Beschaffung aktuell 01-02.2024

» MANAGEMENT
Die Hebel für die Transformation
• Analyse: Im Warengruppenstrategieprozess werden
Beschaffungsmärkte, Länderrisiken, Technologietrends,
Preisentwicklung und der Status der Transformation
(Umsetzung der Klimaziele, Reduktionsmaßnahmen
im Landes- und Wettbewerbsumfeld)
intensiv beleuchtet. Aus den Erkenntnissen leitet
sich die angepasste Warengruppenstrategie ab.
• Gesprächsbasis: Mit einer ausgearbeiteten Warengruppenstrategie
ist der Einkauf auf Transformationsgespräche
optimal vorbereitet und kann Nachhaltigkeits-
und Kostenziele gegenüber Lieferanten
realistisch adressieren.
• Optionen: Wer die Beschaffungsmärkte, die Preisentwicklung
und den Reifegrad der Unternehmen
im Hinblick auf die Transformation (Klimaziele,
Maßnahmen zur Reduktion) und die Länderrisiken
von Warengruppen kennt, kann mit strategischen
Lieferanten auf partnerschaftlicher Ebene die
besten Handlungs- und Preisoptionen erarbeiten.
• Relevanz: Der Strategieprozess erlaubt es Warengruppen,
Untergruppen und relevante Artikel in
einer Kraljic-Matrix nach Relevanz der Waren -
gruppe und Komplexität des Beschaffungsmarktes
in Hebel- und Engpassmaterialien, strategische und
kritische Materialien zu unterteilen und hieraus die
entsprechenden Maßnahmen abzuleiten.
• Nutzen: Die Erfahrungen zeigen : Das strategische
Warengruppenmanagement hilft durch die Erkenntnisse
auch bei der Sicher stellung der Versorgung
und dem Aufbau resilienter Lieferketten.
und Versorgung abzugleichen. Mit der ESG-Regulatorik
und den Klimazielen versucht man nun einen
Teil der externen Kosten zu internalisieren. Auch die
Resilienz von Lieferketten erfordert eine neue Bewertung
der Kosten und Risiken, die die ausgelagerte
Wertschöpfung mit sich bringt. Damit werden Kostenprojekte
im Einkauf mehrdimensional. Und sie
brauchen, um optimale Entscheidungen daraus abzuleiten,
einen crossfunktionalen und unternehmensübergreifenden
Ansatz. Unbestritten ist auch:
Für die Dekarbonisierung der Lieferketten spielt der
Einkauf eine zentrale Rolle. Genauso wie für die Stabilität
der Materialkosten. Wichtig ist es, die Abhängigkeiten
zu verstehen. Dazu gehören Fragen wie:
• Wo entsteht in den einzelnen Warengruppen der
Großteil der Emissionen?
• Welche dieser Emissionen lassen sich weitgehend
kostenneutral reduzieren?
• Welche Reduktionsmaßnahmen verursachen nur
geringe Mehrkosten?
• Für welche Hebel sind aufwändige Umstellungen,
Innovationen im Produktdesign, bei der Materialauswahl,
in den Fertigungsprozessen und weitere
knappe grüne Energiequellen nötig? Und: Wie
werden diese Mehrkosten entlang der Wertschöpfungskette
verteilt?
Woher kommen Ihre Ausgaben?
Die Abhängigkeiten werden in kleinen, überschaubaren
Pilotprojekten greifbar. Nachfolgend ist exemplarisch
das Vorgehen für eine CO 2 -Initiative skizziert:
1. Über eine zunächst spendbasierte Scope-3 Ermittlung
und eine CO 2 -Hotspot-Analyse werden Pilotlieferanten
ausgewählt.
2. Der Projektbetrieb startet mit einer Brainstorming-
Phase zur Sammlung von Ideen zur CO 2 -Reduzierung.
Um die richtige Absprungbasis zu definieren, werden
im Vorfeld Reifegrad der bisherigen Nachhaltigkeitsaktivitäten
sowie die Klimaperformance ermittelt.
3. Die Ideen werden im nächsten Schritt in quantifizierbare
Initiativen überführt, deren Machbarkeit bewertet
und ein Umsetzungszeitrahmen für die Maßnahmen
festgelegt wird. Im besten Fall dient ein Product
Carbon Footprint zur Dokumentation des Ist-
Zustandes (vorher)
4. Der Maßnahmenfortschritt wird dokumentiert, die
Ergebnisse in einem Härtegradmodell festgehalten,
die PCF-Kalkulation aktualisiert und die Einsparungen
ermittelt (nachher).
5. Das Wissen und die Erfahrungen werden festgehalten
und auf Folgeprojekte übertragen.
Woher die Emissionen?
Je mehr Faktoren in Beschaffungsentscheidungen
einfließen, desto wichtiger ist Transparenz, sowohl
bezogen auf die Kosten, als auch – im Fall der Klimaziele
– auf die Emissionen. Im Idealfall liegen wie
oben beschrieben nicht nur unternehmensbezogene,
sondern auch materialbezogene Emissionsdaten vor.
Hierfür gibt es verschiedene Möglichkeiten:
• Die Chemiebranche hat einen eigenen Standard
zur Berechnung des Product Carbon Footprint
(PCF) entwickelt.
• Andere Branchen und Unternehmen nutzen die
Metrik der ISO 14067.
• Das Greenhouse Gas Protocol (GHG) für die
CO 2 -Bilanzierung von Unternehmen wird ebenfalls
zur Produktbilanzierung herangezogen.
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