Beschaffung aktuell 01-02.2024

Ausgabe 1-2 | 2024 

www.beschaffung-aktuell.de 

Einkauf 

Materialwirtschaft 

Logistik 

Interview 

Einkaufspraxis 

Globale Lieferantensuche auf 

Knopfdruck 

» Seite 32 

Intelligenz 

Altana Empower vernetzt 

Einkaufswelten 

» Seite 14 

Kostenanalyse 

Die neue Ökonomie 

der Beschaffung 

» Seite 21 

Jörg Hülsmann, CPO, 

Kaeser Kompressoren 

» Seite 24 

Erweitern der 

Fördertechnik 

in Spitzenzeiten 

» Seite 46 

Professionell. Innovativ. Einkauf.

Ausfallzeiten vermeiden! 

Mit Advanced Analytics identifizieren 

wir frühzeitig Schwachstellen in 

der Lieferkette und sorgen für eine 

stabile Versorgung mit C-Teilen - 

intelligent und dynamisch. 

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Halle 5 

Stand B27 

19.– 21.3.2024 

Stuttgart 

2 Beschaffung aktuell » 1-2 | 2024

» EDITORIAL 

Mit den Aufgaben wachsen 

Zunächst hoffe ich, dass Sie gut in das neue Jahr gestartet sind. Wir von Beschaffung 

aktuell wünschen Ihnen vor allem Gesundheit und viel Erfolg für die kommenden Aufgaben 

und Herausforderungen im Einkauf. 

In dieser Ausgabe erwarten Sie wieder spannende Themen. So werden beispielsweise 

im Jahr 2024 die Gesetzgebungen zur Sorgfaltspflicht in Lieferketten, zur Berichterstattung 

und Nachhaltigkeit weiter ausgebaut. Am 1. Januar 2024 ging das deutsche 

Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) in die zweite Runde der Umsetzung. Ab 

sofort sind nicht mehr nur Unternehmen ab 3000, sondern schon ab 1000 Mitarbeiten - 

den verpflichtet, menschenrechtliche und umweltbezogene Sorgfaltspflichten in ihrer 

Lieferkette zu beachten. Außerdem wirft die EU-Richtlinie Corporate Sustainability 

Reporting Directive (CSRD) ihre Schatten voraus. Mehr dazu und wie ESG-Risiken digital 

zu managen sind, lesen Sie in unserem Beitrag auf Seite 18. 

Wenn wir schon bei den Lieferketten sind: Mit Sigreen stellt Siemens ein Softwaretool 

bereit, mit dem CO 2 -Emissionswerte entlang der Lieferkette managebar werden. Als 

Erfinder von Sigreen erläutert Dr. Gunter Beitinger im Interview mit Beschaffung aktuell 

ab Seite 38, was das Softwaretool aktuell so „einzigartig“ macht und warum sich der 

Einsatz lohnt. 

Es vergeht kein Tag, an welchem einen das Thema Elektromobilität nicht begegnet. In 

unserem Beitrag ab Seite 42 beleuchten wir, wie es um die Versorgungssicherheit für 

Komponenten für die Elektromobilität bestellt ist und warum stabile Lieferketten eine 

wirkliche Herausforderung sind. 

Sie sehen, die Aufgaben und Herausforderungen im Einkauf werden nicht weniger 

beziehungsweise kleiner. Es braucht eine agile und vorausschauende Herangehensweise, 

um Risiken zu minimieren und gleichzeitig Chancen für Effizienzsteigerungen und langfristige 

Wettbewerbsfähigkeit zu nutzen. Ich wünsche Ihnen dabei für 2024 ein gutes 

Händchen und viel Erfolg. Wir werden Sie wie gewohnt mit den wichtigsten Informationen 

versorgen. 

Zu guter Letzt habe ich noch eine Ankündigung in eigener Sache: Im Laufe des 

Januars wird die erste Folge unseres Podcast „Einkaufssache“ an den Start gehen. Zu 

Beginn starten wir mit dem anspruchsvollen Thema 

Obsoleszenzmanagement im Einkauf. Sie finden 

„Einkaufssache “ auf allen gängigen Plattformen, wo es 

Podcasts gibt. Der Podcast soll künftig monatlich 

erscheinen . Hören Sie rein und geben mir gern Feedback 

per E-Mail. 

Alexander Gölz 

Chefredakteur Beschaffung aktuell 

alexander.goelz@konradin.de 

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Beschaffung aktuell » 1-2 | 2024 3

» INHALT 1-2 | 2024 70. JAHRGANG 

Erweitern der 

Fördertechnik 

in Spitzenzeiten 

Titelbild: Haro 

Mit der Möglichkeit zur flexiblen Erweiterung der Förderanlagen profitiert 

Caratgas vom Haro-Baukastensystem. 

» Seite 46 

MAGAZIN 

Silizium: Hohe Marktkonzentration in China 6 

Das Potenzial des PPA-Marktes 7 

Wirtschaftsindices 8 

Ersatzteilmanagement mit 3D-Druck auf Abruf 10 

Dienstleister planen Honorarerhöhungen 11 

Ausblick 2024 

„Nachfrage nach sauberem Schrott 

wird stark ansteigen“ 12 

MANAGEMENT 

Dezentrale Daten, zentrale Intelligenz 

Altana vernetzt Einkaufswelten 14 

Risiken als Chance erkennen 

ESG-Risiken digital managen und meistern 18 

Transformation des Einkaufs 

Die neue Ökonomie der Beschaffung 21 

Jörg Hülsmann, CPO, Kaeser Kompressoren 

„In der Beschaffung wurden Helden gemacht“ 24 

China als Wirtschaftspartner 

Strategien im Umgang mit China : Zukunftsaussichten 28 

Einkaufspraxis bei DMG Mori 

Globale Lieferantensuche auf Knopfdruck 32 

Die Zukunft beginnt 2024 

Einkauf 2030: Perspektiven und Impulse 35 

CO 2 

-Emissionswerte 

„Verantwortung für die eigene 

Lieferkette übernehmen“ 38 

Elektromobilität 

Warum stabile Lieferketten 

eine Herausforderung sind 42 

eRechnung für alle 

Elektronische Rechnung wird Pflicht 44 

INTRALOGISTIK 

TITEL 

Baukastensystem für die Fördertechnik 

In Spitzenzeiten flexibel erweitern 46 

Gesteigerte Effizienz in der Auftragsabwicklung 

Hunderte AMR transportieren Paletten und Behälter 49 

Forschungsprojekt 

Autonome Outdoor-Stapler 

setzen auf Schwarmintelligenz 50 

C-Teile-Versorgung 

Systeme lösen Bestellung selbst aus 52 


Bild: Kaeser 

Jörg Hülsmann hat als CPO in den vergangenen Jahren die Einkaufs strategie 

bei Kaeser Kompressoren bestimmt. 

» Seite 24 

Um zu verstehen, was für das neue Beschaffungsjahr relevant sein wird, 

lohnt sich ein Blick auf die Entwicklungen im Energiemarkt seit 2020. 

» Seite 54 

Bild: amnaj/stock.adobe.com 

ENERGIE 

Energieeinkauf im Jahr 2024 

Der Energiemarkt nach der Krise 54 

Energieeffizienz-Index des EEP: Wintererhebung 2023 

Das Energieeffizienzgesetz pusht die Transformation 56 

BME 

1. Deutscher Lieferkettentag in Berlin 

Bürokratie abbauen – Digitalisierung vorantreiben 60 

(v.l.) Jörg Mahn, Chief Sourcing Officer, Stefan Franke, Head of Procurement 

Excellence, und Timo Scheller, Senior Project Manager Procurement Excellence, 

setzen bei Altana auf moderne Einkaufsentscheidungen mit Datenpower. 

» Seite 14 

Bild: Altana 

KARRIERE 

Buchrezension 

Elon Musk – Unternehmer 

zwischen Genie und Wahnsinn 61 

Buchempfehlungen 62 

Strategien und Taktiken für Fortgeschrittene 

Einkaufsverhandlungen in den BRICS-Staaten 63 

RUBRIKEN 

Editorial 3 

Partner des Einkaufs 58 

Inserentenverzeichnis, Vorschau, Impressum 62 

Meinung 

Deutschland 2024: Über die Fitness des Champions 66 

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» MAGAZIN 

Weltweite Produktionskapazitäten übersteigen die Nachfrage deutlich 

Silizium: Hohe Marktkonzentration in China 

Die Nachfrage nach Silizium und Polysilizium 

für die Solar- und Halbleiterindustrie 

steigt rasant. Allerdings wächst das Angebot 

vor allem aus China noch wesentlich 

schneller. Die Folge sind weiterhin niedrige 

Preise und eine steigende Marktmacht 

Chinas bei diesen Rohstoffen. Das ist das 

Ergebnis einer neuen Studie der Deutschen 

Rohstoffagentur (DERA) in der Bundesanstalt 

für Geowissenschaften und 

Rohstoffe (BGR). „China bereitet sich auf 

eine weiter stark wachsende weltweite 

Nachfrage nach Solarmodulen vor und investiert 

daher bereits Milliarden auch in 

die vorgelagerte Silizium- und Polysiliziumproduktion“, 

erläutert Dr. Harald Elsner, 

Hauptautor der Studie. Schon heute übersteigen 

die weltweiten Kapazitäten die 

Nachfrage nach Silizium deutlich – mit 

steigender Tendenz. Bis Ende 2027 nehmen 

die Produktionskapazitäten laut der 

Untersuchung um weitere 66 Prozent zu. 

Demgegenüber wächst die weltweite 

Nachfrage nur um 37 %. Noch gravierender 

sieht es bei Polysilizium aus: Kapazitätserweiterungen 

von 437 % stehen einer 

Nachfragesteigerung von 107 % gegenüber. 

Die Folgen werden weiterhin sehr 

niedrige Preise für Silizium und Polysilizi- 

82 % der weltweiten Solarmodule werden derzeit in China gefertigt. 

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um auf den globalen Märkten und damit 

auch für Solarzellen und -module sein. 

Am stärksten wachsen derzeit die Märkte 

für Halbleitersilizium und insbesondere 

für Solarsilizium, die beide Polysilizium 

als Ausgangsrohstoff benötigen. Polysilizium 

ist ein auf chemischem Wege hoch 

aufgereinigtes Silizium. Solarsilizium 

steht am Anfang der weiteren Wertschöpfungskette 

in der Photovoltaikindustrie, 

die über die Herstellung von Siliziumbarren 

(Ingots) über Siliziumwafer zu 

Solarzellen und letztlich zu Solarmodulen 

führt. Rund 97 % aller Barren und Wafer, 

78 % der Solarzellen und 82 % der Solarmodule 

weltweit werden derzeit in China 

gefertigt. Bei den benötigten Ausgangsrohstoffen 

Polysilizium bzw. Silizium liegen 

die chinesischen Marktanteile bei 

83 % bzw. 75 %. (ys) 

Bild: dusanpetkovic1/stock.adobe.com 

Ein Viertel misst seinen ökologischen Fußabdruck 

Kompensation und Vermeidung von CO 2 -Emissionen 

42 Prozent der Unternehmen in Deutschland 

kompensieren CO 2 -Emissionen, vor 

einem Jahr waren es 35 Prozent und 2020 

erst 28 Prozent. Das ist das Ergebnis einer 

Befragung, die im Auftrag des Bitkom 

durchgeführt wurde. Weitere 29 Prozent 

planen demnach, künftig CO 2 -Emissionen 

zu kompensieren. 20 Prozent können sich 

dies zumindest perspektivisch vorstellen. 

Lediglich 6 Prozent der Unternehmen 

schließen eine CO 2 -Kompensation aktuell 

aus. Die CO 2 -Kompensation erfolgt in der 

Regel über den Onlinekauf von Ausgleichszertifikaten, 

die bestätigen, dass 

andernorts durch Klimaschutzprojekte eine 

entsprechende Menge CO 2 gebunden 

wird. Eine digitale Messung des eigenen 

ökologischen Fußabdrucks nimmt allerdings 

aktuell nur jedes vierte Unternehmen 

(26 %) vor. 41 Prozent planen dies 

jedoch konkret für die Zukunft. 

„Je besser die Unternehmen ihren eigenen 

CO 2 -Ausstoß kennen, desto besser können 

sie ihn senken und die verbliebenen Emissionen 

kompensieren. Mittlerweile gibt es 

viele digitale Lösungen auf dem Markt, 

mit denen Unternehmen ihre Emissionen 

ermitteln können“, sagt Bitkom-Hauptgeschäftsführer 

Dr. Bernhard Rohleder. 

Um CO 2 -Emissionen zu vermeiden und 

Ressourcen zu schonen, setzen die Unternehmen 

in Deutschland dem Digitalverband 

zufolge auf verschiedene Maßnahmen: 

62 Prozent ersetzen Dienstreisen 

ganz oder teilweise durch Videokonferenzen, 

56 Prozent verzichten weitestgehend 

auf Papierausdrucke. 51 Prozent der 

Unternehmen haben energieeffiziente 

Büro- Hardware angeschafft. Fast die 

Hälfte (45 %) beachtet Nachhaltigkeitskriterien 

beim Einkauf digitaler Produkte, 

Anwendungen und Leistungen. Ein Drittel 

(35 %) gestattet es den Mitarbeitenden, 

Dienstgeräte wie Laptops oder Smart - 

phones im Sinne der Nachhaltigkeit auch 

privat zu nutzen. 16 Prozent der befragten 

Unternehmen geben an, zu 100 Prozent 

zertifizierten Öko-Strom zu nutzen. (ys) 


DB-Tochter schließt Power Purchase Agreement mit MVV Trading ab 

PPA über 160-GWh-Solarstromlieferung abgeschlossen 

Blick auf den Solarpark Heudorf, einer der drei kürzlich in Betrieb genommenen Photovoltaik-Parks des MVV-Projektentwicklers Juwi. 

Bild: Juwi 

Das Mannheimer Energieunternehmen 

MVV und die Konzerntochter der Deutschen 

Bahn, die DB Energie GmbH, haben 

einen Bezugsvertrag zur Lieferung von 

rund 160 GWh Grünstrom vereinbart. Der 

Strom stammt aus drei Photovoltaik-Parks 

des MVV-konzerneigenen Projektentwicklers 

Juwi. Die drei Standorte in Bremelau 

und Heudorf (beide Baden-Württemberg) 

und in Röckingen (Bayern) verfügen über 

eine Gesamtleistung von 36,5 Megawatt- 

Peak. Seit dem 1. Januar 2024 liefert MVV 

Trading über einen Zeitraum von insgesamt 

vier Jahren jährlich rund 40 GWh 

Solarstrom aus diesen PV-Anlagen über 

ein Power Purchase Agreement (PPA) an 

die DB Energie GmbH. Power Purchase 

Agreements, also langfristige, individuell 

gestaltete Verträge über die Lieferung und 

Abnahme von Grünstrom, sind ein attraktives 

Betreibermodell für Erneuerbare- 

Energie-Anlagen. Die Produzenten erhalten 

dabei eine längerfristig festgelegte 

Vergütung und die Abnehmer sichern sich 

zertifizierten Grünstrom zu einem planbaren 

Preis. „PPAs werden in Zukunft eine 

zunehmend größere Rolle bei der langfristigen 

Versorgung von Unternehmen übernehmen“, 

sagt Dr. Thies Langmaack, Geschäftsführer 

der MVV Trading. (ys) 

Bis zu 25 Prozent des Strombedarfs 2030 

Das Potenzial des PPA-Marktes 

Rund ein Viertel des deutschen Strombedarfs 

im Jahr 2030 könnten über direkte 

Stromlieferverträge zwischen erneuerbaren 

Stromerzeugern und Abnehmern aus 

Industrie und Gewerbe realisiert werden. 

Zu diesem Ergebnis kommt eine Untersuchung 

der Deutschen Energie-Agentur 

Dena im Rahmen der „Marktoffensive Erneuerbare 

Energien“, ein Zusammenschluss 

von rund 40 Unternehmen. 

Die Analyse „Green PPAs für die Energiewendeziele 

2030“ zielt darauf ab, das Potenzial 

des PPA-Marktes und seinen möglichen 

Beitrag zur Beschleunigung der 

Energiewende innerhalb Deutschlands 

aufzuzeigen. Bis zum Jahr 2030 könnten 

demnach bis zu 192 Terrawattstunden 

(TWh) über PPAs finanziert werden. Das 

entspricht ca. 25 Prozent des gesamten 

prognostizierten Strombedarfs von 

750 TWh im Jahr 2030 in Deutschland. 

Insbesondere Wind Offshore sowie Photovoltaik 

bilden dabei die Eckpfeiler des 

zukünftigen PPA-Marktes. Die je nach 

Szenario stark variierenden Wachstumsraten 

weisen laut der Dena darauf hin, 

dass verlässliche und attraktive rechtliche 

sowie wirtschaftliche Marktbedingungen 

elementar für die weitere Entwicklung 

der Erneuerbaren und dieses Geschäftsmodells 

sind. 

„Die Analyse zeigt das große Potenzial des 

PPA-Marktes. Um es voll zu erschließen, 

müssen die richtigen Investitionsbedingungen 

geschaffen werden“, sagt Corinna 

Enders, Vorsitzende der Dena-Geschäftsführung. 

„Sinkende Gestehungskosten für 

erneuerbare Energien, eine steigende 

Nachfrage nach emissionsfreier Energieversorgung 

sowie die Notwendigkeit, sich 

gegen volatile Preise abzusichern haben 

einen wachsenden Markt geschaffen, der 

aber noch lange nicht entfaltet ist. Gerade 

in der aktuellen Haushaltslage kommt 

diesem Markt eine strategische Bedeutung 

zu. Auch die mittlerweile in Kraft 

getretene Richtlinie für den Ausbau Erneuerbarer 

Energien (REDIII) der EU stellt 

die Bedeutung des Geschäftsmodells für 

das Erreichen der nationalen sowie europäischen 

Klimaziele heraus und fordert 

Mitgliedsstaaten auf, entsprechende 

Maßnahmen zu dessen Stärkung zu unternehmen.“ 

(ys) 


» MAGAZIN 

Einkaufsmanagerindex für November 2023 

Abschwung der Industrie schwächt sich ab 

Der Abwärtstrend in der deutschen Industrie 

scheint sich abzuschwächen. Das signalisieren 

die von S&P Global durchgeführte 

Umfrage zum HCOB Einkaufsmanagerindex 

(EMI). Danach gingen im November 

sowohl die Produktion als auch 

die Auftragseingänge so geringfügig zurück 

wie seit sechs Monaten nicht mehr. 

Negativ schlägt allerdings zu Buche, dass 

die Geschäftsaussichten der Unternehmen 

trotz leichter Verbesserung insgesamt 

pessimistisch blieben. Einmal mehr 

spiegelte sich die vorherrschende Nachfrageflaute 

in rückläufigen Preisen wider, 

da der Wettbewerb um die wenigen Neuaufträge 

zu weiteren Nachlässen führte. 

Der EMI legte im Berichtsmonat zwar 

zum vierten Mal in Folge zu und notierte 

nach 40,8 im Oktober aktuell bei 42,6 

Punkten. Dennoch liegt er weiter deutlich 

unter der Referenzlinie von 50,0. 

„Der EMI wird zu einem echten Geduldsspiel. 

Schließlich verharrt er schon seit 

Juni 2022 unter der 50-Punkte-Wachstumsschwelle. 

Nach dem mittlerweile 18 

Monate anhaltenden Negativtrend stellt 

sich zunehmend die Frage, woher die Im- 

Quelle: S&P Global/BME 

pulse für den Aufschwung der deutschen 

Industrie kommen sollen“, betont BME- 

Hauptgeschäftsführerin Dr. Helena Melnikov. 

Denn auch die Weltwirtschaft 

schwächele weiter und belaste damit den 

deutschen Außenhandel. (ys) 

Geschäftsklimaindex Zulieferindustrie für November 2023 

Verbesserung auf niedrigem Niveau 

Das Geschäftsklima der deutschen Zulieferer verbessert sich der Arbeitsgemeinschaft Zulieferindustrie (ArGeZ) zufolge 

im November um 3,4 Saldenpunkten. Mit einem Wert von -12,2 Punkten bleibt die Stimmung jedoch nach wie vor 

schlecht. Zwar legen die saisonbereinigten Erwartungen für die kommenden sechs Monate ebenso wie die Beurteilung 

der aktuellen Geschäftslage zu. Dass dies jedoch ein entscheidender Impuls ist, um den Abschwung der vergangenen 

Monate zu durchbrechen, ist laut der ArGeZ zweifelhaft. Während die saisonbereinigte Beurteilung der Geschäftslage 

um 1,6 Saldenpunkte auf -2,4 zulegt, fällt das Plus bei den Erwartungen mit 5,0 Saldenpunkten höher aus. Allerdings bewegen 

sich letztere auf einem niedrigeren Niveau: Im November beträgt der saisonbereinigte Saldo -21,5 Punkte. (ys) 

Ifo-Preiserwartungen für November 2023 

Dienstleister und Großhandel erhöhen die Preise 

Etwas mehr Unternehmen in Deutschland 

wollen ihre Preise erhöhen. Das geht aus 

den Konjunkturumfragen des Ifo-Instituts 

hervor. Der Index der Preispläne stieg von 

15,4 Punkten im Oktober (saisonbereinigt 

korrigiert) auf 18,0 im November. Dies ist 

vor allem auf die unternehmensnahen 

Dienstleister und den Großhandel zurückzuführen. 

Dort stieg der Saldo von 21,5 

auf 28,3 Punkte. In den konsumnahen 

Branchen dagegen gingen die Preiserwar- 

tungen weiter zurück. „Damit ist die Inflation 

weiter auf dem Rückzug“, sagt ifo 

Konjunkturchef Timo Wollmershäuser. 

„Zwar dürfte die Inflationsrate im Dezember 

vorübergehend noch einmal auf etwa 

4 Prozent steigen. Hier kommt aber vor 

allem ein Basiseffekt zum Vorschein. Im 

Vorjahr sanken die Gaspreise im Verbraucherpreisindex 

kräftig, da der Staat die 

Kosten für den Dezember-Abschlag übernahm. 

Aber bereits zu Beginn des kommenden 

Jahres wird die Inflationsrate auf 

unter 3 Prozent sinken.“ Auch in der Industrie 

wollen weniger Unternehmen ihre 

Preise anheben. Dort sank der Saldo von 

5,8 auf 2,5 Punkte. Bei den Automobilherstellern 

gaben die Preiserwartungen 

kräftig nach: von 30,6 auf 10,2 Punkte. Im 

Baugewerbe hat sich der Abwärtstrend 

bei den Preisen etwas verlangsamt. Dort 

stiegen die Preiserwartungen von minus 

9,2 auf minus 4,8 Punkte. (ys) 


Kiel Trade Indicator für November 2023 

Globaler Handel geht zurück 

Das jüngste Datenupdate des Kiel Trade 

Indicator weist für den weltweiten Handel 

auf einen eher durchwachsenen Handelsmonat 

November hin. Der Welthandel 

geht demnach im Vergleich zum Vormonat 

Oktober um 0,9 Prozent zurück (preisund 

saisonbereinigt). Für die EU sind die 

Handelszahlen sowohl bei den Exporten 

(+1,4 %) als auch bei den Importen 

(+1,1 %) leicht positiv. Für 

den Außenhandel Deutschlands 

stehen die Exporte 

(+0,7 %) im November leicht 

im Plus, die Importe (-1,1 %) 

im Minus. „Der deutsche Außenhandel 

wächst seit Ausbruch 

der Corona-Pandemie 

im Grunde nur noch, weil die 

Preise steigen. Inflationsbereinigt 

bewegen sich Exporte 

und Importe seit Jahren 

mehr oder weniger auf der 

Stelle“, sagt Vincent Stamer, 

Leiter Kiel Trade Indicator. In 

den USA dürften die Exporte 

(+0,1 %) auf Vormonats - 

niveau liegen, die Importe 

(+1,5 %) leicht ansteigen. 

Für China weisen die Werte 

des Kiel Trade Indicator ein 

leichtes Plus bei den Exporten 

(+0,6 %) und ein Minus 

bei Importen (-2,6 %) aus. 

Die wenig positiven Aussichten 

schlagen sich auch in der 

Menge an weltweit verschifften 

Standardcontainern 

nieder. Sie ist im 

November im Vergleich zum 

Oktober um über ein Prozent 

gefallen und liegt damit wieder 

unter der Marke von 14 

Millionen Stück, so das IfW 

Kiel. Speziell im Roten Meer 

sei die Menge gesunken. Im 

November sind dort gut 

500.000 Standardcontainer 

transportiert worden, aufgrund 

von Erfahrungswerten 

aus den Jahren 2017 bis 

2019 wären dem Institut zu- 

Bild: m.mphoto/stock.adobe.com 

folge knapp 600.000 Stück zu 

erwarten gewesen. „Es klafft 

immer wieder eine Lücke zwischen 

der tatsächlichen und 

der zu erwartenden Containermenge 

im Roten Meer, weil China unabhängiger 

vom Handel mit dem Westen 

und Deutschland wird. Der jüngste Rückgang 

der Frachtmenge dürfte in erster 

IHR PARTNER FÜR 

„Der deutsche Außenhandel wächst seit Ausbruch der Corona- 

Pandemie im Grunde nur noch, weil die Preise steigen“, so 

Vincent Stamer, Leiter Kiel Trade Indicator. 

Linie konjunkturelle Ursachen haben und 

noch keine Folge der jüngsten gezielten 

Angriffe auf Handelsschiffe im Roten 

Meer sein“, so Stamer. (ys) 

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» MAGAZIN 

Nutzfahrzeughersteller nutzt 3D-Druck-Plattform 

Ersatzteilmanagement mit 3D-Druck auf Abruf 

Durch die digitalen Produktionsinformationen können die 3D-gedruckten Bronzekrümmer 

jederzeit in gleichbleibender Qualität wiederbestellt werden. 

Der Nutzfahrzeughersteller MAN Truck & 

Bus stand vor der Herausforderung, kurzfristig 

zehn Bronzekrümmer (s. Bild) für 

die Kühlwasserversorgung eines Marinemotors 

zu beschaffen. Die Gussform für 

dieses kritische Bauteil war nicht mehr 

verfügbar. Die konventionellen Beschaffungsmethoden, 

welche die Erstellung 

von Modellen, das Gießen und die mechanische 

Bearbeitung umfassen, wären so- 

Bild: Replique/MAN 

wohl zeit- als auch kostenaufwendig gewesen. 

MAN suchte daher nach einer alternativen 

Möglichkeit, um den kurzfristigen 

Bedarf zu decken. 

Die Kooperation mit 3D-Druck-Plattformbetreiber 

Replique ermöglichte es dem 

Unternehmen, die Krümmer mittels additiver 

Fertigung herzustellen – alles, was 

dazu benötigt wurde, war ein 3D-Modell, 

sowie eine Fertigungszeichnung. In Abstimmung 

mit seinen Materialpartnern 

wählte der Plattformbetreiber einen 

Werkstoff, der eigenen Angaben zufolge 

technisch gleichwertig zum Originalwerkstoff 

ist. Produziert wurde mit Selektivem 

Laserschmelzen (SLM) über ein lokales 

3D-Druckservicebüro aus dem Fertigungsnetzwerk. 

Von der ersten Anfrage 

seitens MAN bis zur Lieferung der einbaufertigen 

Teile vergingen knapp sieben 

Wochen. Zugversuche in der Zentralen 

Werkstofftechnik der MAN sollen ergeben 

haben, dass der ausgesuchte Werkstoff 

sogar technisch bessere Eigenschaften als 

das Original aufweist. Auch der praktische 

Einsatz war erfolgreich, sodass der 

Fahrzeughersteller eine weitere Bestellung 

über 10 Stück tätigte. 

Da das betreffende Bauteil bereits für den 

3D-Druck qualifiziert wurde und eine 

entsprechende Druckdatei erstellt und digital 

verfügbar ist, die zudem Informationen 

zu genutztem Material und Technologie 

enthält, können die Krümmer auch 

zukünftig jederzeit in gleichbleibender 

Qualität nachbestellt werden. Für MAN 

fallen dabei keine Fixkosten für Formen 

und Modelle, sowie Lagerhaltungskosten 

an. (ys) 

Einführung in mehreren Phasen 

Zulieferer entscheidet sich für Zusammenarbeit mit Jaggaer 

Continental setzt künftig die Source-to- 

Pay-Suite von Jaggaer ein. Diese soll soll 

den bisherigen Insellösungen entgegenwirken 

und die Bereiche Purchase-to-Pay, 

Source-to-Contract und Business Partner 

Management bündeln. Der Funktionsumfang 

von „Jaggaer One“ decke bereits viele 

bestehende Anforderungen des Automobilzulieferers 

ab. Besonders die Multi- 

ERP-Fähigkeit der Lösung überzeuge, da 

es in Summe mehr als 30 ERP-Systeme 

anzubinden gilt. Für die Implementierung 

ist ein mehrstufiger Rollout vorgesehen, 

der zunächst in Deutschland sowie den 

USA startet und anschließend schrittweise 

global ausgedehnt wird. 

Nach dem Startschuss des Projekts im 

letzten Jahr erfolgt die Einführung der 

Lösungen bei Continental in mehreren 

Phasen: Dabei legt das Unternehmen den 

Fokus im ersten Schritt auf die Beschaffung 

von Nicht-Produktionsmaterial sowie 

Rohstoffen und beginnt mit der Optimierung 

des Source-to-Contract-Prozesses. 

Das umfasst zum einen die übergeordneten 

Bereiche Lieferantenmanagement, 

Performancemanagement, Sourcing, 

Vertragsmanagement und Reporting. 

Zum anderen zählen dazu die Erfüllung 

der ESG-Kriterien sowie die Grundlagenschaffung, 

um den Anforderungen an 

den CO 2 -Fußabdruck gerecht zu werden. 

In der anschließenden Projektphase fokussiert 

der Automobilzulieferer den Procure-to-Pay-Prozess: 

Dabei liegt das Ziel 

unter anderem darin, die Versorgungssicherheit 

der Mitarbeitenden weltweit 

über vordefinierte Kataloge weiterhin sicherzustellen 

sowie Folgeprozesse, wie 

die Rechnungsprüfung, durch Automatisierung 

zu verbessern. Zusätzlich zu den 

verschiedenen Ländern, in denen das Unternehmen 

aktiv ist, liegt die Herausforderung 

dabei insbesondere in der Verwaltung 

von mehreren 100 Katalogen. Neben 

dem globalen Rollout, ist zukünftig vorgesehen, 

den Softwareeinsatz auch auf 

den direkten Einkauf auszudehnen. (ys) 


B2B-Service-Unternehmen sind überwiegend optimistisch 

91 Prozent der Dienstleister planen Honorarerhöhungen 

Deutsche B2B-Service-Unternehmen blicken laut einer 

Blitzumfrage des Marktforschers Lünendonk & 

Hossenfelder trotz wirtschaftlicher Herausforderungen 

optimistisch auf das Jahr 2024. Führende 

Dienstleister der Segmente Managementberatung, 

Digitales und IT, Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung, 

Personaldienstleistungen und Real Estate Services 

rechnen für das Jahr 2024 mit einem Umsatzplus 

von durchschnittlich 9,5 Prozent. Während Anbieter 

von Real Estate Services von einem Umsatzplus 

im Mittel von 3,7 Prozent ausgehen, liegt die 

Spanne bei Digital- und IT-Dienstleistern bei durchschnittlich 

14,4 Prozent. Consulting-Häuser erwarten 

im Mittel ein Wachstum von 10,5 Prozent, Wirtschaftsprüfer 

von 8,0 Prozent und Personaldienstleister 

von 6,0 Prozent. 

Die Inflation stellt für viele Unternehmen weiterhin 

eine Herausforderung dar. Für 2023 wurde eine 

durchschnittliche Preissteigerung in Deutschland von 

sechs Prozent erwartet, für 2024 von etwa drei Prozent. 

Dies spiegelt sich auch in den Preisen und Gehältern 

der Dienstleistungsunternehmen wider: 86 

Prozent haben 2023 ihre Preise erhöht – überwiegend 

zwischen 2 und 10 Prozent. Auch 2024 planen 

91 Prozent, ihre Preise zu erhöhen, jedoch in einem 

geringeren Umfang. „Zwar hat die Inflation einen 

signifikanten Einfluss auf die Entwicklung der Honorare 

und Gehälter der Dienstleister. Gleichzeitig besteht 

nahezu in allen B2B-Service-Märkten eine hohe 

Nachfrage im Markt, sodass höhere Preise durchsetzbar 

sind“, kommentiert Lünendonk-Geschäftsführer 

Jörg Hossenfelder die Ergebnisse. (ys) 

Authentifizierung ohne technische oder optische Eingriffe 

Digitaler Fingerabdruck für Produkte 

Bild: Bosch Origify 

Die Produktauthentizität kann, sofern das Erzeugnis mit Origify erfasst 

wurde, per App abgefragt werden. 

Weltweit wächst die Produktpiraterie extrem. 

Allein im vergangenen Jahr wurde 

laut Bundeszollverwaltung gefälschte 

Markenware im Gesamtwert von 435 Millionen 

Euro beschlagnahmt. „Hersteller 

und Marken- wie Produktschützer suchen 

nach Schutzmechanismen, die idealerweise 

keine Eingriffe am Produkt erfordern 

und dennoch eine klare Unterscheidung 

zwischen Plagiat und echtem Produkt 

ermöglichen“, sagt Oliver Steinbis, 

Inventor + Project 

Lead für Origify, 

eine Entwicklung 

aus dem Bosch- 

Konzern. 

Die Lösung wurde 

zunächst zur 

Nachverfolgung 

sowie zum Schutz 

konzerninterner 

Produkte wie 

bspw. Sensorik aus 

dem Automotive- 

Sektor entwickelt 

und steht mittlerweile 

auch anderen 

Unternehmen 

zur Verfügung. 

