performance t h e architect - Horváth & Partners Management ...

Ursula Donn Unter dem Titel „WIN WIN“ pflegt Horváth & Partners seit 2005 eine Kooperation mit 

der Staatlichen Akademie der Bildenden Künste Stuttgart, deren Ziel die Förderung des 

Dialogs zwischen Wirtschaft und Kunst ist. Teil des Kunstprojektes ist eine jährlich 

[WIN WIN 2009] 

stattfindende Ausstellung in den Stuttgarter Räumlichkeiten von Horváth & Partners, 

die Besucher nach Vorankündigung besichtigen können. 

TECHNIK: Acryl auf Leinwand 

MASSE: Kleinformate, 

ca. 20 cm Höhe 

Abgebildet ist von Ursula Donn eine Sammlung von kleinformatigen Porträts aus der 

WIN WIN-Ausstellung 2009. Die Künstlerin stellt hauptsächlich Menschen dar, die augenscheinlich 

ein wenig von der „Norm“ abweichen. Sie unterstreicht ihre Einzigartigkeit 

durch bewusst gewählte ornamentale Hintergründe sowie eine intensive Farbigkeit. Das 

besondere Element ihrer Arbeiten – das Ornament – verkörpert Rhythmus, fungiert aber 

auch als Ruheoase für das Auge. Es ist dabei vor allem Bedeutungsträger, der im Bezug 

zur dargestellten Figur Assoziationen wecken und bestimmte Gefühle hervorrufen soll. 

PERFORMANCE 

Das Kundenmagazin von Horváth & Partners 

THE 

Ausgabe 1/2010 2/2010 

S C H W E R P U N K T K O O P E R A T I O N 

Das kooperative 

Jahrzehnt!? 

ARCHITECT

Editorial 

2 

Kooperationsfähigkeit 

jetzt! 

Staunen über die rasante Wirtschaftsentwicklung – so 

hätten wir uns doch vor wenigen Monaten die Ferienzeit 

nicht vorgestellt. Nach der historischen Talfahrt 

2009 überschlagen sich die Positivmeldungen schon nach 

gut zwei Quartalen. Die deutsche Wirtschaft sei in Partylaune, 

kommentierte Ifo-Präsident Hans-Werner Sinn Ende 

Juli. Österreich und die Schweiz sind ebenfalls im Stimmungshoch. 

Von der von vielen Fachleuten vorhergesagten 

mehrjährigen Durststrecke redet keiner mehr. Viele Unternehmen 

gehen fast nahtlos von der Kurzarbeit in Überstunden 

über. 

Die Gefahren eines Rückschlages scheinen gedämmt. Der 

Hund (einige Banken), der dem Herrchen (der Realwirtschaft) 

als Auslöser der Megakrise entlaufen ist, wurde vom Staat 

(dem Steuerzahler) eingefangen und scheint jetzt auch nicht 

mehr „ausbüchsen“ zu können. So meine Interpretation der 

beruhigenden Ergebnisse aus dem Bankenstresstest. 

Wir können also kräftig durchatmen. Schlendrian ist damit 

allerdings nicht gemeint. Die guten Unternehmen greifen 

Lerneffekte aus den vergangenen zwei Jahren gleich auf. 

Nochmalige Strategie-Reviews werden im Lichte der überraschend 

positiven Wirtschaftsentwicklung angesetzt. Die Unternehmenssteuerung 

wird grundsätzlich überdacht, weil viele 

in der Krise im Blindflug unterwegs waren. Statt starrer Pläne 

werden Szenariotechniken und rollierende Forecasts eingeführt. 

Frühwarnindikatoren werden in Management-Reports 

integriert. „Stresstests“ für die Supply Chain werden entwickelt. 

Und einiges mehr. 

Noch ein anderer Blick auf die jetzige Phase des Durchatmens: 

Sie lässt die Gelassenheit und Souveränität zu, ohne 

die strategische Meisterleistungen nicht gelingen können. 

Chancen und Herausforderungen für große Entwürfe liegen 

zur Genüge auf dem Tisch: Wie kann der Innovationsvorsprung 

im Vergleich zu den hyperdynamischen, finanzstarken chinesischen 

Unternehmen gehalten werden? Wie können die Kosten 

noch weiter flexibilisiert werden, um bei der nächsten 

Krise weniger anfällig zu sein? Wie kann man mit der eigenen 

Kernkompetenz an Megatrends partizipieren und die Chancen 

nutzen, die sich bei der Elektromobilität, bei den Smart 

Grids im Energiesektor, durch die Instabilität im Gesundheitswesen 

oder aus dem gesteigerten Bewusstsein ergeben, 

dass die Staatsschulden reduziert werden müssen? 

Die Diskussion dieser Themen in den Vorstands- und Geschäftsführungsrunden 

endet immer öfter in der Erkenntnis, 

dass die eigene Leistungsfähigkeit nicht ausreicht. Kooperationen 

sind notwendig. Diese reichen vom althergebrachten 

Outsourcing von Nicht-Kernleistungen über die Schaffung 

verlängerter Wertketten mit Branchenfremden (z. B. beim 

Smart Metering) bis zu Kooperationen mit Wettbewerbern 

in Schlüsselthemen. Daimler und Renault sind mit ihrer Kooperation 

für den boomenden Kleinwagensektor ein Beispiel, 

wie selbstbewusste Wettbewerber erkennen, dass sie manchen 

Entwicklungen in den BRIC-Staaten nicht alleine erfolgreich 

begegnen können. 

Die Kooperationsfähigkeit rückt in den Stellenprofilen von 

Managern deutlich nach oben. Wir gehen weiter und sagen: 

Wir sind am Beginn des kooperativen Jahrzehnts! Deshalb ist 

das vorliegende Heft dem Schwerpunktthema Kooperation 

gewidmet. In der Titelstory beleuchten wir zunächst, in welchen 

Branchen, Unternehmensbereichen und Formen Kooperation 

heute bereits „angesagt“ ist und warum das Thema 

auf die Agenda des CEO gehört. In der Rubrik Fokus beschäftigen 

wir uns mit dem besonderen Fall der Supply-Chain- 

Netzwerke – und „Netzwerke“ ist auch das Stichwort im 

Wissenschaftsforum, in dem es vor allem um den Steuerungsaspekt 

bei dieser Kooperationsform geht. Wie immer 

finden Sie im aktuellen Heft auch wieder Unternehmensbeispiele: 

In der Rubrik Projekte & Profile wird gezeigt, wie die 

G. Pohl-Boskamp GmbH & Co. KG in Wachstumsphasen gewährleistet, 

dass auch die Strukturen und Prozesse im Unternehmen 

an neue Gegebenheiten angepasst werden. Und 

wie man eine der größten Kunstsammlungen Europas professionell 

führt. Bei all dem haben wir aber uns selbst nicht 

ausgespart: In der Rubrik Einblick lesen Sie, wie Horváth & 

Partners im eigenen Hause mit dem Thema Kooperation 

umgeht. 

Viele Anregungen und viel Spaß beim Lesen. 

Herzlichst Ihr 

Dr. Bernd Gaiser 

(Sprecher des Vorstands der Horváth AG) 

und die Partner der Horváth & Partners-Gruppe 

Schwerpunkt Kooperation 

Ob zum Erreichen höherer Kostenflexibilität, zur Anpassung an neue Käufertrends 

oder bei der Nutzung der Chancen von innovativen Technologien: Kooperationsfähigkeit 

wird für Unternehmen immer wichtiger. Mit dem Schwerpunktthema 

Kooperation widmet sich das aktuelle Heft einem Megatrend. 

6 Titel 

Das kooperative Jahrzehnt!? 


Interview mit PD Dr. Petia Genkova 

(Universität Passau) 

„Leistung kann auch Gruppenleistung sein!“ 

22 Fokus 

Lieferketten-Sinfonie 

Optimierung und Steuerung von Supply- 

Chain-Netzwerken 

Talk „Effizient und flexibel“ 

mit Christian Daxböck und Jochen Kröber 

(Horváth & Partners) 

12 Wissenschaftsforum 

Das Netzwerkzeug – 

So funktionieren Kooperationen 

zwischen Unternehmen 

Prof. Dr. Jörg Sydow und Dipl.-Kfm. Timo Braun 

14 Einblick 

Kooperation – ein Thema auch 

für uns 

Kurzinterview 

Die Performance Alliance® 

mit Thomas-Ludwig Mayer 

06 20 

24 

Inhalt 

4 News 

16 Studien aktuell 

Operational Excellence – Erfolgsfaktoren in 

produzierenden Unternehmen • Operational 

Excellence im Finanzsektor: Der Reifegrad 

steigt • Aufbau neuer Standorte muss 

Chefsache sein! • Weitere aktuelle Studien 

18 Projekte & Profile 

Wachsen in gesunden Strukturen 

G. Pohl-Boskamp GmbH & Co. KG 

Dienstleistung im Kultursektor – 

Wie führt man ein Museum? 

Kunstsammlung NRW 

26 Terminplaner 

Inhalt 

3

News 

4 

NEWS 

B U C H T I P P 

Kostenrechung 

Basis für den Unternehmenserfolg 

Auszeichnungen 

für Strategie und 

Innovationsmanagement 

Horváth & Partners erreichte beim erstmalig ausgetragenen Best-of-Consulting- 

Wettbewerb der WirtschaftsWoche, der die besten Beratungsleistungen für den 

Mittelstand ermittelt, den dritten Platz in der Disziplin „Wettbewerbsstrategie“. Ausschlaggebend 

dafür war die hervorragende Bewertung der Strategieberatungskompetenz 

anhand des eingereichten Projektes „Strategiedefinition und 

-implementierung für die Loewe AG“ sowie erstklassiger weiterer Referenzen. 

Kreative Mitarbeiter und Freiräume zur Entwicklung neuer Ideen bescherten 

einen weiteren Preis: Zum zweiten Mal nach 2005 hat Horváth & Partners das 

Gütesiegel „Top 100“ erhalten, das die innovativsten mittelständischen Unternehmen 

in Deutschland auszeichnet. In der Kategorie „Innovationsklima“ liegen die 

Consultants unter den Top 10 des diesjährigen Wettbewerbs. 

Die Kosten- und Ergebnisrechnung ist zentraler Bestandteil einer effektiven 

Unternehmenssteuerung. Aufgrund aktueller Herausforderungen gewinnt 

dieses Instrument zusätzlich an Bedeutung. Doch welche Grundsätze 

und Konzepte zur Gemeinkosten-, Produktkosten- und Ergebnissteuerung sind 

zeitgemäß? Wie setzt man sie in IT-Systemen um? Welche innovativen 

Lösungen bieten neue Potenziale und an welchen Best Practices kann man 

sich orientieren? Fach- und Führungskräfte aus Controlling und Rechnungswesen 

finden in dem Buch zahlreiche Ansätze, wie die Qualität von Entscheidungen 

und damit der Unternehmenserfolg durch eine verbesserte 

Kostenrechnung gesteigert werden kann. 

Dr. Oliver Greiner und Prof. Dr. h.c. Lothar Späth bei der Verleihung des Top-100-Awards im Juli 2010 

„Moderne Kosten- und Ergebnissteuerung – 

Grundlagen, Praxis und Perspektiven“ 

von Gleich/Michel/Stegmüller/ 

Kämmler-Burrak (Hrsg.), 1. Auflage 2010, 

Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, 

ISBN 978-3-448-00091-5, 

78 Euro / ca. 107 CHF 

Wegweisendes 

Campus- 

Management-System 

Das Karlsruher Institut für Technologie 

(KIT) wird seinen Studierenden künftig 

ein Campus-Management-System anbieten, 

das sie während des gesamten Studiums 

unterstützt – von der Bewerbung 

über die Semesterplanung bis zur Abschlussarbeit. 

Auch für die Fakultäten 

Bergauf im 

Alpenland 

erleichtert das Instrument die Planung 

ihrer Semesterveranstaltungen. Möglich 

macht das eine Lösung, die von Horváth 

& Partners gemeinsam mit dem Softwareentwickler 

CAS am KIT implementiert 

wird. In der ersten Phase des 

Projektes, in der die Reorganisation der 

Prozesse und Strukturen im Mittelpunkt 

steht, übernehmen die Unternehmensberater 

die fachliche Verantwortung. 

