Interview führte Kristina Enderle da Silva.
personalmagazin 07 / 12

KEYNOTES 2012:
Foto: Hilgers
Foto: Langenscheidt
Foto: Millard
Foto: Morand
Foto: Opaschowski
Foto: Schiemann
Foto: Spitzer
Jens Hilgers
Dr. Florian Langenscheidt
Dr Nicola J. Millard
Geneviève Morand
Prof. Dr. Horst W. Opaschowski
William A. Schiemann, Ph.D.
Prof. Dr. Manfred Spitzer
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34 MANAGEMENT_UNTERNEHMENSKULTUR
Auf einer Wellenlänge
SERIE. Wie stärkt man das Wir-Gefühl und den Zusammenhalt der Mitarbeiter? Vier
Beispiele aus dem Wettbewerb „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ bieten Anregungen.
Von Frank Hauser
Viele Unternehmen verstärken
angesichts des „War for Talents“
ihr Engagement in der
Personalarbeit. Doch bedeutet
ein Mehr an Maßnahmen nicht zugleich
auch eine Steigerung der Motivation
und Bindung der Mitarbeiter sowie der
Attraktivität als Arbeitgeber. Dass Personalmanagement
letztlich nicht immer
durch große Investitionen und Riesenaufwand
glänzen muss, machen die vier
Größenklassensieger des Wettbewerbs
„Deutschlands Beste Arbeitgeber 2012“
beispielhaft vor.
SMA: Gemeinsames Führungsleitbild
Die SMA Solar Technology AG ist in den
vergangenen Jahren rasant gewachsen.
Ein zum Teil heterogenes Führungsverständnis
war die Folge. Daraufhin
entschloss sich der Wechselrichterher-
divisionsübergreifend über alle Hierarchieebenen
hinweg mit diesen Leitsätzen
vertraut gemacht. Der Schulungsprozess
erstreckte sich über mehrere Monate
und umfasste insgesamt 56 Workshops.
Besonderes Augenmerk lag dabei – ne-
ben der Vermittlung messbarer und von
den Mitarbeitern einforderbarer SMA-
Führungsqualitäten – auf einem offenen
Ansatz, der ausreichend Raum für den
Erfahrungsaustausch und die Refl exion
des operativen Tagesgeschäfts bot.
Noventum Consulting: Self Awareness
„Being Connected“ heißt eine Trainingsmaßnahme,
die sich bei den Mitarbeitern
„Neun Führungsgrundsätze, ein Führungsverständnis
– Mitarbeiter messen uns daran.“
Stephan Piwanski, Vice President Corporate HR bei SMA
steller dazu, gemeinsame Führungsleitsätze
zu etablieren. Anfang 2011 wurde
zu diesem Zweck die Kampagne „Führungskräfteentwicklung“
ins Leben gerufen.
Die Kampagne basiert auf neun
zentralen Führungsgrundsätzen wie
„Durch Ziele führen“, „Offen Kommunizieren“
oder „Vertrauen schaffen“. Im
Rahmen einer eintägigen Schulung wurden
sämtliche 660 SMA-Führungskräfte
der IT-Managementberatung Noventum
Consulting aus Münster großer Beliebtheit
erfreut. Dabei geht es in erster Linie
um die innere Verbundenheit mit
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
„Es geht darum, raus aus dem Hamsterrad
und mit sich selbst ins Reine zu kommen.“
Uwe Rotermund, Geschäftsführer der Noventum Consulting GmbH
sich selbst. In zweitägigen Workshops
setzen sich die Teilnehmer mit Themen
der psychischen Gesundheit und der
eigenen Lebensgestaltung auseinander.
Ziel des externen Angebots ist es, den
Mitarbeitern fernab des Arbeitsalltags
einen Raum zu geben, in dem diese sich
unter Anleitung intensiv und praxisnah
für den eigenen Körper und die persönlichen
Kräfte sensibilisieren können.
Konkret geht es beispielsweise darum,
die wichtigsten „Energiespender“ und
„Energiefresser“ im Alltag genauer zu
identifi zieren und zu spüren.
Auch wenn sich der Fokus der Maßnahme
auf die Entwicklung der Potenziale
des Einzelnen richtet, berichten die
Teilnehmer zugleich auch von einer Stärkung
des Wir-Gefühls sowie von einer
bewussteren Verbindung der eigenen
Motivation und persönlicher Ziele mit
den Zielen des Unternehmens.
DIS AG: Digitales Mitarbeiterhandbuch
Die DIS AG steht mit ihren 160 Niederlassungen
vor der besonderen Herausforderung,
die Beschäftigten innerhalb
„Wir wollen in der bewegten Arbeitswelt von
morgen ein Berufswegbegleiter sein.“
Raymond Opszalski, Director Human Resources der DIS AG
personalmagazin 07 / 12

SERIE
· Ausgabe 07/2012: Neues von den Besten
· Ausgabe 08/2012: Besonderes von den Besten
· Ausgabe 09/2012: Gesundheit bei den Besten
der weitverzweigten Struktur durch
eine gemeinsame Unternehmenskultur
zu verbinden. Ein Schlüsselelement der
synchronen Umsetzung der Unternehmenswerte
ist ein einheitliches Verständnis
der Betreuung und Führung
der Mitarbeiter. Hierzu wurde ein interaktives,
digitales, 52 Seiten starkes
Mitarbeiterhandbuch namens „I love
my Job“ entwickelt, das die einzelnen
Phasen des „Mitarbeiterlebenszyklus“
– von der ers ten Kontaktaufnahme bis
zum Austritt aus dem Unternehmen –
beschreibt. Es vermittelt Benchmarks
für Betreuung und Entwicklung und
verweist per Hyperlinks auf Dokumente,
Leitfäden, Tools oder Präsentationen mit
vertiefenden Informationen, die für die
Mitarbeiterbindung eine wichtige Rolle
spielen. Das Handbuch weist unter
anderem darauf hin, wie wichtig es ist,
die Mitarbeiter mit ihren individuellen
Zielen, ihrem Freiheitsstreben und ihren
Gestaltungswünschen abzuholen. Und
es regt dazu an, im Ganzen nicht nur
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„bloß“ Arbeitgeber, sondern attraktiver
Berufs- und Lebensbegleiter zu sein.
Volkswagen Financial Services:
Führungskräfte-Feedback-Workshops
Volkswagen Financial Services geht in
puncto offene Feedback-Kultur seit Juni
2011 neue Wege. Über einen Zeitraum
von fünf Monaten wurden insgesamt
3.206 Mitarbeiter und 311 Führungskräfte
zu hierarchieübergreifenden
Führungskräfte-Feedback-Workshops
eingeladen. Die Rückmeldung zum Führungsverhalten
erfolgte mittels einer
anonymen Onlinebefragung zu Beginn
der Veranstaltung. Das Besondere: Sie
wurde live ausgewertet und bildete die
Grundlage für den nachfolgenden ex-
tern moderierten Dialog zwischen Mitarbeitern
und Führungskraft. Während
die Mitarbeiter anhand von 30 Fragen
ihre Bewertungen zur Umsetzung der
allgemeinen Führungsgrundsätze und
der Unternehmenswerte am Touchscreen
eingaben, erhielt der Feedback-
Nehmer die Gelegenheit, sich via „Paper
Pencil“-Fragebogen in den verschiedenen
Kriterien selbst einzuschätzen. Im
anschließenden Austauschprozess wur-
„Unsere Feedback-Workshops sind ein wichtiger
Schritt zu einer gelebten Dialogkultur.“
Christiane Hesse, Personalvorstand bei Volkswagen Financial Services
Prof. Dr. K. Jantke
Digitale Simulation
vs. digitales Spiel
- Potenziale des
Unterschieds
Head of the Children‘s Media Dept.,
Fraunhofer-Institut für
Digitale Medientechnologie IDMT
den die individuellen Beurteilungen,
Erwartungen und Hintergründe besprochen.
Im Nachgang des Workshops
wurde zudem ein refl ektierendes Nachgespräch
zwischen Moderator und der
Führungskraft geführt.
FRANK HAUSER Geschäftsführer „Great
Place to Work Deutschland“.
HOCHKARÄTIG BESETZT MIT DEN KEYNOTES:
Prof. Dr. Christian
Stamov-Roßnagel
50+Aging Workforce
Institut für
Organisationspsychologie,
Jacob University Bremen
Prof. Dr. Heinz Mandl
Digital Learning
Games aus Sicht der
Emotions-, Lern- und
Motivationspsychologie
Department Psychology,
Ludwig-Maximilians-Universität München
David Guralnick, Ph.D.
Smart E-Learning for
Smart Companies
President Kaleidoscope
Learning, Conference Chair
of the ICELW
Themenauszug der PLE 2012:
• Planspiele und Gamebased Learning, Social Media, Mobile Learning, Workplace Learning
und Lernen mit Mitarbeitern 50+
• sowie täglich ein themenspezifisches World Café
35

36 MANAGEMENT_PERSONALAUSWAHL
Der Logik auf der Spur
TREND. Mit Denksportaufgaben können Personaler die Analysefähigkeit der Bewerber
testen – wenn sie die Fragen richtig einsetzen. Wenn nicht, verursachen sie nur Stress.
Von Ruth Lemmer
Wie viele Liter Zahnpasta
werden in Deutschland
pro Jahr verbraucht? Die
Antwort ist kein Fall für
Präzisionsfanatiker. Denn sie kann nur
in einem Annäherungswert mit teils eigenmächtig
gesetzten Vorgaben enden
– das Statistische Bundesamt jedenfalls
erfasst nicht die Länge des Zahnpastastreifens
auf der Bürste pro Einwohner.
Aber darum geht es auch gar nicht, wenn
ein Recruiter dem Kandidaten im Bewerbungsgespräch
mit einem „Brainteaser“
auf den Zahn fühlt.
Das Wort „Brainteaser“ kann man etwas
unelegant mit „Hirnkitzler“ übersetzen.
Die Knobeleien erinnern an
Textaufgaben aus dem Mathematikunterricht.
Alltagswissen, Logik, Analysefähigkeit,
Problemlösungsorientierung
und Kreativität werden herausgefordert.
In der deutschen Sprache beschreibt
„Denksportaufgabe“ am besten, was dahintersteckt.
Mit einer konzentrierten,
eigenständigen und nicht zuletzt leicht
spielerischen Herangehensweise kommt
man bei den Aufgaben am weitesten. Dabei
ist sehr oft der Weg die Lösung. Denn
niemand kann zum Beispiel wirklich korrekt
sagen, wie viele Rentiere der Weihnachtsmann
in Deutschland einsetzen
muss, um alle Kinder zu beschenken.
In den USA werden „Brainteaser“
schon seit Jahrzehnten in Bewerbungsgesprächen
eingesetzt. Deutsche
Unternehmen holen auf. 2003 hat Brainteaser-Sammler
Stefan Menden, Gründer
und Geschäftsführer der Squeaker.
net GmbH in Köln, einem Spezialisten
für branchenspezifi sche Bewerbungsratgeber
mit Onlinekarrierenetzwerk, erste
Übungsaufgaben veröffentlicht, die auf
dem Bewerbermarkt hierzulande eine
Rolle spielen. „Heute kann man davon
ausgehen“, sagt Menden, „dass bei Investmentbanken
in jedem zehnten Gespräch
ein Brainteaser vorkommt.“ Sein
aktuelles Spielebuch für Bewerbungen
enthält bereits 140 Aufgaben – etliche
haben Bewerber auf die Squeaker-Plattform
gehievt, andere sind Varianten
bekannter Aufgaben – erdacht und zur
Probe gelöst vom Squeaker-Team.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
Eine Logikfrage für Bewerber:
Wie viele Liter Zahnpasta verbrauchen
Deutsche pro Jahr?
Das Risiko – oder für leidenschaftliche
Spieler die Chance – von einer Frage mit
manchmal irrealen Zügen erwischt zu
werden, ist in traditionellen Industriebr
anchen wie Energie und Stahl niedriger
als bei Unternehmensberatungen
und Personalberatern, IT-Firmen und
Investmentbanken oder MBA-Schulen.
Doch auch in der Konsumgüterindustrie
sitzen inzwischen Menschen im Recruiting,
die Vergnügen an den Logeleien
fi nden. Capgemini und Roland Berger,
Deloitte und AT Kearney, Procter & Gambel
und Henkel sowie Rothschild kursieren
als Unternehmen im Netz, bei denen
personalmagazin 07 / 12
© WIEDZMA / SHUTTERSTOCK.COM

„Zum Ende
eines Sofa-
Vorstellungsgesprächs
mit
einer Knallerfrage
zu kommen, das
richtet sich gegen den
Fragenden.“
Prof. Dr. Martin Kersting,
Justus-Liebig-Universität Gießen
Bewerber über Denksportaufgaben
im Bewerbungsinterview stolperten
oder punkteten.
Azubitest-Klassiker für Akademiker
Bewerber, die sich über die Squeaker-Plattform
vorbereiten, werden
nicht kalt von der Frage erwischt, wie
viele Smarties in einen Smart passen.
„Man kann sich auf die Denke
vorbereiten“, versichert Betriebswirt
Stefan Menden. Und: „Brainteaser
kann man immer lösen.“ Wer diese
Einsicht verinnerlicht, wird sich gelassen
auf die Aufgabe einstellen und
ruhig den Lösungsweg entwickeln –
also hartnäckig nachrechnen, wenn
sie heißt: In wie vielen Sekunden ist
Silvester? Eine Frage, die in einer der
Top-Drei-Unternehmensberatungen
gestellt wurde. Die Klassiker in Tests
für Auszubildende – Dreisatz und
Maßzahlen – sollten auch Akademiker
beherrschen, die frisch von der
Uni kommen oder schon einige Jahre
Berufserfahrung haben.
Doch so manches Unternehmen
setzt auf Überraschungen und will
es den Trainingsprofi s unter den Bewerbern
nicht zu leicht machen. Die
Deutsche Bank gehört dazu: „Bitte
haben Sie Verständnis dafür, dass
wir uns zu unserem Auswahlverfahren
im Detail nicht äußern“, heißt es
auf Anfrage. Dagegen macht die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Ernst &
Young in Stuttgart kein Geheimnis
aus der Nutzung des spielerischen
Recruiting-Instruments. Marcus K.
Reif, Leiter Employer Branding und
07 / 12 personalmagazin
Recruitment, meint: „Bei einem Bewerbungsgespräch
für den Einstieg
als Consultant kann ein Brainteaser
durchaus sinnvoll logisches Denken
und die Herangehensweise an ein
Problem aufzeigen.“ Doch er schränkt
die Bedeutung ein: „Wenngleich es
erfahrungsgemäß hierbei zu sehr interessanten
Antworten kommt, kommen
Brainteaser bei Ernst & Young
im Bewerbungsgespräch selten vor.
Der Schwerpunkt liegt vielmehr auf
spezifi schen Fachfragen und dem
Kennenlernen der Karriereziele des
Kandidaten.“
So ist es bei den meisten Nutzern.
Jedoch fi ndet Constanze Buchheim,
Gründerin und Inhaberin von I-Potentials,
einer auf Start-ups spezialisierten
Personalagentur in Berlin,
dass „Brainteaser“ gut zu dem passen,
was ihre Kunden aus der digitalen
Wirtschaft suchen. „Gründungsfi rmen
brauchen in ihren ersten Jahren
Mitarbeiter, die generalistisch aufgestellt
sind und sehen, wo es fehlt“,
skizziert sie die Start-up-Szene. „Da
muss der Marketingmensch sich
selbst controllen, Business am Markt
mit entwickeln, PR beherrschen und
Teams aufbauen.“ Diese komplexen
Situationen fi nden sich in den Denksportaufgaben
wieder. Gerade über
junge Kandidaten, die noch nicht
mit einer aussagefähigen Berufsbiografi
e aufwarten können, meint
Buchheim, erfahre sie, ob sie strukturiert
und analysestark sind. „Wer
sich schwertut oder die Aufgabe gar
abwehrt“, so ihre Beobachtung, „hat
auch mit der Firmenkultur in jungen
Unternehmen Probleme.“ Und zwar
weniger mit der Arbeitsleistung als
mit der Souveränität im Umgang mit
den Anforderungen.
Frage muss ins Verfahren passen
„Brainteaser“ können demnach das
Bild abrunden, das sich Interviewer
im Bewerbungsgespräch vom Kandidaten
machen. „Sie können ein
37
Ef�ziente
Personalabrechnung
für Krankenhäuser,
Kirchen und
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38 MANAGEMENT_PERSONALAUSWAHL
BEISPIELE PRAXISBEISPIEL
Testen Sie sich einmal selbst
Die meisten Aufgaben, für die man im Bewerbungsgespräch alle Sinne beisammen haben muss, kann man fünf Kategorien zuordnen:
Mathematisches Denken, logisches Denken, „Trial and Error“, „Out of the Box“-Denken, Schätzen. Hier stellen wir Ihnen drei Beispiele
von Squeaker.net vor. Weitere fi nden Sie im Buch „Das Insider-Dossier. Brainteaser im Bewerbungsgespräch“.
Mathematisches Denken: Halbe Hühner
Eineinhalb Hühner legen an eineinhalb
Tagen eineinhalb Eier. Wie viele Eier legt
ein Huhn an einem Tag?
Lösung „Ein Ei!“
möchte man als
Antwort herausrufen.
Doch da haben Sie
die Rechnung ohne
die Hühner gemacht.
Bedienen Sie sich
der Methode des
Dreisatzes und rechnen
Sie die Angaben um: Wenn eineinhalb
Hühner an eineinhalb Tagen eineinhalb
Eier legen, dann legt ein Huhn an eineinhalb
Tagen ein Ei. Das wiederum bedeutet,
dass ein Huhn an einem Tag zwei Drittel
Eier legt. Wie das geht, ist eine andere
Frage, die hier zum Glück nicht beantwortet
werden muss.
Indikator für Analysefähigkeit sein“,
bestätigt Martin Kersting, Professor für
psychologische Diagnostik an der Justus-
Liebig-Universität Gießen. Kersting hält
solch eine Denksportaufgabe aber nur
„für eine von 100 möglichen Fragen, für
ein kleines Element in einem strukturierten
Interview-Setting“. Er ordnet sie
keiner Sonderkategorie zu. „Wichtig ist
in jedem Fall, dass man vor der Formulierung
des Brainteasers festlegen muss,
was man damit erfassen will“, ergänzt
der Psychologe. In der Praxis laufe es
aber oft anders ab. Da seien die „Brainteaser“
erst im Einsatz und man überlege
nachher, was die Antwort bedeutet.
„Fragt man: Wie viele Smarties in den
Smart passen und jemand antwortet ‚Gar
keins, weil ich die vorher alle aufgeges-
Logisches Denken: Kind vor Ölgemälde
Das Einzelkind Matthias steht vor einem
Ölgemälde. Er erklärt: „Der Vater des Abgebildeten
ist der Sohn meines Vaters.“ Wer
ist auf dem Gemälde
zu sehen?
Lösung Zerlegen
Sie den Satz in zwei
Teile: Zum ersten
„der Sohn meines
Vaters“ und zum
zweiten „der Vater
des Abgebildeten“.
Die erste Aussage macht deutlich, dass „der
Sohn meines Vaters“ natürlich nur Matthias
selbst sein kann. Die zweite Aussage „der
Vater des Abgebildeten“ ist identisch mit
„der Sohn meines Vaters“, wiederum
Matthias. Wenn aber Matthias der Vater des
Abgebildeten ist, kann auf dem Gemälde
nur der Sohn von Matthias zu sehen sein.
sen habe‘, wird das wahlweise als tolle
Antwort im Sinne von Belastbarkeit und
Kreativität gewertet oder als Indikator
dafür, dass die Person nur geringe analytische
Fähigkeiten hat“, erklärt Kersting.
„Das hängt oft einfach von der Sympathie
ab, das heißt, die Antwort wird im
Sinne der ohnehin schon gebildeten Einschätzung
vorab festgesetzt aufgrund
der stereotypen Annahmen über zum
Beispiel Frauen oder Ältere – und das
geht nicht.“
Logik oder Kreativität sind erfassbar
Je nachdem, was die Tester vorher festlegen,
könnten sie „Brainteaser“ als einen
Indikator für die Analysefähigkeit nutzen
– oder für die Kreativität, wenn sie
anders gestaltet seien, so der Psycholo-
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de
„Trial and Error“: Wasser schöpfen
Berta soll aus einem Brunnen einen Liter
Wasser schöpfen. Sie hat jedoch nur einen
Fünf-Liter-Kanister und einen Drei-Liter-
Kanister. Kann sie
mit zwei Versuchen
einen Liter schöpfen?
Lösung Berta nimmt
den Drei-Liter-Kanister,
füllt ihn ganz
und schüttet dieses
Wasser anschließend
in den Fünf-Liter-
Kanister. Der Drei-Liter-Kanister wird nun
noch einmal gefüllt. Dieses Wasser wird
dann in den Fünf-Liter-Kanister umgefüllt
bis dieser voll ist. Da im Fünf-Liter-Kanister
bereits drei Liter sind, ist der Kanister voll,
wenn im Drei-Liter-Kanister noch ein Liter
verbleibt. Falls Berta kein Wasser verschüttet
hat, hat sie es geschafft.
QUELLE: WWW.SQUEAKER.NET
ge. Für Kersting, der Testverfahren und
Fragebogen entwickelt sowie Interviewtrainings
durchführt, haben die Fragen
je nach Ausgestaltung entweder Ähnlichkeit
mit kleinen Fallstudien oder mit
situativen Fragen wie „Was machen Sie,
wenn Ihr bester Mitarbeiter kündigt?“
Wichtig ist dabei laut Kersting: „Es
kommt auf das Gesamtpaket an. Es
geht nicht um einen Wettbewerb, welche
Frage am besten geeignet ist. Sondern
es geht darum, viele verschiedene
Fragen zu stellen und unterschiedliche
Fragetechniken zu nutzen, um den
‚Unisource‘-Fehler zu vermeiden“. Sein
Credo: „Zuerst muss man die Anforderung
defi nieren und dann die passenden
Verfahren auswählen. Neben dem Interview
sind das auch Tests und Fragebo-
personalmagazin 07 / 12

gen.“ Innerhalb der Interviews gebe es
„keine tollen Fragen“, die Variation der
Fragen und der Bewertungsalgorithmus
seien entscheidend.
Kersting geht noch weiter, wenn er
meint, es dürfe das Ergebnis des Recruiting-Prozesses
eigentlich nicht verändern,
wenn jemand die Fragen vorher
kennt: „Meinetwegen kann man den
strukturierten Fragebogen eine Woche
vorher verschicken“, sagt er. Für individuelle
Unterschiede in der Bewertung
setzt Kersting auf gezieltes Nachfragen.
So sollten Personaler auch reagieren,
wenn sie auf die Frage „Wie schwer ist
Gießen?“ die Antwort erhalten: „Mittelschwer,
denn Georg Büchner hat über
Gießen gesagt ‚Die Stadt ist abscheulich
… eine hohle Mittelmäßigkeit in allem‘.“
Dann solle man am besten Nachhaken
und sagen: „Tolle Antwort, ich wusste
gar nicht, dass Büchner in Gießen war,
wir möchten Sie aber bitten, die Frage
ernsthaft zu beantworten.“
Um die Antwort dann noch valide zu
bewerten, bedarf es vorab festgelegter
Skalen. Für den Fall, dass man mit der
Gießen-Frage analytische Fähigkeiten
Durchblicker
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testen will, schlägt Kersting beispielsweise
folgende verhaltensverankerte Beurteilungsskalen
vor:
Der Kandidat
• lässt sich auf die Frage ein
• erkennt den Kern der Frage
• zerlegt die Frage in lösbare Teile
• arbeitet die Frage systematisch ab
• trifft realistische Annahmen
• legt seinen Lösungsweg offen
• rechnet richtig.
Den Überraschungscoup vermeiden
Konfrontiert man Bewerber mit „Brainteasern“,
sollten sie nach Kerstings Ansicht
keinesfalls als stressiger Überraschungscoup
an den Schluss, sondern in die mittlere
Phase des Gesprächs gestellt und
„sozialverträglich“, etwa mit dem Zusatz
„Erlauben Sie mir eine ungewöhnliche
Frage“ angekündigt werden. „Zum Ende
eines Sofa-Vorstellungsgesprächs mit einer
Knallerfrage zu kommen, das richtet
sich gegen den Fragenden“, urteilt
Martin Kersting – und warnt vor Akzeptanzproblemen,
die Firmen sich bei Bewerbern
einhandeln und die sich übers
Web rasch verbreiten. „Wichtig ist, dass
HPO
ARBEITSHILFE
Übersicht Verschiedene Fragearten für das
Bewerberinterview (HI547956)
Die Arbeitshilfe fi nden Sie im Haufe
Personal Offi ce (HPO). Internetzugriff:
www.haufe.de/hi547956
zu Beginn und am Ende des Gesprächs
Akzeptanz herrscht. Herausforderungen
gehören in die Gesprächsmitte.“
Während Menden betont, „Brainteaser“
müssten im Bewerbungsgespräch
„sichtbar beiden Spaß machen“, hält
Kersting nichts davon, dass „Interviewfragen
der Unterhaltung dienen“.
Lehnt ein Bewerber es grundlegend ab,
sich Gedanken darüber zu machen, wie
schwer Manhattan oder Gütersloh sind,
meint der Diagnostik-Professor, „kann
das trotzdem ein spannender Typ sein“.
Das herausfi nden muss der Personaler
oder potenzielle Fachvorgesetzte eben
über Nachfragen. Und damit wäre der
Interviewer bei den Fragen, die Martin
Kers ting im individuellen Bewertungsteil
für die aussagekräftigsten hält.
RUTH LEMMER ist freie Journalistin in
Düsseldorf.
| Bewerbermanagement / E-Recruiting
| Personaladministration
| Elektronische Personalakte
| Personalentwicklung
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39

