Die Wirtschaft Köln Ausgabe 02 / 2020

| Macher & Märkte
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DAS TÄGLICHE
MILLIARDENSPIEL
Mergers & Acquisitions als wirtschaftlicher Grundpfeiler
Es vergeht kaum ein Tag, an dem es keinen milliardenschweren M&A-Deal gibt. Im
Schnitt sind deutsche Unternehmen fünfmal täglich das Target oder der Acquirer bei
Mergers & Acquisitions-Transaktionen. Doch geht dabei nicht immer alles glatt. Ein
wirtschaftlicher Grundpfeiler voller Stolpersteine.
Können Sie sich noch erinnern? Es gibt
ziemlich genau 20 Jahre her, als der Mobilfunkmarkt
in Deutschland durchgewirbelt
wurde. Vodafone übernahm damals Mannesmann.
180 Milliarden Euro flossen bei
dieser Megatransaktion. Bis heute hat kein
M&A-Deal mit deutscher Beteiligung mehr
Geld gekostet. Aber kann sich so ein riesiges
Investment lohnen? Gibt es hier überhaupt
einen Return on Invest? Retrospektiv kann
man in diesem Fall sicher davon ausgehen.
Vodafone konnte durch die Übernahme von
Mannesmann direkt auf dem deutschen Mobilfunkmarkt
durchstarten und weiterwachsen
– eine Fusion, die noch 20 Jahre nach
der Durchführung für Gesprächsstoff sorgte.
Nur einen geringen Teil der M&A-Aktivitäten
auf dem deutschen Markt bekommt die breite
Bevölkerung mit. Wenn dies so ist, geht
es zumeist um eine deutsche Traditionsfirma,
die entweder übernommen werden soll,
sich vergrößern oder verkleinern möchte.
Die Taktiken der Käufer und Verkäufer, sind
dabei teilweise auf den ersten Blick manchmal
etwas schwer nachzuvollziehen, doch
werden auch dann klare Motive und Strategien
verfolgt. So haben sich viele gefragt,
warum ThyssenKrupp sich gerade von dem
sehr gut laufenden Aufzuggeschäft getrennt
hat. Damit kann man doch Geld verdienen,
wieso sich nicht von schlechten Geschäftsfeldern
trennen? Wäre doch logischer, ist
aber auch deutlich schwieriger. Das Problem
von ThyssenKrupp: Geldmangel an allen
Ecken. Durch den Verkauf der Aufzugssparte
hat der Konzern aus dem Ruhrgebiet
mehr als doppelt so viel Geld eingenommen,
wie das gesamte Unternehmen an der Börse
wert ist. Mit diesem Geld will Thyssen das
Kerngeschäft (Stahlhandel) stärken, Anlagen
erneuern und effizienter gestalten.
Wenn dies klappt, gibt es für das traditionsreiche
Unternehmen eine gute Zukunft.
Heute wissen, was
morgen kommen wird
M&A-Deals bestehen üblicherweise aus drei
Phasen: der Pre-Merger-, der Merger- und
der Post-Merger-Phase. Besonders wichtig
sind dabei vor allem die erste und die dritte
Phase. Bei der Pre-Merger-Phase geht es
darum, ein Target (Zielunternehmen) zu
finden und dann die Übernahme zu planen
und in die Wege zu leiten. Hierbei ist vor allem
die Due Diligence (Unternehmensprüfung)
maßgeblich für den späteren Erfolg
der M&A-Transaktion. Während zu früheren
Zeiten noch Anwälte, Sachbearbeiter,
Berater und Manager hin und herfahren
mussten und sich teils wochenlang durch
Papiere und Dokumente kämpfen mussten,
werden heute die relevanten Daten in Datenräumen
zur Verfügung gestellt. Wichtige
Faktoren, die bei der Due Diligence untersucht
werden müssen, sind: kommerzielle
(Marktpositionierung, Marktanalyse), operative
(Leistungsfähigkeit), personelle Due
Diligence (Personalwirtschaft), Aufstellung
der IT, Compliance-Regelungen, Standortanalysen,
steuerrelevante-, umweltspezifische-
und kulturelle Due Diligence.
Auf Basis der Erkenntnisse der Due Diligence
können dann die notwendigen Schritte
zur Integration des Unternehmens, das übernommen
werden soll, geplant werden. Auch
zeigt die Unternehmensprüfung auf, welche
möglichen Risiken eine Fusion haben kann.
Das Paradebeispiel für sehr große Risiken
bei einem M&A-Deal ist die Übernahme der
Monsanto AG durch die Bayer AG. Wie sich
die weitere rechtliche Lage mit Bezug auf die
Frage, ob die Pflanzenschutzmittel Glyphosat
und Dicamba Krebserkrankungen und
Umweltschäden verursachen können, ist
schwer abzusehen. Ein riskanter M&A-Deal,
der sich allerdings in einigen Jahren als großes
Los erweisen könnte – oder eben nicht.
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