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30 MANAGEMENT_NACHFOLGEPLANUNG Gut geplant ist halb gewonnen SERIE. Wie es Unternehmen trotz Fach- und Führungskräftemangel gelingt, Schlüsselpositionen zu besetzen und sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Von Fred Marchlewski und Sebastian Eicke Jüngst erzählte mir der Personalmanager eines unserer Kunden gleich beim ersten Gespräch: „Wir haben wirklich schon alles versucht, wir fi nden keine geeigneten Bewerber. Unsere interne Stellenausschreibung ist ohne Resonanz geblieben. Wir haben die Stellenanzeigen modifi ziert, die Recruiting-Kanäle gewechselt und einen Personalberater eingeschaltet, alles ohne Erfolg.“ Ein Dilemma aus der Perspektive der Personalbeschaffung, dem man mit dem Werkzeug des Recruiters – wenn überhaupt – nur mit immensem Aufwand beikommen kann. Mithilfe systematischer Nachfolge- und Laufbahnplanung hingegen gelingt es, Personalbedarf zu decken, noch bevor er entsteht. So hat man auch bei überraschenden Veränderungen geeignete SERIE Ausgabe 8/2012: Talent-Relationship- Management Ausgabe 7/2012: Laufbahn- und Nachfolgeplanung Ausgabe 6/2012: Skill- und Kompetenzmanagement Talentmanagement Ausgabe 3/2012: Recruiting Ausgabe 4/2012: Performance Management Ausgabe 5/2012: Compensation Management Antworten auf Stellenbesetzungsfragen parat. Außerdem lassen sich die sonst anfallenden hohen Kosten vermeiden, die je nach Position bis in den siebenstelligen Bereich gehen können. Denn stehen keine Nachfolger für vakante Positionen bereit, macht das die Rekrutierung und Einarbeitung aufwendiger und damit teurer. Durch das Nicht- oder Fehlbesetzen von Schlüsselstellen drohen zudem Produktivitätsverluste. Und es fallen indirekte Kosten etwa in Form von Wissensverlust an, wenn Nachfolger nicht durch den aktuellen Stelleninhaber eingearbeitet werden können. Zwei Seiten derselben Medaille Nachfolgeplanung betrachtet die Situation aus der Perspektive einer bestimmten Position. Sie stellt die Frage: Wer kann den aktuellen Positionsinhaber auf Basis seines aktuellen Tätigkeitsspektrums mittel- bis langfristig ersetzen? Laufbahnplanung ist eng mit Nachfolgeplanung verknüpft, nähert sich allerdings aus einer anderen Perspektive, nämlich der des individuellen Stelleninhabers: Welche Entwicklungsschritte strebt eine Person im Unternehmen an? Welche Kompetenzausprägungen sind für die nächsten Schritte erforderlich? Wie sehen Maßnahmen aus, die den Mitarbeiter systematisch an diese Entwicklungsschritte heranführen? Karrierewege jenseits von „Up or Out“ Die Schlagworte Laufbahn und Karriere sind für die meisten Menschen gleichbedeutend mit steigender Geschäftsund Führungsverantwortung. „Up or Out“ war in jüngerer Vergangenheit das Credo der meisten Managementberatungen. Doch im Kontext von Fachkräftemangel und Überalterung hat bei vielen Unternehmen bereits ein Umdenken stattgefunden. Fachlaufbahnen wurden implementiert, Positionswechsel auf derselben Hierarchieebene werden nicht mehr als Niederlage des Einzelnen verunglimpft. Vielmehr werden sie mittlerweile als Verbreiterung des Kompetenzspektrums wertgeschätzt und sogar für die meisten Positionen im Topmanagement als notwendig erachtet. Um auch derart heterogene Entwicklungspfade transparent zu machen, systematisch zu planen und umsetzen zu können, ist die Implementierung von Karrieremodellen in Unternehmen empfehlenswert. Basierend auf spezifi schen Skill- und Kompetenzmatrizen, die zusammen mit den jeweiligen Führungskräften entwickelt werden, können Gemeinsamkeiten und Unterschiede von verschiedenen Positionen im Unternehmen transparent gemacht werden. Mittels sogenannter Entwicklungsmatrizen können Vorgesetzte und Mitarbeiter gemeinsam erarbeiten, welches geeignete horizontale oder vertikale Karriereschritte für den Mitarbeiter sind und wo Kompetenz- oder Skilldeltas zur aktuellen Position bestehen. So kann der Mitarbeiter seine eigene Laufbahn gezielter planen und zusammen mit dem Vorgesetzten Maßnahmen ergreifen, um identifi zierte Entwicklungsbedarfe für die Zielposition zu decken. Es ist empfehlenswert, diese Karrieremodelle für alle Mitarbeiter zu- personalmagazin 07 / 12