40 ORGANISATION_NEWS
Nachgerechnet
Frauenquoten
Alle sprechen von der Quote: Die EU–
Kommissarin Viviane Redding strebt die
verhältnismäßige Verteilung von Vorstandsund
Aufsichtsratsposten in börsennotierten
Unternehmen an. Und deutsche Politikerinnen
machen sich dafür stark, dass mehr
Führungspositionen mit Frauen besetzt werden.
Bundesarbeitsministerin Ursula von der
Leyen fordert eine für alle Großunternehmen
verpfl ichtende Frauenquote von einheitlich
30 Prozent bis 2018. Kanzlerin Angela Merkel
und Bundesfamilienministerin Kristina Schröder
propagieren das Modell der Flexiquote,
bei der Unternehmen die angestrebte Verteilungsquote
selbst festlegen. Doch erfüllt
auch die Regierung ihre Quotenvorstellungen
nicht: Wie die Beratungsfi rma Kienbaum
ermittelt hat, sind in Kanzleramt und
Ministerien nur knapp 25 Prozent aller Führungspositionen
von Frauen besetzt. Dieses
Ergebnis könnte auch in den Quotenregeln
der regierungsbildenden Parteien begründet
sein: Während Grüne, Linke und CSU sich auf
eine Frauenquote von mindestens 50 Prozent
verpfl ichtet haben und die SPD mit 40 Prozent
dicht folgt, gilt in der CDU lediglich ein
Quorum, nach dem Frauen an Parteiämtern
und öffentlichen Mandaten mindestens zu
einem Drittel beteiligt werden sollen. In der
FDP gibt es weder Quorum noch Quote.
Sammelfahrt online organisieren
Fahrgemeinschaften schonen Geldbeutel und Umwelt – diese Effekte lassen
sich auch bei dienstlich veranlassten Fahrten und dem täglichen
Weg zur Arbeitsstätte nutzen. Die Organisation eines „Car Sharing“ bei
der Fahrt zum oder vom Flughafen bietet das Onlineportal Transfairo.com.
Ziel ist, über das Netzwerk Transfer-Sharing für jeden beliebigen Start- und
Zielfl ughafen weltweit zu ermöglichen. Besonders geeignet ist das Konzept
bei Messen oder großen Kongressen, wenn viele Geschäftsreisende das gleiche
Ziel haben.
Interessant für Berufspendler ist auch die Möglichkeit, sich per Internet
spontan zu Fahrgemeinschaften zusammenzufi nden. Beim Angebot der Firma
Pocket Taxi (www.pockettaxi.de) werden die Mitarbeiter der teilnehmenden
Unternehmen über Fahrer oder potenzielle Mitfahrer auf ihrer Fahrtstrecke
informiert. Dabei können auch Einzelfahrten, Teilstrecken, Umwege und Alternativrouten
berücksichtigt werden. Nach dem Start in Karlsruhe können
ab August auch Unternehmen in der Region Rhein/Main das System ihren
Mitarbeitern zur Verfügung stellen. Ein bundesweiter Roll-out ist geplant.
NEWS DES MONATS
Fachkräftemangel hausgemacht Für Probleme bei der Suche nach geeigneten Fachkräften wird meist der demografi schen Wandel
verantwortlich gemacht. Doch nach der Studie „Fachkräftemangel 2012“ der Manpower Group trifft die deutschen Unternehmen selbst
ein Teil der Schuld: Sie zeigen sich in ihren Anforderungen zu unfl exibel. Junge Bewerber bekommen zu wenig Chancen, ältere werden kaum
angesprochen. So bleiben Fachpositionen im Schnitt bis zu 55 Tage unbesetzt.
Gefühlte Überlastung Deutsche Arbeitnehmer empfi nden die tägliche Arbeit als besonders belastend. 66 Prozent der Deutschen
geben in einer Umfrage von Rundstedt HR Partners an, dass ihr Arbeitspensum hoch oder sogar zu hoch sei. In Großbritannien oder den USA,
liegt der gefühlte Stressfaktor deutlich niedriger (44 beziehungsweise 42 Prozent). Die tatsächliche Arbeitszeit unterstützt dieses Bild jedoch
nicht: Nach einer OECD-Studie arbeiten Mitarbeiter in den USA täglich im Schnitt 289, in Großbritannien 261 und in Deutschland 232 Minuten.
Überhöhte Altersversorgung Die Dax-Konzerne werden, so eine Studie der Hans-Böckler-Stiftung, bei neuen Vorstandsmitgliedern
die Altersversorgung kürzen. Überhöhte Sätze aus der Vergangenheit sollen, so Studienautor Heinz Evers, auf ein Normalmaß zurückgefahren
werden. Im Schnitt hat 2011 jedes DAX 30-Unternehmen sieben Millionen Euro Altersversorgung an frühere Vorstandsmitglieder gezahlt.
+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
Vier Fremde – ein Ziel? Gruppenfahrten sind eine Alternative zu teuren Einzeltransfers.
personalmagazin 07 / 12

07 / 12 personalmagazin
ORGANISATION_SOFTWAREMARKT
Private Technik – Vorteile und Risiken
Eigene Smartphones oder Laptops
werden von Mitarbeitern immer
häufi ger auch zu Unternehmenszwecken
eingesetzt. Mit den Herausforderungen
und Chancen, die das mobile
Arbeiten mit sich bringt, beschäftigte
sich das Personalmagazin in der Titelstrecke
der Ausgabe 11/2011. Eine
Studie der BT-Group zeigt nun, dass IT-
Fachleute den Trend, private Mobilgeräte
am Arbeitsplatz zu erlauben („Bring
Your Own Device“), positiv für die Unternehmensentwicklung
sehen. Mehr als
80 Prozent der 2.000 international und
branchenübergreifend befragten IT-Manager
sind davon überzeugt, dass Unternehmen,
die über eine „Bring Your Own
Device Policy“ verfügen, dadurch einen
Wettbewerbsvorteil erlangen. Nach den
Studienergebnissen ist der Trend zum
„Bring Your Own Device“ unaufhaltsam:
Mehr als vier von fünf befragten Unternehmen
geben an, dass sie Mobilgeräte
des Mitarbeiters bereits zulassen oder
es innerhalb der nächsten 24 Monate
ermöglichen werden. 60 Prozent der befragten
Mitarbeiter gaben an, sich von
ihren privaten Endgeräten aus mit dem
Hilfe beim Arbeitszeugnis
In eigener Sache: Unterstützung bei
der Erstellung von Arbeitszeugnissen
verspricht der Haufe Zeugnis
Manager Professional. Ein integrierter
Vorgesetzten-Workfl ow erleichtert das
Zusammenspiel zwischen HR und Führungskräften
in den wichtigen Schritten
der Zeugniserstellung. Mithilfe
eines automatisierten Dialogs kann der
Vorgesetzte per E-Mail die Bewertung
des Mitarbeiters abgeben, Fristen und
eventuelle Erinnerungen können dabei
von der Personalabteilung gesteuert
werden. Der Vorlagen-Manager erlaubt,
die Bausteine direkt im Zeugnistext zu
bearbeiten und als eigene Varianten zu
Unternehmensnetzwerk verbinden zu
dürfen. 64 Prozent der IT-Führungskräfte
glauben, dass Mitarbeiter produktiver
sein können, wenn das Unternehmen
eine „Bring Your Own Device“-Richtlinie
einführt. 48 Prozent meinen, dass die
Angestellten dadurch fl exibler arbeiten,
47 Prozent erhoffen sich einen besseren
Kundenservice. Auch die Angestellten
teilen diese Meinung – 42 Prozent geben
an, durch die eigenen Geräten effi zienter
und produktiver zu arbeiten.
Doch gibt es auch Bedenken: Nur etwa
jede zehnte IT-Führungskraft vertraut
darauf, dass alle Anwender die Risiken
kennen, die mit der Nutzung privater
Geräte im Unternehmen einhergehen.
Und nicht einmal 20 Prozent der IT-
Leiter glauben, dass sämtliche User mit
den damit verbundenen Zugriffs- und
Genehmigungsprozessen vertraut sind.
Diese Befürchtungen sind offensichtlich
nicht unbegründet. Denn 32 Prozent der
befragten Mitarbeiter sehen „kein Risiko“,
wenn sie ihr privates Endgerät im
Arbeitskontext nutzen. Ein deutliches
Risiko für die Unternehmenssicherheit
sieht lediglich ein Viertel der User.
Startseite des Zeugnis Manager Professional
speichern. Einzelne Passagen und Formulierungen
lassen sich im Tool noch
individuell anpassen. Da die Software
webbasiert ist, entfallen Installationsaufwand
und Updates.
41
mehr Inhalt

42 ORGANISATION_DEMOGRAFIEMANAGEMENT
Wandel mit Herz, Hirn und Hand
PRAXIS. Nicht Einzelmaßnahmen helfen letztlich bei der Vorbereitung auf den demografi
schen Wandel, sondern allein die kluge und nachhaltige Abstimmung des Vorgehens.
Von Thomas Mühlbradt, Hans-Dieter Schat
und Peter Steinmann
Konrad Adenauer richtete 1953
ein Bundesministerium für Familienfragen
ein und besetzte
es mit Franz-Josef Wue rmeling.
Dieser machte sich mit dem „Wuermeling-Pass“
einen Namen. Mit dem Pass
konnten Kinder aus kinderreichen Familien
bis 1991 vergünstigt mit der Bahn
fahren. Bereits in den 1950er-Jahren sahen
Adenauer und sein Minister eine
drohende Überalterung der Bevölkerung
in Deutschland und unterstützten entsprechend
kinderreiche Familien.
Die Beschäftigung mit dem demografi
schen Wandel in Deutschland ist
also fast so alt wie die Bundesrepublik
selbst. Wurde diese Diskussion im vergangenen
Jahrzehnt umso heftiger geführt,
gehört der demografi sche Wandel
heute zum Allgemeingut. Entsprechend
haben sich auch die demografi schen
Initiativen und demografi eorientierten
Personalmaßnahmen vermehrt. Eine
Vielzahl von Veranstaltungen und Veröffentlichungen
berichtet über Betriebsprojekte
und stellt die dort eingesetzten
Werkzeuge und Instrumente vor. Zugleich
lässt dieser Veranstaltungs- und
Veröffentlichungsbetrieb nachdenklich
werden: Wenn so viele gut konstruierte
und betrieblich erprobte Werkzeuge vorgestellt
wurden – woher kommt dann der
Bedarf, immer neue Ansätze zu suchen
und vorzustellen? Warum setzen die
Verantwortlichen nicht einfach die vorhandenen
Werkzeuge ein? An was fehlt
es? Eines ist offensichtlich: Es fehlt nicht
an Werkzeugen. Und daraus folgt: Eine
wirksame Hilfe für Unternehmen kann
nicht darin bestehen, weitere Werkzeuge
zu entwickeln.
Woran die betriebliche Praxis scheitert
Treten wir einen Schritt zurück: Warum
scheitern betriebliche Projekte im demografi
schen Wandel, obwohl die Fachdiskussion
die vielen gut konzipierten und
erprobten Werkzeuge hervorhebt? Häufi
g werden als Antworten die Komplexität
und mangelnde Koordiniationsmöglichkeiten
genannt, wenn ein Betrieb eine
größere Zahl von Maßnahmen auf verschiedenen
Handlungsfeldern in Angriff
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
Kinderfreundliche Politik war das Konzept in den 50er-Jahren gegen Überalterung. Im
Bild Familienminister Wuermeling bei einem Besuch des Kinderdorfs Klinge in Seckach.
nimmt, und sich darunter in größerem
Umfang Personalmaßnahmen beziehungsweise
direkt den einzelnen Beschäftigten
betreffende Maßnahmen befi nden.
Insbesondere laufen diese Maßnahmen
Gefahr
• nicht hinreichend erklärt, begründet
und dargestellt werden zu können, um
von Entscheidungsträgern und Betroffenen
akzeptiert zu werden,
• isoliert zu werden, da es keine übergreifende
Erfolgsmessung gibt und
Wechselwirkungen und Synergieeffekte
nicht berücksichtigt werden können,
• zu versanden, da Mechanismen zur
Durchsetzung fehlen, nicht passen oder
personalmagazin 07 / 12
© P.SCHMACKEIT

die Mechanismen in Konfl ikt mit Zielen
und Werten von Geschäftsführung oder
Mitarbeiter geraten oder
• insgesamt einen zu großen organisationalen
Aufwand zu verursachen.
Diese Problematik kann offenkundig
nicht durch verbesserte Einzelmaßnahmen
gelöst werden. An diesem Punkt
setzt ein Arbeits- und Diskussionsstrang
des Projekts „Kreativität und Innovation
im demografi schen Wandel“ an, das
vom Fraunhofer Institut für Sys tem- und
Innovationsforschung (ISI) koordiniert,
dem Bundesministerium für Arbeit und
Soziales im Rahmen der Init iative „Neue
Qualität der Arbeit“ (Inqa) gefördert und
vom Projektträger GSUB betreut wird.
Die Gesellschaft für Organisationsentwicklung
und Mediengestaltung (GOM)
ist federführend beim Arbeitspaket „Exzellentes
Demografi emanagement“.
Lösungsansatz: Nachhaltige Modelle
Unsere Leitfrage lautete: Wo fi nden wir
Ansätze in Betrieben, die unter ähnlichen
Voraussetzungen funktionieren?
Konkreter: Was zeichnet Betriebe aus, in
denen Initiativen und Maßnahmen, die
direkt den einzelnen Beschäftigten betreffen,
umgesetzt werden und zu spürbaren
Verbesserungen führen?
INFO
07 / 12 personalmagazin
Einige dieser erfolgreichen Betriebe
setzten das Business-Excellence-Modell
der European Foundation for Quality Management
(EFQM) ein. Dieses bringt eine
gemeinsame Zielsetzung, ein konzeptionelles
Gerüst und eine für viele Maßnahmen
nutzbare gemeinsame Sprache
mit. Auch die Balanced Scorecard (BSC)
fanden wir in Betrieben, die erfolgreich
viele einzelne Maßnahmen umsetzten.
Selten genannt wurde die Engpass-Konzentrierte
Strategie (EKS) nach Wolfgang
Mewes, obwohl diese offenkundig
viele Einzelmaßnahmen erfolgreich unterstützte.
Unsere Hypothese lautet also: Betriebe
mit einem übergreifenden Konzept
können viele personenbezogene
Maßnahmen erfolgreich umsetzen – unabhängig,
ob es sich hierbei um einen
Ansatz nach EFQM, BSC oder EKS handelt.
Gemeinsam ist diesen Ansätzen,
dass sie vollständige Modelle der Unternehmensführung
sein wollen – mit dem
Anspruch der nachhaltigen Förderung
der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit.
Aus einer Metaperspektive enthalten
diese Modelle Elemente in drei
verschiedenen Dimensionen:
• Normative Dimension: Handlungsleitung
und Gültigkeitsanspruch
Drei Dimensionen zur Umsetzung
Exzellentes Demografi emanagement ist dreidimensional aufgebaut – es benötigt
Herz, Hirn und Hände, um alle notwendigen Maßnahmen in Einklang zu bringen.
• Herz – normative Dimension: Die Überzeugung, dass exzellentes Ideenmanagement
nur durch kontinuierliche und ausgewogene Verbesserungen erreicht werden kann
(„Qualitätsdenken“).
• Hirn – instrumentelle Dimension: Werkzeuge zur Erfassung der Situation und zur
Ableitung von Maßnahmen, die den Erfolg einer Organisation unter breiter Beteiligung
verbessert („Qualitätssystemdenken“).
• Hände – soziale/pragmatische Dimension: Die Umsetzung der Werkzeuge und Maßnahmen
in Handlungen. Hierzu gehört auch die Unterstützung durch interne und externe
Kollegen und die Bestätigung von Erfolgen durch Berichte in der Fachpresse sowie durch
Preise, Auszeichnungen und Zertifi kate.
43
mehr Employer Branding

44 ORGANISATION_DEMOGRAFIEMANAGEMENT
DAS WICKE-PE-HAUS
Personalbericht (monatlich)
jährlicher Gesundheits- und Arbeitssicherheitsbericht
Planungsraum
Altersstrukturanalyse
Masterplan, Wissenstransferprojekt
„Nova. PE“
Arbeitszimmer
Gruppenarbeit
Gruppengespräch
Zielvereinbarung
ERA
Rückkehrgespräche
Büro
Neue Mitarbeiter
„8-Hürden-Programm“
Infobroschüre
Beurteilung
Küche
Altersvorsorge
Mittagessen
Jubiläen/runde
Geburtstage
Weihnachtsfeier
Besuchertag
Jahrestagung Jahresziele/Fünfjahresziele Kundenorientierung – Nachbarschaft
Standort – Vorgesetzte – Nachfolgeregelung
Integration Auszubildende
• Instrumentelle Dimension: Werkzeuge
zur Umsetzung
• Soziale Dimension: Communities of
Practice und Benchmarking.
Etwas plakativ könnte man formulieren:
Exzellentes Demografi emanagement
benötigt Herz, Hirn und Hände.
Dabei entspricht dem Herz die normative,
dem Hirn die instrumentelle und
den Händen die soziale Dimension (siehe
dazu Kasten Seite 43). Ein solches
dreidimensionales, übergreifendes Konzept
nennen wir „Dachkonstruktion“.
Sie übernimmt eine dreifache Funktion:
darstellen, organisieren und schützen.
Als gemeinsames Dach für Maßnahmen
wirkt eine solche Dachkonstruktion,
indem sie eine zusammenhängende
Darstellung der Maßnahmen erlaubt,
Ordnung und Organisation der Maßnahmen
gewährleistet und den Schutz der
Maßnahmen vor Angriffen durch ihre
Einbindung und Organisation realisiert.
Konkretisiert heißt dies:
• Darstellung: Erstellt wird ein klar
formuliertes Konstrukt, das zur Spra-
Lesezimmer
Zeitungsveröffentlichungen
Wicke-Kontakt
Image
che und zur Kultur des Unternehmens
passt.
• Organisation: Der Geltungsbereich
wird klar abgegerenzt, innere Zusammenhänge
beschrieben und operative
Maßnahmen aus dem Dachkonstrukt
abgeleitet und begründet.
• Schutz: Alle Maßnahmen haben einen
belegbaren Bezug zum Unternehmenserfolg,
integrierte Messkonzepte und
-instrumente sind vorhanden.
Diese drei Funktionen können von
den Modellen EFQM, BSC, EKS und weiteren
Ansätzen realisiert werden. Wenn
die Wahl besteht, wird ein Betrieb sich
für ein Modell entscheiden, das bei der
Anwendung (planen, messen, kommunizieren)
sparsam im Verbrauch von Ressourcen
ist.
Ein durchaus überlegenswerter Ansatz
besteht darin, eine solche Dachkonstruktion
für das eigene Unternehmen selbst
zu entwickeln. Hierdurch kann nicht
nur dem Kriterium der Ressourcenschonung
Rechnung getragen werden. Durch
eine Beteiligung von Beschäftigten des
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
Fitnessraum
Betriebliche Gesundheitsförderung
AOK, Berufsgenossenschaft
Demografi e-Siegel
Wohnzimmer
Fort-/Weiterbildung
(Budget/Planung)
Mitarbeiterförderung
Kompetenzermittlung
Qualifi kation
Werkstatt
Ausbildung – gewerblich
Ausbildung – kaufmännisch
Speisezimmer
Arbeitssicherheit/
Umwelt
Ersthelferausbildung/
Sicherheitsfachkräfte/
Werksarzt/ Ausschuss
Dach
2. Etage
1. Etage
Erdgeschoss
Fundament
eigenen Betriebs kann die Akzeptanz
deutlich erhöht werden – ein „fremdes“
Konzept wird eher abgelehnt als ein „eigenes“.
Durch Sprache, Gliederung und
Schwerpunktsetzung kann eine eigene
Dachkonstruktion dem eigenen Betrieb
und seinen Rahmenbedingungen gut angepasst
werden.
Beispiel aus der Praxis: Wicke-PE-Haus
Ein anschauliches Beispiel aus der Praxis,
wie Personalmanagement auf die
demografi schen Herausforderungen ausgerichtet
werden kann, liefert das Personalentwicklungshaus
der Firma Wicke.
Die Wicke GmbH & Co. KG mit Sitz
in Sprockhövel, Nordrhein-Westfalen,
ist ein führender Hersteller von Rädern,
Lenk- und Bockrollen. Aktuell sind am
Standort Sprockhövel rund 250 Mitarbeiter
beschäftigt. 80 Prozent sind Mitarbeiter
mit einschlägigem Facharbei ter- oder
Fach angestelltenabschluss. War das Gros
der Mitarbeiter im Jahr 1999 zwischen 20
und 29 Jahren alt, so ist heute die Mehrheit
der Mitarbeiter im Alter zwischen
personalmagazin 07 / 12

40 und 49 Jahren. Das Unternehmen hat
es sich zur Aufgabe gemacht, ein ganzheitliches
Konzept zu entwickeln, um
dem demografi schen Wandel zu begegnen
und diesen als Chance zu begreifen.
So ist das Wicke-Personal-Entwicklungs-
Haus (Wicke-PE-Haus) entstanden. Es
betrachtet das Thema Personalmanagement
durch die demografi sche Brille.
Das Haus besteht aus dem Fundament,
dem Erdgeschoss, der ersten und zweiten
Etage sowie dem Dach.
Das Fundament bildet die Basis des
Wicke-PE-Hauses. Das Management des
Unternehmens legt in einer alljährlichen
Jahrestagung die Ziele des folgenden Jahres
und die mittelfristigen Ziele für die
nächsten fünf Jahre fest, wobei die daraus
abgeleiteten Personalentwicklungsziele
eingeschlossen sind. Geschäftsführung
und Führungskräfte der Bereiche erarbeiten
und überprüfen diese Jahresziele
wie auch die strategischen Ziele.
Die Berufsausbildung sowie die
Rekru tierung und Einarbeitung neuer
Mitarbeiter bilden das Erdgeschoss im
Wicke-PE-Haus. Hier sind die Anstrengungen
darauf ausgerichtet, Fachkräfte
zu gewinnen und zu halten. Mit dem
„Wicke-8-Hürden-Programm“ bekommen
neue Mitarbeiter durch feststehende Beurteilungszeitpunkte
ein kontinuierliches
Feedback über ihre Leistung. Insbesondere
die gewerblichen Auszubildenden
erhalten nach Ausbildungsabschluss
eine Übernahmegarantie nach bestandener
Prüfung. Industriekaufl euten wird
ergänzend zur Ausbildung das Bachelor-
Studium ermöglicht. Fast 25 Prozent der
Gesamtbelegschaft in Sprockhövel sind
heute „Eigengewächse“. Die Gesamtheit
dieser Maßnahmen ist dafür verantwortlich,
dass der Anteil der an- und ungelernten
Mitarbeiter in den vergangenen
20 Jahren von 60 Prozent auf heute 20
Prozent gesenkt werden konnte.
In der ersten Etage stehen Sozialleistungen,
Arbeitsorganisation, Public
Relation, Fort- und Weiterbildung sowie
Gesundheitsschutz im Zentrum.
Für die Fort- und Weiterbildung gibt es
07 / 12 personalmagazin
ein Budget. Vorgesetzte sind gehalten,
Qualifi zierungsbedarfe und -interessen
gemeinsam mit den Mitarbeitern festzustellen
und diese für Weiterbildungen
vorzuschlagen. Großgeschrieben wird
bei Wicke der Gesundheitsschutz. Von
Arbeitsschutz bis Werksarztuntersuchungen
werden viele Aspekte rund
um das Thema Gesundheit und Sicherheit
bearbeitet. All diese Themenfelder
fi nden auch in dem neu aufgebauten
Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung
Beachtung.
Die zweite Etage des Wicke-PE-Hauses
steht unter dem Schlagwort Demografi e.
Das Unternehmen hat im Jahr 2005 einen
Masterplan Demografi e entwickelt.
Er beinhaltet folgende Themenfelder,
die bis 2013 bearbeitet werden sollen:
• betriebliche Laufbahnplanung,
• systematischer Wissenstransfer,
• betriebliches Gesundheitsmanagement,
• altersgemischte Teams (Produktion),
• Arbeitsplatzgestaltung und arbeitsorganisatorische
Maßnahmen sowie
• neue Instrumente zur Arbeitszeitgestaltung.
Das Dach des Wicke-PE-Hauses besteht
aus Personalberichten und einem
jährlichen Gesundheits- und Arbeitssicherheitsbericht.
Diese Aspekte bilden
das strategische Personalentwicklungs-
Controlling zur Evaluierung und Entwicklung
des Wicke-PE-Hauses. Dass ein
demografi esensibles Personalmanagement
auch von außen wahrgenommen
wird, zeigt die Verleihung des Dortmunder
Personalmanagement-Prädikats
2011 an das Unternehmen.
DR. HANS-DIETER SCHAT Wissenschaftlicher
Mitarbeiter am Fraunhofer-
Institut für System- und Innovationsforschung
(ISI)
DR. THOMAS MÜHLBRADT Geschäftsführer
GOM, Gesellschaft für Organisationsentwicklung
& Mediengestaltung
PETER STEINMANN Leiter Personalwesen
Wicke GmbH & Co. KG, Sprockhövel
45
mehr passende Kandidaten

