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Fokus Lieferketten- Sinfonie Optimierung und Steuerung von Supply-Chain-Netzwerken Einem großen Orchester eine perfekte Sinfonie zu entlocken, ist eine immense Herausforderung! Wer denkt, dass sich der Hörgenuss in einem Konzerthaus einstellt, sobald die versierten Musiker versammelt und die Notenblätter verteilt sind, der liegt falsch. Das Zusammenspiel der Streich-, Blas-, Zupf- und Schlaginstrumente gilt es so lange zu üben, bis die Klänge miteinander harmonieren und alle Musiker einem Takt folgen. Wenn es in Unternehmen darum geht, komplex organisierte Supply-Chain- Netzwerke bestmöglich zu „orchestrieren“ und so Leistungen zu optimieren, halten die Supply-Chain-Verantwortlichen den Taktstock in der Hand. Wichtig dabei ist, neben einzelnen Lieferketten, zum Beispiel zwischen Produzent und Kunde, auch unternehmensübergreifende Supply-Chain- Netzwerke im Blick zu behalten. Denn lineare Lieferketten entwickeln sich zunehmend zu weltumspannenden Netzwerken, die neuer Formen der Planung, Realisierung und Steuerung bedürfen. Ein genaue Analyse lohnt sich, denn das wirtschaftliche Potenzial, das in Verbesserungen des Managements von Supply-Chain-Netzwerken steckt, ist beträchtlich: In der Automobilindustrie liegt der Anteil der Logistikkosten zum Beispiel zwischen fünf und neun Prozent der Gesamtkosten, im Handel sogar zwischen fünfzehn und zwanzig Prozent. Maximale Variantenvielfalt bei minimalem Lagerbestand Nicht nur die Supply-Chain-Kosten innerhalb der einzelnen Branchen variieren, auch bei der Betrachtung der Reifegrade von Netzwerken lassen sich Unterschiede ausmachen. In einigen Branchen sind die Netzwerkaktivitäten recht ausgereift — was sich nicht zuletzt auf die spezifischen Produkte, die Produktionsanforderungen sowie die organisatorischen Markt- und Rahmenbedingungen zurückführen lässt. Die starke Zunahme der Variantenvielfalt hat zum Beispiel in der Automobilbranche die Notwendigkeit geschaffen, die Steuerung der Montageanlieferung entsprechend anzupassen. Beispiel Lenkräder: Unterschiedliche Ausstattungslinien, Farben, Ländervarianten und optionale Extras führen zu einer Fülle unterschiedlicher Lenkradtypen. Der Herausforderung, alle Varianten für die Montage möglichst platz- und kostensparend bereitzustellen, begegnete die Automobilbranche mit der Entwicklung von innovativen Anlieferprozessen. Die Anlieferung der Bauteile in der exakten Reihenfolge der Montage, die Just-in-Sequence-Lieferung, führt zu einer Steigerung der Produktivität und zu einer Flexibilisierung des Produktionsprozesses. Bei der Montage stehen mehr Produktvarianten zur Verfügung, ohne dabei mehr Bereitstellfläche an der Produktionslinie in Anspruch zu nehmen. Auch in der Konsumgüterindustrie ist das Thema Kooperation über die gesamte Supply Chain bereits weit gediehen. Die vom Verbraucher erwartete Produktvielfalt verlangt auch hier eine engverzahnte Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Logistikpartnern und Händlern. Die Herausforderung Die Supply-Chain- Verantwortlichen halten den Taktstock in der Hand. besteht darin, die Warenströme so zu steuern, dass die Anlieferprozesse inklusive der anschließenden Warenverräumung so schnell und effizient wie möglich ablaufen. Dazu wurden unterschiedliche Konzepte der Beschaffungslogistik entwickelt. Neben der Direktlieferung von den Herstellern zu den Händlern haben sich zum Beispiel verschiedene Formen des Cross-Docking durchgesetzt. Das Prinzip: Die Hersteller liefern ihre Waren bereits empfängerbezogen vorkommissioniert an ein Zentral- oder Regionallager. Dort werden die angelieferten Paletten nicht eingelagert, sondern direkt umgeschlagen und an die Filialen verteilt. Durch die Vorkommissionierung werden aufwendige Handlingprozesse vermieden, und der Lagerbestand in Zwischenlagern lässt sich bei einer gesteigerten Liefertreue deutlich reduzieren. Die gesamte Lieferkette von der Produktion bis zur Distribution wird flexibilisiert, und alle Mitglieder des Supply- Chain-Netzwerks können besser auf die Dynamik der Märkte reagieren. Nachholbedarf in Sachen Flexibilität und Kooperation besteht derzeit beispielsweise noch in den Beschaffungs- und 22 23 Fokus