Dazu wird jedes einzelne Produkt während 

der Fertigung optisch erfasst, die 

Daten werden in eine binäre Datei umgewandelt 

und in einer Cloud gespeichert. 

Später kann die Authentizität durch einen 

Abgleich mit diesem Datensatz bestätigt 

werden. Dazu nötig sind ein Smartphone 

und die Origify-App oder eine herstellerbezogene 

White-Label-Lösung mit Zugang 

zur Cloud-Datenbank. Mit einer optischen 

Erfassung jedes einzelnen Produktes 

während der industriellen Fertigung 

dreht Origify bisherige Schutzkonzepte 

um: „Zum Schutz vor Fälschungen 

gehören auch die Eintragung des geistigen 

Eigentums über Urheberrecht, Designschutz 

und Patente. Verletzungen 

müssen mit großem Aufwand identifiziert 

werden, Behörden wie der Zoll werden 

nur auf Antrag der Markenrechtsinhaber 

beispielsweise über einen Grenzbeschlagnahmeantrag 

aktiv. Wir setzen mit Origify 

direkt in der Produktion an und sind in der 

Lage, eine Authentizitätskette zwischen 

Hersteller und Endkunde aufzubauen“, erklärt 

Oliver Steinbis von Bosch. 

Während bei strittigen Fällen meist sofort 

teure Gutachter nötig sein können und 

häufig Aussage gegen Aussage steht, soll 

bei einem mit Origify erfasstem Produkt 

wesentlich schneller eine erste Analyse 

erstellt werden können. Ist ein Abgleich 

mit dem hinterlegten Datensatz erfolgreich, 

entspricht das Produkt seinem Auslieferungszustand 

beim originalen Hersteller. 

Erst bei einem negativen Resultat 

muss eine weitere Untersuchung angestrengt 

werden, an deren Ende möglicherweise 

die Enttarnung eines Plagiats 

steht. (ys) 


» MAGAZIN 

Dr. Sebastian Kreft, Mitgründer von Metalshub 

„Nachfrage nach sauberem Schrott 

wird stark ansteigen“ 

Beim Kauf und Verkauf von Rohstoffen in 130 Ländern ist Softwarespezialist 

Metalshub aktiv. Der Fokus liegt auf der globalen Metall- und Bergbauindustrie. 

Dr. Sebastian Kreft ist einer der Gründer der Plattform, er berichtet von 

Marktauffälligkeiten , Trends und dem Faktor KI. 

»Unsere Technologie 

bietet die Möglichkeit, 

mehr Wissen zu 

erlangen . Wissen ist 

vor allem in Krisen ein 

großer Vorteil.« 

Beschaffung aktuell: Herr Kreft, welche Auffälligkeiten 

und Trends haben Sie in den vergangenen 

Monaten festgestellt? 

Dr. Sebastian Kreft: Ich beginne mal mit einem 

Rückgriff auf 2022: Das Jahr war geprägt von der 

Nickelkrise an der London Metal Exchange (LME), darüber 

wurde bereits viel berichtet. Auf unserem 

Metalshub Summit im September 2023 hat der CEO 

der LME, Matthew Chamberlain, über Maßnahmen 

gesprochen, die seitdem ergriffen wurden, etwa die 

Einführung eines Tageslimits, um wie viel der Preis 

an einem Tag maximal steigen oder fallen kann und 

die Pflicht, Positionen im 

Over-The-Counter-Markt täglich 

an die LME zu berichten. 

Im Jahr 2023 war der kometenhafte 

Anstieg und dann der 

Fall des Ferromolybdänpreises 

am spektakulärsten. Der Preis 

lag Anfang Dezember 2022 bei 

ca. 50 USD pro kg. Bis Februar 

2023 stieg er auf 98 USD an, 

um im April wieder auf unter 

50 USD zu fallen. Derzeit (November 

2023; die Red.) bewegt sich der Preis zwischen 

45 und 55 USD pro kg ohne zu große Ausschläge. 

Was Metalshub selbst betrifft: Trotz wirtschaftlichen 

Abschwungs konnten wir starke Wachstumsraten 

verzeichnen und als Technologieunternehmen 

auch gegen den negativen Trend der massenhaften 

Personalentlassungen in der Softwarebranche 

agieren. Wir haben neue Arbeitsplätze geschafft 

und wollen weiter aufstocken. 

Sind die wesentlichen Player als Verkäufer und 

Käufer dabei? Und wer ist das? 

Gestartet haben wir 2016 mit der Procurement Solution 

für rohstoffeinkaufende Unternehmen, vor allem 

Stahlwerke und Stahlgießereien. Kunden sind u. a. 

Outokumpu, Saarstahl, die Georgsmarienhütte Gruppe, 

Benteler, Schmidt + Clemens, Friedrich Lohmann, 

Metso, MAT Foundry Group, Natsteel in Singapur und 

andere. Die Unternehmen laden dann ihr jeweiliges 

Lieferantennetzwerk auf Metalshub ein. Weitere 

Nutzer sind führende Rohstoffproduzenten wie Vale, 

Elkem, Finnfjord, CBMM, Rio Tinto und Molymet. Und 

als Rohstoffhändler sind u. a. L&M, Trafigura und TSR 

aktiv. 2022 haben wir die Sales Solution entwickelt, 

die von führenden Bergbauunternehmen genutzt 

wird, zum Beispiel von Anglo American. Bisher haben 

rund 1600 Unternehmen weltweit über 7700 Transaktionen 

im Wert von über 2,9 Mrd. Euro über unsere 

Plattform getätigt. 

Welche Prozesse decken Sie ab? 

Auf der Procurement-Seite decken wir den Sourceto-Contract-Prozess 

und das Lieferantenmanagement 

ab. Mit der Sales Solution bieten wir eine Kombination 

aus CRM und CPQ. Bei CPQ – also Produktkonfiguration, 

Preiskalkulation, Angebotserstellung – 

geht es um das systematische Erfassen aller Anfragen 

und die Unterstützung bei Preiskalkulation und 

Angebotserstellung. Der Metalshub Intelligence Service 

– Metis – stellt Preis-Indizes und Marktinformationen 

bereit. Unsere Preisindizes beruhen auf realen 

Transaktionen und Geld-/Briefkursen, die über die digitale 

Plattform abgeschlossen werden. Zudem lassen 

sich Geschäfte von A bis Z abwickeln, einschließlich 

Versicherung, Transport, Finanzierung etc. Zusammengefasst 

ermöglichen wir Kunden auf der Einkaufsseite, 

noch bessere Entscheidungen auf Basis 

zentraler Daten und eines transparenten Prozesses 

zu treffen. Bei den Kunden steigt die Wahrscheinlichkeit, 

trotz volatiler Marktpreise signifikante Einsparungen 

zu erzielen. 

Was wird KI in Zukunft können – und woran arbeiten 

Sie derzeit als Dienstleister? 


Wir arbeiten derzeit an verschiedenen spannenden 

Use Cases für den Einsatz von KI. Ein Beispiel ist das 

automatische Strukturieren unstrukturierter Daten, 

wie sie oft in E-Mails vorkommen. Demnächst werden 

sich tausende E-Mails in Sekunden auswerten 

lassen. Einen sehr interessanten KI-Use-Case haben 

ArcelorMittal und unser Partnerunternehmen Foresight 

Data Machines auf unserem Metalshub Summit 

präsentiert. Dabei ging es um die Nutzung von KI in 

Sachen „Zutaten“, also darum, die Mischung verschiedener 

Schrottsorten für die Produktion einer 

bestimmten Stahlrezeptur zu optimieren. 

Kommen wir zum Risikomanagement: Welche Rolle 

spielt Metalshub dabei für die Marktteilnehmer? 

Plattformen können helfen, Risiken zu minimieren. 

Metalshub führt zum Beispiel kontinuierliche Knowyour-Counterparty-Checks 

durch. Dabei soll sichergestellt 

werden, dass sanktionierte oder insolvente 

Unternehmen nicht zum Handel zugelassen werden. 

In einem Fall konnten wir sogar einen Betrugsversuch 

aufdecken: Ein Unternehmen hat versucht, unter 

Angabe einer falschen Identität Metall zu ergaunern. 

Plattformen sollten zudem ermöglichen, dass 

der Prozess der Vertrauensbildung zwischen Käufern 

und Verkäufern beschleunigt wird. Für diesen Zweck 

haben wir ein transparentes Bewertungssystem, mit 

dem sich Käufer und Verkäufer nach einer abgewickelten 

Transaktion gegenseitig bewerten können. 

Kann man eine solche Plattform an Risk-Systeme 

in den Unternehmen anbinden? Welche Voraussetzung 

muss es an den Schnittstellen geben? 

Ja, das lässt sich anbinden. Die großen ERP-Anbieter 

möchten gerne immer alle Lösungen für alles verkaufen, 

das ist aber selten der beste Weg. IT-Experten 

wie Gartner sind sich heute einig, dass es ein führendes 

System geben muss. Daran werden dann via APIs 

Spezialsysteme für unterschiedliche Aufgaben und 

Prozesse angebunden. Gemeinsam mit unseren Kunden 

erarbeiten wir in einem vier- bis sechswöchigen 

Projekt eine API-Schnittstelle in das jeweils genutzte 

ERP-System. So wird sichergestellt, dass Daten nahtlos 

übergeben werden und keine lästige manuelle 

Datendoppeleingabe mehr erfolgen muss. Motto: 

„Clean data is the new gold“. 

Wie schnell machen sich Naturkatastrophen wie 

Hochwasser oder Brände bemerkbar auf Plattformen 

wie Metalshub? 

Das kommt darauf an. Ereignisse, die signifikante 

Auswirkungen auf Supply beziehungsweise Demand 

haben, wirken sich schon innerhalb von Stunden auf 

die physischen Märkte aus. Ein Beispiel ist der Beginn 

Bild: Jan Ladwig 

des Ukraine-Kriegs, der ja auch Auslöser für die LME- 

Nickelkrise war. Bei anderen Ereignissen ist oft nicht 

sofort klar, wie stark die Auswirkungen sein werden 

und wie lange sie anhalten. Beispiel hierfür sind der 

Putsch im Niger im August in Bezug auf Manganexporte 

und das Erdbeben in der Türkei hinsichtlich 

Chromerz und Ferrochromexporte. Für Händler bieten 

solche Ereignisse oft große Chancen, hohe Gewinne 

einzufahren, vorausgesetzt, sie handeln rasch und 

positionieren sich richtig. Unsere Technologie bietet 

die Möglichkeit, mehr Wissen zu erlangen. Wissen ist 

vor allem in Krisenzeiten ein großer Vorteil. 

Welche Prognosen können Sie für die nahe 

Zukunft ableiten? Was fragen Kunden ab? 

Unsere Prognose: Die Nachfrage nach sauberem 

Schrott wird stark ansteigen. Hier besteht für viele 

Unternehmen, die auf ausreichend sauberen Schrott 

angewiesen sind, rascher Handlungsbedarf. Das Thema 

KI ist aktuell ein absolutes Hype-Thema, mit dem 

sich vieler unserer Kunden auseinandersetzen. Auch 

Sustainability ist ganz oben auf der Agenda. Etwa: 

Wie schafft man es, ein sauberes und vertrauenswürdiges 

CO 2 -Reporting aufzubauen? Über alles gesehen: 

„Digitale Transformation“ ist nach „Kosten senken“ 

an zweiter Stelle der Priorität auf der Agenda 

der Chief Procurement Officer. 

Für Beschaffung aktuell führte die Journalistin 

Sabine Ursel das Interview. 

Mitgründer von 

Metalshub , 

Dr. Sebastian Kreft 


» MANAGEMENT 

Gewinner des ISM-Awards „Business Network“: Altana 

Dezentrale Daten, zentrale Intelligenz: 

Altana vernetzt Einkaufswelten 

Das Spezialchemieunternehmen Altana setzt auf moderne Einkaufsentscheidungen 

mit Datenpower. Mit Hilfe der Plattform Empower erreicht das Unternehmen Transparenz 

über Ausgaben und ermöglicht Einblicke durch smarte Datenanalysen . So hebt 

Altana seine Einkaufsstrategien auf ein neues Level von Effizienz und Optimierung . 

Wir sprachen vor Ort mit den Machern des Projekts im Einkauf. 

Beschaffung aktuell: Herzlichen 

Glückwunsch zum ISM-Award „Business 

Network“. Sie haben mit Empower eine 

hochmoderne Datenplattform entwickelt, 

heißt es in der Laudatio. Wie sind 

Sie darauf gekommen? 

Stefan Franke: Vielen Dank. Empower 

ist nicht nur ein Tool, es ist das Herzstück 

unserer Vision für einen digital transformierten 

Einkauf. Diese ruht im Wesentlichen 

auf drei Säulen: Kultur, Technologie 

und Agilität. 

Wir wollen eine Einkaufskultur fördern, 

die datenbasierte Einsichten als entscheidenden 

Wegweiser für unser Handeln 

sieht. Uns geht es darum, digitale Lösungen 

zu nutzen, die unsere Entscheidungen 

schärfen, fundierter und zukunftsorientierter 

machen. Technologie ist der 

Schlüssel zu dieser Transformation. Ganz 

wichtig ist dabei: Die Technologie muss 

klug eingesetzt werden. Deshalb streben 

wir an, unsere Datenprozesse so weit wie 

möglich zu automatisieren. Das minimiert 

Fehler und schafft neue Freiräume für unsere 

Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, 

um die Wertschöpfung im Einkauf zu erhöhen. 

Im Gespräch mit 

Jörg Mahn, Chief Sourcing Officer, Altana 

Stefan Franke, Head of Procurement Excellence, Altana 

Timo Scheller, Senior Project Manager Procurement 

Excellence, Altana 

Die dritte Säule, Agilität, ist in unserer 

schnelllebigen Welt unverzichtbar. Wir 

haben gelernt, dass die Nutzung vielfältiger 

Tools hilfreich sein kann, aber teilweise 

zu einem Netz aus manuellen Prozessen 

und Systembrüchen führen kann. Mit 

Empower als zentralen Data-Hub wollen 

wir das ändern und alle unsere Datenströme 

vereinen. Das dahinter liegende Datenmodell 

ist agil und ermöglicht uns, 

schnell auf neue Datenanforderungen zu 

reagieren und eine harmonische Datenlandschaft 

zu schaffen. 

Was war die Ausgangslage für Ihr Projekt? 

Franke: Die Entwicklung von Empower 

entsprang einer Reihe spezifischer, unternehmensinterner 

Herausforderungen. Als 

dezentrales Unternehmen, das seine Daten 

über eine Vielzahl verschiedener ERP- 

Systeme verteilt hatte, standen wir vor der 

Herausforderung, dass es keine zentralen 

Stammdaten gab. Die benötigen wir aber 

im Einkauf, um Synergien zu erkennen und 

zu nutzen. Genau hier setzt Empower an: 

„Empower soll Altana zeigen, was Altana 

eigentlich weiß“. Empower ermöglicht es 

uns, nicht nur unsere Daten aufzurufen, 

sondern unser kollektives Wissen zu bündeln 

und zu nutzen. Zudem wurde das 

Projekt maßgeblich von Nachhaltigkeitsaspekten 

geprägt. Empower unterstützt 

uns durch ein effektives Datenmanagement 

und erweiterte Analysefähigkeiten, 

die Anforderungen des deutschen Lieferkettengesetzes 

zu erfüllen. 

Welche Daten können Sie für die Plattform 

nutzen? 

Franke: Zunächst einmal bilden die 

klassischen ERP-Einkaufsdaten wie Rohstoffe, 

Lieferanten, Kategorien sowie 

Preise und Mengen unser „Data-Backbone“. 

Auf diesem Fundament haben wir 

zentrale Stammdaten geschaffen. Sie ermöglichen 

uns eine solide Datenbasis für 

analytische und strategische Einkaufsentscheidungen. 

Doch wir gehen noch einen Schritt weiter. 

Wir können zusätzliche Daten mit unserem 

„Data-Backbone“ verlinken. Dazu 

zählen beispielsweise Länder- und Industrierisiken 

unserer Lieferanten, die für die 

Einhaltung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes 

erforderlich sind. 

Die Möglichkeiten zur Integration und 

Analyse von Daten sind bei Empower nahezu 

unbegrenzt. Wir können praktisch 

jede Art von Daten einbeziehen, die für 

unsere Einkaufsaktivitäten und Geschäftsstrategien 

relevant sind. Die Plattform 

ist so konzipiert, dass sie flexibel 

und erweiterbar ist, um mit den sich ständig 

ändernden Anforderungen unseres 

Unternehmens Schritt zu halten. 

Timo Scheller: Von besonderer Bedeu- 


Bild: Altana 

(v. l.) Jörg Mahn, Chief Sourcing Officer, Stefan Franke, Head of Procurement Excellence, und Timo Scheller, Senior Project Manager Procurement Excellence, 

setzen bei Altana auf moderne Einkaufsentscheidungen mit Datenpower. 

tung sind die Daten und Informationen, 

die aus externen Quellen integriert werden. 

Unsere Herausforderung besteht darin, 

diese externen Daten mit unseren internen 

Daten zu verlinken und dem Einkäufer 

oder der Einkäuferin in einem Tool 

eine übersichtliche Darstellung zu bieten. 

Empower – wie funktioniert das System? 

Franke: Empower dient als zentraler 

Data-Hub, der alle Datenströme bündelt. 

Dafür verbindet das System eine Graphdatenbank 

mit einer Data Factory. Die 

Graphdatenbank speichert Daten sowie 

deren Verbindungen, was die Analyse 

komplexer Beziehungen vereinfacht und 

uns die Möglichkeit bietet, unser Datenmodel 

schnell an unsere Anforderungen 

anzupassen. Die Data Factory hingegen 

kümmert sich um Datenimporte, -exporte 

und Transformationen, von Dashboards 

bis zu Predictive Analytics. Ein Beispiel ist 

unser neuronales Netz zur Preisvorhersage, 

das vielversprechende Ergebnisse liefert. 

Wir sind jedoch umsichtig und berücksichtigen 

die Grenzen maschineller 

Vorhersagen, da diese auf historischen 

Daten basieren und aktuelle Ereignisse 

nicht immer abbilden können. Momentan 

testen wir den Algorithmus intensiv. 

Können Sie uns etwas zur Graphdatenbank 

sagen? Wie sind Sie darauf gekommen? 

Franke: Die Entscheidung für eine 

Graphdatenbank war eine strategische, 

um den dynamischen und komplexen Anforderungen 

unserer Datenarchitektur 

gerecht zu werden. Sie eignen sich für 

Szenarien, in denen Daten und deren Beziehungen 

sich kontinuierlich ändern oder 

erweitern, ähnlich wie in sozialen Netzwerken. 

In solchen Umgebungen sind traditionelle 

tabellenbasierte Datenbanken 

oft nicht effizient. 

Vereinfacht kann man sich eine Graphdatenbank 

wie eine Mindmap vorstellen, in 

welcher verschiedene Datenpunkte, wie 

Lieferanten und ihre Rohstoffe, Bestellungen 

usw., miteinander verbunden sind. 

Das Arbeiten mit einer Graphdatenbank 

erlaubt uns, Abfragen von jedem Punkt im 

Netzwerk aus zu starten. Ein Klick auf den 

Knoten „Rohstoff“ kann beispielsweise 

sofort eine Baumstruktur mit allen zugehörigen 

Lieferanten und verknüpften Informationen 

aufzeigen. So können wir 

schnell und effizient Daten abrufen und 

analysieren, was für ein agiles und reaktionsfähiges 

Einkaufsmanagement unerlässlich 

ist. 

Verliert man bei so vielen Informationen 

nicht den Überblick? 

Franke: Die komplexe Graphstruktur 

unserer Datenbank bleibt für den Endnutzer 

im Frontend unsichtbar. Stattdessen 

haben wir eine benutzerfreundliche, explorative 

Web-Frontend-Oberfläche entwickelt, 

die an die intuitive Navigation 

von Plattformen wie Amazon erinnert. 

Diese ermöglicht es den Mitarbeitern und 

Mitarbeiterinnen, mit Leichtigkeit durch 

relevante Informationen zu surfen. Zur 

Aggregation dieser vielen Daten, setzen 

wir in einem nächsten Schritt ein Reportingsystem 

auf Empower auf, um unseren 

Usern maßgeschneiderte Dashboards für 

aggregierte Analysen anzubieten. Hier 

benutzen wir die SAP Analytics Cloud 

Technologie, die problemlos mit Empower 

zusammenarbeitet und Teil unserer Gesamtunternehmensstrategie 

ist. 

Wie hoch ist der Schulungsaufwand, um 

das Tool effektiv zu nutzen? 

Scheller: Die Benutzeroberfläche ist so 

intuitiv gestaltet, dass sie von jedem 

schnell verstanden wird. Unsere Erfahrungen 

haben gezeigt, dass eine einstündige 

Schulung ausreicht, um die grundlegenden 

Funktionen des Tools zu verstehen 


» MANAGEMENT 

und zu erlernen, wie man es für den täglichen 

Gebrauch einsetzt. 

Allerdings bietet Empower schon jetzt eine 

beeindruckende Tiefe und Breite an 

Informationen , die durch die Integration 

von zahlreichen externen Datenquellen 

mit unseren internen Daten erst möglich 

wurde. Es ist daher verständlich, 

dass es etwas mehr Zeit 

in Anspruch nehmen wird, um 

das volle Potenzial, welches 

Empower bietet, vollständig 

zu erfassen und zu nutzen. 

Wie stellen Sie die Qualität 

Ihrer Daten sicher? 

Franke: Wir arbeiten aktuell daran, den 

Datenimport aus unserer vielfältigen Datenlandschaft 

vollständig zu automatisiert. 

Dabei nutzen wir alle technischen 

Möglichkeiten unseres neuen Systems, 

um die Datenqualität dauerhaft signifikant 

zu verbessern. 

Empower ist so konzipiert, dass es automatisch 

Inkonsistenzen beim Import neuer 

Daten erkennt. Wir haben zudem robuste 

Datenqualitätschecks implementiert, 

die nicht nur Abweichungen aufdecken, 

sondern uns auch ermöglichen, diese 

zeitnah zu korrigieren. 

Ein weiterer entscheidender Aspekt ist die 

von uns forcierte „Open-Data Culture“ im 

Einkauf. Da unsere Nutzer und Nutzerinnen 

vollen Zugriff auf unsere Daten haben, 

sind sie in der Lage, frühzeitig Fehler 

zu identifizieren, was enorm zur Datenintegrität 

beiträgt. Wir sind der Überzeugung, 

eine exzellente Datenqualität stellt 

eine gemeinschaftliche Aufgabe des gesamten 

Einkaufsnetzwerks dar. Oder kurz: 

Kultur schafft Datenqualität. 

»Man kann sich eine Graphdatenbank 

wie eine Mindmap vorstellen, 

in der verschiedene Datenpunkte 

miteinander verbunden sind.« 

Altana Empower 

Herr Scheller, Sie sind für die Rohstofftransformation 

bei Altana verantwortlich. 

Was bedeutet das? 

Scheller: Als Projektleiter für unsere 

Rohstofftransformation geht es um Themen 

wie den CO 2 -Ausstoß und andere 

Nachhaltigkeitsaspekte unserer Rohmaterialien. 

Dabei handelt es sich um Angelegenheiten, 

die nicht ausschließlich den 

Einkauf betreffen, sondern immer Schnittstellen 

zu anderen Bereichen haben. 

Wir integrieren CO 2 immer stärker in unsere 

Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten. 

Mit dem klaren Ziel, unsere Produkte 

umweltfreundlicher zu gestalten. In einem 

anderen Bereich sind auch soziale Aspekte 

der Nachhaltigkeit relevant, die mit dem 

Personalwesen und anderen Kollegen und 

Kolleginnen zusammenhängen. In allen 

Bereichen entstehen Daten, die wir handhaben 

müssen. Einerseits müssen wir den 

Einkäufern und Einkäuferinnen Informationen 

zur Verfügung stellen, wenn sie sich 

mit ihren Lieferanten treffen, beispielsweise 

in Bezug auf soziale Risikobewertungen 

oder Umweltthemen. Zum anderen müssen 

wir zunehmend externe Berichte erstellen, 

in denen wir einen Gesamtüberblick 

über unsere vier Divisionen 

benötigen. In diesem 

Zusammenhang bietet die Verwaltung 

aller Daten in einer 

einzigen Datenbank den Vorteil, 

dass Berichte einfacher erstellt 

werden können. Gleichzeitig 

ermöglicht sie, einen umfassenden Überblick 

über Lieferanten, ohne zwischen verschiedenen 

Systemen hin- und herwechseln 

zu müssen. 

Wie hoch ist die Akzeptanz der Nachhaltigkeitsthemen 

bei den Einkäufern 

und Einkäuferinnen? 

Scheller: Das Rollenverständnis strategischer 

Einkäufer und Einkäuferinnen hat 

sich verändert. Neben Preis, Qualität und 

Verfügbarkeit sind insbesondere auch 

Themen wie Nachhaltigkeit und Innovation, 

sowohl in ökologischer als auch sozialer 

Hinsicht, in der Lieferantenbewertung 

und damit auch in den Lieferantengesprächen 

maßgeblich. Besonders im Hinblick 

auf Umweltaspekte wie CO 2 beschäftigen 

sich viele Kollegen und Kolleginnen 

auch privat mit dem Thema. Und 

Sie sind stolz, wenn sie ihren Freunden 

sowie Freundinnen und der Familie erzählen 

können: „Ich arbeite in einem Chemieunternehmen 

im Einkauf, und wir setzen 

uns intensiv mit Nachhaltigkeitsaspekten 

auseinander.“ 

Altana, ein weltweit führendes Unternehmen der Spezialchemie, 

hat über 35 Einkaufsabteilungen mit 100 Mitarbeitern 

und Mitarbeiterinnen in 15 Ländern. Um die 

Beschaffungs aktivitäten der einzelnen Rechtseinheiten zu 

konsolidieren und analysieren, entwickelte Altana eine 

(Meta-)Plattform für Knowledge Engineering. Die erste Version 

von „Empower“ wurde 2022 fertig. Ziel war nicht nur 

die hundertprozentige Transparenz über alle Unternehmensausgaben, 

sondern – durch die Analyse der verfügbaren 

Daten – auch die Möglichkeit detaillierte Einblicke zu 

erhalten. Die zweite Version soll KI-Algorithmen integrieren. 

Können Sie mehr über Ihre Bemühungen 

und Pläne im Bereich Nachhaltigkeit 

berichten? 

Jörg Mahn: Unser erster Fokus liegt darauf, 

Transparenz hinsichtlich des aktuellen 

Status zu schaffen, was bereits eine komplexe 

Aufgabe darstellt. Dabei müssen wir 

zahlreiche Kriterien berücksichtigen, die 

teilweise miteinander konkurrieren und 

uns vor die Herausforderung stellen, was 

Nachhaltigkeit genau bedeutet. Denn es 

geht nicht nur um die Reduktion von 


CO 2 -Emissionen. Wir müssen auch andere 

Aspekte der Nachhaltigkeit wie den Einsatz 

biobasierter Rohstoffe und deren Auswirkungen 

auf Umwelt und Biodiversität berücksichtigen. 

Dies erfordert eine sorgfältige 

Abwägung, um sicherzustellen, dass unsere 

Nachhaltigkeitsbemühungen nicht 

ungewollte negative Auswirkungen haben. 

Die Zusammenarbeit zwischen unserer 

Forschung und Entwicklung (R&D) und 

dem Einkauf wird entscheidend sein, um 

Wege zur Senkung des CO 2 -Gehalts in 

unseren Rohstoffen zu finden und gleichzeitig 

andere Nachhaltigkeitsaspekte zu 

berücksichtigen. Dies kann durch Materialsubstitution, 

innovative Ideen von unseren 

Lieferanten und die Nutzung erneuerbarer 

Energiequellen in deren Produktion 

erreicht werden. 

Um realistische und valide Reduktionsziele 

festzulegen, müssen wir unsere gesamte 

Rohstoffbasis gründlich analysieren 

und sicherstellen, dass unsere 

Ziele im Einklang mit den tatsächlichen 

Möglichkeiten stehen. 

Dies erfordert eine präzise 

Bottom-up-Kalkulation. 

Ist Alatana mit der Plattform 

resilienter geworden? 

Franke: Ja, mit Empower hat 

Altana definitiv an Resilienz gewonnen. 

Als dezentrales Unternehmen, in dem einzelne 

Standorte manchmal nicht mehr als 

200 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen 

zählen, ist der direkte Zugriff auf unser 

Portfolio mit über 17.000 Lieferanten und 

mehr als 40.000 Rohstoffen entscheidend. 

Empower hat die Hürden des Datenzugangs 

eliminiert und dadurch die 

inhärente Resilienz von Altana maßgeblich 

gefestigt. Diesen Ansatz wollen wir 

besonders im Bereich der Nachhaltigkeit 

nutzen: Datentransparenz kann die 

schnelle und effiziente Integration nachhaltiger 

Rohstoffe in unsere Produkte 

deutlich steigern, was unsere Position in 

einem umweltbewussten Markt stärkt 

und unsere Anpassungsfähigkeit an künftige 

Herausforderungen erhöht. 

Scheller: Bisher funktioniert Empower 

unidirektional: Daten werden zentralisiert 

zur Verfügung gestellt und können von 

den Benutzern und Benutzerinnen abgerufen 

und in ihren Arbeitsalltag integrieren 

werden. Die wahre Stärke einer resilienten 

Organisation zeigt sich jedoch in 

der Fähigkeit, schnell auf Veränderungen 

zu reagieren und Kommunikation in alle 

Richtungen zu ermöglichen. 

In der nächsten Entwicklungsphase wird 

Empower zu einer bidirektionalen Plattform 

ausgebaut. Das bedeutet, Informationen 

fließen nicht nur von einer zentralen 

Quelle zu Nutzern und Nutzerinnen, 

sondern diese werden ebenfalls in der Lage 

sein, entscheidende Informationen 

zeitnah ins Netzwerk einzuspeisen. Dazu 

gehören zum Beispiel Force-Majeure- 

Meldungen oder Informationen über Lieferausfälle. 

Diese Art der Echtzeitkommunikation 

wird Altana einen weiteren großen 

Schritt nach vorne bringen, indem sie 

die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens 

in einer dynamischen Marktumgebung 

erhöht. 

»Die wahre Stärke einer resilienten 

Organisation zeigt sich in der 

Fähigkeit , schnell auf Veränderungen 

zu reagieren und Kommunikation in 

alle Richtungen zu ermöglichen.« 

Was sind die nächsten Schritte? 

Mahn: Für die erfolgreiche digitale 

Transformation des Altana Einkaufsnetzwerks 

ist eine nahtlose Integration in unsere 

Organisationsstruktur entscheidend. 

Es geht dabei nicht nur darum, Informationen 

zur Verfügung zu stellen, sondern 

insbesondere darum, unsere Mitarbeiter 

und Mitarbeiterinnen aktiv in den Prozess 

zu integrieren. Wir streben danach, dass 

sie Mitgestalter und Mitgestalterinnen 

der digitalen Möglichkeiten sind. So gewährleisten 

wir, dass die Transformation 

von allen getragen und mit Leben gefüllt 

wird. 

Hilft diese Plattform beim entscheidenden 

Schritt vom reinen Einkauf zum 

Wertebringer? 

Franke: Absolut, diese Plattform ist weit 

mehr als nur ein Hilfsmittel für den Einkauf; 

sie ist ein entscheidender Faktor für 

die Transformation hin zu einem echten 

Wertebringer. Die Komplexität aktueller 

Herausforderungen übersteigt oft die Kapazitäten 

einzelner Personen – hier ermöglicht 

die Plattform eine Kollaboration, 

die essenziell ist. Auch angesichts wachsender 

regulatorischer Anforderungen 

bietet die Plattform eine unverzichtbare 

zentrale Lösung. Zudem unterstützt sie 

eine integrierte Strategie, die Kostenoptimierung, 

Resilienz und Nachhaltigkeit 

nicht nur adressiert, sondern sie zu Kernzielen 

unseres Handelns macht. 

Mahn: Empower markiert einen entscheidenden 

Wendepunkt für unseren 

Einkauf – von einer reinen Beschaffungsfunktion 

hin zu einem echten Wertebringer. 

Früher waren es oft fehlende Informationen, 

die unsere Einkäufer und Einkäuferinnen 

daran hinderten, ihr volles 

Potenzial auszuschöpfen. Jetzt ist es unsere 

Priorität, sie zu befähigen, die Plattform 

effektiv zu nutzen. Viele der Daten, 

die jetzt leicht zugänglich 

sind, hätten schon früher genutzt 

werden können, um 

Mehrwert zu schaffen. Unsere 

Einkäufer und Einkäuferinnen 

wissen in vielen Fällen bereits, 

wie sie mit diesen Daten umgehen 

müssen. Für die neuen 

Möglichkeiten, die die Plattform 

und das erweiterte Wissen eröffnen, 

bieten wir jedoch zusätzliche Schulungen 

an. Dadurch wird sichergestellt, dass jeder 

im Team versteht, wie man die Daten für 

maximale Vorteile nutzt und wie wir gemeinsam 

durch diese neue Transparenz 

und das vertiefte Verständnis einen echten 

Wert für das Unternehmen generieren 

können. 

Franke: Im Einkauf müssen wir uns 

klarmachen, dass sich die Rolle des Einkäufers, 

der Einkäuferin zwar nicht 

grundlegend wandeln wird, sie jedoch 

durch neue regulatorische Bestimmungen 

und ein dynamisches Marktumfeld deutlich 

vielschichtiger gestaltet sein wird. 

Durch die digitale Transformation stellen 

wir das notwendige Werkzeug bereit, um 

den kommenden Herausforderungen erfolgreich 

begegnen zu können. 