46 ORGANISATION_WERTSTEIGERUNG
Die Hebel auf Erfolg stellen
STUDIE. Wachstum, Effi zienz, Motivation und Flexibilisierung: Hier müssen Personaler
ansetzen, um ihren Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts zu leisten.
Von Torsten Frankenberger und Sikko Böhm
Welches sind die zentralen
Stellhebel zur Steigerung
des Unternehmenswerts?
Zur Aufdeckung bisher
ungenutzter Potenziale in den Bereichen
Personalstand, Personalkosten
und Personaleinsatz befragten die Droege
Group und das Personalmagazin in
ihrer aktuellen „Organisations- und
HR-Trendstudie 2012“ Top-HR-Entscheider
(Vorstände oder Geschäftsführer,
Bereichs- und Abteilungsleiter) von
108 deutschen Unternehmen aus neun
Branchen-Clustern zu den wichtigsten
HR- und Organisationsthemen. Hinsichtlich
Branchenzugehörigkeit und Größe
bilden die teilnehmenden Unternehmen
einen guten Querschnitt der deutschen
Wirtschaft: 55 Prozent der Befragten
stammen aus Unternehmen mit einem
Umsatz über 500 Millionen Euro. 48
Prozent sind in Unternehmen mit mehr
als 5.000 Mitarbeitern beschäftigt oder
stehen diesen vor.
Als zentrale Untersuchungsvariable
der Ertragskraft der teilnehmenden
Unternehmen wurde die Ebit-Marge
gewählt. Diese betriebswirtschaftliche
Kenngröße bezeichnet den prozentualen
Anteil des Ebit (Gewinn vor Zinsen und
Steuern) am Umsatz eines Unternehmens
innerhalb eines bestimmten Zeitraums.
Die erwartete Entwicklung der
Ebit-Marge bis Ende 2013 korreliert statistisch
mit den geplanten Personal- und
Organisationsmaßnahmen. Differenziert
nach Branche, Unternehmensgröße
(Umsatz, Mitarbeiter) und Profi tabilität
(Ebit-Marge) macht eine Benchmarking-
Datenbank Unternehmensvergleiche
möglich. Auf diese Art identifi ziert die
Studie vier Stellhebel zur Steigerung des
Unternehmenswerts: Wachstum, Effi -
zienz, Motivation und Flexibilisierung.
Diese kommen in erfolgreichen Unternehmen
konsequent zum Einsatz und
haben eine enge Verbindung mit exzellentem
HR-Management. Auf Basis der
Studienergebnisse kann eine Positionsbestimmung
des eigenen Unternehmens
erfolgen.
Wachstum: Kapazitätsausbau vor
allem im Ausland
Wertsteigerung setzt bereits auf der
Ebene strategischer Entscheidungen an.
Mitarbeiterwachstum wird von Top-Entscheidern
in Zukunft stärker im Ausland
forciert, da sie dadurch mehrheitlich eine
stärkere Ebit-Margenverbesserung
erwarten als an deutschen Standorten.
Die erwartete Verbesserung ist je nach
Branche unterschiedlich stark ausge-
EINFLUSSFAKTOREN
Verbesserung
Ebit-Marge
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
prägt. Besonders vielversprechend ist
dies für Unternehmen aus den Branchen
Hightech, Maschinen- und Anlagenbau
sowie der Prozessindustrie. Branchen
wie Energie oder Utilities, Dienstleistung
oder Handel versprechen sich dagegen
vom Ausbau der aktuellen Kapazitäten
im Ausland keine wesentliche Verbesserung
der Ebit-Marge. Die Telekommunikationsbranche,
die im Ausland zum
Rückzug tendiert, bleibt ein Einzelfall.
Der beabsichtigte Kapazitätsausbau an
internationalen Standorten, der zu gleichen
Teilen Tarif- und Nicht-Tarifmitarbeiter
umfasst, fi ndet nach Angaben der
Studienteilnehmer nicht zulasten deutscher
Standorte statt.
Effi zienz: Reorganisation als
permanente Managementaufgabe
Reorganisation stellt das zweite Wertschöpfungsfeld
dar. Als Ergebnis der
Umsetzung des grundsätzlich hoch eingeschätzten
Reorganisationsbedarfs erwarten
die meisten Entscheider, dass
Wachstum Internationaler Kapazitätsausbau
Effi zienz Forcierung Reorganisation
Motivation Steigerung variabler Vergütungsanteil
Flexibilisierung Flexible Arbeitszeitmodelle und Outsourcing
Vier Einsatzbereiche gibt es, an denen exzellentes HR-Management zur Wertsteigerung
ansetzt. Daran können sich alle Unternehmen orientieren.
personalmagazin 07 / 12

REORGANISATIONSMASSNAHMEN
Steigerung der Effi zienz in operativen
Einheiten
Verschlankung der Administrationsbereiche
Aufbau/Weiterentwicklung der
Shared-Services
Verlagerung der Leistungserbringung
ins Ausland
Reduktion der Hierarchieebenen
Reduktion der Führungsmannschaft
Erhöhung der Fluktuation
ihre Ebit-Marge bis zum Jahr 2013 spürbar
ansteigt. Die erwartete Margenverbesserung
je Reorganisationsmaßnahme
schwankt dabei allerdings stark. Aktuell
brisante Themengebiete wie die Verlagerung
von Leistungserbringung ins Ausland
verlieren deutlich an Be-deutung.
Stattdessen sind klassische Ansätze
wie Prozesseffi zienz, eine schlanke Verwaltung
und Shared-Service-Konzepte
weiterhin die Mittel der Wahl. Einer
Erhöhung der Fluktuation und der Veränderung
des Altersschnitts messen
die Studienteilnehmer dagegen wenig
Bedeutung bei. Im Zuge von Reorganisationsbemühungen
werden weder Anpassungen
der Gesamtvergütung im
Nicht-Tarifbereich noch Anpassungen
der freiwilligen Zusatzleistungen im tarifnahen
Bereich in Erwägung gezogen.
In diesen Bereichen schätzen sich die
teilnehmenden Unternehmen generell
als wettbewerbsfähig ein.
Im Zuge der Reorganisation des Unternehmens
kommt dem Thema „Personalplanung“
besondere Bedeutung zu. Die
teilnehmenden Unternehmen erkennen
07 / 12 personalmagazin
Hoher bis sehr hoher Bedarf
75
0
38
13
35
30
30
26
25
38
17
50
11
54
Geringer bis sehr geringer Bedarf Angaben in Prozent
Von den Befragten, die eine deutliche Verbesserung der EBIT-Marge durch intensive Reorganisation
erwirken wollen, haben 75 Prozent sehr hohen bis hohen Bedarf, die Effi -
zienz in operativen Einheiten zu steigern, 38 Prozent die Administration zu verschlanken.
QUELLE: DROEGE GROUP
hier starken Verbesserungsbedarf im eigenen
Haus. Dies gilt vor allem für größere
Unternehmen mit einem Umsatz
von mehr als einer halben Milliarde Euro.
Als wichtigste Themen einer professionellen
Personalplanung gelten dabei
die Vermeidung von Kompetenzlücken,
die zielgerichtete Nachfolgeplanung und
die Abbildung der Geschäftsentwicklung
in der Personalplanung. Geringe Bedeutung
hat der Ausgleich der Fluktuation
im Rahmen der Personalplanung.
Motivation: Variable Vergütungsanteile
ausweiten
Auch im Einsatz variabler Vergütungsbestandteile
ist wertvolles Potenzial zur
Steigerung des Unternehmenswerts zu
fi nden. Der von Großunternehmen aus
den Branchen Dienstleistung, Handel,
verarbeitendes Gewerbe und Telekommunikation
in diesem Zusammenhang
erwartete positive Effekt auf die Ebit-
Marge wird von den Studienergebnissen
untermauert. Für Großunternehmen bestätigt
sich eine positive Hebelwirkung
in der Ebit-Marge, wohingegen KMU im
47
Die Online-Stellenanzeige mit dem dreifachen Mehrwert

48 ORGANISATION_WERTSTEIGERUNG
Durchschnitt mehr für variable Vergütungsbestandteile
zahlen, als ihnen die
Ergebnisverbesserung zurückgeben
kann. Die hier auftretende größenabhängige
Ergebniswirksamkeit trifft auch im
Zusammenhang von Management by Objectives
(MBO) als Führungsinstrument
zu. Der aus Entscheidersicht auch in Zukunft
deutlich zu steigernde Einsatz von
MBO zahlt sich danach ausschließlich
für Großunternehmen aus.
Flexibilisierung: Flexible Arbeitszeitmodelle
und Outsourcing verstärken
Die vierte in der Studie identifi zierte Potenzialquelle
zur Margenverbesserung
bildet die Flexibilisierung. Diese kann
sowohl durch den Einsatz fl exibler Arbeitszeitmodelle
wie auch durch eine
erhöhte Nutzungsbereitschaft im Outsourcing
realisiert werden. Im Zusammenhang
fl exibler Arbeitszeitmodelle
wollen die Top-Entscheider auf bereits
hohem Niveau mehrheitlich eine weitere
Flexibilisierung der Kapazitäten bis zum
Jahr 2013 erreichen. Großunternehmen
weisen einen um durchschnittlich 30
Prozentpunkte höheren Nutzungsgrad
fl exibler Arbeitszeitmodelle als kleine
und mittelständische Unternehmen auf.
Dies ist darauf zurückzuführen, dass
bei Großunternehmen die Nutzung fl exibler
Arbeitszeitmodelle signifi kant
positiv mit ihrer Ebit-Marge korreliert.
Auch die Erhöhung des Einsatzes befristeter
Arbeiter und Leihmitarbeiter sehen
Entscheider mehrheitlich als positiv
margenwirksam an, wobei sie angeben,
bis zum Jahr 2013 Leihmitarbeiter befristeten
Mitarbeitern tendenziell vorziehen
zu wollen.
ONLINE
Weiterführende Informationen zur
Studie und die wesentlichen Ergebnisse
erhalten Sie online unter
www.droege-group.com/
studie-personalmagazin
ZUSAMMENFASSUNG
PRAXISBEISPIEL
Der geringe Outsourcing-Grad im Status
quo beschränkt massiv das in diesem
Bereich vorhandene Potenzial zur
Steigerung des Unternehmenswerts. Die
Studienergebnisse weisen branchenübergreifend
eine positive Margenwirkung
eines intensivierten Outsourcings
nach. Dennoch planen Branchen wie
Hightech und Handel keinen Ausbau der
Nutzung und bleiben zudem auf die klassischen
Auslagerungsprozesse IT, SCM
und Einkauf fokussiert. Damit laufen sie
große Gefahr, in den kommenden Jahren
wichtiges Wertsteigerungspotenzial zu
verpassen, denn Maschinen- und Anlagenbau
sowie Prozessindustrie, die das
Outsourcing bis zum Jahr 2013 wesentlich
verstärken, machen deutlich, dass
das zusätzliche Wertsteigerungspotenzial
im Outsourcing in Zukunft vorwiegend
in den Prozessbereichen Finanzen/Controlling,
F&E und in unterschiedlichen
HR-Prozessen zu fi nden sein wird.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
Das machen die Besten
Zusammenfassend lassen sich aus den Ergebnissen der Organisations- und HR-Trendstudie
2012 die neun wesentlichen Wachstumstreiber der Ebit-Marge den drei großen
Themenblöcken des HR-Managements zuordnen.
Personalstand
Starker Kapazitätsausbau an internationalen Standorten auf der Agenda der Entscheider
Effi zienzsteigerung in operativen Bereichen mit höchster Relevanz für Reorganisation
Vermeidung von Kompetenzlücken als Top-Thema der Personalplaner in Großunternehmen
Personalkosten
Variable Vergütungsbestandteile als wesentlicher Motivationstreiber einer engagierten
Belegschaft
Erfolgswirksame Abhängigkeit variabler Vergütung vom Unternehmensergebnis in
Großunternehmen
Im Trend liegende MBO-Systematik ohne nachweisbare Margenverbesserung bei KMU
Personaleinsatz
Gesteigerte Nutzung fl exibler Arbeitszeitmodelle branchenübergreifend, topaktuell
Ausbau Leihmitarbeiteranteil als wichtiger Stellhebel ergebniswirksam
Weitere Steigerung Outsourcing-Grad als branchenübergreifender Trend erkennbar
Durch die erfolgte Identifi kation des branchen- und größenspezifi sch realisierbaren
Wertschöpfungsausmaßes wird es möglich, unternehmensspezifi sch individuelle Maßnahmenkataloge
zu entwickeln und so eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts
zu erzielen.
Die Handlungsmuster erfolgreicher
Unternehmen zur Steigerung des Unternehmenswerts
können auf das eigene
Unternehmen angewendet werden: Internationales
Wachstum aus eigener Kraft,
forcierte Reorganisation, mehr variable
Vergütungsbestandteile und Ausbau
von fl exiblen Arbeitszeitmodellen beziehungsweise
verstärktes Outsourcing
sind Trumpf. HR ist mit in der Verantwortung,
es zeigt sich sein hoher Stellenwert
bei der Umsetzung.
DR. TORSTEN FRANKEN-
BERGER Geschäftsführer der
Droege Group Internationale
Unternehmerberatung
SIKKO BÖHM Mitglied der
Geschäftsleitung Droege
Group, Leiter Competence
Center Organsiation & HR
personalmagazin 07 / 12

50 ORGANISATION_HR-INVESTITIONEN
Personaler auf Einkaufstour
ANALYSE. HR-Abteilungen wollen verstärkt ins Thema Gesundheit investieren.
Das zeigt eine Leserbefragung des Personalmagazins. Auch sonst herrscht Kaufl aune.
Von Holger Schindler
Die Unternehmen haben sich
einiges vorgenommen, was
Investitionen im Personalsektor
betrifft. Die Neigung, Geld
in die eigene HR-Abteilung zu stecken
sowie für neue Angebote zugunsten der
Mitarbeiter insgesamt zu sorgen, scheint
derzeit stark ausgeprägt. Die neue Leserstrukturanalyse
des Personalmagazins,
für die 257 Abonnenten ausführlich am
Telefon befragt wurden, verzeichnet gegenüber
der zurückliegenden Befragung
im Jahr 2006 in zahlreichen Bereichen
deutlich ehrgeizigere Investitionspläne.
Gesundheit steht hoch im Kurs
Besonders auf dem Gebiet des betrieblichen
Gesundheitswesens und speziell
ANSCHAFFUNGSPLÄNE BEI PERSONALSOFTWARE
Bewerberverwaltung
Zeitwirtschaft/-erfassung
Personalabrechnung
Reisekostenabrechnung
Digitale Personalakte
Personalplanung /
Simulation
59
12
59
24
46
27
36
21
67
nicht abgefragt
64
nicht abgefragt
beim Gesundheitsmanagement wollen
sich die Unternehmen offenbar deutlich
stärker engagieren. So geht rund
ein Drittel der Befragten (35 Prozent)
davon aus, dass die Angebote für die
Mitarbeiter im Zusammenhang mit betrieblichem
Gesundheitsmanagement in
ihrem Unternehmen ausgeweitet werden.
Dazu passt, dass 42 Prozent der
Unternehmen ganz konkret Investitionen
in den nächsten Monaten planen,
um die Gesundheitsvorsorge im Betrieb
zu verbessern. Bei der Leserbefragung
2006 lag der Wert bei nur 17 Prozent.
Damit übertrifft, was die Absicht
zur Ausweitung der Angebote für die
Mitar beiter betrifft, das Themenfeld
betriebliches Gesundheitsmanagement
jenes der betrieblichen Altersvorsorge
(bAV) deut lich. Bei der bAV wollen
Befragung 2011 Befragung 2006 Angaben in Prozent
Anteil der grundsätzlich anschaffungswilligen Unternehmen, die sich Software mit der
jeweiligen Funktionalität zulegen wollen.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
QUELLE: PERSONALMAGAZIN
demnächst 21 Prozent der befragten Unternehmen
nachlegen und der eigenen
Belegschaft neue Offerten machen. Im
Bereich Gesundheit sind es – wie schon
gesagt – 35 Prozent. Auch bei den Dienstleistungen,
die von den Unternehmen in
Anspruch genommen und gemäß ihren
Aussagen auch künftig genutzt werden,
spiegelt sich das große Gewicht des Themas
„Gesundheit“. Von den abgefragten
Dienstleistungen ist bei den Angeboten
im Bereich Gesundheitsmanagement der
Anteil der künftig zusätzlichen Nachfrager
am größten: 54 Prozent der Firmen
haben bislang schon mehrfach solche
externen Dienstleistungen genutzt. In
Zukunft wollen aber 64 Prozent diesen
Service in Anspruch nehmen.
Software stark gefragt
Doch auch in die Softwareausstattung
zur Verwaltung und Weiterentwicklung
ihrer Personalarbeit wollen laut der Befragung
viele Unternehmen investieren.
Gegenüber 2006 hat hier die Anschaffungsneigung
in allen betrachteten Kategorien
zugelegt. Von denjenigen Firmen,
die grundsätzlich in Personalsoftware investieren
wollen, planen 46 Prozent, eine
Lösung für die Personalabrechnung zeitnah
anzuschaffen – im Jahr 2006 waren
es nur 27 Prozent. Lösungen zur Reisekostenabrechnung
stehen derzeit bei 36
Prozent der relevanten Betriebe auf der
Einkaufsliste (2006: 21 Prozent). Extrem
nach oben geschnellt ist die Investitionsneigung
bei Software für Bewerbermanagement.
Hier wollen demnächst 59
Prozent der Betriebe zuschlagen, während
es 2006 nur 12 Prozent waren. Bei
personalmagazin 07 / 12

Zahlreiche Unternehmen wollen ihren Personalbereich künftig besser ausstatten.
ebenfalls 59 Prozent der Unternehmen
stehen Investitionen in Zeitwirtschafts-
und Zeiterfassungssysteme
an (2006: 24 Prozent).
Noch höher ist die Anschaffungsneigung
nur bei zwei erstmals abgefragten
Softwarekategorien:
Personal planungs- und Simulations
systeme wollen 64 Prozent der
Unternehmen bei sich implementieren.
Bei Lösungen für die digitale
Personalakte sind es sogar 67
Prozent. Bei den SAP-basierten
07 / 12 personalmagazin
LESERBEFRAGUNG
Im Auftrag des Personalmagazins hat die
Czaia Marktforschung GmbH Mitte 2011
insgesamt 257 Leserinnen und Leser zu
verschiedenen Aspekten ihrer Mediennutzung
und berufl ichen Tätigkeit befragt.
Die Interviews fanden am Telefon
statt und wurden per Zufallsstichprobe
aus der Gesamtheit der Abonnentenschaft
ermittelt. Knapp die Hälfte der
Befragten üben die Funktion des Personalleiters
in ihrem Unternehmen aus,
weitere 35 Prozent sind als Personalreferenten
oder Personalsachbearbeiter
im Einsatz. Im Jahr 2006 hatte eine
vergleichbare Befragung stattgefunden.
Lösungen liegen wiederum Personalentwicklungswerkzeuge
mit 53
Prozent vorne, was die Investitionsabsichten
angeht.
Dienstleistungen
Abgesehen von den erwähnten externen
Dienstleistungen im Gesundheitsmanagement
wollen die
Unternehmen laut der Leserbefragung
noch bei einem weiteren Serviceangebot
verstärkt zugreifen,
nämlich bei der Rechtsberatung:
80 Prozent nahmen sie schon bisher
mehrfach in Anspruch, 84 Prozent
wollen es künftig tun. Konstant
bleibt laut der Befragung die Nachfrage
nach Zeitarbeitsangeboten: 65
Prozent der betrachteten Unternehmen
haben diese schon mehrfach
in Anspruch genommen, ebenso
viele wollen es künftig tun. Auf konstantem
Niveau (23 Prozent) verharren
zudem die Familienservices. Bei
anderen Dienstleistungen wie etwa
der Strategieberatung und dem
Interim management herrscht hingegen
leichte Zurückhaltung.
HOLGER SCHINDLER
Freier Wirtschaftsjournalist, Freiburg
51
Personalverwaltung
abgeben.
Freiräume schaffen.
Als Spezialist für die Personalabrechnung
und -verwaltung sorgen
wir mit individuellen Serviceleveln
für effiziente Lösungen bei unseren
Kunden.
Wir schaffen die Freiräume, die ein
modernes Personalmanagement
benötigt.
Menschen machen den Erfolg.
VRG HR GmbH
Mittelkamp 110–118 · 26125 Oldenburg
Tel. (04 41) 39 07-0 · Fax (04 41) 39 07-175
info@vrg-hr.de · www.vrg-hr.de

52 ORGANISATION_ANBIETERSTIMMEN
HR-Dienstleistungen der Zukunft
MEINUNG. Dienstleister sind Treiber und Getriebene. Ihre Services beeinfl ussen die
Personalarbeit. Acht Anbieter schildern, wohin die Reise in ihrem Geschäftsfeld geht.
Dr. Stefan Wolf,
Geschäftsführer, RZV
Rechenzentrum Volmarstein
GmbH
„Bedarfsgerechte Funktionen,
enger Dialog“
„Unsere etablierte Abrechnungslösung
Kidicap für Krankenhäuser, Kirchen und
Kommunen sowie ein leistungsstarkes
Personalkostencontrolling sind die
Erfolgsgaranten, die unsere Kunden
befähigen, auch zukünftig erfolgreiches
Personalmanagement zu betreiben.
Darüber hinaus bieten wir eine Vielzahl
an bedarfsgerechten Funktionen, die
ein ganzheitliches und modernes Personalmanagement charakterisieren.
Diese Lösungen bringen wir mit unserem Onlineportal
„myRZVpers.on“ einfach, sicher und stabil in die Einrichtungen. Des
Weiteren ist Kommunikation eine wesentliche Voraussetzung für
eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunde.
Wir stehen mit unseren Kunden in einem engen Dialog, denn nur so
lassen sich anwenderfreundliche Prozesse defi nieren und betreuen.
Diesen Weg werden wir konsequent weiter gehen. Kundennähe ist
für uns keine Marketingfl oskel sondern die Basis für eine erfolgreiche
Zusammenarbeit.“
Christoph Scheele,
Geschäftsführer,
VRG HR GmbH
„Breite Ausrichtung, Kunden entlasten“
Gunter Glück,
Geschäftsleitung
Vertrieb und Kundenbetreuung,
Leaseplan
Deutschland GmbH
„Mit drei Abrechnungssystemen (SAP HCM, Paisy und der
Eigenentwicklung Provia HR) ist die VRG HR-Spezialist für
maßgeschneiderte optimale Lösungen und individuelle Servicelevel
vom Standard- bis zum Full-Service und BPO. Diese
breite und fl exible Ausrichtung hat sich bewährt und soll
auch in Zukunft Bestand haben. Kundennähe und Servicequalität
stehen bei uns an erster Stelle. Mit deutschlandweit
acht Standorten sind immer kompetente Berater in der
Nähe. Das sorgt für eine schnelle, persönliche und unkom-
plizierte Zusammenarbeit. Deshalb werden wir bewusst auch künftig keine Dienstleistungen
oder Unternehmensbereiche ins Ausland verlagern. Moderne Personalarbeit
muss hohen Qualitätsansprüchen genügen und Effi zienz im Unternehmen konsequent
steigern. Deshalb entlasten wir unsere Kunden nicht nur bei den administrativen Aufgaben
der Personalabrechnung, sondern unterstützen auch immer mehr bei Personalmanagementaufgaben,
ein Trend, auf den wir gut vorbereitet sind.“
„Ganzheitlich beraten,
Strategie unterstützen“
Wir unterstützen unsere Kunden
durch professionelles Dienstwagenmanagement
dabei, ihren Fuhrpark
in den Bereichen Mitarbeitermotivation,
Kosteneffi zienz und Umweltschutz
optimal auf ihre Bedürfnisse
einzustellen. Dazu bieten wir ihnen
eine ganzheitliche Beratung an,
von der strategischen Ausrichtung
des Fuhrparks über die Unterstüt-
zung im Tagesgeschäft bis zur Erfolgskontrolle. Ob innovative
Zuzahlungsmodelle für Dienstwagenberechtigte oder Firmenwagen
für alle durch Gehaltsumwandlung – wir fi nden für unsere
Kunden individuelle Lösungen für motivierende Dienstwagenmodelle,
die sie bei der Umsetzung ihrer Geschäftsstrategie
unterstützen.“
Daniel Csillag,
Geschäftsführer,
Exact Software
Deutschland
GmbH
„Unterstützung in anspruchsvollen
Abrechnungsfragen“
„Die Personalabrechnung als Teil des Personalwesens
wird immer anspruchsvoller und
komplexer. Nur ein spezialisierter Payroll-
Experte kann Unternehmen auch in Zukunft
bei der Abrechnung mit einer passgenauen
Lösung optimal unterstützen. Egal ob sich
Unternehmen für Lohn-Software, Lohn-
Rechenzentrum oder Lohn-Outsourcing entscheiden
– wichtig ist individuelle Beratung
und kompetenter Service.“
personalmagazin 07 / 12