Fokus T A L K 24 Produktionsnetzwerken der Pharmaindustrie, deren Supply- Chain-Strukturen eher auf hohe Volumina bei wenigen unterschiedlichen Produkten ausgelegt sind. Folglich stehen noch isolierte Optimierungen einzelner Wertschöpfungsprozesse im Vordergrund. Der zunehmende Wettbewerb, neue Anwendungsfelder, das Entstehen neuer Märkte und eine zunehmende Differenzierung der Produkte werden aber in Zukunft auch hier neue Anforderungen an die bestehenden Strukturen stellen. Gut gesteuert ist halb gewonnen Doch wie lässt sich ein solcher Optimierungsprozess am besten umsetzen und dauerhaft implementieren? Jeder Ansatz innerhalb eines komplexen Netzwerks wird erfolglos bleiben, wenn bei der Planung und Organisation nicht alle Mitglieder der Supply Chain in ein durchgängiges Konzept eingebunden sind. Ein wichtiger Schritt ist daher die Etablierung eines geeigneten Steuerungssystems. Wegen der Komplexität und der Mehrdimensionalität der Supply Chain kann hier nicht auf „Patentlösungen“ zurückgegriffen werden. Die Individualität jeder Wertschöpfungskette verlangt, die spezifischen Kriterien und Anforderungen der einzelnen Supply-Chain-Mitglieder zu berücksichtigen und einen entsprechenden Kennzahlenkatalog zusammenzustellen. Für eine umfassende Abbildung der Lieferkette greift die ausschließliche Konzentration auf rein finanzielle Kennzahlen dabei eindeutig zu kurz. Von den grundlegenden Dimensionen Kosten, Zeit und Qualität sind weitere kritische Erfolgsgrößen wie Liefertreue und Kundenzufriedenheit abzuleiten. Die kritischen Erfolgsgrößen dienen nicht nur der Überprüfung der Netzwerkleistung, sondern auch der Definition der Rahmenbedingungen für die Zusammenarbeit der Netzwerkpartner. In den so genannten Service Level Agreements werden die Leistungsbeziehungen wie etwa Leistungsumfang und Schnelligkeit der Bearbeitung vereinbart. Die Bedeutung der einzelnen Faktoren, die in einem Service Level Agreement festgeschrieben werden, variiert je nach Produkt und zuständiger Abteilung. Für den After-Sales-Service ist beispielsweise die Durchlaufzeit vom Ausfall des Produkts bis zu dem Zeitpunkt, an dem der Austausch- oder Reparaturartikel beim Kunden zur Verfügung steht, besonders wichtig. Für den Hersteller hat diese Kennzahl direkten Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und damit auch auf die Umsatzentwicklung. Zur Leistungsmotivation des Dienstleistungspartners sollte die Effizient und flexibel Das Management von Supply-Chain-Netzwerken gleicht manchmal der Quadratur des Kreises: Die Produkte sollen immer hochwertiger, variantenreicher und flexibler ver- fügbar sein – die Kosten der gesamten Wertschöpfungskette dabei aber so gering wie möglich gehalten werden. Wie Unternehmen diesen konträren Anforderungen in der Praxis begegnen können, verraten im Interview Christian Daxböck, Principal und Verantwortlicher für das Business Segment Supply Chain Management, Operations und Einkauf bei Horváth & Partners, und Jochen Kröber, Senior Project Manager. Einhaltung der Durchlaufzeiten incentiviert werden, damit beide Kooperationspartner gleichermaßen vom Geschäftserfolg profitieren. Grundlage einer gelingenden Kooperation ist das Bewusstsein aller Beteiligten, dass es sich aus eigenem wirtschaftlichem Interesse lohnt, partnerschaftliche Beziehungen zu pflegen und in das Netzwerk zu investieren. Die Schaffung von Vertrauen und Verlässlichkeit ist daher der entscheidende Schlüssel zum Netzwerk-Erfolg. Das große Ganze im Blick Wie erfolgreich die Mitglieder des Supply-Chain-Netzwerks zusammenarbeiten, also „im Takt“ spielen, zeigt sich daran, inwieweit die definierten Ziele erreicht wurden: Sind die Kunden zufrieden? Wurden die Umsatzziele erreicht? Wurde die Komplexität der Prozesse möglichst gering gehalten? Konnten