Das Gespräch führte Sabine Schulz- 

Rohde, Beschaffung aktuell. 


Der bürokratische Aufwand für 

ein aussagekräftiges Reporting 

lässt sich mit den richtigen 

Hilfsmitteln meistern. 

Bild: lin/stock.adobe.com 

Risiken als Chance erkennen 

ESG-Risiken digital managen 

und meistern 

Um Risiken in der Lieferkette managen zu können, müssen diese zunächst erkannt 

werden. Nicht alle Lieferanten können bis ins Detail betrachtet werden. Das ist auch 

gar nicht nötig. Allerdings ist für das geforderte Risikomanagement eine digitale Lösung 

unerlässlich, denn nur so kann eine große Anzahl an Lieferanten erfasst werden. 

Auch in 2024 werden die Gesetzgebungen 

zur Sorgfaltspflicht in Lieferketten, 

zur Berichterstattung und 

Nachhaltigkeit weiter ausgebaut. So ging 

beispielsweise am 1. Januar 2024 das 

deutsche Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz 

(LkSG) in die zweite Runde der 

Umsetzung. Ab sofort sind nicht mehr nur 

Unternehmen ab 3000, sondern schon ab 

1000 Mitarbeitenden verpflichtet, menschenrechtliche 

und umweltbezogene 

Sorgfaltspflichten in ihrer Lieferkette zu 

beachten. Außerdem wirft die EU-Richtlinie 

Corporate Sustainability Reporting 

Directive (CSRD) ihre Schatten voraus. In 

Kraft getreten ist diese bereits am 5. Januar 

2023, in nationales Recht umsetzen 

müssen die EU-Mitgliedstaaten die Direktive 

nun bis spätestens Juli 2024. Bis 

2028 werden schrittweise insgesamt circa 

49.000 Unternehmen über Nachhaltigkeit 

– auch in der Lieferkette – berichten 

müssen. 

Nach einer Umfrage von Statista sehen 

Unternehmen die größten Hürden zum einen 

im zeitlichen Aufwand, den die Datenerfassung, 

-auswertung und die Berichterstattung 

mit sich bringen, zum anderen 

in der nötigen Datenqualität, die 

für ein aussagekräftiges Reporting notwendig 

ist. Die gute Nachricht ist: Der 

bürokratische Aufwand lässt sich mit den 

richtigen Hilfsmitteln meistern. Denn es 

gibt eine Vielzahl von Wegen, wie Unternehmen 

die Einhaltung ihrer Sorgfaltspflichten 

umsetzen und im besten Fall 

dabei sogar unternehmerischen Mehrwert 

erzielen können. 

Software schafft 

Transparenz und Effizienz 

Unternehmen arbeiten oft mit Zehntausenden 

von direkten Lieferanten zusammen. 

Hinzu kommen mittelbare Zulieferer 

und die eigenen Geschäftspraktiken, die 

sie im Blick behalten müssen. Analog ist 

die Informationsmasse, die allein durch 

die Lieferantenstammdaten entsteht, für 

die betroffenen Unternehmen ohne externe 

Unterstützung oft nicht zu bewältigen. 

Viele Unternehmen greifen deshalb auf 


MANAGEMENT « 

spezialisierte Softwareanbieter zurück, 

die bei der Einhaltung von Sorgfaltspflichten 

kompetent unterstützen und einen 

übersichtlichen Risikomanagementprozess 

bieten. 

Eine systematische Erfassung relevanter 

Daten ist die Grundlage für eine automatisierte 

Datenanalyse und -auswertung. 

Damit verschaffen sich Unternehmen einen 

Überblick über die Gesamtheit ihrer 

Lieferantenbasis. Die Auswertung ist wiederum 

wichtig, um eine aussagekräftige 

Dokumentation zu gewährleisten, die für 

Reportings, wie sie beispielsweise im 

LkSG oder der CSRD gefordert sind, notwendig 

ist. 

Der Prozess des 

ESG-Risikomanagements 

Die Analyse und Dokumentation der Daten 

sind allerdings nur ein, wenn auch 

sehr wichtiger, Schritt. Um Risiken in der 

Lieferkette frühzeitig zu erkennen, reicht 

er allein, häufig einmal im Jahr durch eine 

Bestandsanalyse ausgeführt, nicht aus. 

Nur ein kontinuierliches Monitoring bietet 

die Möglichkeit, Risiken seriös und 

nachvollziehbar bewerten und sofort einschreiten 

zu können, wenn Veränderungen 

des Risikostatus erkennbar sind. 

Hierfür eigen sich Plattformlösungen besonders 

gut, auf denen alle Daten in einem 

Dashboard zusammenlaufen. Diese 

Art von Control Panel ermöglicht einen 

Überblick sowohl über verschiedene ESG- 

Kategorien als auch über die Lieferanten. 

Somit versetzt die Plattform Unternehmen 

in die Lage, Reporting- und Offenlegungspflichten 

im Einklang mit den relevanten 

Standards zu erfüllen. 

Eine dezidierte Software zur Überwachung 

der Lieferkette bietet zudem eine 

hohe Skalierbarkeit. Neue Lieferanten 

können leicht ergänzt, bestehende ohne 

großen Aufwand angepasst werden. Auf 

Basis der Daten, die auf der Plattform gesammelt 

werden, können Unternehmen 

zielgerichtete Handlungsweisen und 

Maßnahmen ableiten. Die gesammelten 

Daten tragen zur Transparenz im Unternehmen 

und entlang der Lieferkette bei. 

Unternehmen erhalten wichtige Einblicke, 

die sich wiederum auf andere Unternehmensbereiche, 

wie Forschung, Entwicklung 

oder die Produktion, auswirken. So 

können zum Beispiel schädliche oder risikobehaftete 

Rohstoffe und Materialien 

kritisch untersucht und gegebenenfalls 

durch nachhaltigere Alternativen ersetzt 

werden. 

Die Anforderungen aus dem LkSG und anderen 

Gesetzgebungen bieten eine gute 

Gelegenheit, bestehende Prozesse im unternehmensinternen 

Lieferkettenmanagement 

genau unter die Lupe zu nehmen. 

Im Grunde machen die Sorgfalts- und Berichtspflichten 

eine digitale Lösung unumgänglich. 

Die Einführung einer Monitoring-Software 

leistet somit einen großen 

Beitrag zur Digitalisierung im Unternehmen 

– ein willkommener Mehrwert 

für viele Unternehmen. 

Um den Sorgfalts- und Berichtspflichten 

nachzukommen, müssen Unternehmen 

Auskunft über die eigenen Geschäftspraktiken, 

direkte Zulieferer und in anlassbezogenen 

Fällen auch über ihre mittelbaren 

Lieferanten geben. Dazu bedarf es 

umfassender Analysen. Das LkSG schreibt 

jährliche Risikoanalysen für die eigenen 

Geschäftspraktiken und die direkte Lieferkette 

vor. Zudem sind auch anlassbezogene 

Analysen nötig, sobald sich die Geschäftstätigkeit 

ändert. Wertvoll zu wissen 

ist, dass beim LkSG mittelbare Zulieferer 

nur bei substanziellen Hinweisen 

auf mögliche Verletzungen analysiert 

werden müssen. Grundsätzlich gilt nämlich 

das Prinzip der Angemessenheit. Das 

bedeutet, dass Unternehmen nur das tun 

müssen, was ihnen angesichts ihres individuellen 

Kontextes möglich ist, sich also 

auf die wesentlichen Risiken konzentrieren 

können. 

Risiken in der Lieferkette 

zeitnah identifizieren 

Digitale Lösungen können maßgeblich bei 

der Umsetzung der Sorgfaltspflichten unterstützen 

und ermöglichen die Durchführung 

regelmäßiger Risikoanalysen sowie 

das Ableiten und Verwalten von erforderlichen 

Präventions- und Abhilfemaßnahmen. 

Außerdem erleichtern sie 

die Dokumentation und Berichterstattung. 

Unternehmen sollten sich daher 

frühzeitig auf die Suche nach einer geeigneten 

Lösung machen. 

ESG-Risikomanagement: Nachhaltigkeitsmonitoring über Plattformen. 

Bild: IntegrityNext 


» MANAGEMENT 

Mit Hilfe eines mehrstufigen Modells 

lässt sich schnell identifizieren, wo sich 

Risikopotenzial verbirgt. Bei IntegrityNext 

beispielsweise, einer cloudbasierten 

Plattform für nachhaltige Lieferketten, 

erfolgt zunächst eine automatisierte Einstufung 

der Nachhaltigkeitsrisiken aller 

Lieferanten auf Basis von mehr als 45 Industrie- 

und Länder-KPIs zu Themen wie 

Kinderarbeit, Arbeitssicherheit und Umweltverschmutzung. 

Gleichzeitig durchforstet 

eine KI täglich Medien und soziale 

Netzwerke nach kritischen Lieferantenmeldungen. 

Stellen sich bei einem Lieferanten 

erhöhte Risiken heraus, kann dieser 

zu einem vertieften, themenbezogenen 

Assessment eingeladen werden. Der 

Lieferant muss dann über Zertifikate und 

die Beantwortung von Fragebögen nachweisen, 

dass er ESG-Risiken erkennen und 

minimieren kann. Ein Expertenteam hilft 

bei der Validierung der Ergebnisse, prüft 

eingehende Auskünfte wie Zertifikate und 

Belegdokumente und stellt bei Bedarf 

Korrekturanfragen an die Lieferanten. 

Nachfolgend kann der Kunde über die 

Plattform Präventiv- und Abhilfemaßnahmen 

einleiten und den Fortschritt kontinuierlich 

verfolgen. Abgerundet wird das 

Ganze durch einen automatisiert erstellten 

Nachhaltigkeitsbericht, der beispielsweise 

für gesetzliche Offenlegungspflichten, 

wie die des deutschen Lieferkettengesetzes 

oder der europäischen Corporate 

Sustainability Reporting Directive (CSRD), 

genutzt werden kann. 

Nick Heine, Integrity Next 

Wesentliche Aspekte bei der Auswahl geeigneter Tools 

Nick Heine, Co-Founder und COO bei 

Integrity Next 

Bild: IntegrityNext/Matthias Haslauer 

Beschaffung aktuell: Warum ist 

kontinuierliches Monitoring 

entscheidend , um Risiken in der 

Lieferkette frühzeitig zu erkennen, 

im Vergleich zu einer jährlichen 

Bestands analyse? 

Nick Heine: Kontinuierliches, proaktives 

Monitoring in der Lieferkette 

ist entscheidend für ein erfolgreiches 

Risikomanagement, da man so Risiken 

in Echtzeit erkennen und schnell 

reagieren kann – im Gegensatz zur 

jährlichen Analyse, die Probleme 

möglicherweise erst spät erkennt. Es 

identifiziert Trends frühzeitig, 

reduziert potenzielle Auswirkungen 

von Störungen und ermöglicht 

kontinuierliche Verbesserungen im 

Risikomanagement . 

Welche Kriterien sollten Unternehmen 

bei der Auswahl einer geeigneten 

Softwarelösung für die Sorgfaltspflichten 

in Lieferketten beachten? 

Heine: Eine der größten Herausforderungen 

des LkSG liegt im administrativen 

Aufwand. Eine Software lösung 

muss daher große Mengen an Lieferantendaten 

verwalten und verarbeiten 

können und sollte effiziente Risikomanagementprozesse 

von Lieferantenmanagement, 

Datenerfassung und -analyse 

über Risikobewertung bis hin zur Berichterstattung 

abbilden können. Bestenfalls 

unterstützt eine solche Lösung 

automatisiert abstrakte Risiko- und 

Wesentlichkeitsanalysen, sodass Ressourcen 

durch eine intelligente Lieferantenpriorisierung 

optimal genutzt 

werden. Das Thema Dokumentation und 

Berichterstattung ist ein wesentlicher 

Aspekt. Hier sollte man darauf achten, 

dass ein Tool die Methodik und Maßnahmen 

dokumentiert und berichtsfähige 

KPIs zur Verfügung stellt, um die 

Effektivität der angewandten Maßnahmen 

zu messen und das Berichten zu 

erleichtern. Eine Softwarelösung sollte 

flexibel gestaltet sein, um sich den 

ständig ändernden gesetzlichen Anforderungen 

und spezifischen Prozessen 

des Unternehmens anzupassen. Außerdem 

sollte sie sich nahtlos in bestehende 

Systeme und Arbeitsabläufe integrieren 

lassen. Nicht zuletzt spielt für 

die Akzeptanz im Unternehmen sowie 

beim Lieferanten die Benutzerfreundlichkeit 

eine große Rolle. 

Welche konkreten Maßnahmen 

können Unternehmen ergreifen, um 

auf erhöhte Risiken in der Liefer - 

kette zu reagieren, und wie wird der 

Fortschritt überwacht? 

Heine: Das kann mit Kontrollmechanismen 

anfangen, beispielsweise über 

Selbstauskünfte oder Vor-Ort Audits, 

um tiefere Einblicke in die Praktiken 

der Lieferanten zu bekommen. Unternehmen 

können Schulungen und 

Trainings für ihre Lieferanten anbieten, 

um das Bewusstsein zu stärken und 

das notwendige Know-how aufzubauen. 

Die Kommunikation mit den Lieferanten 

ist besonders wichtig – tritt 

tatsächlich eine Verletzung ein, sollte 

man gemeinsam Maßnahmen zur Minimierung 

oder Beendigung entwickeln. 

Diese können über ein Tool wie 

IntegrityNext verwaltet, dokumentiert 

und nachverfolgt werden . Man kann 

aber auch früher ansetzen, um Risiken 

von vorneherein zu minimieren. Das 

kann zum Beispiel durch vertragliche 

Zusicherungen wie Code of Conducts 

geschehen oder indem bereits bei der 

Auswahl der Lieferanten ESG-Aspekte 

berücksichtigt werden. 


Transformation des Einkaufs 

Die neue Ökonomie der Beschaffung 

Klimaziele, Sorgfaltspflichten, Inflation und Materialkrisen haben ein Umfeld geschaffen, 

in dem der Einkauf viele Zielkonflikte verhandeln muss. Im Balanceakt von Versorgung, 

Innovation, Kosten, Qualität, Nachhaltigkeit und Resilienz hilft ein Deep-Dive in 

die Warengruppenstruktur. 

Multiple Krisen haben die Rahmenbedingungen 

für Unternehmen spürbar verändert. Aus der 

Pandemie und dem Ukrainekrieg entstanden Lieferengpässe 

und Preissteigerungen, die den Energieund 

Materialzukauf deutlich verteuert und erschwert 

haben. Hinzu kommen die Klimakrise und die umwelt- 

und menschenrechtlichen Sorgfaltspflichten. 

Auf Missstände in den Lieferketten wie moderne 

Sklaverei und Kinderarbeit hat der Gesetzgeber reagiert 

und die Lieferkettenverantwortung seit 2023 

gesetzlich festgeschrieben. Die EU legt mit einer eigenen 

Regelung jetzt nach. 

CO 2 hat ein Preisschild 

Aus dieser Komplexität ergeben sich Zielkonflikte: Es 

geht nicht mehr nur um die Balance eines Dreiecks 

aus Kosten, Qualität und Zeit. Es geht – in einem 

Sechseck – gleichzeitig um Nachhaltigkeit, Resilienz 

und Innovation. 

Diese neue Ökonomie der Beschaffung hat Auswirkungen 

auf Kostenprojekte, Kostenstrukturen und die 

Ausgestaltung der Liefernetzwerke. Gleichzeitig ist 

sie die adäquate Reaktion auf Klimakrise, Geopolitik 

und Gesetzgebung sowie auf die Notwendigkeit die 

Liefernetzwerke nachhaltig und resilient umzugestalten. 

Der Wandel wird durch die Regulatorik getrieben. In 

Deutschland gilt das Lieferkettengesetz als Auftakt 

für eine neue Art des Wirtschaftens, die die externalisierten 

Kosten in die Rechnung einbezieht. Die Verantwortung 

der Unternehmen wird mit der EU-Lieferkettenregulatorik 

deutlich ausgeweitet. Die Regelung 

gilt auch für die vorgelagerten Lieferketten und 

umfasst Klimaziele. Für die Umsetzung der Klimaziele 

spielt die EU-Taxonomie eine wichtige Rolle. Sie legt 

fest, welche wirtschaftlichen Tätigkeiten als nachhaltig 

gelten und soll Kapitalströme entsprechend 

umlenken. Mit der ab 2025 geltenden Richtlinie zur 

nachhaltigen Berichterstattung (CSRD) kommen 

weitere Berichtspflichten. Die Nachhaltigkeitsberichterstattung 

wird der finanziellen Berichtspflicht 

gleichgestellt und unterliegt einer externen Prüfung. 

Ein Instrument, um in Europa die Klimaziele zu erreichen, 

ist der Emissionshandel (EU-ETS). Dabei bildet 

sich der CO 2 -Preis als Knappheitspreis am Markt. 

2022 wurde erstmals die 100 Euro-Marke für eine 

Tonne CO 2 -Äquivalent erreicht. Hinzu kommt die 

CO 2 -Steuer, die für fossile Brennstoffe bis 2025 in 

Deutschland auf 55 Euro je Tonne CO 2 -Äquivalent 

ansteigen soll. Das europäische CO 2 -Grenzausgleichssystem 

belegt seit Herbst 2023 auch die Emissionen 

importierter Rohstoffe und Vorprodukte mit 

einer CO 2 -Abgabe. Der Carbon Border Adjustment 

Mechanism (CBAM) betrifft Eisen, Stahl, Zement, 

Aluminium, Elektrizität, Düngemittel, Wasserstoff 

sowie bestimmte vor- und nachgelagerte Eisen- und 

Stahlprodukte. Ab 2026 sind die CBAM-Zertifikate 

für den Import verpflichtend. CO 2 ist also längst mit 

einem Preisschild versehen. Und der Preis wird weiter 

steigen. 

Unbestritten ist: Der moderne Einkauf ist sehr erfahren 

darin die Einkaufspreise mit der Materialqualität 

Das Zukunftswerkstatt Summit am 13. März 2024 

in Bonn setzt den Diskurs um die „Neue Ökonomie 

der Beschaffung“ in interaktiven Vortragsund 

Workshopformaten fort und begleitet Einkauf 

& SCM bei der Transformation. 

Anmeldung: zukunftswerkstatt-einkauf.de 

Bild: amc 


» MANAGEMENT 

Die Hebel für die Transformation 

• Analyse: Im Warengruppenstrategieprozess werden 

Beschaffungsmärkte, Länderrisiken, Technologietrends, 

Preisentwicklung und der Status der Transformation 

(Umsetzung der Klimaziele, Reduktionsmaßnahmen 

im Landes- und Wettbewerbsumfeld) 

intensiv beleuchtet. Aus den Erkenntnissen leitet 

sich die angepasste Warengruppenstrategie ab. 

• Gesprächsbasis: Mit einer ausgearbeiteten Warengruppenstrategie 

ist der Einkauf auf Transformationsgespräche 

optimal vorbereitet und kann Nachhaltigkeits- 

und Kostenziele gegenüber Lieferanten 

realistisch adressieren. 

• Optionen: Wer die Beschaffungsmärkte, die Preisentwicklung 

und den Reifegrad der Unternehmen 

im Hinblick auf die Transformation (Klimaziele, 

Maßnahmen zur Reduktion) und die Länderrisiken 

von Warengruppen kennt, kann mit strategischen 

Lieferanten auf partnerschaftlicher Ebene die 

besten Handlungs- und Preisoptionen erarbeiten. 

• Relevanz: Der Strategieprozess erlaubt es Warengruppen, 

Untergruppen und relevante Artikel in 

einer Kraljic-Matrix nach Relevanz der Waren - 

gruppe und Komplexität des Beschaffungsmarktes 

in Hebel- und Engpassmaterialien, strategische und 

kritische Materialien zu unterteilen und hieraus die 

entsprechenden Maßnahmen abzuleiten. 

• Nutzen: Die Erfahrungen zeigen : Das strategische 

Warengruppenmanagement hilft durch die Erkenntnisse 

auch bei der Sicher stellung der Versorgung 

und dem Aufbau resilienter Lieferketten. 

und Versorgung abzugleichen. Mit der ESG-Regulatorik 

und den Klimazielen versucht man nun einen 

Teil der externen Kosten zu internalisieren. Auch die 

Resilienz von Lieferketten erfordert eine neue Bewertung 

der Kosten und Risiken, die die ausgelagerte 

Wertschöpfung mit sich bringt. Damit werden Kostenprojekte 

im Einkauf mehrdimensional. Und sie 

brauchen, um optimale Entscheidungen daraus abzuleiten, 

einen crossfunktionalen und unternehmensübergreifenden 

Ansatz. Unbestritten ist auch: 

Für die Dekarbonisierung der Lieferketten spielt der 

Einkauf eine zentrale Rolle. Genauso wie für die Stabilität 

der Materialkosten. Wichtig ist es, die Abhängigkeiten 

zu verstehen. Dazu gehören Fragen wie: 

• Wo entsteht in den einzelnen Warengruppen der 

Großteil der Emissionen? 

• Welche dieser Emissionen lassen sich weitgehend 

kostenneutral reduzieren? 

• Welche Reduktionsmaßnahmen verursachen nur 

geringe Mehrkosten? 

• Für welche Hebel sind aufwändige Umstellungen, 

Innovationen im Produktdesign, bei der Materialauswahl, 

in den Fertigungsprozessen und weitere 

knappe grüne Energiequellen nötig? Und: Wie 

werden diese Mehrkosten entlang der Wertschöpfungskette 

verteilt? 

Woher kommen Ihre Ausgaben? 

Die Abhängigkeiten werden in kleinen, überschaubaren 

Pilotprojekten greifbar. Nachfolgend ist exemplarisch 

das Vorgehen für eine CO 2 -Initiative skizziert: 

1. Über eine zunächst spendbasierte Scope-3 Ermittlung 

und eine CO 2 -Hotspot-Analyse werden Pilotlieferanten 

ausgewählt. 

2. Der Projektbetrieb startet mit einer Brainstorming- 

Phase zur Sammlung von Ideen zur CO 2 -Reduzierung. 

Um die richtige Absprungbasis zu definieren, werden 

im Vorfeld Reifegrad der bisherigen Nachhaltigkeitsaktivitäten 

sowie die Klimaperformance ermittelt. 

3. Die Ideen werden im nächsten Schritt in quantifizierbare 

Initiativen überführt, deren Machbarkeit bewertet 

und ein Umsetzungszeitrahmen für die Maßnahmen 

festgelegt wird. Im besten Fall dient ein Product 

Carbon Footprint zur Dokumentation des Ist- 

Zustandes (vorher) 

4. Der Maßnahmenfortschritt wird dokumentiert, die 

Ergebnisse in einem Härtegradmodell festgehalten, 

die PCF-Kalkulation aktualisiert und die Einsparungen 

ermittelt (nachher). 

5. Das Wissen und die Erfahrungen werden festgehalten 

und auf Folgeprojekte übertragen. 

Woher die Emissionen? 

Je mehr Faktoren in Beschaffungsentscheidungen 

einfließen, desto wichtiger ist Transparenz, sowohl 

bezogen auf die Kosten, als auch – im Fall der Klimaziele 

– auf die Emissionen. Im Idealfall liegen wie 

oben beschrieben nicht nur unternehmensbezogene, 

sondern auch materialbezogene Emissionsdaten vor. 

Hierfür gibt es verschiedene Möglichkeiten: 

• Die Chemiebranche hat einen eigenen Standard 

zur Berechnung des Product Carbon Footprint 

(PCF) entwickelt. 

• Andere Branchen und Unternehmen nutzen die 

Metrik der ISO 14067. 

• Das Greenhouse Gas Protocol (GHG) für die 

CO 2 -Bilanzierung von Unternehmen wird ebenfalls 

zur Produktbilanzierung herangezogen. 


Bild: Francesco Scatena/stock.adobe.com 

Doch längst sind nicht alle Lieferanten „reif“ genug, 

ihre Emissionen produktbezogen berechnen zu können. 

Viele insbesondere mittelständische Firmen 

steigen jetzt erst in die zunächst unternehmensbezogene 

Bilanzierung ein. 

Lässt sich beides senken? 

Der Druck auf die Unternehmen in der Transformation 

ist hoch. Hohe Energie- und Materialpreise lasten 

auf den Ergebnissen und wirken sich in vielen Branchen 

auf die Nachfrage aus. Angesichts steigender 

Kosten und Zukaufquoten von 70 Prozent und mehr 

wird der Einkauf auch künftig nicht nur als Nachhaltigkeits-, 

sondern weiterhin als zuverlässiger Kostengarant 

gebraucht. Damit das funktioniert, müssen 

Kosteninitiativen an die neuen Anforderungen angepasst 

werden. Der größte Unterschied ist, dass Unternehmen 

sich mit Lieferanten, im Idealfall mit 

mehreren Wettbewerbern, deutlich früher als bislang 

an einen Tisch setzen und die Potenziale gemeinsam 

erarbeiten müssen. Die Betrachtungen brauchen eine 

langfristige Perspektive, Lieferanten entsprechend 

langfristige Verträge. Der Grund: Die für die Transformation 

notwendigen Innovationssprünge – auch 

kostenseitig – entstehen vor allem aus dem gegenseitigen 

Verständnis der Geschäftsmodelle. 

Aus den Leuchtturmprojekten entstehen weitere 

Kosten- und Nachhaltigkeitsinitiativen. Der ganzheitliche 

Blick ist entscheidend. Die Lösungen stecken 

in Fertigungsprozessen, im Produktdesign, in 

der Logistik. Die Ideen entstehen im Austausch. Gleiches 

gilt für die Gestaltung resilienter Lieferketten 

und die mit Regionalisierung und Diversifizierung 

verbundenen Mehrkosten. Auch dieser Widerspruch 

lässt sich nur im Austausch und in einer gemeinsamen 

Strategie der kleinen Schritte auflösen. 

Grundlegend für die Strategieentwicklung sind Kostenstrukturanalysen 

in Kombination mit Risiko- und 

Nachhaltigkeitsbetrachtungen. Die Analysen zeigen, 

wo Kosten, Emissionen und Risiken entstehen und 

zeigen die Abhängigkeiten. Voraussetzung ist ein 

systematisches Warengruppenmanagement und ein 

unternehmensweit harmonisierter, detaillierter Warengruppenschlüssel. 

Der Strategieprozess schafft 

den notwendigen Überblick über die Ausgabenverteilung 

der Vergangenheit und die künftige Nachfrage 

in den Warengruppen. Materialkosten, Risiken und 

Emissionen werden in Warengruppendossiers systematisch 

zusammengefasst und bewertet. 

Sind die Kriterien und Ziele in der Warengruppenstrategie 

festgelegt, lassen sie sich in Initiativen und 

Vergabeprojekten gegeneinander abwägen: Starten 

Sie mit überschaubaren Piloten (siehe oben), sammeln 

Sie Erfahrungen und gehen Sie die Veränderungen 

schrittweise an. 

Wichtig: Kostenstrukturanalysen 

Die Ergebnisse der Warengruppenstrategie und aus 

den Kosten- und Nachhaltigkeitsprojekten münden in 

eine nachhaltige Lieferantenstrategie und Weiterentwicklung 

der Lieferantenbasis. Auch hierfür ist zum 

Start ein Deep Dive mit einzelnen Firmen sinnvoll: 

• Mit den Schlüssellieferanten alle Wertschöpfungsstufen 

anschauen. 

• Gemeinsame Analyse der Kosten- und Emissions - 

strukturen . 

• Risiken bewerten. 

• Handlungsoptionen, um Risiken, Emissionen und 

Kosten zu reduzieren, erarbeiten. 

Georg Rinkens 

amc Group 

Bild: amc 

In vielerlei Hinsicht 

hat die neue Ökonomie 

der Beschaffung 

Auswirkungen auf 

Kostenprojekte, 

Kosten strukturen und 

die Ausgestaltung der 

Liefernetzwerke. 

Maximilian Droste 

amc Group 

Bild: amc 


» MANAGEMENT 

Jörg Hülsmann, CPO, Kaeser Kompressoren 

„In der Beschaffung wurden Helden 

gemacht“ 

Kaeser Kompressoren ist ein mittelständisches Familienunternehmen und einer der 

weltweit führenden Hersteller von Produkten und Dienstleistungen im Bereich 

Druckluft . Mit dem Leiter des Strategischen Einkaufs Jörg Hülsmann sprach Beschaffung 

aktuell über den geänderten Stellenwert des Einkaufs in Krisenzeiten, Kommunikation 

als Game-Changer und das „Neue Normal“. 

Beschaffung aktuell: Herr Hülsmann, der Einkauf 

ist in den letzten drei Jahren in vielen Unternehmen 

zu einem der wichtigsten Player geworden … 

Jörg Hülsmann: Ja, das ist richtig. In „normalen“ 

Zeiten liegt der Fokus im Unternehmen 

meist auf dem Vertrieb. 

In den letzten (Krisen-) 

Jahren bekamen Einkauf und 

Produktion deutlich mehr Gewicht. 

Für uns steht ganz klar 

die Produktionsversorgung im 

Vordergrund, und in den letzten 

drei Jahren kam es dabei 

vor allem auf gute Kommunikation 

und auf Schnelligkeit 

an. Wären wir nicht in der Lage gewesen, auf Zuruf 

sofort zu handeln, dann hätten wir mit der Versorgung 

sicher Schwierigkeiten gehabt. 

Wir sind ein Familienunternehmen, haben kurze Wege 

in der Kommunikation und Mitarbeiter, die einander 

zum größten Teil schon sehr lange und dementsprechend 

gut kennen. Das ist uns in den letzten Jahren 

sicherlich zu Gute gekommen, denn so waren wir 

in der Lage, schnell und flexibel zu reagieren. Und 

was man natürlich auf jeder Ebene braucht, sind be- 

Jörg Hülsmann 

... studierte Maschinenbau an der TU München. Er 

graduierte als Diplom-Ingenieur im Maschinenbau 

und absolvierte anschließend ein Aufbaustudium mit 

dem Abschluss Diplom-Wirtschaftsingenieur. Seit 

1999 ist er bei der Kaeser Kompressoren SE, Coburg 

tätig, erst als Assistent der Einkaufsleitung und seit 

2014 als Leiter des Strategischen Einkaufs. 

»Wären wir nicht gut 

vernetzt gewesen, dann 

hätten wir die letzten 

Jahre nicht so gut 

überstanden.« 

wertete Informationen. Wenn mir drei Experten im 

Unternehmen sagen, bei den unkritischen Teilen ist 

alles gut, aber bei den kritischen Teilen wird es 

brenzlig, dann hilft mir das viel mehr als eine neutrale 

Zahl, die mir sagt, unsere 

Ausfallquote beträgt insgesamt 

vielleicht 20 Prozent. So 

etwas geht nur, wenn man 

schnell und unkompliziert 

miteinander spricht, und das 

ist in einem Familienunternehmen 

sicher leichter als in 

einem Konzern mit starren 

Strukturen. Ich persönlich 

glaube, dass die Unternehmen, 

die flexibel und agil und gut in der Zusammenarbeit 

waren, besser durch die Krise gekommen sind als Unternehmen, 

die an Strukturen und festen Kommunikationswegen 

festgehalten haben. Wir haben insbesondere 

am Anfang der Schwierigkeiten in der Supply 

Chain gemerkt: Schnelligkeit ist alles. Wer schnell 

ist, kann produzieren und hat keine Kurzarbeit. In der 

Beschaffung reden wir immer auch über Verteilungskämpfe. 

Hat das auch Auswirkungen auf die Zusammenarbeit 

mit Ihren Lieferanten? 

Wir arbeiten mit unseren Lieferanten partnerschaftlich 

zusammen, das ist ein Kernpunkt unserer Einkaufsstrategie. 

So etwas kann den Unterschied machen 

zwischen Erfolg und Insolvenz. Und wir haben in den 

letzten Jahren deutlich gesehen, dass der Abstand 

zwischen Erfolg und Insolvenz wesentlich kleiner 

geworden ist. Sprich: Fehlt ein wichtiges Teil und fehlt 

es über einen längeren Zeitraum, dann hat das Unternehmen 

ein riesiges Problem. Denn in den letzten 

Jahren war es nicht wirklich möglich zu wechseln, alle 

Ressourcen waren komplett ausgeschöpft. 


Welches sind Ihre wichtigsten Einkaufsmärkte? 

Unsere Lieferanten sitzen hauptsächlich in Mitteleuropa, 

vor allem in Deutschland, Italien und Tschechien. 

Das hat uns in den letzten Jahren durchaus 

geholfen, wir waren beispielsweise von den Schließungen 

chinesischer Häfen kaum betroffen. Vorprodukte 

kommen aus Asien, keine Frage. Die Lieferketten 

wurden teilweise sehr transparent, und wenn irgendwo 

in Deutschland noch ein oder zwei Lieferanten 

Ware liegen hatten, konnte das schon den entscheidenden 

Unterschied machen. Wir haben in der 

Zeit auch unsere Lagerhaltung massiv ausgebaut. 

Bild: Kaeser 

Und wo liegt der Fokus nun? 

In den letzten Jahren ging es vor allem darum, die 

Produktion sicherzustellen. Die Jahre 2018 und 2019 

waren mehr oder weniger der Normalzustand. Dann 

kam Corona mit abgerissenen Supply Chains, Chaos, 

explodierten Preisen etc. Die große Frage ist nun, wie 

sich das Ganze entwickeln wird. Wie wird die „neue 

Normalität“ aussehen? So wirklich klar lässt sich das 

noch nicht sagen. Die Lieferketten werden langsam 

wieder stabiler, sind allerdings noch nicht wieder auf 

dem Niveau wie vor Corona. Preise sind ein großes 

Thema, Inflation und die Marktverschiebungen zwischen 

Europa, Asien und den USA. Diese volkswirtschaftlichen 

Parameter zeigen sich erst allmählich, 

und sie werden sicher anders aussehen als vor drei 

oder vier Jahren. Das „neue Normal“ wird also definitiv 

nicht wie das alte sein. Wie das Neue aussieht 

und wie man sich darauf einstellen kann, das ist jetzt 

die spannende Frage. Und je schneller man versteht, 

was das neue Normal ist, desto besser steht das Unternehmen 

natürlich wirtschaftlich da. 