Wolfgang Witte,
Geschäftsführender
Gesellschafter, Perbit
Software GmbH
07 / 12 personalmagazin
„Offener Dialog,
frühe Einbindung“
„Mit unseren fl exiblen
HR-Lösungen und dem Perbit-
Customizing-Konzept unterstützen
wir in idealer Weise die zunehmende
Zielgruppendifferenzierung
des HR-Managements. Den hohen
Individualisierungsgrad, den wir
seit Jahrzehnten im Bereich der
Datenmodelle, der Benutzerober-
fl äche und dem Reporting als Standard bieten, haben wir jetzt
auch in der Prozessautomatisierung realisiert. Mit der Automatisierung
der unternehmensspezifi schen HR-Prozesse leisten
wir einen wesentlichen Beitrag zur Effi zienz- und Qualitätssteigerung.
Unsere modularen Beratungs-, Implementierungs- und
Betreuungsservices werden wir künftig noch stärker auf die
heterogenen, sich dynamisch verändernden Kundenansprüche
ausrichten. In der Zusammenarbeit mit Kunden setzen wir auf
einen offenen Dialog, der im Idealfall eine frühzeitige Einbindung
in die HR-Strategie beinhaltet, um Nachhaltigkeit zu
gewährleisten.“
Michael Vorderstraße,
Regionaldirektor Nord,
Amadeus Fire AG
„Flexibel planen,
Bewerber halten“
„Die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit
ihres Unternehmens
fördern Personaler auch künftig, indem
sie fl exibel planen und schnell
auf Änderungen reagieren. Erfolgskritisch
ist ferner, bei Auftragsspitzen
oder Projekten die bestgeeigneten
Fachkräfte einzusetzen. Wir haben
uns als Personaldienstleister auf die Überlassung und Vermittlung
qualifi zierter Fach- und Führungskräfte im kaufmännischen und
IT-Bereich spezialisiert und ermöglichen unseren Kunden, kurzfristig
auf aktuelles, fachspezifi sches Know-how unserer Mitarbeiter
und Kandidaten zuzugreifen. Der Arbeitsmarkt wandelt sich, gut
ausgebildeten Arbeitnehmern stehen oft viele Türen offen. Damit
Bewerber nicht wieder abspringen, müssen die Personalverantwortlichen
unserer Kundenunternehmen wie wir auch die Anforderungen
an die Position sowie die vorgeschlagenen Kandidaten
schnell abgleichen und den Rekrutierungsprozess kurz halten. Wir
stimmen uns daher eng mit unseren Kunden ab und erstreben
eine langfristige Zusammenarbeit.“
Dr. Wolfgang Achilles,
Geschäftsführer, Jobware
Online-Service GmbH
Dr. Sebastian Dettmers,
Geschäftsführung
Stepstone Deutschland
GmbH
„In Reichweite investieren,
Inserenten unterstützen“
„Wer bei Jobware seine Stellenanzeige
veröffentlicht, will erstklassige
Kandidaten gewinnen. Über
den Erfolg entscheidet die Reichweite
in der Zielgruppe. Seit vielen
Jahren investieren wir in unser
Zielgruppenkonzept mit heute über
350 Partnern, um so auch die Kandi-
daten, die nicht auf Jobsuche sind, zur Bewerbung zu verführen.
Ein weiterer Erfolgsfaktor liegt in der Unterstützung unserer
Inserenten bei der Nutzung der von uns gelieferten Reichweite.
Daher haben wir in den vergangenen Jahren gemeinsam mit
Kienbaum Communications auch massiv in die Entwicklung der
„Job-Ad 2.0“ investiert, die heute von namhaften Unternehmen
erfolgreich eingesetzt wird. Immer mehr Stellenanzeigen
werden über Smartphones oder Tablets gelesen. Wir stehen
gemeinsam mit unseren Inserenten vor der Herausforderung,
diesem Trend Rechnung zu tragen, sodass Stellenanzeigen auch
auf diesen häufi g kleinen Endgeräten weiterhin eine große
Wirkung entfalten.“
„Kandidaten gewinnen,
im Wettbewerb positionieren“
„Was wir heute als Fachkräftemangel
wahrnehmen, ist nur
der Vorbote einer strukturellen
Unterversorgung mit geeignetem
Personal, insbesondere
in technischen Berufen sowie
im Gesundheitswesen. Stepstone
hilft Unternehmen dabei,
diese Kandidaten zu fi nden. Zwei
Faktoren spielen dabei eine herausragende Rolle: erstens, die
Gewinnung von potenziellen Kandidaten im Internet durch
Stepstone – gleich ob bei Stepstone selbst, bei Partnern wie
Google oder in sozialen Medien und zweitens die Weiterleitung
dieser Kandidaten zu den passendsten Jobs durch
unsere Suchtechnologie ‚Step Match‘.Unternehmen ihrerseits
sind aufgefordert, sich im Wettbewerb um die besten Köpfe
klarer zu positionieren. Und das beginnt in der Onlinestellenanzeige.
Hier bleibt großes Potenzial bis heute ungenutzt,
gerade bei den Unternehmen, die am lautesten nach neuen
Recruiting-Lösungen rufen.“
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
53

54 SPEZIAL_ENTGELT
Doppelte Meldung
Beim Meldeverfahren zur Unfallversicherung
müssen die Unternehmen
seit einigen Jahren
doppelt verfahren. Neben der elektronischen
monatlichen Meldung gibt es die
Pfl icht, einen Lohnnachweis auf Papier
zu erstellen, der zum Jahreswechsel den
Berufsgenossenschaften vorgelegt werden
muss. Damit diese Verpfl ichtung ab
dem 1. Januar 2013 entfallen kann und
nur noch die elektronischen Meldungen
als Grundlage für den jährlichen Lohnnachweis
verwendet werden, reichen die
bisherigen Inhalte des „Datenbausteins
UV“ aber offensichtlich nicht aus, denn
die Berufsgenossenschaften haben hier
Nachbesserung angefordert.
Arbeitgeber müssen daher sicherstellen,
dass in ihren Entgeltabrechnungsprogrammen
ab dem 1. Juni 2012
folgende Neuerungen eingepfl egt sind:
Die Meldung über ein UV-Entgelt muss
erstens über ein Menü einem von vier
UV-Gründen zugeordnet werden können.
Zweitens soll die richtige Angabe
der Mitgliedsnummer künftig abgeprüft
werden. Die Entgeltabrechnungsprogramme
sollten daher den Zugriff auf
ein zentrales Verzeichnis der Mitgliedsnummern
aller Unfallversicherungsträger
ermöglichen.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
Gefragte Minijobs: Werden sie rückwirkend versicherungspfl ichtig, ist Vorsicht geboten.
Riskante Minijob-Einstufung
Entsteht im Minijob rückwirkend eine Versicherungspfl icht, können
Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber einen Vermögensschaden
in Höhe der Abgaben für Steuern und Sozialversicherung geltend
machen. Auf dieses Arbeitgeberrisiko hat jetzt das LAG Rheinland-Pfalz
aufmerksam gemacht. In dem Fall wurde ein Mitarbeiter zunächst als
Minijobber eingestellt, diese Entscheidung dann aber rückwirkend durch
die Anmeldung eines versicherungspfl ichtigen Arbeitsverhältnisses korrigiert
und die rückständigen Arbeitnehmeranteile zur Sozialversicherung
sowie die Lohnsteuer vom Arbeitnehmer einbehalten. Das LAG sah
darin eine Schadensersatzposition des Arbeitnehmers, der sich allerdings
wegen eines Mitverschuldens die Hälfte des Schadens anrechnen lassen
musste (LAG Rheinland-Pfalz, Urteil vom 9.3.2012, Az. 6 Sa 608/11).
NEWS DES MONATS
Beitragspfl icht bleibt bei Ausstieg aus der bAV Das Bundessozialgericht (BSG) hat in seinem aktuellen Urteil vom
25.4.2012, Az. B 12 KR 26/10 R über die Beitragspfl icht einer Leistung aus betrieblicher Altersvorsorge entschieden. Lassen Arbeitnehmer
sich den Rückkaufswert einer betrieblichen Direktversicherung vorzeitig auszahlen, besteht auch bei einem gekündigten Beschäftigungsverhältnis
die Beitragspfl icht zur Krankenversicherung. Die Auszahlung aus der Lebensversicherung ist voll beitragspfl ichtig, urteilte das BSG.
Jahressteuergesetz mit neuen Änderungen beschlossen Mit einigen Neuerungen im Vergleich zum Referentenentwurf
hat das Bundeskabinett das Jahressteuergesetz 2013 beschlossen. Im Bereich der Lohnsteuer verändern sich einige Normen, etwa zum Bundesfreiwilligendienst
oder zum sozialrechtlichen Mahnverfahren bei Minijobs. Bundestag und -rat müssen das Gesetz noch verabschieden.
Hohe Fehlerquote beim Zahlstellenverfahren Arbeitgeber und Kassen klagen schon länger über häufi ge Fehler im maschinellen
Meldeverfahren bei den Versorgungsbezügen (Betriebsrenten). Neue Probleme drohen nun zum 1. Juli 2012, wenn die Krankenversichertennummer
als zusätzliches Zuordnungskriterium wegfällt. Dann muss allein die Versicherungsnummer der Rentenversicherung die
Aufgabe erfüllen, die Daten dem Versorgungsempfänger richtig zuzuordnen.
+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++
personalmagazin 07 / 12

Meldewirrwarr bei Praktikanten
Differenzieren müssen Entgeltabrechner
Meldungen in
der Sozialversicherung sofern
Pfl ichtpraktikanten oder Teilnehmer
an dualen Studiengängen
beschäftigt werden. Entscheidend
ist, ob die sogenannte Geringverdienergrenze
in Höhe von 325 Euro
überschritten ist. Ist dies der Fall,
müssen die Praktikanten mit dem
Personengruppenschlüssel 105 gemeldet
werden. Bei Unterschreiten
der Geringverdienergrenze ist die
Nutzung des Personengruppen-
07 / 12 personalmagazin
schlüssels 121 vorgesehen. Aber
nicht genug der Komplexität: Sofern
für diesen Personenkreis kein
Arbeitsentgelt gezahlt wird, ist
wiederum der Personengruppenschlüssel
mit der Ziffer 105 zu nutzen.
Zudem sind Übergangsfälle zu
beachten. Das haben die Spitzenverbände
der Sozialversicherung
mit Besprechungsergebnis vom 14.
und 15. März 2012 beschlossen. Es
empfi ehlt sich daher, die Details
im entsprechenden Rundschreiben
nachzulesen.
Ist es eine Dienstreise – oder der Schritt zur neuen regelmäßigen Arbeitsstätte?
Gespaltener Versetzungsbegriff
Die Prüfung, ob bei einem Wechsel der Tätigkeit eine neue regelmäßige
Arbeitsstätte begründet wird, ist von hoher Bedeutung für
den Entgeltabrechner. Wird eine neue regelmäßige Arbeitsstätte
begründet, so können Fahraufwendungen nicht mehr nach Dienstreisegrundsätzen
abgerechnet werden. Auch für die Gewährung steuerfreier
Verpfl egungspauschalen (Spesensätze) ist diese Unterscheidung von entscheidener
Bedeutung. Das Finanzgericht Rheinland-Pfalz hat jetzt entschieden,
dass die (arbeitsrechtlich) zulässige Versetzung an eine andere
Stammdienststelle nicht automatisch die steuerrechtliche Folge nach sich
zieht, dass damit eine neue regelmäßige Arbeitsstätte begründet wird.
Maßgeblich sei vielmehr, ob sich der Mitarbeiter zu Beginn seiner Tätigkeit
darauf einrichten kann, am Versetzungsort dauerhaft tätig zu sein (FG
Rheinland-Pfalz, Urteil vom 29.3.2012, Az. 5 K 2160/11).
55

56 SPEZIAL_ENTGELT
Mehr Spielraum bei Rentnerjobs
GESETZESENTWURF. In Sachen Rente tut sich etwas – mit Auswirkungen auch für
Unternehmen. Denn es soll großzügigere Hinzuverdienstmöglichkeiten geben.
Von Antje Hausadel
Das Bundesministerium für Arbeit
und Soziales hat in einem
Referentenentwurf die Vorlage
für das „Gesetz zur Anerkennung
der Lebensleistung in der Rentenversicherung“
geliefert. Es soll zunächst
dem Umstand Rechnung tragen, dass
es zunehmend Versicherte gibt, die bei
niedrigem Einkommen gearbeitet und
zusätzlich für das Alter vorgesorgt haben,
gleichwohl im Alter aber schlechter
dastehen können als Menschen, die wenig
oder nicht gearbeitet und nicht vorgesorgt
haben. Als soziale Brücke soll hier
die neue Zuschussrente fungieren. Diese
ist nicht als neue eigenständige Rentenleistung
konzipiert. Vielmehr sollen in
der Rente aus der gesetzlichen Rentenversicherung
auf Antrag Beitragszeiten
ab 1992 fi ktiv so hochgewertet werden
bis ein Rentenbetrag von maximal 850
Euro erreicht ist. Die Zuschussrente soll
erhalten, wer mindestens 45 Jahre mit
rentenrechtlichen Zeiten (bis 2022: 40
Jahre), davon mindestens 35 Jahre mit
Pfl ichtbeitragszeiten oder Berücksichtigungszeiten
wegen Kindererziehung
oder Pfl ege (bis 2022: 30 Jahre) zurückgelegt
und außerdem mindestens 35
Jahre eine zusätzliche Altersversorgung
aufgebaut hat. Hinsichtlich der zusätzlichen
Altersvorsorge soll bis zu einem
Mit individuellen Hinzuverdienst trotz Rente den bisherigen Nettolohn erhalten.
Rentenbeginn im Jahr 2048 folgende
Übergangsregelung gelten: Bis 2018 soll
eine zusätzliche Altersversorgung nicht
erforderlich sein, ab 2019 steigen dann
die Anforderungen an den zeitlichen
Umfang der zusätzlichen Altersvorsorge
von fünf Jahren auf bis zu 35 Jahre im
Jahr 2048.
Erzielt der Berechtigte neben der Zuschussrente
Einkommen, das zusammen
mit der Zuschussrente den Freibetrag
von derzeit 850 Euro brutto übersteigt,
erfolgt eine Einkommensanrechnung,
bei der allerdings Leistungen aus der zusätzlichen
Altersvorsorge nicht berücksichtigt
werden.
Freiwillige Beiträge durch Arbeitgeber
Arbeitgeber sollen ab dem 1. Januar
2013 die Möglichkeit haben, zusätzliche
Rentenversicherungsbeiträge für die bei
ihnen beschäftigten Arbeitnehmer zu
zahlen und damit deren Leistungsanspruch
zu erhöhen. Der Referentenentwurf
sieht vor, dass die Beiträge mit dem
vollen Beitragssatz aus einem fi ktiven
zusätzlichen Entgelt errechnet werden
sollen, das maximal die Hälfte des tatsächlichen
Entgelts beträgt. Im Ergebnis
darf die Summe aus tatsächlichem und
fi ktivem Arbeitsentgelt die Beitragsbemessungsgrenze
nicht überschreiten.
Das Kombirentenmodell
Mit dem neuartigen Kombirentenmodell
soll Personen, die die Altersgrenze für
einen vorgezogenen Rentenbeginn erreicht
haben, die Möglichkeit gegeben
werden, Rentenbezug und Teilzeitarbeit
zu kombinieren. Das Kombirentenmo-
personalmagazin 07 / 12

dell soll ab 1. Juli 2013 in Kraft treten.
Nach derzeitiger Rechtslage sind bei Bezug
einer Altersrente vor Erreichen der
Regelaltersgrenze (zurzeit: 65 Jahre und
ein Monat) starre Hinzuverdienstregeln
zu beachten. Bis zum Erreichen der Regelaltersgrenze
dürfen derzeit dabei nur
maximal 400 Euro (zweimal im Jahr 800
Euro) hinzuverdient werden. Wer mehr
hinzuverdienen will, muss sich für eine
Teilrente in Höhe von zwei Dritteln,
der Hälfte oder in Höhe von einem Drittel
der Vollrente entscheiden. Auf diese
Teilrenten wird derjenige nach aktueller
Rechtslage auch zurückgestuft, der die
derzeitigen Hinzuverdienstgrenzen auch
nur geringfügig überschreitet.
Die neue Kombirente nimmt Bezug
auf den bisherigen Verdienst
Das Kombirentenmodell soll bei Rentenbezug
vor Erreichen der Regelaltersgrenze
ein Gesamteinkommen in Höhe des
zuletzt versicherten Bruttoverdiensts
aus Hinzuverdienst und Rente ermöglichen.
Die Höhe der Hinzuverdienstgrenze
wird dabei für jeden Rentenbezieher
individuell berechnet. Dazu wird das
Jahr mit dem höchsten sozialversicherungspfl
ichtigen Einkommen aus den
letzten 15 Kalenderjahren vor Rentenbeginn
herangezogen. Zur Bestimmung
der Hinzuverdienstgrenze werden die
in dem maßgebenden Kalenderjahr erworbenen
Entgeltpunkte – mindestens
aber 0,5 Entgeltpunkte – mit einem
Zwölftel des vorläufi gen Durchschnittsentgelts
vervielfältigt. Vom Ergebnis
wird der Monatsbetrag der Vollrente
wegen Alters bei Rentenbeginn abgezogen.
Als Resultat ergibt sich die individuelle
Hinzuverdienstgrenze (lesen Sie
dazu auch das Beispiel auf dieser Seite).
Diese kann als Grundlage dienen für eine
gegenüber der bisherigen Rechtslage
erheblich fl exiblere Vertragsgestaltung
mit Mitarbeitern, die gleichzeitig Rente
beziehen.
Als Hinzuverdienst wird grundsätzlich
nicht das laufende monatliche Einkommen,
sondern das durchschnittliche
07 / 12 personalmagazin
BEISPIEL
PRAXISBEISPIEL
Neue Zuverdienstgrenzen für Rentner
Die Hochstufung auf das Rentenalter 67 hat begonnen. Viele Mitarbeiter stehen vor
der Situation, vorzeitig in Rente zu gehen und dabei Abschläge in Kauf zu nehmen.
Ein Angebot könnte hier für Arbeitgeber wie Arbetnehmer attraktiv sein.
Der Vorschlag des Arbeitgebers, im Rahmen des zulässigen Hinzuverdiensts weiterzuarbeiten,
könnte eine Lösung darstellen, die beiden Seiten entgegenkommt. Mit der
geplanten Kombirente können Frührentner wesentlich mehr als bisher hinzuverdienen,
wie nachfolgende Beispielrechnung zeigt. Unterstellt wird dabei eine Rentenzahlung
nach Abzug von Abschlägen von 1.000 Euro.
Geplante Rechtslage: Bisherige Rechtslage
Verdienst im Referenzjahr*: 45.000 Euro Bisheriger Verdienst und Rentenhöhe
spielen keine Rolle.
Umrechnung nach neuer Hinzuverdienstformel
ergibt einen möglichen monatlichen
Hinzuverdienst in Höhe von
1.703,83 Euro.
* Jahr mit dem höchsten Einkommen der letzten 15 Jahre
Vorjahreseinkommen berücksichtigt,
sodass monatliche Schwankungen des
Hinzuverdiensts aufgefangen werden
können. Hinzuverdienständerungen
während des Rentenbezugs werden erst
vom 1. Juli des Folgejahres an berücksichtigt,
es sei denn, eine Minderung von
wenigstens zehn Prozent oder ein Wegfall
des Hinzuverdiensts tritt ein. In diesem
Fall wird auf Antrag das geringere Einkommen
berücksichtigt.
Anrechnung des Hinzuverdiensts
Wird die Hinzuverdienstgrenze überschritten,
wird die Rente wie bisher
gekürzt. Im Gegensatz zur bisherigen
Rechtslage, erfolgt dies aber „centgenau“.
Damit wird verhindert, dass die
Rente über den Betrag des angerechneten
Hinzuverdiensts hinaus gekürzt
wird, wie es nach geltendem Recht der
Fall sein kann. Die Hinzuverdienstgrenze
soll jedes Jahr zum 1. Juli bestimmt
Hinzuverdienstgrenze 400 Euro, zweimal
im Jahr 800 Euro oder Teilrente
mit individuellem Hinzuverdienst. Bei
Überschreiten der Hinzuverdienstgrenze,
Umwandlung in Teilrente.
und den Versicherten bekannt gegeben
werden.
Das Entgelt aus dem Hinzuverdienst
soll vor Erreichen der Regelaltersgrenze
künftig versicherungspfl ichtig werden.
Nach Ablauf des Monats des Erreichens
der Regelaltersgrenze tritt Versicherungsfreiheit
ein, wenn eine Vollrente
wegen Alters bezogen wird. Die Beiträge,
die durch den Hinzuverdienst in der
Phase einer vorgezogenen „Abschlagsrente“
gezahlt werden, sollen sich also in
Zukunft rentensteigernd auswirken. Die
Altersrenten werden jährlich zum 1. Juli
und mit Ablauf des Kalendermonats, in
dem die Regelaltersgrenze erreicht wird,
entsprechend erhöht.
ANTJE HAUSADEL ist Referentin
im Bereich Rente bei
der Deutschen Rentenversicherung
Bund in Berlin.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
57