„Mithilfe der Nachfolge- und Laufbahnplanung hat man auch bei überraschenden Veränderungen geeignete Antworten auf Stellenbesetzungsfragen parat.“ Fred Marchlewski, Accenture gänglich zu machen und mit dem Unternehmenskompetenzmodell und Trainingskatalog zu verknüpfen. Laufbahnplanung erhöht auf diese Weise die Mitarbeiterzufriedenheit und damit auch die Verweildauer wertvoller Mitarbeiter im Unternehmen. Bisher wenig proaktives Vorgehen Auf ihre Aktivitäten in Sachen Nachfolgeplanung angesprochen, geben Personalverantwortliche zwar an, das Thema auf ihrer Agenda zu haben. Im Gespräch stellt sich aber meist heraus, dass Nachfolgeplanung ausschließlich für das Topmanagement betrieben wird. Zudem werden entsprechende Maßnahmen wenig proaktiv geplant. Stattdessen werden sie sozusagen im Vorbeigehen bearbeitet, wenn der Bedarf aufgrund des Weggangs des Positionsinhabers bereits akut ist – dabei nehmen die Personalverantwortlichen auch in Kauf, dass Besetzungslücken entstehen. Zudem werden oft direkte und indirekte Kos ten sowie auch Risiken dieser Ad-hoc-Vorgehensweise nicht in Betracht gezogen, da diese nur schwer bestimmbar und deswegen meist nicht bekannt sind. Um das Nachfolgemanagement zielgerichtet und nachhaltig zu gestalten, HPO 07 / 12 personalmagazin ARBEITSHILFE Gesprächsleitfaden Ein Fördergespräch gelungen gestalten (HI705663) Die Arbeitshilfe fi nden Sie im Haufe Personal Offi ce (HPO). Internetzugriff: www.haufe.de/hi705663 sollten Führungskräfte Unternehmenskultur und -struktur, Kompetenzmanagement, organisationale Fragen und Kosten berücksichtigen. Nachfolgemanagement muss in eine Kultur eingebettet sein, die offen für den Austausch, für Job-Rotation, Projektarbeit und damit Kompetenzaufbau „On the Job“ ist. Personenkult und Silodenken sind K.-o.- Kriterien. Transparente Kommunikation und effektives Wissensmanagement sind die Voraussetzungen für eine effektive Nachfolgeplanung. Diese muss immer in moderne Talentmanagement initiativen eingebettet sein. Versuche, Nachfolgemanagement im luftleeren Raum zu etablieren, werden scheitern. Auf einer übergreifenden Ebene geht es bei der Nachfolgeplanung um das Erhalten und Weiterentwickeln von Schlüsselkompetenzen im Unternehmen. Schlüsselpositionen oder -personen sind austauschbar. Insofern kann erfolgreiche Nachfolgeplanung nur mit erfolgreich implementiertem Kompetenzmanagement im Unternehmen funktionieren. Konkret sind hohe Flexibilität und Leistungsbereitschaft sowie Innovationsvermögen valide Indikatoren für eine überdurchschnittliche Leistung. Das gilt auch in Aufgabenbereichen, die jenseits der aktuellen Fachexpertise angesiedelt sind. Talente können in Form von Talentprogrammen identifi ziert und möglichst systematisch gefördert werden, und sie können über Talentpools im Unternehmen bekannt gemacht werden. So werden bereichsübergreifend die richtigen Nachfolgeentscheidungen getroffen. Die Wichtigkeit von Positionen im Unternehmen korreliert nicht notwendigerweise mit der Höhe der hierarchischen Position, sondern mit Variablen wie der Relevanz des „Skillsets“ des Mitarbeiters für das Unternehmen, der Knappheit von Mitarbeitern mit vergleichbaren Kompetenzen und Erfahrungen auf dem Arbeitsmarkt oder dem Grad der Einzigartigkeit des „Skillsets“ des Mitarbeiters im Unternehmen. Folglich sollte sich das Nachfolgemanagement nicht ausschließlich auf Führungspositio nen konzentrieren, sondern auch Spezialistenpositionen berücksichtigen. Stimmiges Konzept nur zusammen mit strategischer Personalplanung Nachfolgeplanung sollte die Unternehmensstrategie im jeweiligen Markt berücksichtigen und über ein integriertes Diversity- und Nachfolgemanagement die Talentbasis des Unternehmens verbreitern und vertiefen. Dies führt deutlich über eine klassische, positionsbezogene Nachfolgeplanung hinaus. Laufbahnund Nachfolgeplanung muss stets im Kontext der strategischen Ausrichtung des gesamten Unternehmens betrachtet werden. So hat es keinen Sinn, bestehende Positio nen systematisch mit potenziellen Nachfolgern zu verplanen und Mitarbeitern neue Positionen in Aussicht zu stellen, wenn gleichzeitig durch Umstrukturierung oder die strategische Neuausrichtung von Geschäftsbereichen die Zuschnitte der einzelnen Positionen verändert werden. Das bedeutet, dass künftig andere Kompetenzen erforderlich sein könnten, als dies aktuell der Fall ist. Hier ist eine engere Zusammenarbeit mit der Unternehmensführung erforderlich. Jenseits der Organisationsgrenzen sollte auch die konjunkturelle und demografi sche Entwicklung die Personalplanung beeinfl ussen. Da besonders erstere nicht mit absoluter Sicherheit zu prognostizieren ist, sollte ein szenariobasierter Ansatz gewählt werden, der den möglichen Personalbedarf an variablen gesamtwirtschaftlichen Bedingungen ausrichtet. So wird Nachfolgeplanung zu einem integrativen Bestandteil des strategischen Personalmanagements. FRED MARCHLEWSKI ist Geschäftsführer des Bereichs Talent und Organisation bei Accenture Management Consulting. SEBASTIAN EICKE ist dort Manager im Bereich Talent und Organisation. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an kristina.enderle@personalmagazin.de 31
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