die Prozesskosten minimiert werden? Diese vier Fragen gilt es nach der Implementierung eines integrierten Steuerungssystems nicht nur einmal zu beantworten. Die Steuerung eines komplexen Netzwerks ist ein dauernder Prozess. Ohne eine permanente Analyse des Ist-Zustandes kann nicht schnell und zielsicher auf Veränderungen reagiert werden. Genau wie ein Dirigent muss der Experte, der ein Supply- TPA: Was ist die größte Herausforderung beim Management eines Supply- Chain-Netzwerks? Daxböck: Bei Supply- Chain-Netzwerken handelt es sich meist um sehr komplexe Strukturen, die entsprechend schwer zu überblicken sind. Will man Prozesse nachhaltig optimieren, ist es wichtig, das große Ganze im Blick zu behalten – also sowohl die internen als auch die überbetrieblichen Einheiten des Netzwerks. Da kein Netzwerk dem anderen gleicht, gibt es keine Patentlösungen für die Steuerung. Eine den individuellen Bedürfnissen angepasste, integrierte und nachhaltige Steuerung zu etablieren und zu implementieren, ist aber für ein professionellesNetzwerkmanagement unerlässlich – und daher eine der größten Herausforderungen innerhalb eines Supply-Chain-Netzwerks. TPA: Wie kann man dieser Netzwerkkomplexität Herr werden? Kröber: Ein probates Verfahren ist die Segmentierung der Supply Chain. Dabei wird die Lieferkette anhand von Serviceanforderungen, Nachfragemustern oder Produkteigenschaften in Segmente eingeteilt und differenziert ausgerichtet. Diese Differenzierung stellt sicher, dass die tatsächlichen Anforderungen, wie Flexibilität oder Liefergeschwindigkeit, erfüllt werden und gleichzeitig für jedes Segment minimale Kosten anfallen. Die Ausrichtung an einzelnen Segmenten verbessert nicht nur die gesamte Supply-Chain-Leistung, sondern Chain-Netzwerk steuert, immer das große Ganze im Blick behalten. Was für den Dirigenten Taktstock und Noten, ist dabei für den Verantwortlichen der Lieferkette ein effektives und effizientes Steuerungssystem. Dieses hilft nicht nur, sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu sichern, indem schneller auf Kundenwünsche und Marktdynamiken reagiert werden kann. Über die Erhöhung der Wirtschaftlichkeit innerhalb der Wertschöpfungskette ist es auch ein Instrument zur Steigerung der Profitabilität, der Reduzierung der Kapitalbindung und damit letztlich ein wichtiger Stellhebel für den Unternehmenserfolg. reduziert auch den Planungsund Steuerungsaufwand sowie die Gemeinkosten. Unterm Strich sind so Einsparungen bis zu 25 Prozent möglich. TPA: In welchen Bereichen kommt die Segmentierung zum Einsatz? Kröber: Die Supply-Chain- Segmentierung ist immer dann nutzbringend, wenn unterschiedliche Kundengruppen oder Distributionskanäle zu bedienen sind. Nehmen wir als Beispiel ein produzierendes Unternehmen, das Industrie- und Handelskunden bedient. Im Industriegeschäft sind meist größere Volumen in planbaren Liefermengen abzuwickeln, im Handelsgeschäft dagegen meist kleinere Volumen in einem engeren Zeitrahmen zu bedienen. Die Segmentierung liefert die Methode, um für Industrie- und Handelskunden, für bestimmte Produktgruppen oder über alle Phasen des Produktlebenszyklus hinweg die am besten geeigneten Strukturen und Prozesse auszuwählen und das Zusammenspiel zu gewährleisten. Daxböck: Die Ausrichtung der Supply Chain orientiert sich sehr stark an den heterogenen Produktund Kundenanforderungen, die den Grad der Segmentierung bestimmen. Ziel ist es, für jedes Produkt bzw. für Produktgruppen ein Optimum der Wechselbeziehungen zwischen Kosten, Service und Bestand zu erzielen. Damit ist die Basis für eine nachhaltige und differenzierte Steuerung der Supply Chain gelegt. Fokus 25
Seite 1 und 2: Ursula Donn Unter dem Titel „WIN
Seite 3 und 4: News 4 NEWS B U C H T I P P Kostenr
Seite 5 und 6: Titel 8 Neue Käufertrends und neue
Seite 7 und 8: Wissenschaftsforum 12 Das Netzwerkz
Seite 9 und 10: Studien aktuell 16 Operational Exce
Seite 11: Projekte & Profile 20 Voraussetzung

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