58 SPEZIAL_ENTGELT
Freie Fahrt für kreative Lösungen
TIPP. Etwas Fantasie bei der Dienstwagenüberlassung steigert die Motivation der
Mitarbeiter und kann sich zugleich fi nanziell sowie bei der Umweltbilanz lohnen.
Von Andreas Sprenger
Wer Dienstwagen hört, denkt
zuerst einmal an den Kombi
des Außendienstmitarbeiters.
Doch weit gefehlt:
Gerade mal 27 Prozent der Dienstwagen
werden von dieser Personengruppe genutzt.
Die meisten Dienstwagennutzer
gehören, so eine Untersuchung von Data-
force, der Geschäftsführung (26 Prozent)
und dem oberen und mittleren Managementbereich
(47 Prozent) an. Außer
Imagegewinn und Motivation bringt der
Dienstwagen dem Nutzer handfeste wirtschaftliche
Vorteile, wenn er für private
Fahrten und die tägliche Wegstrecke zur
Arbeit genutzt werden kann. Trotz grundsätzlicher
Besteuerung der Fahrzeuge als
geldwerter Vorteil ist im Vergleich zur
Mancher mag´s lieber grün – ein durchdachtes Fuhrparkmanagement macht‘s möglich.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
© PROTASOV A&N / SHUTTERSTOCK.COM
normalen Vergütung die Dienstwagenüberlassung
steuerlich nicht unerheblich
privilegiert. Experten schätzen, dass
durch Dienstwagenüberlassung die Abgabenbelastung
der Arbeitnehmer und
Arbeitgeber um jährlich mindestens 3,3
Milliarden Euro reduziert wird.
Zunehmend lassen Unternehmer ihre
Fahrzeugfl otte durch externe Dienstleister
verwalten. Zum einen haben
diese Dienstleister einen umfassenden
Überblick über preisoptimierte Anschaffungs-
und Betriebskosten, können
Vergleichskalkulationen erstellen und
ermöglichen so eine sichere Vorhersage,
welche Kosten für den Fuhrpark entstehen.
Zu anderen lassen sich mit externen
Dienstleistern viel fl exiblere Lösungen
zugunsten der Arbeitnehmer verwirklichen
– mit entsprechenden Folgen für
die Entgeltabrechnung. Mittlerweile
können Unternehmen bei der Dienstwagengestellung
daher außer auf den
traditionellen Fahrzeugkauf auf unterschiedliche
andere Angebote zurückgreifen,
die eine kreative arbeitsrechtliche
Vertragsgestaltung unter Ausnutzung
steuerlicher Vorteile ermöglichen.
Fahrerbeteiligung: Zuzahlung des Mitarbeiters
für individuelle Ausstattung
Nicht unwesentlich erhöht werden kann
die Motivation durch Dienstwagen,
wenn die Mitarbeiter spezielle Wünsche
äußern können. Hier bieten vermehrt
externe Dienstleister standardisierte
Lösungen an. Dazu gibt der Arbeitgeber
den Rahmen durch eine „Dienstwagengruppe“
vor, der der einzelne Mitarbeiter
zugeordnet ist. Innerhalb dieses
personalmagazin 07 / 12

PRAXISBEISPIEL
GESETZESÄNDERUNG
Rabatt für den Elektroantrieb
Elektrofahrzeuge als Dienstwagen sind wegen des hohen Anschaffungswerts für den Arbeitnehmer
steuerlich noch ein teures Vergnügen. Ein neues Gesetz soll hier Abhilfe schaffen
Noch sind es nur wenige Tausend Elektroautos, die auf unseren Straßen zu fi nden
sind. Nach dem Willen der Politik sollen bis 2020 bereits eine Million Elektrofahrzeuge
die Straßen ohne den klimaschädlichen CO 2 -Ausstoß beleben. Dazu beitragen sollen
die Unternehmen, die ab 2013 ihren Arbeitnehmern die Auswahl eines elektrobetriebenen
Dienstfahrzeugs durch einen Rabatt schmackhaft machen können.
Batteriekosten sollen unberücksichtigt bleiben
Der hohe Preis von Elektroautos hat seine Ursache im Wesentlichen in den Zusatzkosten,
die für die Stromspeicherung ausgegeben werden müssen. Zurzeit sind
dies inklusive der Regelelektronik rund 10.000 Euro für eine gängige Batteriekapazität.
Die Folge ist ein höherer Bruttolistenpreis, der sich nachteilig auf die
Dienstwagenbesteuerung auswirkt. Der Entwurf des Jahressteuergesetzes 2013
sieht hier Abhilfe vor: Der geldwerte Vorteil für die Überlassung eines Elektroautos
als Dienstwagen soll sich dann aus dem Bruttolistenpreis ohne die darin enthaltenen
Kosten für den Akkumulator berechnen. Für die Kürzung ist ein Abschlag
von 500 Euro pro kWh der Batteriekapazität vorgesehen. Die Kürzung ist auf einen
Maximalbetrag von 10.000 Euro begrenzt.
Beispiel: Ein Mitarbeiter bekommt ab Januar 2013 ein neu angeschafftes Elektroauto
als Firmenwagen, den er auch privat nutzen darf. Der Bruttolistenpreis beträgt
32.000 Euro, Inklusive 7.000 Euro für den Akkumulator mit einer Batteriekapazität
von 14 kWh. Die Entfernung zwischen Wohnung und Arbeitsstätte beträgt 20 km.
Der monatliche geldwerte Vorteil nach der Ein-Prozent-Methode berechnet sich für
Elektroautos wie folgt:
Bruttolistenpreis nach Abzug Kosten Akkumulator: 25.000 Euro
Privatfahrten: Ein Prozent aus 25.000 Euro = 250 Euro
Fahrten in Firma: 0,03 Prozent aus 25.000 Euro × 20 km = 150 Euro
Monatlicher Sachbezug Firmenwagen 2013: 400 Euro
Die Regelung soll zeitlich beschränkt für Elektrofahrzeuge gelten, die bis zum 31.
Dezember 2022 angeschafft werden. Der Abschlag vermindert sich ab 2014 jährlich
um 50 Euro pro kWh Speicherkapazität. Die Minderung des Bruttolistenpreises
ist nur dort zulässig, wo der Kaufpreis auch die Batterie umfasst. Modelle, bei denen
die Akkumulatoren nur mietweise überlassen werden, der Kaufpreis also nur die
Elektrofahrzeuge umfasst, sind von der neuen Sonderregelung nicht betroffen.
Batterie und Fahrtenbuchmethode
Wird ein Fahrtenbuch geführt, erhöhen die Kosten für die Batterie in Form der
Abschreibung den Kilometersatz und damit im Ergebnis den lohnsteuerpfl ichtigen
geldwerten Vorteil. Entsprechend der Systematik bei der Ein-Prozent-Regelung
bleibt nach der geplanten Gesetzesfassung der Kaufpreisanteil für den Akkumulator
bei der Ermittlung des Kilometersatzes außer Ansatz.
07 / 12 personalmagazin
Von RAINER HARTMANN, Oberamtsrat und Fachautor
59

60 SPEZIAL_ENTGELT
Rahmens kann der Mitarbeiter seinen
Dienstwagen nach eigenen Wünschen
anhand von Onlinetools selbst aussuchen
(User-Chooser-Modell). Laut Leaseplan,
einem der größten Anbieter für
professionelles Fuhrparkmanagement,
konfi gurieren Mitarbeiter durchschnittlich
40 Angebote, bevor sie sich für ein
Modell entscheiden. Die Auswahl eines
höherwertigen Fahrzeugs ist im Rahmen
RECHENBEISPIEL
Barlohnumwandlung lohnt sich
der Vorgaben des Arbeitgebers möglich
– fi nanziert wird der Mehraufwand
durch eine Fahrerbeteiligung. Dieser
vom Dienstleister ermittelte Zuzahlungsbetrag
wird in der Regel monatlich vom
Nettolohn einbehalten. Steuerlich handelt
es sich um eine Zuzahlung des
Arbeitnehmers, die den geldwerten
Vorteil aus der Dienstwagennutzung
entsprechend mindert (R 8.1 (9) LStR).
Die Umwandlung von Barlohn in den Sachlohn „Dienstwagen“ ist steuerlich schon
lange möglich. Aufgrund der neuen Rechtsprechung des Bundessozialgerichts steht
dieser Möglichkeit auch aus Sicht der Sozialversicherung nichts mehr im Wege.
Im Rahmen eines „Full-Service“-Vertrags werden einem Mitarbeiter (Bruttolohn 4.000
Euro) für seinen Dienstwagen (Brutto-Listenpreis 24.000 Euro) Kosten von 450 Euro
weiterberechnet. Der Mitarbeiter nutzt das Fahrzeug für die tägliche Fahrt zur Arbeit
(15 km). Laut ADAC liegen die monatlichen Kosten für das Fahrzeug einer Privatperson
bei 486 Euro.
Wie die untenstehende Rechnung zeigt, bringt die Barlohnumwandlung insgesamt
eine Entlastung von 41,94 Euro (LSt: 30,41 Euro, SV: 11,53 Euro). Damit verbleibt dem
Arbeitnehmer eine wirtschaftliche Monatsbelastung von 408,06 Euro. Hält man hier die
private Ersparnis der monatlichen Aufwendungen von 486 Euro dagegen, ergibt sich
unterm Strich ein Lohnplus von 77,94 Euro.
Ohne
Barlohnumwandlung
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
Mit
Barlohnumwandlung
Bruttolohn 4.000,00 Euro 3.550,00 Euro
Dienstwagen
Ein Prozent aus 24.000 Euro
0,03 Prozent aus 24.000 Euro x 15 km
Summe
abzüglich Zuzahlung
verbleibt
240,00 Euro
108,00 Euro
348,00 Euro
-450,00 Euro
0,00 Euro
240,00 Euro
108,00 Euro
348,00 Euro
348,00 Euro
Steuerbrutto/SV-Brutto 4.000,00 Euro 3.898,00 Euro
Lohnsteuerabzüge (ohne KiSt) 489,86 Euro 459,45 Euro
Sozialversicherung (AN-Anteil) 812,51 Euro 800,98 Euro
Sozialversicherung (AG-Anteil) 768,52 Euro 756,99 Euro
Dazu ein Beispiel: Der Mitarbeiter
möchte eine Komfortausstattung, die
der Arbeitgeber nicht übernimmt. Der
Bruttolistenpreis des Dienstwagens liegt
bei 39.670 Euro, der Arbeitgeber hätte
nur ein Fahrzeug mit einem Bruttolistenpreis
von 37.000 Euro akzeptiert. In der
Lohnabrechnung wird der geldwerte
Vorteil aus dem tatsächlichen Bruttolistenpreis
von 39.600 Euro (abgerundet
auf volle 100 Euro) berechnet. Für die
Privatnutzung ergibt sich ein Monatswert
von 396 Euro, gegebenenfalls ergibt
sich ein Zuschlag für Fahrten zwischen
Wohnung und Arbeitsstätte. Die Fahrerbeteiligung
in Höhe von 150 Euro wird
vom geldwerten Vorteil abgezogen.
Barlohnumwandlung kann sich lohnen
Steuerlich vorteilhaft ist ein Dienstwagen
insbesondere dann, wenn der geldwerte
Vorteil pauschal mit einem Prozent des
Bruttolistenpreises (Privatfahrten) und
gegebenenfalls dem Zuschlag von 0,03
Prozent für die arbeitstäglichen Fahrten
zum Arbeitsort angesetzt wird. Für Steuergestaltungen
interessant sind Full-
Service-Verträge, die Dienstleister im
Bereich des professionellen Fuhrparkmanagements
anbieten. Dabei können
die monatlichen Vollkosten des Fahrzeugs,
die bekannt sind, in voller Höhe
dem Arbeitnehmer als Zuzahlung weiterberechnet
werden. Allerdings sind diese
Vollkosten häufi g höher als der entsprechende
geldwerte Vorteil, der steuerlich
anzusetzen ist. Da eine Verrechnung der
Zuzahlung des Mitarbeiters nur bis zu
einem maximalen Betrag von 0 Euro zulässig
ist, wäre ohne Gestaltung ein Teil
der Eigenleistung des Arbeitnehmers
verloren. Die Lösung liegt in der Barlohnumwandlung:
Statt einer Zuzahlung in
Höhe der Full-Service-Kosten wird eine
Minderung des Arbeitslohns vereinbart.
Was dabei gespart werden kann, ist dem
nebenstehenden Kasten zu entnehmen.
Damit derartige Modelle auch von den
Arbeitnehmern als Erfolg gesehen werden,
ist eine Vergleichsberechnung mit
den „privat“ eingesparten Kfz-Kosten
personalmagazin 07 / 12

PRAXIS
PRAXISBEISPIEL
Gut zur Umwelt: CO 2 -abhängiges Bonus-Malus-System
Auch die Umweltverträglichkeit der Dienstwagenfl otte lässt sich steuern. Die Firma Leaseplan bietet Unterstützung bei der Einführung
von Bonus-Malus-Regelungen an, die zur umweltfreundlichen Dienstwagenwahl motivieren. Wir zeigen die lohnsteuerrechliche Seite.
Beim Bonus-Malus-System zahlen Mitarbeiter monatlich für jedes Gramm CO 2 -Ausstoß oberhalb einer bestimmten Grenze einen Malus von
einem Euro. Fahrer verbrauchsarmer Dienstwagen erhalten dagegen einen Bonus von einem Euro pro eingespartem Gramm CO 2 .
Lohnsteuerrechtlich mindern Zahlungen wegen Uberschreitens des CO 2 -Grenzwerts den geldwerten Vorteil aus der Fahrzeugüberlassung.
Bonuszahlungen sind dagegen zusätzlicher steuer- und sozialversicherungspfl ichtiger Arbeitslohn.
Beispiel: Ein Mitarbeiter nutzt einen Dienstwagen mit einem CO 2 -Ausstoß von 151 Gramm CO 2 .Da die unternehmensinterne Grenze bei 120
Gramm CO 2 liegt, zahlt er einen Malus von 31 Euro pro Monat. Der geldwerte Vorteil berechnet sich wie folgt:
Ein Prozent aus 49.800 Euro* für Privatnutzung 498,00 Euro
Zuschlag Wohnung-Arbeitsstätte (0,03 Prozent aus 49.800 Euro x 20 km*) + 298,80 Euro
abzüglich 168,58 Euro* Fahrerbeteiligung und 31,00 Euro Malus-Zahlung - 199,58 Euro
Gesamter geldwerter Vorteil 597,22 Euro
sinnvoll. Doch es gibt Grenzen: Schreiben
Tarifverträge oder Betriebsvereinbarungen
feste Entlohnungsbeträge
fest, ist eine Barlohnumwandlung unter
diese Beträge weder arbeits- noch
sozialversicherungsrechtlich wirksam.
Bestehen diese Einschränkungen nicht,
muss mit dem Arbeitnehmer ein entsprechender
Gehaltsverzicht verein-
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bart werden. Das Bundessozialgericht
hat mit Urteil vom 2. März 2010 (B 12
R 5/09) die Anforderungen an einen
wirksamen Gehaltsverzicht herabgesetzt,
die Sozialversicherungsträger
wenden dieses Urteil an. Erfolgt keine
schriftliche Änderung des Arbeitsvertrags,
muss sich der Inhalt und der
Umfang des Gehaltsverzichts eindeu-
* Werte sind Musterwerte für das Berechnungsbeispiel
QUELLE: SPRENGER/ LEASEPLAN
tig und der nachprüfbar aus anderen
Dokumentationen – zum Beispiel der
Lohnabrechnung – ergeben.
ANDREAS SPRENGER
ist Steuerberater und
Spezialist in Fragen der
Entgeltabrechnung.
61

62 SPEZIAL_ENTGELT
Die Lohntüte wird digital
ÜBERBLICK. Der elektronische Versand der Lohnabrechnung per E-Mail spart Zeit und
Kosten. Doch herrschen strenge Anforderungen an Datenschutz und Technik.
Von Kurt Kammerer
Wichtigste Voraussetzung für
den rechtskonformen elektronischen
Versand der
Gehaltsabrechnung ist die
Erfüllung der gesetzlichen Vorschriften
des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG)
sowie des Arbeitsrechts, etwa der Gewerbeordnung
(GewO). Letztere schreibt
in § 108 vor, dass der Arbeitgeber bei
Zahlung des Arbeitsentgelts dem Arbeitnehmer
die Abrechnung in Textform zu
erteilen hat. Die Gewerbeordnung spezifi
ziert hier nicht, auf welche Art und
Weise die Übermittlung der Abrechnung
zu erfolgen hat. Es ist also davon auszugehen,
dass sowohl eine postalische als
auch eine elektronische Übermittlung
erlaubt ist.
Der Arbeitgeber hat allerdings eine
Sorgfaltspfl icht: Die persönlichen Daten
der Arbeitnehmer sind vor unberechtigten
Zugriffen zu schützen. So regelt
das BDSG in der Anlage zu § 9, dass
personenbezogene Daten bei der elektronischen
Übertragung oder während
ihres Transports oder ihrer Speicherung
auf Datenträger nicht unbefugt gelesen,
kopiert, verändert oder entfernt werden
dürfen. Zudem defi niert der Paragraf
eine Zugriffskontrolle: Die zur Benutzung
eines Datenverarbeitungssystems
Berechtigten dürfen ausschließlich auf
die ihrer Zugriffsberechtigung unterliegenden
Daten zugreifen.
Um rechtskonform zu arbeiten, müssen
elektronische Verfahren für die Lohn-
und Gehaltsabrechnung entsprechende
Verschlüsselungstechniken aufweisen
und so die Integrität der E-Mail-Nachricht
gewährleisten. Nur die kleinste Sicherheitslücke
im Übertragungsprozess
kann zu Rechtsstreitigkeiten zwischen
Arbeitgeber und Arbeitnehmer führen
und das Vertrauensverhältnis belasten.
Verschlüsselung schützt sensible Daten
Zum Schutz der persönlichen Daten muss
der Versand an die private oder berufliche
E-Mail-Adresse des Arbeitnehmers
durchgängig verschlüsselt erfolgen. Zur
Akzeptanz bei den Arbeitnehmern trägt
es bei, wenn die Verschlüsselungstech-
CHECKLISTE
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
nik einfach zu handhaben ist und ohne
ein aufwendiges Management von Schlüsseln
oder Zertifi katen funktioniert.
Ein Beispiel für eine dreistufi ge Sicherheitsarchitektur
ist die Regipay-Lösung
der Regify-Gruppe: Beim Versand
der Gehaltsabrechnung wird die Textnachricht
samt angehängtem Lohn- und
Gehaltsdokument mit einer Ende-zu-
Ende-Verschlüsselung vor unberechtigtem
Zugriff geschützt und so höchste
Vertraulichkeit erzeugt. Der Versand
erfolgt unter Verwendung etablierter
Sicherheitsstandards und standardi-
✓ Versenden Sie die Lohnabrechnung in Textform (§ 108 GewO).
Da das Gesetz offenlässt, auf welche Art und Weise die Übermittlung der
Abrechnung zu erfolgen hat, kann davon ausgegangen werden, dass sowohl
die postalische als auch die elektronische Übermittlung erlaubt ist.
✓ Achten Sie beim elektronischen Versand der Lohnabrechnung auf eine
durchgängige Verschlüsselung (§ 9 BDSG). Es gehört zu den Sorgfaltspfl
ichten des Arbeitgebers, die persönlichen Daten der Arbeitnehmer vor
unberechtigten Zugriffen zu schützen.
✓ Stellen Sie sicher, dass nur Berechtigte auf die Inhalte und Anhänge der
E-Mail zugreifen können (Anlage zu § 9, Satz 1 BDSG). Die automatisierte
Vergabe von Schlüsseln durch eine unabhängige Clearing-Stelle gewährleistet,
dass die E-Mail sich nur mit dem zugehörigen Schlüssel öffnen lässt.
Diesen erhält der Berechtigte vom Clearing-Service.
✓ Beugen Sie außerdem möglichen Manipulationsversuchen während des
E-Mail-Versands vor (Anlage zu § 9, Satz 1 BDSG). Eine Ende-zu-Ende-Verschlüsselung
vermeidet dieses Risiko von vorneherein. Über den digitalen
Fingerabdruck jedes Dokuments lässt sich nachvollziehen, ob das Dokument
manipuliert wurde.
QUELLE: REGIFY
personalmagazin 07 / 12

sierter kryptografi scher Verfahren. Die
dreistufi ge Sicherheitsarchitektur aus
Anwender, Provider und Clearing-Stelle
schließt Missbrauchs- und sonstige Risiken
aus. Das Öffnen der verschlüsselten
E-Mail ist nur mit dem zugehörigen
Schlüssel möglich, den der Provider des
Adressaten von der unabhängigen Clearing-Stelle
erhält und an den Adressaten
weiterleitet. Damit haben die Provider
keinen Zugriff auf die Schlüssel und
auch keinen Einblick in die Inhalte der
versendeten E-Mail-Daten. Die Clearing-
Stelle wiederum verwaltet die Schlüssel,
kennt aber weder die Nutzer noch die
Inhalte und ist so nur der Abwickler anonymer
Daten. Integrität, Authentizität
und Vertraulichkeit sind damit gesichert.
Für den Anwender läuft das Verfahren
automatisiert im Hintergrund ab.
Verbindliche Empfangsbestätigung
Gerade bei sensiblen Nachrichteninhalten
wie Lohn- und Gehaltsdaten
ist es komfortabel und im Rechtsstreit
wichtig, über verbindliche Empfangsbestätigungen
beziehungsweise
Trans aktions register die tatsächliche
Partnerschaften bilden
Zustellung nachweisen zu können. Auch
mögliche Fehlerquellen lassen sich so
zeitnah aufdecken. Sinnvoll ist es, wenn
der Sender eine Empfangsbe stätigung
erhält, sobald der Adressat auf die Inhalte
der E-Mail zugegriffen hat. Ruft der
Empfänger die Nachricht nicht innerhalb
eines individuell festgelegten Zeitraums
ab, sollte der Sender eine Wiedervorlagenachricht
bekommen, damit er die E-
Mail mit dem Lohn- und Gehaltszettel
nochmals verschicken kann. Ein webbasiertes
Transaktionsregister gibt dem
Arbeitgeber einen Überblick über die Zustellungen
und darüber, ob der Empfang
stattgefunden hat.
Zustellung an jede E-Mail-Adresse
Die elektronische Zustellvariante der
Entgeltabrechnung stellt keine Anforderung
an die genutzte E-Mail-Adresse.
Der Arbeitnehmer benennt dem Arbeitgeber
einfach die E-Mail-Adresse, an die
zugestellt werden soll. Im Prinzip könnte
dies auch die Firmen-E-Mail-Adresse des
Arbeitnehmers sein. Arbeitgeber wollen
dies aber in aller Regel nicht, weil ansonsten
Lohndaten im E-Mail-Archiv des
Unternehmens abgelegt würden, was
aus organisatorischen Gründen und aus
Gründen der Vertraulichkeit nicht erwünscht
ist. Die private E-Mail-Adresse
ist daher die meistgewählte Variante.
Lokale Installation der Softwarelösung
Weiterhin wichtig für einen ressourcenschonenden
Einsatz eines elektronischen
Verfahrens ist es, dass sich die Lösung
einfach in die bestehende E-Mail-Struktur
und bereits vorhandene Systeme
für die Lohn- und Gehaltsabrechnung
integrieren lässt. Am besten funktionieren
Softwarelösungen, die sich lokal
installieren lassen und in den jeweils
genutzten E-Mail-Clients integriert arbeiten.
So können die vorhandenen
E-Mail-Adressen weitergenutzt werden,
Arbeitgeber können problemlos die Entgeltabrechnungen
an diese Adressen
versenden.
KURT KAMMERER
ist Chief Executive Offi cer
(CEO) der Regify-Gruppe in
Luxemburg.
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64 RECHT_NEWS
Nachgelesen
Der unständig Beschäftigte
Dass Begriffe, die vor über hundert Jahren
gesetzlich beschrieben wurden, bis heute
überlebt haben, zeigt die immer noch geltende
Figur des „unständig Beschäftigten.“
Entstanden ist der „Unständige“ aus seinem
Vorgängermodell, dem Tagelöhner, dessen
Vertrag buchstäblich täglich neu vereinbart
wurde. Allerdings ist die Wahrscheinlichkeit,
dass sich Personalabteilungen mit dieser
Spezies befassen müssen, äußerst gering.
Zwar ist Voraussetzung, dass die Beschäftigung
auf maximal sieben Tage begrenzt
ist. Das bedeutet jedoch nicht, dass für
jede Kurz-aushilfe die Meldung „unständig“
erfolgen muss. Vielmehr gehört dazu die
Bewertung, dass dieselbe „berufsmäßig“
vorliegt. Es muss also in der Art der Tätigkeit
liegen, dass diese immer nur wenige Tage
ausgeübt wird, der ständige Wechsel des
Arbeitgebers quasi zum Beruf gehört. Als
Beispiel müssen hier meist die Auf- und
Abbauer von Karusellbetrieben, Opernsänger
oder Schauspieler herhalten. Für diejenigen,
die einmal einen solchen Fall abrechnen
müssen, noch die (politisch fragwürdige)
einzige Konsequenz der Einstufung: Unständig
Beschäftigte sind versicherungsfrei in der
Arbeitslosenversicherung, was fast schon
wieder eine Assoziation zum Tagelöhner
aufkommen lässt.
Skepsis gegenüber Tariftreuegesetz äußert Arbeitsrechtsprofessor Gregor Thüsing.
Sind Tariftreuegesetze EU-konform?
Auf der Ebene der Bundesländer versuchen jetzt SPD und Grüne ihre
Vorstellungen über gesetzliche Lohnuntergrenzen auf dem Weg von Tariftreuegesetzen
zu realisieren. Danach sollen nur noch Unternehmen
Aufträge von Land und Kommunen bekommen, die bestimmte Konditionen
einhalten. Vorreiter ist dabei das Land Nordrhein-Westfalen, welchem jetzt
das ebenfalls Rot-Grün geführte Land Baden-Württemberg folgen will. Kann
aber über den Weg eines Ausschreibungsgesetzes mehr gefordert werden, als
es die nationalen und europäischen Arbeitsrechtsvorschriften vorschreiben?
Nach Ansicht des Arbeitsrechtlers Professor Gregor Thüsing von der Universität
Bonn stehen Tariftreueerklärungen vor dem Hintergrund des EU-Vergaberechts
auf äußerst wackeligen Füßen. So habe der EuGH entschieden, dass
derartige Einschränkungen zumindest dann nicht möglich sind, wenn sie
unmittelbar oder mittelbar zu einer Diskriminierung der Bieter aus anderen
Mitgliedstaaten der Gemeinschaft führen. Zumindest in Ausschreibungsfällen,
die vom Anwendungsbereich des Unionrechts erfasst sind, sagt Thüsing,
dürften die Regelungen zur Tariftreue unanwendbar sein.
NEWS DES MONATS
CGZP auch vor 2009 nicht tariffähig Jetzt ist es amtlich: Das BAG hat festgestellt, dass die CGZP seit ihrer Gründung 2002 nicht
tariffähig war und damit das Urteil vom Dezember 2010 präzisiert. Die abgeschlossenen Tarifverträge waren nicht nur seit, sondern auch vor
2009 unwirksam. Das war bislang etwa für einige Sozialgerichte umstritten, weshalb sie Verfahren auf Rückzahlung der Sozialversicherungsbeiträge
zunächst ausgesetzt hatten. Diese werden nun fortgesetzt, vermutlich mit (noch) größeren Problemen für Zeitarbeitsunternehmen.
Betriebliche Übung auch im öffentlichen Dienst Wer seinen Mitarbeitern jahrelang einen Versorgungsvertrag anbietet,
schafft eine bindende betriebliche Übung. Das gilt, trotz des haushaltsrechtlichen Grundsatzes der Sparsamkeit, auch im öffentlichen Dienst.
Arbeitszeit im Niedriglohnbereich Jeder vierte Vollzeitbeschäftigte im Niedriglohnsektor arbeitet in Deutschland mindestens 50
Stunden pro Woche, laut einer Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung. Laut Arbeitszeitgesetz wäre bei 48 Stunden Schluss.
Nachbesserung im Fahrtenbuch unzulässig Für ein ordnungsgemäßes Fahrtenbuch reicht es nicht aus, wenn als Fahrtziele
nur Straßennamen angegeben sind und nachträglich erstellte Aufl istungen diese Angaben präzisieren. Das hat das BFH bekräftigt.
+++ Aktuelle News +++ Hintergründe +++ täglich unter www.haufe.de/personal +++
personalmagazin 07 / 12
© INSITUT FÜR ARBEITSRECHT UND RECHT DER SOZIALEN SICHERHEIT, UNIVERSITÄT BONN