Das hieße, man muss so flexibel und gleichzeitig so 

vorbereitet sein wie nur möglich … 

Das ist schwer zu sagen, denn vorbereitet zu sein kostet 

immer Geld, und die Frage ist doch, ob sich der Investitionsaufwand 

im Verhältnis zum Erfolg lohnt 

oder nicht. Die Lagerbestände, die wir in den letzten 

Jahren aufgebaut haben, werden wir sicher nicht auf 

dem gleichen Niveau weiterführen können, das wäre 

viel zu teuer. Also müssen wir uns die Preise ansehen 

und vor allem mit unseren Lieferanten reden. Trotzdem 

kann jederzeit etwas Unvorhergesehenes passieren 

und viele Fragen lassen sich derzeit einfach nicht 

beantworten: Was macht China, wie entwickelt sich 

die Versorgung mit Vormaterial von dort, was passiert 

im Bereich Elektronik und bei Seltenen Erden? Und in 

Deutschland: Wie geht es mit den Energiepreisen 

weiter? Das sind viele spannende Fragen, auf die man 

sich nur bedingt vorbereiten kann. Was wir tun, ist, 

unsere Lieferantenbasis zu diversifizieren. Wir haben 

zum Beispiel unsere Gießereien bisher alle in Mitteleuropa 

gehabt, da werden jetzt der Energiepreis und 

vor allem die Versorgungssicherheit zum Thema. Deshalb 

suchen wir nach Alternativen, nicht in China, 

sondern in der Türkei, in Spanien und auch in Indien. 

So verbreitern wir unsere Lieferantenbasis, nicht global, 

sondern sehr bewusst mit Blick auf die Risiken, 

die wir aktuell erkennen können. 

Binden Sie Ihre Lieferanten auch in die Entwicklung 

neuer Produkte mit ein? 

Ja, wir binden sie sogar sehr intensiv mit ein. Die 

meisten unserer Lieferanten kennen wir seit vielen 

Jahren und sie kennen uns und unsere Anforderungen 

sehr genau. Vielleicht ist das nicht immer die 

Jörg Hülsmann hat als 

CPO in den vergangenen 

Jahren die 

Einkaufs strategie bei 


bestimmt. 


» MANAGEMENT 

Jörg Hülsmann ist seit 

2014 CPO bei Kaeser 

Kompressoren. 

kostengünstigste Lösung, aber wenn wir mit Partnern 

arbeiten, die uns kennen, dann sind wir in der Entwicklung 

viel schneller und das Qualitätsniveau liegt 

meist deutlich höher. Time to market lässt sich durch 

langjährige Partnerschaften, gegenseitiges Verständnis 

und eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit 

mit den Lieferanten einfach enorm beschleunigen. 

Außerdem haben wir einen Innovationsvorteil, 

wenn zum Beispiel ein Unternehmen für uns forscht 

und entwickelt. Savings sind ja nicht alles; wir legen 

den Fokus lieber auf Qualität, Innovation und Kundenorientierung. 

Wir können preislich nicht mit einem 

Unternehmen mithalten, das seine Kompressoren 

in der chinesischen Provinz herstellt, denn dort 

gibt es ganz andere Kostenfaktoren. Dafür laufen unsere 

Maschinen länger, sind energieeffizienter und 

unsere Kunden erhalten einen exzellenten Service. 

Wo sehen Sie die größten Herausforderungen für 

Ihr Unternehmen, Ihre Organisation und sich selbst 

als Einkaufsverantwortlichen in den kommenden 

Jahren? 

Ich sehe, dass der Einkauf und vor allem seine gute 

Vernetzung, sowohl intern als auch extern, immer 

Bild: Kaeser 

wichtiger werden. Wären wir nicht gut vernetzt gewesen, 

dann hätten wir die letzten Jahre nicht so gut 

überstanden. Das Digitalisierung wichtig ist, muss 

man, glaube ich, gar nicht extra erwähnen – wer hier 

den Anschluss verpasst, der hat verloren. Ein großes 

Thema für uns sind auch neue gesetzliche Regelungen 

wie beispielsweise das LkSG und der richtige 

Umgang damit. Es gibt eine ganze Reihe für uns relevanter 

Vorschriften, zum Beispiel die EU-Verordnung 

über fluorierte Treibhausgase, die uns stark tangiert, 

da wir mit Kältemitteln arbeiten. Generell gibt es viele 

gesetzliche Regelungen, mit denen sich Unternehmen 

extrem schwer tun. Es kostet nicht nur jede 

Menge Geld, sondern schwächt auch das eigene Unternehmen 

im Vergleich zur Konkurrenz aus Asien, 

Indien oder den USA, die das viel entspannter sieht. 

Und, wie ich schon sagte: Die neue Normalität fängt 

gerade erst an, sich zu zeigen. Man kann sehen, dass 

in der jetzigen Zeit mit all den Problemen in der Supply 

Chain in der Beschaffung Helden gemacht wurden. 

Hier zeigen sich die Leute, die wirklich Biss haben, 

die schnell denken können, kreative Lösungen 

suchen und finden und die niemals aufgeben. In den 

letzten drei Jahren haben mich viele Mitarbeiter sehr 

überrascht, indem sie den Stab aufgenommen und 

nicht aufgegeben haben. Das waren dann letztendlich 

die Kollegen, die dafür gesorgt haben, dass wir 

ohne Kurzarbeit durch die Krise gekommen sind. 

Für Beschaffung aktuell führte die Journalistin 

Ulrike Dautzenberg das Interview. 


Das Familienunternehmen Kaeser 

Kompressoren ist einer der weltweit 

führenden Hersteller und Anbieter von 

Produkten und Dienstleistungen im 

Bereich Druckluft. Im Jahr 1919 als 

Maschinen bauwerkstatt gegründet, 

produziert Kaeser heute an zwei 

Produktions standorten in Deutschland. 

Auf der ganzen Welt beschäftigt das 

Unternehmen rund 7500 Mitarbeiter. 

Kaeser stellt seine Produkte in Coburg 

(Nordbayern) und Gera (Thüringen) 

her und vertreibt seine Kompressoren 

mittlerweile in über 140 Ländern mittels 

Niederlassungen und exklusiven 

Partnerfirmen. 


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Bild: scrioo 

Effektiv LkSG-Risiken managen 

Zu den Sorgfaltspflichten nach dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) 

gehört die Durchführung regelmäßiger Risikoanalysen, was viele Unternehmen vor 

Herausforderungen stellt. Mit scrioo gibt es eine kostengünstige und vor allem 

wirksame Lösung. 

Der Ansatz, bei Lieferanten mittels Fragebogen eine 

Selbstauskunft einzuholen, ist nicht nur prozessual 

heraufordernd – z.B., wenn ein Zulieferer aus 

Indien befragt werden soll. Befragungen sind 

schlichtweg nicht effektiv. Denn neben den Sprachhürden 

gibt es Interpretationsspielräume und der 

Prozess ist langatmig und bürokratisch. 

Ein wirksamer Ansatz vereint vorhandene interne Daten 

(z.B. eigene Risikometriken), externe Datenquellen 

(z.B. Sanktionslisten) und eine effektive Medienbeobachtung 

in Echtzeit. All dies findet sich in der 

scrioo-Plattform (www.scrioo.com). 

Via Online Media Monitoring werden verschiedenste 

Quellen und Medien systematisch beobachtet: Mitarbeiter, 

Kunden und Partner des Zulieferers sowie 

auch Journalisten, NGOs, Sanktionslisten. Insgesamt 

werden über 150 Millionen Online-Quellen via KI gefiltert, 

kategorisiert und bewertet. Und es lassen sich 

über die Erfordernisse des LkSG hinaus weitere Daten 

in die Plattform integrieren, etwa Credit Scores, 

Standortdaten oder branchenspezifische Aspekte. 

Das Setup geht schnell: in fünf Werktagen ist scrioo 

für Ihr Unternehmen eingerichtet. Alles, was es dazu 

braucht, ist eine Liste der zu beobachtenden Lieferanten 

sowie ggf. Themen (z.B. kritische Rohstoffe, 

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Sie bleiben flexibel, da die Vertragsbindung bei nur 

einem Monat liegt. 

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Ansprechpartner: Marco Feiten 

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Mobil: 0049 174 38 41 336 

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» MANAGEMENT 

China als Wirtschaftspartner 

Strategien im Umgang mit 

China : Zukunftsaussichten 

Über viele Jahre hinweg war auf China als Wachstumsmotor der Weltwirtschaft 

Verlass . Die deutsche Wirtschaft profitierte hiervon in erheblichem Maße, und der 

deutsch-chinesische Handel wuchs in 2022 auf stolze 299,6 Mrd. Euro. Die Volks - 

republik China war im Jahr 2022 zum siebten Mal in Folge Deutschlands wichtigster 

Handelspartner. Außerdem zog das Reich der Mitte deutsche Direktinvestitionen in 

erheblichem Umfang an. In jüngster Zeit ziehen dunkle Wolken auf, die ein 

Überdenken der China-Strategien erfordern. 

Wie ist der Aufstieg Chinas zur 

zweitgrößten Volkswirtschaft zu 

erklären? Nach der Stagnation in den 

1960er und 1970er Jahren unter Mao 

Tse-tung öffnete sich China der Welt in 

den 1980er Jahren, und Chinas Wirtschaft 

startete von einem sehr niedrigen 

Niveau aus in einer nicht für möglich gehaltenen 

Weise durch. Chinas Anteil an 

der globalen Wirtschaftsleistung stieg in 

dreißig Jahren um das Zehnfache von ur 

zwei Prozent im Jahre 1990 auf 18,4 Prozent 

im Jahr 2021. Keine andere Volkswirtschaft 

in der Welt erreichte ein derartiges 

Wachstum. China wurde so zur 

zweitgrößten Volkswirtschaft der Welt. 

Einerseits entwickelte sich China zur bedeutendsten 

Werkbank der westlichen Industrieländer; 

China-Sourcing war die 

unbestrittene Devise auch bei deutschen 

Einkäufern. Andererseits wurde das Reich 

der Mitte für die westlichen Industrieunternehmen 

immer wichtiger als Absatzmarkt 

und in den letzten Jahren auch als 

Produktionsstandort. 

Auch die globale Finanzkrise von 2007 bis 

2009 konnte Chinas Aufstieg nicht aufhalten. 

Die chinesische Regierung legte 

ein in der ganzen Welt höchst willkommenes 

massives Konjunkturprogramm 

auf, das die Infrastruktur, den Wohnungsbau 

und später auch Technologie in den 

Fokus nahm. China konnte dank der Anstrengungen 

der Regierung die Finanzkrise 

schnell hinter sich lassen. Die Zentral- 

regierung in Peking wollte mit einer beispiellosen 

Investitionsoffensive den großen 

Sprung nach vorne machen. Den lokalen 

Regierungen in China wurden von 

der Zentralregierung in Peking ambitionierte 

Wachstumsziele vorgegeben. Die 

lokalen Regierungen gingen vor diesem 

Hintergrund vor allem große Infrastruktur- 

und Bauinvestitionen an und finanzierten 

zusammen mit Schattenbanken 

die anstehenden Projekte, indem sie in 

gewaltigem Umfang Kredite bei den chinesischen 

Banken und der chinesischen 

Öffentlichkeit (reichen Chinesen) aufnahmen 

und dabei auch im Sinne einer kreativen 

Buchführung neue Finanzierungsinstrumente 

nutzten, um die von der Zentralregierung 

in Peking auferlegten Kreditbeschränkungen 

zu umgehen. Dies 

ging lange Zeit gut. Doch in 2023 ist 

deutlich geworden, dass das von staatlichen 

Investitionen getriebene chinesische 

Wirtschaftsmodell an seine Grenzen gestoßen 

ist. 

Die Erholung der chinesischen Wirtschaft 

nach dem brutalen Corona-Lockdown 

erwies sich als unerwartet zäh, 

und China bekam auch die weltweite 

Wachstumsschwäche der letzten beiden 

Jahre sowie die geopolitisch induzierten 

Handelsbeschränkungen schmerzhaft zu 

spüren. Im Ergebnis schrumpft der Anteil 

Chinas an der Weltwirtschaftsleistung in 

2023 deutlich auf rund 17 Prozent. Chinas 

Wirtschaft läuft nicht mehr rund! 

Nicht zuletzt haben Chinas Wettbewerber 

aus Südostasien kräftig aufgeholt 

und können China auf der Kostenseite 

unterbieten. 

Chinas Wirtschaft vor 

einem Berg von Problemen 

Chinas Wirtschaft steht 2023 vor großen 

Problemen: eine Immobilienblase, gigantische 

Schuldenberge der lokalen Regierungen, 

ein fragiles Finanzsystem und 

sinkendes Vertrauen der Verbraucher und 

Unternehmer in die weitere Wirtschaftsentwicklung 

mit der Konsequenz eines 

eklatanten Nachfragedefizits. Im Juli 

2023 ist China in die Deflation gerutscht. 

Deflation ist ein Zeichen von Kaufzurückhaltung 

von privaten Verbrauchern und 

Unternehmen. Chinas Importe gaben bis 

Mitte des Jahres im Jahresvergleich um 

mehr als 12 Prozent nach, die Exporte um 

15 Prozent. Auch die ausländischen Direktinvestitionen 

in China sind in jüngster 

Zeit stark rückläufig, und die Großinvestoren 

zeigen der Börse in Shanghai die 

kalte Schulter. 

Chinas Wirtschaft wird ausgebremst 

durch das langsame globale Wachstum 

und nicht zuletzt durch die geopolitischen 

Spannungen, die beide die chinesischen 

Exporte belasten. So kann es kaum 

verwundern, dass der staatliche chinesische 

Einkaufsmanagerindex für die Industrie 

seit Monaten unter der kritischen 

50er Marke bleibt. 


Bild: pixfly/stock.adobe.com 

In 2023 ist deutlich geworden, dass das von staatlichen Investitionen getriebene chinesische Wirtschaftsmodell an seine Grenzen gestoßen ist. 

Chinas Bruttoinlandsprodukt (BIP), das im 

Jahr 2021 noch 75 Prozent des BIP der 

USA ausmachte, ist im dritten Quartal 

2023 auf 64 Prozent gesunken auf ein Niveau 

wie bereits im Jahr 2017. 

Weltweit nicht zuletzt in Deutschland 

stellen sich die Konzernchefs, die zu einem 

großen Teil in den Boomjahren die 

China-Karte gespielt haben, bange Fragen: 

Wohin steuert Chinas Wirtschaft? 

Platzt die Immobilienblase mit einem lauten 

Knall? Oder gelingt es der Regierung, 

ohne heftige Turbulenzen langsam die 

Luft herauszulassen? Wie fragil ist das 

chinesische Finanzsystem? Wann fassen 

die chinesischen Konsumenten aber auch 

die Unternehmer, die von der rigorosen 

Pandemiepolitik der Regierung schwer 

gebeutelt wurden, wieder Vertrauen, um 

zu konsumieren und zu investieren, sodass 

die viel zu schwache Binnennachfrage 

wieder in Gang kommt? Oder bleibt 

vor lauter Zukunftsangst der chinesischen 

Wirtschaftsakteure die Sparquote weiterhin 

auf einem viel zu hohen Niveau bei 

mehr als 30 Prozent des verfügbaren Einkommens? 

Wann kehren die internationalen 

Investoren, die in den vergangenen 

Jahren viel Kapital nach China brachten, 

zurück? Wie wirkt sich die demografische 

Entwicklung insbesondere die Folgen der 

Ein-Kind-Politik auf die Wirtschaftsentwicklung 

im Reich der Mitte aus? 

Eindeutige Antworten auf diese Fragen 

gibt es nicht. Klar ist heute: Die hohen 

Wachstumsraten der „goldenen“ Jahre 

sind (endgültig?) vorbei. Statt der sieben 

bis acht Prozent Wachstum im Jahr, die 

für China in der letzten Dekade normal 

waren, halten viele Experten nun rund 

vier Prozent für realistisch. Die Weltbank 

erwartet, dass Chinas jährliches Wachs- 

tum in den nächsten zwei Jahren durchschnittlich 

4,5 Prozent betragen wird. Der 

Internationale Währungsfonds sieht ein 

Wachstum von durchschnittlich nur 3,9 

Prozent in den nächsten fünf Jahren. 

China muss sein Wirtschaftsmodell 

umbauen 

Für die Experten steht fest, dass China 

sein auf massiven staatlichen Investitionen 

basierendes Wirtschaftsmodell völlig 

umbauen muss, und dass in diesem Zusammenhang 

die massive Kontrolle und 

Bevormundung der Wirtschaft durch die 

Kommunistische Partei überdacht werden 

muss. Stattdessen müssten die Marktkräfte 

ein stärkeres Gewicht finden. Doch 

danach sieht es zurzeit nicht aus. 

Tatsache ist, dass die chinesische Wirtschaft 

massiv an einem Nachfragedefizit wegen 

fehlender Konsumneigung der chinesischen 


» MANAGEMENT 

Purchasing Manager Index (PMI) für 

Chinas Industrie 

Bild: National Bureau of Statistics of China 

Haushalte leidet. In China basieren laut 

Financial Times nur 37 Prozent des Bruttoinlandsprodukts 

auf konsumtiver Nachfrage 

verglichen mit 68 Prozent in den USA. 

Beim erforderlichen Umbau des chinesischen 

Wirtschaftsmodells käme es zudem 

auch auf eine Stärkung der privaten betriebswirtschaftlich 

durchgerechneten Investitionen 

an. Diese müssen an die Stelle 

der zu oft wirtschaftlich nicht sinnvollen 

und unsolide finanzierten Bauprojekte der 

Lokalregierungen treten. In der Tat wurde 

Chinas Betonsucht zu einer schweren 

Krankheit für das Land. Die Lokalregierungen 

haben für ihre überdimensionierten 

Bauprojekte, die in zwischen zu erheblichen 

Leerständen geführt haben, 

Billionen an Schulden angehäuft, nur um 

die Zielsetzung der von Zentralregierung 

geforderten Wachstumszahlen zu erreichen. 

Derjenige, der die Gunst der Kommunistischen 

Partei erheischen konnte, 

erhielt auch Geld. Wirtschaftliche Kalküle 

spielten dabei – wenn überhaupt – nur 

eine nachgeordnete Rolle, und vor allem 

fehlte bei den Entscheidungsträgern die 

Einsicht, dass Kapital in jeder Wirtschaft 

auch in der chinesischen ein knappes Gut 

ist und effizient eingesetzt werden muss. 

Im Herbst 2023 ist zudem deutlich geworden, 

dass auch viele chinesische Immobilienkonzerne 

und Projektentwickler 

mit unvorstellbar hohen Schulden belastet 

sind. Dies bringt die chinesischen Banken 

und vor allem die in die Projektfinanzierung 

involvierten Schattenbanken in 

die Bredouille. Der Schattenbanksektor ist 

ein wichtiger Bestandteil der chinesischen 

Finanzbranche und wird auf insgesamt 

rund drei Billionen US$ taxiert. Bei 

nicht wenigen Schattenbanken so etwa 

Zhongzhi überschreiten die Verbindlichkeiten 

die immer weiter schrumpfenden 

Vermögenswerte sehr deutlich. Hier liegt 

Insolvenz wegen Überschuldung vor. 

Chinas Bevölkerung altert 

und schrumpft 

Neben der Immobilienkrise ist Chinas 

schrumpfende und alternde Bevölkerung 

ein großes Problem, das zum strukturellen 

Nachfragedefizit beiträgt. Das Ausmaß 

des Problems wird in jüngster Zeit immer 

deutlicher. Im Jahr 2017 lag die Fertilitätsrate 

bei etwa 1,6 und damit deutlich 

unter der Rate 2,1, die für die Erhaltung 

einer stabilen Bevölkerung erforderlich 

wäre. Nachdem Peking seine Ein-Kind- 

Politik abgeschafft hatte, prognostizierte 

die Regierung, dass die Fertilitätsrate 

zwischen 2020 und 2030 auf etwa 1,8 

ansteigen würde. Stattdessen fiel sie im 

vergangenen Jahr auf 1,1 – eine der niedrigsten 

der Welt. Die Gründe hierfür sind 

nicht abschließend bekannt. Es gibt jedoch 

Indikationen dafür, dass die pessimistischen 

Zukunftserwartungen der 

Frauen im gebärfähigen Alter hierfür ver- 

antwortlich sind. Infolgedessen sank Chinas 

Bevölkerung im vergangenen Jahr 

zum ersten Mal seit den 1960er Jahren. 

Dieser Prozess geht weiter in den kommenden 

Jahren und wird das Wirtschaftswachstum 

belasten. 

In Anbetracht der hier nur kurz skizzierten 

Schwächen der chinesischen Wirtschaft 

ist abzusehen, dass die chinesische 

Regierung offenbar viel weniger haushaltspolitischen 

Spielraum für eine massive 

Stimulierung der Wirtschaft hat als 

allgemein angenommen wird. Es dürfte 

ihr daher ohne grundlegende strukturelle 

Reformen, die aber nicht kompatibel sind 

mit ihrer Ideologie, kaum gelingen, ihre 

sehr ambitionierten Vorhaben in der Industriepolitik, 

in der militärischen Aufrüstung 

und auch in der Belt-and-Road-Initiative 

zu finanzieren. Xi-Lingpin müsste 

auch ein klares Bekenntnis zur regelbasierten 

Globalisierung geben. 

Vor diesem Hintergrund sind die Wirtschaftsaussichten 

für die Volksrepublik 

China verhalten. Sollten sich unsere Unternehmen 

daher von China abwenden? 

Sicherlich nicht, denn der Markt ist zu 

groß, auch wenn er nicht mehr boomt. Sicher 

ist jedoch, dass sich die westlichen 

Unternehmen der zunehmenden nicht zuletzt 

politisch bedingten Risiken einer 

überproportional hohen Abhängigkeit von 

China auf der Absatz- und Beschaffungsseite 

bewusst sein müssen und ihre in der 


Im Jahr 2022 waren rund 17,2 

Prozent der Bevölkerung Chinas 

zwischen 0 und 14 Jahre alt, rund 

69 Prozent zwischen 15 und 64 

Jahre und rund 13,7 Prozent 65 

Jahre und älter. 

Quelle: Statista 2023 

Vergangenheit erfolgreichen China-Strategien 

überdenken müssen. China bleibt 

ein unverzichtbarer aber tendenziell 

schwierigerer Wirtschaftspartner. 

De-Coupling von China 

oder eher De-Risking? 

In ihrem Monatsbericht Oktober 2023 

sieht die deutsche Bundesbank die Abhängigkeit 

der deutschen Industrie von 

Vorleistungsgütern aus China Sorge. „Angesichts 

steigender geopolitischer Spannungen 

und damit verbundener Risiken 

ist es für Unternehmen und Politik geboten, 

die gewachsene Struktur der Lieferketten 

und die weitere Ausweitung des 

Direktinvestitionsengagements in China 

zu überdenken“, heißt es. Nach einer Umfrage 

der Notenbank sind fast die Hälfte 

aller Industriefirmen bei der Produktion 

auf Vorprodukte aus China angewiesen. 

Dies gilt insbesondere für die umsatzstärkeren 

Unternehmen. Ein plötzliches De- 

Coupling (Entflechtung) von China wäre 

zumindest kurz- und mittelfristig mit 

weitreichenden Disruptionen der Lieferketten 

und der Produktion in Deutschland 

verbunden. Dies kommt für unsere Industrieunternehmen 

daher nicht infrage. 

Laut Bundesbank haben rund zwei Fünftel 

der Industriefirmen, die 2022 oder 2023 

wichtige Importe aus China bezogen, bereits 

Schritte eingeleitet, um den Bezug 

von chinesischen Vorprodukten oder Vorleistungen 

zu verringern. Bei sehr schwierig 

zu ersetzenden Vorprodukten z. B. seltenen 

Erden stehe aber ein Abbau der Abhängigkeiten 

noch aus. 

Rund achtzig Prozent der von der Bundesbank 

befragten Industriekonzerne, die 

unverzichtbare Vorprodukte aus China 

bezogen, halten einen Ersatz durch Produkte 

aus anderen Ländern für schwierig 

bis sehr schwierig. Industrieunternehmen, 

die die Ausweichmöglichkeiten als 

sehr gering einstufen, stehen für knapp 

ein Viertel des Umsatzes in der deutschen 

Industrie. 

In der deutschen Wirtschaft wird vor diesem 

Hintergrund ein De-Coupling von 

chinesischen Lieferquellen als unrealistisch 

angesehen, stattdessen kann es nur 

um ein De-Risking durch stärkere Diversifizierung 

der Lieferketten gehen. Hieran 

wird von den Einkaufsstrategen intensiv 

gearbeitet. Indien und die südostasiatischen 

Staaten werden in diesem Zusammenhang 

zu immer wichtigeren Lieferquellen. 

De-Risking kann aber in der derzeitigen 

Gemengelage geopolitischer und wirtschaftlicher 

Strategien nicht ohne die Politik 

gelingen, die dabei aber auch berücksichtigen 

sollte, das China in Anbetracht 

des strukturellen Nachfragedefizits auch 

ohne massive Exporte in den Westen 

nicht auskommt. Die Politik muss regionale 

Freihandelsabkommen vereinbaren, 

um die Abhängigkeit von einzelnen Ländern 

zu verringern. Diese würden es für 

Einkaufsstrategen in den Unternehmen 

leichter machen, ihre Bezugsquellen breiter 

aufzustellen. „So können die Unternehmen 

Abhängigkeiten von der Politik 

einzelner Staaten und das Risiko großflächiger 

Störungen von Lieferketten verringern“, 

schreibt die Bundesbank. 

Im heutigen Umfeld ist die Politik mehr 

denn je gefordert, die aktuellen geopolitischen 

Risiken besser zu managen und den 

Unternehmen dadurch eine hinreichende 

Planungssicherheit zu geben. Mit der Diversifizierung 

der Lieferketten geht es 

nicht um eine Deglobalisierung, sondern 

um eine resilientere Globalisierung. Und 

darauf kommt es heute mehr denn je an. 

Prof. Dr. Robert Fieten 

wissenschaftlicher 

Berater der 

Beschaffung aktuell, 

Köln 


» MANAGEMENT 

Reduzierter Aufwand und einheitliche Prozesse 

Globale Lieferantensuche auf 

Knopfdruck 

Verlorene Potenziale und ineffiziente Recherchen sind Folgen des manuellen 

Sourcings. Die Beschaffungsabteilung von DMG Mori wandte sich deshalb an 

das Start-up Matchory, um ihre globale Lieferantensuche zu verbessern. Der 

Anspruch des Werkzeugmaschinenherstellers: Lieferanten sollen auch außerhalb 

der bekannten und bestehenden Netzwerke gefunden werden. 

Die Matchory-Datenbank 

bietet umfangreiche 

Informationen 

zu rund 10,5 Millionen 

Lieferanten. 

Als ein weltweit führender Hersteller von Werkzeugmaschinen 

hat DMG Mori sein Kerngeschäft 

mehr und mehr um Automations- und Digitalisierungslösungen 

erweitert. Aber auch abseits der 

eigenen Produkte setzt das Unternehmen verstärkt 

auf die Digitalisierung – zum Beispiel in der Beschaffung. 

2017 hat das Unternehmen eine Initiative gestartet, 

um alle wesentlichen Prozesse im Einkauf zu 

digitalisieren. Diese sei inzwischen weitestgehend 

abgeschlossen. Und das zahlt sich aus: „Wir haben 

seit 2016 ein um 40 Prozent gesteigertes Einkaufs - 

volumen abgewickelt, ohne Personal aufzubauen“, 

betont Timo Rickermann, Chief Purchasing Officer 

des Maschinenbauers. 

Der Einkauf von DMG Mori für Europa ist in einer 

Matrix organisiert. Das jährliche Einkaufsvolumen 

liegt bei bis zu 1,2 Milliarden Euro. Rickermann: „Wir 

haben circa 100 Mitarbeiter, etwa 20 davon im zentralen 

Bereich. Diese kümmern sich um klassische 

Aufgabengebiete, wie Lieferanten- und Materialgruppenmanagement, 

aber auch um Themen wie 

Value Engineering, Digitalisierung, Nachhaltigkeit, 

Dekarbonisierung.“ Grundsätzlich sei es die Aufgabe 

des Einkaufs, optimale Kostenstrukturen durch eine 

frühzeitige Lieferanteneinbindung in den Entwicklungsprozess 

sicherzustellen. Aber auch der Aufbau 

widerstandsfähiger, agiler Lieferketten wird immer 

wichtiger. Im Zuge dessen arbeitet DMG Mori daran, 

Kernkomponenten verstärkt intern herzustellen bzw. 

strategische Produktgruppen abzusichern, indem 

man sich an Partnern beteiligt. 

„Um die Resilienz darüber hinaus weiter zu stärken, 

arbeiten wir seit mehreren Jahren mit Matchory zusammen 

und pflegen eine intensive Entwicklungs- 

Bild: Matchory 


Bild: DMG Mori 

Timo Rickermann ist Chief Purchasing Officer der 

DMG Mori AG. 

partnerschaft. Das hat uns auch in der Coronakrise 

dabei geholfen, ad hoc neue Lieferanten zu finden, 

wenn es mal eng wurde“, betont Rickermann. 

Das junge Software-Unternehmen Matchory möchte 

Transparenz in globale Lieferketten bringen und bietet 

dem strategischen Einkauf eine automatisierte, 

KI-basierte Lieferantensuche. Mithilfe von Big Data 

werden Lieferantendaten aggregiert, aufbereitet und 

in einer Datenbank zusammengestellt. Durch intelligente 

Suchalgorithmen soll die Suche permanent 

verbessert und auf den Nutzer angepasst werden. 

Lieferantensuche um bis zu 

85 Prozent beschleunigen 

Bei der Digitalisierung der strategischen Einkaufsprozesse 

von DMG Mori, haben Rickermann und sein 

Team festgestellt, dass das Lieferanten-Scouting als 

Prozess bisher nicht einheitlich definiert war. „Bevor 

wir mit Matchory zusammengearbeitet haben, gab es 

insbesondere für unsere strategischen Einkäufer 

keine einheitlichen, strukturierten Mittel für die Lieferantensuche. 

So hat jeder Einkäufer individuelle 

Lösungen entwickelt – zum Beispiel Internetrecherchen, 

Messebesuche oder Branchenbücher. Der 

Bedarf nach einer effizienteren, standardisierten 

Lösung mit einheitlichen Vorgaben war daher groß“, 

beschreibt der Chief Puchasing Officer. 

Das konnte mit der Einführung von Matchory behoben 

werden. Der Werkzeugmaschinenhersteller verfügt 

nun über eine globale Lieferantenrecherche – 

auf einen Klick in Echtzeit. „Wir bekommen hundertmal 

mehr Lieferanten weltweit pro Anfrage und 

konnten den Prozessaufwand um 85 Prozent reduzieren“, 

erzählt Rickermann. Ist die Longlist potenzieller 

Lieferanten erstellt, kann über Filterfunktionen 

eine Auswahl der interessantesten Lieferanten 

zu einer Shortlist zusammengestellt werden. Aktuell 

arbeite man mit Matchory daran, die Shortlist ohne 

weiteren manuellen Aufwand an SAP Ariba zu übergeben, 

um dort die Ausschreibungen abzuschließen 

und die Lieferantenqualifizierung sowie -registrierung 

machen zu können. Ein Schwerpunkt der Lieferantensuche 

mit Matchory bei DMG Mori liegt auf 

dem Produktionsmaterial. Anfangs stand besonders 

die Suche nach geeigneten Gusslieferanten für 

Maschinen teile in globalen Märkten, wie Indien, 

China und Osteuropa im Fokus. Die Datenbank wird 

inzwischen aber auch für Nicht-Produktionsmaterial 

genutzt. 

Rickermann und sein Team haben das Tool in den 

Materialgruppenstrategie-Findungsprozess eingebaut: 

Einmal jährlich erstellt der Materialgruppenmanager 

für seine Warengruppe ein Strategie- 

Update und eine globale Lieferantenrecherche. Dadurch 

kann er immer wieder aufzeigen, wie sich der 

Markt entwickelt und baut für jeden Artikel in seiner 

Warengruppe eine globale Suche auf. Diese kann 

dann von den betroffenen Einkäufern genutzt werden, 

wenn ein entsprechendes Projekt ansteht. Der 

Standorteinkäufer ergänzt seine spezifischen Anforderungen 

und hat in relativ kurzer Zeit ein valides 

Suchprojekt. Der Zentraleinkauf kann so sicherstellen, 

dass die im Konzern definierten Suchkriterien 

Anwendung finden. 

Eine Matchory-Funktion die im DMG-Mori-Einkauf 

auf großen Zuspruch stößt, ist die sogenannte Ähnlichkeitssuche. 

Dabei handelt es sich um ein KI-Modell, 

welches das Start-up selbst entwickelt hat. 

Wenn Nutzer ein Produkt suchen und hierfür ihre Referenzlieferanten 

eingeben, analysiert das System 

das Datenprofil der Lieferanten und macht einen Ab- 

Bild: Matchory 

Aiko Wiegand ist CEO 

und Co-Gründer der 

KI-basierten Lieferantensuche 

Matchory. 


