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48 ORGANISATION_WERTSTEIGERUNG
Durchschnitt mehr für variable Vergütungsbestandteile
zahlen, als ihnen die
Ergebnisverbesserung zurückgeben
kann. Die hier auftretende größenabhängige
Ergebniswirksamkeit trifft auch im
Zusammenhang von Management by Objectives
(MBO) als Führungsinstrument
zu. Der aus Entscheidersicht auch in Zukunft
deutlich zu steigernde Einsatz von
MBO zahlt sich danach ausschließlich
für Großunternehmen aus.
Flexibilisierung: Flexible Arbeitszeitmodelle
und Outsourcing verstärken
Die vierte in der Studie identifi zierte Potenzialquelle
zur Margenverbesserung
bildet die Flexibilisierung. Diese kann
sowohl durch den Einsatz fl exibler Arbeitszeitmodelle
wie auch durch eine
erhöhte Nutzungsbereitschaft im Outsourcing
realisiert werden. Im Zusammenhang
fl exibler Arbeitszeitmodelle
wollen die Top-Entscheider auf bereits
hohem Niveau mehrheitlich eine weitere
Flexibilisierung der Kapazitäten bis zum
Jahr 2013 erreichen. Großunternehmen
weisen einen um durchschnittlich 30
Prozentpunkte höheren Nutzungsgrad
fl exibler Arbeitszeitmodelle als kleine
und mittelständische Unternehmen auf.
Dies ist darauf zurückzuführen, dass
bei Großunternehmen die Nutzung fl exibler
Arbeitszeitmodelle signifi kant
positiv mit ihrer Ebit-Marge korreliert.
Auch die Erhöhung des Einsatzes befristeter
Arbeiter und Leihmitarbeiter sehen
Entscheider mehrheitlich als positiv
margenwirksam an, wobei sie angeben,
bis zum Jahr 2013 Leihmitarbeiter befristeten
Mitarbeitern tendenziell vorziehen
zu wollen.
ONLINE
Weiterführende Informationen zur
Studie und die wesentlichen Ergebnisse
erhalten Sie online unter
www.droege-group.com/
studie-personalmagazin
ZUSAMMENFASSUNG
PRAXISBEISPIEL
Der geringe Outsourcing-Grad im Status
quo beschränkt massiv das in diesem
Bereich vorhandene Potenzial zur
Steigerung des Unternehmenswerts. Die
Studienergebnisse weisen branchenübergreifend
eine positive Margenwirkung
eines intensivierten Outsourcings
nach. Dennoch planen Branchen wie
Hightech und Handel keinen Ausbau der
Nutzung und bleiben zudem auf die klassischen
Auslagerungsprozesse IT, SCM
und Einkauf fokussiert. Damit laufen sie
große Gefahr, in den kommenden Jahren
wichtiges Wertsteigerungspotenzial zu
verpassen, denn Maschinen- und Anlagenbau
sowie Prozessindustrie, die das
Outsourcing bis zum Jahr 2013 wesentlich
verstärken, machen deutlich, dass
das zusätzliche Wertsteigerungspotenzial
im Outsourcing in Zukunft vorwiegend
in den Prozessbereichen Finanzen/Controlling,
F&E und in unterschiedlichen
HR-Prozessen zu fi nden sein wird.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an katharina.schmitt@personalmagazin.de
Das machen die Besten
Zusammenfassend lassen sich aus den Ergebnissen der Organisations- und HR-Trendstudie
2012 die neun wesentlichen Wachstumstreiber der Ebit-Marge den drei großen
Themenblöcken des HR-Managements zuordnen.
Personalstand
Starker Kapazitätsausbau an internationalen Standorten auf der Agenda der Entscheider
Effi zienzsteigerung in operativen Bereichen mit höchster Relevanz für Reorganisation
Vermeidung von Kompetenzlücken als Top-Thema der Personalplaner in Großunternehmen
Personalkosten
Variable Vergütungsbestandteile als wesentlicher Motivationstreiber einer engagierten
Belegschaft
Erfolgswirksame Abhängigkeit variabler Vergütung vom Unternehmensergebnis in
Großunternehmen
Im Trend liegende MBO-Systematik ohne nachweisbare Margenverbesserung bei KMU
Personaleinsatz
Gesteigerte Nutzung fl exibler Arbeitszeitmodelle branchenübergreifend, topaktuell
Ausbau Leihmitarbeiteranteil als wichtiger Stellhebel ergebniswirksam
Weitere Steigerung Outsourcing-Grad als branchenübergreifender Trend erkennbar
Durch die erfolgte Identifi kation des branchen- und größenspezifi sch realisierbaren
Wertschöpfungsausmaßes wird es möglich, unternehmensspezifi sch individuelle Maßnahmenkataloge
zu entwickeln und so eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswerts
zu erzielen.
Die Handlungsmuster erfolgreicher
Unternehmen zur Steigerung des Unternehmenswerts
können auf das eigene
Unternehmen angewendet werden: Internationales
Wachstum aus eigener Kraft,
forcierte Reorganisation, mehr variable
Vergütungsbestandteile und Ausbau
von fl exiblen Arbeitszeitmodellen beziehungsweise
verstärktes Outsourcing
sind Trumpf. HR ist mit in der Verantwortung,
es zeigt sich sein hoher Stellenwert
bei der Umsetzung.
DR. TORSTEN FRANKEN-
BERGER Geschäftsführer der
Droege Group Internationale
Unternehmerberatung
SIKKO BÖHM Mitglied der
Geschäftsleitung Droege
Group, Leiter Competence
Center Organsiation & HR
personalmagazin 07 / 12