Erste Branchenzulage für Zeitarbeiter
Gleicher Lohn für gleiche Arbeit.
Unter diesem Motto wird auf politischer
Ebene seit geraumer Zeit
heftig darüber gestritten, ob eine gesetzliche
Änderung für die Entlohnung von
Zeitarbeitnehmern notwendig ist.
Zur Erinnerung: Im Arbeitnehmerüberlassungsgesetz
ist der Grundsatz
festgeschrieben, dass Zeitarbeitnehmer
den gleichen Lohn erhalten müssen,
wie er für eine vergleichbare Tätigkeit
im Betrieb des Entleihers gezahlt wird.
Davon gibt es jedoch eine wichtige Ausnahme:
Wenn für die Leiharbeitnehmer
ein Tarifvertrag mit abweichenden
Lohnbedingungen besteht, sind auch
Vereinbarungen unterhalb der „Equal
Pay“-Grenze möglich. Diese Situation
wird mittlerweile nicht nur von der Opposition,
sondern auch von der Regierungs-
07 / 12 personalmagazin
koalition als unbefriedigend bezeichnet.
Als erste Maßnahme wurde für Teile der
Zeitarbeit ein gesetzlicher Mindestlohn
eingeführt. Über die Wege einer weiteren
Annäherung an den „Equal Pay“-
Grundsatz konnte jedoch bisher keine
Einigung erzielt werden.
Allerdings hat die Regierungskoalition
immer wieder betont, dass sie eine
gesetzliche Änderung dann nicht mehr
für notwendig erachtet, wenn sich die Tarifpartner
selbst auf sozialverträgliche
Regelungen verständigen würden. Dies
ist jetzt im Bereich der Metall- und Elektroindustrie
gelungen. Vereinbart wurde
erstmals in der deutschen Tarifgeschichte
ein gestaffelter pauschaler Zuschlag
für Leiharbeitnehmer. Ab November
2012 sollen diese sogenannte Branchenzulagen
erhalten, die an die Ausleihdau-
„Whistleblowing“:
Altenpfl egerin erhält Abfi ndung
Vor knapp einem Jahr hat das Urteil des Europäischen Gerichtshofs
für Menschenrechte (EGMR) in Straßburg für mächtig Aufsehen
gesorgt: Das Gericht gab einer Altenpfl egerin Recht, die
gegen ihre Kündigung geklagt hatte. Die Mitarbeiterin hatte ihren Arbeitgeber
angezeigt, um Missstände in einem Altenheim aufzudecken.
Der Betreiber reagierte mit der fristlosen Kündigung. Nun einigten
sich die Parteien in einem Vergleich vor dem Landesarbeitsgericht
Berlin-Brandenburg auf eine Kündigung aus betrieblichen Gründen.
Im Gegenzug bezahlt der Arbeitgeber an die Altenpfl egerin eine Abfi
ndung im hohen fünfstelligen Bereich.
Die Richter in Straßburg urteilten im Juli 2011, dass die Meinungsfreiheit
der Altenpfl egerin verletzt sei. In den vorangegangenen Entscheidungen
– vor den deutschen Gerichte hatte die Klage gegen die
Kündigung keinen Erfolg – sei dieses Recht nicht ausreichend berücksichtigt
worden (lesen Sie dazu das Interview im Personalmagazin,
Heft 12/2011, ab Seite 68). Nach diesem Urteil wurde nun das Verfahren
in Deutschland wieder aufgenommen und per Vergleich beendet.
Das Urteil des EGMR entfachte auch die Diskussion um ein Gesetz zum
sogenannten „Whistleblowing“ neu. Entsprechende Initiative der SPD
und auch jene der Linken stecken jedoch noch im Gesetzgebungsverfahren
– vermutlich mit geringen Chancen auf eine Umsetzung.
Metall-Leiharbeiter erhalten eine Zulage.
er gekoppelt sind. Die entsprechende
Staffel beginnt mit einem Zuschlag von
15 Prozent nach einer sechswöchigen
Verleihdauer und steigert sich bis zu
einem Zuschlag von 50 Prozent aus dem
Zeitarbeitstarifl ohn, der nach neunmonatiger
Ausleihdauer gezahlt wird.
65

66 RECHT_URTEILSDIENST
URTEIL DES MONATS
LAG Hamm bestätigt Risiko bei Rückzahlungsklauseln
Nicht alles was vertraglich vereinbart
und unterschrieben wurde, ist auch arbeitsrechtlich
wirksam. Das Stichwort
heißt AGB-Falle und kennzeichnet das
Risiko der Unwirksamkeit arbeitsrecht-
Der Entscheidung lag folgender Sachverhalt zugrunde: Eine Krankenhausgesellschaft
fi nanzierte ihrem Arbeitnehmer eine aufwendige
Weiterbildung zum Fach- und Gesundheitspfl eger. Dazu hatten die
Parteien eine Rückzahlungsvereinbarung geschlossen, die folgende
Staffelung enthielt: „Endet das Arbeitsverhältnis, dann sind im
ersten Jahr nach Abschluss des Lehrgangs die gesamten Aufwendungen,
im zweiten Jahr nach Abschluss des Lehrgangs zwei Drittel
der Aufwendungen, im dritten Jahr nach Abschluss des Lehrgangs
ein Drittel der Aufwendungen zurückzuzahlen“. Zwei Jahre nach Abschluss
des Lehrgangs kündigte der Arbeitnehmer und das Krankenhaus
verlangte die anteilige Rückzahlung der Ausbildungskosten.
Darin sahen die Richter des LAG eine unangemessene Benachteiligung.
Ihnen war die Differenzierung der gestaffelten Rückzahlungsquote
nicht feingliedrig genug. Wenn die Rückforderungssumme
ein Vielfaches des Bruttomonatseinkommens übersteige, sei es
notwendig, auf eine „ausdifferenzierte, etwa monatliche Staffelung
abzustellen“. Vor allem zeigt das Urteil wieder einmal das eigentliche
Risiko von arbeitsvertraglichen Rückzahlungsklauseln: Fallen
sie einer AGB-Prüfung zum Opfer, ist die gesamte Regelung unwirksam,
eine Reduzierung auf ein zulässiges Maß fi ndet nicht statt. So
BETRIEBLICHE ÜBUNG
ZUSAMMENFASSUNG Bietet der Arbeitgeber über Jahre hinweg
seinen Arbeitnehmern den Abschluss eines Versorgungsvertrags an,
kann er dieses Angebot nicht einseitig widerrufen.
RELEVANZ Das Urteil zeigt drastisch auf, welche Folgen vorbehaltslose
Leistungsgewährungen haben können. Im zu entscheidenden
Fall hatte eine Landesbank nahezu allen Arbeitnehmern, die eine
Dienstzeit von 20 Jahren zurückgelegt hatten, eine Versorgung
nach beamtenähnlichen Grundsätzen gewährt. Damit war für alle
Arbeitnehmer, welche die Voraussetzungen der bisherigen Zusage
erfüllten, ein Rechtsanspruch aus betrieblicher Übung entstanden,
der nicht durch einseitige Erklärung abgeschafft werden konnte.
Quelle BAG, Urteil vom 15.5.2012, 3 AZR 128/11
Zum Thema ... Personalmagazin 10/2010, Seite 81
licher Klauseln, soweit sie für den Arbeitnehmer
überraschend sind oder ihn
unangemessen benachteiligen. Beim
LAG Hamm wurde um die Frage gestritten,
inwieweit Vertragsklauseln über die
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
Rückforderung von Ausbildungskosten
möglich sind, wenn der Arbeitnehmer
nach erfolgreichem Ausbildungsende
innerhalb einer vertraglich defi nierten
Zeit das Unternehmen verlässt.
Weiterbildung: Auf den Kosten kann der Arbeitgeber sitzen bleiben.
hätte im vorliegenden Fall der Arbeitnehmer auch unmittelbar nach
Ausbildungsende kündigen können, ohne dass von ihm auch nur ein
Cent der Ausbildungskosten hätte zurückverlangt werden können.
Quelle LAG Hamm, Urteil vom 9.3.2012, 7 Sa 1500/11
Zum Thema ... Personalmagazin 3/2011, Seite 77
KÜNDIGUNG WEGEN KRANKHEIT
ZUSAMMENFASSUNG Bei einem tarifl ich unkündbaren Arbeitnehmer
sind bei einer krankheitsbedingten Kündigung in allen Prüfungsstufen
deutlich erhöhte Anforderungen zu stellen.
RELEVANZ. Das Urteil macht zunächst deutlich, dass auch tarifl ich
unkündbare Personen unter Beachtung einer sozialen Auslauffrist
krankheitsbedingt gekündigt werden können. An eine solche
außerordentlichen Kündigungsvariante sind jedoch erheblich höhere
Bedingungen als an eine „normale“ Kündigung zu stellen. Fehlzeiten
aus zwei Jahren im Umfang von 57 und 38 Arbeitstagen sind
nach Ansicht des LAG hier keinesfalls geeignet, eine notwendige
negative Gesundheitsprognose zu rechtfertigen.
Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 5.3.2012, 14 Sa 1377/11
Zum Thema ... Personalmagazin 6/2011, Seite 12
personalmagazin 07 / 12

TARIFGELTUNG FÜR BETRIEBSÜBERNEHMER
ZUSAMMENFASSUNG Tritt ein Tarifvertrag nicht mit seinem Abschluss, sondern
erst später in Kraft, ist für den Beginn der Tarifgeltung der Zeitpunkt des Inkrafttretens
maßgebend.
RELEVANZ Dass Abschluss und Inkrafttreten des Tarifvertrags auseinanderfallen,
war im Fall entscheidend für die Pfl ichten eines Unternehmenskäufers. Die
Richter urteilten: Bei einem vor dem Betriebsübergang nach § 613a BGB vereinbarten,
aber noch nicht in Kraft getretenen Haustarifvertrag des Veräußerers,
werden dessen Normen auch nicht über eine vertragliche Klausel verbindlich,
die auf „den jeweils gültigen Tarifvertrag“ Bezug nimmt. Diese erfasse nämlich
nicht Haustarifverträge eines anderen Unternehmens. Nicht anwendbar war somit
der erst nach dem Übergang in Kraft getretene Tarifvertrag des Veräußerers.
Quelle BAG, Urteil vom 16.5.2012, 4 AZR 320/10
Zum Thema ... Personalmagazin 5/2010, Seite 70
BETRIEBSÜBERGANG IM RETTUNGSDIENST
ZUSAMMENFASSUNG Wird ein Rettungsdienst umorganisiert, so gehen die
bisherigen Mitarbeiter nicht im Wege des Betriebsübergangs auf die Nachfolgeorganisationen
über, wenn diese auf die Fahrzeuge und Ausrüstungsgegenstände
des bisherigen Rettungsdiensts nicht zurückgreifen und die Neuvergabe der
Rettungsdienste durch öffentlich-rechtlichen Verwaltungsakt erfolgt.
RELEVANZ Das Urteil ist für die Umstrukturierung von Rettungsdiensten und
ähnlichen öffentlichen Dienstleistern von nicht unerheblicher Bedeutung.
Quelle BAG, Urteil vom 10.5.2012, 8 AZR 639/10
Zum Thema ... Personalmagazin 5/2009, Seite 66
DRUCKKÜNDIGUNG
ZUSAMMENFASSUNG Verweigern Arbeitnehmer eines Betriebs die weitere Zusammenarbeit
mit einem Kollegen wegen dessen schlechter Arbeitsleistungen,
so rechtfertigt dies regelmäßig keine sogenannte Druckkündigung.
RELEVANZ Das Urteil zeigt die hohen Hürden, die bei einer Druckkündigung
bestehen. Das Arbeitsgericht Magdeburg defi niert ausführlich die drei Voraussetzungen,
die bei solchen betriebsbedingten Kündigungen geprüft werden müssen.
Erstens: Die angedrohten Nachteile für den Fall, dass der Arbeitgeber dem
Druck nicht nachgibt, sind von erheblichem Gewicht. Zweitens: Der Arbeitgeber
hat die Drucksituation nicht in vorwerfbarer Weise selbst herbeigeführt. Drittens:
Der Arbeitgeber hat sich zunächst schützend vor den Arbeitnehmer gestellt und
alles ihm Zumutbare versucht, um Dritte von deren Drohung abzubringen.
Quelle Arbeitsgericht Magdeburg, Urteil vom 25.1.2012, 3 Ca 1917/11
Zum Thema ... Personalmagazin 6/2009, Seite 70
07 / 12 personalmagazin
67
Human Resources
Diagnostik
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68 RECHT_ARBEITSZEITKONTO
Der Umgang mit Minusstunden
RECHTSPRECHUNG. Arbeitszeitkonten sind zum vertraglichen Regelfall geworden.
Es sollte jedoch geregelt werden, wie mit Minusstunden zu verfahren ist.
Die genaue Präsenzzeit spielt in Arbeitsverträgen immer weniger eine Rolle.
Von Christian Schielke
Bei uns wird Montag bis Freitag
von 9 bis 17 Uhr gearbeitet.
Eine solche Aussage wird
man nur noch selten antreffen,
denn die traditionelle Arbeitswoche hat
weitgehend ausgedient. Anstelle starrer
Präsenzzeiten sind vielmehr fl exible
Arbeitszeitmodelle zum Regelfall geworden.
Ob Gleitzeit, Vertrauensarbeitszeit,
reduzierte Tages-, Wochen- oder Monats-
arbeitszeit – die fl exible Arbeit kennt
die unterschiedlichsten Erscheinungsformen.
Das am weitesten verbreitete
Arbeitszeitmodell ist jedoch mittlerweile
das Arbeitszeitkonto. Statistisch gesehen
verfügt jeder zweite Beschäftigte
darüber, so das Ergebnis einer Untersuchung
des Instituts für Arbeitsmarkt-
und Berufsforschung (IAB). Dabei wird
die tatsächlich geleistete Arbeit des
Mitarbeiters dokumentiert und mit der
arbeits- oder tarifvertraglich zu leisten-
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
den Arbeitszeit verrechnet. So können
Zeitguthaben und Zeitschulden gebildet
werden, die innerhalb eines bestimmten
Zeitraums ausgeglichen werden müssen.
Die Vorteile liegen auf der Hand: Arbeitgeber
können fl exibel auf saisonale
oder konjunkturelle Schwankungen im
Arbeitsaufkommen reagieren und insgesamt
produktiver und kosteneffi zienter
arbeiten. Arbeitnehmer sind autonomer
in ihrer Zeiteinteilung und können ihre
Arbeitszeit individuell gestalten.
Der Einsatz eines Arbeitszeitkontos
hat jedoch auch immer Fragen aufgeworfen
und Rechtsstreitigkeiten hervorgerufen.
Kann aufgrund von Minusstunden
Lohn einbehalten werden? Darf das Arbeitszeitguthaben
zu einem bestimmten
Jahresstichtag gekappt werden? Nach
welchen Regeln müssen Auf- und Abbau
eines Arbeitszeitkontos erfolgen?
Wann darf der Arbeitgeber kürzen?
Nunmehr hatte das BAG darüber zu befi nden,
unter welchen Voraussetzungen der
Arbeitgeber vorhandenes Zeitguthaben
kürzen darf. Mit Urteil vom 21. März 2012
(Az. 5 AZR 676/11) entschied das Gericht,
dass der Arbeitgeber Zeitguthaben des
Arbeitnehmers auf dessen Arbeitszeitkonto
nur dann kürzen darf, wenn die
Vereinbarung, die der Arbeitszeitkontoführung
zugrunde liegt, ausdrücklich die
Möglichkeit hierzu eröffnet.
Der Entscheidung lag folgender Sachverhalt
zugrunde: Die Klägerin arbeitete
als Briefzustellerin. Auf ihr Arbeitsverhältnis
fand ein Tarifvertrag Anwendung.
Dieser sah unter anderem vor, dass den
Arbeitnehmern innerhalb ihrer Arbeits-
personalmagazin 07 / 12

zeit Erholungszeiten gewährt werden,
die in den Dienstplänen zu bezahlten
Kurzpausen zusammengefasst werden.
Unabhängig davon wurden Überstunden
und deren Ausgleich durch Freizeit auf
einem Arbeitszeitkonto festgehalten. Am
1. April 2008 trat ein neuer Tarifvertrag
in Kraft, demzufolge die Erholungszeiten
gekürzt wurden. Die Kürzung konnte
erst drei Monate nach Inkrafttreten der
Änderungen in den neuen Dienstplänen
umgesetzt werden. Deshalb kürzte die
Beklagte das Zeitguthaben um 7,2 Stunden
und begründete dies damit, dass die
Klägerin im Zeitraum zwischen Änderung
des Tarifvertrags und Anpassung
der Dienstpläne die ihrerseits geschuldete
Arbeitsleistung nicht vollständig
erbracht habe. Die Klägerin klagte dagegen
und obsiegte in allen Instanzen.
Die Gründe der Entscheidung
Das BAG wies die Revision der Beklagten
zurück, weil es der Auffassung war,
dass eine Kürzung des Zeitguthabens
nur dann legitim sei, wenn die der Führung
des Arbeitszeitkontos zugrunde
liegende Vereinbarung – sei es in Form
eines Arbeitsvertrags, einer Betriebsvereinbarung
oder eines Tarifvertrags – die
Möglichkeit hierzu eröffnet. Da weder
der einschlägige Tarifvertrag noch eine
Betriebsvereinbarung vorsahen, dass
das Arbeitszeitkonto mit Minusstunden
belastet werden darf, war die Kürzung
des Zeitguthabens unzulässig.
Konsequenzen für die Praxis
Das Urteil des BAG ist zunächst wenig
überraschend: Dass es einer rechtlichen
Grundlage bedarf, wenn zulasten des
07 / 12 personalmagazin
Arbeitnehmers agiert werden soll, ist
erst mal keine neue Erkenntnis. Allerdings
spielten im vorliegenden Fall einige
besondere Umstände zusammen,
die das Urteil bemerkenswert machen.
So handelte es sich hier zum einem um
ein reines Überstundenkonto, das ledig-
„Eine Kürzung des Zeitguthabens des Arbeitnehmers
ist nur dann legitim, wenn die der Führung des
Arbeitszeitkontos zugrunde liegende Vereinbarung
die Möglichkeit hierzu eröffnet.“
Kernsatz der BAG-Entscheidung
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lich Überzeitarbeit und ihren Ausgleich
durch Freizeitnahme reglementiert.
Zum anderen sah eine tarifvertragliche
Regelung vor, dass eine abweichende
Einteilung der regelmäßigen Arbeitszeit
innerhalb von zwölf Monaten auszugleichen
ist. Die Regelung war damit erkennbar
in die Zukunft gerichtet und erlaubt
eine Verrechnung mit den bereits angesparten
Freizeitausgleichsansprüchen
der Arbeitnehmerin nicht.
Arbeitgeber, die derartige Überstundenkonten
etabliert haben, sollten daher
sicherstellen, dass Vereinbarungen existieren,
die sie zu einer solchen Verrechnung
berechtigen. Für Arbeitgeber, die
eine fl exible Arbeitsgestaltung im Wege
des klassischen Arbeitszeitkontos anbieten,
hat das Urteil hingegen kaum Bedeutung.
Dieser Form des Arbeitszeitkontos
ist es immanent, Minus- und Überstunden
zu saldieren, sodass es diesbezüglich
regelmäßig Vereinbarungen geben
wird, die den Arbeitgeber zu einer Kürzung
des Zeitguthabens berechtigen.
DR. CHRISTIAN SCHIELKE
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70 RECHT_ENTGELTFORTZAHLUNG
Den Extremsport verbieten?
ÜBERSICHT. Klettern, Sumpfschnorcheln, Kickboxen: Auch bei Sportarten mit hoher
Verletzungsgefahr ist es kaum möglich, Mitarbeiter in ihrer Freizeit zu beschränken.
Von Jan Gieseler
Sport hält gesund, macht Spaß
und kann soziale Kompetenzen
fördern. Sportliche Betätigung
fördert die physische und psychische
Gesundheit der Mitarbeiter und
dient damit (auch) der Erhaltung der
Arbeitskraft. Andererseits können hohe
Entgeltfortzahlungskosten drohen, sollte
ein Mitarbeiter infolge eines Sportunfalls
arbeitsunfähig werden.
Von Fußball, Handball, Bergsteigen,
Reiten oder Skifahren über Freeclimbing,
Drachenfl iegen, Bungeejumping,
Inline-Skaten oder Kitesurfen bis hin
zu skurrilen oder extrem gefährlichen
Sportarten wie Sumpfschnorcheln oder
Base-Jumping: Die Möglichkeiten zur
sportlichen Betätigung in der Freizeit
sind vielfältig und häufi g mit erheblichen
Gesundheitsrisiken verbunden.
In Deutschland werden pro Jahr insgesamt
etwa eineinhalb Millionen Sportunfälle
registriert. Die häufigsten
Sportverletzungen sind Zerrungen, Muskelfaser-
und Bänderrisse, Prellungen,
UNWIRKSAME KLAUSELN
Schürf- und Platzwunden sowie Knochenbrüche.
Besonders unfallträchtig
sind Ballsportarten, tendenziell eher ungefährlich
sind Sportarten, bei denen es
nicht zu plötzlichen Richtungswechseln
kommt und die auf ebener Fläche ausgeübt
werden. Ein Drittel aller Sportunfälle
ereignet sich beim Fußball. Auf 100
Aktive kommen 14 Verletzte. Vergleichbar
gefährlich sind Hand-, Volley- und
Basketball (etwa zwölf Prozent). Es folgen
Inline-Skaten, Skateboard- und Kickboardfahren,
Skifahren, Tennis, Squash,
Badminton und Radfahren (jeweils etwa
sechs Prozent).
Private Lebensführung ist tabu
Vor diesem Hintergrund stellt sich die
Frage, ob der Arbeitgeber gefährliche beziehungsweise
mit Verletzungsrisiken
verbundene sportliche Betätigungen
in der Freizeit des Arbeitnehmers im
Arbeitsvertrag verbieten oder hieraus
resultierende Entgeltfortzahlungsansprüche
ausschließen kann. Dabei ist
zunächst zu beachten: Die Privatsphäre
des Arbeitnehmers ist grundsätzlich vor
Wer Formulierungen wie die Folgenden in einer arbeitsvertraglichen Klausel verwendet,
muss wissen, dass diese im Streitfall einer rechtlichen Überprüfung vor Gericht kaum
standhalten werden.
• „Der Mitarbeiter verpfl ichtet sich, seine Gesundheit und Arbeitsfähigkeit zu erhalten.“
• „Ein Entgeltfortzahlungsanspruch des Arbeitnehmers besteht nicht, wenn die Arbeitsunfähigkeit
auf einem Unfall beruht, der bei Ausübung einer gefährlichen Sportart
eingetreten ist.“
• „Der Mitarbeiter verpfl ichtet sich, folgende Sportarten in seiner Freizeit nicht auszuüben.“
Eingriffen des Arbeitgebers geschützt.
Das außerdienstliche Verhalten und die
private Lebensführung eines Arbeitnehmers
dürfen daher auch im Widerspruch
zu den Interessen des Unternehmens
stehen. Allgemein gilt, dass ein bestimmtes
außerdienstliches Verhalten
umso eher untersagt werden kann, je
höher das mit ihm verbundene Schadensrisiko
ist, je gravierendere Konsequenzen
ein hierbei hervorgerufener
Schaden für dritte Personen respektive
den Arbeitgeber nach sich ziehen
kann und je weniger Einschränkungen
ein – grundsätzlich allenfalls zeitweilig
anzuerkennender – Verzicht auf die
untersagte Tätigkeit vom Arbeitnehmer
fordert (Preis, Arbeitsvertrag, 4. Aufl age,
II A 160 Rn 2, 18).
Keine allgemeine Pfl icht zu
gesundheitsförderndem Verhalten
Aber auch wenn ein solcher Eingriff in
die Privatsphäre ausnahmsweise anzuerkennen
sein sollte, sind strenge
Anforderungen an die hinreichende
Bestimmtheit und Transparenz einer
entsprechenden arbeitsvertraglichen
Klausel zu stellen. Dem Arbeitnehmer
muss klar und eindeutig erkennbar sein,
welche konkreten Verhaltens- oder Unterlassenspfl
ichten durch eine Klausel
begründet werden sollen. Das BAG bejaht
zwar eine Verpfl ichtung zu einem genesungsfördernden
Verhalten während
der Arbeitsunfähigkeit (BAG, Urteil vom
2.3.2006, Az. 2 AZR 53/05), sieht aber
grundsätzlich keine besondere Pfl icht
zu einem allgemeinen gesundheitsfördernden
Verhalten des Arbeitnehmers.
personalmagazin 07 / 12