Anschließend gewährleistet 

CAS Software die Einführung und Anpassung 

der Hochschullösung CAS Campus. 

Das Projekt war EU-weit ausgeschrieben 

und geht über zwei Jahre. 

„Das neue Campus-Management-System 

ist ein wesentlicher Baustein bei der 

Umsetzung des Bologna-Prozesses und 

ein Zeichen für die hohe Bedeutung, die 

das KIT der Lehre beimisst“, betont CIO- 

Professor Norbert Henze, der das Projekt 

am KIT verantwortet. 

Leitfaden 

für Controllingprozesse 

Ein Arbeitskreis der International 

Group of Controlling 

mit Vertretern aus 

Industrie und Beratung 

hat unter der Leitung von 

Dr. Uwe Michel, Partner 

und Leiter des Competence 

Centers Controlling und 

Finanzen bei Horváth & 

Partners, ein Controlling- 

Prozessmodell entwickelt. 

Es dient Controllern ebenso 

wie Verantwortlichen 

außerhalb des Controllings 

als Leitfaden für die Beschreibung, 

Gestaltung und 

Analyse von Controllingprozessen. 

Der Leitfaden 

erscheint Ende des Jahres 

als Broschüre. 

Vorbestellungen an: 

controlling-prozessmodell 

@horvath-partners.com 

Es geht aufwärts mit der Wirtschaft in der Schweiz. Das besagt 

eine neue Studie von Horváth & Partners, für die in Zusammenarbeit 

mit der Universität Zürich im Frühsommer des Jahres 

235 Führungskräfte zur Wirtschaftslage befragt wurden. Ergebnis: 

Zwei Drittel erwarten für die nächsten 12 Monate eine 

Verbesserung des Wirtschaftsklimas sowohl in der Schweiz als 

auch weltweit. Nur drei Prozent rechnen mit einer Verschlechterung. 

Optimistisch sind vor allem Führungskräfte der Chemie-, Ölund 

Pharmabranche, der Energie- und Versorgungsbranche sowie 

der Konsum- und Industriegüterbranche. Mit Sorgenfalten 

betrachten hingegen Banken und Versicherungen die nächsten 

Monate. Hier befürchten 43 Prozent eine Verschlechterung der 

Lage. 

News 

5

Titel 

6 

Das 

kooperative 

Jahr zehnt!? 

von Dr. Bernd Gaiser 

Daimler und Renault tun es; der RWE- 

Konzern tut es; und auch die Deutsche 

Bahn schickt sich an, es zu tun – die 

Rede ist von: Kooperation. Wird also 

Kooperationsfähigkeit zum alles bestimmenden 

Erfolgsfaktor in der Wirtschaft 

des neuen Jahrzehnts? Gemach, gemach. 

Bei näherem Hinschauen relativiert 

sich manches, vieles erscheint gar nicht 

mehr so neu. Doch was bleibt, ist die 

Erkenntnis: Kooperationsfähigkeit wird 

für den Erfolg von Unternehmen immer 

wichtiger werden – gerade um dem 

wachsenden Wettbewerbsdruck innerhalb 

der globalisierten Wirtschaft mit 

dem Erzielen von Kostenvorteilen und 

Effizienzgewinnen sowie der gezielten 

Innovation von Geschäftsmodellen 

begegnen zu können. Und nicht zuletzt, 

weil Megathemen anstehen, die im 

Alleingang nicht mehr zu stemmen 

sind: die Elektromobilität etwa – oder 

die Erschließung der Märkte in den 

BRIC-Staaten. 

Titel 

7

Titel 

8 

Neue 

Käufertrends 

und neue 

Technologien 

treiben 

Unternehmen 

immer häufiger 

dazu, auch 

Kooperationen mit 

Wettbewerbern in 

Erwägung zu 

ziehen 

Auch wer vermeintlichen 

„Mega-Trends“ eher skeptisch 

gegenübersteht, kommt 

an der Tatsache kaum vorbei, dass Kooperation 

angesagt ist – von Forschung 

und Entwicklung über den Einkauf bis 

zum Vertrieb; in Form von strategischen 

Allianzen, Verbünden oder Netzwerken. 

Verschiedene aktuelle Studien 

ziehen denn auch das Fazit, aus den 

„weichen Organisationskompetenzen“ 

erwüchsen nachhaltige Wettbewerbsvorteile 

– und nennen in diesem Zusammenhang 

unter anderem „das Kooperieren 

und Schmieden von Allianzen“. 

Unternehmen auf dem Kooperationspfad 

Hervorstechendes Beispiel für diesen 

Trend: die Autobranche. Zwar haben 

sich die Pläne von Daimler und BMW, im 

Bereich der Entwicklung eng zusammenzuarbeiten, 

nicht realisiert. Doch die 

im April diesen Jahres zwischen Daimler, 

Renault und Nissan vereinbarte strategische 

Kooperation setzt Maßstäbe, die 

auch für andere Hersteller die Richtung 

vorgeben könnten: Das Spektrum reicht 

von der Zusammenarbeit im Kompaktwagen-Segment 

über die gemeinsame 

Entwicklung von Motoren bis zur Kooperation 

bei leichten Nutzfahrzeugen 

und beim Teile-Einkauf. Doch die Autoindustrie 

steht keineswegs allein: Bei 

der Deutschen Bahn geht die Konzerntochter 

DB Regio auf die kleineren Wettbewerber 

im Nahverkehr zu. Und in der 

Chemieindustrie prüfen selbst direkte 

Wettbewerber die Vorteile einer Zusam- 

menarbeit beim Bau und bei der Nutzung 

teurer großchemischer Anlagen. 

Die Liste der Beispiele ließe sich nahezu 

beliebig verlängern. 

Konvergenz treibt Zusammenarbeit 

Ein besonders interessantes Feld für Kooperationen 

tut sich in der Energiewirtschaft 

auf. Denn der Energiemarkt wird 

aktuell durch ökologische, wirtschaftliche 

und technische Treiber grundlegend 

verändert: Erderwärmung und Erschöpfung 

der fossilen Brennstoffe, weltweit 

steigender Energiebedarf sowie ordnungspolitische 

Maßnahmen zur Öffnung 

des Energiemarktes sind hier nur 

einige Stichwörter. Eine der Antworten 

auf diese Herausforderungen: der Ausbau 

der Elektromobilität (eMobility) über 

Innovationen in der Fahrzeug- und Speichertechnik, 

den Aufbau einer entsprechenden 

Infrastruktur sowie die Entwicklung 

innovativer Abrechnungssysteme 

für die Nutzer von Elektroautos. 

Die traditionellen Grenzen zwischen 

Energieversorgern, Telekommunikationsanbietern 

und Automobilherstellern lösen 

sich dabei zunehmend auf – ein Konvergenzprozess, 

in dessen Rahmen neue 

Formen der Zusammenarbeit über Branchengrenzen 

hinweg entstehen. 

Kooperation auf der CEO-Agenda 

Trotz mancher innovativer Ansätze ist 

die Botschaft vom Nutzen der Kooperation 

nicht wirklich neu. Strategen haben 

längst erkannt, welches Potenzial sie 

birgt. Nicht umsonst steht eines der sieben 

„K“ des von Horváth & Partners ent- 

wickelten „7-K-Prinzips“ der Geschäftsmodellinnovation 

für Kooperation (siehe 

dazu Beitrag auf Seite 10). Dennoch stellt 

sich für jedes Unternehmen die Frage, 

ob die vorhandenen Potenziale schon 

ausreichend genutzt werden – gerade 

auch beim Aufbau flexibler Kostenstrukturen, 

die nach der Krise wichtiger 

sind denn je. Ob die Wertschöpfungstiefe 

angepasst werden soll, indem man 

Non-core-Prozesse auf kostengünstigere 

Partner auslagert, oder ob es schlicht 

darum geht, sich Kosten zu teilen – wie 

etwa beim schon erwähnten „Co-Producing“ 

in der chemischen Industrie: Wer 

Kosten senken oder flexibilisieren will, 

tut gut daran zu überlegen, wo man noch 

kooperieren kann. 

Ansatzpunkte für nutzbringende Kooperationen 

– nicht nur zur Kostenflexibilisierung 

– bieten sich in allen wesentlichen 

Unternehmensbereichen: 

n Beispiel Einkauf 

Hier hat eine Form der kooperativen 

Preisfindung ihren Ausgang in der Automobilbranche 

genommen: das Open 

Book Accounting (OBA). Bei diesem 

legen Zulieferer dem Abnehmer ihre 

Kosten offen; gemeinsam sucht man 

nach Möglichkeiten, sie zu senken. 

Beim japanischen Autohersteller Nissan 

etwa legen 80 Prozent der Zulieferer 

Kosteninformationen offen. Gemeinschaftlich 

wird das Ziel verfolgt, 

Preistreiber aufzuspüren; wichtige Zulieferer 

schult Nissan sogar, um niedrigere 

Kosten entlang der gesamten 

Wertschöpfungskette zu erreichen. 

n Beispiel Vertrieb 

Auch im Vertrieb finden sich zahlreiche 

Anknüpfungspunkte für Kooperationen 

– sowohl horizontaler als 

auch vertikaler Art. So unterhalten beispielsweise 

die Unternehmen Mars 

und Fressnapf gemeinsame Läger bzw. 

Zwischenläger; im Handel sind Vertriebskooperationen 

in Form eines Verbundes 

selbstständiger Einzelhändler 

oder sogar Großhändler bereits weit 

verbreitet. 

n Beispiel Supply Chain Management 

Hier ist insbesondere die zunehmende 

Bedeutung der komplex organisierten 

Kooperationsnetzwerke (Supply Chain 

Networks) zu nennen, die sich auf die 

gesamte Lieferkette – also auf interne 

und externe Organisationseinheiten – 

erstrecken können (mehr dazu in der 

Rubrik „Fokus“). 

FuE –nie war Zusammenarbeit nötiger 

Neue Käufertrends und neue Technologien 

treiben Unternehmen immer häufiger 

dazu, auch Kooperationen mit 

Wettbewerbern in Erwägung zu ziehen – 

gerade im Bereich FuE. Ein Beispiel ist 

die geplante „Wholesale Applications 

Community“: Führende Telekommunikationsanbieter 

und Hersteller von Mobiltelefonen 

wie Samsung und Sony 

Ericsson, Vodafone und Deutsche Telekom 

wollen eine „Open Global Alliance“ 

bilden, um gemeinsam gegen Apples 

Marktführerschaft bei mobiler Software 

anzugehen. Ein weiterer Trend besteht 

darin, die eigenen Kunden als „Prosumenten“ 

in die Wertschöpfungskette einzubeziehen. 

Der Vorteil liegt auf der 

Hand: Über Kooperationen mit Kunden 

werden deren Bedürfnisse frühzeitig erkannt, 

es lassen sich maßgeschneiderte 

Produkte entwickeln. So wird schon im 

Innovationsprozess der spätere Markterfolg 

gesichert. 

Auch bei Internationalisierungsbestrebungen 

können regionale Spezifika 

und Bedürfnisse durch Einbeziehen internationaler 

Partner in Innovationskooperationen 

besser erkannt werden. 

Und schließlich wird der Verbund mit 

Zulieferunternehmen oder die Beteiligung 

an Innovationsnetzwerken immer 

wichtiger, wenn es darum geht, innovative 

Produkte schnell und zielgerichtet 

zur Marktreife zu bringen – ein wichtiger 

Hebel, um gegen die Konkurrenz aus 

asiatischen Niedriglohnländern zu bestehen. 

Doch für das professionelle Management 

solcher Netzwerke bedarf es 

nicht zuletzt der notwendigen Steuerungskompetenz 

(siehe dazu auch die 

Rubrik „Wissenschaftsforum“). 