» MANAGEMENT 

Von der Anfrage zur 

Lieferanten-Longlist 

Sourcing-Anfrage: Im ersten Schritt definiert der Werkzeugmaschinenhersteller 

ein Anforderungsprofil für seinen 

spezifischen Sourcing-Fall, wobei mehr als 50 verschiedene 

Datenpunkte ausgewertet werden können. Dazu gehören 

neben relevanten Keywords z. B. auch relevante Wettbewerber 

und HS-Codes. 

Datenanalyse und Vergleich: Durch das Echtzeit-Screening 

von mehr als 10 Milliarden Datenpunkten werden die Lieferanten 

mit der größten Schnittmenge entsprechend der 

Nachfrage ermittelt. Als Ergebnis der Datenanalyse erhält 

das Unternehmen innerhalb von Minuten eine Liste potenzieller 

Lieferanten, die zu den Anforderungen passen. 

Bewerten und Anpassen der Longlist: Auf Basis der Longlist 

kann DMG Mori analysieren und bewerten, welche Lieferanten 

am besten zu den Projektanforderungen passten und 

die Liste verfeinern. Die Ergebnisse erweiterten die bestehende 

Lieferantenliste um neue und bisher unbekannte 

Lieferanten. 

gleich über die gesamte Datenbank um ähnliche Firmen 

zu identifizieren. 

Um relevante Lieferanten zu identifizieren, die zu den 

Anforderungen des Kunden passen, greift Matchory 

fast ausschließlich auf öffentliche Daten zurück. „Wir 

gehen systematisch durch das gesamte Web und 

sammeln öffentlich verfügbare Lieferanteninformationen“, 

erklärt Aiko Wiegand, CEO und Mitgründer 

von Matchory. „Wir suchen also gezielt nach dem digitalen 

Fußabdruck eines Lieferanten und erstellen 

daraus ein digitales Lieferantenprofil. Diese Datenprofile 

werden dann mit zusätzlichen Informationen 

angereichert.“ 

Mehr als 10 Millionen Lieferanten 

in der Datenbank 

Aber welche Informationen erhalten Anwender über 

die einzelnen Zulieferer? In den Lieferantenprofilen 

finden sich allgemeine Daten wie Firmenname, 

Standort und Website, sowie spezifische Informationen 

zu Produkten, Zertifikaten oder Nachhaltigkeitskriterien. 

Insgesamt sind 10,5 Millionen Lieferanten in 

der Datenbank hinterlegt. Damit habe man eine sehr 

hohe Abdeckung in der Breite. „Wir arbeiten jetzt daran, 

dass wir für die einzelnen Lieferanten noch mehr 

in die in die Tiefe kommen. Da sprechen wir mit verschiedenen 

Partnern um deren Datenpunkte für eine 

bessere Entscheidungsfindung miteinzubinden. Wir 

wollen nicht selbst in jede Kategorie so tief eintauchen“, 

betont der CEO. Konkret gehe es dabei um 

Finanz- , Risiko- und ESG-Daten sowie Kontaktinformationen, 

die integriert werden sollen. 

Weitere Informationen liefern Zolldaten, mit denen 

Matchory intensiv arbeitet. Wenn ein Container von 

Europa in die USA verschifft wird, gibt es dazu ein 

entsprechendes Frachtdokument (Bill of Lading). 

„Wir haben mehrere 100 Millionen dieser Fracht - 

dokumente gesammelt und in die Datenbank eingebunden. 

Dadurch bekommen wir sehr viel Transparenz 

über die Lieferanten und die Lieferketten“, sagt 

Wiegand. So könne Matchory nachvollziehen, welche 

Lieferanten in welchen Kategorien bzw. Produkten 

weltweit führend oder entsprechend spezialisiert 

sind. Wie haben sie sich im Zeitverlauf entwickelt? 

Welche Kunden werden beliefert? Wie oft haben diese 

Kunden nachbestellt? All das sind laut Wiegand 

sehr wertvolle Informationen aus den Frachtdokumenten 

für die Algorithmen, die das Matching übernehmen. 

Das Ganze soll weiter angereichert werden, 

zum Beispiel mit einer Risikoeinschätzung oder ausgewerteten 

Finanzkennzahlen. 

Das bringt dem Maschinenbauer 

die Zusammenarbeit 

Oberste Priorität hat dem Gründer zufolge die Unabhängigkeit. 

Man werde keine Sichtbarkeit verkaufen. 

So soll ein neutrales Ergebnis gewährleistet werden. 

„Perspektivisch planen wir, dass Lieferanten weitere 

Informationen für ihr Profil bereitstellen, die wir 

dann bei Bedarf verwenden können“, so Wiegand. 

Aber was bringt Matchory nun konkret? Aiko Wiegand: 

„Unsere Anwender haben deutliche Kosteneinsparungen 

bis zu 35 Prozent, allein dadurch, dass sie 

mit uns den gesamten, globalen Markt anschauen. 

Wir können bis zu hundertmal mehr Firmen in die 

Analyse miteinbeziehen und so letztendlich auch Lieferanten 

finden, die bessere Konditionen anbieten. 

Diese Ergebnisse können aber auch in der Preisverhandlung 

mit bestehenden Lieferanten eingesetzt 

werden. Damit sind erhebliche Einsparungen erzielt 

worden.“ 

Timo Rickermann von DMG Mori sieht den großen 

Vorteil vor allem in der Geschwindigkeit und dem 

Umfang der Suche: „Mit Matchory bringen wir Informationstransparenz 

in den Lieferantenmarkt. Ich 

weiß heute viel schneller, welche Anbieter es überhaupt 

gibt und kann sie direkt vergleichen und besser 

bewerten. Das ist mittlerweile ein absoluter 

Mehrwert.“ 

Yannick Schwab, Beschaffung aktuell 


Die Zukunft beginnt 2024 

Einkauf 2030: Perspektiven 

und Impulse 

Die Herausforderungen der letzten Jahre haben den Einkauf präsenter und 

selbstbewusster werden lassen. Um jedoch wahre strategische Relevanz zu erlangen, 

ist eine kontinuierliche Weiterentwicklung entscheidend. Die gezielte Analyse von 

Wettbewerbspotenzialen spielt dabei eine Schlüsselrolle, erfordert aber einen 

vorausschauenden Blick. Die Hochschule München präsentiert Prognosen für den 

„Einkauf 2030“ und gibt konkrete Handlungsempfehlungen für 2024. 

Das Zitat „Prognosen sind schwierig, vor allem, 

wenn sie die Zukunft betreffen“ unterstreicht 

die Schwierigkeit von Zukunftsvorhersagen und impliziert, 

dass es möglicherweise besser ist, sich erst 

gar nicht auf solche Vorhersagen einzulassen. Doch 

um die vom Einkauf angestrebte strategische Anerkennung 

zu erzielen, reicht es nicht, auf das steigende 

externe Beschaffungsvolumen zu verweisen. Es ist 

vielmehr entscheidend, sich frühzeitig mit den Entwicklungen 

der Zukunft auseinanderzusetzen, um 

diese bewerten, nutzen und gestalten zu können. Der 

Anspruch besteht nicht zwangsläufig darin, eine 

vollkommen präzise Prognose abzugeben. Selbst 

kleine Schritte in die richtige Richtung können langfristig 

zu Wettbewerbsvorteilen führen, insbesondere 

wenn man sie früher geht als andere. 

Vor diesem Hintergrund befragte ein Team der Hochschule 

München im Jahresverlauf 2022 über 50 Führungskräfte 

aus dem Einkaufsumfeld zu deren Einschätzung 

über die Eintrittswahrscheinlichkeit wesentlicher 

Zukunftstrends. Aus diesen Befragungen 

konnten vier zentrale Schwerpunkte herausgearbeitet 

werden, die sich zu einem facettenreichen Bild 

der zukünftigen Entwicklungen im „Einkauf 2030“ 

zusammenfügen. 

Die Studie Einkauf 2030 

Erstes Schwerpunktfeld sind die Strategie und Ziele, 

wobei hier besonders zusätzliche Ziele wie Nachhaltigkeit 

und Innovation sowie die zukünftige Rolle 

des Einkaufs als Wertschöpfungspartner erwartet 

werden. Wichtiger Baustein hierfür ist die Entlastung 

Bild: HS München/Prof. Kleemann 

Vier Schwerpunkte konnten bei der Befragung „Einkauf 2030“ herausgearbeitet werden und fügen sich zu einem vielschichtigen Zukunftsbild. 


Bild: MarutStudio/stock.adobe.com 

Basierend auf einer 

Studie der Hochschule 

München prognostiziert 

dieser Artikel die 

Entwicklungen im 

„Einkauf 2030“ und 

gibt gleichzeitig 

präzise Handlungsempfehlungen 

für das 

Jahr 2024. 

durch Digitalisierung von Prozessen, primär im Bereich 

der operativen und taktischen Beschaffung. 

Hier werden sogar vollständig eigenständig, also autonom 

ablaufende Prozesse erwartet. 

Zentrales Element für den Erfolg 

Zentrales Element des Einkaufs bleibt dabei die Zusammenarbeit 

mit Lieferanten, die verstärkt in Partnerschaften 

und mehr innovationsorientiert gestaltet 

werden dürfte. Regionale Lieferketten sind zudem 

ein wichtiger Baustein für mehr Nachhaltigkeit, welches 

mit hoher Priorität erwartet wird. 

Getragen werden diese Veränderungen auch zukünftig 

von einer professionellen, agilen Einkaufsorganisation, 

die über spezialisiertere Mitarbeitenden, 

dynamischere Führung einerseits sowie eine gezieltere 

Personalgewinnung und -entwicklung andererseits 

verfügt. 

Im Gesamtblick zeigen sich hier eine Vielzahl von 

wichtigen Themen, die den Einkauf (auch) zukünftig 

prägen werden. Kritisch betrachtet fehlen jedoch – 

trotz des zeitlichen Horizonts von knapp zehn Jahren 

– „echte“ Neuerungen und Innovationen. Mehr Kreativität 

und unternehmerisches Denken für den Einkauf 

sind gefragt. Außerdem sollte auch gezielt „über 

den Tellerrand“ geblickt werden. 

Dazu gehören zum Beispiel bewusst erweiterte Analysen 

zu Megatrends im Unternehmensumfeld, die 

nicht in erster Linie den Einkauf betreffen. Daneben 

kann der Blick in andere Managementfunktionen 

(wie IT oder Vertrieb) und dortige Entwicklungen 

wertvolle Impulse geben. 

Des Weiteren spiegeln sich in dem dargestellten Zukunftsbild 

auch zeitgebundene Einflüsse der während 

der Befragungszeiträume herrschenden Situationen 

wider. Insbesondere lässt sich eine klare Verbindung 

zwischen der wahrgenommenen Wichtigkeit 

von Versorgungsengpässen und Risikomanagement 

herstellen, die auf den zu diesem Zeitpunkt gerade 

begonnenen Russland-Ukraine-Krieg und die 

noch spürbaren Auswirkungen der Corona-Pandemie 

zurückzuführen ist. Die im späteren Jahresverlauf 

2022 extrem starke öffentliche Fokussierung auf 

Nachhaltigkeit oder das in 2023 aufkommende Thema 

„Künstliche Intelligenz“ (KI) sind demnach (noch) 

nicht enthalten. 

Natürlich werden auch für 2024 schon Voraussagen 

zu den wesentlichen Einkaufstrends getroffen. Fol- 


MANAGEMENT « 

gende Entwicklungen werden dabei am häufigsten 

als „Top-Themen“ genannt: 

• Ausbau der Nutzung von KI, z. B. für Preis- und 

Kostenanalysen sowie intelligente Prozessautomatisierung, 

zudem prozessunterstützender Einsatz 

von generativer KI wie ChatGPT, z. B. beim 

Entwerfen von Verträgen oder der Entwicklung 

von Verhandlungsstrategien. Ebenso kann diese 

Technologie im operativen Bereich bei Bestellungen 

in elektronischen Katalogen assistieren. 

• Professionalisierung des Lieferantenmanagements 

für stabile Versorgung, gemeinsame 

Bestands optimierung sowie mehr Innovationen 

auch in der digitalen Vernetzung. 

• Ausbau von Nachhaltigkeitsansätzen und erhöhter 

Lieferkettentransparenz, unter anderem getrieben 

durch immer mehr regulative Vorgaben zur 

Reduzierung von Emissionen sowie Verbesserung 

der Arbeitsbedingungen bei Zulieferern. 

• Fachkräftemangel im Einkaufsbereich wegen des 

demografischen Wandels, aber ebenfalls durch 

Zunahme der zu berücksichtigenden Umfeldeinflüsse 

(wie Nachhaltigkeit und Risikomanagement). 

Diese überblicksartige Auswahl unterstreicht noch 

einmal, wie vielfältig die Herausforderungen für den 

Einkauf in absehbarer Zeit sein werden. Welche Themen 

genau den Einkauf prägen, bleibt dabei allein 

schon deswegen mit Unsicherheit behaftet, weil 

starke Einflüsse aus Umfeld und Märkten bestehen. 

Mit Herausforderungen rechnen 

Daraus zu schließen, der Einkauf sollte sich doch lieber 

auf die Gegenwart konzentrieren, würde allerdings 

die bereits erwähnten Differenzierungspotenziale 

für den Einkauf außer Acht lassen. Um als strategisch 

relevant angesehen zu werden, muss der Einkauf 

andere Dinge tun. Es geht nicht nur darum, die 

aktuellen (Versorgungs-)Probleme zu lösen, sondern 

auch einen Beitrag zur Bewältigung zukünftiger Herausforderungen 

zu leisten. 

Für die konkrete Umsetzung ergibt sich die Empfehlung, 

sich über Netzwerke, Publikationen, Webinare, 

Gespräche und weitere Instrumente regelmäßig 

(aber nicht zwingend häufig!) über Trendentwicklungen 

zu informieren. Als relevant erachtete Einflüsse 

sind anschließend gezielter zu beobachten bzw. zu 

begleiten und sukzessive in konkrete Maßnahmen zu 

überführen. Damit steigen die erforderlichen Investitionen 

auch erst mit zunehmender Umsetzungswahrscheinlichkeit. 

Genau hier ist das verstärkte unternehmerische 

Denken des Einkaufs gefragt: Investitionen 

bedeuten Aufwand, aber auch Chancen auf 

Mehrwerte. Nur durch eine dynamischere und zukunftsorientierte 

Vorgehensweise lassen sich diese 

Potenziale optimal ausschöpfen. Dies ermöglicht 

dem Einkauf, möglicherweise nicht erst im Jahr 

2030, eine tatsächlich anerkannte strategische Bedeutung 

zu erlangen und somit seinen Beitrag zum 

Gesamterfolg des Unternehmens weiter zu stärken. 

Um als strategisch 

relevant angesehen zu 

werden, muss der 

Einkauf einen Beitrag 

zur Bewältigung 

zukünftiger 

Herausforderungen 

leisten. 

Bild: HS München 

Bild: privat 

Bild: privat 

Bild: HS München/Prof. Kleemann 

Prof. Dr. Florian C. Kleemann 

lehrt an der HS München Einkauf 

& Beschaffung, berät zudem 

Unternehm en bei deren Einkaufs - 

transformation. 

Ramona Niederschweiberer 

Absolventin der HS München, 

Einkäuferin in der Automobilindustrie. 

Florian Diermeier 

Master-Student im Programm 

„Digital Sustainable Procurement 

& Supply Management“ an der 

HS München. 


» MANAGEMENT 

CO 2 -Emissionswerte entlang der Lieferkette managen 

„Verantwortung für die 

eigene Lieferkette übernehmen“ 

Mit Sigreen stellt Siemens ein Softwaretool bereit, mit dem CO 2 -Emissionswerte 

entlang der Lieferkette managebar werden – einschließlich vertrauenswürdiger 

Abfrage, Berechnung und Weitergabe realer CO 2 -Fußabdrucksdaten eines Produktes. 

Als Erfinder von Sigreen erläutert Dr. Gunter Beitinger, was das Softwaretool aktuell 

so „einzigartig“ macht und warum sich der Einsatz lohnt. 

Beschaffung aktuell: Herr Dr. Beitinger, Sie 

sagen: „Bis zu 90 % aller CO 2 -Emissionen der 

Industrie entstehen nicht bei der Produktion, 

sondern entlang der Lieferketten.“ Ist das der 

Impuls und die Ausgangslage 

gewesen, die Sigreen-Software 

zu entwickeln? 

Dr. Gunter Beitinger: Je 

nach Wertschöpfungstiefe 

und Position des Unternehmens 

in der Lieferkette können 

mehr als 90 % der 

CO 2 -Emissionen außerhalb des 

eigenen Betriebes entstehen. 

Das sehen wir beispielsweise 

hier bei Siemens an unserem 

Simatic-Portfolio. Natürlich kann der Prozentsatz 

auch bei 70 % oder 60 % liegen. Wir wollen jedenfalls 

auf ein entscheidendes Thema hinweisen – und 

zwar: Verantwortung für die eigene Lieferkette zu 

übernehmen. 

Woran liegt es, dass bis zu 90 % aller industrieller 

CO 2 -Emissionen in der Wertschöpfungskette liegen? 

Und was folgt daraus? 

Das liegt an den Zukaufteilen, also an den Modulen 

und Komponenten, die außerhalb des eigenen Einflussbereiches 

gefertigt werden. Durch die Kaufentscheidung 

ist man aber durchaus für diese Emissionen 

verantwortlich. Insofern werden vom Gesetzgeber 

und der Gesellschaft immer mehr Forderungen 

laut, dieser Verantwortung bei den Produkten 

gerecht zu werden. 

Auf welche Hürden stoßen Unternehmen bei der 

Ermittlung des Gros an Emissionswerten? 

Zum einen müssen die Informationen vom Lieferan- 

»Wir wollen auf ein 

entscheidendes Thema 

hinweisen – und zwar: 

Verantwortung für die 

eigene Lieferkette zu 

übernehmen.« 

Dr. Gunter Beitinger 

ten bereitgestellt werden. Der steht dann meistens 

vor der gleichen Herausforderung wie man selbst. 

Die erste Hürde besteht also darin, ob er überhaupt 

entsprechende Informationen zu den Emissionen liefern 

kann. Sollte der Lieferant 

dies lösen können, eventuell 

durch auf sogenannte 

Lifecycle- Assessment (LCA)- 

Daten basierende Berechnungen, 

kann er eine Abschätzung 

liefern. Diesen Werten 

muss man am Ende allerdings 

vertrauen können. Das wäre 

gegeben, wenn der Lieferant 

ergänzend zu den berechneten 

Werten auch Hintergrundinformationen 

zu Prozessen, Datenquellen 

oder Ermittlungsverfahren, also zu seiner Lieferantenstruktur, 

preisgeben würde oder preisgibt. In der 

Regel wird er das allerdings nicht tun, da dies seine 

eigene Wettbewerbsfähigkeit einschränken könnte. 

Somit steckt man schon im zweiten Dilemma. Sollte 

das trotzdem gelöst werden – möglicherweise aufgrund 

von Machtverhältnissen oder Abhängigkeiten 

– muss man immer noch sicherstellen, dass die Daten, 

die der Zulieferer dann bereithält, aggregierbar 

sind. Dahinter steht folgende Frage: Hat der Lieferant 

wirklich die gleichen Regeln und Methoden angewandt, 

sodass man die Daten entlang der Lieferkette 

aufsummieren kann? Das wäre die dritte Hürde, 

die man nehmen muss. 

Sehen Sie weitere Herausforderungen? 

Es ist sehr aufwendig und die Verfügbarkeit von 

Expertenwissen spielt eine Rolle. Das ist aber lösbar. 

Nur diese drei Aufgaben, die mit den erwähnten Hürden 

verbunden sind, sind essenziell. 


Bild: Siemens 

Aus dieser Einsicht heraus haben Sie eine Lösung 

erarbeitet, die nun unter dem Namen Sigreen am 

Markt verfügbar ist – eben aus dem eigenen 

Wunsch heraus, die Produkte, die Sie in den Werken 

fertigen, CO 2 -neutral anbieten zu können. Wie 

also schaffen Sie die notwendige Transparenz? 

Hier gilt die Regel: Nur, was man misst, was man 

transparent macht, kann man aktiv beeinflussen. 

Und nur so lassen sich gezielt Maßnahmen ableiten. 

Ansonsten ist man im Blindflug. In der Regel werden 

heute produktbezogene Emissionswerte mithilfe 

der erwähnten Lifecycle-Assessment-Daten ermittelt. 

Es handelt sich dabei um in Datenbanken 

verfügbare Durchschnittswerte. Über einen Dreisatz 

kann man damit bereits den eigenen CO 2 -Wert abschätzen. 

Das ist ein guter Startpunkt – vor allem, 

wenn das Produkt physisch noch gar nicht existiert 

und man dies in der Design- beziehungsweise in der 

Konstruktionsphase machen will, aber keine realen 

Daten hat. Wenn mein Lieferant noch nicht in der 

Lage ist, mir Werte zu nennen, kann das ein sehr 

guter Start sein, weil man damit einen Anker gesetzt 

hat. 

Inwieweit lassen sich mit Sigreen denn wirklich 

Emissionen reduzieren? 

Von Durchschnittswerten müssen wir zu realen 

Daten kommen, um Maßnahmen ergreifen zu können, 

die nachhaltig wirken. Der CO 2 -Fußabdruck soll 

nachhaltig gesenkt werden. Entgegnen könnte man, 

dass in einem Produkt nun so viele Module und Komponenten 

existieren würden, dass man nicht alle 

berücksichtigen könne. Hier verweise ich auf das 

Pareto-Prinzip: 80–20 oder 70–30. Wenn man 

anfängt, kann man bei 20 bis 30 % der Komponenten 

70 bis 80 % der Emissionswerte erfassen und abdecken, 

wenn man diese Werte beim Lieferanten 

anfragt. Über die Zeit kann man überlegen, wie weit 

man das vorantreibt. Man kann zumindest schnell 

für über 20 bis 30 % seiner Komponenten 70 bis 

80 % des CO 2 -Fußabdrucks entlang der Lieferkette 

mit Realdaten abdecken und sich durch die gewonnene 

Transparenz Ziele setzen. Aus den Zielen heraus 

können Maßnahmen eingeleitet werden, deren Wirksamkeit 

überprüfbar wird. Diese Wirksamkeit kann 

durch Sigreen verifiziert werden, da Realdaten verifiziert 

von Lieferanten übermittelt werden können. 

Dr. Gunter Beitinger 

hat das CO 2 -Management-Tool 

namens 

Sigreen entwickelt. 


» MANAGEMENT 

Liegt die Besonderheit von Sigreen gerade in den 

gelösten Fragen zur Verifizierbarkeit? 

Das ist es, was Sigreen an sich so einzigartig macht. 

Also um vertrauenswürdige CO 2 -Emissionswerte entlang 

der gesamten Lieferkette zu verfolgen, brauche 

ich bestimmte Mechanismen. Dabei geht es um Folgendes: 

Lieferanten wollen die Datenfreiheit nicht 

aufgeben und aus Wettbewerbsgründen keine vertraulichen 

Informationen austauschen. Gleichzeitig 

muss man diesen Informationen aber vertrauen können, 

also müssen sie verifiziert sein. Zusätzlich 

bedarf es der Möglichkeit, anzugeben, nach welchen 

Methoden diese Informationen zur Verfügung 

gestellt werden sollen, da Unternehmen beispielsweise 

nicht allein die Chemieindustrie, sondern auch 

die Automobilindustrie beliefern. Noch gibt es hier 

keine universellen Standards, weswegen Informationen 

entsprechend industriespezifisch weitergeben 

werden, um aggregierbar zu sein. 

Welche Rolle spielen Zertifikate und Zertifizierungen 

bei all dem? 

Zertifikate sind für uns so wichtig, weil sie zum einen 

ermöglichen, dass Informationen weitergegeben 

werden, die vertrauenswürdig sind, ohne dass Details 

bekannt werden, ohne dass vertrauliche Informationen 

weitergegeben werden. Zum anderen können 

die verifizierbaren Zertifikate, die Verifiable Credentials, 

wieder zurückgezogen werden, sollte sich 

im Prozess etwas geändert haben. Die verifizierbaren 

Zertifikate werden von einer unabhängigen dritten 

Partei, von Akkreditierern, ausgestellt. Und das passiert 

über ein sogenanntes dezentrales Netzwerk. 

Hat ein Zertifikat seine Gültigkeit verloren, kann es 

mit neuem und verlässlichem Wert ausgestellt und 

versendet werden. Dem kann man wieder vertrauen 

– und hat eben die Sicherheit, seinen CO 2 -Fußabdruck 

immer aktuell halten zu können. Die Information 

des CO 2 -Wertes wird entlang bereits bestehender 

Geschäftsbeziehungen ausgetauscht, das Zertifikat 

aber über eine dezentrale Infrastruktur, wo man 

die Informationen mit Private Keys verschlüsselt und 

mit Public Keys verifizieren kann, die eben in dieser 

dezentralen Infrastruktur liegen. Wir nutzen das IDunion-Netzwerk 

beziehungsweise nennen wir es 

auch das Estainium-Netzwerk, weil wir dort einen 

sogenannten TSX, also einen Connector, eine Anbindung 

entwickelt und zum Patent gebracht haben. 

Dieser ermöglicht die Verbindung zwischen Sigreen 

und dem dezentralen Netzwerk, damit die Verifizierungszertifikate 

ausgestellt werden können. Der TSX 

– wir nennen ihn Trustworthy Supply Chain Exchange 

Connector – bildet ein wesentliches Differenzierungsmerkmal 

zu Lösungen, die wir bisher gesehen 

haben. 

Was ist daten- und workflowmäßig erforderlich, 

um den CO 2 -Produktfußabdruck beeinflussen zu 

können? 

Eingangs nutzen Sie eine Materialliste, in der die 

entsprechenden Detailinformationen zu Gewicht, 

Dimensionen und weiteren Details vermerkt sind. 

Die Siemens-Software 

Sigreen bietet 

Mechanismen , um 

vertrauenswürdige 

CO 2 -Emissionswerte 

entlang der gesamten 

Lieferkette zu managen. 

Bild: Siemens 


Auch die Lieferanten sind hinterlegt. Diese Materialliste, 

die aus unserer Teamcenteranwendung – unserem 

Backbone für das Engineering – bereitgestellt 

wird, wird über Sigreen abgegriffen. Anschließend 

kann man seine Anfrage direkt an die Lieferanten 

rausschicken, mit der Bitte, den CO 2 -Fußabdruck zu 

einem bestimmten Produkt, zu einer gelieferten 

Komponente zu bekommen. Was man im Vorfeld tun 

kann, sind erste Lebenszyklus-, kurz: LCA-Berechnungen 

des CO 2 -Fußabdrucks, um eine Vorabschätzung 

und klare Indikation zu haben, auf welche Baugruppen 

man sich fokussieren sollte, weil sie 

„CO 2 -auffällig“ sind. So kann die Reise gezielt beginnen, 

um ein Produkt umweltfreundlicher zu bekommen. 

Deswegen sagen wir, es handelt sich um ein 

Product-Carbon-Footprint-Management-Tool, weil 

es eben Transparenz sowie Fokussierung und letztlich 

die Beeinflussung des CO 2 -Fußabdrucks ermöglicht. 

Bild: Siemens 

Es wird nicht gang und gäbe sein, dass Lieferanten 

diese Daten bereithalten. 

So ist es. Was wir allerdings sehen, ist ein wachsender 

Druck seitens Regulierungsbehörden, Interessensgruppen 

und unserer Gesellschaft allgemein, 

sodass die Awareness, die Bereitschaft bei den Industrieunternehmen 

da ist und viele vorbereitet sind. Es 

hängt aber auch von der Größe eines Unternehmens 

und davon ab, welche Produkte mit welchen Materialien 

ausgeliefert werden. Und zusammenfassend: 

Die Emissionen, die unter der direkten Kontrolle der 

Unternehmen stehen, also die Scope-1-Emissionen 

sowie die Emissionen aus der außerhalb des Unternehmens 

erzeugten gekauften Energie, also Scope 2, 

sind bekannt. Sie sind erfasst und können offengelegt 

werden. Damit werden die gesamten Fehler über 

die Kette bereits geringer und der Anteil an Real - 

daten erhöht sich. Das ist schon ein Mehrwert, wenn 

man in die Reise einsteigt. Darüber hinaus werden 

zunehmend die sogenannten Scope-3-Emissionen 

erfasst – die Emissionen entlang der Wertschöpfungskette. 

Vielleicht hat ein Unternehmen auch 

schon ein Umweltziel kommuniziert. Falls ja, findet 

man in den Unternehmen bereits Strukturen vor, die 

eine systematische Ermittlung und Bereitstellung der 

Daten eben ermöglichen. 

Und wenn dem nicht so ist? 

Dann sollten die Unternehmen Tools wie Sigreen zur 

Unterstützung in Erwägung ziehen, da die Erfassung 

und Analysen dieser Daten und des Energieverbrauchs 

einschließlich der Endanwendung den Rahmen 

der manuellen Techniken immer sprengen. 

Durch den Einsatz geeigneter Softwarewerkzeuge 

kann sich ein Unternehmen viel Wiederholungsarbeit 

ersparen, weil Daten systematisch erfasst werden. 

Welche Unternehmen können Sigreen einsetzen? 

Die industriellen Lieferketten kreuzen sich, teilen 

sich, drehen Schleifen. Daher ist Sigreen an sich erstmal 

industrieagnostisch. Auf der anderen Seite können 

wir als Start-up innerhalb von Siemens, das seit 

etwa zwei Jahren auf dem Markt ist, nicht alle Industrien 

gleichzeitig und gleich intensiv bedienen sowie 

deren spezifische Anforderungen sofort im Detail 

erfüllen. Aktuell fokussieren wir uns sehr stark auf 

die Prozessindustrie, die Chemieindustrie, die Automobilindustrie 

und die Lebensmittelindustrie. Vor 

allem deren Regelwerke bilden wir heute bereits in 

Sigreen ab. 

Wer sind die Anwender der Sigreen-Software in 

den Unternehmen? 

Einkäufer, Produktmanager, Werkleiter, das General 

Management sowie das Sustainability Management. 

Wir stellen diesen Anwendern mit ihren unterschiedlichen 

Anforderungen bei der Informationsaufbereitung 

und Darstellung spezifische Bedienermasken 

zur Verfügung. 

Das Interview führte Nico Schröder, 

Korrespondent Beschaffung aktuell, Augsburg. 

Dr. Gunter Beitinger ist 

seit 2015 für die Werke 

der Geschäftseinheit 

Factory Automation bei 

Siemens Digital Industries 

verantwortlich – 

unter anderem auch für 

das Siemens-Werk in 

Amberg. 


» MANAGEMENT 

Versorgungssicherheit in der Elektromobilität 

Warum stabile Lieferketten 

eine Herausforderung sind 

Mit Standorten in China, den USA und Deutschland sowie einem Joint Venture in 

der Türkei hat Farasis Energy eine internationale Präsenz aufgebaut. Dennoch 

sind stabile Lieferketten eine Herausforderung. Die Elektromobilitätsbranche 

wächst, doch die Lieferanten müssen sich weiterentwickeln, um mit dem Tempo 

der Elektrifizierung Schritt zu halten. 

Bild: Farasis Energy Europe 

Beispiele verschiedener Schäume. 

Die Einkaufsorganisation von Farasis 

Energy am Hauptsitz in Ganzhou 

(China) ist in das „Supply Chain Management 

Center“ integriert, das übergreifend 

agiert und sich auch um Bereiche wie 

Qualität, Logistik und Ressourcenentwicklung 

kümmert. Hier wird die Beschaffung 

von Zellrohstoffen, Batteriemodul- 

und Packkomponenten sowie Maschinen 

und Ausrüstungen für die Standorte 

in China verwaltet. Die Standorte in 

den USA und Europa fokussieren sich – im 

Gegensatz zu China – nur auf einen bestimmten 

Teilbereich der Produktpalette 

des Unternehmens. 

In Zusammenarbeit mit dem türkischen 

Automobilunternehmen Togg gründete 

Farasis Energy 2021 das Joint Venture Siro, 

das sich auf die Entwicklung von Energiespeicherlösungen 

konzentriert. Siro 

begann im März 2023 mit der Massenproduktion 

von Batteriemodulen und 

-packs im Batteriewerk in Gemlik (Türkei), 

ab 2026 ist die Zellproduktion geplant. 

Das europäische Einkaufsteam arbeitet 

eng mit dem Siro-Team zusammen und 

konzentriert sich hauptsächlich auf die 

Beschaffung von Batteriemodul- und 

Packkomponenten, einschließlich Aluminium- 

und Kupferteilen, die durch Stanzen, 

Gießen, Bearbeitung, Extrusion und 

diverse Fügeverfahren hergestellt werden, 

sowie auf elektronische Komponenten, 

Kunststoffteile, verschiedene Baugruppen, 

wie z. B. Kabelbäume und mehr. Zu 

den großen strategischen Partnern zählen 

neben Togg ebenfalls Unternehmen wie 

Mercedes-Benz und Geely. 

Die Produktion in der Türkei bringt verschiedene 

Vorteile. So ist es das einzige 

Land in Europa, das über vier wichtige 

Rohstoffe verfügt, die für die Zellchemie 

benötigt werden: Lithium, Nickel, Kobalt 

und Grafit. Die von vielen Kunden, besonders 

im Automobilbereich, geforderte europäische 

Produktion reduziert zudem 

Abhängigkeiten, Volatilität sowie Kosten 

wie zum Beispiel Zölle. Ausschlaggebend 

hierfür sind unter anderem die stabileren 

Lieferketten, die kürzeren Lieferwege, damit 

verbunden weniger CO 2 -Ausstoß und 

geringere Logistikkosten, sowie der Seezugang 

für die Verfrachtung per Schiff. 