Selbst verschuldet? Bei gefährlichen Sportarten können sich Mitarbeiter schnell
verletzen. Dennoch gibt es kaum Spielraum, die Entgeltfortzahlung einzuschränken.
Aus jedem Arbeitsverhältnis resultiert
zwar zwangsläufi g eine gewisse Beschränkung
der persönlichen Freiheit.
Diese darf aber nicht über das hinausgehen,
was der Zweck des Arbeitsverhältnisses
unter Beachtung des nach Art.
2 Abs. 1, Art. 1 Abs. 1 GG geschützten
allgemeinen Persönlichkeitsrechts des
Arbeitnehmers unvermeidbar erfordert.
Der Arbeitnehmer ist mithin nicht verpfl
ichtet, jedes Verhalten zu unterlassen,
das zu einer Selbstschädigung, insbesondere
durch Eintritt von Arbeitsunfä-
07 / 12 personalmagazin
higkeit, führen kann. Ein gewisses Maß
an Sorglosigkeit oder Unvorsichtigkeit
muss akzeptiert werden. Andernfalls,
so die Rechtsprechung, erfolge ein zu
starker Eingriff in die Privatsphäre des
Arbeitnehmers. Sportliche Aktivitäten
und sich hierbei ereignende Sportunfälle
in der Freizeit sind daher in der Regel
hinzunehmen.
Entgeltfortzahlung ist nicht abdingbar
Bei der formularmäßigen Verwendung
von Klauseln wie auch bei individuellen
Vereinbarungen sind zudem die zwingenden
gesetzlichen Regelungen des
Entgeltfortzahlungsgesetzes (EFZG) zu
beachten. Von diesen darf gemäß § 12
EFZG nicht zuungunsten des Arbeitnehmers
abgewichen werden. Der Entgeltfortzahlungsanspruch
aus § 3 Abs.
1 EFZG kann daher vertraglich weder
ausgeschlossen noch über die Implementierung
zusätzlicher Anspruchsvoraussetzungen
oder erweiterter
Ausschlussgründe eingeschränkt werden.
So hat etwa das LAG Rheinland-Pfalz
entschieden (Urteil vom 29.10.1998, Az.
5 Sa 823/98), dass eine Vereinbarung
unwirksam ist, in der die Entgeltfortzahlung
für Unfälle infolge der Teilnahme
an einem Motorradrennen ausgeschlossen
wurde.
Verschuldensbegriff ist maßgeblich
Der Anspruch auf Entgeltfortzahlung
setzt unter anderem voraus, dass die
Arbeitsunfähigkeit ohne Verschulden
des Arbeitnehmers im Sinne des § 3
Abs. 1 EFZG eintritt. Ein gewisser Gestaltungsspielraum
dürfte allenfalls
in Betracht kommen, wenn und soweit
sich eine vertragliche Regelung lediglich
auf eine Konkretisierung dieses im
Entgeltfortzahlungsrecht maßgeblichen
Verschuldensbegriffs unter Berücksichtigung
der spezifi sch geschuldeten Vertragspfl
ichten beschränkt. Schuldhaft
im Sinne der Vorschrift handelt nur, wer
gröblich gegen das von einem verständigen
Menschen im eigenen Interesse
zu erwartende Verhalten verstößt (BAG,
Urteil vom 1.6.1983, Az. 5 AZR 536/80).
Ein Verschulden kommt bei sportlichen
Aktivitäten nach der Rechtsprechung in
drei Fallgruppen in Betracht:
Erster Prüfstein:
Besonders gefährliche Sportarten
Bei besonders gefährlichen Sportarten
sieht die Rechtsprechung schon in der
Ausübung die allgemeine Gefahr, dass
auch ein gut ausgebildeter Sportler unter
sorgfältiger Beachtung aller Regeln
das Verletzungsrisiko nicht kontrollie-
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an thomas.muschiol@personalmagazin.de
71

72 RECHT_ENTGELTFORTZAHLUNG
ren kann, sich also unbeherrschbaren
Gefahren aussetzt (BAG, Urteil vom
7.10.1981, Az. 5 AZR 338/79). Die Einstufung
als besonders gefährliche Sportart,
bei der ein Verschulden unterstellt wird,
wurde bislang nur von einem Arbeitsgericht
für das Kickboxen bejaht (ArbG
Hagen, Urteil vom 15.9.1989, Az. 4 Ca
648/87). Verneint wurde sie dagegen bei
Fußball (BAG, Urteil vom 1.12.1976, Az. 5
AZR 601/75), Skifahren (LAG Bremen, Urteil
vom 20.8.1963, Az. 2 Sa 53/63), Drachenfl
iegen (BAG, Urteil vom 7.10.1981,
Az. 5 AZR 338/79), Inline-Skating (LAG
Saarland, Urteil vom 2.7.2003, Az. 2 Sa
INTERVIEW
Die Fortsetzungserkrankung
personalmagazin: Was ist eigentlich konkret
unter einer Fortsetzungserkrankung zu
verstehen?
Julia Zange: Eine Fortsetzungserkrankung
liegt vor, wenn der Arbeitnehmer
aufgrund desselben Grundleidens
wiederholt arbeitsunfähig erkrankt.
Es geht also um dieselbe Krankheit.
Nur wenn die Erkrankung auf dieselbe
Ursache zurückgeht, handelt es sich um
dieselbe Krankheit. So sind etwa zwei
aufeinanderfolgende Knochenbrüche
sicherlich die gleiche, aber in der Regel
nicht dieselbe Krankheit.
personalmagazin: Was ist, wenn die Meinungen
auseinandergehen, ob es sich um
dieselbe Krankheit handelt?
Zange: Grundsätzlich muss der Arbeitgeber
das Bestehen der Fortsetzungserkrankung
beweisen und nicht der
Arbeitnehmer das Bestehen einer anderen
Krankheit, da es sich um eine
Ausnahme von der gesetzlichen Ent-
147/02) und auch Amateurboxen (BAG,
Urteil vom 1.12.1976, Az. 5 AZR 601/75).
Zweiter Prüfstein:
Anerkannte Regeln nicht beachtet
Unabhängig von der Sportart, kann ein
Verschulden auch dann vorliegen, wenn
der Arbeitnehmer in grober Weise und
leichtsinnig gegen anerkannte Regeln
der jeweiligen Sportart verstößt.
Dritter Prüfstein:
Erkennbare Überforderung
Wer sich sportlich betätigt und dabei
seine Kräfte und Fähigkeiten schuldhaft
Die Entgeltfortzahlungpfl icht von sechs Wochen gilt für jeden neuen krankheitsbedingten
Verhinderungsfall. Ausnahme ist die Fortsetzungserkrankung.
geltfortzahlungspfl icht handelt. Dieser
Beweis ist jedoch oft schwer zu führen,
denn Arbeitsunfähigleitsbescheinigungen
enthalten keine Angaben zur
Krankheitsursache.
personalmagazin: Welche Möglichkeiten hat
der Arbeitgeber dann stattdessen?
Zange: Der Arbeitgeber kann zunächst
durch Rückfrage bei der Krankenkasse
klären, ob eine Fortsetzungskrankheit
besteht. Die gesetzlichen Krankenkassen
sind verpfl ichtet, dem Arbeitgeber
auf Anfrage mitzuteilen, ob die
erneute oder weitere Arbeitsunfähigkeit
auf derselben Krankheit beruht.
Bedenken Sie jedoch, dass die Krankenkassen
ein Eigeninteresse daran haben
könnten, eine Fortsetzungserkrankung
zu verneinen, um so die Dauer der
arbeitsrechtlichen Entgeltfortzahlung
durch den Arbeitgeber zu verlängern
und eigene Krankengeldzahlungen hinauszuschieben.
Der Arbeitnehmer ist
in einer deutlich übersteigenden Weise
falsch einschätzt, dem kann ebenfalls
ein Verschulden zum Vorwurf gemacht
werden (BAG, Urteil vom 7.10.1981, Az.
5 AZR 338/79).
Da das BAG bislang noch keine Sportart
als (besonders) gefährlich eingestuft
hat, resultiert aus der dargestellten
Rechtslage das Erfordernis, dass bei jeder
Sportart in jedem Einzelfall geprüft
werden muss, ob der verletzte Arbeitnehmer
besonders leichtfertig gegen
die anerkannten Regeln der konkreten
Sportart verstoßen hat oder ob er sich
an dem jeweiligen Sport in einer Wei-
JULIA ZANGE
Rechtsanwältin und
Fachanwältin für
Arbeitsrecht bei der
Kanzlei Jones Day in
Frankfurt am Main
seinerseits nach Treu und Glauben zur
Mitwirkung verpfl ichtet und muss im
Zweifel auch Arzt oder Krankenkasse
von der Schweigepfl icht befreien.
Solange der Arbeitnehmer eine Mitwirkung
ablehnt, kann der Arbeitgeber
die Fortzahlung des Arbeitsentgelts
verweigern. Vor dem Arbeitsgericht gilt
dann eine abgestufte Beweislast. Weigert
sich der Arbeitnehmer, den Arzt von der
Schweigepfl icht zu entbinden, kann der
Arbeitgeber weiterhin die Entgeltfortzahlung
verweigern. Lässt sich jedoch auch
nach Anhörung der Ärzte nicht feststellen,
ob eine Fortsetzungserkrankung
vorliegt oder nicht, geht dies zulasten des
Arbeitgebers. Er bleibt dann verpfl ichtet,
die Entgeltfortzahlung zu leisten, da die
eigentliche Beweislast für das Vorliegen
einer Fortsetzungserkrankung nach wie
vor bei ihm liegt.
Das Interview führte Thomas Muschiol.
personalmagazin 07 / 12

HPO
Checkliste Aufgaben des Arbeitgebers bei
Ende der Entgeltfortzahlung (HI428740)
Die Arbeitshilfe fi nden Sie im Haufe
Personal Offi ce (HPO). Internetzugriff:
se beteiligt hat, die seinem bisherigen
Ausbildungsstand nicht entspricht und
seine Kräfte übersteigt.
So kann beispielsweise bei einem
Skiunfall für die Frage des Verschuldens
maßgeblich sein, ob es sich beim
verletzten Arbeitnehmer um einen Anfänger
oder einen erfahrenen Skifahrer
– mit oder ohne Begleitung eines Skilehrers
– handelt, welche Piste befahren
wurde, welche Schnee-, Witterungs- und
Sichtbedingungen herrschten, welches
Material in welchem Zustand eingesetzt
wurde oder ob und in welchem Umfang
der Verletzte Alkohol konsumiert hatte.
Vertragliche Vorsorge ist schwierig
Nachdem ein generelles oder pauschales
Verbot, bestimmte Sportarten überhaupt
auszuüben, regelmäßig nicht wirksam
vereinbart werden kann, stellt sich die
Frage, ob durch vertragliche Gestaltung
Sachverhalte erfasst werden können, bei
denen von einem Verschulden auszugehen
ist. Praktisch dürfte dies wegen der
Vielgestaltigkeit der zu berücksichtigenden
Umstände und denkbaren Fallkonstellationen
kaum zu bewältigen
sein, zumal eine entsprechende Klausel
hinreichend klar und verständlich sein
muss. Gleichwohl führt das Fehlen einer
vertraglichen Regelung nicht zu Rechtsnachteilen
für den Arbeitgeber. Die
durch die Rechtsprechung konkretisierte
Regelung des § 3 Abs. 1 EFZG bietet
dem Arbeitgeber – bei sachgerechter Anwendung
– hinreichende Handhabe, die
Entgeltfortzahlung bei selbst verschuldeten
Sportunfällen zu verweigern.
Präzise und beweissicher aufklären
Um unberechtigte Entgeltfortzahlungskosten
zu vermeiden, sollten Perso-
07 / 12 personalmagazin
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74 RECHT_ENTGELTFORTZAHLUNG
INTERVIEW
Bei Verkehrsunfällen genau hinschauen
Neben Freizeitunfällen sind Unfälle im Straßenverkehr eine häufi ge Ursache für eine
Arbeitsunfähigkeit. Hier ist der Arbeitgeber gefordert, sich detailliert zu informieren.
personalmagazin: Welche Rolle spielt es
bei der Entgeltfortzahlung, ob sich ein
Arbeitnehmer bei einem Verkehrsunfall
regelgerecht verhalten hat?
Peter Rambach: Hat der Arbeitnehmer
vorsätzlich oder grob fahrlässig Verkehrsvorschriften
verletzt und so seine
Gesundheit leichtfertig aufs Spiel gesetzt,
entfällt die Pfl icht zur Entgeltfortzahlung.
War beispielsweise beim Unfall
Alkohol im Spiel oder der Mitarbeiter
nicht angeschnallt, liegt meist ein Verschulden
des Arbeitnehmers vor.
personalmagazin: In einen Verkehrsunfall
sind aber oft mehrere Beteiligte verwickelt.
Welche Konsequenzen hat dies bei
der Pfl icht zur Entgeltfortzahlung?
Rambach: Hier ist zunächst zu beachten:
Der Arbeitnehmer ist gesetzlich verpfl
ichtet, gegenüber dem Arbeitgeber
Angaben über den Unfallhergang zu
machen, soweit ein Dritter am Unfall
beteiligt war. Dazu gehören Namen und
nalverantwortliche sorgfältig prüfen,
ob eine Arbeitsunfähigkeit auf einem
selbst verschuldeten Sportunfall des
Arbeitnehmers beruht. Hierfür sind insbesondere
die näheren Umstände des
Unfalls und die hinsichtlich der Person
des Mitarbeiters unter Berücksichtigung
der ausgeübten Sportart relevanten Einzelheiten
präzise aufzuklären und zu
dokumentieren. Im Streitfall muss der
Arbeitgeber die Tatsachen beweisen, die
die Feststellung eines Eigenverschuldens
ermöglichen. Der Arbeitnehmer
ist aber verpfl ichtet, auf ein Selbstverschulden
als Ursache der Erkrankung
oder Verletzung hinzuweisen, wenn das
Verschulden für ihn erkennbar den An-
Anschriften des Schädigers und von
Zeugen sowie Angaben über eventuelle
polizeiliche Ermittlungsergebnisse. Der
Grund: Ist der Unfall durch einen Dritten
verursacht worden, gehen die Schadensersatzansprüche
des Arbeitnehmers auf
den Arbeitgeber über. Dieser kann sich
also die Entgeltfortzahlungskosten vom
Dritten zurückholen.
personalmagazin: Sowohl beim Vorwurf
des Eigenverschuldens als auch beim Anspruchsübergang
stellt sich die Frage, was
ist, wenn der Arbeitnehmer keine oder keine
verlässlichen Angaben macht?
Rambach: Zur Informationsbeschaffung
kommt in beiden Fällen die Akteneinsicht
in die polizeiliche oder staatsanwaltschaftliche
Unfallakte in Betracht.
Bei einem Streit um die Entgeltfortzahlung
gibt es hierfür regelmäßig ein sogenanntes
berechtigtes Interesse des
Arbeitgebers. Zu beachten ist aber: Ermittlungsakten
dürfen nicht dem Ar-
spruch auf Entgeltfortzahlung entfallen
lässt. Darüber hinaus kann auch eine
Mitwirkungspfl icht des Arbeitnehmers
an der Aufklärung entstehen, bis hin zu
einer Umkehrung der Beweislast, wenn
der erste Anschein für ein grobes Verschulden
spricht.
Fazit: Den Einzelfall betrachten
Tatbestände, die aufgrund von Selbstverschulden
zum Wegfall des Entgeltfortzahlungsanspruchs
führen können,
werden in der Praxis vielfach nicht oder
nur oberfl ächlich ermittelt. Drohen hohe
Entgeltfortzahlungen aufgrund eines
Sportunfalls des Mitarbeiters, sollten
Arbeitgeber die konkreten Umstände des
DR. PETER
H. M. RAMBACH
Rechtsanwalt und
Fachanwalt für
Arbeitsrecht bei der
Kanzlei Fettweis und
Sozien, Freiburg
beitgeber, sondern nur einem Anwalt
ausgehändigt werden.
Personalmagazin: Was ist, wenn auch bei
eindeutiger Aktenlage der Arbeitnehmer
alles in Abrede stellt und auf ein bevorstehendes
Gerichtsverfahren verweist?
Rambach: Hier besteht die legitime taktische
Möglichkeit, die Entgeltzahlung
unter Hinweis auf ein Verschulden des
Arbeitnehmers einzustellen. Klagt der
Arbeitnehmer, kann im Prozess vor
dem Arbeitsgericht die Beiziehung der
Unfallakte zu Beweiszwecken beantragt
werden. Aber auch hier gilt: Nicht der
Arbeitnehmer muss beweisen, dass ihn
an der Arbeitsunfähigkeit kein Verschulden
trifft, vielmehr trägt der Arbeitgeber
die Darlegungs- und Beweislast für ein
die Entgeltfortzahlung ausschließendes
Verschulden des Arbeitnehmers.
Das Interview führte Thomas Muschiol.
Unfalls im Hinblick auf ein Verschulden
des Arbeitnehmers genau ermitteln.
Allgemeine Verbote oder Beschränkungen,
bestimmte Sportarten nicht
oder nur in einer bestimmten Art und
Weise auszuüben, werden dagegen nur
ausnahmsweise wirksam vereinbart werden
können, etwa für besondere Berufsgruppen,
zum Beispiel Berufssportler
oder für einen an besonders exponierter
Stelle eingesetzten Mitarbeiter.
JAN GIESELER, Rechtsanwalt
und Fachanwalt für Arbeitsrecht,
Reinhart Kober Großkinsky,
Tauberbischofsheim
personalmagazin 07 / 12

Personalarbeit heißt
mit Fehlern leben
KOLUMNE. Der Anspruch, stets rechtssicher zu handeln,
entpuppt sich meist als untaugliche Idealvorstellung.
Liebe Personalexperten, fehlerlose Arbeitsverträge
und unangreifbare Einschätzungen
in der Entgeltabrechnung – wer
den Anspruch hat, diese Prämissen
stets zu erfüllen, wird zwangsläufi g
Schiffbruch erleiden. Denn bekanntlich
ist das Personalrecht nicht nur gespickt
mit gesetzlichen Unvollkommenheiten,
sondern auch einer ständigen Dynamik
ausgesetzt, bei der ein Anspruch auf
fehlerlose Ergebnisse zur unerreichbaren
und darum letztlich untauglichen
Idealvorstellung wird. Dazu kommt:
Personalentscheidungen sind oft unter
enormem Zeitdruck zu fällen, bei dem
Sie es sich gar nicht erlauben können,
aufwendige Recherchen durchzuführen
oder Rechtsauskünfte einzuholen.
Bevor Sie nun in Untätigkeit verharren: Bei arbeitsrechtlichen
Entscheidungen zunächst vor
allem Fingerspitzengefühl gefragt. Denn ob
eine rechtlich falsche Entscheidung Konsequenzen
hat, hängt erst einmal davon
ab, ob überhaupt ein Streit zwischen den
Beteiligten auftritt. Es gilt der Grundsatz:
„Wo kein Kläger, da kein Richter.“
Anders sieht das Risiko jedoch bei Entscheidungen
aus, die Sie im Bereich der Entgeltabrechnung
fällen müssen. Hier wird von Amts wegen
ermittelt. Auf die Spekulation, ein Betriebsprüfer
der Lohn- oder Sozialversicherung
werde den Fehler schon nicht
fi nden, sollten Sie sich tunlichst nicht
verlassen. Aber Sie können hier vorbeugend
tätig werden. Während Sie bei
07 / 12 personalmagazin
arbeitsrechtlichen Sachverhalten keine
Möglichkeit haben, sich vorab die Richtigkeit
einer Entscheidung bescheinigen zu
lassen, gibt es im Bereich der Entgeltabrechnung
Möglichkeiten, diesem Risiko
vorzubeugen. Bei Lohnsteuerfragen ist
dies die sogenannte Anrufungsauskunft,
ein gesetzlich vorgesehenes Mittel, die
Verwaltung und sogar die Gerichte dazu
zu zwingen, zu einer Zweifelsfrage
Bei der
Entgeltabrechnung
setze ich auf ADP.
HR.Payroll.Benefits.
www.de.adp.com
RECHT_KOLUMNE
IM ARBEITSRECHT
GILT: „WO KEIN
KLÄGER, DA KEIN
RICHTER“; DAHER
IST FINGERSPITZEN-
GEFÜHL GEFRAGT.
schon dann Stellung zu nehmen, bevor
das Kind in den Brunnen gefallen ist.
Schön wäre es, wenn es bei sozialversicherungsrechtlichen
Zweifeln auch eine solche
Anrufungsauskunft gäbe. Dazu hat sich der
Gesetzgeber bisher leider nicht durchringen
können. Gleichwohl gibt es Wege,
das Risiko einer Falschbeurteilung in
der Sozialversicherung durch vorherige
„Kommunikation“ mit der Sozialversicherung
zu minimieren.
Am ehesten der lohnsteuerlichen Anrufungsauskunft
nahe kommt das Statusfeststellungsverfahren
nach § 7a SGB IV. Dazu kann immer
dann gegriffen werden, wenn Unklarheiten
darüber bestehen, ob man einen
freien Mitarbeiter oder eine Honorarkraft
rechtlich richtig eingestuft hat.
Dies ist ein probates Mittel, um späteren rückwirkenden
Verbeitragungen in exorbitanter Höhe
zu entgehen. Denn nach § 7a Abs. 6 gilt:
Wird ein solches Statusverfahren innerhalb
eines Monats nach Aufnahme der
Tätigkeit gestellt, so tritt die Versicherungspfl
icht erst mit der Bekanntgabe
der Statusentscheidung ein.
Alles Gute und bis zum nächsten Mal.
THOMAS MUSCHIOL
leitet das Ressort Recht im
Personalmagazin.
75