„Wer zu spät kommt ...“ 

Wie weit der Trend zur Zusammenarbeit 

auch gehen mag: Unternehmenslenker 

und Strategen tun gut daran, dieses 

Thema im Blick zu behalten. Zu vielfältig 

und attraktiv sind schon jetzt die Beispiele 

für den Nutzen von Kooperationen, 

als dass ein Unternehmen sich 

leisten könnte, hier „zu spät zu kommen“. 

Kooperation ist bestimmt kein 

Allheilmittel; doch beim Bestreben, die 

internationale Wettbewerbsfähigkeit zu 

erhalten oder gar auszubauen, wird – 

das lässt sich schon heute sagen – die Fähigkeit, 

Kooperationen einzugehen, Netzwerke 

zu nutzen und kooperative Formen 

des Wirtschaftens professionell zu 

steuern, immer wichtiger werden. 

Titel 

9

Titel 

Kooperationspotenziale heben – 

Geschäftsmodell überprüfen 

Die Entscheidung über die Nutzung von Kooperationen 

ist auch Grundbestandteil eines jeden Geschäftsmodells 

– denn viele Geschäftsmodelle funktionieren 

nur profitabel mit Kooperationen. Deshalb stellt sich 

immer die Frage: Welche Kooperationen /Allianzen 

bieten sich an? Welche konkreten Vorteile sind daraus 

zu erwarten, welche möglichen Nachteile sind 

denkbar? Und: Wie weit sollte die Beteiligungstiefe 

gehen – ist lediglich eine Vertragspartnerschaft 

anzustreben, geht es um eine Allianz oder ist sogar 

eine (einseitige oder wechselseitige) Equity- 

Beteiligung sinnvoll, respektive notwendig? 

Aus der Nutzung von Kooperationen ergeben sich 

Wechselwirkungen mit anderen Dimensionen des 

Geschäftsmodells, wie sich anhand des von Horváth 

& Partners entwickelten „7-K-Prinzips“ zeigen lässt (siehe Abbildung). 

Diese Wechselwirkungen müssen ständig im Blick behalten 

werden. Der Einsatz von Kooperationen sollte für alle 

Wertschöpfungsstufen des Geschäftsmodells regelmäßig überprüft 

werden. Die Konsequenz kann ein Aufbau oder eine 

Rückführung einer Kooperation sein. 

Das Beispiel der unter maßgeblicher Beteiligung der Lufthansa 

gebildeten „Star Alliance“ macht die Wechselwirkungen 

besonders gut deutlich: 

■ Kooperation und Strategischer Kern: 

Durch die Nutzung der Partnernetze kann die Lufthansa 

weltweit zu attraktiven Preisen Flugreisen anbieten. Dem 

Kunden wird ein höherer Nutzen durch eine größere Strecken- 

und Flugplanvielfalt, breitere Tarifvielfalt oder einfach 

mehr Convenience (z.B. Durchchecken des Gepäcks) geboten. 

■ Kooperation und Kundenwahrnehmung: 

Die Star Alliance ist wesentlicher Bestandteil der Marke Lufthansa. 

Deshalb muss bei der Auswahl von Kooperationspartnern 

der sich daraus ergebende Marken-/Imageeffekt 

überprüft werden. 

■ Kooperation und Kundenschnittstelle: 

Zum Beispiel müssen Preissysteme zwischen Partnern intensiv 

abgestimmt werden. Ansonsten kommt es zu Kundenverschiebungen 

zwischen den Partnern, die Allianz wird 

■ Kooperation und Wertkette: 

Hier gilt es zunächst zu regeln, welcher Partner welche Wertschöpfungsbereiche 

übernimmt und wie intensiv die Abstimmung 

erfolgt. So ist beispielsweise festzulegen, ob 

bestimmte Partner eine führende Rolle für einzelne Bereiche 

innerhalb der Allianz übernehmen sollen (etwa die 

Bodenprozesse des Heimatcarriers). 

■ Kooperation und Konzepte für die Zukunft: 

Je nach Ausgestaltung kann eine Allianz im besten Fall 

Quelle für Innovationen sein, im schlechtesten Fall kann sie 

jedoch die Entwicklung innovativer Produkte hemmen. 

■ Kooperation und Humankapital: 

Auch hier sind Entscheidungen und Regelungen notwendig 

– inwieweit sollen die Kulturen der Star-Alliance-Mitglieder 

zusammengeführt oder vielleicht bewusst unterschiedlich 

gehalten werden? Inwieweit findet ein Mitarbeiteraustausch 

statt? Ein Beispiel ist eine gegründete Abteilung der Star 

Alliance, welche gemeinsam für alle Mitglieder arbeitet. 

Es zeigt sich: Kooperationen können ein wichtiger Bestandteil 

des Geschäftsmodells – bzw. einer Geschäftsmodellinnovation 

– sein. Sie sollten jedoch nie isoliert betrachtet werden, 

sondern immer im Kontext der anderen Komponenten des Geschäftsmodells. 

Und immer ist im Blick zu behalten, welche 

Steuerungs- und Regelungsmechanismen erforderlich sind, 

damit sich der erwartete Nutzen der Kooperation tatsächlich 

einstellt. 

Das 7-K-Prinzip: 

Humankapital 

� 

� 

Konzepte 

f. d. Zukunft 

� 

� 

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� 

� 

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� 

� 

Kundenwahrnehmung 

� 

� 

Strategischer 

Kern 

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� 

� 

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Kundenschnittstelle 

� 

� 

Wertkette 

Interview mit PD Dr. Petia Genkova 

„Leistung kann auch 

Gruppenleistung sein!“ 

Dr. Petia Genkova lehrt seit 2003 an der Universität Passau 

in den Fächern Psychologie und Interkulturelle Kommunikation. 

Nach Studium der Psychologie und Kulturwissenschaften 

und Promotion in Psychologie an der Ruhr-Universität Bochum folgten 

Lehrtätigkeiten an der Bundeswehruniversität München sowie an der Ludwig- 

Maximilians-Universität München. Ihre Arbeitsschwerpunkte umfassen u. a.: Arbeitsund 

Organisationspsychologie, HR-Management, Führung und Assessment sowie 

Interkulturelles Management. Aktuelle Veröffentlichung: Genkova, P. (Hrsg.): 

Erfolg durch Schlüsselqualifikationen? Heimliche Lehrpläne und Basiskompetenzen 

im Zeichen der Globalisierung. Lengerich, 2008. 

TPA: In den vergangenen Jahren hat es 

mehrere Veröffentlichungen renommierter 

Wissenschaftler gegeben, welche 

die These vertreten, Kooperation 

liege „in der menschlichen Natur“. 

Wie sehen Sie das? 

Genkova: Als Psychologin beschäftige 

ich mich weniger mit der „menschlichen 

Natur“ als vielmehr mit menschlichen 

Verhaltensweisen als Ergebnis einer Interaktion 

von Person und Situation. Und 

hier zeigen jüngere Experimente etwa 

zum Fairnessverhalten in ökonomischen 

Entscheidungsprozessen, dass – anders 

als es das lange vorherrschende Bild vom 

homo oeconomicus nahelegt – bei vielen 

Menschen eine Art grundlegender 

Fairness- und Kooperationsorientierung 

vorhanden ist. Man hat eine solche Fairnessorientierung 

in allen Altersgruppen, 

beiden Geschlechtern sowie in verschiedenen 

sozialen Schichten, Kulturen und 

Kontexten festgestellt. Allerdings zeigen 

eine Reihe weiterer Experimente im Bereich 

der so genannten Spieltheorie auch, 

dass Kooperation in der Alltagsrealität 

nur unter bestimmten Bedingungen 

funktioniert. 

TPA: Welche Bedingungen sind das? 

Genkova: Kooperationsentscheidungen 

sind immer Gruppenentscheidungen: 

Die Gruppenmitglieder können kooperieren, 

jedoch auch konkurrieren. 

Während durch Kooperation für alle beteiligten 

Parteien der größte gemeinsame 

Gewinn erzielt wird, ist der Wettbewerb 

das Verhalten, das maximalen relativen 

Gewinn für den Einzelnen bringt. Empirische 

Untersuchungen zeigen nun, dass 

die Bereitschaft zur Kooperation in dem 

Ausmaß wächst, in dem der Konflikt zwischen 

individuellem und gemeinsamem 

Interesse geringer wird. Menschen handeln 

eher kooperativ, wenn sie dadurch 

nicht Gefahr laufen, das schlechteste der 

möglichen Ergebnisse zu erzielen, und 

wenn es sich für sie nicht auszahlt, die 

Kooperation aufzugeben, solange auch 

der Partner dies nicht tut. Die zu erwartenden 

Auswirkungen einer Handlung 

beeinflussen also erheblich die Kooperation 

– zum Beispiel kann auch eine minimale 

Veränderung des Gewinns die 

Kooperation verändern. In dieser Hinsicht 

ist es also doch von Kosten-Nutzen- 

Kalkulationen abhängig, ob man sich für 

Wettbewerb oder Kooperation entscheidet. 

Außerdem hat sich gezeigt, dass die 

Kooperation zunimmt, je mehr Kommunikation 

möglich ist, je mehr man also 

über die Absichten und Einstellungen 

des Partners erfährt. Und kooperatives 

Verhalten wird stark durch die Geschichte 

der Interaktionen beeinflusst – 

also ob sich Vertrauen hat aufbauen 

können. 

TPA: Wenn nun in der globalisierten 

Wirtschaft Kooperation immer wichtiger 

wird, was muss sich dann in den 

Köpfen der Führungskräfte ändern? 

Genkova: Zusätzlich zur fachlichen 

Kompetenz und zur Fähigkeit des Projekt- 

und Prozessmanagements ist dann 

verstärkt auch die Fähigkeit zur zielgerichteten 

Kooperation gefragt. Dies gilt 

nicht nur nach außen, sondern auch 

nach innen: In der Wissensökonomie, in 

der Wettbewerbsvorteile immer mehr 

durch die Entwicklung und Produktion 

hochkomplexer Produkte erzielt werden, 

wird die interdisziplinäre – und 

auch die interkulturelle – Zusammenarbeit 

zunehmend zum Erfolgsfaktor. Solche 

„gemischten Teams“ zu führen und 

ihr Potenzial auszuschöpfen, kann für 

Führungskräfte eine nicht zu unterschätzende 

Herausforderung sein. 

TPA: Was können Unternehmen tun, 

um die entsprechenden Fähigkeiten 

bei ihren Mitarbeitern zu fördern? 

Genkova: Es gibt ja vielfältige Programme, 

um etwa Teamkompetenz zu 

trainieren. Teamfähigkeit und Kooperationsfähigkeit 

liegen aber eng beieinander: 

Auch in einem funktionierenden 

Team müssen die Mitglieder zur Kooperation 

bereit und fähig sein, müssen gemeinsam 

Ziele erreichen wollen und 

verstärkt Commitment zeigen. Und im 

Management wird häufig das „partizipative 

Management“ verwendet, um Mitarbeiter 

in gemeinsame Entscheidungen 

einzubeziehen. Auch dies ist ein Ansatz, 

um Kooperationsfähigkeit zu stärken 

und zu fördern. 

Bei all dem kommt es aber darauf an, 

dass an der Spitze des Unternehmens die 

richtigen Impulse gesetzt werden: Es ist 

enorm wichtig, dass die Führungskräfte 

kooperative Verhaltensmuster bei ihren 

Mitarbeitern stimulieren und unterstützen, 

und nicht nur den Akzent auf eine 

konkurrierende Orientierung setzen. Es 

muss das Bewusstsein geschaffen werden: 

Leistung kann auch Gruppenleistung 

sein! 

instabil. 

Kooperationspartner 

Kontakt: petia@genkova.de 

10 11 

Titel

Wissenschaftsforum 

12 

Das 

Netzwerkzeug 

So funktionieren Kooperationen 

zwischen Unternehmen 

Von Prof. Dr. Jörg Sydow 

und Dipl.-Kfm. Timo Braun 

Ein Netzwerk ist ein Netzwerk! Oder etwa nicht? 

Der Begriff Netzwerk umfasst sehr 

unterschiedliche Formen von Kooperationen. 