Nachhaltigkeit als Standard 

Die Zusammenarbeit, besonders mit 

OEMs, bringt mit sich, dass Farasis Energy 

als Zulieferer für die Automobilindustrie 

die vom Kunden gesetzten ESG-Standards 

übernimmt. Weitere Maßnahmen wie die 

Verwendung von „grünem“ Strom, die Reduzierung 

von Verpackungsmaterial, die 

Auswahl möglichst lokaler Lieferanten, 

um Transportwege kurzzuhalten, ergänzen 

das Nachhaltigkeitskonzept. 

Die Gewinnung von Rohstoffen ist ein 

wichtiger Faktor, wenn es um die ethischen 

Auswirkungen von Batterietechnologie 

geht. Farasis Energy ist Mitglied in 

der Responsible Cobalt Initiative (RCI), einer 

Organisation, die sich für die Einhaltung 

ethischer Standards beim Kobaltabbau 

engagiert und der Initiative for Responsible 

Mining Assurance (IRMA) für 

Lithium- und Kobaltminen. Durch das eigene 

Direct-Recycling-Verfahren für die 

Zurückgewinnung von Rohstoffen wird 


der Kreislauf dem Unternehmen zufolge 

geschlossen. 

Lieferkette hält noch nicht 

mit dem Wandel Schritt 

In den letzten Jahren hat die Elektrifizierung 

des Automotive-Sektors deutlich an 

Geschwindigkeit aufgenommen, doch die 

Automobilzulieferkette in Europa ist in 

vielen Bereichen noch verstärkt auf die 

Herstellung von „Verbrennern“ ausgerichtet. 

Die Lieferkette für E-Fahrzeuge ist 

noch nicht so weit entwickelt, wie die für 

Verbrennungsmotoren. Das macht es zu 

einer Herausforderung, Lieferanten zu 

finden, die zum einen Elektrofahrzeuge 

verstehen und zum anderen die Anforderungen 

an Rohmaterialien, Zellen, Module 

und Packs. Ebenso müssen die Lieferanten 

definierten Anforderungen und Standards 

entsprechen und im Vergleich zum Verbrennungsmotor 

sind die Liefertermine 

oft kürzer, sodass auch die Entwicklung 

von Komponenten deutlich schneller erfolgen 

muss, wie im Bereich der Verbrennungsmotoren. 

Die Beschaffung von 

Komponenten für Lithium-Ionen-Batterien 

ist ein komplexer Prozess. Die Branche 

verzeichnet eine starke Nachfrage, 

die hauptsächlich durch die Elektrofahrzeug-Revolution 

getrieben ist. Diese 

Nachfrage hat die Lieferkette beeinflusst 

und sich auf Preise und Lieferzeiten ausgewirkt. 

Vor diesem Hintergrund spielt die 

Forschung mit alternativen Rohstoffen 

und Entwicklung neuer Zellchemien eine 

wichtige Rolle, um sich breiter aufzustellen 

und eine stabile Lieferkette zu gewährleisten. 

Die Batterie-Modul- und 

Packproduktion von Siro 

in Gemlik (Türkei). 

So soll sichergestellt werden, 

dass die Batterien einen ausreichenden 

Druck erfahren, 

um vorzeitige Alterung zu vermeiden, 

Dickenänderungen 

während des Ladens und Entladens 

der Zellen zu kompensieren, sowie 

die Wärmeisolation von Zelle zu Zelle zu 

gewährleisten. 

Der Produktionsprozess von Schaumstoff 

selbst ist nicht besonders komplex, aber 

Beschaffung von hochwertigem Material, 

um die Anforderungen zu erfüllen, ist ein 

fordernder Prozess. Die Qualität des endgültigen 

Schaumstoffprodukts wird von 

mehreren Faktoren bestimmt, darunter 

die Auswahl der Rohstoffe, die Stabilität 

der Formulierung, Mischverhältnisse und 

der Prozess des Schäumens. Die Vielfalt 

der Schaumstoffprodukte und Barrierematerialien 

auf dem Markt und ihre unterschiedliche 

Eignung für verschiedene 

Anwendungen hat die Beschaffungsprozesse 

komplexer gemacht. Diese Komplexitäten 

können wie folgt kategorisiert 

werden: 

• Unzureichende Schaumstoffdichte, die 

zu unzureichender Druckfestigkeit 

führt 

• Technische Reinheit der Bauteiloberflächen, 

was zum Teil die Verwendung 

zusätzlicher Einkapselungen erforderlich 

macht, wodurch wiederum die 

Kosten erhöht werden 

Bild: Siro 

• Toleranzen in den Abmessungen, insbesondere 

in der Dicke, die das Verhalten 

unter Druckbelastung beeinflussen 

• Hohe Transportkosten bedingt durch 

anspruchsvolles Handling von Schaumstoffen 

und Barrierematerialien, bedingt 

durch deren Eigenschaften 

• Geforderte Lebensdauer der verwendeten 

Materialien 

Fazit 

Die Beschaffung von Batteriekomponenten 

ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Farasis 

Energy hat über Jahre ein Netzwerk an 

Lieferanten aufgebaut, um die benötigten 

Materialien aus mehreren Quellen beziehen 

zu können und so Lieferengpässe zu 

vermeiden. Die Präsenz auf den internationalen 

Branchenmessen hat sich als 

hilfreich bei der Suche nach Partnern erwiesen. 

So konnten starke Lieferantenbeziehungen 

aufgebaut werden, um eine 

stabile Versorgung sicherzustellen. Die 

kontinuierliche Überwachung von Markttrends, 

bildet die Grundlage, um fundierte 

Entscheidungen zu treffen. Das Vorgehen 

wird auch für Geschäftsfelder wie den 

Non-Automotive-Bereich angewendet. 

Beschaffungsbeispiel 

Schaumstoff 

Farasis bietet Pouch-Zellen an, die durch 

ihre flexible äußere Form charakterisiert 

sind und aufgrund ihrer Fähigkeit zur 

thermischen Ausdehnung, häufig in Batterien 

für Elektrofahrzeuge verwendet 

werden. Beim Einbau von Zellen in Module 

sind zusätzliche Schutz- und Sicherungsmaßnahmen 

erforderlich. Typischerweise 

werden Schaumstoffmatten und 

Barrierematerialien ausgewählt, um die 

Zwischenräume zwischen den einzelnen 

Zellen in einem Batteriemodul zu füllen. 

Farasis Energy 

... ist ein Entwickler und Produzent von Lithium-Ionen- 

Batterietechnologie sowie Pouch-Zellen für die Elektromobilität 

und weiteren Energiespeicherlösungen. Das 2002 von 

Dr. Keith Kepler und Dr. Yu Wang in Kalifornien gegründete 

Unternehmen betreibt heute Forschungs- und Entwicklungszentren 

in China, Deutschland und den USA. Derzeit gibt es 

zwei Produktionsstätten in Ganzhou und Zhenjiang (China). 

Weitere sind bis 2025 in der Entstehung mit einer geplanten 

Gesamtkapazität von 145 GWh/a. 


» MANAGEMENT 

Elektronische Rechnung wird verpflichtend 

eRechnung für alle 

Die öffentliche Verwaltung sowie viele Großunternehmen digitalisieren ihre 

Zahlungsprozesse seit Jahren. Jetzt kommt die gesetzliche Verpflichtung zur 

elektronischen Rechnung für alle Unternehmen. Übergangsfristen erleichtern 

die Umstellung, von der auch der Einkauf profitiert. 

Auch wenn der Bundesrat das 

Wachstumschancengesetz Ende 

vergangenen Jahres statt zur Verkündung 

zunächst in den Vermittlungsausschuss 

schickte: Die Pflicht zur elektronischen 

Rechnung wird kommen. Geplant war der 

1.1.2025, aber der Länderkammer schienen 

die Zumutungen für die deutsche 

Wirtschaft zu groß, die Umsetzungsfrist 

zu kurz; nun kommt sie vielleicht erst 

2027. Dabei ist das Thema eRechnung bereits 

seit rund einer Dekade existent und 

weicht nicht mehr aus den Köpfen. 

Denn die Zahlen sprechen für sich: 

„Schätzungen gehen von Kosteneinsparungspotenzialen 

in Höhe von 60 bis 80 

Prozent aus“, sagt Dr. Axel T. Schulte, Abteilungsleiter 

„Einkauf & Finanzen im 

SCM“ beim Fraunhofer-Institut für Materialfluss 

und Logistik (IML) in Dortmund. 

Laut dem Verband elektronische Rechnung 

(VeR) wiederum kann ein durchschnittliches 

Unternehmen zwischen 9,50 

und 15 Euro pro verarbeiteter Rechnung 

sparen, die Bearbeitungsdauer soll sich 

auf ein Drittel reduzieren lassen. Doch das 

ist noch nicht alles. 

Serie Einkaufsrecht 

RA Anja Falkenstein stellt 

aktuelle und einkaufs - 

relevante Rechtsthemen vor. 

http://hier.pro/ 

5hmjZ 

Dr. Axel T. Schulte, Abteilungsleiter 

„Einkauf & Finanzen im SCM“ beim 

Fraunhofer-Institut für Materialfluss 

und Logistik (IML) in Dortmund. 

Neben der Zeit- und Kostenersparnis ist 

der schnelle und bedienungsfreundliche 

Verarbeitungsprozess ein enormer Vorteil. 

Er ermöglicht größtmögliche Transparenz. 

Fehler beim Verarbeiten und Abgleichen 

der Belege werden vermieden, Compliance-Anforderungen 

sind durch die transparenten 

Prozesse leichter zu erfüllen, 

und die Rechnungsdaten sind durch die 

Automatisierung besser und strenger geschützt. 

Transparenz und Sicherheit 

Dabei spielt die E-Rechnung ihr wahres 

Potenzial erst dann aus, wenn sie zentraler 

Bestandteil einer durchgängig digitalen 

Kette vom Lieferanten bis zum Kunden 

ist – ja sogar „von der Auftragserteilung 

über die Auftragsbestätigung, den 

Lieferschein, den Wareneingang bis zur 

Rechnung und Bezahlung“, wie IML- 

Fachmann Schulte sagt, „denn alle 

Schritte betreffen dieselbe Einkaufstransaktion 

und müssen gegeneinander abgeglichen 

werden können.“ 

Bild: IML 

Tim Roßky, Geschäftsführer von 

Cegedim eBusiness, einem Dienstleister 

für den digitalen Belegaustausch 

mit Sitz in München. 

Voraussetzung dafür sind strukturierte 

elektronische Daten, die eine durchgängige 

Verarbeitung ohne Medienbrüche ermöglichen. 

Dabei helfen soll die europäische 

CEN-Norm EN 16931, die festlegt, 

wie das Datenformat aussehen soll. „Durch 

diese Standardisierung kommunizieren 

dann alle Unternehmen nach den gleichen 

Spielregeln“, hofft Tim Roßky, Geschäftsführer 

von Cegedim eBusiness, einem 

Dienstleister für den digitalen Belegaustausch 

mit Sitz in München. „So lässt sich 

die gesamte Beschaffungs- und Lieferkette 

in Zukunft ganz einfach digitalisieren.“ 

Den Standard der CEN-Norm erfüllen 

gängige Formate wie xRechnung oder 

ZUGFeRD (für „Zentraler User Guide des 

Forums elektronische Rechnung Deutschland“). 

Sie werden von spezialisierten 

Dienstleistern zur Verfügung gestellt, die 

eingangs- und ausgangsseitig alle Rechnungsformate 

– ob Papier, PDF oder ein 

anderes Datenformat – digitalisieren, vereinheitlichen 

und innerhalb von Sekunden 

wieder direkt in die betrieblichen 

Bild: Cegedim 


Wie der Einkauf von der eRechnung profitiert 

Dr. Axel T. Schulte, Abteilungsleiter 

„Einkauf & Finanzen im SCM“ 

beim Fraunhofer-Institut für Materialfluss 

und Logistik, benennt 

die Potenziale der eRechnung 

für den Einkauf: 

• Ganzheitlich digitalisierter 

Purchase-to-Pay- oder 

Procurement- Prozess 

• Chance, frühzeitig Rechnungsdaten 

in strukturierter Form zu 

erhalten, somit effiziente 

Daten verarbeitung und weitergehende 

Analyse möglich 

• Automatischer Abgleich von 

Bestellung, Auftrags - 

Prozesse einspeisen. Experte Roßky ist 

sich sicher: „Wenn alle Systeme richtig 

konfiguriert und die Prozesse sauber ausgeführt 

werden, ist eine hohe Dunkelverbuchungsquote 

zu erzielen, die das 

Hauptziel eines jeden Unternehmens ist: 

Vorfälle zu verbuchen, ohne manuell eingreifen 

zu müssen.“ 

Der rechtliche Zeitrahmen 

Die EU hat mit „ViDA“ (für „VAT in the Digital 

Age“) eine große Initiative gestartet, die 

europaweit das Mehrwertsteuerrecht harmonisieren 

und 

modernisieren 

will und dafür 

als zentralen Bestandteil 

eine 

standardisierte 

eRechnung benötigt. 

Im Vorgriff 

darauf will 

der deutsche Gesetzgeber 

die 

Pflicht zur elektronischen Rechnung bereits 

jetzt im Umsatzsteuergesetz festschreiben. 

Laut Gesetzentwurf gilt diese ab 

1.1.2025, allerdings soll es Übergangsfristen 

geben, die bis 2027 gestaffelt sind. Bis 

Ende 2026 bleiben Papierrechnungen zulässig, 

ebenso elektronische Rechnungen in 

bestätigung, Lieferschein und 

Rechnung möglich 

• Durch Abgleich von Rechnung 

und Stammdaten Minimierung 

von Betrugsrisiken möglich 

• Nutzung der strukturierten 

Daten für Tax-Reporting 

möglich 

• Durch schnellere Bearbeitung 

der Eingangsrechnungen 

Skontoabzug möglich 

• Nutzung der Rechnungsdaten 

für Finanzierung von Lieferanten: 

Supply Chain Finance, insbesondere 

Reverse Factoring 

und Dynamic Discounting 

»Durch diese 

Standardisierung 

kommunizieren dann alle 

Unternehmen nach den 

gleichen Spielregeln .« 

Tim Roßky, Cegedim 

„alten“ Formaten. Diese Frist verlängert 

sich für Rechnungsaussteller mit einem 

Vorjahresumsatz von nicht mehr als 

800.000 Euro auf Ende 2027. Ab 2028 wird 

es endgültig Ernst, die Pflicht trifft dann 

alle Unternehmen mit Sitz im Inland. Der 

Zeitplan könnte sich allerdings aufgrund 

der Intervention des Bundesrates noch verschieben. 

Doch Zurücklehnen ist trotz der großzügig 

bemessenen Umsetzungsfristen nicht angesagt: 

Weil der Rechnungsaussteller die 

oben genannten Übergangsfristen nicht in 

Anspruch nehmen 

muss, sondern 

sofort auf 

die eRechnung 

umstellen kann, 

muss jeder 

Rechnungsempfänger 

bereits 

ab 1.1.2025 in 

der Lage sein, 

die Daten empfangen 

und verarbeiten zu können. 

Tim Roßky empfiehlt, die Umstellung in 

kleinere Häppchen zu zerteilen, etwa zunächst 

überall da, wo noch einfache PDF- 

Rechnungen versandt werden, auf das 

ZUGFeRD-Format umzusteigen. „Der Empfänger 

behält sein Sichtdokument und ihm 

geht nichts verloren“, erläutert der Experte. 

„Im Idealfall kann er die mitgelieferten 

strukturierten Daten schon nutzen und 

seine Prozesse beschleunigen.“ 

Wertvolle Daten 

Stellt sich die E-Rechnung auf den ersten 

Blick vor allem für Buchhaltung und 

Rechnungsabteilung als Vereinfachung 

dar, so ergeben sich doch auch für den 

vorgeschalteten Einkauf ungeahnte Möglichkeiten. 

Insbesondere das Einkaufscontrolling 

erhält Zugriff auf einen Datenschatz 

von bisher unbekannter Quantität, 

Qualität und Aktualität. „Diese Daten sind 

die Basis für eine Vielzahl von Analysen 

zur Unterstützung des Einkaufsprozesses“, 

erläutert Fraunhofer-Forscher 

Schulte, „von der Einkaufsplanung über 

Budgetierungen bis hin zu Logistikplanungen 

und Finanzierungen.“ 

Idealerweise gelingt es, sich mit seinen 

Lieferanten auf einen durchgängig digitalen 

Prozess zu einigen – und auf ein Datenformat. 

Auch nach der Neuregelung 

im Umsatzsteuergesetz bleibt es zulässig, 

das Format für den Belegaustausch zwischen 

Rechnungsaussteller und Rechnungsempfänger 

individuell zu vereinbaren, 

solange die umsatzsteuerrechtlichen 

Anforderungen erfüllt werden. Die gesetzlichen 

Vorgaben sind in dieser Hinsicht 

technologieoffen gestaltet. So kann 

auch auf Lieferantenseite die elektronische 

Rechnung die Abwicklung vereinfachen 

und manuelle Prozesse ablösen. 

Wer als Lieferant immer noch zögert, den 

überzeugt vielleicht die simple Formel 

„Schnelle Prüfung – schnelle Zahlung!“ 

von der smarten Rechnung. 

Anja Falkenstein, 

Rechtsanwältin, 

Karlsruhe 


TITEL » Intralogistik 

Bild: Haro 

Mit der Möglichkeit zur flexiblen Erweiterung der 

Förderanlagen profitiert Caratgas von einem 

wesentlichen Vorteil des Haro-Baukastensystems. 

Baukastensystem für die Fördertechnik 

In Spitzenzeiten 

flexibel erweitern 

In kaum einer Branche dürfte die Forderung nach einem flexibel 

erweiterbaren Materialfluss in den vergangenen Monaten größer 

gewesen sein als in der Energiewirtschaft: Die Sorge um Versorgungsengpässe 

ließ die Nachfrage in die Höhe steigen. Dank des Bau - 

kastensystems des Fördertechnikherstellers Haro konnte, die bei 

Caratgas in Krefeld installierte Förderanlage zur Abfüllung von Gas - 

flaschen mit den gestiegenen Kapazitätsauslastungen mitwachsen. 


»Die Anforderungen in Industriebetrieben verändern sich rasant. 

Umso wichtiger ist es, den innerbetrieblichen Materialfluss flexibel 

und unkompliziert den Veränderungen angleichen zu können.« 

Christoph Hackländer, Geschäftsführer der Haro-Gruppe 

Die Westfalen Gruppe ist in den Bereichen Technische 

Gase, Kälte und Wärme, Tankstellen und 

Mobilität sowie respiratorische Heimtherapie aktiv. 

Mit ihren Produkten und Dienstleistungen bietet sie 

zunehmend Lösungen an, die Kundinnen und Kunden 

dabei helfen, nachhaltiger zu werden. Das 1923 in 

Münster gegründete Familienunternehmen ist heute 

mit zahlreichen Tochter- und Beteiligungsgesellschaften 

an über 20 Produktionsstandorten in 

Deutschland, den Niederlanden, Belgien, Frankreich, 

der Schweiz und Österreich vertreten – so auch in 

Krefeld. 

Dort fokussiert sich die Tochtergesellschaft Caratgas 

GmbH primär auf die Lagerung, Abfüllung und den 

Umschlag von Flüssiggas (Propan). Bereits 2020 

wandte sich das Unternehmen mit einer Anfrage 

über die Installation zweier Förderanlagen an die Rüthener 

Haro-Gruppe. Benötigt wurde zum einen eine 

angetriebene Fördertechnik für leere und volle Stahlpaletten 

mit einem automatischen Ausschubsystem 

zur De-Palettierung von leeren Gasflaschen und einem 

automatischen Einschubsystem zur Palettierung 

befüllter Gasflaschen. Die zweite, ebenfalls angetriebene 

Fördertechnik dient zum Transport leerer und 

voller Stahlpaletten mit einem automatischen Ausschubsystem, 

allerdings ausschließlich für leere TÜVfällige 

Gasflaschen. 

Die Haro-Gruppe konzipierte für die beiden Anforderungen 

jeweils ein intelligentes Konzept, bestehend 

aus den beiden Hauptkomponenten angetriebener 

Rollenbahnen und Kettenförderer, welche die Gasflaschen 

jeweils vor und nach ihrer Befüllung vollautomatisiert 

depalettieren und palettieren. 

Der Materialfluss im Detail 

Die Details des Materialflusses an der ersten Anlage: 

Die Aufgabe der entweder einzelnen oder gedoppelten 

Stahlpaletten erfolgt zunächst manuell mithilfe 

eines Gabelstaplers. Nachdem der Mitarbeiter die 

Aufgabe des Fördergutes mittels Schalter quittiert 

hat, verfährt die einzelne Palette mithilfe der angetriebenen 

Rollenbahnen unmittelbar zur Ausschiebeeinheit, 

während die gedoppelte Palette nach einer 

automatischen Höhenprüfung zunächst zur Entdoppelungseinheit 

befördert wird. „Eine Vertikalhubeinheit, 

die mit Gabelstaplerzinken bestückt ist, vereinzelt 

die Paletten anschließend und verfährt die untere 

Stahlpalette unmittelbar zur Ausschiebeeinheit“, 

erklärt der Konstruktionsleiter der Haro-Gruppe, 

Markus Löseke, die technischen Details des Vorgangs. 

Währenddessen wird die obere Palette angehoben 

und nach dem Abtransport der unteren Palette abgesenkt 

und ebenfalls in Richtung Ausschiebeeinheit 

zur De-Palettierung der Gasflaschen befördert. 

An der Ausschiebeeinheit angekommen, wird die 

Transportsicherung der Stahlpaletten zunächst nach 

oben gehoben, anschließend werden die Flaschen 

automatisch von der Stahlpalette auf den Kettentransportstrang 

abgeschoben und zur Befüllungsanlage 

transportiert. Die leere Palette wird auf die 

nächsten freien Rollenbahnplätze verfahren. 

Zur Palettierung der befüllten Gasflaschen werden 

die leeren Stahlpaletten an der Vollflaschen-Einschiebeeinheit 

zuerst mittels einer Stopper-Puscher- 

Kombination positioniert und fixiert. Danach wird die 

Transportsicherung erneut nach oben gehoben, sodass 

die vollen Flaschen vom Kettenfördererstrang in 

die Palette eingeschoben werden. Nach dem erfolgreichen 

Palettiervorgang senkt sich die Sicherheitsvorrichtung 

wieder ab und die befüllten Paletten 

werden über die angetriebenen Rollenbahnen zur Lagerung 

transportiert. 

Zur Separierung und Palettierung der TÜV-fälligen- 

Propangasflaschen installierte die Caratgas GmbH 

Bild: Haro 

Blockabnahme von vier 

Gitterboxen mit dem 

Gabelstapler. 


TITEL » Intralogistik 

Bereits 2020 wandte 

sich das Unternehmen 

Caratgas mit einer 

Anfrage über die 

Installation zweier 

Förderanlagen an 

Haro . 

eine zweite Förderanlage, die in ihrer Funktionsweise 

der ersten Anlage ähnelt: „An dieser Anlage werden 

die unbestückten Stahlpaletten zunächst mithilfe eines 

Gabelstaplers aufgegeben und entlang der Rollenbahnen 

zur Position der TÜV-fälligen-Leerflaschen-Einschiebeeinheit 

befördert“, heißt es aus der 

Haro-Konstruktion. Nach dem automatischen Öffnen 

der Sicherheitsvorrichtung an der Palette werden die 

leeren Flaschen vom Kettenförderer in die Palette 

eingeschoben. Nachdem der Palettiervorgang abgeschlossen 

ist, senkt sich die Sicherheitsvorrichtung 

und die mit den TÜV-fälligen Flaschen befüllte Stahlpalette 

wird über die Rollenbahnen automatisiert 

zum Abnahmeplatz befördert. 

Bild: Haro 

Bestehende Förderanlagen flexibel 

erweitern 

Mit wachsenden Kapazitätsauslastungen wandte 

sich Caratgas zwei Jahre nach der Installation der 

beschriebenen Förderanlagen erneut an die Haro- 

Gruppe mit dem Ziel, die Puffermöglichkeiten an den 

Anlagen zu vergrößern und die Abhängigkeit der 

Auf- und Abnahme durch den manuellen Stapler zu 

entkoppeln. „Durch die Implementierung zusätzlicher 

Kettenförderer und damit Pufferplätze an den Aufund 

Abnahmestellen der Anlage konnten wir diesen 

Anforderungen gerecht werden, zusätzlich weist die 

Anlage damit einen hohen Grad an Automatisierung 

auf. Die Depalettierung und Palettierung der Gasflaschen 

läuft komplett automatisch, es sind keine manuellen 

Eingriffe erforderlich“, so Markus Löseke. 

Mit der Möglichkeit zur flexiblen Anpassung und Erweiterung 

der Förderanlagen, die insbesondere in 

den energieversorgenden Unternehmen wichtiger 

denn je geworden ist, bedient sich die Caratgas einem 

elementaren Vorteil des Haro-Konzeptes: „Die 

Anforderungen in heutigen Industriebetrieben verändern 

sich rasant, umso wichtiger ist es, den innerbetrieblichen 

Materialfluss flexibel und unkompliziert 

den Veränderungen angleichen zu können“, weiß 

auch der Geschäftsführer der Haro-Gruppe, Christoph 

Hackländer. „Deshalb bieten wir unseren Kunden 

stets die Möglichkeit, bereits bestehende Förderanlagen 

mithilfe unseres Baukastensystems zu erweitern 

– und zwar ohne, dass dabei große Eingriffe 

in die laufende Produktion notwendig sind“. 

Platzsparendes Anlagenlayout für den Kreislauf der Einschleusung, 

Entladung, Befüllung, Beladung und abschließender Ausschleusung. 

Bild: Haro 


INTRALOGISTIK « 

Gesteigerte Effizienz in der Auftragsabwicklung 

Hunderte AMR transportieren 

Paletten und Behälter 

Dematic hat die Implementierung von 299 autonomen mobilen Robotern (AMR) für den Omnichannel-Einzelhändler 

Radial Europe in dessen Logistikzentrum in Groningen abgeschlossen. 

Das Unternehmen erwartet damit eine erheblich höhere Effizienz bei der Auftragsabwicklung 

als bislang. Für Dematic stellt dieser AMR-Auftrag den bisher größten seiner Art dar. 

Radial setzt die mobilen Roboter 

hauptsächlich für die Abwicklung 

von E-Commerce-Bestellungen im Textilbereich 

ein. „Unsere maßgeschneiderte 

End-to-End-Lösung wird Radial dabei 

unterstützen, die Effizienz zu steigern, die 

Flexibilität zu erhöhen und die zukünftige 

Skalierbarkeit zu gewährleisten“, erklärt 

Kevin Heath, Globaler Vertriebsingenieur 

für Robotik bei Dematic. 

Die Lösung ist in drei Schlüsselanwendungsbereiche 

unterteilt und umfasst drei 

Arten von AMR: Zunächst transportieren 

Pallet-to-Picker-Roboter die Paletten 

vom Eingang zu einem großen Lagerfeld. 

Von dort werden sie zu den Umfüllstationen 

und den Regalen der Kommissionierplätze 

an den Packstationen befördert. 

Anschließend läuft derselbe Vorgang umgekehrt 

ab. Zusätzlich übernehmen 

Bin-to- Picker-Roboter die Lagerung von 

Paletten in einem automatisierten Hochregallager 

und den Transport zu den Kommissionierplätzen 

für die Ausführung von 

Split-Case-Aufträgen, also Bestellungen, 

die aus einer Vielzahl von Einzelprodukten 

oder Artikelvarianten bestehen. Hierfür 

verfügt die Regalanlage über eine 

Kapazität von rund 65.000 Stellplätzen. 

Zuletzt übernehmen Order-Shelf-Transport-Roboter 

die Beförderung von Aufträgen 

auf einem Regal mit mehreren Ebenen, 

die schließlich an die Packstationen 

geliefert werden. 

Mitarbeitende und Kunden 

profitieren 

„Das ist ein doppelter Gewinn für Radial“, 

betont Dries De Love, Executive Vice 

President bei Radial Europe. „Die Lösung 

Bild: Dematic 

Die Dematic-Lösung in Groningen umfasst drei Arten von AMR: Pallet-to-Picker-Roboter, 

Bin-to-Picker- AMR und Order-Shelf-Transport-Roboter. 

erhöht die Effizienz, was zu verbesserten 

Dienstleistungen und niedrigeren Kosten 

für unsere Kunden führt. Darüber hinaus 

sehen wir ergonomische Verbesserungen 

und Sicherheitsvorteile für unsere Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter. Das führt zu 

einer höheren Gesamtleistung.“ 

Das Projekt bei Radial in Groningen markiert 

für Dematic einen Meilenstein, auch 

mit Blick auf den Kion-Partner Quicktron, 

der von Dematic mit der Bereitstellung 

der AMR sowie der Projektdurchführung 

beauftragt wurde. Kevin Heath resümiert: 

„Durch diesen Großauftrag haben wir bewährte 

Sicherheitspraktiken für diese 

innovativ e Technologie etablieret sowie 

eine Strategie für den Kundenservice und 

die Ersatzteilbereitstellung in der EMEA- 

Region entwickelt.“ Darüber hinaus habe 

das Projekt dem Anbieter von intelligenter 

Automatisierungstechnik wertvolle 

Einblicke in die Anwendung, das Design 

und die Implementierung von AMR-Systemen 

ermöglicht. „Wir haben unsere 

Expertise erheblich erweitert, auch dahingehend 

wie man AMR-Auftragsabwicklungssysteme 

anwendet, gestaltet und 

implementiert. Nun beabsichtigen wir, 

diese Sparte weltweit weiter auszubauen“, 

so Heath abschließend. (ys) 


» INTRALOGISTIK 

Forschungsprojekt der TH Aschaffenburg und Linde Material Handling 

Autonome Outdoor-Stapler 

setzen auf Schwarmintelligenz 

Im Forschungsprojekt KAnIS haben der Warenumschlagspezialist Linde Material 

Handling und die TH Aschaffenburg Lösungen für den Einsatz autonomer Gegengewichtsstapler 

im Innen- und Außenbereich entwickelt. Die Ergebnisse wurden 

Anfang Dezember auf dem Testgelände im Werk Aschaffenburg präsentiert. 

Autonome Fahrzeuge werden nach 

und nach immer mehr Transportaufgaben 

übernehmen. Davon ist Stefan 

Prokosch, Initiator des Projektes „KAnIS – 

Kooperative Autonome Intralogistik Systeme“ 

bei Linde Material Handling (MH), 

überzeugt. Daher will das Unternehmen 

die Vorteile autonomer Fahrzeuge in Zukunft 

auch denjenigen Kunden zugänglich 

machen, die Gegengewichtsstapler 

zum Warentransport oder zum Be- und 

Entladen von Lkw im Einsatz haben. 

„Die Anforderungen an Stapler im Außenbereich 

sind jedoch weitaus höher, als 

dies bei reinen Indoor-Geräten der Fall ist. 

Dazu gehören Gefälle und Steigungen, ein 

deutlich höheres Personen- und Verkehrsaufkommen, 

aber auch Wettereinflüsse 

und Temperaturgegebenheiten“, erläutert 

Prokosch. „Durch die gemeinsame Forschungsarbeit 

mit der TH AB konnten wir 

tragfähige Lösungen für diese komplexen 

Anforderungen erarbeiten. Die Erkenntnisse 

bilden nach dem Abschluss des Projekts 

eine wesentliche Grundlage für weitere 

Entwicklungsprojekte.“ 

In mehreren Teilprojekten haben Linde 

MH und die TH Aschaffenburg im Projekt 

KAnIS daher Lösungen für die anspruchsvollen 

Einsätze autonomer Gegengewichtsstapler 

entwickelt, die sowohl im 

Innen- als auch im Außenbereich Lasten 

bewegen. Ein Schwerpunkt lag auf deren 

kooperativem Verhalten: Über ein 

5G-Netz und einen Edge-Server tauschen 

die Fahrzeuge Informationen in Echtzeit 

aus und können sich gegenseitig vor Hindernissen 

warnen. Das über knapp vier 

Jahre laufende Vorhaben wurde im Rahmen 

des FuE-Programms Informations- 

und Kommunikationstechnik des Freistaates 

Bayern mit rund 2,8 Mio. Euro gefördert. 

Übergeordnetes Projektziel war es, herauszufinden, 

wie sich betriebliche Zuverlässigkeit 

und Umschlagsleistung 

durch ein kooperatives Verhalten vernetzter, 

autonomer Fahrzeuge verbessern 

lassen. Zur Lösung dieser umfassenden 

Aufgabenstellung wurden mehrere 

Teilprojekte gebildet, die sich mit der Lokalisierung 

sowie Steuerung und Regelung 

der Fahrzeuge, der Kooperation der 

Stapler untereinander, dem Erkennen der 

Ladungsträger, dem Umgang mit Witterungseinflüssen, 

der vorausschauenden 

Wartung, der Routenoptimierung sowie 

dem automatischen Lademanagement 

beschäftigten. 

Betriebsnahe Testszenarien 

unter Realbedingungen 

Automatisiert wurden vier Elektro-Gegengewichtsstapler 

Linde E20, E25 und 

E30 mit 2,0 bis 3,0 Tonnen Tragfähigkeit, 

ausgestattet mit elektrohydraulischer 

Lenkung (Linde Steer Control), dem Assistenzsystem 

Linde Safety Pilot mit elektronischem 

Lastdiagramm sowie einem integrierten 

Zinkenverstellgerät. „Die praktische 

Umsetzung der Forschungserkenntnisse 

war für Linde MH und die TH 

Aschaffenburg ein wichtiger Aspekt“, betonte 

Mark Hanke, Abteilungsleiter im 

Bereich Vorentwicklung bei Linde MH. Ab 

dem kommenden Jahr sollen die Fahrzeuge 

weiterentwickelt und getestet werden, 

um zukünftig vier konkrete Materialfluss- 

Aufgaben im Werk zu übernehmen: den 

Transport von Gitterboxen sowie den 

Transport von Paletten mit Batterien, außerdem 

die Transporte von Fahrzeugrahmen 

und Fahrerschutzdächern, die auf 

speziellen Ladungsträgern von den Vormontage- 

an die Hauptmontagelinien gebracht 

werden. Die beiden ersten Anwendungsfälle 

sind reine Outdoor-Einsätze. 