76 PERSÖNLICH_NEWS
Das Führungsspiel richtig spielen
Für die meisten HR-Führungskräfte gilt: Sie haben einen bevorzugten
Führungsstil. Echte Leader wechseln jedoch situationsabhängig zwischen
den Positionen „Macht ausüben“ und „Mitarbeiter beeinfl ussen“.
Das Statusmodell von Managementberater Tom Schmitt erklärt, wie das geht.
Das Modell kennt zwei Achsen: Die Beziehungsachse mit den Ausprägungen
Sympathie und Ablehnung und die Machtachse mit Durchsetzungsfähigkeit
und Nachgiebigkeit. Quer durch das Modell verläuft die Trennlinie zwischen
tieferem und höherem Status. Jede Position ist immer relativ zu einem Gegenüber
defi niert, einen gleichen Status gibt es nicht. Auch bei der „Kommunikation
auf Augenhöhe“ besteht immer ein (minimales) Statusgefälle.
Dieses Modell macht den Unterschied zwischen Macht und Einfl uss deutlich:
Mit „Macht ausüben“ ist das Durchsetzen der eigenen Interessen auch gegen
den Willen anderer gemeint, mit „Einfl uss nehmen“ das Durchsetzen der
eigenen Interessen
EINFLUSS STATT MACHT
mit Zustimmung
der anderen. Cha-
Durchsetzungsfähigkeit
rismatische Leader
Macht
zeichnen sich laut
Schmitt dadurch
aus, dass sie auch
in Stresssituationen
nicht den Ver-
Machtlosigkeit
lockungen des
Hochstatus erlie-
Nachgiebigkeit
gen. Sie gewinnen
QUELLE: WWW.KRAUS-UND-PARTNER.DE
Einfl uss, indem sie
aus dem tieferen
Status heraus ihre Interessen vertreten. Historische Beispiele wie Gandhi oder
Nelson Mandela verdeutlichen den Unterschied: Die Macht und den höheren
Status hatten die politischen Gegner. Aber beide hatten genug Einfl uss, um
aus dem tieferen Status heraus einen politischen Wechsel herbeizuführen.
Ablehnung
Macht mit Akzeptanz
Einfl uss
Business Phrases: „covering letter“
Mit einem Bewerbungsanschreiben („covering letter“) antwortet
der Bewerber („applicant“) normalerweise auf eine konkrete
Stellen anzeige. Nun gilt es für Sie, das Anschreiben richtig zu lesen.
Weckt die Kurzvorstellung des Bewerbers („the applicant’s brief introduction“) Ihr
Interesse? Kann er oder sie ein Alleinstellungsmerkmal aufzeigen („demonstrate his
or her Unique Selling Point“)? Bittet der Bewerber um eine Rückmeldung („does the
applicant ask for a reply“)?
An dieser Stelle stellen wir Ihnen hilfreiche Redewendungen aus dem Englischen vor. Diese sind
dem Haufe Praxisratgeber „Business English für Personaler“ entnommen.
www.business-english.de/personalmodul
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
Sympathie
HR-NETZWERKE
HRM-Personal-Netzwerk:
Öffentlicher Dienst
Personaler in der Verwaltung haben zum Teil
spezielle Fragen – ein Thema beim Netzwerken.
Ansprechpartner: Elodie Klevenz
E-Mail: e.klevenz@hrm.de
Personalentscheider im öffentlichen Dienst
haben oftmals mit denselben Herausforderungen
zu kämpfen wie Personalmanager
in Wirtschaftsunternehmen. Demografi scher
Wandel, strategisches Personalmanagement,
Personalmarketing und Diversity-Management
sind einige der Themen, mit denen sich das
„HRM-Personal-Netzwerk: Öffentlicher Dienst“
schwerpunktmäßig beschäftigt. Aber darüber
hinaus geht es in Vorträgen, Workshops, bei
der Onlinediskussion und beim persönlichen
Netzwerken auch um die speziellen Herausforderungen
in der Verwaltung. Seit September
2011 ist das bundesweite HR-Netzwerk aktiv.
Einmal pro Jahr ist ein persönliches Treffen
in Berlin vorgesehen. Zudem sind weitere
regionale Veranstaltungen geplant. Teilnehmen
können Führungskräfte und Personaler aus allen
drei Verwaltungsebenen. Die Mitgliedschaft ist
kostenfrei. Die Zielsetzung des Netzwerks besteht
darin, Personalentscheider mit identischen
Herausforderungen zusammenzubringen und
Lösungen zu erarbeiten.
Unterhalten auch Sie einen nicht kommerziellen
Personaler-Treff und sind offen für neue Mitglieder?
Dann schreiben Sie unter dem Stichwort „HR-Netze“
eine Nachricht an redaktion@personalmagazin.de.
personalmagazin 07 / 12

ONLINE-SEMINARE
28. Juni Projekte erfolgreich
starten
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24. Juli Minijobs
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25. Juli Probleme und Fallstricke in
der Entgeltabrechnung
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31. Juli Die Führungskraft als Coach
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8. August Der Aufhebungsvertrag
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HPO
Das verdienen Personaldisponenten
Die Gehälter zentraler Tätigkeitsfelder im Personalwesen stellt das Personalmagazin
in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten Personalmarkt
Services im „Vergütungs-Check“ vor. Das Durchschnittsgrundgehalt von
Personaldisponenten reicht von 26.289 Euro (Q1) bis 36.157 Euro (Q3), Überstunden
werden mit 543 Euro (Q1) bis 3.300 Euro (Q3) vergütet, die Prämien
reichen von 1.001 Euro (Q1) bis 4.555 Euro (Q3). 29 Prozent der Personaldisponenten
erhalten Prämien, 20 Prozent einen Firmenwagen.
VERGÜTUNGS-CHECK
Firmengröße (in Mitarbeiter) Q1 Median Q3
< 21 23.682 Euro 27.634 Euro 34.138 Euro
21–50 26.639 Euro 32.182 Euro 37.255 Euro
51–100 26.165 Euro 31.686 Euro 38.840 Euro
100–1.000 29.706 Euro 34.500 Euro 39.270 Euro
> 1.000 30.700 Euro 36.325 Euro 42.065 Euro
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2. und 3. August,
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4. bis 7. September,
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Sept.: Personalentwickler
Okt.: Fachlicher Trainer
Nov.: Persönlichkeitstrainer
Dez.: Syndikus
Jan.: Lohn und Gehalt
Feb.: Personalmarketing
März: Personalleiter
April: Personalreferent
Mai: Personalsachbearbeiter
Juni: Personalberater
Juli: Personaldisponent
Aug.: Branchenvergleich
Q3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr)
Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber
dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 2,0 Prozent. Quelle: Personalmarkt, 2012
Weiterbildung für
Personalprofi s
PERSONAL MANAGEN. Das Management-Zentrum
Villingen hat das Studium zum Fachwirt
Personalmanagement überarbeitet. Nun
kommen in den 416 Unterrichtseinheiten
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78 PERSÖNLICH_VERHANDLUNGSFÜHRUNG
Vorteilhafte Abschlüsse erzielen
PRAXIS. Verhandlungen mit dem Betriebsrat kosten Zeit und laufen gelegentlich aus
dem Ruder. Mit diesen Tipps können Sie Ihre Gesprächsposition verbessern.
Von Christopher Jordan und Alexander Bissels
In Verhandlungen mit dem Betriebsrat,
bei denen regelmäßig höchst unterschiedlich
gelagerte Interessen
aufeinander treffen können, werden
die Grundzüge effektiver Gesprächsführung
und Verhandlungsstrategie oft
vergessen. Damit es gar nicht soweit
kommt, empfehlen sich einige Vorüberlegungen.
Folgende Ratschläge sollten
Sie beachten, damit die Verhandlungen
in die von Ihnen gewünschte Richtung
laufen können.
Führen Sie nur notwendige Gespräche
Zuerst stellt sich die Frage, ob überhaupt
eine Verhandlung geführt werden
soll. Im betriebsverfassungsrechtlichen
Kontext heißt das: Fragen Sie sich, ob
der Betriebsrat bei dieser Angelegenheit
überhaupt ein Mitbestimmungsrecht
hat. Und nur dann sollten sie
einer Verhandlung zustimmen. In vielen
Unternehmen werden oftmals Verhandlungen
über Themen geführt, die
der Mitbestimmung nicht unterfallen.
Dies geschieht meist, um ein positives
Klima mit dem Betriebsrat zu schaffen.
Davon ist jedoch abzuraten, denn in solchen
Fällen passiert zweierlei: Erstens
binden Sie sich als Arbeitgeber hinsichtlich
des Verhandlungsgegenstands. Und
zweitens entsteht beim Betriebsrat ein
Anspruchsdenken. Argumentieren Sie,
dass das Betriebsverfassungsgesetz dem
Betriebsrat ohnehin eine sehr weite Mitbestimmung
einräumt, sodass über die
tatsächlich gesetzlich verankerten Mitbestimmungsrechte
hinaus keine wei-
Damit die Verhandlung auf der sachlichen Ebene bleibt, sollten Sie sich gut vorbereiten.
teren Verhandlungen geführt werden
müssen.
Auch bei mitbestimmungspfl ichtigen
Angelegenheiten sollten Sie sich immer
die Frage stellen, ob sich Mühe und Zeitaufwand
lohnen und die mögliche Verwässerung
einer Regelung erträglich ist.
Wollen Sie zum Beispiel eine Prämie als
Leistungsanreiz in der Produktion einführen,
kann es sein, dass Sie viel Mühe
investieren, um am Ende womöglich nur
eine Prämie einführen zu können, die
Leistungsunterschiede verdeckt. Deshalb
gilt es, schon vor dem Gespräch
eine „Best Alternative to Negotiated Agreement“
(BATNA) anzudenken: Kön-
nen Leistungsanreize auf eine andere
Weise umgesetzt werden? Ist Ihre beste
Alternative gut und sind die Erfolgsaussichten
der Verhandlungen nicht sehr
vielversprechend, spricht einiges dafür,
die Verhandlungen erst gar nicht
aufzunehmen.
Bereiten Sie sich gut vor
Sollten Sie sich auf dieser Grundlage entschieden
haben, Verhandlungen zu führen,
beginnt die Vorbereitung. Defi nieren
Sie zunächst das arbeitgeberseitige Ziel.
Gehen Sie nie in Verhandlungen, ohne
eine konkrete Vorstellung zu haben,
was Sie erreichen wollen. Überlegen Sie
personalmagazin 07 / 12

Es gilt das Sprichwort:
„Wer hoch zielt, schießt
weit.“ Dennoch sollten
Sie zum Einstieg nicht
zu viel fordern. Damit
riskieren Sie eine
Blockadehaltung des
Betriebsrats.
sich auch die Auswirkungen: Ist die Erreichung
eines Maximalziels bei gleichzeitigem
Minimalziel des Betriebsrats
wirklich ein gutes Ergebnis? Drastische
Niederlagen des Betriebsrats rächen
sich häufi g.
Legen Sie außerdem die Höhe der
Einstiegsforderung fest. Hier gilt zwar
oft: Wer hoch zielt, schießt weit. Es besteht
allerdings auch das Risiko, den
Verhandlungspartner zu verärgern und
eine Blockadehaltung zu provozieren.
Andererseits würden Sie bei einer Forderung,
die nur knapp an der Grenze des
für Sie Vertretbaren liegt, auch den Unwillen
der Gegenseite auf sich ziehen,
da der Betriebsrat natürlich einen Verhandlungserfolg
verbuchen will. Etwas
Spielraum muss daher noch drin sein.
Es gilt also, eine Einstiegsforderung zu
fi nden, die nicht abschreckt, aber noch
Verhandlungsspielraum erlaubt.
Stellen Sie dann ein Verhandlungsteam
zusammen. Wichtig ist, dass es
einen Verhandlungsführer gibt, der
das Gespräch eröffnet und nach Unterbrechungen
das Wort ergreift. Er muss
kein betriebsbezogenes Fachwissen haben
und sollte eher aus dem operativen
Bereich kommen. Außerdem gilt es, notwendige
Informationen zusammenzustellen.
Halten Sie alle benötigten Daten
bereit sowie nach Möglichkeit eine Aufstellung,
was eine Verzögerung der Einigung
kosten würde. Um die Verhandlung
zügig zu einem Ende zu bringen, ist es
zudem sinnvoll, von vornherein mehrere
Termine zu vereinbaren. Zu guter
Letzt ist es fast immer zu empfehlen,
dass Sie einen ersten Entwurf einer Ver-
07 / 12 personalmagazin
einbarung schon für den ersten Termin
vorbereiten. Der Grund: Es ist schwierig,
ein vom Betriebsrat überreichtes Dokument
umzuschreiben. Löschungen und
Streichungen provozieren nämlich Abwehrhaltungen.
Denn auch für die Verhandlungen
mit dem Betriebsrat gilt das
Spirchwort: „Wer schreibt, der bleibt.“
Die Verhandlungsphasen
Die Verhandlungen selbst sollten in
strukturierten Phasen geführt werden.
Sie beginnen mit einem Warm-up, um
ein positives Gesprächsklima zu schaffen.
Dann folgt eine Phase, in der der
formelle Rahmen defi niert wird. Klären
Sie die Zuständigkeiten und Kompetenzen
Ihres Gegenübers und defi nieren
Sie, welche Themen Gegenstand der Verhandlung
sind und welcher Sachverhalt
zugrunde liegt. Wie kam es überhaupt zu
dem Konfl ikt? Geben Sie dem Betriebsrat
die Möglichkeit, den Sachverhalt aus
seiner Sicht darzustellen. Hierbei ist es
wichtig, dass Sie zwischen den Zeilen
lesen, um herauszufi nden, welche Interessen
er mit seinem Anliegen wirklich
verfolgt. Und es ist wichtig, ihn dabei
nicht abzuschneiden, denn damit punkten
Sie auf der Beziehungsebene.
Danach geht es in die eigentliche Verhandlung,
also in die Argumentationsphase.
Optimalerweise werden dabei die
einzelnen strittigen Punkte nacheinander
besprochen und jeweils mit Sachargumenten
pro und contra hinterlegt. In
dieser Phase spielt die eigentliche Musik
der Verhandlung. Wer hier die besseren
Argumente liefert, wird letztlich
erfolgreich sein. Unser Tipp ist daher,
die Verhandlung strikt gemäß den vier
Grundprinzipien des „Harvard Negotiation
Concept“durchzuführen. Diese lauten
wie folgt:
Erstens: Unterscheiden Sie zwischen
der Beziehungs- und der Sachebene.
Zweitens: Im Vordergrund der Verhandlungen
sollten die wirklichen Interessen
stehen, also die tatsächlichen
Ziele der jeweiligen Parteien – und nicht
die eingenommenen Positionen.
Drittens: Häufi g hilft es, den Verhandlungsgegenstand
zu erweitern, um den
Interessen der Gegenseite gerecht werden
zu können.
Viertens: Suchen Sie nach objektiven
und neutralen Kriterien, die für Ihre Lösung
sprechen.
In der fi nalen Phase der Verhandlung
steltt sich schließlich heraus, ob es zu
einer Einigung kommt oder nicht. Ist dies
der Fall, sollten Sie die Vereinbarung
sogleich vollständig fi nalisieren und
wasserdicht abfassen oder – sofern dies
nicht der Fall ist – die weiteren Schritte
vorbereiten.
Das Windhundrennen gewinnen
Ist eine Einigung mit dem Betriebsrat
nicht möglich, bedeutet dies zumeist,
die Einigungsstelle anzurufen. Dort
kommt dem Einigungsstellenvorsitzenden
meist die „spielentscheidende“ Rolle
zu. Wenn aus Arbeitgebersicht absehbar
wird, dass eine Vereinbarung mit dem
Betriebsrat nicht getroffen werden kann,
sollten Sie schnell sein.
Bei gerichtlichen Auseinandersetzungen
insbesondere über die Person
des Vorsitzenden müssen Sie das so genannte
Windhundrennen gewinnen. Das
bedeutet: Derjenige, der zuerst den Antrag
an das Arbeitsgericht stellt, obsiegt
mit seinem Vorschlag. Hiervon gehen
wohl die meisten Gerichte aus. Alternativ
kann das Gericht bei einem Streit
um den Einigungsstellenvorsitzenden eine
dritte Person vorschlagen. Daher ist
es wichtig, dass Sie eine solche Person
bereits vorab angesprochen haben und
dass Sie signalisieren können, dass Ihr
zweiter Favorit tatsächlich zur Verfügung
stünde. In diesem Fall besteht eine
gute Chance, dass ihr zweiter Favorit
eingesetzt wird.
DR. CHRISTOPHER JORDAN und
DR. ALEXANDER BISSELS sind Fachanwälte
für Arbeitsrecht bei CMS Hasche
Sigle in Köln.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
79

80
PERSÖNLICH_BUCHTIPPS
Multimedianer und ihre Kompetenzen fürs Unternehmen nutzen
UNTERNEHMENSFÜHRUNG Die Zukunft
wird digital sein. Diese unbestreitbare
Entwicklung führt dazu,
dass die jüngere, multimedial
sozialisierte Generation auch in
den Unternehmen in den Vordergrund
rückt. Diese Generation
hat jedoch deutlich andere Erwartungen
an einen Arbeitgeber
und einen Arbeitsplatz als Personen,
die in den 70er- und 80er-
Jahren aufgewachsen sind – zwar
bereits ebenfalls mit Computern und anderen Hilfsmitteln,
aber noch nicht mit der alltäglichen Verfügbarkeit des Internets.
Die Generation Multimedia, die ab Ende der 90er-
Jahre mit Geräten mit multifunktionaler Ausstattung und
sämtlichen Medien des aktuellen Medienfächers sozialisiert
wurde, hat neue Erwartungen an ein Unternehmen – zum
Beispiel die Verfügbarkeit und Nutzung eben dieser Geräte
am Arbeitsplatz. Sie bringt neue multimediale Kompetenzen,
Arbeits- und Lernformen mit in die Unternehmen. Und neue
Motivationsstrukturen. In seinem Buch geht der Personalbe-
MITARBEITERFÜHRUNG Auch die neue
Arbeitswelt, die von Smartphones,
Burnout und Co. geprägt
ist, wird nicht ohne Führung
auskommen. Das steht fest. Eine
Frage, die allerdings bislang
nur unzureichend beantwortet
ist, lautet: Wie können und
sollten Führungskräfte auf diese
drastischen Veränderungen der
Arbeitswelt reagieren? Maren
Lehky, ihres Zeichens Unternehmerin
und Leadership-Expertin, versucht Antworten zu geben.
Hierfür zeigt sie anhand zahlreicher Beispiele auf, mit
welchen Strategien Führungskräfte diesen Veränderungen in
der Praxis begegnen. In jedem Kapitel geht sie von einer anderen
aktuellen Veränderung der Arbeitswelt aus und stellt
sich die Frage, welche neuen Führungsaufgaben und -rollen
sich daraus überhaupt ergeben. Zum Beispiel: Wie führt man
am besten eine Dreiklassenbelegschaft, die aus Mitarbeitern
mit unbefristeten „Altverträgen“ besteht, aus befristet angestellten
Beschäftigten sowie aus Zeitarbeitnehmern? Wie
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an daniela.furkel@personalmagazin.de
rater Ronald May der Frage nach, was die multimediale Generation
in die Unternehmen einbringen kann. Er beschreibt,
welche Aus- und Weiterbildungen nötig sind und welche
Herausforderungen auf das Zusammenspiel von Generation
Multimedia, Personal- und Organisationsentwicklung sowie
Führungskräfte zukommen. Dabei befasst er sich auch mit
populären Thesen und Argumenten und enttarnt diese als
bloße Legenden. Etwa, dass Medien Menschen ihren Stempel
aufprägen und ein bestimmtes Denken und Verhalten
erzeugen.
BEWERTUNG Der Autor widmet sich ausführlich einer neuen
Generation von Arbeitnehmern, beschreibt diese aus verschiedenen
Gesichtspunkten und geht auf die Folgen für
Arbeitgeber ein. Dabei beharrt er aber nicht auf dem oberfl
ächlichen Generationsbegriff, sondern zeigt wirklichen
Tiefgang und kritisiert typische Begriffl ichkeiten und Folgerungen.
Damit und mit den Praxistipps für Arbeitgeber
hebt sich dieses Buch positiv ab von diversen anderen Ausführungen
über die „Digital Natives“ – wie die Generation
Multimedia häufi g auch genannt wird. (dfu)
Ronald May: Generation Multimedia. Worauf sich Unternehmen vorbereiten sollten.
311 Seiten, Rosenberger Fachverlag, Leonberg, 2012. 37,50 Euro.
Neue Arbeitsbedingungen fordern Führungskräfte heraus
führt man Mitarbeiter durch persönliche Krisen? Wie führt
man so, dass man die Besten für das Unternehmen gewinnt
und auch hält? Jedes Buchkapitel beginnt mit einer Szene aus
dem betrieblichen Alltag, liefert Zahlen und Hintergrundinformationen
und endet mit konkreten Handlungsvorschlägen.
Eine Konstante lässt sich dabei festhalten: Etablierte
Führungsmodelle wie die Klassiker des situativen Führens
und die Erkenntnisse zu Teamentwicklung und -steuerung
sind weiterhin gefragt.
BEWERTUNG Das umgedrehte Sprichwort „Alter Wein in neuen
Schläuchen“ trifft die im Buch beschriebenen Situationen
nicht ganz, denn nicht immer sind die beschriebenen Rahmenbedingungen
(Schläuche) grundlegend neu. Mit persönlichen
Krisen oder einem hohen Anteil an Zeitarbeitnehmern
mussten Führungskräfte schon früher zurechtkommen. Aber
in dieser Intensität wie heute sind sie bislang noch nicht aufgetreten.
Und nicht immer sind etablierte Führungsmodelle
(Wein) für diese Situationen zu empfehlen. Wann etablierte
und wann neue Methoden sinnvoll sind, erläutert die Autorin
anschaulich. (dfu)
Maren Lehky: Leadership 2.0. 232 Seiten, Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2011.
24,99 Euro.
personalmagazin 07 / 12

IMPRESSUM
VERLAG
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG,
Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg,
Kommanditgesellschaft, Sitz Freiburg,
Registergericht Freiburg, HRA 4408
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Jörg Frey, Birte Hackenjos, Jens Köhler, Matthias
Mühe, Markus Reith wiesner, Joachim Rotzinger,
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82 PERSÖNLICH_FRAGEBOGEN
Ganz persönlich
SIEGFRIED BAUMEISTER ist aktuell als Bereichsleiter Personal und Organisation für die
Voss-Gruppe tätig. Nach kaufmännischer Ausbildung und BWL-Studium war er zunächst in
Konzernen wie Mars, Parker und Rexam tätig – immer im HR-Bereich. Anfang der 1990er-
Jahre arbeitete er auch einige Jahre als selbstständiger Trainer und Berater. 2011 wurde er
vom Personalmagazin zu einem der „40 führenden Köpfe“ des Personalwesens gekürt.
Was machen Sie gerade?
Ich arbeite an einer unternehmensweiten
Managementpotenzial-Einschätzung
für die oberen drei Führungsebenen.
Welche berufl iche Entscheidung war
bisher die schwierigste für Sie?
Mich von einem langjährigen Mit-
Vorschau auf die nächste Ausgabe
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an redaktion@personalmagazin.de
arbeiter aus persönlichen Gründen
trennen zu müssen.
Was war Ihr schönstes Projekt?
Eine unternehmensweite Restrukturierung
nach prozessorientierten
Gesichtspunkten erfolgreich umzusetzen
und dadurch die entscheidenden
Titel So kommunizieren Personaler richtig
Management Feedback für Topmanager
Organisation Gesundheitsmanagement für Azubis
Recht Stolperfallen beim Recruiting
Persönlich Positionierung im Unternehmen
Das nächste Personalmagazin erscheint am 23. Juli.
Voraussetzungen für einen deutlichen
Wachstumssprung zu schaffen.
Welches Projekt würden Sie gern
umsetzen, wenn Ihnen ein verdoppeltes
HR-Budget zur Verfügung
stünde?
Das ist eine sehr hypothetische Frage.
Außerdem hätte ich bisher falsch gepl
ant, wenn ich erst durch eine solche
Chance Dinge tun könnte, die für das
Unternehmen wichtig sind.
Eine wichtige Tugend für einen
Personalmanager ist …?
Selbstrefl exion – und sich selbst nicht
allzu ernst zu nehmen!
Wie kam es, dass Sie sich für eine
HR-Laufbahn entschieden haben?
Als Nachwuchskraft nahm ich an einer
Schulung teil. Einer der Dozenten sprach
über Management und Führung, was
mich so faszinierte, dass ich beschloss,
es zu meinem Beruf zu machen.
Wann haben Sie im Job zum
letzten Mal geschwänzt?
Hin und wieder nehme ich mir im
Rahmen von Geschäftsreisen auch Zeit
für mich persönlich. Das sehe ich allerdings
nicht als Schwänzen, sondern
das sind die kleinen Freiheiten.
Was inspiriert Sie?
Gute Musik (am liebsten Jazz) und gute
Literatur.
Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?
Mehr zu lesen und zu schreiben.
personalmagazin 07 / 12

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