Oft umschreibt er einen mehr oder weniger 

losen Verbund von Unternehmen oder anderen 

Organisationen wie zum Beispiel staatlichen 

Einrichtungen und Interessenverbänden. 

Differenziert werden Netzwerke insbesondere 

anhand ihrer Steuerungsform und ihrer 

Stabilität im Zeitverlauf. Werfen wir einen Blick 

auf vier wichtige Netzwerktypen. 

Strategische Netzwerke, die häufig 

in der Automobilindustrie vorkommen, 

sind meist hierarchisch geführt und weisen 

eine große Stabilität im Zeitverlauf 

auf. Bei dem Toyota-Produktionssystem, 

dem unternehmensübergreifenden Netzwerk 

des Automobilherstellers, nimmt 

das Unternehmen die Geschicke des 

Netzwerks selbst in die Hand: Toyota definiert 

nicht nur den zu bearbeitenden 

Markt und entscheidet, welche Partner 

ins Netzwerk aufgenommen werden, sondern 

beansprucht für sich auch die Netzwerkführerschaft. 

Diese Führerschaft 

wird durch ein formelles Regelwerk abgesichert. 

Aber auch informelle Regeln, 

die sich als Handlungsmuster zwischen 

den Netzwerkpartnern über die Zeit entwickeln, 

spielen eine bedeutende Rolle. 

Ein anderer Netzwerktypus sind 

regionale Netzwerke, an denen häufig 

kleinere und mittlere Unternehmen beteiligt 

sind. Sie nutzen den Verbund vor 

allem, um durch Koproduktion oder Kobeschaffung 

Skaleneffekte zu erzielen 

oder ihre Innovationskraft zu stärken. 

Häufig sind sie in Clustern zu finden, die 

meistens einen Branchenschwerpunkt 

besitzen. Gesteuert werden sie oft dezentral 

und erweisen sich häufig als dynamischer 

im Vergleich zu strategischen 

Netzwerken. 

Einen noch dynamischeren Charakter 

besitzen Projektnetzwerke. Sie unterscheiden 

sich von anderen Netzwerken 

vor allem durch ihre zeitliche Befristung. 

Gleichwohl bleiben die Verflechtungen 

der beteiligten Partner über den Projektabschluss 

hinaus latent erhalten und 

können bei einem neuen Auftrag entsprechend 

leichter reaktiviert werden. 

Der Erhalt solcher Beziehungen erhöht 

die Flexibilität und kann die Koordinationskosten 

senken. Projektnetzwerke erfreuen 

sich zunehmender Beliebtheit 

und sind in vielen Branchen anzutreffen, 

insbesondere im Dienstleistungsbereich. 

Eine Sonderform von Projektnetzwerken 

sind virtuelle Unternehmen. 

Auch sie sind letztlich Projektnetzwerke, 

die jedoch durch starke IT-Unterstützung 

eine Integration der Partner 

ermöglichen. Dem Kunden gegenüber 

wird der Eindruck vermittelt, dass die 

Leistung von einem einzigen Unternehmen 

erstellt wird. 

Neben diesen vier Typen sind in der 

Praxis natürlich zahlreiche Mischformen 

netzwerkartiger Zusammenarbeit zu finden, 

wie zum Beispiel Franchise-Systeme. 

Reibung ohne Verluste 

So sehr sich die einzelnen Netzwerktypen 

unterscheiden, sie haben auch etwas 

gemeinsam: Sie stehen alle vor der Herausforderung, 

Spannungsverhältnisse innerhalb 

des Netzwerks auszutarieren. Es 

gilt, den Balanceakt zwischen Kooperation 

und Wettbewerb, Autonomie und 

Abhängigkeit oder Vertrauen und Kontrolle 

zu meistern. Eine Win-Win-Situation 

zu schaffen und die Netzwerkpartner 

dazu anzuhalten, aus eigenem 

Interesse partnerschaftliche Beziehungen 

zu pflegen, ist keine leichte Aufgabe. 

Der Schlüssel zum Erfolg: eine professio- 

nelle Netzwerksteuerung. Sie umfasst 

im Wesentlichen vier Funktionen, die je 

nach Netzwerktyp eher zentral oder dezentral 

ausgeübt werden. 

n Am bedeutendsten ist die Selektionsfunktion, 

bei der es darum geht, geeignete 

Netzwerkmitglieder nach deren 

Kompetenzen sowie gemeinsamen 

Zielen auszuwählen und einen Bereich 

der Zusammenarbeit festzulegen. Die 

Auswahl kann formalisiert mithilfe 

von Kriterienkatalogen und Scoring- 

Verfahren oder auch nichtformalisiert 

auf Basis von Erfahrungswerten, Empfehlungen 

und subjektiven Einschätzungen 

erfolgen. Dabei sollte nicht 

unterschätzt werden, dass die Selektion 

eine entscheidende Vorsteuerfunktion 

hat: Die Wahl der Partner 

eröffnet und begrenzt den Spielraum 

des Netzwerks für die Zukunft schon 

dadurch, dass die Partner ggf. am Netzwerkmanagement 

teilhaben und dieses 

in Zukunft aktiv mitgestalten. 

n Bei der Allokationsfunktion verteilt 

das Netzwerkmanagement die Aufgaben 

und Ressourcen im Netzwerk. 

Dabei sollten auch die Zuständigkeiten 

und Verantwortlichkeiten entsprechend 

der spezifischen Kompetenzen 

der Netzwerkpartner aufgeteilt werden. 

Dies muss kontinuierlich geschehen, 

damit die Flexibilität erhalten 

bleibt. 

n Die Regulationsfunktion bezieht sich 

auf die Entwicklung und Durchsetzung 

von Regeln der Zusammenarbeit, zum 

Beispiel über formale Mechanismen 

wie Verträge oder auch mittels informeller 

Absprachen. Auf das Netzwerk 

bezogen geht es darum, wie die Aufgabenerfüllung 

untereinander koordiniert 

wird. Auch die Regulation stellt 

eine andauernde Aufgabe dar, denn 

insbesondere die Anreizsysteme sowie 

das Konflikt-, Informations- und Wissensmanagement 

bedürfen einer permanenten 

Anpassung. 

n Im Rahmen der Evaluationsfunktion 

werden Kosten und Nutzen der Kooperation 

im Netzwerk ermittelt – sei 

es durch formale Evaluation oder ein 

eher implizites Monitoring. Die Evaluation 

kann sich auf einzelne Beziehungen 

im Netzwerk, auf Netzwerkmitglieder 

oder deren Leistungsbeiträge 

erstrecken. Dabei unterstützt die 

Evaluation die Wahrnehmung der anderen 

Funktionen, indem sie einerseits 

Informationen als Entscheidungsgrundlage 

bereitstellt und anderseits 

als Grundlage für die Verteilung kooperativ 

erwirtschafteter Erträge herangezogen 

werden kann. 

Bei diesen vier Funktionen der Netzwerksteuerung 

kommt es entscheidend 

auf die tatsächliche Ausgestaltung an, 

also auf wiederkehrende, oft sogar routinehafte 

Handlungen des Managements. 

Sie verfestigen die Funktionen 

der Netzwerksteuerung und tragen dazu 

bei, dass eine Netzwerkidentität aufgebaut 

werden kann. 

Weiterführende Literatur: 

Sydow, J., Duschek, S., Möllering, G. & Rometsch, M. 

(2003): Kompetenzentwicklung in Netzwerken, 

Wiesbaden. 

Sydow, J. & Möllering, G. (2009): Produktion in Netzwerken, 

2. Aufl., München. 

Prof. Dr. Jörg Sydow 

ist Professor für Allgemeine 

Betriebswirtschaftslehre, 

insb. Unternehmenskooperation, 

am Institut für 

Management der Freien 

Universität Berlin, Visiting 

Professor an der Graduate 

School of Business der 

University of Strathclyde 

und Vorsitzender des 

wissenschaftlichen Beirats 

von Kompetenznetze 

Deutschland. 

Dipl.-Kfm. Timo Braun 

ist Wissenschaftlicher 

Mitarbeiter und Doktorand 

am Institut für Management 

der Freien Universität 

Berlin. Er beschäftigt sich 

insbesondere mit Themen 

des Personalmanagements 

und der Personalführung 

im Kontext von Unternehmenskooperationen 

und Netzwerken. 

Wissenschaftsforum 

13

Einblick 

14 

Kooperation– 

ein Thema auch für uns 

Kooperation, Allianzen, Netzwerke: Begriffe, die in 

aller Munde sind. Auch Horváth & Partners setzt 

in vielerlei Hinsicht auf Zusammenarbeit: In vertikaler 

wie horizontaler Perspektive, international und national, 

mit externen Partnern und nicht zuletzt firmenintern. Ob 

im Rahmen des Netzwerkes Highland Worldwide (HWW) mit 

Beratungsfirmen aus anderen Ländern, ob in der Performance 

Alliance® mit Spezialisten aus der IT-Branche oder ob 

bei der Zusammenarbeit mit wissenschaftlichen Einrichtungen: 

Kooperation wird bei uns großgeschrieben – zum Nutzen 

der Kunden und damit auch des eigenen Unternehmens. 

Internationalität, Innovation, integrierte Problemlösungen: 

Diese drei Erfolgstreiber von Horváth & Partners sind ohne 

die Bereitschaft und Fähigkeit zur Zusammenarbeit nicht 

denkbar. Denn nur auf kooperativem Wege ist oftmals das Erarbeiten 

von funktionierenden State-of-the-Art-Lösungen zu 

erreichen. 

Internationalität – das Beispiel Highland Worldwide 

Aktuell besteht das internationale Netzwerk inklusive Horváth 

& Partners aus acht unabhängigen Beratungsfirmen, die zusammen 

mit 45 Büros in 16 Ländern vertreten sind und über 

zirka 2.000 Consultants weltweit verfügen. Dan Reardon, CEO 

des amerikanischen Partners North Highland und Mitgrün- 

der von HWW, charakterisiert das Netzwerk deshalb mit den 

Worten: „We are big enough to serve and small enough to 

care“. Für Horváth & Partners besteht der Vorteil darin, international 

noch besser lieferfähig zu sein. Die Kooperation 

mit den HWW-Partnern ermöglicht es, in den wichtigen Wirtschaftsregionen 

der Welt internationale Projekte mit dem 

gleichen Qualitätsniveau wie in unseren Heimatmärkten 

durchführen zu können – mit genauer Kenntnis lokaler Umstände 

und Gepflogenheiten. Durch die gemeinsame Arbeit 

mit Marktführern in der ganzen Welt und den regen Wissensaustausch 

unter den internationalen Büros kommen unsere 

Kunden in den Genuss weltweiter Best Practices. 

Innovation – die Nähe zur Wissenschaft 

Mit zwei Instituten der EBS Universität für Wirtschaft und 

Recht, der ältesten privaten Hochschule für Betriebswirtschaft 

in Deutschland, pflegen wir wissenschaftliche Kooperationen: 

Zum einen mit dem Strascheg Institute for 

Innovation and Entrepreneurship (SIIE), das auf die Themenfelder 

Innovationsmanagement, Entrepreneurship und Controlling 

spezialisiert ist; zum anderen mit dem Institute of 

Research on Information Systems (IRIS), das sich mit der 

Verknüpfung betriebswirtschaftlicher Abläufe und technologischer 

Aspekte beschäftigt, um so den Einsatz von 

Informationssystemen in Unternehmen zu optimieren und 

strategisch zu verankern. Hinzu kommen die Zusammenarbeit 

mit dem International Performance Research Institute 

(IPRI) sowie diverse Lehraufträge und Honorarprofessuren 

erfahrener Berater aus dem Partnerkreis an der EBS und weiteren 

Universitäten, unter anderem in Stuttgart und Budapest. 

Diese Nähe zur Wissenschaft ist eine wichtige Grundlage 

dafür, dass Horváth & Partners seinen Kunden durch außergewöhnliche 

und trendsetzende Lösungen echte Wettbewerbsvorteile 

verschaffen kann. 