Bei den beiden anderen fahren die Stapler 

sowohl in als auch zwischen den Hallen. 

Zu überwinden sind Steigungen von acht 

Prozent, außerdem fahren in den Hallen 

weitere AGVs und manuell bediente Fahrzeuge. 

Damit die vier Stapler Paletten, Gitter - 

boxen und Metallgestelle mit ihren Gabelzinken 

auch dann aufnehmen können, 

wenn diese nicht exakt am Boden ausgerichtet 

sind, verfügen die Fahrzeuge über 

eine verfahrbare Kamera, die zwischen 

den Gabelzinken montiert ist. Sie vermisst 

die Taschen des Lastträgers, damit die 

Zinken korrekt über den Seitenschieber 

positioniert werden können. Konstruktiv 

angepasst wurden außerdem der Fahrzeugrahmen, 

die Batterietür und das 

Gegengewicht . „Unser Anspruch war, 

Sicherheits scanner, Kameras und Sensoren 

weitestgehend in die Fahrzeugkontur zu 

integrieren, damit die Abmessungen 

möglichst nah am Standardstapler bleiben“, 

so Hanke. 

In den Hallen lokalisieren sich die Fahrzeuge 

über Laserscanner, im Außenbereich 

über Differential-GPS (Global Positioning 

System), ein Verfahren zur Genauigkeitssteigerung 

bei GPS, sowie zusätzliche 

lokale Sensoren beim Übergang vom 

Innen- zum Außenbereich. Anders als die 

manuellen Stapler fahren die automatisierten 

Fahrzeuge auf den fest definierten 


Bild: Linde MH 

Ein Schwerpunkt des Forschungsprojekts lag auf dem kooperativen Verhalten der autonomen Stapler: Über ein 5G-Netz und einen Edge-Server tauschen die 

Fahrzeuge Informationen aus und können sich bei kritischen Situationen warnen. 

Strecken immer rückwärts, damit die Last 

im Fall einer Notbremsung nicht von den 

Zinken rutschen kann. 

Echtzeitkommunikation mit 

Staplern und Infrastruktur 

raussetzung dafür ist eine echtzeitfähige 

Übermittlung der Perzeptionsdaten. Um 

diese geringen Latenzen zu erreichen, 

wurde im Aschaffenburger Werk ein 

5G-Netzwerk aufgebaut. Die Perzeptionsdaten 

werden von den Staplern an einen 

Edge-Server übertragen, der aus den lokal 

erkannten Objekten eine globale Liste aller 

erkannten Objekte erstellt und diese 

zurück an die Stapler sendet. 

Getestet wurde mit einem Crashtest- 

Dummy, der plötzlich hinter einer Wand 

hervorkommt und in den Fahrweg läuft. 

Ohne kooperatives Verhalten kann der 

automatisierte Stapler nicht rechtzeitig 

stoppen und fährt gegen die Puppe. Erhält 

er die Echtzeitinformation eines in der 

Nähe befindlichen Staplers, ist das Fahrzeug 

in der Lage, die Gefahrensituation 

im Voraus zu erkennen, und kann rechtzeitig 

abbremsen. 

Funknetze als 

Voraussetzung 

Da aber nicht immer davon ausgegangen 

werden kann, dass ein zweiter Stapler in 

der Nähe ist, wurden entlang der Wege, 

welche die Stapler zukünftig fahren sollen, 

acht stationäre 3D-Laserscanner an 

Kreuzungen und Tordurchfahrten installiert. 

Auch die lokalen Objektlisten der 

Ein besonderer Fokus des Forschungsprojektes 

lag auf der Umgebungswahrnehmung 

der automatisierten Stapler, um deren 

zuverlässiges Agieren mit anderen 

Verkehrsteilnehmern zu gewährleisten. 

Dazu verfügen die Fahrzeuge zusätzlich 

zu den Sensoren der Personenschutzeinrichtung 

über weitere 3D-Scanner und 

HD-Kameras. Die Kameradaten bilden die 

Basis, um Objekte mithilfe von KI-Algorithmen 

zu erkennen und zu klassifizieren 

sowie anschließend zu lokalisieren, um 

die Fahrgeschwindigkeit des Staplers anzupassen 

und ihn bis zum Stillstand abbremsen 

zu können. Eine weitergehende 

Fragestellung befasste sich mit kritischen 

Situationen, die entstehen, wenn sich 

Verkehrsteilnehmer in verdeckten Bereichen 

aufhalten, die von den Sensoren des 

Staplers nicht einzusehen sind und sich 

auf den Fahrweg des Staplers zubewegen. 

Hier kommt die Kommunikation zwischen 

den Staplern ins Spiel, denn wenn ein anderer 

Stapler in der Nähe ist, könnte er 

entsprechende Informationen liefern. Vostationären 

Laserscanner werden auf dem 

Edge-Server fusioniert und die Informationen 

allen Fahrzeugen zur Verfügung 

gestellt. „Schnelle Funknetze sind die Voraussetzung, 

damit autonome Stapler im 

Außenbereich kooperativ agieren und in 

Echtzeit auf unvorhergesehene Verkehrssituationen 

reagieren können“, betonte 

Prof. Dr. Klaus Zindler, Vizepräsident Forschung 

und Transfer an der TH Aschaffenburg, 

auf der Veranstaltung. „Unser Ziel 

ist, allgemeine Standards und Algorithmen 

unter Verwendung von KI-Methoden 

zu entwickeln, die dann flexibel auf unterschiedliche 

Fahrzeuge oder Applikationen 

angewendet werden können und 

weiterlernen.“ 

In einem weiteren Arbeitspaket wurde 

untersucht, wie die bodennahen, optischen 

Sensoren gesäubert werden können, 

wenn sie durch Spritzwasser bei Regen 

oder nasser Fahrbahn verschmutzt 

wurden. Denn ist eine zuverlässige Objekterkennung 

nicht mehr möglich, bringt 

die Personenschutzanlage den Stapler automatisch 

in den sicheren Zustand und er 

hält an. Um dies zu verhindern, entwickelte 

das Projektteam ein Reinigungssystem, 

das die auf den Laserscannern 

angesammelten Schmutzwassertropfen 

einfach mittels Druckluft wegbläst. (ys) 


» INTRALOGISTIK 

Neuheiten in der C-Teile-Versorgung 

Systeme lösen Bestellung selbst aus 

Der Spezialist für die industrielle Versorgung mit C-Teilen, Keller & Kalmbach, präsentiert zwei 

neue, sich selbst steuernde Systeme, die Nachbestellungen automatisch auslösen: „takeLOG 

compact“ und „distanceLOG“. Diese sollen für eine effizientere, transparentere und nachhaltigere 

Beschaffung sowie Lagerung und Bereitstellung sorgen. 

Die Warenausgabesysteme der „take- 

LOG compact-Serie“ beinhalten eine 

intelligente Lagerverwaltungssoftware. 

Diese ermöglicht Keller & Kalmbach zufolge 

die präzise Überwachung und 

Steuerung der Bestell- und Lagerprozesse. 

Die modulare Gestaltung erlaubt Anpassungen 

an spezifische Anforderungen und 

die Lagerung verschiedener MRO-Artikel. 

Die Boxen sind laut dem Unternehmen für 

95 Prozent der Standardverpackungseinheiten 

verwendbar und sind selbst einteilbar. 

Ein nachträglicher Artikelaustausch 

ist einfach möglich. 

Die verringerten Suchzeiten und der 

schnelle Zugriff sollen die Prozesskosten 

um bis zu 40 Prozent reduzieren – bei 

einer 24/7-Verfügbarkeit der MRO-Artikel. 

Gleichzeitig führen Zugriffskontrolle und 

Bestellmanagement zu einer Reduzierung 

des Werkzeugverbrauchs um bis zu 28 

Prozent, so das Unternehmen. Die Lean- 

Software bietet eine intuitive Menüführung, 

wodurch Mitarbeitende ohne Einlernphase 

mit dem Automaten arbeiten 

können. 

Bestellauslösung nach 

Entnahme 

Eine neue Möglichkeit zum automatischen 

Auslösen einer Bestellung bietet 

„distanceLOG“. Bei der Entnahme von 

Behältern wird die Distanzveränderung 

mittels Abstandsmessung per Infrarotsensor 

in Echtzeit erfasst. Es erfolgt eine 

automatische Bestellauslösung, ohne 

manuelles Eingreifen. Der neu gelieferte, 

befüllte Behälter wird im Anschluss von 

hinten wieder bereitgestellt. Das System 

ist geeignet für mobile und feststehende 

Infrastrukturen sowie verschiedene Anwendungen 

in der Lagerlogistik – unabhängig 

von der Art des Behälters. Es kann 

mit anderen Logistiksystemen kombiniert 

werden, um eine effiziente Gesamtlösung 

zu gewährleisten. LED-Anzeigen sorgen 

für visuelle Hinweise. 

Fazit 

Die neuen Lösungen „takeLOG compact“ 

und „distanceLOG“ bieten Keller & Kalmbach 

zufolge nicht nur 

operative Vorteile, sondern 

tragen auch zur Umsetzung 

nachhaltiger Geschäftspraktiken 

bei. 

Unternehmen , die auf der 

Suche nach innovativen 

Ansätzen für ihr Logistikmanagement 

sind, finden 

in diesen Systemen eine 

zukunftsweisende Lösung, 

heißt es vonseiten des 

C-Teile-Spezialisten. 

Interessierte können beide 

Systeme vom 19.-21. März 

auf der Messe Logimat live 

erleben. (ys) 

Bild: Keller & Kalmbach 

Die Kompaktheit des Warenausgabesystems 

„takeLOG compact“ erhöht den Raumnutzen. 

Bild: Keller & Kalmbach 

Das „distanceLOG“-System 

bietet Keller & Kalmbach 

zufolge eine autonome 

Energieversorgung über 

zehn Jahre. 


Industrie 

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Beschaffung Das Stellenportal aktuell » für 1-2 Ihren | 2024 Erfolg! 53

Um zu verstehen, was für das neue 

Beschaffungsjahr relevant sein wird, 

lohnt sich ein Blick auf die Entwicklungen 

im Energiemarkt seit 2020. 

Bild: amnaj/stock.adobe.com 

Herausforderungen und Chancen für den Energieeinkauf im Jahr 2024 

Der Energiemarkt nach der Krise 

Der Blick auf die letzten vier Jahre zeigt, dass sich beim Strom- und Gaseinkauf viel 

verändert hat – mit einer Dynamik wie kaum zuvor. Der Gastbeitrag von enPortal erläutert 

diese Entwicklungen im Energiemarkt. Zudem beantwortet der IT-Dienstleister 

die Fragen: Was ist das Erbe der Energiekrise und welche Maßnahmen empfehlen sich 

bei der Energiebeschaffung, um mehr Effizienz, Sicherheit und Erfolg zu generieren? 

Die Corona-Jahre 2020 und 2021 waren geprägt 

durch niedrige Energiepreise und einen großen 

Wettbewerb unter den Energieversorgern. Die reinen 

Arbeitspreise sanken im ersten Lockdown auf 3,7 

Cent je Kilowattstunde an der Börse für das Folgejahr. 

Die Anzahl der gelaufenen Ausschreibungen 

über die Energieplattform „enPortal connect“ erreichte 

im Jahr 2020 ein Rekordhoch von 3000. Viele 

Unternehmen deckten sich für mehrere Jahre mit 

Strom und Gas ein. Es lag ein klassischer Käufermarkt 

vor, d. h. die Energieversorger gingen auf viele Anforderungen 

vonseiten der Einkaufsabteilungen ein. 

Günstige Energiepreise sorgten für ausreichend Liquidität 

im Markt. Die Risiken wurden auf die Lieferanten 

übertragen, die Aufschläge waren gering und 

Festpreis-Lieferverträge für kleinere und mittlere Unternehmen 

typische Produkte, die gehandelt wurden. 

Ukraine-Krieg sorgt für 

Energiekrise im Jahr 2022 

Mit dem Ukraine-Krieg im Jahr 2022 änderte sich 

nahezu alles im Energiemarkt. Es herrschten explodierende 

Preise am Markt: Statt 3,7 ct/kWh waren in 

der absoluten Spitze rund 100 ct/kWh fällig. Das 

stellte unzählige Unternehmen vor den finanziellen 

Abgrund. Der Markt switchte in einen Verkäufermarkt, 

die Bedingungen wurden von den Lieferanten 

bestimmt, die ebenfalls von den politischen Entwicklungen 

betroffen waren. Angebotsstopp-Wochen, eine 

neu eingeführte Gasspeicherumlage und gesetzlich 

neue Energiepreisbremsen sorgten für Unsicherheit 

und Unruhe auf Versorger- und Kundenseite. 

Viele Unternehmen hatten Schwierigkeiten, geeignete 

Lieferanten zu finden, vor allem, wenn die Bonität 

nicht passabel war. Zudem waren kleinere Unternehmen 

mitunter aufgefordert, von Festpreis-Lieferungen 

auf Tranchen- oder Spotmarkt-Lieferungen zu 

wechseln, was wiederum zu internen Prozessanpassungen 

und Unsicherheit führte. Der Energieeinkauf 

war längst kein Thema der Einkaufsabteilungen 

mehr, sondern rückte in den Fokus von Geschäftsführungen 

und Vorständen. 

Energiemarkt 2023: Beruhigung 

und Kleinteiligkeit 

Im Jahr 2023 entspannte sich die Lage. Es zeigten 

sich Energiepreise auf höherem Niveau, aber Anfang 

Dezember 2023 für 2024 mit rund 10 ct/kWh an der 

Börse deutlich niedriger als in den Krisenjahren zuvor. 

Die Fixierung von Börsenprodukten für die Zu- 


ENERGIE « 

kunft ist hingegen mit einem größeren Risiko, mehr 

finanziellem Aufwand und gestiegenen Finanzierungskosten 

behaftet. Daraus folgen erheblich gestiegene 

Aufschläge der Energieversorger, die sich 

beim Endverbraucher deutlich bemerkbar machten. 

Die gesetzlich geregelte Energiepreisbremse, die Unternehmen 

entlasten sollte, führte auf Seiten der 

Energieversorger dazu, dass weniger Personalkapazität 

im Vertrieb spürbar war. Der Wettbewerb bei Ausschreibungen 

flaute dementsprechend ab, was sich 

auf die Energiepreise zusätzlich auswirkte. Die Bonität 

spielte eine große Rolle und bei größeren Energiemengen 

war eine Zurückhaltung auf Seiten der 

Versorger zu verzeichnen. Zum Jahresende 2023 

zeigte sich, dass der Markt mit wesentlich kleinteiligeren 

Produkten (Spotmarktkomponenten und vertikale 

Tranchen) agierte und sich Kunden sowie Versorger 

auf diese neue Situation einstimmen mussten. 

Wechsel der Beschaffungsmodelle 

und notwendige Marktkenntnis 

Wer sich im Jahr 2024 mit der Beschaffung von Strom 

und Gas für die Folgejahre beschäftigt, sollte folgendes 

Erbe der letzten Marktjahre berücksichtigen: 

• Die Situation erfordert weiterhin schnelles und 

flexibles Handeln. Wer seine Energiedaten nicht 

jederzeit vollständig vorliegen hat, kann die am 

Markt auftauchenden Chancen schwer nutzen. 

• Das Handeln kleinteiliger Produkte und der häufige 

Wegfall von Toleranzbändern wird alle weiterhin 

begleiten. Auch für Unternehmen, die weniger 

als 5 Gigawattstunden pro Jahr verbrauchen, werden 

verschiedene Beschaffungsmodelle von Energieversorgern 

angeboten. Daher ist die Kenntnis 

dieser (z. B. Festpreis, Tranche horizontal, Tranche 

vertikal, Spotmarkt, anteilig Spotmarkt oder reine 

Spotmarktbeschaffung) vonnöten. Wer dieses Wissen 

nicht besitzt, kann auf Plattformen mit Energieexperten 

zurückgreifen, die bei der Strategiefindung 

unterstützen. 

• Energieversorger werden sich ihre Kunden weiterhin 

akribisch aussuchen. Vollständige Energieverbrauchsdaten 

mit historischer Entwicklung sind 

hier klar im Vorteil. Gut aufgestellt ist dasjenige 

Unternehmen, das alle Energiedaten digitalisiert 

und die Verbräuche aller Abnahmestellen stets aktuell 

vorliegen hat – idealerweise verknüpft mit 

öffentlichen Netzentgelten, Steuern , Umlagen oder 

Abgaben. Der Wandel von Excel-Tabellen zu digitalen, 

sich selbst automatisierbaren Daten ist heutzutage 

in wenigen Stunden vollzogen. Über digitale 

Marktplätze sind Ausschreibungen bei günstigen 

Börsenkursen jederzeit möglich. 

• Die letzten Jahre haben gezeigt, wie schnelllebig 

Tipps für den Energieeinkauf 

1. Bündeln und digitalisieren Sie Ihre Energiedaten aller 

Abnahmestellen auf einer Plattform und sorgen Sie ggf. 

dafür, dass sich die Energiedaten automatisch updaten. 

2. Verknüpfen Sie Ihre Energiedaten automatisch mit 

veröffentlichten Netzentgelten, Steuern, Umlagen und 

Abgaben. Über digitale Plattformen können Sie diese 

Daten verknüpfen, was schnelle Wirtschaftsprognosen 

und ein effizienteres Controlling ermöglicht. 

3. Lassen Sie täglich die Energiebörsenkurse beobachten 

und nutzen Sie günstige Einkaufszeitpunkte. Mit 

Plattformbetreibern lassen sich Börsenpreise auf Ihr 

Abnahme verhalten übertragen. Damit Sie informiert 

werden , wann Ihre Zielpreise erreicht werden. 

4. Nutzen Sie den Wettbewerb im Energiemarkt mit 

digitalen Energiemarktplätzen, um möglichst viele 

Energie preise miteinander vergleichen zu können. 

Wichtig : Für jedes Unternehmen erstellt ein Energieversorger 

einen individuellen Energiepreis, der abhängig ist 

von Größe, Renommee, Bonität und Verbrauchsprofil. 

5. Profitieren Sie von KI-gestützten Energiepreis - 

prognosen für Ihr individuelles Abnahmeverhalten, um 

Forecasts vornehmen und Kaufentscheidungen besser 

treffen zu können. 

6. Prüfen Sie Ihr Einkaufsmodell und passen Ihre 

Beschaffungs strategie an den Markt an. Mit dem kurz - 

fristigen Switchen des Beschaffungsmodells können Sie 

auf die Anforderungen im Energiemarkt reagieren und 

Ihre Energiekosten optimieren. 

der Markt ist. Wer nicht permanent informiert ist, 

kann Chancen nicht ergreifen und Energiekosten 

nicht senken. Hier empfiehlt sich die Zusammenarbeit 

mit Netzwerken oder Dienstleistern, die den 

Energiemarkt und die Bedürfnisse von Unternehmen 

als auch von Energieversorgern gut kennen. 

Wenn die Entwicklungen des Energiemarktes eines 

gezeigt haben, dann: Mit umfassender Marktkenntnis 

oder der Zusammenarbeit mit Energieexperten 

sowie digitalen Energiedaten lassen sich die Herausforderungen 

gut meistern. Es liegt an den Einkaufsabteilungen, 

das Know-how auf Unternehmensseite 

so zu gewährleisten, dass sie den Marktanforderungen 

gerecht werden. Wer das verstanden hat, kann 

von Marktchancen profitieren und Erfolg in seine 

Energiebeschaffung bringen. 

Jan-Philipp Eckhoff, Justine Neumann und 

Wilfried Rademaker, enPortal GmbH 


» ENERGIE 

Energieeffizienz-Index des EEP – Wintererhebung 2023 

Das Energieeffizienzgesetz 

pusht die Transformation 

Das Institut für Energieeffizienz in der Produktion EEP der Universität Stuttgart 

erhebt halbjährlich aktuelle und geplante Aktivitäten der deutschen Industrie 

zur Energieeffizienz. Der Index wird in Zusammenarbeit mit der Deutschen 

Energie- Agentur, dem BDI, dem Fraunhofer IPA und dem TÜV Rheinland sowie 

weiteren Partnern erstellt. Im Fokus der aktuellen Erhebung standen das neue 

Energieeffizienzgesetz sowie der Brückenstrompreis in Deutschland. 

Das neue Energieeffizienzgesetz verpflichtet bestimmte Unternehmen ein Energie- oder Umweltmanagementsystem einzuführen. 

Bild: winyu/stock.adobe.com 

Die Relevanz von Energieeffizienz 

wächst stetig und der Bedeutungsindex 

übertrifft die bisherige Höchstwerte. 

Parallel dazu steigt der Investitionsindex 

um 0,75 Punkten auf einen Indexwert 

von 1,61. In der letzten Erhebung hatte 

dieser Teilindex mit 0,86 einen historischen 

Tiefstand. Aufgrund der aktuell unsicheren 

Rahmenbedingungen für Investitionen 

rechnen Unternehmen mit kürzeren 

Amortisationszeiten für Energieeffizienzmaßnahmen. 

Etwa 70 Prozent der 

Unternehmen gehen davon aus, dass sich 

solche Maßnahmen innerhalb von fünf 

Jahren amortisieren sollten. 

Das neue Energieeffizienzgesetz (EnEfG) 

verpflichtet Unternehmen mit einem Energieverbrauch 

von mehr als durchschnittlich 

7,5 Gigawattstunden (GWh) in den 

letzten drei Jahren, ein Energie- oder Umweltmanagementsystem 

einzuführen. Etwa 

27 Prozent der teilnehmenden Unternehmen 

der aktuellen Indexerhebung sind 

damit angehalten zu handeln. Zusammen 

mit den Unternehmen, die einen jährlichen 

durchschnittlichen Energieverbrauch von 

über 2,5 GWh im gleichen Zeitraum haben, 

müssen sie innerhalb von drei Jahren konkrete 

Umsetzungspläne von als wirtschaftlich 

identifizierten Endenergieeinspar- 

maßnahmen erstellen und veröffentlichen. 

Aus der Erhebung geht hervor, dass dies 

auf insgesamt etwa die Hälfte der befragten 

Unternehmen zutrifft. 

Jetzt ist konkretes Handeln 

gefragt 

Ebenfalls etwa die Hälfte der teilnehmenden 

Unternehmen gibt an, über ausreichende 

interne Kompetenzen für die Umsetzung 

eines Energiemanagementsystems 

(EnMS) zu verfügen. Etwa ein Drittel 

zieht externe Unterstützung heran oder 

baut eigene Kapazitäten für die Implementierung 

auf. Drei Viertel der Befrag- 


ten befürchten zu hohe Umsetzungs - 

kosten, während nahezu ein Drittel der 

Unternehmen angab, durch die Einführung 

von Energiemanagementsystemen 

Vorteile in der erhöhten Transparenz bezüglich 

dem Energieverbrauch trotz der 

damit verbundenen Kosten zu sehen. 

Das Gesetz fordert weiterhin Unternehmen 

auf, Abwärme zu vermeiden oder zu 

nutzen. Etwa 36 Prozent der befragten 

Unternehmen geben an, solche Maßnahmen 

bereits anzuwenden oder sich in der 

Umsetzungsphase zu befinden. Zusätzlich 

haben 11 Prozent der Unternehmen angegeben, 

das Potenzial zur Nutzung von Abwärme 

zwar ermittelt, aber noch nicht erschlossen 

zu haben. Wärmeübertragung, 

Wärmespeicherung oder Wärmepumpen 

werden häufig als geeignete Technologien 

genannt, wobei die Eigennutzung oft 

im Vordergrund steht. 

Anreiz für nachhaltige 

Transformationsvorhaben 

Die Mehrheit der Unternehmen erkennt in 

einem gedeckelten Strompreis die Möglichkeit, 

ihre Wettbewerbsfähigkeit zu 

steigern. Ungefähr ein Drittel schätzt, 

dass sie damit ihre Produktionskapazitäten 

aufrechterhalten könnten. Besonders 

hervorzuheben ist, dass viele Unternehmen 

in einem gedeckelten Industriestrompreis 

einen zusätzlichen Anreiz für 

nachhaltige Transformationsvorhaben 

sehen . Zum Beispiel müssten geplante 

Investitionen zur Steigerung von Energieeffizienz 

nicht aufgeschoben werden, 

Dekar bonisierungsmaßnahmen könnten 

intensiviert und Strategien zur Energieautarkie 

beschleunigt werden. 

„Im Verlauf der letzten Erhebungen sehen 

wir eine immer differenziertere Auseinandersetzung 

der Unternehmen mit dem 

Thema Energieeffizienz. Das ist eine sehr 

positive Entwicklung. Der regulatorische 

und bürokratische Bogen darf aber auch 

nicht überspannt werden. Die Pflicht zur 

Einführung von Energiesystemen ist hier 

meines Erachtens an der Grenze“, so Professor 

Alexander Sauer, Leiter des Instituts 

für Energieeffizienz in der Produktion 

(EEP). Über 820 Teilnehmer haben sich im 

aktuellen Erhebungszeitraum zu den drei 

Teilindizes geäußert. (ys) 

Dreiviertel der befragten Unternehmen haben bei der Einführung eines Energiemanagementsystems 

Bedenken hinsichtlich der Umsetzungskosten. 

Für die Befragten kommen verschiedene Formen der Abwärmenutzung in Frage. 

Knapp zwei Drittel der Befragten sehen in einem „Brückenstrompreis“ eine Steigerung der eigenen 

Wettbewerbsfähigkeit. 

Bild: EEP/Uni Stuttgart 




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Wenn es um C-Teile-Management geht, Kanban, Konsignation 

& Co., ist Lederer Ihr Partner: Norm- und Standardteile, 

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OTTO ROTH GmbH & Co KG 

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OTTO ROTH ist sowohl traditionsreiches Handelshaus 

für mechanische Verbindungselemente als 

auch zertifizierter Hersteller hochpräziser Drehund 

Feinbearbeitungsteile. 

Das Portfolio von OTTO ROTH umfasst: 

- Großhandel mit Verbindungselementen 

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- C-Teile-Management 

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Mit einem umfassenden Sortiment von 100.000 

ständig verfügbaren Artikeln, Niederlassungen 

in ganz Deutschland sowie einem eigenen Fertigungsstandort 

ist OTTO ROTH für sämtliche Anforderungen 

rund um die Verbindungstechnik der 

ideale Partner. 

xSuite Group GmbH 

www.xsuite.com 

Procure-to-Pay-Software 

xSuite ist Softwarehersteller von standardisierten, 

digitalen und durchgängigen Lösungen für dokumentenbasierte 

Prozesse. Kernkompetenz ist die SAPintegrierte 

Rechnungsverarbeitung für den Mittelstand, 

Konzerne u. öffentliche Auftraggeber. Anwendungen 

für Einkaufs- u. Auftragsprozesse sowie 

Archivierung ergänzen das Portfolio. Die Software wird 

in der Cloud, on-premises oder hybrid betrieben. 

Regelmäßige SAP-Zertifizierungen bestätigen den 

Qualitätsstandard und gelten für die verschiedenen 

SAP-Deployment-Modelle. 300.000 User verarbeiten 

mit xSuite pro Jahr mehr als 80 Mio. Dokumente. 

EINKAUFSCONTROLLING 

EINKAUFSSOFTWARE 

HEBEMITTEL 

SoftconCIS GmbH 

www.softconcis.de, www.Einkaufscontrolling.de 

SoftconCIS ist mit über 400 Kunden weltweit und mehr 

als 25 Jahren Erfahrung der führende Anbieter von 

Informationssystemen für Einkaufscontrolling und 

strategischen Einkauf. 

Dabei ist SoftconCIS der einzige Anbieter, der intelligente 

Software mit mehr als 450 Kennzahlen und Dashboards, 

fertigen Schnittstellen, Fachwissen/Consulting, 

Hosting im eigenen zertifizierten, deutschen Rechenzentrum 

und Weiterbildung zu folgenden Themen 

vereint: 

– Einkaufscontrolling & Einkaufsplanung 

– Erfolgsmessung & Dashboarding 

– SRM, Lieferantenbewertung & RM 

– Maßnahmenmanagement u. v. m. 

veenion GmbH 

www.veenion.de 

Die veenion GmbH hat sich auf Lösungen rund um das 

elektronische Beschaffungs- und Handelswesen spezialisiert. 

Durch den individuellen Einsatz der multifunktionalen 

Softwarelösungen impact ordering und 

open ordering werden sämtliche operative Beschaffungs-, 

Rechnungs- und Handelsprozesse optimiert 

und an Ihre Bedürfnisse und Anforderungen angepasst. 

Neben privaten Unternehmen gehören auch 

zahlreiche Non-Profit-Organisationen und öffentliche 

Auftraggeber zu den Kunden von veenion-Anwendungen. 

Mitari Hebetechnik GmbH 

http://www.anschlagmittel-shop.de/ 

Anschlagmittel-Shop zählt zu den führenden Online- 

Anbietern von hochwertigen Hub- und Hebezeugen. 

Unser inhabergeführtes Unternehmen liefert alle Produkte, 

die für sicheres Heben erforderlich sind. Dabei 

bieten wir eine große Auswahl an Produkten an, die 

durch ihre Qualität und ihren Preis überzeugen. Unsere 

Kunden können auf umfassende Beratung und Lösungen 

nach Maß vertrauen, unser Motto lautet: „Was wir 

nicht haben, können wir machen!“ Sollten wir für 

besondere Hebeaufgaben keine vorgefertigte Lösung 

im Sortiment haben, entwickeln wir sie gemeinsam 

mit Ihnen. 

KOMPONENTEN + SYSTEME 

SUPPLY CHAIN-SOFTWARE 

www.industrie.de 

RCT® Reichelt Chemietechnik GmbH + Co. 

www.rct-online.de 

Reichelt Chemietechnik steht für das Prinzip 

„Angebot und Vertrieb der kleinen Quantität“ gepaart 

mit einer viele Bereiche umfassenden Produktvielfalt 

und einem hohen technischen Beratungsservice. 

Das Angebot von Reichelt Chemietechnik umfasst 

ca. 80 000 Artikel, die aus den Bereichen Schlauchtechnik, 

Verbindungselemente, Durchflusstechnik, 

Labor technik, Halbzeuge, Befestigungselemente, 

Filtration und Antriebstechnik stammen. 

Reichelt Chemietechnik GmbH + Co. 

Englerstraße 18, 69126 Heidelberg 

Tel. 0 62 21/3 12 50, info@rct-online.de 

EURO-LOG AG 

www.eurolog.com 

Integration, Collaboration und Realtime Visibility kennzeichnen 

die DNA der plattformbasierten Software für 

Supply Chain Management von EUROLOG. Der IT- 

Dienstleister und Spezialist für Datenintegration 

vernetzt alle Partner einer Lieferkette auf seiner 

eigenen Logistik-Plattform. Auf Basis dieses gemeinsamen 

Datenpools optimieren und steuern die digitalen 

Lösungen von EUROLOG über verschiedenste 

Geschäftsbereiche, Regionen und Verkehrsträger hinweg 

die logistischen Prozesse weltweiter Lieferketten – 

End-to-End in Echtzeit! 

EUROLOG Software-Lösungen sind schnell und flexibel 

einsetzbar und mit allen ERP-Systemen kompatibel. 


» BME AKTUELL 

1. Deutscher Lieferkettentag in Berlin 

Bürokratie abbauen – Digitalisierung vorantreiben 

Bild: Kamil Janus 

„Wir müssen besonders den Mittelstand 

von Bürokratie entlasten und dafür dringend 

die Digitalisierung technologieoffen 

vorantreiben.“ So lautete die einhellige 

Forderung der Veranstalter des 1. Deutschen 

Lieferkettentages am 18. Oktober 

in Berlin. Zur Veranstaltung mit etwa 150 

Teilnehmern hatten der Bundesverband 

Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen 

(BGA), der Bundesverband E-Commerce 

und Versandhandel Deutschland 

(bevh), der Bundesverband Materialwirtschaft, 

Einkauf und Logistik (BME) und 

DER MITTELSTANDSVERBUND eingeladen, 

um über Regulierung und Digitalisierung 

des globalen Handels zu diskutieren. 

„Die bürokratischen Herausforderungen 

für die Unternehmen sind groß und die 

Entlastung für kleine und mittelständische 

Unternehmen wirkt de facto nicht, 

weil Berichtspflichten weitergegeben 

werden. Digitale Lösungen wie Beschaffungsplattformen 

und KI-basierte Risikoanalysen 

für Lieferketten schaffen auf der 

anderen Seite Transparenz in den Wertschöpfungsketten 

und helfen, die richtigen 

Prioritäten zu setzen“, sagte Gero 

Furchheim, Präsident des bevh, zur Eröffnung. 

Marius Müller-Böge, Leiter Mittelstandspolitik 

DER MITTELSTANDSVER- 

BUND, sprach in seinem Panel mit Vertre- 

Brachte ihre Expertise 

in das Podium „Lieferketten 

und Zeiten - 

wende – wie gelingt 

die Neujustierung“ auf 

dem 1. Deutschen 

Lieferkettentag in 

Berlin ein: BME- 

Vorstandsvorsitzende 

Gundula Ullah (3.v.l.). 

ter:innen aus Politik, Wirtschaft und Wissenschaft 

über Auswirkungen des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes 

(LkSG) 

sowie die Bedeutung eines umfassenden 

Lieferkettenmonitorings. 

„Uns ist bewusst, was das für einen Umsetzungsumfang 

für die Unternehmen bedeutet. 