Integrierte Problemlösungen – die Performance Alliance® 

Ein weiteres Beispiel für die Zusammenarbeit mit externen 

Partnern: die von Horváth & Partners ins Leben gerufene Performance 

Alliance®, ein Partnernetzwerk für die IT-seitige 

Umsetzung der Fachkonzepte. Horváth & Partners arbeitet im 

Rahmen dieses Kooperationsmodells mit großen IT-Solution- 

Providern wie auch kleinen IT-Spezialisten zusammen – mit 

dem klar definierten Ziel, die Durchgängigkeit vom Konzept 

bis zur Realisierung sicherzustellen (siehe dazu das Interview 

mit Thomas-Ludwig Mayer). 

Kooperation im eigenen Unternehmen 

Was mit externen Partnern auf unterschiedlichen Feldern verwirklicht 

wird, ist natürlich auch Leitprinzip der firmeninternen 

Arbeitsweise. Hier legt Horváth & Partners sehr viel 

Wert auf die interdisziplinäre Zusammenarbeit. In den Projektteams 

arbeiten Spezialisten aus unterschiedlichen Bereichen 

Hand in Hand: Themenspezialisten, Branchenexperten, 

IT-Fachleute sowie Experten für Change Management. Denn 

für uns gilt auch intern die Devise: „Wer alleine arbeitet, 

addiert; wer intelligent kooperiert, der multipliziert.“ 

Die 

Performance 

Alliance ® 

Kurzinterview mit Thomas-Ludwig 

Mayer, Partner und Leiter des 

Competence Centers „Transformation 

by IT“. 

TPA: Was ist das Besondere an der 

Performance Alliance®? 

Mayer: Die Performance Alliance® erlaubt 

es uns, nicht bei der Erstellung von 

Fachkonzepten stehen zu bleiben, sondern 

unseren Kunden auch die optimale IT-seitige 

Umsetzung zu bieten. Um das sicherzustellen, 

haben wir die Performance 

Alliance® so aufgebaut, dass die Lösungen 

herstellerunabhängig und somit stets mit 

der leistungsfähigsten Software realisiert 

werden können. Außerdem stehen wir dafür 

ein, dass die Managementberater von 

Horváth & Partners mit den IT-Spezialisten 

der Partner reibungslos zusammenarbeiten. 

TPA: Wie sieht dabei die Rollenverteilung 

zwischen den Kooperationspartnern 

aus? 

Mayer: Horváth & Partners fungiert in 

der Performance Alliance® stets als Generalunternehmer, 

der für das jeweilige Projekt 

passende und leistungsfähige IT-Partner 

als Subunternehmer einsetzt. Dabei 

berücksichtigen wir immer nur solche Unternehmen, 

mit denen bereits früher nachweisbare 

Projekterfolge erzielt wurden. 

TPA: Und was hat der Kunde davon? 

Mayer: Viele Projekte bei nationalen 

und internationalen Kunden haben gezeigt, 

dass durch diese Art der Zusammenarbeit 

die Kosten der IT-Umsetzung reduziert und 

gleichzeitig die Qualität deutlich gesteigert 

werden kann. 

Einblick 

15

Studien aktuell 

16 

Operational Excellence: 

Wichtiger denn je! 

Operational Excellence – 

Erfolgsfaktoren 

in produzierenden 

Unternehmen 

Ansprechpartner: 

Dr. Ralf Sauter 

Competence Center 

Consumer & Industrial Goods 

+49 211 577908-55 

rsauter@horvath-partners.com 


Maximilian Bode 



+49 69 2695898-20 

mbode@horvath-partners.com 

Operational Excellence (OpEx) wird verstanden als „die dynamische Fähigkeit 

zur Realisierung einer effektiven und effizienten Wertschöpfungskette durch 

die integrative Nutzung und Gestaltung von prozessualen, organisatorischen, 

technologischen und kulturellen Faktoren“. 

Zwei aktuelle Studien von Horváth & Partners geben Aufschlüsse über den 

Stand der OpEx in verschiedenen Branchen. 

Operational Excellence (OpEx) hat eine hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg 

– auch in der produzierenden Industrie. Denn die fortschreitende Internationalisierung 

und die zunehmend verteilte Wertschöpfung auch mittelständischer 

Betriebe erhöht hier zunehmend die Komplexität der Wertschöpfungskette. 

Die neue Studie von Horváth & Partners identifiziert die Erfolgsfaktoren der 

Operational Excellence im Management von Produktentwicklung, Produktion und 

Supply Chain. Die Aufmerksamkeit für dieses Thema ist hoch: 63 Prozent der 100 

befragten Unternehmen verfolgen bereits eine definierte OpEx-Strategie. Viele der 

befragten Unternehmen erachten vor allem die Kostenreduzierung durch Prozessoptimierung 

und -innovation in den direkten Bereichen als wichtig oder sehr wichtig 

zur Erreichung ihrer strategischen Ziele (92 Prozent). Die Reduzierung der 

Produktkosten wird noch von zwei Dritteln der befragten Unternehmen als besonders 

wichtig eingestuft (65 Prozent). Die Erreichung beider Ziele kann mithilfe geeigneter 

OpEx-Methoden unterstützt werden. 

Die Ergebnisse der Studie belegen auch, dass die Fähigkeiten zu Produkt- und 

Prozessinnovationen belegbar miteinander verbunden sind. Erfolgreiche Unternehmen 

fördern eine abteilungsübergreifende Produktentwicklung, um sowohl den 

Innovationsgrad ihrer Produkte als auch die Produktivität in der Produktion zu steigern. 

Gleichzeitig konnte die Qualität der innerbetrieblichen Logistik (u. a. erhoben 

durch Minimierung der Rüstzeit und der Umlaufbestände) als wesentlicher Faktor 

für die Volumenflexibilität und die Lieferzuverlässigkeit identifiziert werden. In dieser 

Disziplin schneiden jedoch nur 32 Prozent der Unternehmen gut bzw. sehr gut 

ab, während ebenso viele deutliche Defizite zeigen. Im Supply Chain Management 

ist ein deutlicher Trend zu kooperativen Bestandsmanagementsystemen (VMI, SMI, 

CPFR) und somit zu einer stärker integrierten Supply Chain zu verzeichnen. 

Der Ergebnisbericht der Studie fasst die Erkenntnisse zusammen und zeigt die 

effektivsten Hebel zur Steigerung der Exzellenz im operativen Management auf. 

Weitere aktuelle Studien: 

n Smart-Metering-Studie 2010–Eine Marktanalyse für den deutschsprachigen Raum 

n Versicherungskunde 2010: Makler oder gebundener Vermittler – eine Frage des 

Alters? 

n Der Kalkulationsprozess in der Automobilzulieferindustrie –Automobilzulieferer 

in der Kalkulationsfalle 

Informationen zu diesen Studien finden Sie auf: 

www.horvath-partners.com/studien 

Finanzdienstleister haben die Relevanz des Themas „Operational Excellence“ für 

sich erkannt – und handeln überwiegend danach. Dies ist das zentrale Ergebnis der 

zum zweiten Mal nach 2009 durchgeführten Studie „Operational Excellence in 

Financial Industries“ von Horváth & Partners und der European Business School. 

Demnach ist im Vergleich zum Vorjahr eine deutlich positive Entwicklung der Operational 

Excellence zu erkennen. Sowohl die Breite an bearbeiteten OpEx-Handlungsfeldern 

als auch die Professionalität der Umsetzung einzelner Methoden hat 

im Durchschnitt zugenommen; insgesamt ist eine klare Steigerung des OpEx-Reifegrades 

zu konstatieren. 

Seit der ersten Befragung haben Finanzdienstleister insbesondere in eine bessere 

Umsetzung des Performance Managements investiert. Dieses Handlungsfeld wird 

nach Einschätzung der Teilnehmer neben dem Prozess-, Organisations- und IT-Management 

weiterhin als das wichtigste für die Zukunft angesehen. Dabei haben sich 

die Finanzdienstleister vor allem im Teilbereich Kosten- und Kapazitätsmanagement 

weiter verbessert und zudem größere Transparenz durch Prozesskostenrechnung 

und Werttreibermodelle geschaffen. Einen enormen Bedeutungszuwachs sehen die 

Befragten nach der Schaffung der erforderlichen Transparenz nun auch im Vergleich 

mit anderen – die Bedeutung von Benchmarking stieg um fast 20 Prozent. 

Dennoch gibt es weiteren Handlungsbedarf: Im Gestaltungsfeld Strategy 

Alignment messen die Studienteilnehmer der Produktentwicklung und dem Angebot 

von Dienstleistungen an Dritte zukünftig hohe Bedeutung zu. Aufholbedarf im Gestaltungsfeld 

Human Capital Management sehen die Teilnehmer außerdem weiterhin 

bei Personalentwicklung und Change Management. 

Die – fortlaufende – Studie richtet sich an COOs, CIOs sowie Prozess-, Organisations- 

und Operations-Verantwortliche im Finanzsektor; die Teilnahme ist ganzjährig 

möglich. Näheres unter www.opex-fi.com. 

Aufbau neuer Standorte 

muss Chefsache sein! 


Christoph Kopp 



+43 1 5127508-50 

ckopp@horvath-partners.com 

Operational Excellence 

im Finanzsektor: 

Der Reifegrad steigt 


Hendrik Rujner 


Financial Industries 

+49 711 66919-103 

hrujner@horvath-partners.com 

Ansprechpartnerin: 

Désirée Kietzmann 


Financial Industries 

+49 711 66919-353 

dkietzmann@horvath-partners.com 

Beim Aufbau neuer Produktionsstandorte in Zentral- und Osteuropa unterschätzen 

Unternehmensführer häufig die dafür notwendige Kenntnis der Rahmenbedingungen 

im Zielland und den Projektaufwand, der auf sie selbst zukommt. Das geht aus 

der aktuellen CEE-Studie von Horváth & Partners in Wien hervor. „Das Zusammenspiel 

aus Management-Commitment, Strategie für den Standort im unternehmensweiten 

Produktionsnetzwerk und vor allem Beherrschung der Umsetzung ist für den 

Erfolg des Aufbaus einer Fertigung in einem neuen Markt absolut entscheidend“, so 

Studienleiter Christoph Kopp. 

Unter den 19 angegebenen Erfolgsfaktoren stuften die 111 Studienteilnehmer aus 

der D/A/CH-Region das Commitment des Topmanagements am relevantesten ein. 

Nur wenn die Bereitstellung der erforderlichen finanziellen und personellen Ressourcen 

laufend sichergestellt ist, kann der Aufbau eines neuen Standortes erfolgreich 

verlaufen. Der Wissenstransfer zur neuen Niederlassung und professionelles 

Projektmanagement während des Aufbaus belegen die Plätze zwei und drei. 

Studien aktuell 

17

Projekte & Profile 

18 

Wachsen Pohl-Boskamp 

in 

gesunden Strukturen 

„Wachstum“ ist zweifellos für viele 

Unternehmen eines der Schlüsselwörter 

in ihrer strategischen Ausrichtung 

für die kommenden Jahre. 

Und gerade mittelständische Unternehmen 

beweisen hier immer 

wieder ihr enormes Potenzial. Doch 

wie lässt sich in und nach Wachstumsprozessen 

gewährleisten, dass 

auch die bestehenden Strukturen 

und Prozesse im Unternehmen den 

neuen Gegebenheiten angemessen 

bleiben? Wie gelingt dabei die 

Fokussierung auf das Wesentliche? 

Und wie erreicht man, dass die 

Mitarbeiter notwendige Veränderungen 

mittragen und die Umsetzung 

entsprechender Maßnahmen 

unterstützen? Das Beispiel von 

Pohl-Boskamp zeigt Wege auf, wie 

solche Herausforderungen erfolgreich 

zu bewältigen sind. 

Der Arzneimittelhersteller mit 

Sitz im schleswig-holsteinischen 

Hohenlockstedt gehört 

zu den führenden deutschen Pharmaunternehmen 

in Privatbesitz. Ca. 460 

Mitarbeiter erforschen, produzieren und 

vertreiben rund 50 Arzneimittel und Medizinprodukte, 

die in mehr als 40 Län- 

dern erhältlich sind – darunter als das 

bekannteste Produkt das Atemwegsprodukt 

Gelomyrtol®. In den vergangenen 

Jahren ist das Unternehmen stetig gewachsen 

– verbunden mit einer entsprechenden 

Verbreiterung des Produktportfolios. 

„Dies“, so erläutert Marianne 

Boskamp, Geschäftsführende Gesellschafterin 

des Unternehmens, „war Anlass 

für die Geschäftsleitung, die bestehenden 

Strukturen und Prozesse auf den 

Prüfstand zu stellen. Mit Unterstützung 

von Horváth & Partners haben wir seit 

September 2007 Verbesserungspotenziale 

identifiziert und anschließend systematisch 

erschlossen.“ 

Den Ausgangspunkt dafür bildete ein 

einheitliches Prozessmodell für die Kernbereiche 

Vertrieb, Produktion und Beschaffung, 

welches die abteilungsübergreifenden 

Abläufe abbildet und die nötige 

Transparenz für Verbesserungen 

schafft. In den darauf basierenden gemeinsamen 

Workshops definierten die 

Mitarbeiter von Pohl-Boskamp die geplanten 

Handlungsfelder und Maßnahmen. 

Der Planungsansatz: 

Integriert statt isoliert 

Neben Umgestaltungen in Bereichen wie 

dem Labor und den Produktionsabläufen 

kristallisierte sich vor allem die Vertriebs- 

und Produktionsplanung als zentraler 

Ansatzpunkt für Verbesserungen 

heraus. Dem Ansatz des Sales & Operations 

Plannings (kurz: S&OP) folgend, 

wurden die zuvor weitgehend isolierten 

Planungen von Vertrieb, Produktion und 

Beschaffung in einem integrierten Planungsprozess 

neu ausgerichtet und aufeinander 

abgestimmt. Ein erster Schritt 

in diese Richtung war die Einführung 

einer auf fünfzehn Monate ausgelegten 

rollierenden Absatzplanung. Informationen 

aus Marketing und Vertrieb fließen 

nun in ein eigens dafür aufgebautes, einfaches 

Datenbank-Tool, mit dessen Hilfe 

die prognostizierte Absatzentwicklung 

abgebildet wird. Saisonale Effekte – wie 

sie für Erkältungsmedikamente typisch 

sind – oder durch Werbeoffensiven verursachte 

Nachfragesteigerungen gehen 

so systematisch in die Planung ein. Die 

monatliche Aktualisierung der Planungsdaten 

gewährleistet dabei eine hohe Planungssicherheit. 

Das neue Konzept 

ermöglicht es, die durch 

Produktinnovationen 

und Markterweiterungen 

wachsende Menge 

und Vielfalt auch künftig 

zu bewältigen. 

Die Vertriebs-Planzahlen wiederum bilden 

die Grundlage für die Produktionsund 

Beschaffungsplanung sowie eine 

Kapazitäts-Feinplanung – also die bedarfsgerechte 

Maschinenbelegung. Dazu 

werden die Daten der Vertriebsprognose 

in das ERP-System (Enterprise Resource 

Planning) übernommen, welches zuvor 

eher administrativen Zwecken wie der 

Lagerbestandsverwaltung diente. 


Marianne Boskamp, 

Geschäftsführende Gesellschafterin 

G. Pohl-Boskamp GmbH & Co. KG 

19


20 

Voraussetzung für Akzeptanz: 

Die Mitarbeiter gewinnen 

Wer die nachhaltige Umsetzung solcher 

Veränderungen sicherstellen will, darf jedoch 

auch den „menschlichen Faktor“ 

nicht unterschätzen, sondern muss – wie 

bei Pohl-Boskamp geschehen – durch 

aktive Einbindung der Mitarbeiter Akzeptanz 

und Unterstützungsbereitschaft 

für die vorgesehenen Maßnahmen und 

Ziele schaffen. Wichtige Voraussetzungen 

dafür: ein abteilungsübergreifendes Planungsverständnis 

und die konstruktive 

Auseinandersetzung mit möglichen Interessenkonflikten. 

Beides wird bei Pohl- 

Boskamp in regelmäßigen Meetings von 

Vertretern aus Vertrieb, Produktion, Einkauf 

und Qualitätswesen geleistet. Und 

hier schließt sich der Kreis zu den notwendigen 

technischen Voraussetzungen: 

Auch dem stabilen und verlässlichen 

ERP-System kommt nämlich eine wichtige, 

sozusagen „psychologische“ Funktion 

zu. Denn für die erfolgreiche Durchführung 

des S&OP ist es unerlässlich, 

dass die Mitarbeiter in den operativen 

Dispositionsprozessen (Produktion/Einkauf) 

den berechneten Daten aus dem 

System vertrauen und daher bereit sind, 

alte Methoden und Gewohnheiten abzulösen. 

Die Erfolgsbilanz: Mit Planung zu profitablem 

Wachstum 

All das resultiert in einer hohen Zufriedenheit 

der Mitarbeiter bei Pohl-Boskamp 

mit dem Erreichten. Das neue 

Konzept ermöglicht es, die durch Produktinnovationen 

und Markterweiterungen 

wachsende Menge und Vielfalt 

auch künftig zu bewältigen und auf die 

typischen Schwankungen des Marktes 

zu reagieren. „Statt an Erfahrungswerten 

orientieren sich der Einkauf der Rohmaterialien, 

die Produktionsplanung und 

die Maschinenbelegung fortan an der 

prognostizierten Absatzentwicklung“, erklärt 

Henrik Hesse, der Projektverantwortliche 

bei Pohl-Boskamp. „Unter dem 

Strich führt dieser verstärkte Kundenfokus 

in der Produktion zu einer erhöhten 

Profitabilität durch bessere Ressourcennutzung, 

einen optimierten Warenbestand 

und noch bessere Termintreue.“ 


Christian Daxböck 


Process Management & Organization 

+43 1 5127508-40 

cdaxboeck@horvath-partners.com 


Ulrich Zinn 


Process Management & Organization 

+49 89 544625-0 

uzinn@horvath-partners.com 

Dienstleistung im 

Kultursektor 

Wie führt man ein Museum? 

Die Kunstsammlung NRW, bestehend aus den Häusern 

K20 Grabbeplatz, K21 Ständehaus sowie Schmela Haus, ist 

mit mehr als 10.000 m 2 Ausstellungsfläche eine der größten 

Kunstsammlungen der Bundesrepublik Deutschland. 

Sie versteht sich als Kompetenzzentrum für Bildung durch 

Kunst. Besucherinnen und Besucher jeden Alters sollen in 

ihrer individuellen Kreativität und Kompetenz gefördert 

werden, das Prinzip der Partizipation und des Dialogischen 

kommt auch – und besonders – im Bildungsprogramm 

der Kunstsammlung zum Tragen. Unter der neuen künstlerischen 

Direktorin, Dr. Marion Ackermann, wurden die 

Funktionen der einzelnen Häuser neu definiert, die Kunstsammlung 

insgesamt nach den beiden komplementären 

Kriterien Stabilisierung und Dynamisierung umfassend 

neu strukturiert und mit der Unterstützung von Professor 

Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth ein Leitbild entwickelt. 

Marion Ackermann, Jahrgang 1965, 

studierte in Göttingen, Kassel, Wien 

und München Kunstgeschichte, 

Germanistik und Geschichte. Von 1995 

bis 2003 war sie an der Städtischen 

Galerie im Lenbachhaus beschäftigt. 

Ab Dezember 2003 war sie Direktorin 

des Kunstmuseums Stuttgart. Seit 

September 2009 ist sie Direktorin der 

Kunstsammlung NRW. 

Das Gespräch führte Prof. Dr. Dr. h.c. 

mult. Péter Horváth. 

Horváth: Frau Dr. Ackermann, Sie sind 

seit einem Jahr künstlerische Direktorin 

der Kunstsammlung NRW. Was 

ist für Sie die größte Herausforderung 

bei dieser Aufgabe? 

Ackermann: Die Sammlungstätigkeit 

auf dem hohen Niveau fortzuführen, 

ohne dabei nur spät und teuer, also abgesichert 

zu kaufen. Den strengen Qualitätsbegriff 

weiterhin anzulegen, ohne 

dabei die Leichtigkeit zu verlieren, auf 

exzeptionelle, neu entstehende Werke 

unmittelbar reagieren zu können. Die 

Kunstsammlung nicht nur als Ort der 

Rezeption, sondern auch als Ort der Produktion 

zu definieren. 

Horváth: Inwieweit müssen Sie dabei 

auch Unternehmensführungsaufgaben 

wahrnehmen? 

Ackermann: Nicht anders als bei der 

Führung eines Unternehmens gehören 

für mich die Motivation der Mitarbeiter, 

die Ausformulierung eines Leitbildes 

und deutlichere Zielsetzungen zu den 

zentralen Aufgaben. Das alles auf Basis 

klarer Organisations- und Kommunikationsstrukturen, 

aber zugleich einer Bereitschaft 

zur Selbstüberprüfung und 

Wandelbarkeit. Außerdem ist gerade für 

Interview 

mit Dr. Marion Ackermann 

ein Museum mit Ausstellungsbetrieb 

extrem wichtig, den richtigen Rhythmus 

von An- und Entspannung zu finden und 

z. B. Projektabschlüsse zu feiern. 

Horváth: Als Museum sind Sie auch 

ein „Dienstleistungsunternehmen“. 

Was können Sie von privaten Unternehmen 

lernen? 

Ackermann: Wir können und müssen 

besonders in Bezug auf die „Kundenorientierung“ 

– oder wie wir sagen würden: 

„Besucherorientierung“ – viel von privaten 

Unternehmen lernen. Die Besucher 

genauer in ihren Interessen zu erfassen, 

sie ans Haus zu binden, Rückmeldungen 

auszuwerten und insgesamt außerkünstlerische 

Begleitmaßnahmen umzusetzen, 

die den Service erhöhen – wie der 

Shuttle-Service oder das Online-Ticketing. 

Horváth: Sie haben ein Leitbild entwickelt 

und hieraus strategische Ziele 

abgeleitet. Wo sehen Sie die größten 

Hürden bei der Strategieumsetzung? 

Ackermann: Die größten Hürden sehe 

ich in der mangelnden Flexibilität in 

Bezug auf Stellenbesetzungen und die 

fehlende finanzielle Planungssicherheit 

über die Einjahresfrist hinaus. Die mit 

den strategischen Zielen einhergehenden 

neuen Schwerpunktsetzungen können 

nicht einfach – jedenfalls nicht kurzfristig 

– durch Verdichtungen im Bereich des 

Personals oder Budgets gestützt werden. 

Horváth: Zur Steuerung eines so komplexen 

Gebildes, wie die Kunstsammlung 

NRW es ist, benötigt man auch 

„Navigationsinstrumente“. Wie ist der 

Stand Ihres Controllings? 

Ackermann: Teilweise noch im Aufbau 

begriffen, teilweise schon sehr weit gediehen. 

In Bezug auf die Bewertung von 

Risiken und die Erarbeitung von Strategien 

zum Umgang mit diesen, scheinen 

wir als Museum geradezu vorbildlich 

weit zu sein. 

Horváth: Der Erfolg Ihrer Neukonzeption 

steht und fällt mit der Motivation 

Ihrer Mitarbeiter(innen). Wie motivieren 

Sie? 

Ackermann: Einerseits gebe ich bestimmte 

Setzungen vor – beispielsweise, 

dass Ausstellungen bewusster, reflektierter 

auf die jeweiligen architektonischen 

Räume bezogen sein sollen. 

Andererseits bemühe ich mich, eine Atmosphäre 

gedeihen zu lassen, in der die 

vielfältigen Ideen der Mitarbeiter zur Geltung 

kommen können. Ich verstehe meine 

Aufgabe vorrangig als ein Ermöglichen. 