Gerade bei den Berichtspflichten 

gibt es Sorgen und Nöte. Wir wollen 

handhabbare Regelungen schaffen, die 

umsetzbar und zumutbar sind. Wir treten 

dabei für eine europäische Regelung ein”, 

so Lilian Tschan, Beamtete Staatssekretärin 

im Bundesministerium für Arbeit 

und Soziales (BMAS). Dr. Michael Eßig, 

Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre 

an der Universität der Bundeswehr 

München, dazu: „Es ist nicht nur 

eine normative Frage, sondern vor allem 

auch wirtschaftliche Frage, wie man Lieferketten 

organisiert. Der Handel spielt 

dabei eine wichtige Rolle.“ 

Torsten Safarik, Präsident des Bundesamtes 

für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle 

(BAFA), warnte im Rahmen der Fachveranstaltung 

Unternehmen eindringlich 

davor, ihre Sorgfaltspflichten auf ihre Zulieferer 

und Intermediäre abzuwenden. 

Das LkSG lege ausdrücklich eine Bemühenspflicht 

für jedes Unternehmen fest, 

die Lieferkettenüberwachung zu einer 

Kernkompetenz im eigenen Haus zu machen. 

„Die bestehenden Herausforderungen 

lassen sich nur im engen Schulterschluss 

von Politik und Wirtschaft meistern. 

Der Mittelstand steht hier besonders 

im Fokus, denn die oft kleinen und mittleren 

Unternehmen sind essenziell auf lieferkettenfreundliche 

Rahmenbedingungen 

angewiesen.“ 

BME-Messekalender 2024 

Kostenfreier Zugang zu Messen mit 

BME-Fachvorträgen 

Der BME informiert auch 2024 auf Fachmessen unterschiedlicher Größen 

und Ausrichtungen über aktuelle Trends und Innovationen in der Beschaffung. 

Im Rahmen der Messen können Verbandsmitglieder an den BME-Einkäufertagen 

kostenlos teilnehmen. Freuen Sie sich auf hochinformative 

Fachvorträge und Podiumsdiskussionen: 

• Nortec – 25.01.2024, Hamburg 

• Eisenwarenmesse – 05.03.2024, Köln 

• wire & Tube – 15.04.2024, Düsseldorf 

• Hannover Messe – 24.04.2024, Hannover 

• CastForge – 05.06.2024, Stuttgart 

Ausführliche Informationen: frithjof.kilp@bme.de 

Impressum: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME) 

Frankfurter Straße 27, 65760 Eschborn, Tel. 06196 5828-0, Fax –399, 

E-Mail: info@bme.de, Internet: www.bme.de 


BÜCHER « 

Die Biografie des Selfmade-Milliardärs und Tesla-Gründers 

Elon Musk – Unternehmer zwischen 

Genie und Wahnsinn 

Walter Isaacson, der vor Jahren schon eine viel beachtete Biografie des legendären Apple- 

Gründers Steve Jobs vorlegte, hat nun eine neue Biografie des Selfmade-Milliardärs und Tesla- 

Gründers Elon Musk herausgebracht. Er legt offen, wie Elon Musk tickt, und auch wie er sein 

Imperium führt. 

Elon Musk – Die Biografie. 

Walter Isaacson, 

C. Bertelsmann Verlag, München 2023, 

832 Seiten, 38,00 Euro 

ISBN: 978–3–570–10484–2 

Bild: Bertelsmann 

„Der Umgang mit seinem Leben ist wie 

der Versuch, Notizen zu machen, während 

man aus einem Feuerwehrschlauch 

trinkt“, so beschrieb Walter Isaacson, der 

auf eine lange journalistische aber auch 

wissenschaftliche Karriere zurückblicken 

kann, seine Arbeit an der vorliegenden 

Biografie. Diese ist nach Ansicht des Verlages 

„die erstaunlich intime Geschichte 

des faszinierendsten und umstrittensten 

Innovators der Welt, eines Visionärs, der 

alle Grenzen gesprengt und die Welt in 

das Zeitalter der Elektrofahrzeuge, der 

privaten Weltraumforschung und der 

künstlichen Intelligenz geführt hat“. 

Besessenheit als Triebfaktor 

ne Fabriken und führte Interviews mit ihm, 

seiner Familie, seinen Freunden, Kollegen 

und auch mit seinen Gegnern. Herausgekommen 

ist ein aufschlussreiches Buch 

voller bemerkenswerter 

Erfolgsgeschichten 

aber 

auch Flops, das die 

Frage aufwirft: Ist 

die offenkundige 

Besessenheit (im 

Amerikanischen der 

Demon Mood), die Musk antreibt, auch 

das, was man braucht, um Innovation und 

Fortschritt voranzubringen? Die Antwort 

des Biografen lautet ja. 

Er ist für seine Mitarbeiter sicherlich ein 

sehr fordernder, wenig empathischer 

Chef. Jenseits der Einblicke in die Persönlichkeit 

gibt die Schrift Einblicke in die Erfolgsprinzipien 

von Musk. Im Mittelpunkt 

steht der von ihm geprägte sogenannte Algorithmus 

der Produktentwicklung, der allen 

Mitarbeitern eingeimpft wird und einen 

erheblichen Beitrag dazu leistet, dass Tesla 

eine unfassbar hohe Gewinnmarge erzielt, 

und dass SpaceX-Raketen wesentlich kostengünstiger 

als Konkurrenzprodukte gebaut 

werden. Der „Algorithmus“ ist ein 

neuer Lean -Manage ment-Ansatz. Er beinhaltet 

einen Fünf-Punkte-Plan, mit dem 

Musk jedes Problem angeht, sei es in der 

Produktion oder in der Produktentwicklung. 

Ganz oben steht das Prinzip: Vorgaben 

jeder Art hinterfragen. Für Elon Musk 

gilt nur das „First Principle“. Dementsprechend 

sind etwa bei der Konstruktion nur 

die grundlegenden Gesetze der Physik zu 

befolgen. Jede regulatorische oder organisationsintern 

kreierte Vorschrift wird ange- 

»Gnadenlos feuert er 

Mitarbeiter, schreit sie 

an und ist allgemein 

gefürchtet.« 

Zwei Jahre lang begleitete der Biograf Elon 

Musk, besichtigte gemeinsam mit ihm seizweifelt 

und auf ihre Logik und Richtigkeit 

überprüft. Das nächste Prinzip lautet: 

möglichst viel weglassen, seien es Teile 

oder Fertigungsprozesse. Es soll alles so 

einfach und schnell 

wie möglich sein. 

Dies wiederum ist 

Voraussetzung für 

das dritte Prinzip: 

die Produktion optimieren 

allerdings 

stets unter Beachtung 

der Prinzipien 1 und 2. Nach Musks 

Meinung werden zu oft Produktionsprozesse 

verbessert, die später wegfallen. Die 

letzten beiden Prinzipien sind die Beschleunigung 

und die Automatisierung 

der einzelnen Produktionsabschnitte. Auch 

hier gilt: Zuerst sind die vorhergehenden 

Prinzipien zu beachten. Diesen Fünf-Punkte-Plan 

setzt Musk überall konsequent um. 

Hinzu kommt seine Designversessenheit. 

Musk lässt mit großem Erfolg Designer und 

Ingenieure Hand in Hand arbeiten, wie 

man dies auch von Apple kennt. 

Der Fünf-Punkte-Plan 

Abgesehen von diesen Erfolgsprinzipien 

geht die Biografie intensiv auf Musks 

ruppigen Führungsstil ein. Musk erzeugt 

eine „irrsinnige Dringlichkeit“, wie er es 

ausdrückt. Er zeigt in der Führung Härte: 

Gnadenlos feuert er Mitarbeiter, schreit 

sie an und ist allgemein gefürchtet. 

Die Lektüre – auch kursorisch – lohnt sich 

und bietet Firmenchefs Anschauungsmaterial. 

Sie sollten dann aber sorgfältig abwägen, 

was sie davon umsetzen. 

Prof. Dr. Robert Fieten 


INSERENTENVERZEICHNIS 

IMPRESSUM 

Böllhoff GmbH, Bielefeld 67 

CURE S.A., LU-Grevenmacher 27 

Euro-Log AG, Hallbergmoos 59 

Ferdinand Gross GmbH & Co KG, 

Leinfelden-Echterdingen 9, 58 

Keller & Kalmbach GmbH, 

Unterschleißheim 2, 58 

Lederer GmbH, Ennepetal 6, 59 

Mitari Hebetechnik GmbH, Kleve 59 

NB Ventures, US-Clark 68 

Otto Roth GmbH & Co. KG, Stuttgart 59 

VORSCHAU 

CONTROLLING 

Bild: Körber 

Um den Einkaufserfolg zu jedem Zeitpunkt 

darstellen zu können, ist ein 

kontinuierliches Tracking jeder Einkaufsinitiative 

an festgelegten Meilensteinen 

erforderlich. Das Tracking des Einkaufs - 

erfolgs setzt sich dabei aus zwei 

Bestandteilen zusammen: der Planung 

der Einkaufsinitiativen und dem Nachverfolgen 

des Erfolgs. 

RCT Reichelt Chemietechnik GmbH + Co., 

Heidelberg 59 

SoftconCIS GmbH, Oberhaching 59 

veenion GmbH, Kaiserslautern 59 

xSuite Group GmbH, Ahrensburg 59 

WISSENSTRANSFER 

Wenn jemand wie Michael 

Stietz innerhalb eines Unternehmens 

vom Einkauf (CPO) 

in die Produktion (COO) wechselt, 

kann er interessante Einblicke 

teilen , darunter auch, 

was die Operations-Abteilung 

vom Einkauf lernen kann. 

INTRALOGISTIK 

Mobile Robotik gewinnt für effiziente 

Materialflüsse in der Intralogistik 

zunehmend an Bedeutung. Gleichwohl 

stellen Wirtschaftlichkeitsanalyse, 

Systemauswahl , Implementierung und 

Flottenmanagement potenzielle 

Anwender und Interessenten oft vor 

einige Herausforderungen. 

Das Magazin für Einkauf, Material wirtschaft und Logistik 

ISSN 0341–4507 

Herausgeberin: Katja Kohlhammer 

Verlag: Konradin-Verlag Robert Kohlhammer GmbH 

Ernst-Mey-Straße 8, 

70771 Leinfelden-Echterdingen, Germany 

Geschäftsführer: Peter Dilger 

Verlagsleiter: Peter Dilger 

Chefredakteur: 

B. A. Alexander Gölz (ag), Phone +49 711 7594–438 

Ernst-Mey-Straße 8, 70771 Leinfelden-Echterdingen, Germany 

Redaktion: 

Dipl.-Ing. (FH) Sabine Schulz-Rohde (sas), 

Phone +49 711 7594–252; 

Yannick Schwab (ys), Phone +49 711 7594–537 

Korrespondent: 

M.A. Nico Schröder (sc), Phone +49 170 6401879 

Freie Mitarbeit: 

Ass. Jur. Ulrike Dautzenberg, RA Anja Falkenstein, 

Dipl. Ing. (FH) Michael Grupp, M.A. Annette Mühlberger, 

M.A. Sabine Ursel 

Fachliche Beratung: Prof. Dr. Robert Fieten 

Redaktionsassistenz: 

Daniela Engel, Phone +49 711 7594–452, 

Fax –1452, E-Mail: daniela.engel@konradin.de 

Layout: Jennifer Martins, Phone +49 711 7594–262 

Gesamtanzeigenleitung: 

(Verantwortlich für den Anzeigenteil) 

Joachim Linckh, Phone +49 711 7594–565 

Auftragsmanagement: 

Katja Mayr, Phone +49 711 7594–5843 

Leserservice: Beschaffung aktuell, Postfach 810580 70522 

Stuttgart, Phone +49 711 7252-254, Fax –399, 

E-Mail: leserservice@konradin.de 

Erscheinungsweise: 9 x jährlich 

Bezugspreis jährlich: Inland 178,20 € inkl. MwSt. und 

Versandkosten; Ausland 183,60 € inkl. Versandkosten; 

Einzelheft Inland: 19,90 € inkl. MwSt. und Versandkosten. 

Einzelheft Ausland: 20,55 € inkl. Versandkosten. 

Für Schüler, Studenten und Auszubildende gegen Nachweis: 

Inland 89,10 € inkl. MwSt. und Versandkosten, 

Ausland 94,50 € inkl. Versandkosten. 

Bestellungen beim Verlag oder beim Buchhandel. Sofern das 

Abon nement nicht für einen bestimmten Zeitraum ausdrücklich 

bestellt war, läuft das Abonnement bis auf Widerruf. 

Bezugszeit: Das Abonnement kann erstmals vier Wochen 

zum Ende des ersten Bezugsjahres gekündigt werden. Nach 

Ablauf des ersten Jahres gilt eine Kündigungsfrist von jeweils 

vier Wochen zum Quartalsende. Bei Nichterscheinen 

aus technischen Gründen oder höherer Gewalt entsteht kein 

Anspruch auf Ersatz. 

Die Mitglieder des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf 

und Logistik e.V. ( BME ) und des ÖPWZ erhalten die Zeitschrift 

„Beschaffung aktuell“ im Rahmen einer Kooperation. 

Auslandsvertretungen: Großbritannien: Jens Smith Partner - 

ship, The Court, Long Sutton, Hook, Hamp shire, RG29 1TA, 

GB, Phone 01256 862589, Fax 01256 862182, E-Mail: 

jsp@trademedia.info; USA, Kanada: D.A. Fox Advertising 

Sales, Inc., Detlef Fox, 5 Penn Plaza, 19th Floor, New York, NY 

10001, Phone +1 212 89 63 881, Fax +1 212 62 93 988, 

E-Mail: detleffox@comcast.net 

Druck: 

Konradin Druck, Kohlhammerstraße 1–15, 

70771 Leinfelden-Echterdingen, Printed in Germany 

© 2024 by Konradin-Verlag Robert Kohlhammer GmbH, 

Leinfelden-Echterdingen 

Beschaffung aktuell 03/2024 erscheint am 22.02.2024 

Anzeigenschluss ist am 29.01.2024 


BÜCHER « 

Bild: Verlag Dr. Kovac 

Bild: BusinessVillage 

Bild: Schmidt Veralg 

E-Procurement-Lösungen 

Diese Dissertation gewährt umfassende 

Einblicke in die Einführung von E-Procurement-Lösungen 

in einem multinationalen 

Unternehmen. Sie besteht aus vier Studien: 

Literaturanalyse: Die Charakteristika der 

bisherigen E-Procurement-Forschung 

werden deskriptiv analysiert. 

Top-Manager-Einfluss: Die zweite Studie 

erforscht den Einfluss von Top-Managern 

auf die E-Procurement-Implementierung. 

Projektteam-Dynamik: In der dritten Studie 

werden 16 Einflussfaktoren auf strategischer, 

struktureller, soziokultureller und 

kontextueller Ebene identifiziert, die die 

Umsetzung des Projektteams beeinflussen. 

Nutzungsfaktoren: Die vierte Studie analysiert 

mithilfe von IT-Akzeptanzforschungstheorien 

16 determinierende Elemente, die 

die Nutzung von E-Procurement-Lösungen 

beeinflussen. 

Die Dissertation erörtert abschließend Implementierungshürden 

unter Anwendung 

von Organisationstheorien und diskutiert 

Lösungsansätze für eine effizientere Umsetzung. 

Die Ergebnisse erweitern das Wissen 

über E-Procurement und bieten wertvolle 

Einblicke in den multinationalen Implementierungskontext. 

(sas) 

KI im Unternehmen 

In den kommenden Jahren wird künstliche 

Intelligenz Unternehmen und deren 

Beschäftigte sämtlicher Branchen radikal 

verändern. Doch welche Technologien erwarten 

uns in naher Zukunft? Wie lässt 

sich KI in die Unternehmensprozesse integrieren? 

Und welche neuen Chancen entstehen 

durch den Einsatz von KI? 

Antworten liefert Dr. Jens-Uwe Meyers 

Buch. Es illustriert, wie Unternehmen Anwendungsfälle 

für künstliche Intelligenz 

finden, die Machbarkeit evaluieren und 

die wirtschaftlichen Vorteile berechnen. 

Das kann nur gelingen, wenn die Organisation 

fit für die Zukunft ist und Beschäftigte 

und Führungskräfte in diese Prozesse 

eingebunden werden. 

Die KI-Roadmap ist ein praxisorientiertes 

Planungstool, das dabei hilft, die richtigen 

Fragen zu stellen, um die erfolgversprechenden 

Antworten auf den Wandel 

zu finden. Dr. Jens-Uwe Meyer zählt zu 

den bekanntesten und einflussreichsten 

Vordenkern für Innovation, Digitalisierung 

und künstliche Intelligenz. Im Verlag 

Business Village sind unter anderem seine 

Bücher „Digitale Disruption, Digitale Gewinner“ 

und „reset – Wie sich Unternehmen 

und Organisationen neu erfinden“ 

erschienen. (sas) 

Neue Normalität 

„Polykrise“ war ein Schlüsselwort des Jahres 

2023. Damit wurde deutlich gemacht, 

dass Krisen, die die Kontinuität des Geschäftsbetriebs 

ernsthaft bedrohen, im 

heutigen von Klimawandel, Pandemien und 

geopolitischen Machtproben geprägten 

Umfeld an der Tagesordnung sind. Darauf 

müssen Organisationen vorbereitet sein. 

Wie auf stürmischer See bedarf es in den 

Organisationen kompetenter Krisennavigatoren, 

die die Konzepte des Business Continuity 

Managements anwenden. Dafür 

wirbt das vorliegende lesenswerte Sammelwerk. 

Unter der Ägide von Frank Roselieb 

(geschäftsführender Direktor des Krisennavigator-Instituts 

in Kiel) haben sich 

15 Experten aus unterschiedlichen Organisationen 

zusammengefunden, um konkrete, 

in der Praxis erprobte Strategien des 

Notfall- und Krisenmanagements inklusive 

Krisenkommunikation aufzuzeigen. Roselieb 

erläutert am Anfang ausführlich sein 

Konzept des Business Continuity Managements. 

Für die Leserinnen und Leser in der 

Praxis dürfte die Lektüre der Fallbeispiele 

anregend sein. Einige Autoren zeigen anschaulich, 

wie ihre Organisationen mit den 

Disruptionen umgingen, die die Corona- 

Pandemie auslöste. Robert Fieten 

Exploring Multinational Cross-Site 

Implementation and Usage of 

E-Procurement Solutions 

Results of Current Studies 

Oliver Sommer 

Verlag Dr. Kovac, Hamburg, 2023. 

Softcover, 354 Seiten, 99,80 € 

ISBN 978-3-339-13766-1 

Die KI-Roadmap: Künstliche 

Intelligenz im Unternehmen 

erfolgrei ch einsetzen 

Dr. Jens-Uwe Meyer 

BusinessVillage Verlag, Göttingen, 2023 

240 Seiten, 34,95 € 

ISBN 978–3–86980–725–6 

Business Continuity Management in 

der Praxis. Mit Krisen erfolgreich 

umgehen – erfolgreiche Konzepte 

und Fallbeispiele 

Frank Roselieb (Hrsg.) 

Erich Schmidt Verlag, Berlin, 2022, 

Softcover , 266 Seiten, 54,95 € 

ISBN 978–3–503–20960–6 


» KARRIERE 

Strategien und Taktiken für Fortgeschrittene 

Einkaufsverhandlungen in den 

BRICS-Staaten 

Die BRICS-Staaten gewinnen immer mehr an Gewicht. Dadurch wird auch die 

Zusammen arbeit mit Unternehmen aus diesen Regionen immer wichtiger. Aufgrund 

der verschieden kulturellen Hintergründe müssen nun die traditionellen, westlich 

ausgerichteten , Verhandlungsansätze infrage gestellt werden. 

nutzt auf dem Verhandlungstisch liegenzulassen 

oder – noch schlimmer – 

schlechtere Verhandlungsergebnisse bis 

hin zum Verhandlungsabbruch zu riskieren, 

wenn sie ihre Verhandlungsstrategien 

und Einkaufspraktiken nicht auf die 

spezifischen Gegebenheiten ihrer Zielregionen 

ausrichten. 

Praxistipps für Verhandlungen in Brasilien und Südafrika vom Negotiation-Experten Raphael 

Schoen helfen, auch erfahrenen Einkäufern zu guten Ergebnissen. 

Zulieferer in den BRICS-Staaten verhandeln 

bedingt durch die unterschiedlichen 

Geschäftspraktiken und 

Mentalitäten anders. Dies wird durch die 

sich immer mehr zugunsten der Zulieferer 

verschiebende Verhandlungsmacht – bedingt 

durch die zunehmende wirtschaftliche 

und technologische Stärke der Unternehmen 

– noch potenziert. Dabei sind die 

Verhandlungstechniken, wie sie immer 

noch von vielen Trainern und Dozenten für 

Verhandlungen in den BRICS-Nationen 

Bild: HockleyMedia/peopleimages.com/stock.adobe.com 

empfohlen werden, sehr oft westzentriert 

und dadurch deutlich weniger wirksam. 

Ein Paradebeispiel dafür ist das berühmte 

Harvard-Konzept. Dieses besitzt zweifellos 

Stärken in der westlichen Geschäftswelt, 

jedoch ist es, wie eine neue in den 

USA erschienene Studie zeigt – in der 

Nicht-Westlichen Welt – und dazu zählen 

alle BRICS-Nationen – nur schwer 

anwendbar. Multinationale Einkaufsabteilungen 

laufen daher Gefahr, entweder 

viel Potenzial in Verhandlungen unge- 

Harvard-Konzept überdenken 

Daher ist es für Einkäufer heute unabdingbar, 

nicht nur ihren strategischen 

Ansatz zu überdenken, sondern sich auch 

weiter zu perfektionieren und sich mit 

neuesten Best Practices für das internationale 

Geschäft vertraut zu machen. Dazu 

gehört, die Verhandlungsstile an die 

Regionen anzupassen. Was sich auf den 

ersten Blick kompliziert anhört, lässt sich 

jedoch sehr gut kategorisieren und 

anwenden . Nur so können wir unseren 

Einkauf auch in diesen Regionen der Welt 

effizient aufstellen. 

Fallbeispiel Brasilien 

Ein mittelständisches Unternehmen aus 

dem Technologie-Sektor erlebte dies beim 

Versuch, über den strategischen Einkauf 

in Brasilien Kosten zu sparen, stieß jedoch 

bei den Verhandlungen auf unerwartete 

Probleme. 

In der ersten Angebotsrunde legte der 

favorisierte brasilianische Lieferant und 

die beiden gewählten lokalen Alternativen 

Angebote vor, die weit über der 

markt üblichen Preisspanne lagen. Dies 

kam für das deutsche Unternehmen unerwartet, 

da man übliche, an den globalen 

Marktpreisen entsprechend ausgerichtete 

Angebote erwartet hatte. Ernüchtert dis- 


Der Autor 

Der langjährige Praktiker und zertifizierte Harvard Negotiator 

Raphael Schoen trainiert Manager im Führen von Verhandlungen. 

Er arbeitet mit Kunden wie Verbänden, DAX-Konzernen, 

KMUs und dem Bundesministerium für Wirtschaft und 

Klimaschutz zusammen. Schoen ist bekannt für einen neuen 

Ansatz zur Maximierung von Verhandlungsergebnissen, 

der die strategische Analyse und Positionierung von Unternehmen 

mit der taktischen Verhandlung verzahnt. 

und am ehesten mit dem indischen Stil 

vergleichbar ist. Hier werden Information 

seltener direkt am Verhandlungstisch 

offen geteilt. Zudem ist hier das Konzept 

der „Gesichtswahrung“ stark verwurzelt. 

Beides bestimmt die Art und Weise des 

Informationsaustausches sehr stark. Das 

führt dazu, dass über besonders heikle, 

wichtige Themen oder strittige Punkte 

meist nicht auf offener Bühne verhandelt 

wird, sondern hinter verschlossenen Türen 

in vertrauter Umgebung. 

kutierten die Einkäufer die Optionen und 

erwogen, die Verhandlungen abzubrechen. 

Letztendlich konnte die deutsche 

Firma die gesteckten Einsparziele nicht 

erreichen und nur durch erhebliche Zugeständnisse 

bei Menge, Liefer- und 

Zahlungs bedingungen überhaupt einen 

Abschluss erreichen. 

Hintergrund: hohe Anker 

Das erste Angebot – d. h. mehr zu fordern, 

um sein Ziel zu erreichen – wissenschaftlich 

Ankern genannt – bestimmt zu einem 

erheblichen Teil das Verhandlungsergebnis. 

In den BRICS-Ländern gibt es hierbei 

jedoch deutliche Unterschiede: Verglichen 

mit Deutschland wird dort oft deutlich 

höher geankert, was dann zu systematisch 

höheren Erstangeboten und zu 

längeren Verhandlungen führt und daher 

die Gefahr besteht, dass sich dies in 

höheren Einkaufspreisen niederschlägt. 

Selbst das Einholen von Alternativangeboten 

führt hier nicht weiter, da diese mit 

hoher Wahrscheinlichkeit ebenfalls überhöht 

sind. Brasilianische Einkäufer wissen 

das und lassen sich selbst von beträchtlichen 

Nachlässen nicht beeinflussen und 

behalten Ihr Ziel im Auge. 

Praxistipps Beispiel Brasilien 

(1) Bereiten Sie sich auf hohe Erstangebote 

vor und ankern Sie in den Verhandlungen 

direkt gegen. 

(2) Bereiten Sie über das Cost-Engineering 

eine Analyse der Preisstruktur vor Ort 

vor und definieren Sie so Ihr Verhandlungsziel. 

(3) Vergleichen Sie Ihre Berechnungen 

mit dem Cost-Breakdown der Lieferanten 

(Vorsicht: Auf übertriebene Overheadkosten 

achten!). 

(4) Die Unterschiede (Deltawerte) zwischen 

Cost-Engineering und Cost-Breakdown 

geben Ihnen genug Argumente für 

die Verhandlung in die Hand. 

(5) Lassen Sie sich selbst von größeren 

Nachlässen nicht beeindrucken. Behalten 

Sie immer Ihr Ziel im Auge. Nicht die 

Höhe der Rabatte, sondern das Erreichen 

Ihres Ziels ist maßgeblich. 

Fallbeispiel Südafrika 

Ein Automobilzulieferer stand in Südafrika 

bei Verhandlungen vor ähnlichen Herausforderungen. 

Vorausschauend wurde 

vor der Verhandlung noch das Verhandlungsteam 

in der Harvard-Methode trainiert, 

das sich daran machte, mit den 

südafrikanischen Partnern die Einsparziele 

zu realisieren. Die Firma stand jedoch 

vor dem Problem, dass der Lieferant bei 

den Gesprächen am Verhandlungstisch 

zwar überaus freundlich war, jedoch 

kaum Informationen teilte und auch offensichtlich 

taktierte. Daher war es gar 

nicht möglich, das Win-Win-Potenzial 

überhaupt zu adressieren, so, wie es 

eigentlich die Harvard Methode vorsieht. 

Der Hintergrund 

Wer in Südafrika verhandelt, muss genau 

genommen zwischen zwei Südafrikas 

unterscheiden. Dem Afrikaans Südafrika – 

Nachfahren europäischer Einwanderer – 

deren Verhandlungsstil sehr an den europäischen 

angelehnt ist und den Südafrikanern, 

die kulturell den Stämmen zuzuordnen 

sind, deren Verhandlungsstil sich 

sehr von dem deutschen unterscheidet 

Tipps Beispiel Südafrika 

(1) Suchen Sie den informellen Austausch 

mit ihrem Verhandlungspartner parallel 

zu den eigentlichen Verhandlungen: 

Backchannel. 

(2) Diskutieren Sie dort die wirklich wichtigen 

und strittigen Punkte. 

(3) Hier können Sie Informationen sammeln, 

Kompromisslinien ausloten und 

Win-Win-Potenziale adressieren. 

(4) Bauen Sie Vertrauen auf! Je mehr Vertrauen 

zwischen Ihnen und Ihrem Verhandlungspartner 

besteht, desto besser 

wird Ihnen die Umsetzung gelingen. 

In einer Welt, in der die BRICS-Staaten 

zunehmend an wirtschaftlichem und 

technologischem Einfluss gewinnen, ist es 

für Unternehmen unabdingbar, sich auf 

diese ändernden Rahmenbedingungen 

einzustellen. Das bedeutet, traditionell – 

westlich ausgerichtete – Verhandlungsansätze 

kritisch zu hinterfragen und 

durch praxisnahe, an die Zielregion angepasste 

Methoden zu ersetzen, die sowohl 

die lokalen Mentalitäten und Geschäftspraktiken 

berücksichtigen. So können wir 

die anstehenden Veränderungen strategisch 

zu unserem Vorteil nutzen. 

Bild: HHL – Daniel Reiche 

Raphael Schoen 

Verhandlungsexperte 


» MEINUNG 

Deutschland 2024: Fitness für 

den Champion 

Die deutsche Konjunktur war in der zweiten Jahreshälfte 2023 nicht Fisch nicht 

Fleisch. In das neue Jahr starten wir aus einer technischen Rezession (Bruttoinlandsprodukt 

in zwei aufeinander folgenden Quartalen rückläufig im Vergleich zu den jeweiligen 

Vorjahresquartalen) heraus. Ein kräftiger Aufschwung ist für das erste Halbjahr 

2024 kaum zu erwarten. Unsere exportorientierte Industrie leidet unter der schwachen 

Auslandsnachfrage, die nicht zuletzt auch auf die in dieser Ausgabe analysierte Abkühlung 

der chinesischen Wirtschaft zurückzuführen ist. Die zu Beginn 2023 

noch beachtlichen Auftragspolster sind inzwischen abgearbeitet. Schon 

seit Monaten stagniert der Auftragseingang. Belastend für die Industrie 

wirken auch die nach den kräftigen Zinssteigerungen hohen Finanzierungskosten, 

die die privaten Investitionen und damit auch die Nachfrage 

nach Industriegütern und besonders nach Bauleistungen dämpfen. 

Von der Geldpolitik wird es 2024 kaum Rückenwind für die Konjunktur 

geben. Die erhofften Zinssenkungen dürften bescheiden ausfallen, da die 

EZB ein Wiederauflodern der Inflation (berechtigterweise) nicht ausschließt. 

Die volkswirtschaftliche Nachfrage in unserem Lande dürfte durch das 

jüngste Karlsruher Urteil deutlich beeinträchtig werden. Es wird weniger 

öffentliche Aufträge geben; das Wegfallen von Subventionen für die 

»Der exportorientierte 

Champion Deutschland 

mit seiner starken industriellen 

Basis war sich zu 

lange zu siegessicher.« 

Prof. Dr. Robert Fieten, 

grüne Transformation wird die Investitionsneigung der Unternehmen 

bremsen, und nicht zuletzt werden weniger konsumtive Staatsausgaben 

die Kaufkraft vieler privater Haushalte schwächen. Immerhin stabilisiert 

der bisher noch sehr robuste Arbeitsmarkt das Wirtschaftsgeschehen in 

Deutschland. Der Personalmangel geht einher mit kräftigen Lohnkostensteigerungen 

in Verbindung mit Arbeitszeitverkürzungen. Nach dem Abklingen der Lieferkettenprobleme 

der letzten Jahre treten wir ein in eine für die Wettbewerbsfähigkeit 

des Standortes gefährliche Lohn-Preis-Spirale, der man 

nur durch nachhaltige Produktivitätssteigerungen beikommen 

könnte. Doch danach sieht es nicht aus. 

In dem auch in 2024 konjunkturell schwierigen Umfeld werden 

die strukturellen Probleme der deutschen Wirtschaft 

mehr als deutlich. Viele davon z. B. Bürokratie sind hausgemacht. 

Recht treffend hieß es hierzu in der Wirtschaftswoche 

vom 6. November 2023: „We were the champions.“ In der Tat 

sind wir lahm geworden und laufen in eine strukturelle 

Wachstumsschwäche hinein. Der exportorientierte Champion 

Deutschland mit seiner starken industriellen Basis war sich zu lange zu siegessicher; er 

verfrühstückte die Dividenden der Globalisierung und vergaß darüber, seine Fitness zu 

trainieren. Nicht überraschend hat er nun Schwierigkeiten, mit der ökonomischen 

Weltspitze mitzuhalten. Wenn man dies näher analysiert, kommt man zu dem Ergebnis, 

dass die Fehlentwicklungen nicht nur ein Problem der Unternehmen und der Wirtschaftspolitik, 

sondern auch des Mindsets in unserer Gesellschaft sind. Es muss ein 

Ruck durch Land und Leute gehen: Weniger Verlass auf den All-Problemlöser Staat und 

mehr Privatinitiative – von jedem Einzelnen. Die anhaltend schwache Konjunktur bietet 

die Chance, das deutsche Wirtschaftsmodell einer Runderneuerung zu unterziehen. 

Dies ist Priorität 1 für 2024. 

wissenschaftlicher Berater der 

Beschaffung aktuell, Köln 


Wir setzen auf Qualität: Bei der Arbeit – 

und bei DIN- und Normteilen. 

Egal in welcher Branche Sie tätig sind, von Medizintechnik bis Maschinenbau: 

Böllhoff ist Ihr Partner für 360° Verbindungstechnik. Auch, wenn es um DIN- und Normteile 

geht. Wir kennen die Anforderungen aller Industrien – aus über 145 Jahren Erfahrung im 

Handel mit Verbindungselementen. 

In unserem Produktportfolio finden Sie daher für jede Anwendung die passende Lösung. 

Und dank weltweitem Lieferanten-Netzwerk und unseren europaweiten Logistikzentren 

kommt jedes Element genau dann bei Ihnen an, wenn Sie es brauchen. 

www.boellhoff.com/de 


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Beschaffung aktuell 01-02.2024

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