Die Mission der Kunstsammlung NRW 

n In unserer Kunstsammlung soll die Kunst in ihren qualitätsvollsten 

Ausprägungen im Mittelpunkt stehen. 

n Wir verstehen die Kunstsammlung als einen Ort, an dem sich zwischen den 

Kunstwerken und in Reaktion auf die architektonischen Räume Interaktionsprozesse 

entwickeln. 

n Unsere Haltung lädt zur Partizipation ein. Sie basiert zugleich auf dem Vertrauen 

in die individuelle Kompetenz des Menschen und drückt sich in einer 

Offenheit und Neugier gegenüber den von diesen eingebrachten Impulsen aus. 

n Wir vertrauen in die Kraft der Kunst, die Menschen zu bilden, zu 

unterhalten, zu verwandeln, zu neuen Denkpositionen zu bewegen und mit 

neuen Erfahrungen zu bereichern. 

n Mit Kunst wollen wir zu Neuem und Unbekanntem vorstoßen. 

n Wir verbinden Kunst mit dem realen Leben. 


21

Fokus 

Lieferketten- 

Sinfonie 

Optimierung und Steuerung von Supply-Chain-Netzwerken 

Einem großen Orchester eine perfekte Sinfonie zu 

entlocken, ist eine immense Herausforderung! Wer 

denkt, dass sich der Hörgenuss in einem Konzerthaus 

einstellt, sobald die versierten Musiker versammelt und 

die Notenblätter verteilt sind, der liegt falsch. Das Zusammenspiel 

der Streich-, Blas-, Zupf- und Schlaginstrumente 

gilt es so lange zu üben, bis die Klänge miteinander harmonieren 

und alle Musiker einem Takt folgen. Wenn es in Unternehmen 

darum geht, komplex organisierte Supply-Chain- 

Netzwerke bestmöglich zu „orchestrieren“ und so Leistungen 

zu optimieren, halten die Supply-Chain-Verantwortlichen 

den Taktstock in der Hand. Wichtig dabei ist, neben einzelnen 

Lieferketten, zum Beispiel zwischen Produzent und 

Kunde, auch unternehmensübergreifende Supply-Chain- 

Netzwerke im Blick zu behalten. Denn lineare Lieferketten 

entwickeln sich zunehmend zu weltumspannenden Netzwerken, 

die neuer Formen der Planung, Realisierung und 

Steuerung bedürfen. Ein genaue Analyse lohnt sich, denn 

das wirtschaftliche Potenzial, das in Verbesserungen des 

Managements von Supply-Chain-Netzwerken steckt, ist beträchtlich: 

In der Automobilindustrie liegt der Anteil der 

Logistikkosten zum Beispiel zwischen fünf und neun Prozent 

der Gesamtkosten, im Handel sogar zwischen fünfzehn 

und zwanzig Prozent. 

Maximale Variantenvielfalt bei minimalem Lagerbestand 

Nicht nur die Supply-Chain-Kosten innerhalb der einzelnen 

Branchen variieren, auch bei der Betrachtung der Reifegrade 

von Netzwerken lassen sich Unterschiede ausmachen. In einigen 

Branchen sind die Netzwerkaktivitäten recht ausgereift 

— was sich nicht zuletzt auf die spezifischen Produkte, die 

Produktionsanforderungen sowie die organisatorischen 

Markt- und Rahmenbedingungen zurückführen lässt. Die 

starke Zunahme der Variantenvielfalt hat zum Beispiel in der 

Automobilbranche die Notwendigkeit geschaffen, die Steuerung 

der Montageanlieferung entsprechend anzupassen. Beispiel 

Lenkräder: Unterschiedliche Ausstattungslinien, Farben, 

Ländervarianten und optionale Extras führen zu einer Fülle 

unterschiedlicher Lenkradtypen. Der Herausforderung, alle 

Varianten für die Montage möglichst platz- und kostensparend 

bereitzustellen, begegnete die Automobilbranche mit der 

Entwicklung von innovativen Anlieferprozessen. Die Anlieferung 

der Bauteile in der exakten Reihenfolge der Montage, 

die Just-in-Sequence-Lieferung, führt zu einer Steigerung der 

Produktivität und zu einer Flexibilisierung des Produktionsprozesses. 

Bei der Montage stehen mehr Produktvarianten 

zur Verfügung, ohne dabei mehr Bereitstellfläche an der Produktionslinie 

in Anspruch zu nehmen. 

Auch in der Konsumgüterindustrie ist das Thema Kooperation 

über die gesamte Supply Chain bereits weit gediehen. 

Die vom Verbraucher erwartete Produktvielfalt verlangt auch 

hier eine engverzahnte Zusammenarbeit zwischen Herstellern, 

Logistikpartnern und Händlern. Die Herausforderung 

Die Supply-Chain- 

Verantwortlichen halten den 

Taktstock in der Hand. 

besteht darin, die Warenströme so zu steuern, dass die Anlieferprozesse 

inklusive der anschließenden Warenverräumung 

so schnell und effizient wie möglich ablaufen. Dazu 

wurden unterschiedliche Konzepte der Beschaffungslogistik 

entwickelt. Neben der Direktlieferung von den Herstellern 

zu den Händlern haben sich zum Beispiel verschiedene 

Formen des Cross-Docking durchgesetzt. Das Prinzip: Die 

Hersteller liefern ihre Waren bereits empfängerbezogen 

vorkommissioniert an ein Zentral- oder Regionallager. Dort 

werden die angelieferten Paletten nicht eingelagert, sondern 

direkt umgeschlagen und an die Filialen verteilt. Durch 

die Vorkommissionierung werden aufwendige Handlingprozesse 

vermieden, und der Lagerbestand in Zwischenlagern 

lässt sich bei einer gesteigerten Liefertreue deutlich reduzieren. 

Die gesamte Lieferkette von der Produktion bis zur Distribution 

wird flexibilisiert, und alle Mitglieder des Supply- 

Chain-Netzwerks können besser auf die Dynamik der Märkte 

reagieren. 

Nachholbedarf in Sachen Flexibilität und Kooperation besteht 

derzeit beispielsweise noch in den Beschaffungs- und 

22 23 

Fokus

Fokus 

T A L K 

24 

Produktionsnetzwerken der Pharmaindustrie, deren Supply- 

Chain-Strukturen eher auf hohe Volumina bei wenigen unterschiedlichen 

Produkten ausgelegt sind. Folglich stehen 

noch isolierte Optimierungen einzelner Wertschöpfungsprozesse 

im Vordergrund. Der zunehmende Wettbewerb, neue 

Anwendungsfelder, das Entstehen neuer Märkte und eine zunehmende 

Differenzierung der Produkte werden aber in Zukunft 

auch hier neue Anforderungen an die bestehenden 

Strukturen stellen. 

Gut gesteuert ist halb gewonnen 

Doch wie lässt sich ein solcher Optimierungsprozess am besten 

umsetzen und dauerhaft implementieren? Jeder Ansatz 

innerhalb eines komplexen Netzwerks wird erfolglos bleiben, 

wenn bei der Planung und Organisation nicht alle Mitglieder 

der Supply Chain in ein durchgängiges Konzept eingebunden 

sind. Ein wichtiger Schritt ist daher die Etablierung eines geeigneten 

Steuerungssystems. Wegen der Komplexität und der 

Mehrdimensionalität der Supply Chain kann hier nicht auf 

„Patentlösungen“ zurückgegriffen werden. Die Individualität 

jeder Wertschöpfungskette verlangt, die spezifischen Kriterien 

und Anforderungen der einzelnen Supply-Chain-Mitglieder zu 

berücksichtigen und einen entsprechenden Kennzahlenkatalog 

zusammenzustellen. Für eine umfassende Abbildung der 

Lieferkette greift die ausschließliche Konzentration auf rein 

finanzielle Kennzahlen dabei eindeutig zu kurz. Von den 

grundlegenden Dimensionen Kosten, Zeit und Qualität sind 

weitere kritische Erfolgsgrößen wie Liefertreue und Kundenzufriedenheit 

abzuleiten. 

Die kritischen Erfolgsgrößen dienen nicht nur der Überprüfung 

der Netzwerkleistung, sondern auch der Definition 

der Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit der Netzwerkpartner. 

In den so genannten Service Level Agreements 

werden die Leistungsbeziehungen wie etwa Leistungsumfang 

und Schnelligkeit der Bearbeitung vereinbart. Die Bedeutung 

der einzelnen Faktoren, die in einem Service Level Agreement 

festgeschrieben werden, variiert je nach Produkt und zuständiger 

Abteilung. Für den After-Sales-Service ist beispielsweise 

die Durchlaufzeit vom Ausfall des Produkts bis zu dem 

Zeitpunkt, an dem der Austausch- oder Reparaturartikel beim 

Kunden zur Verfügung steht, besonders wichtig. Für den Hersteller 

hat diese Kennzahl direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit 

und damit auch auf die Umsatzentwicklung. Zur 

Leistungsmotivation des Dienstleistungspartners sollte die 

Effizient und 

flexibel 

Das Management von Supply-Chain-Netzwerken gleicht 

manchmal der Quadratur des Kreises: Die Produkte sollen 

immer hochwertiger, variantenreicher und flexibler ver- 

fügbar sein – die Kosten der gesamten Wertschöpfungskette 

dabei aber so gering wie möglich gehalten werden. Wie 

Unternehmen diesen konträren Anforderungen in der 

Praxis begegnen können, verraten im Interview Christian 

Daxböck, Principal und Verantwortlicher für das Business 

Segment Supply Chain Management, Operations und 

Einkauf bei Horváth & Partners, und Jochen Kröber, Senior 

Project Manager. 

Einhaltung der Durchlaufzeiten incentiviert werden, damit 

beide Kooperationspartner gleichermaßen vom Geschäftserfolg 

profitieren. Grundlage einer gelingenden Kooperation ist das 

Bewusstsein aller Beteiligten, dass es sich aus eigenem wirtschaftlichem 

Interesse lohnt, partnerschaftliche Beziehungen 

zu pflegen und in das Netzwerk zu investieren. Die Schaffung 

von Vertrauen und Verlässlichkeit ist daher der entscheidende 

Schlüssel zum Netzwerk-Erfolg. 

Das große Ganze im Blick 

Wie erfolgreich die Mitglieder des Supply-Chain-Netzwerks 

zusammenarbeiten, also „im Takt“ spielen, zeigt sich daran, 

inwieweit die definierten Ziele erreicht wurden: Sind die Kunden 

zufrieden? Wurden die Umsatzziele erreicht? Wurde die 

Komplexität der Prozesse möglichst gering gehalten? Konnten 

die Prozesskosten minimiert werden? Diese vier Fragen 

gilt es nach der Implementierung eines integrierten Steuerungssystems 

nicht nur einmal zu beantworten. Die Steuerung 

eines komplexen Netzwerks ist ein dauernder Prozess. 

Ohne eine permanente Analyse des Ist-Zustandes kann nicht 

schnell und zielsicher auf Veränderungen reagiert werden. 

Genau wie ein Dirigent muss der Experte, der ein Supply- 

TPA: Was ist die größte 

Herausforderung beim 

Management eines Supply- 

Chain-Netzwerks? 

Daxböck: Bei Supply- 

Chain-Netzwerken handelt 

es sich meist um sehr komplexe 

Strukturen, die entsprechend 

schwer zu überblicken 

sind. Will man 

Prozesse nachhaltig optimieren, 

ist es wichtig, das große 

Ganze im Blick zu behalten 

– also sowohl die internen 

als auch die überbetrieblichen 

Einheiten des Netzwerks. 

Da kein Netzwerk 

dem anderen gleicht, gibt es 

keine Patentlösungen für 

die Steuerung. Eine den 

individuellen Bedürfnissen 

angepasste, integrierte und 

nachhaltige Steuerung zu 

etablieren und zu implementieren, 

ist aber für ein professionellesNetzwerkmanagement 

unerlässlich – und da- 

her eine der größten Herausforderungen 

innerhalb eines 

Supply-Chain-Netzwerks. 

TPA: Wie kann man dieser 

Netzwerkkomplexität Herr 

werden? 

Kröber: Ein probates Verfahren 

ist die Segmentierung 

der Supply Chain. Dabei 

wird die Lieferkette anhand 

von Serviceanforderungen, 

Nachfragemustern oder Produkteigenschaften 

in Segmente 

eingeteilt und differenziert 

ausgerichtet. Diese 

Differenzierung stellt sicher, 

dass die tatsächlichen Anforderungen, 

wie Flexibilität 

oder Liefergeschwindigkeit, 

erfüllt werden und gleichzeitig 

für jedes Segment 

minimale Kosten anfallen. 

Die Ausrichtung an einzelnen 

Segmenten verbessert 

nicht nur die gesamte Supply-Chain-Leistung, 

sondern 

Chain-Netzwerk steuert, immer das große Ganze im Blick behalten. 

Was für den Dirigenten Taktstock und Noten, ist dabei 

für den Verantwortlichen der Lieferkette ein effektives und 

effizientes Steuerungssystem. Dieses hilft nicht nur, sich 

einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu sichern, indem 

schneller auf Kundenwünsche und Marktdynamiken reagiert 

werden kann. Über die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit innerhalb 

der Wertschöpfungskette ist es auch ein Instrument 

zur Steigerung der Profitabilität, der Reduzierung der Kapitalbindung 

und damit letztlich ein wichtiger Stellhebel für 

den Unternehmenserfolg. 

reduziert auch den Planungsund 

Steuerungsaufwand 

sowie die Gemeinkosten. 

Unterm Strich sind so Einsparungen 

bis zu 25 Prozent 

möglich. 

TPA: In welchen Bereichen 

kommt die Segmentierung 

zum Einsatz? 

Kröber: Die Supply-Chain- 

Segmentierung ist immer 

dann nutzbringend, wenn 

unterschiedliche Kundengruppen 

oder Distributionskanäle 

zu bedienen sind. 

Nehmen wir als Beispiel ein 

produzierendes Unternehmen, 

das Industrie- und 

Handelskunden bedient. Im 

Industriegeschäft sind meist 

größere Volumen in planbaren 

Liefermengen abzuwickeln, 

im Handelsgeschäft 

dagegen meist kleinere 

Volumen in einem engeren 

Zeitrahmen zu bedienen. 

Die Segmentierung liefert 

die Methode, um für Industrie- 

und Handelskunden, 

für bestimmte Produktgruppen 

oder über alle Phasen 

des Produktlebenszyklus 

hinweg die am besten geeigneten 

Strukturen und Prozesse 

auszuwählen und das 

Zusammenspiel zu gewährleisten. 

Daxböck: Die Ausrichtung 

der Supply Chain 

orientiert sich sehr stark an 

den heterogenen Produktund 

Kundenanforderungen, 

die den Grad der Segmentierung 

bestimmen. Ziel ist es, 

für jedes Produkt bzw. für 

Produktgruppen ein Optimum 

der Wechselbeziehungen 

zwischen Kosten, Service 

und Bestand zu erzielen. 

Damit ist die Basis für eine 

nachhaltige und differenzierte 

Steuerung der Supply 

Chain gelegt. 

Fokus 

25

Terminplaner 

26 

25. November 2010 

CFO-Panel-Meeting 

CFO-Panel 

Blick nach vorn statt zurück 


Jana Heimel 


Management Control & Finance 

+49 711 66919-748 

cfo-panel@horvath-partners.com 

Summer Schools 

Mehr Zeit für den Blick über den Tellerrand, 

aber auch in die Tiefe. Die viereinhalbtägigen 

Veranstaltungen der Summer 

Schools von Horváth & Partners wappnen 

für die Praxis: Strategien entwickeln und 

umsetzen, Ziele verankern, Prozesse und 

Strukturen anpassen, Steuerungssysteme 

ausrichten – gelernt anhand von Praxisbeispielen, 

Fallstudien und Gruppenarbeiten 

im jeweiligen Teilgebiet: 

n Strategisches Management 

n Prozessmanagement 

n Controlling 

jeweils vom 07.08. bis 11.08.2011 

in Hamburg. 

www.horvath-partners.com/ 

summerschools 

Das 14. CFO-Panel-Meeting im Juni stand unter dem Titel „Wachstum generieren, 

managen und profitabel gestalten – der CFO-Bereich als wesentlicher Treiber“. Zu 

diesem Thema gab es Impulsvorträge von Dr. Oliver Greiner, Partner und Leiter des 

Competence Centers Strategisches Management und Innovation bei Horváth & Partners, 

und Henning Hauser, Leiter Controlling bei der Eugen Trost GmbH & Co. KG. 

Die im Plenum vorgestellten Ergebnisse der CFO-Panel-Blitzumfrage vom Mai 2010 

zeigten einen deutlich positiven Trend: Noch 2009 stellten Sparprogramme die häufigste 

Maßnahme zur Krisenbewältigung dar, in 2010 sind es Sales-Push-Programme. 

Für 2011 kündigt die Mehrheit der Unternehmen gar die Erschließung neuer Märkte, 

die Erweiterung des Produktportfolios sowie Innovation Pushs an. Bei dieser Entwicklung 

hin zu expansiven Maßnahmen sieht die breite Mehrheit insbesondere 

das Vertriebscontrolling in einer Schlüsselrolle. 

In den Gruppenarbeitsrunden diskutierten die rund 80 Teilnehmer die Rolle 

des CFO-Bereichs beim Weg aus der Krise und die des Vertriebscontrollings als wesentlichem 

Wachstumstreiber. Besonderen Anklang fand dabei die Session zu Optimierungsansätzen 

im Working-Capital-Management internationaler Konzerne, in 

der hochkarätige Vertreter aus DAX-Konzernen wertvolle Aspekte zur Diskussion 

beitrugen. 

Das nächste CFO-Panel-Meeting findet am 25. November 2010 in Frankfurt am 

Main statt. Auch dann wird es wieder eine Session für internationale Konzernunternehmen 

geben. Informationen und Anmeldung unter: www.cfo-panel.de. 

Horváth-Controller-Kolleg 

In Kooperation mit der European Business 

School bietet Horváth & Partners 

das berufsbegleitende Zertifikatsprogramm 

zum Business Controller (EBS) 

an. Sechs fachliche Stufen decken das 

gesamte Controlling-Spektrum ab: 

Angefangen vom Aufbau über die Kosten- 

und Ergebnisrechnung, Planung, 

Investitionsrechnung bis hin zum Konzept 

der wertorientierten Unternehmenssteuerung. 

Die Wahlkollegstufe 

sechs gliedert sich in drei thematische 

Einheiten: 

Zielorientierte Kommunikation und 

Konfliktlösung für Controller (a), F&Eund 

Innovationscontrolling (b) sowie 

Beschaffungscontrolling (c). Alle Kollegstufen 

werden zweimal jährlich an- 

Controlling-Wissen für Aufsteiger und Einsteiger 

geboten und können unabhängig 

von der numerischen Reihenfolge 

und auch einzeln gebucht werden. 

Nach Durchlaufen aller Stufen innerhalb 

von 24 Monaten und bestandener 

Prüfung wird das Zertifikat 

zum Business Controller (EBS) 

verliehen. 

Kollegstufe 1 

29.09. – 01.10.2010 Berlin 

Kollegstufe 2 

27.10. – 29.10.2010 Stuttgart 

Kollegstufe 3 

24.11. – 26.11.2010 Stuttgart 

Kollegstufe 4 

12.10. – 14.10.2010 Düsseldorf 

21. und 22. September 2010 

24. Stuttgarter Controller-Forum 

Kunden undMarkt im Fokus 

Kollegstufe 5 

10.11. – 12.11.2010 Düsseldorf 

Kollegstufe 6, Option a 

08.12. – 10.12.2010 Berlin 

Kollegstufe 6, Option b 

14.09. – 16.09.2010 Stuttgart 

Kollegstufe 6, Option c 

27.10. – 29.10.2010 Berlin 

www.controller-kolleg.com 


Diána Ivicz 


Change Management & Training 

+49 711 66919-358 

training@horvath-partners.com 

Der Aufschwung ist greifbar. Unternehmen 

wenden sich wieder verstärkt den 

Kunden zu und beschäftigen sich mit der 

Frage, wie man den Markterfolg steigern 

kann. Top-Manager sind sich einig: Das 

geht nur mit Unterstützung des Controllings. 

Auf dem 24. Stuttgarter Controller- 

Forum am 21. und 22. September 2010 

im Haus der Wirtschaft in Stuttgart stehen 

daher zentrale Fragestellungen des 

Marketing- und Vertriebscontrollings im 

Mittelpunkt. 

Unter dem Titel „Kunden und Markt im 

Fokus ? mit Marketingcontrolling zum 

Erfolg“, befassen sich hochrangige Experten 

aus Wirtschaft und Verwaltung 

mit Best-Practice-Lösungen in der Marketing- 

und Vertriebssteuerung sowie 

mit Kunden- und Serviceorientierung. 

Die Referenten widmen sich Stand und 

Trend des Marketing- und Vertriebscontrollings, 

Anreizsystemen, Preismanagement, 

IT-Unterstützung und vielem 

mehr. 

Ein Spezialforum für öffentliche Verwaltung 

und Non-Profit-Organisationen 

ist speziell auf diese Belange ausgerichtet: 

Serviceorientierung in Kommunen, 

e-Government und EU-Richtlinien kommen 

hier genauso zur Sprache wie Campusmanagement, 

Controlling in Ministerien 

und Kundenorientierung in Stiftungen. 

Auch in diesem Jahr hat die Konferenz 

einen Länderschwerpunkt: Die 

Impressum 

Herausgeber: 

Deutschland: Horváth AG, 

Phoenixbau, Königstr. 5, 

70173 Stuttgart, 

+49 711 66919-0; 

Österreich: Horváth & Partner 

Management Consulting 

GmbH, Biberstr. 15, 

1010 Wien, +43 1 5127508-0; 

Schweiz: Horváth & Partner 

AG, Seefeldstr. 279A, 

8008 Zürich, +41 44 42123-00 

Verantwortlich für den Inhalt 

im Sinne des Pressegesetzes: 


Chefredaktion: Oliver Weber 

Redaktion: Katja Gagne 

Konzept, Realisierung und 

Gestaltung: Mandelkern 

Management & Kommunikation 

e.K. 

Projektleitung: Dr. Bernhard 

Dietz 

Golfstaaten. Fachliche wie kulturelle 

Aspekte stehen auf der Agenda. 

Den Kongress beschließt der Olympiasieger 

und Weltmeister Dr. Michael Gross 

mit seinem Vortrag „Unternehmen als 

Marke“. 

2. Dezember 2010 

12.Planungs- 

fachkonferenz in Köln 

Mit Planung und Budgetierung 

aktiv gestalten und zielgerichtet 

steuern: 

n Intelligentes Targetsetting und 

Strategiebezug 

n Kopplung mit dem Forecast 

und rollierende Steuerung 

n Reduzierung des Aufwands 

ohne Qualitätsverlust 

n Möglichkeiten einer flexiblen 

IT-Unterstützung 

n Gelungene Praxisbeispiele mit 

Best-Practice-Anspruch 

Bildnachweise: Achim Kukulies 

/ Corbis GmbH: Terra, Robert 

Llewellyn / Fotolia LLC: 

jmblog, redshinestudio, Ulrich 

Kammertöns/G. Pohl-Boskamp 

GmbH & Co. KG /Horváth AG / 

iStockphoto LP: clu, Thomas 

EyeDesign / Sebastian Drüen / 

Shutterstock Images LLC: Dominik 

Michálek, freelanceartist, 

marvellousworld, Monkey 

Business Images, Olly, place-to- 


Isabell Barthel 


Change Management & Training 

+49 711 66919-367 

konferenz@horvath-partners.com 

be, taraki /Walter Klein 

Copyright: © 2010 Horváth & 

Partners. Nachdruck und 

Verwendung nur mit Genehmigung. 

Kontakt: magazin@horvathpartners.com, 

+49 711 66919-19 

Hinweis: Redaktionelle Beiträge 

geben nicht unbedingt 

die Meinung des Herausgebers 

wieder. 

Terminplaner 

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